PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI) …1.4 Planificación del Desarrollo 8 1.5...

Consultores Financieros Internacionales, S.A. Avenida República del Uruguay, No. 2302, Colonia Tepeyac

Tegucigalpa, M.D.C., Honduras. Tel.: (504) 232-1039Telefax: (504) 239-3107. E-mail: [email protected]

Documento Final, presentado a la Secretaría de Gobernación y Justicia, mediante Contrato de Servicios

de Consultoría No. FC-0006, para la Elaboración de Diagnóstico y Formulación de Planes de Asistencia

Técnica Municipal (PATMUNI´s)

PLAN DE ASISTENCIA TPLAN DE ASISTENCIA TÉÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI)CNICA MUNICIPAL (PATMUNI)INTIBUCINTIBUCÁÁ, DEPARTAMENTO DE INTIBUC, DEPARTAMENTO DE INTIBUCÁÁ

Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Préstamo BID No. 1478/SF-HO

Tegucigalpa, M.D.C., 14 de Noviembre de 2005Honduras, C.A.

PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL INTIBUCA, INTIBUCA

CONTENIDO

PRESENTACION, METODOLOGIA Y VALIDACION I-IV Acta de Concertación y Validación

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I CONTEXTO Y RESUMEN DEL DIAGNOSTICO 2

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2 1.1 Análisis del Municipio 21.2 Aspectos Administrativos 3 1.3 Mejora de la Administración y Finanzas 4 1.4 Planificación del Desarrollo 8 1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia 9

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 10 3. Desarrollo Social Incluyente 11 4. Desarrollo Ambiental Sustentable 12

Resumen de Fortalezas y Debilidades 14 Fortalezas 14 Debilidades 16

CAPITULO II ESTRATEGIA GLOBAL Y CONTENIDO DEL PLAN DE ASISTENCIA TECNICA 20

I. Estrategia Global 20 1.1 Antecedentes 20 1.2 Aspectos Metodológicos 20 1.3 Objetivos del Plan 21 1.4 Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales 21 1.5 Áreas de Intervención Propuestas 21

II. Descripción de los Componentes del Plan 22 2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad

(Componente 1) 22 2.2 Mejoramiento de los Sistemas de Administración Financiera (Componente 2) 26 2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo Municipal (Componente 3) 31 2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia (Componente 4) 35 2.5 Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible

(Componente 5) 37 2.6 Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos

(Componente 6) 40 2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental de la Municipalidad (Componente 7) 43

III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica 48 Diagrama de Ejecución y de Monitoreo de la Asistencia Técnica por Fases 50

IV. Marco Lógico e Indicadores de Desempeño Municipal 54

DOCUMENTO FINAL PATMUNI DE INTIBUCÁ, INTIBUCÁ COFINSA

I

PPPRRREEESSSEEENNNTTTAAACCCIIIÓÓÓNNN,,, MMMEEETTTOOODDDOOOLLLOOOGGGÍÍÍAAA YYY VVVAAALLLIIIDDDAAACCCIIIÓÓÓNNN

Consultores Financieros Internacionales S.A. (COFINSA), ha venido impulsando programas, proyectos y políticas de desarrollo municipal, a través de asistencia técnica; capacitaciones; consultorías; estudios y libros publicados, desde su fundación en agosto de 1978. Durante 1981, COFINSA, proporcionó Consultoría a la Presidencia del Consejo Metropolitano del Distrito Central, para implementar una estrategia de desarrollo urbano, asociado a los programas de vivienda de la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos de América (RHUDO/USAID).

Posteriormente, mediante contratos, con donaciones del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Fondo de Naciones Unidas para Actividades de Población (FNUAP) y la Agencia Internacional para el Desarrollo del Gobierno de los Estados Unidos de América (USAID), COFINSA, proporcionó consultoría al Congreso Nacional de la República, de 1986 a 1992, para la fundamentación técnica de la legislación requerida en la planificación y el financiamiento del desarrollo, incluyendo la Ley de Municipalidades, aprobada por Decreto No. 134-1990, en base al Proyecto elaborado por COFINSA.

Durante 1990, mediante contrato suscrito con la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), COFINSA, brindó asistencia técnica y capacitación a las Municipalidades de La Ceiba, Tela, Siguatepeque, Comayagua y Choluteca, a fin de mejorar su administración municipal, capacidad financiera, sistemas de catastro y su eficiencia en la planificación estratégica y en la prestación de servicios públicos.

Quince años después, en el marco del Programa de Descentralización y Desarrollo Local (PRODDEL) y el Préstamo BID No. 1478/SF-HO, Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II, el Contrato de Servicios de Consultoría No. FC-0006, suscrito entre COFINSA y la Secretaría de Gobernación y Justicia, para la Elaboración de Diagnóstico Institucional Municipal y Formulación de Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI´s) en los Municipios de Comayagua, La Libertad y Siguatepeque, departamento de Comayagua; El Progreso y Santa Rita, departamento de Yoro; Intibucá, departamento de Intibucá y Santa Bárbara, departamento de Santa Bárbara, que integran el Paquete No. 3, nos ha permitido llevar nuestras investigaciones a la práctica, a fin de promover en esas Municipalidades:

1. El Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2. El Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 3. El Desarrollo Social Incluyente 4. El Desarrollo Ambiental Sustentable

MMMEEETTTOOODDDOOOLLLOOOGGGÍÍÍAAA

En ese contexto, la metodología para la preparación de los Diagnósticos y Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s), se estableció como un proceso vinculado (Diagnóstico-PATMUNI’s), que permitió asegurar el logro del objetivo general de la consultoría de diseñar la asistencia técnica y la capacitación apropiada de las municipalidades, especialmente en el campo institucional, financiero/administrativo, planificación estratégica, gobernabilidad y transparencia, innovación de alternativas económicas y la mejora de los servicios públicos municipales y de la capacidad de gestión ambiental y de riesgos de acuerdo con los términos de referencia.


II

La metodología utilizada en el desarrollo y los instrumentos de investigación diseñados, fueron presentados por COFINSA en el Taller inicial organizado por la Secretaría de Gobernación y Justicia el 1 de junio de 2005 siguiendo las siguientes fases y procesos:

11.. FFaassee PPrreeppaarraattoorriiaa

Esta fase preliminar aplicable al proceso integral diagnóstico-recomendaciones, comprendió la inducción y el entendimiento del objetivo general de la consultoría y del contexto programático y políticas de la misma, a efecto de establecer las líneas de acción vinculadas para las actividades de investigación, hallazgos y recomendaciones.

Dentro del mismo propósito, esta fase, analizando el autodiagnóstico de la municipalidad, elaborado por los Alcaldes, permitió conocer los alcances y propósitos de la consultoría y su ubicación dentro de los instrumentos y los espacios o campos de investigación, que sirvan para precisar la situación actual de las municipalidades, identificando en forma sistemática las fortalezas y debilidades en cuanto a:

a) Capacidades y competencias administrativas para hacer frente y aprovechar las políticas y estrategias de la descentralización,

b) Incrementar la capacidad para generar recursos adicionales c) Comparar los hallazgos entre el grupo de municipios de los paquetes 3 y 5 a

cargo de COFINSA.

22.. FFaassee ddee LLeevvaannttaammiieennttoo ddee llaa IInnffoorrmmaacciióónn

a) Revisión del contenido y prueba de los instrumentos básicos de diagnósticos (8 boletas), a efecto de precisar las áreas y puntos de Interés en la investigación y de focalizar debilidades y problemas en las siguientes boletas:

• Boleta 1. Análisis del Municipio• Boleta 2. Análisis de los Aspectos Administrativos de la Municipalidad • Boleta 3. Mejora de la Administración y Finanzas • Boleta 4. Planificación del Desarrollo • Boleta 5. Gobernabilidad Local y Transparencia • Boleta 6. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible • Boleta 7. Desarrollo Social Incluyente • Boleta 8. Desarrollo Ambiental Sostenible

b) Levantamiento de la información de las boletas, mediante visitas a las municipalidades efectuadas en los meses de junio y julio de 2005.

33.. PPrroocceessooss CCoommpplleemmeennttaarriiooss ddee IInnvveessttiiggaacciióónn

La información de las boletas fue confirmada o complementada mediante:

a) Observación, b) Entrevistas, c) Consultas, d) Levantamiento de información externa en otras fuentes institucionales

secundarias


III

44.. EEllaabboorraacciióónn PPrreelliimmiinnaarr ddee DDiiaaggnnóóssttiiccoo yy CCuuaaddrroo ddee NNeecceessiiddaaddeess ddeeAAssiisstteenncciiaa TTééccnniiccaa yy CCaappaacciittaacciióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss..

El diagnóstico preliminar institucional y financiero, fue el primer producto del análisis de la información levantada en las boletas y su relación con otras fuentes de información, destacando en éste proceso los comentarios, observaciones, problemas focales o necesidades de intervención en el marco de los lineamientos de los términos de referencia de la consultoría.

Conjuntamente con el cuadro de necesidades de asistencia técnica, el diagnóstico preliminar resaltó los puntos de interés y los problemas para establecer las alternativas de solución a través de los PATMUNI’s.

55.. CCoonncceerrttaacciióónn ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo ccoonn llaass MMuunniicciippaalliiddaaddeess yy RReevviissiióónn yyVVaalliiddaacciióónn ddee llooss AAuuttooddiiaaggnnóóssttiiccooss

Esta actividad tuvo como propósito fundamental, validar los hallazgos y determinar la consistencia y armonía del autodiagnóstico elaborado por las propias autoridades municipales y el resultado de la investigación realizada por COFINSA.

Esta concordancia, aplicando políticas de concertación, participación y validación a lo largo del proceso, facilitó la definición de acuerdos y compromisos para apoyar las recomendaciones de los PATMUNI’s dentro de una consultoría participativa con las autoridades municipales.

Por ello, la revisión y validación de los autodiagnósticos, permitió determinar la consistencia y coincidencia de estos instrumentos con la información obtenida en el levantamiento por boletas (diagnóstico preliminar) y por otros procesos complementarios y sobre lo cual se preparó el documento Análisis Comparativo de la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal (Autodiagnóstico y las 8 Boletas Utilizadas por COFINSA como instrumentos de investigación), presentado como anexo en el documento final, Diagnóstico Institucional y Financiero.

66.. PPrreesseennttaacciióónn ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo IInnssttiittuucciioonnaall yy FFiinnaanncciieerroo VVaalliiddaaddoo yyCCoonncceerrttaaddoo ccoonn llaass MMuunniicciippaalliiddaaddeess

Una vez alcanzada la validación de los diagnósticos con las autoridades municipales se procedió a la elaboración final y entrega del Diagnóstico Institucional y Financiero por municipalidad. Este documento consignado como el primer producto de la consultoría, fue presentado el 14 de septiembre de 2005.

Este diagnóstico detalló hallazgos y datos, que en forma precisa y clara, permitieron establecer fortalezas, debilidades, problemas y conclusiones en cada área estratégica de intervención.

77.. DDiisseeññoo ddee llooss PPllaanneess ddee AAssiisstteenncciiaa TTééccnniiccaa MMuunniicciippaall ((PPAATTMMUUNNII’’ss))..

El PATMUNI, es el instrumento fundamental de la consultoría, por tal razón para su diseño en el marco de áreas específicas de intervención y de metas generales y particulares que se detallan en los términos de referencia, fue elaborado a partir de los señalamientos de fortalezas y debilidades que temáticamente fueron precisadas en el diagnóstico institucional y financiero. El borrador del Documento del PATMUNI diseñado


IV

con sus indicadores y metas, fue el segundo producto de la consultoría que COFINSA entregó el 14 de octubre de 2005.

La fortaleza de este diseño radica precisamente en el establecimiento de un marco lógico, que determine recomendaciones partiendo de la identificación de los problemas como punto de partida, alineándolos con la determinación de metas y objetivos para sustentar y justificar las recomendaciones de alternativas de solución.

88.. CCoonncceerrttaacciióónn ddee RReessuullttaaddooss ddeell DDiiaaggnnóóssttiiccoo yy eell PPAATTMMUUNNIIFFoorrmmuullaaddoo ccoonn llaass AAuuttoorriiddaaddeess MMuunniicciippaalleess..

Los diagnósticos y los PATMUNIS, diseñados dentro de una consultoría participativa con las autoridades municipales, plantean la necesidad de un enfoque integrado de transparencia y gobernabilidad, para reducir la vulnerabilidad ecológica y social de esos municipios, reforzando la descentralización de funciones y las facultades gubernamentales, con la participación de la sociedad civil a través de los Consejos de Desarrollo Municipal (CDM).

Para concertar y validar la propuesta y lograr la aceptación y el compromiso de la Municipalidad de Intibucá, departamento de Intibucá, COFINSA, realizó una presentación en Power Point del Diagnóstico y PATMUNI elaborado, a la Corporación Municipal y sociedad civil, el día jueves 20 de octubre de 2005 de 8:30 a 11:30 a.m.

AAAGGGRRRAAADDDEEECCCIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO YYY VVVAAALLLIIIDDDAAACCCIIIÓÓÓNNN

Para la elaboración del Diagnóstico y el diseño del PATMUNI, COFINSA agradece la valiosa cooperación recibida de las autoridades, funcionarios municipales y representantes de la sociedad civil de Inticubá, departamento de Intibucá. Este agradecimiento es extensivo también, para los funcionarios, especialistas y supervisores de la Secretaría de Gobernación y Justicia, que revisaron los borradores del estudio y a los funcionarios y especialistas del BID, USAID y otros cooperantes internacionales, que proporcionaron información relevante a la Consultoría.

El documento final del PATMUNI que estamos presentando, contiene la Estrategia Global del Plan de Asistencia Técnica; la Descripción de sus Componentes; Fases de Implementación; Marco Lógico y propuesta de Indicadores y Metas del PATMUNI

Como evidencia escrita de la concertación y validación de los resultados del Diagnóstico y el PATMUNI, se adjunta el Acta, suscrita en la ciudad de Intibucá, departamento de Intibucá, el jueves 20 de octubre de 2005, por el Alcalde Municipal; Secretario Municipal; 3 Regidores; Catastro Municipal; Contador Municipal; el Jefe de Control Tributario; Auditor Interno; la Directora de Justicia Municipal; la Tesorera Municipal y varios representantes de Patronatos y Sociedad Civil.

DOCUMENTO FINAL PATMUNI DE INTIBUCA, INTIBUCA COFINSA

1

INTRODUCCIÓN

La municipalidad de Intibucá, es uno de los 38 municipios y un grupo de municipios asociados, seleccionados por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II, dentro del componente de Gestión Municipal y Local, que tiene como objetivo mejorar la capacidad financiera e institucional de los Gobiernos Municipales. Mediante éste programa, se identificó la necesidad de elaborar Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s), a través de cuya ejecución se logre fortalecer a los gobiernos locales, condición indispensable para promover la descentralización y así poder impulsar las estrategias regionales de combate a la pobreza, de acuerdo a las 4 áreas de intervención de los PATMUNI’s, según las necesidades reales determinadas en el Diagnóstico Institucional y Financiero elaborado por COFINSA.

El presente documento está dividido en dos capítulos y cuatro secciones:

Capítulo I. Contexto y Resumen del Diagnóstico, que contiene un resumen ejecutivo del diagnóstico detallado elaborado para la priorización de las acciones necesarias. En el mismo, se recapitulan las fortalezas y debilidades detectadas por área, que sirven de base para identificar las necesidades de fortalecimiento institucional mediante capacitación y apoyo técnico para garantizar la sostenibilidad y el mejoramiento de la gestión municipal.

Capítulo II. Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica.

1. Estrategia Global

2. Descripción de los Componentes, habiéndose identificado siete componentes, incluyendo el de gobernabilidad y transparencia que se está ejecutando con GTAG/USAID.

2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad

2.2 Mejoramiento de los Sistemas de Administración Financiero

2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo Municipal

2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia

2.5 Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible

2.6 Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos .

2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad

3. Fases de implementación del Plan de Asistencia Técnica

4. Marco Lógico e Indicadores de Desarrollo Municipal


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CAPITULO I

CONTEXTO Y RESUMEN DEL DIAGNOSTICO

A efecto de ordenar las conclusiones del diagnóstico, se han tomado las áreas específicas indicadas en los Términos de Referencia de la presente consultoría:

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno, que contempla principalmente el mejoramiento de la administración y finanzas; 2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible; 3. Desarrollo Social Incluyente y 4. Desarrollo Ambiental Sustentable.

Dentro de cada área se resumen los diferentes aspectos concernientes a la capacidad institucional y financiera de la municipalidad.

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

1.1 Análisis del municipio

El Municipio de Intibucá es categoría C y está situado en la parte central de la cordillera de Opalazo. En el recuento de población de 1791 aparece como cabecera de Curato y en 1866, año de su fundación, era un municipio de Gracias, habiendo pasado en 1883 al Departamento de Intibucá. Sobre el origen de su nombre no se tienen datos y la feria patronal es el 15 de enero de cada año, día dedicado al Señor de Esquipulas.

Su extensión territorial es de 537 kilómetros cuadrados y, debido a que está ubicado en una zona alta equivalente a 1.980 metros sobre el nivel del mar, posee un clima fresco durante todo el año, con temperaturas que oscilan entre 15 y 18 grados centígrados.

La subdivisión geográfica es indicativa de que el Municipio de Intibucá cuenta con el casco urbano, 20 aldeas y 125 caseríos.

En el término municipal existe presencia institucional de varias organizaciones públicas, privadas, profesionales, de proyección social y ONG’s, aunque muchas de ellas tienden a lograr los mismos objetivos. Es por ello que se vuelve necesario establecer adecuados mecanismos de coordinación interinstitucional como una forma de garantizar la racionalización de esfuerzos.

Para el presente año del 2005 las cifras de población reflejan un estimado total de 45.908 habitantes, de los cuales 14.186 se encuentran en el área urbana y 31.722 en el área rural. De este modo, el municipio sigue siendo eminentemente rural, considerando que la proporción de la población rural entre los años 1988 y 2005 se mantuvo alrededor del 70%.

Las principales actividades económicas del municipio son de tipo agrícola y, en menor proporción, la ganadería y actividades comerciales. La producción agrícola se concentra, en gran medida, en el área rural, prevaleciendo el desarrollo de actividades relativas al cultivo de maíz, fríjol, y, en menor escala, algunas hortalizas y papa. A pesar de existir condiciones apropiadas para incrementar significativamente los volúmenes de producción,


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no se otorga el necesario apoyo financiero y de comercialización, ni se conceden otro tipo de incentivos que estimulen la actividad productiva general del municipio.

En materia social, se han logrado avances importantes en educación y salud, pues se ha reducido significativamente la proporción de la población con ningún nivel educativo y se cuenta con algunos centros de salud y el apoyo de médicos cubanos, al igual que de la Secretaría de Salud mediante un programa de prevención y control. Sin embargo, siguen prevaleciendo cifras elevadas de mortalidad y desnutrición infantil e indicadores negativos en cuanto a centros de salud, analfabetismo y número de centros educativos en todos los niveles.

En materia de saneamiento básico, los sistemas de agua potable presentan serios problemas de purificación, lo que, en definitiva, agrava los problemas de salud. Por otro lado, el servicio de alcantarillado sanitario es deficiente, ya que un 27% de las viviendas no tiene y un 33% posee inodoro conectado a pozo séptico, ni tampoco se brinda el servicio de tren de aseo, considerando que casi el 60% de las viviendas utiliza la quema o entierra la basura.

1.2 Aspectos administrativos

a) Estructura organizativa.

Fue opinión bastante aceptada que la funcionalidad del organigrama posibilita una integración de los diferentes departamentos, permitiendo fluidez en las relaciones internas y que las líneas de mando están plenamente definidas y se respetan. Sin embargo, no está bien clara la asignación de funciones para la realización de importantes actividades en el área de programación de proyectos y elaboración e implementación de los planes operativos y planes de inversión de corto y mediano plazo.

La municipalidad de Intibucá no cuenta con un Manual de Organización y Funciones que defina claramente las responsabilidades de cada una de las unidades operativas, así como el perfil de los puestos de funcionarios y empleados y una descripción de las tareas y funciones de cada puesto. Tampoco cuenta con un Manual de Procedimientos que especifique los diferentes procesos operativos y las relaciones internas y de coordinación que deben existir entre las diferentes unidades.

La cantidad de recursos humanos de que dispone la municipalidad se encuentra dentro de límites prudentes y razonables, tienen una calificación adecuada y ha prevalecido la estabilidad laboral, por lo que los esfuerzos realizados en materia de capacitación han tenido un impacto positivo en el desarrollo de las actividades correspondientes a las diferentes unidades operativas.

b) Funcionamiento de los procesos administrativos.

El sistema administrativo financiero de la municipalidad de Intibucá funciona sobre la base del programa diseñado por parte de FUNDEMUN el SIIM (Sistema Integrado de Información Municipal) que contiene los módulos de Catastro, Contabilidad, Presupuesto y Tesorería el cual se desarrolló utilizando Fox Pro para Windows con bases de datos genéricas (DBF). La municipalidad no cuenta con los programas FUENTES utilizando solamente los programas COMPILADOS, lo que genera una eterna dependencia de la municipalidad con el propietario


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de los programas FUENTES cuando se presentan problemas de mal funcionamiento del programa o ampliación de opciones en el mismo.

Las bases de datos son resguardadas por el sistema de Back up para restablecerlas si existiera alguna incongruencia de datos, este procedimiento es realizado por el departamento de computo en forma regular.

La información del sistema de catastro ha sido introducida mediante levantamientos catastrales efectuados por la Municipalidad existiendo 1,908 predios urbanos y 2,907 rurales, y su actualización está en red con el sistema de Control Tributario permitiendo en tiempo real (en línea) digitar datos en el departamento de catastro para que en forma simultanea se actualice la base de datos en Control Tributario (sistema multiusuario).

No obstante lo anterior, se requiere contar con un programa computarizado que posibilite un control de los contribuyentes por cada uno de los impuestos y servicios, lo cual permitirá mejorar los niveles de recaudación y cobro y, por consiguiente, los índices de rendimiento tributario.

Con respecto a los reglamentos básicos, la municipalidad tiene un plan de arbitrios, reglamento interno, reglamento de juez de policía, de viáticos, de corporación municipal, de mercados, cementerio y obras públicas, de participación ciudadana y de desarrollo urbano, los cuales representan un poco mas del 85% de la reglamentación indispensable. Sin embargo, el problema que se suscita está referido a su grado de aplicabilidad, pues de acuerdo con los resultados de la investigación contenidos en las boletas, se concluyó que los reglamentos de viáticos y de corporación municipal se aplican en menos del 50%, en tanto que los demás son aplicados en un 75% o un poco más. Debe agregarse que como el mercado se quemó el 25 de diciembre del año 2004, está en suspenso su aplicación.

Sobre el universo de contribuyentes, se estima que los registros actuales engloban una proporción que oscila entre el 60% y el 90%, por lo que sería conveniente profundizar en el análisis de esta importante cuestión para implementar acciones que conduzcan al logro de un registro óptimo.

En materia de control de cobranzas, la proporción del vencimiento acumulado se ubica en un porcentaje mayor al 30% pero menor al 50%, concentrándose la mora en el impuesto de bienes inmuebles.

Por otra parte, se aplican procesos financieros de auditoria interna, pero no de auditoria externa.

1.3 Mejora de la Administración y Finanzas

a) Análisis de la estructura de los ingresos.

En el período 2002-2004 la participación de los ingresos corrientes en el total de ingresos, mostró una tendencia fluctuante que implicó llevar esta participación del 53% en el 2002 al 41% en el 2003 y al 50% en el 2004.

Es destacable la importancia de los impuestos de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios, los que conjuntamente mostraron una evolución fluctuante pero de un aumento


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significativo en el 2004, al ascender a 48% de los ingresos tributarios y 37% de los ingresos corrientes. El promedio anual en todo el período fue de 40% en relación a los ingresos tributarios y 34% con respecto a los ingresos corrientes.

En cuanto a los demás tributos, sobresalen las tasas por servicios y los derechos, los que también mostraron una trayectoria fluctuante que al final se tradujo en una participación promedio, durante el período, del 23% dentro de los ingresos tributarios.

A nivel individual, los impuestos de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios, mostraron un alto crecimiento en el 2004: 70% y 15%, respectivamente, como consecuencia de acciones especiales relativas a la emisión masiva de avisos de cobro y de requerimientos especialmente dirigidos a los grandes contribuyentes. En el caso del impuesto de industria, comercio y servicios surgieron problemas en el área rural, pues se han venido utilizando conserjes para realizar tales labores sin obtener resultados satisfactorios, y aún cuando los alcaldes auxiliares han brindado un decidido apoyo, existió una clara renuencia de muchos contribuyentes, argumentando que la municipalidad ha incumplido promesas en la realización de ciertas obras.

Por su parte, el fuerte aumento de los ingresos no tributarios en el 2004 fue consecuencia directa de un mejoramiento significativo en el cobro de intereses, multas administrativas y el pago de rezagos atinentes especialmente a la mora por concepto de servicios.

En cuanto a los ingresos de capital, solamente la transferencia del 5% proporcionada por el gobierno muestra estabilidad en su comportamiento, la que se refleja en aumentos graduales observados en el trienio. Los demás componentes tienen una evolución errática.

b) Estructura de los Gastos.

La composición del gasto total no es el reflejo de una estructura definida inherente a los diferentes conceptos que la integran. En efecto, mientras que en el 2002 los gastos de funcionamiento representaron un 56% de los gastos totales, en los años 2003 y 2004 fueron los gastos de capital los que repuntaron su participación, con proporciones equivalentes a 65% y 57%, respectivamente. Esto se debe fundamentalmente a la ausencia de políticas claramente definidas enmarcadas en programas de desarrollo municipal que contemplen una adecuada orientación de los gastos corrientes en función de criterios de racionalización, así como del destino de los gastos de capital hacia inversiones priorizadas de alto impacto social.

Por su parte, el aumento en los gastos de capital fue producto de la mayor cantidad de obras de desarrollo comunitario realizadas por la municipalidad, especialmente en el año 2003.

c) Análisis del Endeudamiento y Servicio de la Deuda Municipal.

Las cifras sobre endeudamiento y servicio de la deuda municipal, no pudieron ser proporcionadas por la municipalidad, argumentando problemas registrales que impiden identificar este tipo de información.


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Se acudió a fuentes alternas, como el Banco Central de Honduras, la Comisión Nacional de Bancos y Seguros, y el Sistema Bancario, pero señalaron que esta información era estrictamente confidencial y de uso restringido.

d) Análisis de la Cuenta Financiera y de los Indicadores Financieros.

Análisis de la Cuenta Financiera.

El déficit de la Municipalidad de Intibucá, presenta un comportamiento fluctuante con un nivel en el 2004 de Lps. 3,637.4 miles, que es superior a la cifra de Lps. 2,171.0 miles correspondiente al año 2002. Esto fue el resultado de niveles también fluctuantes en el total de gastos, especialmente inducidos por similar comportamiento en los gastos de capital.

Intibucá: Cuenta Financiera (En miles de Lempiras)

Concepto 2002 2003 2004

Déficit y su Financiamiento 2,171.0 4,164.0 3,637.4 Transferencias de capital del sector público 1,892.9 2,297.1 2,723.5 Transferencias de capital del sector privado ---.-- ---.-- ---.-- Venta de activos 345.3 595.1 271.9 Contribución por Mejoras ---.-- ---.-- ---.-- Otros Ingresos de Capital (2) 172.9 214.6 210.4 Aumento (-) o Disminución (+) de efectivo -240.2 +1,057.3 +431.7

(2) Neto de asignaciones globales e incluye recursos de balance y subsidios.

Fuente: Cálculos directos con base en la información contenida en los cuadros anteriores.

Dentro de la estructura del financiamiento, resaltan en el 2004 las transferencias del sector público constituidas por la transferencia del 5% que anualmente traslada el gobierno central a las municipalidades del país. Dicha transferencia más la venta de activos y los otros ingresos netos de capital, no fueron suficientes para financiar el déficit de Lps. 3.637.4 miles del año 2004, por lo que fue necesario utilizar la disponibilidad de liquidez de ese año por Lps. 431.7 miles y Lps. 1.057.3 miles correspondiente al 2003.

Indicador de Solvencia Financiera. (SF)

Este indicador relaciona los ingresos corrientes con los gastos corrientes para cuantificar la proporción en que estos últimos son cubiertos con los ingresos corrientes. Por lo tanto, si el valor resultante es superior a la unidad, se genera una situación en que los ingresos corrientes son más que suficientes para cubrir los gastos corrientes, por lo que la municipalidad estaría generando un ahorro corriente.

Para la municipalidad de Intibucá, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes:


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2002 2003 2004 Ingresos Corrientes 2.777.5 2.161.9 3.263.8 SF= ------------------------- --------------- = 1.02 ------------- = 0.97 ------------- = 1.10. Gastos Corrientes 2.721.5 2.219.8 2.964.4

A pesar del comportamiento fluctuante de este indicador, los niveles son aceptables y reflejan que la municipalidad aún tiene capacidad para generar ahorro corriente. Sin embargo, sería necesario estudiar las posibilidades de estructurar esquemas que permitan aumentar los actuales niveles, con vistas a ampliar significativamente el potencial financiero interno de la municipalidad para ejecutar obras y brindar servicios.

Indicador del Equilibrio financiero. (EF)

Este indicador relaciona los ingresos totales y los gastos totales, y tiene por objeto determinar si estos últimos están plenamente cubiertos por el total de ingresos percibidos por la municipalidad, o si no cuantificar el grado del desequilibrio predominante. Por consiguiente, en el caso de que se obtenga un valor menor a la unidad, existiría un desequilibrio financiero, cuya magnitud dependería del grado en que el indicador se aleje de la unidad.

En el caso concreto de la municipalidad de Intibucá, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes:

2002 2003 2004 Ingresos Totales 5.188.6 5.268.7 6.469.6 EF= ----------------------- --------------= 1.04 ------------- = 0.83 --------------- = 0.94 Gastos Totales 4.948.4 6.326.0 6.901.3

Como es fácil apreciar, después de ser favorable en el año 2002, este indicador se volvió desfavorable en los dos últimos años del período analizado, por lo que no puede afirmarse que exista equilibrio financiero en la municipalidad de Intibucá.

Indicador de Autonomía Financiera. (AF)

Este indicador relaciona los ingresos propios con los ingresos totales para conocer la medida en que la municipalidad depende de sus ingresos, o de fuentes externas. Por lo tanto, si el valor resultante es igual o superior a, por ejemplo, 0.50, existiría una situación indicativa de que de los ingresos totales percibidos, un 50 por ciento o más, estaría constituido por ingresos provenientes de fuentes propias de la municipalidad.

Para la municipalidad de Intibucá, las cifras respectivas muestran los resultados siguientes:

2002 2003 2004 Ingresos Propios 3.143.0 2.805.2 3.573.7 AF= ----------------------- --------------- = 0.61 ------------- = 0.53 ------------- = 0.55. Ingresos Totales 5.188.6 5.268.7 6.469.6


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Los niveles de este indicador no son los más favorables, ya que además de tener un comportamiento fluctuante hacia la baja, sus valores son reducidos, denotando, con ello, una alta dependencia de recursos externos.

Indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes. (SA).

Este indicador relaciona los gastos de funcionamiento con los ingresos corrientes para determinar el grado de cumplimiento de lo establecido en el Art. 98 de la Ley de Municipalidades de que los gastos de funcionamiento no podrán exceder a los ingresos anuales corrientes en ciertos límites porcentuales establecidos en una escala que contempla rangos de ingresos.

En el caso de Intibucá, los gastos de funcionamiento no debería exceder el 60%, pero el cálculo respectivo arroja las cifras siguientes:

2002 2003 2004

Gastos de Funcionam. 2.776.2 2.232.2 2.964.4 CF= ------------------------- --------------- = 100% ------------- = 103.3% ------------- = 91%. Ingresos Corrientes 2.777.5 2.161.9 3.263.8

Las cifras anteriores claramente indican que esa relación se mantuvo en proporciones muy superiores a lo preceptuado, lo cual deber ser objeto de un detenido análisis para buscar y encontrar las formulas que permitan hacer, de inmediato, los ajustes correspondientes, de modo que se le dé cumplimiento a las regulaciones establecidas.

Por lo tanto, las conclusiones que se derivan de lo anterior son indicativas de que las municipalidades deben encaminarse a mantener unas finanzas medidas principalmente por un coeficiente de solvencia financiera superior a la unidad, es decir, que genere ahorro corriente para financiar gastos de capital, y un coeficiente de equilibrio financiero que muestre que la municipalidad puede hacer obras utilizando los recursos de la transferencia del gobierno y endeudándose de acuerdo a su capacidad de pago, sin comprometer las administraciones futuras. De igual manera, un coeficiente de autonomía financiera superior a 50% muestra la potencialidad de la municipalidad para ser autosuficiente. El caso de Intibucá se enmarca dentro de las definiciones indicadas, pero con una debilidad manifiesta en algunos de los indicadores analizados, lo que hace necesario adoptar medidas de política orientadas a su fortalecimiento.

1.4 Planificación del Desarrollo

Existe un Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL correspondiente a las municipalidades de Intibucá y La Esperanza, el cual contiene, tanto un análisis del municipio en aspectos históricos, administrativos, sociales, económicos, de infraestructura y medio ambientales, como una descripción de los objetivos, líneas de acción estratégicas y otros esfuerzos complementarios, en el marco de áreas de acción contempladas en la Estrategia de Reducción de la Pobreza que el gobierno municipal de Intibucá pretende ejecutar para beneficio de toda la comunidad.

Las más importantes áreas estratégicas están referidas al Desarrollo Económico, Calidad de Vida y Derechos Humanos y Ciudadanía. A su vez, el desarrollo económico contempla


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áreas estratégicas del desarrollo económico propiamente dicho y el área estratégica físico territorial, dentro de las cuales se pretende impulsar la sostenibilidad financiera, económica y ambiental, fortaleciendo la venta de servicios ambientales, servidumbres ecológicas y canalizando estos recursos a impulsar el desarrollo del sector socio productivo y a la pequeña y mediana empresa agrícola, artesanal y turística, con el fin de mejorar la calidad de vida de las familias. Así mismo, fortalecer a los municipios con una ciudad y aldeas atractivas, ordenadas físicamente, más integradas, y con regularización predial.

Finalmente, se priorizaron proyectos por áreas, identificando los beneficiarios y puntualizando el período de ejecución por años.

Por otra parte, la municipalidad dispone de un plan de inversiones cuyos proyectos están clasificados por sectores, de modo que beneficien tanto a hombres como a mujeres. Sin embargo, a esta fecha los proyectos ejecutados no son parte integrante de un Plan de Inversiones a Mediano Plazo, sino que más bien corresponden a pequeñas obras en materia de reparación y ampliación de escuelas, habilitación de locales comunales, reparación y mantenimiento de calles, etc. que normalmente responden a peticiones planteadas por la comunidad.

Como un aspecto negativo, la municipalidad no cuenta con un Plan de Desarrollo Urbano, ni con un Plan de Ordenamiento Territorial. No obstante, en el eje estratégico sobre desarrollo económico del PEDM, se incorporó el área físico territorial con la finalidad de fortalecer a los dos municipios con una ciudad y aldeas atractivas, ordenadas físicamente, más integradas, con diferentes formas de la tierra legalizada, contando con una infraestructura básica comunitaria, con vías accesibles y con un servicio de transporte de calidad que facilite la comercialización de la producción y mostrando al mundo en los medios de la informática el tesoro y la riqueza cultural que se posee.

Dada la gran cantidad de proyectos contemplados y las metas ambiciosas que se pretenden alcanzar, los inconvenientes que se han previsto son congruentes con las limitaciones financieras existentes y con la débil capacidad operativa de la municipalidad en la ejecución de un muy amplio y diversificado programa de desarrollo, como el que se pretende lograr mediante la implementación del PEDM.


La municipalidad recibe el apoyo de varias entidades públicas y privadas en el marco de convenios o acuerdos celebrados, lo que permite reforzar sus actividades en las áreas de ciclo de proyectos, conservación del medio ambiente, protección de recursos hídricos y otros. Así mismo, funciona un adecuado mecanismo de coordinación interinstitucional que permite aunar esfuerzos con Save the Children, PROSOC, MARENA, Instituto Hondureño de Turismo y un acuerdo con la municipalidad de la Esperanza para la implementación del Plan Bi-Municipal de Desarrollo con vistas a alcanzar objetivos comunes en materia de educación, salud, medio ambiente, y seguridad ciudadana.

En materia de participación ciudadana, el municipio cuenta con un Consejo de Participación ciudadana, pero no funciona como una instancia de participación. En la Oficina de Desarrollo Comunitario se empieza a trabajar con mayor énfasis en este tipo de asuntos. Actualmente está integrado por siete hombres y cinco mujeres, sin que funcione de manera sistemática y regular, ni con el vigor y trascendencia necesarios.


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También se vienen realizando cabildos abiertos como una instancia de consulta y participación ciudadana en las decisiones del gobierno local con vistas a identificar necesidades, planificar acciones de desarrollo, conocer e informarse de la administración municipal, etc. A este respecto, la municipalidad coordina la organización de, por lo menos, cinco cabildos abiertos al año, ascendiendo a más del 50% el porcentaje de participación de la población total. El número de mujeres que participan es menor al 25% del total de participantes.

La Corporación Municipal coordinó la formación de la Comisión de Transparencia Municipal, pero nunca se reunió. Todos los integrantes son hombres.

Por otra parte, no se han adoptado esquemas amplios que conduzcan a la elaboración de un presupuesto participativo en el marco de un proceso a través del cual el ciudadano interviene para determinar las prioridades del accionar municipal, definir sus respuestas a las demandas sociales y tener un mayor grado de influencia respecto a las modalidades que puedan ser concebidas para satisfacer las diferentes necesidades públicas en el ámbito municipal.

Finalmente, no se han realizado auditorias sociales, lo cual impide contar con mecanismos efectivos que contribuyan a garantizar la transparencia en la actuación municipal.

II. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

2.1 Funciones de promoción de la municipalidad en el empleo y la producción y vocaciones productivas

Si bien es cierto que se destinan fondos para la promoción de la industria, comercio y servicios, estos son de pequeña cuantía, dadas las restricciones financieras y otros obstáculos institucionales que tiene la municipalidad. Pero aún en el marco de estas limitantes, la municipalidad invierte en mejorar la infraestructura para apoyar el comercio y servicios, y promueve la industrialización de los productos cultivados en la zona.

Por otra parte, el área estratégica sobre Desarrollo Económico contenida en el PEDM Bi-Municipal, contempla impulsar la sostenibilidad financiera, económica y ambiental, fortaleciendo la venta de servicios ambientales, servidumbres ecológicas y canalizando estos recursos al desarrollo del sector socio productivo y al fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa agrícola, orgánica, artesanal y turística, generando así crecimiento económico necesario para mejorar la calidad de vida de las familias de los dos municipios.

Es de alta relevancia mencionar el proyecto Centro de Comercialización de Productos Agrícolas de Intibucá (COMPAI), sobre el cual la municipalidad resultó favorecida por el Programa de Incentivos a la Innovación en Gestión Municipal (INNOVAR). Tal como se indicó, con este proyecto se pretende fortalecer el sistema de comercialización de las comunidades y cooperativas participantes y de productores independientes excluidos estableciendo una red de comercialización directa y abriendo espacios de mercado y comerciales, a través de asistencia técnica productiva, capacitación en temas de ambiente, genero, mercadeo y pos cosecha, elevando y mejorando las condiciones de vida de las comunidades participantes, debiendo agregarse que este centro de acopio estará abierto a


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todas las personas interesadas en vender sus productos con pagos justos y precios de su labor agrícola.

El papel de la municipalidad se centrará fundamentalmente en realizar labores de supervisión, asesoría, monitoreo y acompañamiento en las diferentes etapas del proceso, para lo cual deberá tener la capacidad necesaria que asegure el éxito del proyecto.

En el área de turismo, la municipalidad cuenta con atractivos, tales como la Laguna Chiligatora, Mesetas Azacualpa, Río Grande, Laguna la Cascada y Laguna Madre Vieja. Además, funciona un Comité Turístico Municipal y Departamental que orienta su accionar al apoyo del sector privado para dinamizar y acrecentar significativamente su participación en la explotación de esta importante actividad.

III. Desarrollo Social Incluyente

3.1 Organización, cobertura y situación de los servicios públicos

En cuanto a los servicios básicos, la municipalidad de Intibucá brinda directamente los servicios de mercado (se quemó en diciembre del 2004), rastro, alcantarillado sanitario, tren de aseo y cementerio. El servicio de agua potable ha estado a cargo del SANAA, pero, a pesar de una fuerte resistencia inicial de sectores importantes, fue municipalizado, por lo que se espera su formal traspaso en el menor tiempo posible.

Los servicios que se encuentran en niveles mayormente críticos son los de alcantarillado sanitario y disposición de desechos sólidos, tanto por su cobertura, como por la forma en que son proporcionados, especialmente en lo que se refiere a la descarga de las aguas residuales y a la disposición final de los desechos en lugares inadecuados. El efecto contaminante que se deriva de lo anterior solo podrá atenuarse si se diseñan y ejecutan sistemas que contemplen su eliminación. Por ejemplo, el alcantarillado sanitario es un sistema antiguo que se encuentra en muy malas condiciones y tiene una cobertura de solo el 15%. Las descargas de las aguas negras caen parcialmente al río y otra parte en pozos sépticos.

En el caso del rastro, el lugar que ocupa es muy pequeño y no es el más adecuado, por lo que se vuelve necesario poner en operación un nuevo local.

De lo anterior se deriva la necesidad de efectuar inversiones para ampliar los servicios cuya cobertura es insuficiente en el marco de las prioridades definidas en el PEDM, las cuales son coincidentes con los resultados del presente diagnóstico, así como brindar la asistencia técnica necesaria para mejorar su administración y los resultados financieros obtenidos.

3.2 Programas de Desarrollo Social, Cultural y Comunitario

La municipalidad en muy pocas ocasiones apoya programas culturales y la participación de la población en este tipo de actividades apenas llega al 25% de la población total del municipio. Tampoco la estructura organizativa actual contempla un área encargada de programas que promuevan el desarrollo cultural del municipio. Si bien es cierto que hay una asignación presupuestaria específica para turismo, la misma es muy reducida.


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Lo más importante que se tiene planificado en materia de programas culturales, es lo referente al Centro Indígena Artesanal.

Con respecto a la equidad de género, la composición de la corporación municipal refleja la existencia de una sola Regidora, la cual tiene una participación muy activa, existiendo además equidad en la distribución de los empleos municipales.

Por su parte, la coordinación interinstitucional para la promoción de la equidad de género, ha hecho surgir un proyecto de equidad que se encuentra en ejecución.

Finalmente, la estructura organizativa no contempla el funcionamiento de una oficina de la mujer.

IV. Desarrollo Ambiental Sustentable.

4.1 Diagnóstico Ambiental y de Vulnerabilidades

El Municipio de Intibucá está ubicado en el departamento del mismo nombre a 1,980 msnm; en una zona predominantemente montañosa, con suelos de origen volcánico y clima lluvioso.

Las áreas protegidos bajo su jurisdicción están ubicadas en Francisco de Opalaca y Yamaranguila; además, cuenta con otros atractivos naturales importantes, como ser: la Laguna Chiligatora, Mesetas de Azacualpa y el Río Grande.

4.2 Capacidad Municipal para la Gestión Ambiental

La Unidad de Manejo Ambiental (UMA) de la Municipalidad de Intibucá funciona adecuadamente desde el 2002 con una sola persona capacitada por PROTIERRA y en la actualidad participa activamente en las actividades de control forestal.

El diagnóstico de los recursos naturales del Municipio se está elaborando con COHDEFOR y PROTIERRA. Paralelamente, se han diseñado otras actividades ambientales en coordinación con diferentes actores locales, dentro las cuales se destacan el programa de educación ambiental enfocado al agua potable y reforestación, plan de manejo de áreas protegidas, planes de manejo de micro-cuencas, convenios para el manejo de los recursos naturales y el control de contaminantes.

Aunque no se ha elaborado un Plan de Ordenamiento Territorial o de Desarrollo Urbano, el sistema de catastro está actualizado al 90% en el área urbana y al 20% a nivel rural.

4.3 Problemática Ambiental Municipal

En cuanto a amenazas ambientales se refiere, es importante destacar que los sistemas de recolección de basura y alcantarillado sanitario atienden al 35% y 15% de la población, respectivamente. El destino final de los desechos sólidos es el relleno de Lepaterique y los


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desechos líquidos son descargados parcialmente a los flujos de agua superficiales, mientras que otros caen en pozos sépticos.

4.4 Marco Legal e Instrumentos Normativos

La Ley de Municipalidades1 confiere al Gobierno local la responsabilidad de proteger el ecosistema y el medio ambiente bajo su jurisdicción; así como, la tarea de racionalizar el uso y explotación de los recursos municipales.

Al aprobarse la Ley General Ambiente y su respectivo Reglamento, la Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente (SERNA) inicia a transferir algunas tareas de gestión ambiental a las municipalidades, suscribiendo convenios de cooperación con las UMA’s.

Sin embargo, en la práctica aún no existe claridad acerca del papel de la UMA en dichos acuerdos; por lo que, se recomienda poner en operación un sistema efectivo de regularización y supervisión en el que se establezcan lineamientos claros para los procedimientos, requisitos y tarifas asociadas con los servicios de gestión ambiental prestados por las UMA’s.

4.5 Planes de Manejo Participativos

La Municipalidad de Intibucá ha elaborado un Plan Estratégico de Desarrollo Bi-Municipal, compartido con el Municipio de La Esperanza. Dicho Plan establece el Desarrollo Económico como una de sus áreas estratégicas, donde se incluyen actividades directamente relacionadas con la gestión ambiental a través de sus componentes de generación de ingresos por servicios ambientales y el desarrollo de la empresa agrícola, artesanal y turística.

De la misma forma, el Plan Bi-Municipal propone un área estratégica de Calidad de Vida, en la que plantea la educación en leyes ambientales y forestales; así como, la capacitación en temas de aprovechamiento, protección, control, manejo y recuperación de los recursos naturales.

4.6 Coordinación e Inventario de Instituciones Ambientales

La Municipalidad de Intibuca coordina sus actividades ambientales con una limitada cantidad de organizaciones públicas, privadas y de la sociedad civil, como ser: SERNA, COHDEFOR, Municipalidad de La Esperanza, MARENA, PROOTIERRA, Salvando a los Niños y los patronatos comunitarios.

1 Título III, Capítulo Único: De la autonomía municipal


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Resumen de Fortalezas y Debilidades

Fortalezas


1.1 Análisis del municipio

Adecuada dotación de recursos naturales, especialmente fuentes de agua. Gran potencial eco turístico que puede ser desarrollado, pues cuenta con sitios

adecuados como ríos, lagunas, manantiales, bosques, canteras, montañas, etc. Presencia institucional de una variada gama de organizaciones públicas, privadas,

profesionales, de proyección social y ONG´s.

1.2 Aspectos Administrativos

Recursos humanos capacitados en una diversidad de áreas productivas, técnicas, administrativas, etc., cuya cantidad se encuentra dentro de límites prudentes y razonables.

Adecuadas relaciones de comunicación y coordinación entre las autoridades municipales y unidades operativas y entre estas y la corporación municipal, así como una comunicación permanente y de amplia colaboración con las autoridades departamentales y la comisionada municipal.

Se implementó por parte de FUNDEMUN el SIIM (Sistema Integrado de Información Municipal) que contiene los módulos de Catastro, Contabilidad, Presupuesto y Tesorería el cual se desarrolló utilizando Fox Pro para Windows con bases de datos genéricas (DBF).

En la municipalidad existen los siguientes reglamentos: Plan de Arbitrios, Reglamento Interno, Juzgado de Policía, Reglamento de viáticos, de patronatos, de Corporación Municipal y Participación Ciudadana, pero son aplicados en forma parcial.

La municipalidad cuenta un sistema de control de cobranzas, el cual opera bajo visitas domiciliarias. Asimismo, se efectúan, ocasionalmente, operativos de cobro.

La municipalidad efectúa análisis técnicos en los sistemas de generación de ingresos, sistemas de cobro y en relación al catastro municipal, haciéndolo en forma progresiva, y aún cuando no ha sido posible cuantificar su impacto positivo, se han obtenido algunas mejoras en la aplicación del plan de arbitrios, los sistemas de catastro y registro, así como en el sistema de cobranza.


Es destacable la importancia de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios, lo que conjuntamente mostraron una evolución fluctuante pero de un aumento significativo en el 2004, al ascender a 48% de los ingresos tributarios y 37% de los ingresos corrientes.

En el año 2004 los ingresos propios sobre los ingresos totales (coeficiente de autonomía Financiera) en esta municipalidad representaron el 55%, valor que es relativamente


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apropiado, según la calificación asignada (50%), lo que implica que la municipalidad recauda una proporción adecuada del volumen total de recursos.


Existe un Plan Estratégico de Desarrollo Bi Municipal correspondiente a las municipalidades de Intibucá y la Esperanza, el cual contiene una descripción de los objetivos, líneas de acción estratégicas y otros esfuerzos complementarios en el marco de áreas de acción contempladas en la Estrategia de Reducción de la Pobreza que el gobierno municipal pretenda ejecutar para beneficio de la comunidad.

La capacidad técnica de la municipalidad, medida a través del monto de los proyectos formulados, contratados y ejecutados, es indicativa de que se encuentra en un nivel intermedio que oscila entre US$ 25,000 y US$ 100,000.

Gobernabilidad Local y Transparencia

Existen en la municipalidad adecuadas relaciones de comunicación y coordinación entre las autoridades municipales y unidades operativas, y entre estas y la corporación municipal.

También se vienen realizando cabildos abiertos como una instancia de consulta y participación ciudadana en las decisiones del gobierno local con vistas a identificar necesidades, planificar acciones de desarrollo, conocer e informarse de la administración municipal, etc. A este respecto, la municipalidad coordina la organización de, por lo menos, cinco cabildos abiertos al año, ascendiendo a más del 50% el porcentaje de participación de la población total.

En cuanto a los organismos de base de la sociedad civil que representan a las comunidades para procurar el desarrollo municipal y comunitario, operan patronatos manejados por la UMA, especialmente para resolver problemas de reforestación de cuencas y mantenimiento de agua.

La municipalidad, a través de los cabildos abiertos, informa a la ciudadanía sobre las actividades realizadas, incluyendo las inversiones y gastos efectuados.

La municipalidad, con el apoyo de los pobladores del municipio, se ha encaminado en un proceso de participación interinstitucional mediante convenios que promueven el apoyo de organismos nacionales e internacionales, entre los cuales se destacan la Secretaria de Gobernación y Justicia, Save the Children, PROSOC, MARENA, Instituto Hondureño de Turismo y FHIS, entre otros.

La municipalidad por medio de la Auditoria Interna elabora la rendición de cuentas de los períodos finalizados de acuerdo a la metodología preparada por el Tribunal Superior de Cuentas. Las rendiciones presentadas, son congruentes con los requerimientos establecidos, están correctas y responden, tanto a las liquidaciones de ingresos y gastos según la ejecución presupuestaria, como a los estados contables de resultados y al balance general.

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

Si bien es cierto que se destinan fondos para la promoción de la industria, comercio y servicios, estos son de pequeña cuantía, dadas las restricciones financieras y otras limitaciones institucionales que tiene la municipalidad. Pero dentro de las limitaciones


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existentes, la municipalidad invierte en mejorar la infraestructura para apoyar el comercio y servicios, y promueve la industrialización de los productos cultivados en la zona.

Es importante mencionar el proyecto Centro de Comercialización de Productos Agrícolas de Intibucá (COMPAI), sobre el cual la municipalidad resultó favorecida por el Programa de Incentivos a la Innovación en Gestión Municipal (INNOVAR).

Por otra parte, los actores económicos privados e instituciones públicas participaron y se involucraron en la Visión definida en el PEDM, el que, a su vez, contiene una estrategia de desarrollo económico y de promoción económica, con base en las cuales se pretenden realizar los estudios para los rubros económicos priorizados, una vez validado y aprobado.

Funciona un Comité Turístico Municipal y Departamental que orienta su accionar al apoyo del sector privado para dinamizar y acrecentar significativamente su participación en la explotación de esta importante actividad.

3. Desarrollo Social Incluyente

La municipalidad brinda directamente los servicios de mercado, rastro, alcantarillado sanitario, tren de aseo y cementerio. El servicio de agua potable fue recientemente traspasado a la municipalidad por el SANAA.

Las tasas mas altas de rentabilidad se obtienen en los servicios de mercado 43.7% (2003) y 38.9% (2004), tren de aseo 10.7% (2003) y 7.8% (2004), aunque con un comportamiento declinante.

Con respecto a la equidad de género, la composición de la corporación municipal refleja la existencia de una sola Regidora, la cual tiene una participación muy activa, existiendo además equidad en la distribución de los empleos municipales.

4. Desarrollo Ambiental Sustentable

El sistema catastral de la Municipalidad está actualizado. Existe una relación de trabajo permanente entre la UMA con COHDEFOR y los

patronatos comunitarios. Se está elaborando el diagnóstico de los recursos naturales del Municipio; existe un

programa de educación ambiental, planes de manejo de áreas protegidas y de micro-cuencas.

Debilidades


1.1 Aspectos Administrativos

No está bien clara la asignación de funciones para la realización de importantes actividades en el área de programación de proyectos y elaboración e implementación de los planes operativos y planes de inversión de corto y mediano plazo.

La municipalidad de Intibucá no cuenta con un Manual de Organización y Funciones que defina claramente las responsabilidades de cada una de las unidades operativas, así


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como el perfil de los puestos de funcionarios y empleados y una descripción de las tareas y funciones de cada puesto.

La Municipalidad no cuenta con un Manual de Procedimientos que especifique los procesos operativos y las relaciones internas y de coordinación que deben existir entre las diferentes unidades.

Aunque se ha organizado el Catastro, y su personal ha recibido asistencia técnica, se requiere constar con un programa mecanizado que posibilite un control de los contribuyentes por cada uno de los impuestos y servicios, lo cual permitirá mejorar los niveles de recaudación y cobro y, por consiguiente, los índices de rendimiento tributario.

No existe un Manual de Compras, por lo que la municipalidad realiza estas operaciones acudiendo también a la Ley de Contratación del Estado y a las normas presupuestarias contenidas en el presupuesto municipal de cada año.

Sobre el universo de contribuyentes, se estima que los registros actuales engloban una proporción que oscila entre el 60% y 90%, por lo que sería conveniente profundizar en el análisis de esta importante cuestión para implementar acciones que conduzcan al logro de un registro óptimo.

En materia de control de cobranza, la proporciona del vencimiento acumulado se ubica en una porcentaje mayor al 30%, pero menor al 50%, concentrándose la mora en el impuesto de bienes inmuebles.


Al observar los ingresos del periodo 2002-2004, la participación de los ingresos corrientes en el total de ingresos, mostró una tendencia fluctuante que implicó llevar esta participación del 53% en el 2002 al 41% en el 2003 y al 50% en el 2004.

En el caso del impuesto de industria, comercio y servicios surgieron problemas en el área rural, pues se han venido utilizando conserjes para realizar tales labores sin obtener resultados satisfactorios, y aun cuando los alcaldes auxiliares han brindado un decido apoyo, existió una clara renuencia de muchos contribuyentes, argumentando que la municipalidad ha incumplido promesas en la realización ciertas obras.

En cuanto a los ingresos de capital, solamente la transparencia del 5% muestra estabilidad en su comportamiento, pues los demás componentes tienen una evolución errática.

La composición del gasto total no es el reflejo de una estructura definida inherente a los diferentes conceptos que la integran. En efecto, mientras en el 2002 los gastos de funcionamiento representaron un 56% de los gastos totales, en los años 2003 y 2004 fueron los gastos de capital los que repuntaron su participación, con proporciones equivalentes a 65% y 57%, respectivamente.

No se dispone de cifras sobre endeudamiento, argumentando problemas de registros contables.

El coeficiente de solvencia financiera presenta un comportamiento fluctuante, reflejando que la municipalidad aún tiene capacidad para generar ahorro corriente. Sin embargo, sería necesario estudiar las posibilidades de estructurar esquemas que permitan aumentar los actuales niveles, con vistas a ampliar significativamente el potencial financiero interno de la municipalidad.

El coeficiente de equilibrio financiero muestra que la municipalidad tiene una forma adecuada de financiamiento para el año 2002, pero en los años 2002 y 2003 existió un desequilibrio financiero, ya que sus recursos propios mas los de la transferencia del Gobierno no cubrieron los gastos totales.


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El coeficiente de gastos de funcionamiento sobre ingresos corrientes se encuentra excedido ya que oscila entre 103.3% (2003) y 91% (2004) cuando su valor no debería superar el 60%. Las cifras anteriores claramente indican que esa relación se mantuvo en proporciones muy superiores a lo preceptuado, lo cual deber ser objeto de un detenido análisis para buscar y encontrar las formulas que permitan hacer, de inmediato, los ajustes correspondientes, de modo que se le dé cumplimiento a las regulaciones establecidas.


En la planificación de largo plazo o estratégica, se observa la falta de mecanismos para volverla operativa, pues no se visualiza la existencia de claros nexos entre estos planes estratégicos y el desarrollo de planes de inversiones que a mediano plazo incorporen en forma prioritaria los proyectos y que a su vez éstos se incorporen en los planes operativos a medida que se va obteniendo el financiamiento y lleguen a formar parte de los presupuestos anuales.

Inexistencia de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo Urbano, los cuales son esenciales para asegurar una implementación racional, integral y participativa de los PEDM y de cualquier otro esfuerzo orientado a brindar asistencia técnica municipal.

Débil capacidad operativa de la municipalidad para ejecutar un muy amplio y diversificado programa de desarrollo, como el que se pretende lograr mediante la implementación del PEDM.

El Consejo de Desarrollo Municipal no funciona como una instancia de participación. En la Oficina de Desarrollo Comunitario se empieza a trabajar con mayor énfasis en este tipo de asuntos. Actualmente está integrado por siete hombres y cinco mujeres, sin que funcione de manera sistemática y regular y con el vigor y trascendencia necesarios.


La Corporación Municipal coordinó la formación de la Comisión de Transparencia Municipal, pero nunca se reunió. Todos los integrantes son hombres.

No se han adoptado esquemas amplios que conduzcan a la elaboración de un presupuesto participativo en el marco de un proceso a través del cual el ciudadano interviene para determinar las prioridades del accionar municipal.

Tampoco se han realizado auditorias sociales, lo cual impide contar con mecanismos efectivos que contribuyan a garantizar la transparencia en la actuación municipal.

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

Si bien es cierto que se destinan fondos para la promoción de la industria, comercio y servicios, estos son de pequeña cuantía, dadas las restricciones financieras y otras limitaciones institucionales que tiene la municipalidad.

Es necesario crear las condiciones institucionales necesarias para darle fluidez al establecimiento de empresas productivas agrícolas e industriales en el marco de un programa especial de fomento a la inversión.

La municipalidad no ha creado un registro de agentes económicos privados para tratar de articular el esfuerzo de los actores públicos y privados en el desarrollo de actividades productivas y creación de oportunidades de inversión.


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3. Desarrollo Social Incluyente

Los servicios que se encuentran en niveles mayormente críticos son los de alcantarillado sanitario y disposición de desechos sólidos, tanto por su cobertura, como por la forma en que son proporcionados, especialmente en lo que se refiere a la descargas de aguas residuales y a la disposición final de los desechos en lugares inadecuados.

En el caso del rastro municipal, el lugar que ocupa es muy pequeño y no es el más adecuado, por lo que se vuelve necesario poner en operación un nuevo local.

No se produce una planificación que permita realizar de manera sistemática e integral las actividades culturales. La única que se lleva a cabo es la feria patronal, la que es coordinada por un comité especial que la municipalidad forma cada año. Sin embargo, la estructura administrativa contempla que la realización de estas actividades sea coordinada por la unidad de Desarrollo Comunitario, contándose para tales efectos con una mínima asignación presupuestaria.

4. Desarrollo Ambiental Sustentable

La cobertura de los servicios de recolección de basura y alcantarillado sanitario es muy limitada.

La UMA no participa activamente en los planes de manejo forestales. No existe un plan de ordenamiento territorial o de desarrollo urbano.


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CAPITULO II.

Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica.

I. Estrategia Global

1.1 Antecedentes

Este Plan de Asistencia Técnica de la Municipalidad de Intibucá, Departamento de Intibucá, forma parte del Componente 2, Gestión Municipal y Local, del Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local, Fase II, financiado por el BID. El objetivo de este componente es mejorar la capacidad financiera e institucional de los gobiernos municipales para hacer frente a las diferentes demandas planteadas por la población local.

A su vez, este componente II contempla un subcomponente denominado Fortalecimiento y Desarrollo Municipal cuya estrategia consiste en vigorizar de manera integral la gestión municipal para: (i) promover una mayor movilización de recursos; (ii) promover la adopción de buenas prácticas y nuevos sistemas de administración financiera; (iii) promover la reingeniería de procesos y modernización de la administración municipal; (iv) promover la modernización de los servicios públicos; (v) procurar un mejor manejo del medio ambiente y de riesgos; (vi) impulsar la gobernabilidad local y la transparencia; (vii) adoptar buenas prácticas en materia de planificación física, estratégica y participativa.

1.2 Aspectos Metodológicos

La identificación de los campos de fortalecimiento se derivan de las fortalezas y debilidades encontradas en la elaboración del diagnóstico, las cuales sirven de base para determinar las necesidades, ya sea de asistencia técnica o de capacitación. Estas necesidades han sido priorizadas de manera que el plan a desarrollar pueda cubrir aquellos aspectos con mayor impacto en contribuir al logro de los objetivos del componente II, enunciados en el párrafo anterior.

Siguiendo los lineamientos del diagnóstico fueron identificadas varios puntos específicos que corresponden a los numerales internos de las áreas: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno, que contempla principalmente el mejoramiento de la administración y finanzas; Innovación de Alternativas Económicas; Mejora de los Servicios Públicos Municipales y Mejora de la Capacidad Ambiental y de Gestión de Riesgos. Sin embargo, para simplificar la elaboración del plan, estas necesidades puntuales han sido analizadas a fin de ser integradas en áreas de intervención amplias que permitan la identificación de los campos prioritarios del Plan. En cada componente del Plan se detallan las tareas a realizar.


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1.3 Objetivos del Plan y Áreas de Intervención.

El objetivo general del Plan es mejorar la capacidad administrativa, técnica y financiera de la municipalidad, a fin de hacer frente a las demandas de la población urbana y rural del municipio.

Los objetivos específicos son los siguientes:

1. Lograr una organización interna que responda al cumplimiento de todas las funciones municipales en forma eficiente, sistemática, transparente y que asegure una estabilidad en la administración ante los cambios políticos que ocurren cada cuatro años.

2. Contar con la capacidad técnica necesaria y eficiente que permita dar respuesta a las aspiraciones de la población, manifestadas en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal.

3. Mejorar los indicadores financieros a fin de mantenerlos en línea con las metas establecidas por las buenas prácticas.

4. Procurar un desarrollo económico sostenible y un desarrollo ambiental sustentable del municipio.

1.4 Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales.

A fin de no duplicar esfuerzos se obtuvo información de las entidades que están brindándole asistencia técnica a la municipalidad, por lo que las áreas de intervención que se proponen a continuación difieren de las áreas específicas atendidas en el marco de los convenios de cooperación suscritos.

La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Integral (USAID), ha integrado a la municipalidad en un proyecto denominado "GTAG", orientado a promover una mayor transparencia y responsabilidad que legitime el mandato del gobierno local e incremente los niveles de confianza de la ciudadanía. Es por esta razón que siendo un campo prioritario, el costo estimado para desarrollar el componente no figura en el presupuesto general del PATMUNI de la municipalidad de Intibucá, debido a que el componente de gobernabilidad y transparencia se intervendrá bajo otro convenio.

1.5. Áreas de Intervención Propuestas.

Tal como se explica en los aspectos metodológicos, los puntos identificados en cada numeral de las áreas del diagnóstico se agrupan en seis campos prioritarios, definidos como componentes del Plan, los que se señalan a continuación:

i) Fortalecimiento de la estructura organizativa de la municipalidad. ii) Mejoramiento de los sistemas de administración financiera. iii) Fortalecimiento de la Planificación municipal. iv) Gobernabilidad Local y Transparencia. v) Fortalecimiento de las competencias para el desarrollo económico sostenible. vi) Mejoramiento en la prestación y administración de los servicios públicos. vii) Mejoramiento de la gestión ambiental y de riesgos de la municipalidad.


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II. Descripción de los Componentes del Plan.

2.1 Componente 1 - Fortalecimiento de la Estructura Organizativa de la Municipalidad

Aún cuando la Municipalidad de Intibucá cuenta con una estructura organizativa formal aprobada por la corporación municipal que posibilita una integración de los diferentes departamentos y unidades, permitiendo fluidez en las relaciones internas, no está bien clara la asignación de funciones para la realización de importantes actividades en el área de programación de proyectos y elaboración e implementación de los planes de inversión y planes operativos de corto y mediano plazo.

Por otra parte, la municipalidad no cuenta con un Manual de Organización y Funciones que defina claramente las responsabilidades de cada una de las unidades operativas, así como el perfil de los puestos de funcionarios y empleados y una descripción de las tareas y funciones de cada puesto. Tampoco cuenta con un Manual de Procedimientos que especifique los diferentes procesos operativos y las relaciones internas y de coordinación que deben existir entre las diferentes unidades.

Una potencialidad que debe destacarse es que la cantidad de recursos humanos se encuentra dentro de límites prudentes y razonables, tienen una calificación adecuada y ha prevalecido la estabilidad laboral, por lo que los esfuerzos realizados en materia de capacitación han tenido un impacto positivo en el desarrollo de las actividades correspondientes a las diferentes unidades operativas.

Es también relevante mencionar la existencia en la municipalidad de adecuadas relaciones de comunicación y coordinación entre las autoridades municipales y unidades operativas y entre estas y la corporación municipal, así como una comunicación permanente y de amplia colaboración con las autoridades departamentales.

Pero estas acciones se han efectuado de manera espontánea sin estar institucionalizadas ni reglamentadas, por lo que existe el alto riesgo de que puedan desaparecer cuando se sucedan los cambios de autoridades. Es por lo anterior que la intervención y apoyo decidido del Consejo de Desarrollo Municipal, que a esta fecha no ha tenido el vigor y trascendencia necesarios, puede ser ampliamente positiva para darle sostenibilidad a las fortalezas y superar las debilidades, siendo estrictamente necesario dinamizar sus variadas e importantes actividades.

Lo expuesto anteriormente sirve de sustento para concebir e implementar el componente 1 de asistencia técnica que contempla el Plan.

Objetivos del Componente 1.

1. Contar con una organización estable que proporcione respuesta a la ejecución de todos los programas municipales, de modo que en las transiciones de autoridades municipales pueda estar garantizada la continuidad y permanencia en el desarrollo de las funciones municipales.


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2. Formalizar la participación de la sociedad civil en las actividades municipales que así lo requieran.

Actividades.

a) Identificar en forma detallada las fortalezas y debilidades de la organización actual, debiendo señalar las funciones asignadas a cada unidad de la organización y su grado de cumplimiento, así como proponer alternativas de cambio aceptables a las autoridades, siempre que tengan viabilidad financiera.

b) Desarrollar un esquema organizativo que responda a la estructura general de las municipalidades de Categoría C según la clasificación municipal existente y los requerimientos de la Ley de Municipalidades, en el sentido de que cuente con las unidades técnicas y administrativas necesarias para lograr los objetivos del presente componente y en concordancia con las condiciones económicas y financieras de la municipalidad.

c) Consensuar con las autoridades superiores los cambios que se requieran en la organización y lograr su aprobación.

d) Examinar los instrumentos existentes, tales como reglamentos, manuales, procedimientos, normas y cualquier otro, para determinar su grado de aplicabilidad, vigencia y actualidad, de conformidad a la situación prevaleciente en la municipalidad.

e) Actualizar, reformar y armonizar los diferentes instrumentos administrativos existentes que requieran ser cambiados.

f) Diseñar los instrumentos administrativos necesarios para el desarrollo institucional y de un buen gobierno que no existan en la municipalidad.

g) Validar los instrumentos modificados y aquellos nuevos que surjan, comprobando su grado de aplicabilidad y consenso con los encargados de aplicarlos.

h) Conforme a los procesos e instrumentos modificados y nuevos establecer las normas de control interno.

i) Capacitar al personal sobre los cambios y las nuevas funciones introducidos a la organización.

j) Diseñar instrumentos que contemplen normas capaces de permitir una relación estable de la municipalidad con las organizaciones de la sociedad civil, tomando en consideración la equidad de género.

k) Establecer los mecanismos requeridos para el funcionamiento del Consejo de Desarrollo Municipal y consolidar su funcionamiento normal de acuerdo a lo establecido en la Ley de Municipalidades y procurando en su integración la incorporación de miembros del sexo femenino.

l) Capacitar al personal que corresponda en el uso de los instrumentos administrativos para el mejor desempeño de su trabajo.

m) Supervisar la transformación institucional y funcional hasta su plena consolidación. n) Capacitar a los miembros de las organizaciones de la sociedad civil en los

instrumentos diseñados, asegurándose la participación de personal del sexo femenino.

Productos Esperados.

Estructura organizativa diseñada, aprobada y en aplicación.

Manuales, reglamentos, normas e instructivos existentes revisados, consensuados y en aplicación por las unidades correspondientes.


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Manuales, reglamentos, normas e instructivos nuevos elaborados, consensuados y en aplicación por parte de las unidades correspondientes.

Unidades de la administración municipal desempeñando las funciones según la organización aprobada.

Personal de cada unidad administrativa capacitado en el desempeño de sus funciones.

Personal de las organizaciones de la sociedad civil vinculadas a la municipalidad capacitado en los instrumentos diseñados, asegurándose la participación del sexo femenino.

Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) funcionando.

Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo de las Tareas del Componente.

El desarrollo de las tareas ha sido dividido, según su naturaleza, en dos modalidades: asistencia técnica presencial y capacitación. La asistencia técnica se desarrollará a tiempo completo en la municipalidad, particularmente en aquellas actividades que requieren contacto continuo con las autoridades superiores y con el personal administrativo y técnico. También se incluye en esta modalidad la supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios recomendados y aprobados, la cual se hará en forma periódica hasta lograr que el modelo de organización funciones y esté en ejecución.

La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad o capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea. Según las actividades enunciadas, como mínimo se identifican tres: i), l) y n).

Material de Apoyo.

Ley de Municipalidades y su Reglamento, considerando todas sus reformas.

Documentos anteriores elaborados por las consultorías previas, principalmente por FUNDEMUN, así como por las organizaciones que estén brindando asistencia técnica y capacitación al momento de ejecutar este componente.

Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL, Plan Operativo Anual, Planes de Inversiones presentados a la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ), Presupuesto Anual.

Manual de Organización, Manual de Funciones, Normas Presupuestarias, guías metodológicas, Plan de Arbitrios, Reglamento Interno, Instrumentos de Capacitación elaborados por otras asistencias, Manual de Presupuesto por Programas.

Programa de Descentralización y Desarrollo Local y Plan de Implementación (SGJ).


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Grupo Meta.

Se identifican tres niveles para el desarrollo de este componente:

Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

El personal administrativo y técnico en el desarrollo de cada tarea en que estén involucrados.

Integrantes del CDM, comisionado municipal, alcaldes auxiliares, miembros de la comisión de transparencia, dirigentes de patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la alcaldía.

Tiempo de Ejecución.

El tiempo de ejecución se estima en 7 meses, de los cuales se requieren 5 meses para la consultoría, equivalentes a 20 semanas y 700 horas.

Costo Estimado

La asistencia técnica, de este componente, tendrá un costo de US $15,000.00

Nivel de esfuerzo* Costo por Actividad* Componente 1

Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Propuesta Alternativas de Cambio 1 35 750.00 Desarrollo de la Nueva Estructura Organizativa 3 105 2,250.00 Lograr consenso sobre cambios en la organización 1 35 750.00 Revisión y actualización de Instrumentos existentes 2 70 1,500.00 Diseño de nuevos instrumentos administrativos. 2 70 1,500.00 Validación de los Instrumentos revisados y nuevos 1 35 750.00 Establecer normas de control interno 2 70 1,500.00 Capacitación al personal municipal sobre cambios 2 70 1,500.00 Diseño instrumentos para relación con sociedad civil 1 35 750.00 Mecanismos para funcionamiento CDM 1 35 750.00 Capacitación al personal en aplicación de los manuales 1 35 750.00 Capacitación a miembros de la sociedad civil 1 35 750.00 Supervisión de la ejecución de las actividades 2 70 1,500.00 Total 15,000.00

*Incluye el nivel de esfuerzo del consultor *Este costo incluye: honorarios profesionales, costos directos e indirectos.

Línea de Base e Indicadores de Monitoreo.

Con base en el diagnóstico elaborado por la firma consultora COFINSA, el Manual de Indicadores y la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la Secretaría de Gobernación y Justicia, se ha elaborado la línea de base y los indicadores de monitoreo que se presentan a continuación.


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Línea de Base Indicadores de Monitoreo Estructura organizativa no es sostenible. Manual de Organización y Funciones no está actualizado en concordancia con la implementación del PEDM.- Organigrama no actualizado. - Funciones de cada unidad pendientes de actualizarse - Perfil de puestos de funcionarios municipales no actualizados. - Descripción de tareas y funciones de cada puesto no actualizadas

Reglamentación Adecuada - Existencia de reglamentos incompleta y aplicación en forma parcial.

Estructura organizativa sostenible y en funcionamiento. Manual de Organización y Funciones completo y en ejecución

- Organigrama aprobado y en vigencia - Funciones de cada unidad administrativa actualizadas y en aplicación - Perfiles de puestos definidos

- Tareas y funciones de cada puesto actualizadas - Reglamentos aprobados y en vigencia

- Estructura organizativa completa en funcionamiento debidamente comprobado

2.2 Componente 2 - Mejoramiento de los Sistemas de Administración Financiera.

Como ya se indicó, en el período 2002-2004 la participación de los ingresos corrientes en el total de ingresos, mostró una tendencia fluctuante que implicó llevar esta participación del 53% en el 2002 al 41% en el 2003 y al 50% en el 2004.

A nivel individual, los impuestos de bienes inmuebles e industria, comercio y servicios, mostraron un alto crecimiento en el 2004: 70% y 15%, respectivamente, como consecuencia de acciones especiales relativas a la emisión masiva de avisos de cobro y de requerimientos especialmente dirigidos a los grandes contribuyentes. En el caso del impuesto de industria, comercio y servicios surgieron problemas en el área rural, pues se han venido utilizando conserjes para realizar tales labores sin obtener resultados satisfactorios, y aún cuando los alcaldes auxiliares han brindado un decidido apoyo, existió una clara renuencia de muchos contribuyentes, argumentando que la municipalidad ha incumplido promesas en la realización de ciertas obras.

Por su parte, el fuerte aumento de los ingresos no tributarios en el 2004 fue consecuencia directa de un mejoramiento significativo en el cobro de intereses, multas administrativas y el pago de rezagos atinentes especialmente a la mora por concepto de servicios.

En cuanto a los ingresos de capital, solamente la transferencia del 5% proporcionada por el gobierno muestra estabilidad en su comportamiento, la que se refleja en aumentos graduales observados en el trienio. Los demás componentes tienen una evolución errática.

Como una potencialidad de la municipalidad de Intibucá, puede mencionarse que varios indicadores importantes muestran niveles aceptables, aunque muchos de ellos siguiendo un comportamiento declinante, especialmente notorio en el año 2004, lo cual vuelve necesario identificar mecanismos que permitan lograr una mayor estabilidad en condiciones de una definida trayectoria al alza.


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Por el lado de los gastos, su composición no es el reflejo de una estructura definida inherente a los diferentes conceptos que la integran. En efecto, mientras en el 2002 los gastos de funcionamiento representaron un 56% de los gastos totales, en los años 2003 y 2004 fueron los gastos de capital los que repuntaron su participación, con proporciones equivalentes a 65% y 57%, respectivamente. Esto se debe fundamentalmente a la ausencia de políticas claramente definidas enmarcadas en programas de desarrollo municipal que contemplen una adecuada orientación de los gastos corrientes en función de criterios de racionalización, así como del destino de los gastos de capital hacia inversiones priorizadas de alto impacto social.

En materia presupuestaria, existen muchos problemas para efectuar una identificación de actividades sustantivas de la municipalidad, tanto en los gastos efectuados en programas sociales como en el caso de la inversión orientada a pequeños proyectos con que se ayuda a las comunidades, pues todo se globaliza bajo una sola partida “Construcciones, adiciones y mejoras”. Los códigos utilizados no son uniformes, ni para ingresos ni para gastos, los programas abiertos en la estructura del presupuesto son incompletos y no reflejan el verdadero que hacer de la municipalidad. Si bien es cierto que este no es un caso particular de la municipalidad de Intibucá, debe de aprovecharse esta asistencia técnica para resolverlo.

Por otra parte, el control tributario puede ser objeto de mejoramiento mediante un programa computarizado que permita un más adecuado control de los contribuyentes por cada uno de los impuestos y servicios. También se requiere una reorganización en el control de las tasas por servicios públicos que actualmente maneja la municipalidad. La mora en general es elevada por lo que debe ser considerada como un problema a ser superado.

Objetivos del Componente 2

1. Mantener una tendencia positiva en el comportamiento de los indicadores financieros.

2. Adecuar los sistemas de clasificación de cuentas presupuestarias y contables orientándolos a lo establecido en el manual que emita la SGJ, lo cual permitirá identificar la ubicación de los recursos invertidos por la municipalidad tanto en programas de inversión real como de gasto social.

3. Mejorar el sistema de administración, control y recaudación de los tributos municipales.

4. Fortalecer la capacidad del municipio en materia de recaudación tributaria, tanto en lo referente a los aspectos registrales, como a la identificación y permanente actualización del inventario de contribuyentes y de los esquemas mismos de recaudación, incluyendo los procedimientos de cobro judicial y extra judicial.

5. Estructurar una política general del gasto basada en criterios de racionalización y en el cumplimiento de las disposiciones legales establecidas sobre esta materia, de modo que un mejoramiento de los ingresos y una racionalización de los gastos permitan lograr metas previamente definidas de indicadores financieros seleccionados.

Actividades

a) Establecer un instrumento de seguimiento entre lo presupuestado y lo ejecutado, cuya finalidad es ir conociendo el comportamiento de los indicadores financieros y


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sus desviaciones. El informe que se produzca debe ser presentado a la Corporación mensualmente, de manera que permita corregir cualquier problema tomando las decisiones adecuadas oportunamente.

b) Establecer en el módulo del programa de cómputo existente para las operaciones presupuestarias, las modificaciones mínimas requeridas para introducir la codificación y las respectivas partidas presupuestarias por objeto del gasto y el cruce con los programas definidos, todo de acuerdo al Manual de Presupuesto aprobado por la SGJ.

c) Elaborar un módulo dentro del mismo programa para presupuestación y seguimiento de los proyectos de inversión y para los subsidios y transferencias realizadas por la municipalidad para fines sociales y económicos.

d) Capacitar al personal en el uso de los sistemas modificados.e) Realizar un estudio en forma completa de todo el sistema tributario en su parte de

informática, en la facturación, manejo de la recaudación, causas de la morosidad y la evasión.

f) Diseñar los cambios que sean necesarios a fin de generar en forma ágil y oportuna la información para una mejor administración de los impuestos y de las tasas por servicios.

g) Diseñar los procedimientos metodológicos y los instructivos respectivos requeridos para lograr los aumentos de la recaudación fiscal.

h) Implantar los procedimientos diseñados. i) Capacitar al personal en la operación de todos los procesos diseñados y en el uso de

los procedimientos y manuales elaborados. j) Establecer los criterios básicos que sustenten una política de racionalización del

gasto.

Productos Esperados

Informe mensual acumulativo de la comparación entre el lo presupuestado y lo ejecutado, elaborado por la consultoría y personal de presupuesto y contabilidad entrenado en su preparación.

Módulo del programa de cómputo del presupuesto con las modificaciones necesarias introduciendo los códigos y partidas por objeto del gasto cruzado con los programas, todo de acuerdo al Manual de la SGJ.

Módulo de cómputo elaborado, para registrar la presupuestación detallada por proyecto de inversión con identificación de fuente de financiamiento y su ejecución mensual.

Estudio sobre el funcionamiento de todo el sistema de administración y recaudación tributaria en todos sus componentes que plantea los cambios a efectuar.

Estudio implementado de las modificaciones del sistema de administración tributaria. Personal de la municipalidad capacitado en el manejo de los sistemas y procedimientos

diseñados. Estudio sobre los criterios de racionalización que sustenten la política general del gasto.

Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo de las Tareas del Componente

El desarrollo de este componente requiere:

La elaboración de documentos de base que sirvan para efectuar los cambios que sean requeridos para mejorar los procedimientos y los sistemas


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La implantación de los resultados de dichos estudios y la elaboración de normas y procedimientos.

La capacitación del personal.

Todo lo anterior debe realizarse mediante asistencia técnica directa en la municipalidad con la participación del personal involucrado en las áreas objeto del trabajo.

Material de Apoyo Manual de Presupuesto por Programas elaborado por la SGJ

Ley de Municipalidades.

Ley de Contratación del Estado.

Ley Orgánica del Presupuesto (Decreto 83-2004)

Disposiciones Generales del Presupuesto Nacional en vigencia

Grupo Meta

Alcalde Municipal y Vice Alcalde, Personal del departamentos de Presupuesto y Contabilidad, Personal del departamento de control tributario y Personal del Catastro.

Tiempo de Ejecución

Se estiman cinco meses de consultoría para la ejecución de este componente, equivalentes a 20 semanas y 700 horas, incluyendo visitas de supervisión para verificar que los sistemas diseñados estén siendo aplicados correctamente y corregir desviaciones en caso de que se presenten.

Costo Estimado

La asesoría técnica tiene un costo de US $18,000.00.


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Mecanismo de seguimiento de Indicadores financieros 1 35 750.00 Modificaciones en el sistema de cómputo 3 105 2,250.00 Elaboración módulo registro inversiones y trasferencias 2 70 1,500.00 Capacitación del personal en el manejo de los módulos 2 70 1,500.00 Estudio del sistema de cómputo de los tributos 2 70 1,500.00 Realizar cambios en sistema de recaudación 2 70 1,500.00 Diseño de procedimientos metodológicos e instructivos 3 105 2,250.00


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Implantar procedimientos diseñados 2 70 1,500.00 Capacitar al personal en la operación de los procesos 3 105 2,250.00 Sub Total 1 15,000.00 Diseño de paquetes o módulos de computo 3,000.00 Total 18,000.00



La línea de base y los indicadores de monitoreo se han elaborado con fundamento en el Manual de Indicadores, el diagnóstico municipal elaborado por COFINSA y la Boleta para el Levantamiento de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la SGJ.

Los valores de monitoreo implican que la municipalidad debe realizar esfuerzos para aumentar la recaudación en 25% durante el primer año y bajar la tendencia de los gastos corrientes a una tasa máxima del 7%, tendencias que permitirán lograr una mayor capacidad de ahorro de la municipalidad hasta un coeficiente de solvencia financiera de casi 1.30%; es decir, un ahorro corriente resultante de ingresos que superan a los gastos corrientes en 30%.

Esto ayudará a mejorar los otros indicadores, especialmente el de porcentaje de gastos de funcionamiento a ingresos corrientes, el que solamente podrá cumplirse después de unos pocos años, dado el fuerte desequilibrio inicial del que se parte. De este modo, para lograr el 65%, se pretende en el primer año bajar el indicador de 91% a 78%, y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo establecido por la ley. Para los años subsiguientes, será necesario replantear los supuestos anteriores, tomando como referencia el logro de un coeficiente de solvencia financiera superior a 1.10 en combinación con una tasa máxima del 7% anual para los gastos y la necesidad de reducir la proporción de gastos de funcionamiento a ingresos corrientes a los niveles legales establecidos.

Línea de Base Indicadores de Monitoreo Ingresos Propios/Ingresos Totales (Autonomía Financiera) = 0.55 0.65

Ingresos Corrientes/Gasto Corriente (Solvencia Financiera) = 1.10 1,30

Ingresos Totales/Gastos Totales (Equilibrio Financiero) = 0.94 1.00

Gastos de Funcionamiento/Ingresos Corrientes = 91.0% 78%

Crecimiento de los Ingresos 2002- 2004 = 18% 25%

Crecimiento de los Gastos 2004 = 34% 7%


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2.3 Componente 3 - Fortalecimiento de la Planificación del Desarrollo Municipal.

Como ya fue indicado, se dispone de un amplio y ambicioso Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL correspondiente a las municipalidades de Intibucá y La Esperanza, el cual contiene, tanto un análisis del municipio en aspectos históricos, administrativos, sociales, económicos, de infraestructura y medio ambientales, como una descripción de los objetivos, líneas de acción estratégicas y otros esfuerzos complementarios, en el marco de áreas de acción contempladas en la Estrategia de Reducción de la Pobreza que el gobierno municipal de Intibucá pretende ejecutar para beneficio de todo el pueblo.

Dentro de este marco, la municipalidad cuenta con un plan de inversiones cuyos proyectos están clasificados por sectores, de modo que beneficien tanto a hombres como a mujeres.Sin embargo, a esta fecha los proyectos ejecutados no son parte integrante de un Plan de Inversiones a Mediano Plazo, sino que más bien corresponden a pequeñas obras en materia de reparación y ampliación de escuelas, habilitación de locales comunales, reparación y mantenimiento de calles, etc. que normalmente responden a peticiones planteadas por la comunidad. En otras palabras, no existen en funcionamiento mecanismos apropiados para volver operativa la planificación de largo plazo, ni está clara la existencia de nexos adecuados entre el PEDM y el desarrollo de planes de inversión a mediano plazo que incorporen de manera prioritaria los proyectos que, a su vez, deben ser incorporados en los planes operativos a medida que se vaya obteniendo el financiamiento y lleguen a formar parte de los presupuestos anuales.

Como un aspecto negativo, la municipalidad no cuenta con un Plan de Desarrollo Urbano, ni con un Plan de Ordenamiento Territorial. No obstante, en el eje estratégico sobre desarrollo económico del PEDM, se incorporó el área físico territorial con la finalidad de fortalecer a los dos municipios con una ciudad y aldeas atractivas, ordenadas físicamente, más integradas, con diferentes formas de la tierra legalizada, contando con una infraestructura básica comunitaria, con vías accesibles y con un servicio de transporte de calidad que facilite la comercialización de la producción y mostrando al mundo en los medios de la informática el tesoro y la riqueza cultural que se posee.

Dada la gran cantidad de proyectos contemplados y las metas ambiciosas que se pretenden alcanzar, los inconvenientes que se han previsto son congruentes con las limitaciones financieras existentes y con la débil capacidad operativa de la municipalidad en la ejecución de un muy amplio y diversificado programa de desarrollo, como el que se pretende lograr mediante la implementación del PEDM.

Objetivos del Componente 3.

1. Consolidar los esfuerzos de planificación a fin de conformar el marco referencial de la municipalidad en sus propósitos de contribuir al logro de un mayor desarrollo económico y social de su comunidad.

2. Asegurar la implementación y el adecuado seguimiento de la planificación estratégica.

3. Elaborar los instrumentos de planificación que permitan confirmar la priorización de los proyectos incluidos en el PEDM, especialmente el Plan de Inversiones Plurianual.


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4. Impulsar la más adecuada planificación del desarrollo urbano y territorial, como marco para orientar su desarrollo, ordenar el crecimiento y promover proyectos de alta prioridad en el casco urbano del municipio.

5. Fortalecer la capacidad de gestión en todo el ciclo de inversión, desde la identificación de la idea de proyectos hasta la evaluación ex post y, en general, fortalecer la capacidad técnica de la municipalidad a fin de que adquiera la destreza requerida para asignar sus inversiones de la mejor manera posible.

Actividades.

a) Examinar los diferentes instrumentos de planificación existentes en la municipalidad con el propósito de verificar su metodología, coherencia, su actualidad, su grado de ejecución.

b) Elaborar un documento revisado de los planes estratégicos, verificando los avances y actualizando los objetivos, ejes estratégicos, políticas, líneas de acción y proyectos.

c) En base al Plan Estratégico revisado, elaborar un plan plurianual de inversiones para el período 2006 – 2010, concertado con las organizaciones de la sociedad civil, el cual deberá tener priorizadas las ideas de proyectos con identificación de posibles fuentes de financiamiento. Este documento debe servir de base para que la municipalidad presente a la Secretaría de Gobernación la utilización de los fondos de la transferencia del Gobierno.

d) Elaborar los perfiles de los proyectos que fueron priorizados en el Plan Plurianual. e) A fin de dar continuidad a la planificación de mediano plazo, se brindará asesoría a

las unidades respectivas en la elaboración del Plan Operativo Anual, el que debeincorporar los proyectos priorizados en el Plan Plurianual para el año correspondiente. El Plan Operativo una vez aprobado por la Corporación debe pasar a formar parte del Presupuesto por Programas a ser ejecutado.

f) Capacitar al personal de la municipalidad y los miembros de las organizaciones de la sociedad civil en todo el proceso de planificación municipal, lo cual deberá incluir la transmisión de conocimientos en materia de principios y técnicas de preparación y evaluación de proyectos, costo/beneficio, análisis financiero, análisis de impacto ambiental y otros.

g) Asesorar a los miembros del CDM en el cumplimiento de sus funciones relacionadas con la planificación.

h) Capacitar a los funcionarios encargados de las funciones técnicas relacionadas con las etapas del ciclo de proyectos municipal en la elaboración de estudios de preinversión de los pequeños proyectos incluidos en el Plan de Inversiones, de manera que sean viables desde el punto de vista técnico, financiero y ambiental.

i) Capacitar a los funcionarios involucrados en el ciclo de proyectos municipal en los procesos de licitación y contratación, actividad requerida para la ejecución de los proyectos financiados por el FHIS, que son ejecutados mediante la delegación operacional del Ciclo de Proyectos así como para los demás proyectos.

j) Establecer un diseño metodológico para el seguimiento y aplicación de los planes en sus diferentes etapas, y propiciar la aprobación y puesta en práctica, por parte de la Corporación, de los mecanismos que se establezcan para implementarlo.

k) Evaluar los planes de desarrollo urbano y ordenamiento territorial, de modo que incluyan aspectos básicos tales como el desarrollo físico de la ciudad, los reglamentos de zonificación, urbanización y construcción, variables ambientales, etc.


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Productos Esperados

Documento contentivo de los resultados de la revisión de los diferentes instrumentos del proceso de planificación que ha seguido la municipalidad.

Documento contentivo de la revisión de los planes estratégicos, detallando lo correspondiente al período 2006 –2010.

Plan Plurianual 2006 –2010. elaborado, concertado, aprobado y puesto en conocimiento de las organizaciones de la sociedad civil.

Perfiles de proyectos del Plan Plurianual elaborados según la priorización. Plan Operativo Anual elaborado, incorporando para el año los proyectos

priorizados que cuentan con financiamiento. Personal municipal y de la sociedad civil capacitado en el proceso de

planificación. Personal de la municipalidad, vinculado al ciclo de proyectos municipal,

capacitado en la elaboración de estudios de preinversión de pequeños proyectos. Personal de la municipalidad, vinculado al ciclo de proyectos municipal,

capacitado en las etapas de licitación y contratación. Mecanismo de seguimiento de los diferentes planes en ejecución. Reglamentos de urbanización y construcción elaborados, aprobados y puestos

en práctica.


Las tareas a realizar en este componente, requieren investigación, elaboración de instrumentos de planificación, elaboración de metodología, concertación con las organizaciones de la sociedad civil, por lo cual gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.

La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea. Según las actividades enumeradas, se identifican, como mínimo, cuatro: f,g,h,i.

Material de Apoyo

Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL Intibucá- La Esperanza. Planes de Inversiones presentados a la SGJ Planes Operativos Anuales Material bibliográfico sobre planificación municipal Programa de Descentralización y Desarrollo Local (PRODDEL) y Plan de

Implementación (SGJ).

Grupo Meta

Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

El personal técnico relacionado con la planificación: unidad de contabilidad y presupuesto, control tributario, encargado de desarrollo comunitario, encargado de obras y servicios públicos, encargado de UMA.


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Integrantes del CDM, comisionada municipal, alcaldes auxiliares, miembros de la comisión de transparencia, dirigentes de patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la alcaldía.


El tiempo de ejecución de este componente con todos sus productos será de 6 meses de los cuales se requieren 5 meses de consultoría, equivalentes a 20 semanas y 700 horas.

Costo Estimado

La asesoría técnica tiene un costo de $15,000.00,


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Revisión Instrumentos de Planificación 2 70 1,500.00 Revisión y actualización Plan Estratégico 2 70 1,500.00 Elaboración Plan Plurianual de Inversiones 2 70 1,500.00 Elaboración perfiles de proyectos del Plan Plurianual 3 105 2,250.00 Asesoría en Plan Operativo Anual 2 70 1,500.00 Capacitación el el proceso de planificación 2 70 1,500.00 Asesoramiento CDM en proceso planificación 2 70 1,500.00 Diseño metodológico para aplicación de los planes 2 70 1,500.00 Supervisión de las actividades de planificación 3 105 2,250.00 Total 15,000.00


Observación: el monto no considera el presupuesto de las actividades para la elaboración de los reglamentos de urbanización y construcción como mecanismos para el fortalecimiento de la planificación urbana.

Línea de Base e Indicadores de Monitoreo

La línea de base y los indicadores de monitoreo se han elaborado con base en el Manual de Indicadores, el diagnóstico municipal preparado por COFINSA y la Boleta para el Levantamiento de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la SGJ.

Línea de Base Indicadores de Monitoreo.

-Plan Estratégico de Desarrollo Municipal pendiente de actualización.

- Planificación de inversiones parcial - Perfiles de proyectos incompletos. - Mantenimiento preventivo no programado. - Estudios de preinversión escasos.

- Plan Estratégico revisado y actualizado

- Ejes estratégicos revisados incorporando equidad de género

- Plan plurianual armonizado con PEDM, actualizado por años, con proyectos clasificados


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- Mecanismos de seguimiento de la planificación inexistentes

por sector y por área urbana y rural, con perfiles de proyectos.

- Mantenimiento preventivo incluido en el Plan Operativo Anual

- Estudios de preinversión elaborados para el primer año del Plan Plurianual.

- Mecanismo de seguimiento de los diferentes planes elaborados y en aplicación.

Plan de Desarrollo Urbano en plena ejecución.

- Reglamentos de urbanización y construcción puestos en práctica

2.4 Componente 4 - Gobernabilidad Local y Transparencia

La municipalidad de Intibuca mantiene relaciones con instituciones públicas y privadas, éstas relaciones le han permitido coordinar actividades y desarrollar convenios que han dado buenos resultados para el municipio. Asimismo mantiene relaciones con otros municipios donde se planifican acciones conjuntas para la optimización y racionalización en el uso de los recursos.

En materia de participación ciudadana, el municipio cuenta con un Consejo de Participación ciudadana, pero no funciona como una instancia de participación. En la Oficina de Desarrollo Comunitario se empieza a trabajar con mayor énfasis en este tipo de asuntos.

Debe agregarse que no existen apropiados mecanismos de rendición de cuentas, ni se encuentra funcionando la Comisión de Transparencia. Asimismo, no se han adoptado esquemas que conduzcan a la elaboración de un presupuesto participativo en el marco de un proceso a través del cual el ciudadano interviene para determinar las prioridades del accionar municipal, definir sus respuestas a las demandas sociales y tener un mayor grado de influencia respecto a las modalidades que puedan ser concebidas para satisfacer las diferentes necesidades públicas en el ámbito municipal.

Objetivos del Componente 4

1. Fomentar la participación ciudadana para fortalecer el proceso de descentralización. 2. Desarrollar una política de información y seguimiento de las relaciones de

cooperación, coordinación y de los convenios suscritos. 3. Funcionamiento de la Comisión de Transparencia Municipal. 4. Establecimiento de mecanismos permanentes de auditoria social y de planificación y

presupuestación participativa.


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Actividades.

a. Realizar un estudio de las relaciones de coordinación y cooperación establecidas por la municipalidad, los mecanismos de seguimiento y la formalidad con la que se desarrollan los convenios de cooperación.

b. Desarrollar una política de información y seguimiento de las relaciones de coordinación, cooperación y de los convenios formalizados.

c. Realizar un estudio sobre las condiciones prevalecientes en materia de transparencia.

d. Preparar alternativas para el más adecuado funcionamiento de la Comisión de Transparencia Municipal.

e. Diseñar instrumentos prácticos que permitan el desarrollo de auditorias sociales y de mecanismos de prespuestación participativa.

f. Capacitar a los miembros de la Comisión de Transparencia y demás representantes de la sociedad civil en procesos de auditoria social.


Resultados del estudio sobre las relaciones de coordinación y cooperación de la municipalidad y de los mecanismos de seguimiento.

Política de información y seguimiento aprobada. Resultados del estudio sobre las condiciones prevalecientes en materia de

transparencia. Comisión de Transparencia fortalecida. Instrumentos diseñados en las áreas de auditoria social y presupuestación participativa. Funcionarios, miembros de la Comisión de Transparencia y demás miembros de la

sociedad civil capacitados en materia de auditoria social y presupuestación participativa.


Las tareas a realizar en este componente, requieren de investigación, elaboración de instrumentos y mecanismos, concertación y capacitación con los funcionarios municipales, miembros del comité de transparencia y demás representantes de la sociedad civil del municipio. Por lo tanto, gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.

La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.

Materiales de Apoyo

Ley de Municipalidades Normas de Rendición de Cuentas de Acuerdo al Tribunal Superior de Cuentas y a la

Secretaría de Gobernación y Justicia. Material sobre control interno y sus normas de aplicación. Informes sobre experiencias exitosas de algunas comisiones de transparencia. Instrumentos de auditoria social diseñados previamente.


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Grupo Meta.

Autoridades superiores; Alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma de decisiones.

Miembros de la Comisión de transparencia. Personal relacionado a la auditoria interna y a la rendición de cuentas. Integrantes del CODEM, miembros de las comisiones y demás representantes de las

organizaciones de la sociedad civil.


Se estima tres meses de consultoría para el desarrollo de éste componente, equivalentes a 12 semanas y 420 horas, incluyendo todos los productos previstos.

Costo Estimado


Tiempo de ejecución Horas consultoría En US $ Estudio de las relaciones establecidas por la municipalidad 1 35 750.00 Desarrollo de una política de información y seguimiento 1 35 750.00 Establecer los mecanismos para el funcionamiento, CDM 3 105 2,250.00 Análisis del funcionamiento actual del comité de transparencia 1 35 750.00 Fortalecimiento del comité de transparencia 3 105 2,250.00

Diseñar instrumentos de auditoria social 1 35 750.00 Capacitar al personal y saciedad civil, auditoria social 2 70 1,500.00 Total 9,000.00

Línea Base e Indicadores de Monitoreo

Con base en el diagnóstico elaborado por COFINSA, el Manual de Indicadores y la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ), se ha elaborado la línea de base y los indicadores de desempeño que se presentan a continuación.

Línea Base Indicadores de Monitoreo Falta de una política de seguimiento de las relaciones de coordinación y cooperación.

Política de seguimiento de las relaciones de coordinación y cooperación aprobada y en aplicación

No existe presupuestación participativa. Presupuestación participativa en funcionamiento. No se ha organizado la Comisión de Transparencia. Comisión de Transparencia en funcionamiento. No existen instrumentos de auditoria social. Existen y se aplican instrumentos de auditoria social

2.5 Componente 5 - Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible.

Sobre este particular, se plantea la conveniencia de tomar como marco referencial la visión, objetivos y estrategias contenidos en el PEDM de impulsar el desarrollo socio productivo y la pequeña y mediana empresa agrícola, artesanal y turística, con el fin de mejorar la calidad de vida de las familias.


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Objetivos del Componente.

1. Propiciar un clima favorable y atractivo para la inversión y el desarrollo productivo.

2. Continuar apoyando iniciativas en proceso, tales como el proyecto “Centro de Comercialización de Productos Agrícolas de Intibucá” (COMPAI).

3. Crear las condiciones institucionales necesarias para darle fluidez al establecimiento de empresas productivas agrícolas, industriales y artesanales en el marco de acciones especiales orientadas al fomento de la inversión.

Actividades.

Preparar un estudio que identifique políticas municipales de promoción de la iniciativa empresarial orientadas al desarrollo económico sostenible por medio del funcionamiento de pequeñas empresas urbanas y rurales, poniendo especial énfasis en actividades económicas que demanden un uso intensivo de mano de obra, así como en proyectos innovadores y en líneas productivas tradicionales para las cuales exista vocación productiva en el municipio.

Definir funciones específicas relacionadas al fomento del desarrollo económico a la Corporación Municipal.

Promover la organización del sector social de la economía.

Proponer alternativas sobre una estrategia municipal orientada a potenciar el turismo, con base en actividades de mercadeo y/o estimulando el desarrollo de una estructura turística en áreas específicas.

Plantear el desarrollo de acciones para fortalecer la capacidad institucional de la municipalidad, de modo que pueda cumplir satisfactoriamente las responsabilidades adquiridas en la ejecución del Proyecto COMPAI.

Proponer la organización institucional más adecuada en el seno de la estructura administrativa municipal.


Estudio de las políticas de promoción para que la municipalidad estimule la intervención de la iniciativa privada en el desarrollo productivo, a través de pequeñas y medianas empresas urbanas y rurales.

Documento de alternativas sobre una estrategia municipal para potenciar el turismo.

Documento que plantea el desarrollo de acciones para fortalecer la capacidad institucional de la municipalidad dentro del proceso de ejecución del Proyecto COMPAI.

Propuesta de la organización institucional más adecuada, como parte de la estructura administrativa municipal, para implementar de manera eficiente las acciones resultantes.


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Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo de las Tareas del Componente.

Las tares a realizar sobre este componente requieren de investigación, elaboración de instrumentos y mecanismos, concertación y capacitación con los entes productivos del municipio, por lo que gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.

Material de Apoyo.

Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL Intibucá- La Esperanza. Estudios o investigaciones sobre proyectos productivos y turismo. Documentos relacionados con el Proyecto Centro de Comercialización de Productos

Agrícolas de Intibucá (COMPAI) Otros documentos relacionados con la actividad de la municipalidad para promover el

desarrollo económico sostenible.

Grupo Meta.

Autoridades Superiores: Alcalde, Vice alcalde, regidores y corporación en pleno. Integrantes del Consejo de Desarrollo Municipal. Miembros de los sectores productivos del municipio. Personal técnico relacionado con esta actividad.


Se estima un período de consultoría de cuatro meses, equivalentes a 16 semanas y 560 horas, incluyendo todos los productos previstos.

Costo Estimado

El costo estimado del componente en materia de asistencia técnica es de $16,000.00.


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Estudio sobre políticas de promoción iniciativas empresariales 2 70 1,500.00 Desarrollar estudios de mercados 2 70 1,500.00 Comercialización de los rubros económicos 2 70 1,500.00 Definir funciones para la Corporación Municipal 2 70 1,500.00 Plantear acciones de promoción a alternativas económicas 2 70 1,500.00 Proponer la formación de una unidad especializada 2 70 1,500.00 Diseñar instrumentos para estabilidad de las relaciones 1 35 750.00 Promover la organización del sector social de la economía 2 70 1,500.00


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Diseñar mecanismos de seguimiento, políticas y estrategias 1 35 750.00 Sub Total 1 12,000.00 Fortalecimiento logístico de la unidad de desarrollo económico 4,000.00 Total 16,000.00



Con base en el diagnóstico municipal elaborado por COFINSA, el Manual de Indicadores y la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la Secretaría de Gobernación y Justicia, se presenta a continuación la línea de base y los indicadores de monitoreo.

Línea de Base Indicadores de Monitoreo Inexistencia de una unidad operativa formal para atender la promoción del desarrollo productivo.

Institucionalizar las actividades municipales orientadas a promover el desarrollo económico y productivo.

Escasa disponibilidad de estudios sobre proyectos concretos que pueden ser promovidos, así como de políticas, estrategias y planteamientos para promover el desarrollo sostenible.

Disponer de los estudios, propuestas y planteamientos definidos en las actividades atinentes a este componente.

2.6 Componente 6. Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos

Como ya se indicó, la municipalidad de Intibucá brinda directamente los servicios de mercado (se quemó en diciembre del 2004), rastro, alcantarillado sanitario, tren de aseo y cementerio. El servicio de agua potable ha estado a cargo del SANAA, pero, a pesar de una fuerte resistencia inicial de sectores importantes, fue municipalizado, por lo que se espera su formal traspaso en el menor tiempo posible.

Los resultados financieros son positivos pero decrecientes en el caso del mercado, tren de aseo, y cementerio, y si bien es cierto que el rastro ha venido teniendo resultados favorables, sus valores son de muy escasa cuantía.

Igualmente se indicó que los servicios más críticos son los de alcantarillado sanitario y disposición de desechos sólidos, tanto por su cobertura, como por la forma en que son proporcionados, especialmente en lo que se refiere a la descarga de las aguas residuales y a la disposición final de los desechos en lugares inadecuados. El efecto contaminante que se deriva de lo anterior solo podrá atenuarse si se diseñan y ejecutan sistemas que contemplen su eliminación. Por ejemplo, el alcantarillado sanitario es un sistema antiguo que se encuentra en muy malas condiciones y tiene una cobertura de solo el 15%. Las descargas de las aguas negras caen parcialmente al río y otra parte en pozos sépticos.

En el caso del rastro, el lugar que ocupa es muy pequeño y no es el más adecuado, por lo que se vuelve necesario poner en operación un nuevo local.


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En síntesis, los problemas de varios de los servicios públicos se caracterizan por su baja cobertura, escasez de recursos para nuevas inversiones, ausencia de sistemas de contabilidad de costos, falta de reglamentación que regule su más adecuado funcionamiento y falta de organización para la administración eficiente de los mismos.

De lo anterior se deriva la necesidad de efectuar inversiones para ampliar los servicios cuya cobertura es insuficiente en el marco de las prioridades definidas en el PEDM, las cuales son coincidentes con los resultados del presente diagnóstico, así como de brindar la asistencia técnica necesaria para mejorar su administración y los resultados financieros obtenidos.

Objetivos del Componente.

1. Reorganizar y fortalecer el Departamento de Obras y Servicios Públicos para mejorar la eficiencia de prestación de los servicios y la administración de los mismos, de modo que pueda incrementarse su rentabilidad financiera.

2. Mejorar significativamente la cobertura, infraestructura y eficiencia del sistema recolección de desechos sólidos

3. Mejorar significativamente la cobertura, infraestructura y eficiencia del sistema de alcantarillado sanitario.

4. Restaurar las instalaciones del mercado municipal. 5. Reubicar las instalaciones del rastro municipal y mejorar la calidad en la prestación del

servicio.6. Fortalecer la capacidad institucional de la municipalidad para la más eficiente

administración del servicio del agua potable, cuyo sistema le ha sido traspasado.

Actividades.

a) Realizar un estudio para mejorar la comercialización de los servicios haciéndolos más eficientes en su entrega a los usuarios. Esto debe permitir elevar la recaudación, de tal manera que ningún servicio resulte subsidiado sino que todos recuperen los costos y que dejen un margen a la municipalidad.

b) Revisar la organización actual de cada servicio y proponer la reestructuración y fortalecimiento del Departamento de Obras y Servicios Públicos.

c) Proponer alternativas para mejorar la cobertura e infraestructura de los servicios del alcantarillado sanitario y recolección de desechos sólidos.

d) Proponer alternativas para restaurar, ampliar y mejorar las instalaciones y el funcionamiento del mercado municipal.

e) Proponer medidas para dar el mantenimiento preventivo adecuado a la infraestructura de los servicios públicos.

f) Proponer a la municipalidad opciones para reubicar las instalaciones del rastro y mejorar la calidad en la prestación del servicio.

g) Proponer opciones para administrar eficientemente el sistema de agua potable. h) Revisión y/o elaboración de reglamentos sobre los servicios públicos proporcionados

por la municipalidad. i) Seguimiento de la implantación de los estudios recomendados.


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Estudio de los servicios públicos para mejorar la comercialización y hacerlos mas eficientes.

Departamento de Obras y Servicios Públicos reestructurado y fortalecido con recursos humanos y financieros asignados, debidamente aprobada por la corporación municipal

Estudio de alternativas para mejorar la cobertura e infraestructura de los servicios de recolección de desechos sólidos y alcantarillado sanitario.

Estudio de alternativas para restaurar, ampliar y mejorar las instalaciones y funcionamiento del mercado municipal.

Recomendaciones para reubicar el rastro público y mejorar la calidad en la prestación del servicio.

Manuales de servicios públicos elaborados y en aplicación por los responsables. Personal capacitado en el manejo de todos los cambios implementados. Seminario para los usuarios a fin de dar a conocer los beneficios de las reformas.


Las tareas a realizar en este componente, requieren investigación, elaboración de instrumentos de propuestas a ser aprobadas por la Corporación, elaboración de reglamentos de los servicios públicos, concertación con las autoridades, supervisión posterior para verificar la buena marcha de los procesos, por lo cual parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica.

La capacitación se irá logrando a medida que se van desarrollando los procesos de mejoramiento.

Material de Apoyo

Plan Estratégico de Desarrollo BI-MUNICIPAL Intibucá-La Esperanza.

Estructura y disposiciones existentes sobre el funcionamiento y administración de los servicios públicos.

Grupo Meta

Alcalde Municipal y Vice Alcalde, Personal del Departamento de Obras y Servicios Públicos. Personal actualmente involucrado en todas las tareas de los servicios públicos. Personal del departamento de Control Tributario encargado del cobro de servicios

Públicos. Personal del Catastro. Personal de la UMA.


Se estiman cuatro meses de consultoría para la ejecución de este componente, equivalentes a 16 semanas y 560 horas, incluyendo visitas de supervisión para verificar que la organización de los servicios públicos está en marcha y para brindar asesoría con el objeto de evacuar consultas sobre el mejoramiento del proceso de implantación de todas las medidas necesarias para el logro de los objetivos propuestos.


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Costo Estimado

La asistencia Técnica tendrá un costo de US $17,000.00.


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Estudio mejoramiento comercialización servicios públicos 3 105 2,250.00 Revisar la estructura y funcionamiento, unidad de Servicios P. 2 70 1,500.00 Proponer alternativas de mejoramiento, alcantarillado sanitario 2 70 1,500.00 Proponer alternativas de mejoramiento, Mercado 2 70 1,500.00 Proponer alternativas de mejoramiento, Rastro Público 2 70 1,500.00 Propuestas alternativas de financiamiento 2 70 1,500.00 Medidas mantenimiento preventivo servicios públicos 1 35 750.00 Elaboración reglamentos servicios públicos 1 35 750.00 Seguimiento de cumplimiento de medidas recomendadas 1 35 750.00 Sub Total 1 12,000.00 Fortalecimiento logístico, departamento de obras y servicios públicos 5,000.00 Total 17,000.00



Con base en el diagnóstico municipal elaborado por COFINSA, el Manual de Indicadores y la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal levantada en Intibucá por la Secretaría de Gobernación y Justicia, se presenta a continuación la línea de base y los indicadores de monitoreo.

Línea de Base Indicadores de Monitoreo Recaudación por Servicios Públicos como % de los ingresos tributarios = 20.8%

Elevar la participación de la recaudación de los servicios públicos sobre los ingresos tributarios de 20.8% a 22%.

Tasa positiva de crecimiento en 2004 4.1%

Elevar tasa de crecimiento del primer año a 31.0%

2.7 Componente 7- Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad

La Unidad de Manejo Ambiental (UMA) de la Municipalidad de Intibucá funciona adecuadamente desde el 2002 con una sola persona capacitada por PROTIERRA.

En la actualidad, la UMA trabaja con varios actores locales en la planificación y ejecución de sus actividades, donde se destacan el programa de educación ambiental implementado con el apoyo de Salvando a los Niños, las actividades de manejo de micro-cuencas realizadas


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con los patronatos comunitarios; así como, los convenios para el manejo de los recursos naturales y el control de contaminantes suscritos con MARENA y SERNA, respectivamente.

El diagnóstico de los recursos naturales del Municipio se está elaborando con COHDEFOR y PROTIERRA; y, aunque no se ha elaborado un Plan de Ordenamiento Territorial o de Desarrollo Urbano, el sistema de catastro está actualizado al 90% en el área urbana y al 20% a nivel rural.

Además, el Plan Estratégico de Desarrollo Bi-Municipal, compartido con el Municipio de La Esperanza, incluye importantes actividades directamente relacionadas con la gestión ambiental en dos de sus áreas estratégicas: Desarrollo Económico y Calidad de Vida.

En cuanto a amenazas ambientales se refiere, debe destacarse que los sistemas de recolección de basura y alcantarillado sanitario atienden al 35% y 15% de la población, respectivamente. El destino final de los desechos sólidos es el relleno de Lepaterique y los desechos líquidos son descargados parcialmente a los flujos de agua superficiales, mientras que otros caen en pozos sépticos.

Es importante aclarar que, debido a que la gestión ambiental y de riesgos es un eje transversal de desarrollo, se hace necesario integrar criterios ambientales en otros componentes de la estrategia aquí propuesta.

De la misma manera, los documentos y resultados generados por las actividades de este componente deben considerarse como insumos de trabajo para el proceso macro de planificación Municipal que se desea fortalecer; tal es el caso de la actividad “d” presentada como parte de este componente: Elaborar un plan de gestión sostenible de los recursos naturales del municipio.

Dicho plan debe realizarse desde una óptica que permita a la Municipalidad identificar costos actualmente no reflejados en las cuentas municipales, como ser los servicios ambientales prestados a empresas, organizaciones u otros municipios; o bien, debe permitirle re-evaluar las tarifas cobradas por servicios y derechos en función de gastos en salud, recuperación de cuencas hidrográficas, preservación de áreas cultivables, etc., con el fin de aumentar la recaudación municipal.

De la misma manera, el Plan de Gestión Sostenible de los Recursos Naturales no puede disgregarse de las actividades planteadas en el Componente 4: Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible.

El carácter complementario del tema ambiental con los demás componentes incluidos en la presente estrategia sigue evidenciado por el Componente 3: Fortalecimiento de la Planificación Municipal, en el que se hace énfasis en la capacitación del personal municipal en materia del Ciclo de Proyectos, donde deben evaluarse los costos y beneficios ambientales de los proyectos municipales para determinar la factibilidad de su ejecución. Conjuntamente, plantea la necesidad de generar reglamentos de urbanización y construcción; actividad que debe desarrollarse con vistas a disminuir la vulnerabilidad social y económica del Municipio ante eventos naturales.

Sobre esta misma línea, el Componente 6: Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos define como uno de sus objetivos la ampliación de la cobertura y


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eficiencia del alcantarillado sanitario; así como, la propuesta de alternativas para brindar el servicio de recolección de desechos sólidos. Consecuentemente, se hace necesario incluir dentro de las actividades del Componente 6 elementos ambientales que aporten al cumplimiento de dichas metas, como ser: el manejo de desechos peligrosos, rellenos sanitarios, tanques IMHOFF y lagunas de oxidación; y, la formulación de un programa para la recolección, separación y recuperación de desechos municipales.

Finalmente, en el caso del Componente 6, será imprescindible el trabajo conjunto del personal de la UMA con el de Servicios Públicos para lograr definir una estrategia que aumente la cobertura de los servicios en todo el Municipio, complementando el uso de infraestructura tradicional con la implementación de las opciones de baja tecnología sugeridas en la actividad “f” del presente componente: Capacitar al personal de la UMA en prácticas ambientales de uso comunitario

Objetivos Componente.

1. Fortalecer la capacidad de gestión y de recaudación de fondos de la UMA. 2. Elaborar un plan de gestión sostenible de los recursos naturales del Municipio, con

base al uso potencial del suelo. 3. Diseñar un sistema de monitoreo ambiental efectivo y de bajo mantenimiento. 4. Disminuir amenazas ambientales y sociales por fuentes de contaminación

antropogénicas.5. Disminuir la vulnerabilidad social y económica ante eventos naturales. 6. Fortalecer la economía y productividad local.

Actividades

a. Realizar un inventario de las actividades diarias, semanales, mensuales y anuales realizadas por la UMA, detallando recursos humanos, económicos y tiempo invertidos; así como, flujo de tareas seguido e instrumentos utilizados.

b. En base al análisis anterior, establecer alianzas de trabajo estratégicas con actores locales del sector público, privado y ONG’s.

c. Capacitar al personal de la UMA sobre la aplicación de la legislación ambiental nacional vigente y la formulación de otros instrumentos de gestión ambiental, como las ordenanzas municipales, incentivos y des-incentivos.

d. Elaborar un plan de gestión sostenible de los recursos naturales del municipio basado en el diagnóstico existente, que sea congruente con el PEDM de Intibucá y La Esperanza, en el cual se armonicen los planes de manejo de micro-cuencas existentes, se diseñé un programa de control de incendios y se generen mapas comunitarios para reforzar la habilidad de utilizar información geo-espacial en el proceso de toma de decisiones.

e. Diseño de un plan de monitoreo ambiental de baja tecnología. f. Capacitar al personal de la UMA en prácticas ambientales de uso comunitario, como ser

la producción de abono a nivel domiciliar, sistemas de recolección y bombeo de agua, construcción de fogones de leña mejorados, aprovechamiento de la energía solar, construcción correcta de letrinas y de bicicletas recolectoras de basura.


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Productos Esperados

Manual de Actividades de la UMA, en el cual se sinteticen, definan y expliquen las tareas realizadas por la Unidad.

Programa de Alianzas de Trabajo Estratégicas. Plan de Gestión Sostenible de los Recursos Naturales del Municipio. Plan de Monitoreo Ambiental. Guías metodológicas para la construcción, uso y mantenimiento de prácticas

ambientales, donde se incluyan las lecciones aprendidas a través de la implementación de las mismas.


Debido al amplio espectro de las actividades de este componente; así como, a la necesidad de incluir a la población en la gestión ambiental y de riesgos para asegurar el uso sostenible de los recursos del Municipio, se ha contemplado la organización de las actividades sobre dos líneas:

Capacitaciones puntuales para el personal de la Alcaldía y Un programa de asistencia técnica para la implementación de prácticas ambientales en

una comunidad rural y un sector del casco urbano del municipio.

Consecuentemente, para lograr los objetivos propuestos se programaran una serie de actividades de apoyo, como ser: visitas de campo para la elaboración de diagnósticos, socialización y monitoreo de resultados; simulacros y la producción de material impreso.

Material de Apoyo Ley General del Ambiente y su Reglamento Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (SINEIA) Diagnostico de los Recursos Naturales de Intibucá Plan Estratégico de Desarrollo Bi-Municipal de Intibucá y La Esperanza

Grupo Meta Alcalde, Vice-Alcalde y Regidores Personal de la UMA Personal de Servicios Públicos y la Oficina de Desarrollo Comunitario Comité Turístico Municipal Organizaciones comunitarias: Juntas de Agua, CDM´s, etc. Comunidades

Tiempo de EjecuciónSe estima que el tiempo de ejecución de las actividades propuestas será de cinco meses, equivalentes a 20 semanas y 700 horas.


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Costo Estimado El costo estimado para desarrollar el componente es de US $15,000.00


Ejecución/semanas Horas consultoría En US $ Realizar un inventario de las actividades de la UMA 2 70 1,500.00 Diseñar mecanismos de coordinación interinstitucional 2 70 1,500.00 Capacitación al personal de la UMA 2 70 1,500.00 Elaborar un plan de gestión sostenible 4 140 3,000.00 Diseñar un plan de monitoreo ambiental 4 140 3,000.00 Diseñar e implementar un programa de educación ambietal 5 175 3,750.00 Mecanismos coordinación municipalidad-SERNA 1 35 750.00 Total 15,000.00


Línea de Base e Indicadores de Monitoreo

Línea de Base Indicadores de Monitoreo

Falta Plan de Gestión Sostenible de los Recursos Naturales del Municipio

- Plan de Gestión Sostenible de los Recursos Naturales del Municipio elaborado, socializado y en ejecución (entrevistas en comunidad y registro de visitas del personal de la UMA).

Poca participación de los actores locales en actividades de desarrollo

- Alianzas estratégicas establecidas y en funcionamiento (registro de convenios de cooperación y de visitas del personal de la UMA).

- Manual de Actividades de la UMA elaborado.

- Nuevos instrumentos de gestión ambiental aplicándose (registros de la Alcaldía).

- Plan de Monitoreo Ambiental en ejecución (registros de visitas del personal de la UMA).

- Guías Metodológicas para Prácticas Ambientales elaboradas y en uso por las comunidades (registros de visitas del personal de la UMA).

El presupuesto general para desarrollar el PATMUNI de la municipalidad de Intibucá, conforme a los componentes o áreas de intervención priorizadas, se presenta a continuación:


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Componentes Costo Total/US $ Fortalecimiento de la Estructura Organizativa 15,000.00 Mejoramiento de los Sistemas de Administración Financiera 18,000.00 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo Municipal 15,000.00 Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible 16,000.00 Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos 17,000.00 Mejoramiento de la Gestión Ambiental de la Municipalidad 15,000.00 Total 96,000.00

III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica.

El Plan de Asistencia Técnica de Intibucá consta de tres fases para su ejecución y monitoreo. En estas tres fases se pretende llevar a cabo el conjunto de actividades de los seis componente propuestos, incluyéndose, además, los períodos de cumplimiento de los indicadores de monitoreo atinentes a los principales productos del Plan, los cuales servirán de base a la Secretaría de Gobernación y Justicia para dar seguimiento a la ejecución de las tareas consignadas.

Es importante hacer notar que el orden de ejecución de los componentes no responde al orden de presentación de los mismos en este Plan de Asistencia Técnica, debido principalmente a que estos responden más a las actividades requeridas para desarrollarlos, es decir, a la dependencia que existe entre algunos componentes en los cuales es necesario haber desarrollado o iniciado uno para comenzar las actividades de otro.

Durante la primera fase se recomienda la ejecución del componente 1, pues el mejoramiento de la estructura administrativa facilitará la implementación de los demás componentes. Por otro lado, en la última parte del diagrama que se presenta a continuación, aparecen los indicadores para monitorear el avance y logro de los objetivos definidos, que, en este caso, se orientan a establecer una estructura organizativa completa y en funcionamiento. Se sugiere un período de ejecución propiamente de consultoría equivalente a 5 meses.

Para el segundo componente, Mejoramiento de los Sistemas de Administración Financiera, se sugiere un período de ejecución de 5 meses de consultoría, incluidos entre la segunda y tercera fase. Los indicadores de monitoreo son cuantitativos, proponiéndose aumentar el indicador de autonomía financiera de 0.55 a 0.65. Con respecto al indicador de solvencia financiera, se propone alcanzar el nivel de 1.30, para lo cual la municipalidad deberá realizar esfuerzos orientados a incrementar los ingresos corrientes durante el primer año en 25%% y bajar la tendencia de los gastos a una tasa máxima anual del 7%. Con ello se pretende generar mayores excedentes y, por consiguiente, acrecentar el potencial financiero de la municipalidad para construir obras y proporcionar servicios comunitarios. Por otra parte, esto ayudará a mejorar los otros indicadores, especialmente el de porcentaje de gastos de funcionamiento a ingresos corrientes, el que solo podrá cumplirse después de algunos años, dado el fuerte desequilibrio inicial del que se parte. Para los años subsiguientes, será necesario replantear los supuestos anteriores, tomando como referencia el logro de un coeficiente de solvencia financiera superior a 1.10 en combinación con la necesidad de reducir la alta proporción de gastos de funcionamiento a ingresos corrientes a los niveles legales establecidos.

El componente 3, Fortalecimiento de la Planificación Municipal, se contempla iniciar en la primera fase y concluir en la segunda fase, proponiéndose también un tiempo de 5 meses


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de asistencia técnica que incluyen supervisión para examinar la calidad del trabajo y la efectividad en la toma de decisiones. El monitoreo de este componente deberá efectuarse mediante la verificación de la puesta en marcha de los instrumentos elaborados y del funcionamiento del mecanismo diseñado para que los planes se ejecuten.

El cuarto componente -Gobernabilidad y Transparencia para el Desarrollo Integral, de desarrollarse se iniciaría y se concluiría en la tercera fase, se estima para su ejecución 12 semanas. Sus principales actividades se centran en el fortalecimiento del Consejo de Desarrollo Municipal, el establecimiento de una política de información y seguimiento y el fortalecimiento de la Comisión de Transparencia en materia de mecanismos e instrumentos de auditoria social, con el fin de mejorar las condiciones de transparencia y asegurar la conformidad de la gestión administrativa municipal entre los pobladores del municipio.

El componente 5, Fortalecimiento de las Competencias para el Desarrollo Económico Sostenible, se iniciaría en la segunda fase para concluir en la tercera, estimándose como apropiado un período de consultoría de 4 meses. Con este componente se pretende que la municipalidad desempeñe un papel activo para propulsar a la iniciativa privada en el desarrollo de actividades económicas innovadoras o para las cuales exista vocación productiva. Los indicadores de monitoreo buscan disponer de los estudios, propuestas y planteamientos que sirvan de fundamento para institucionalizar la acción municipal en promover el desarrollo económico.

El Componente 6, Mejoramiento en la Prestación y Administración de los Servicios Públicos, se propone ejecutar al comenzar la tercera fase, una vez que se hayan logrado avances en el componente de administración financiera. Los indicadores de monitoreo han sido calculados de manera que la participación de la recaudación por concepto de servicios supere progresivamente los niveles históricos y pase a representar una proporción aumentada de los ingresos tributarios. Se sugiere un período de consultoría de 4 meses.

El Componente 7, Mejoramiento de la Gestión Ambiental de la Municipalidad, implica una ejecución un tanto más independiente, proponiéndose un período de consultoría equivalente a 5 meses. Los productos esperados más importantes son, entre otros, los de contar con un manual de actividades de la UMA, programas de alianzas de trabajo estratégicas, un plan de gestión sostenible de los recursos naturales del municipio, un plan de monitoreo ambiental efectivo y de baja tecnología, y un plan integral de gestión de riesgos. Los indicadores de monitoreo buscan que la municipalidad tenga una UMA fortalecida de carácter permanente y dotada de responsabilidades que permitan aprovechar al máximo los productos esperados, con vistas a generar adecuadas condiciones ambientales en su contexto más amplio.

En las paginas siguientes se presenta el diagrama que calendariza la ejecución del Plan, al igual que los indicadores de monitoreo para evaluar el cumplimiento de las metas.

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Apr

obad

o*

Per

files

de

pues

tos

defin

idos

*Ta

reas

y fu

ncio

nes

de c

ada

pues

to a

ctua

lizad

as*

Func

ione

s un

idad

es a

ctua

lizad

as e

n ap

licac

ión

*R

egla

men

tos

apro

bado

s y

en v

igen

cia

*E

xist

enci

a de

nor

mas

de

cont

rol i

nter

no*

Est

ruct

ura

orga

niza

tiva

com

plet

a en

func

iona

mie

nto

*

DIA

GR

AM

A D

E EJ

ECU

CIÓ

N Y

DE

MO

NIT

OR

EO D

E LA

ASI

STEN

CIA

TÉC

NIC

A P

OR

FA

SES

ME

SE

SP

RIM

ER

A F

AS

ES

EG

UN

DA

FA

SE

TER

CE

RA

FA

SE

50

DO

CU

ME

NTO

FIN

AL

PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

Á, I

NTI

BU

CÁ

CO

FIN

SA

CO

MP

ON

EN

TE 2

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24M

EJO

RA

MIE

NTO

DE

LA

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

FIN

AN

CIE

RA

20a)

Mec

anis

mo

de s

egui

mie

nto

de In

dica

dore

s fin

anci

eros

1b)

Mod

ifica

cion

es e

n el

sis

tem

a de

cóm

puto

3c)

Ela

bora

ción

mód

ulo

regi

stro

inv

ersi

ones

y tr

asfe

renc

ias

2d)

Cap

acita

ción

del

per

sona

l en

el m

anej

o de

los

mód

ulos

2e)

Est

udio

del

sis

tem

a de

cóm

puto

de

los

tribu

tos

2f)R

ealiz

ar c

ambi

os e

n si

stem

a de

reca

udac

ión

2g)

Dis

eño

de p

roce

dim

ient

os m

etod

ológ

icos

e i

nstru

ctiv

os3

h) Im

plan

tar p

roce

dim

ient

os d

iseñ

ados

2i)

Cap

acita

r al p

erso

nal e

n la

ope

raci

ón d

e lo

s pr

oces

os3

MO

NIT

OR

EO

DE

L C

OM

PO

NE

NTE

2A

uton

omía

Fin

anac

iera

(I P

/I G

)0.

65S

olve

ncia

Fin

anci

era

(I C

/G C

)1.

3E

quili

brio

Fin

anci

ero

(I T/

G T

)1

Gas

tos

de fu

ncio

nam

ient

o/In

gres

os C

orrie

ntes

78%

Cre

cim

ient

o de

los

Ingr

esos

25%

Cre

cim

ient

o de

los

Gas

tos

Cor

rient

es7.

0%

CO

MP

ON

EN

TE 3

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24FO

RTA

LEC

IMIE

NTO

DE

LA

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N M

UN

ICIP

AL

20a)

Rev

isió

n In

stru

men

tos

de P

lani

ficac

ión

2b)

Rev

isió

n y

actu

aliz

ació

n P

lan

Est

raté

gico

2c)

Ela

bora

ción

Pla

n P

luria

nual

de

Inve

rsio

nes

2d)

Ela

bora

ción

per

files

de

proy

ecto

s de

l Pla

n P

luria

nual

3e)

Ase

soría

en

Pla

n O

pera

tivo

Anu

al2

f) C

apac

itaci

ón e

l el p

roce

so d

e pl

anifi

caci

ón

2g)

Ase

sora

mie

nto

CD

M e

n pr

oces

o pl

anifi

caci

ón2

h) D

iseñ

o m

etod

ológ

ico

para

apl

icac

ión

de lo

s pl

anes

2i)

Sup

ervi

sión

de

las

activ

idad

es d

e pl

anifi

caci

ón3

MO

NIT

OR

EO

DE

L C

OM

PO

NE

NTE

3P

lan

Est

raté

gico

revi

sado

y A

ctua

lizad

o*

Pla

n P

luria

nual

Arm

ónic

o co

n P

lan

Est

raté

gico

*

Est

udio

s de

pre

inve

rsió

n el

abor

ados

par

a el

1er

año

*P

OA

ela

bora

do e

n ar

mon

ía c

on P

lan

Plu

rianu

al*

Mec

anis

mo

de s

egui

mie

nto

de lo

s pl

anes

apr

obad

o*

ME

SE

SP

RIM

ER

A F

AS

ES

EG

UN

DA

FA

SE

TER

CE

RA

FA

SE

ME

SE

SP

RIM

ER

A F

AS

ES

EG

UN

DA

FA

SE

TER

CE

RA

FA

SE

51

DO

CU

ME

NTO

FIN

AL

PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

Á, I

NTI

BU

CÁ

CO

FIN

SA

CO

MP

ON

EN

TE 4

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24G

OB

ER

NA

BIL

IDA

D L

OC

AL

Y T

RA

NS

PA

RE

NC

IA12

a) E

stud

io d

e la

s re

laci

ones

est

able

cida

s po

r la

mun

icip

alid

ad1

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esar

rollo

de

una

polít

ica

de in

form

ació

n y

segu

imie

nto

1c)

Est

able

cer l

os m

ecan

ism

os p

ara

el fu

ncio

nam

ient

o, C

DM

3d)

For

tale

cim

ient

o de

l com

ité d

e tra

nspa

renc

ia3

e) D

iseñ

ar in

stru

men

tos

de a

udito

ria s

ocia

l2

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apac

itar a

l per

sona

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acie

dad

civi

l, au

dito

ria s

ocia

l2

MO

NIT

OR

EO

CO

MP

ON

EN

TE 4

Est

udio

de

rela

cion

es e

stab

leci

das

por l

a m

unic

ipal

idad

*P

olíti

ca d

e In

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ació

n y

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imie

nto

*C

DM

en

fuci

onam

ient

o*

Com

ité d

e tra

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renc

ia fo

rtale

cido

*In

stru

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tos

de a

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ria s

ocia

l dis

eñad

os y

apl

icad

os*

func

iona

rios

y so

cied

ad c

ivil

capa

cita

dos,

aud

itoria

soc

ial

*

CO

MP

ON

EN

TE 5

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24FO

RTA

LEC

IMIE

NTO

, DE

SA

RR

OLL

O E

CO

NÓ

MIC

O16

a) E

stud

io s

obre

pol

itica

s de

pro

moc

ión

inic

iativ

as e

mpr

esar

iale

s2

b) D

esar

rolla

r est

udio

s de

mer

cado

s 2

c) C

omer

cial

izac

ión

de lo

s ru

bros

eco

nóm

icos

2d)

Def

inir

func

oine

s pa

ra la

Cor

pora

ción

Mun

icip

al

2e)

Pla

ntea

r acc

ione

s de

pro

moc

ión

a al

tern

ativ

as e

conó

mic

as2

f) P

ropo

ner l

a fo

rmac

ión

de u

na u

nida

d es

peci

aliz

ada

2g)

Dis

eñar

inst

rum

ento

s pa

ra e

stab

ilida

d de

las

rela

cion

es1

h) P

rom

over

la o

rgan

izac

ión

del s

ecto

r soc

ial d

e la

eco

nom

ía2

i) D

iseñ

ar m

ecan

ism

os d

e se

guim

ient

o, p

olíti

cas

y es

trate

gias

1M

ON

ITO

RE

O C

OM

PO

NE

NTE

5E

stud

ios

y co

mer

cial

izac

ión

de ru

bros

eco

nóm

icos

*

Pla

n in

tegr

al d

e de

sarr

ollo

eco

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ico

*E

xist

enci

a de

inst

rum

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s pa

ra la

est

abili

dad

de re

laci

ones

*M

ecan

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os d

e se

guim

ient

o a

polít

icas

y e

stra

tegi

as*

MES

ESPR

IMER

A F

ASE

SEG

UN

DA

FA

SETE

RC

ERA

FA

SE

ME

SE

SP

RIM

ER

A F

AS

ES

EG

UN

DA

FA

SE

TER

CE

RA

FA

SE

52

DO

CU

ME

NTO

FIN

AL

PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

Á, I

NTI

BU

CÁ

CO

FIN

SA

CO

MP

ON

EN

TE 6

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24S

ER

VIC

IOS

PÚ

BLI

CO

S Y

DE

SA

RR

OLL

O S

OC

IAL

16a)

Est

udio

mej

oram

ient

o co

mer

cial

izac

ión

serv

icio

s pú

blic

os3

b) R

evis

ar la

est

ruct

ura

y fu

ncio

nam

ient

o, u

nida

d de

Ser

vici

os P

.2

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ropo

ner a

ltern

ativ

as d

e m

ejor

amie

nto,

alc

anta

rilla

do s

anita

rio2

d) P

ropo

ner a

ltern

ativ

as d

e m

ejor

amie

nto,

Mer

cado

2e)

Pro

pone

r alte

rnat

ivas

de

mej

oram

ient

o, R

astro

Púb

lico

2f)

Pro

pues

tas

alte

rnat

ivas

de

finan

ciam

ient

o2

g) M

edid

as m

ante

nim

ient

o pr

even

tivo

serv

icio

s pú

blic

os1

h) E

labo

raci

ón re

glam

ento

s se

rvic

ios

públ

icos

1i)

Seg

uim

ient

o de

cum

plim

ient

o de

med

idas

reco

men

dada

s1

MO

NIT

OR

EO

CO

MP

ON

EN

TE 6

Rec

auda

ción

de

serv

icio

s pú

blic

os /

ingr

esos

trib

utar

ios

24%

Tasa

de

crec

imie

nto

de re

caud

ació

n po

sitiv

a50

%

CO

MP

ON

EN

TE 7

SE

MA

NA

S1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

2223

24M

EJO

RA

MIE

NTO

DE

LA

GE

STI

ÓN

AM

BIE

NTA

L20

a) R

ealiz

ar u

n in

vent

ario

de

las

activ

idad

es d

e la

UM

A

2b)

Dis

eñar

mec

anis

mos

de

coor

dina

ción

inte

rinst

ituci

onal

2c)

Cap

acita

ción

al p

erso

nal d

e la

UM

A2

d) E

labo

rar u

n pl

an d

e ge

stió

n so

sten

ible

4

e) D

iseñ

ar u

n pl

an d

e m

onito

reo

ambi

enta

l 4

f) D

iseñ

ar e

impl

emen

tar u

n pr

ogra

ma

de e

duca

ción

am

biet

al5

g) M

ecan

ism

os c

oord

inac

ión

mun

icip

alid

ad-S

ER

NA

1M

ON

ITO

RE

O D

EL

CO

MP

ON

EN

TE 7

20In

vent

ario

de

activ

idad

es*

Pla

n de

ges

tión

*P

lan

de m

onito

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*U

MA

forta

leci

da*M

ES

ES

PR

IME

RA

FA

SE

SE

GU

ND

A F

AS

ETE

RC

ER

A F

AS

E

ME

SE

SP

RIM

ER

A F

AS

ES

EG

UN

DA

FA

SE

TER

CE

RA

FA

SE

53

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

54

IV.

Mar

co L

ógic

o e

Indi

cado

res

de D

esem

peño

Mun

icip

al

Plan

es d

e A

sist

enci

a Té

cnic

a M

unic

ipal

PA

TMU

NI's

Mun

icip

alid

ad d

e In

tibuc

á

Obj

etiv

o G

ener

al d

el P

lan

Mej

orar

la c

apac

idad

adm

inis

trativ

a, té

cnic

a y

finan

cier

a de

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unic

ipal

idad

, a fi

n de

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er fr

ente

a la

s de

man

das

de

la p

obla

ción

urb

ana

y ru

ral d

el m

unic

ipio

. Pr

opós

ito G

ener

al

Logr

ar u

na o

rgan

izac

ión

inte

rna

que

resp

onda

al c

umpl

imie

nto

de to

das

las

func

ione

s m

unic

ipal

es m

edia

nte

el fo

rtale

cim

ient

o de

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capa

cida

des

técn

icas

y e

l mej

oram

ient

o de

los

indi

cado

res

finan

cier

os, c

omo

buen

as

prác

ticas

adm

inis

trativ

as p

ara

proc

urar

el d

esar

rollo

sos

teni

ble

del m

unic

ipio

.

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 1.

For

tale

cim

ient

o de

la E

stru

ctur

a O

rgan

izat

iva

de la

Mun

icip

alid

ad

1.

Tasa

de

efic

ienc

ia o

rgan

izat

iva,

m

edid

a po

r: su

eldo

s y

sala

rios

incu

rrid

os /

ingr

esos

pro

pios

.

2.

Tasa

de

cont

inui

dad

labo

rar,

med

ida

por:

prom

edio

de

años

de

per

man

enci

a en

el p

uest

o.

3.

Tasa

de

pres

upue

stac

ión

parti

cipa

tiva,

med

ida

por:

% d

e ga

sto

ejec

utad

o en

pro

gram

as

soci

ales

, cul

tura

les

y co

mun

itario

s / g

asto

cor

rient

e.

4.

Tasa

de

parti

cipa

ción

de

la

muj

er y

mie

mbr

os d

e la

so

cied

ad c

ivil

en e

l CD

M,

med

ida

por:

% d

e m

iem

bros

m

ujer

es y

de

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edad

civ

il en

el

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M.

Est

ruct

ura

Org

aniz

ativ

a C

ompl

eta

y en

Fun

cion

amie

nto.

1.

Exi

sten

cia

de u

n or

gani

gram

a ap

roba

do p

or la

Cor

pora

ción

M

unic

ipal

.

2.

Per

files

de

pues

tos

defin

idos

.

3.

Tare

as y

func

ione

s de

cad

a pu

esto

def

inid

as y

ac

tual

izad

as.

4.

Func

iona

mie

nto

de la

s un

idad

es a

ctua

lizad

as e

n ap

licac

ión.

5.

Reg

lam

ento

s ap

roba

dos

y en

vi

genc

ia.

Vol

unta

d y

com

prom

iso

de la

C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

par

a ac

epta

r y a

plic

ar la

nue

va

estru

ctur

a or

gani

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a.

Aut

orid

ades

y fu

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nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

2. M

ejor

amie

nto

de lo

s S

iste

mas

de

Adm

inis

traci

ón F

inan

cier

a y

Ele

vaci

ón d

e su

Niv

el d

e

1.

Tasa

de

crec

imie

nto

de lo

s in

gres

os p

ropi

os, m

edid

a po

r: %

de

los

ingr

esos

cor

rient

es

1.

La m

unic

ipal

idad

ha

incr

emen

tado

sus

ingr

esos

pr

opio

s en

un

25%

anu

al.

El c

ompo

rtam

ient

o de

los

indi

cado

res

finan

cier

os m

uest

ra

resu

ltado

s po

sitiv

os d

e

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

55

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s E

ficie

ncia

. vr

s. L

os in

gres

os o

bten

idos

en

la lí

nea

base

.

2.

Tasa

de

crec

imie

nto

de lo

s ga

stos

cor

rient

es, m

edid

a po

r: %

de

crec

imie

nto

de lo

s ga

stos

co

rrie

ntes

con

rela

ción

a lo

s añ

os a

nter

iore

s.

3.

Coe

ficie

nte

de e

quilib

rio

finan

cier

o, m

edid

o po

r: in

gres

os to

tale

s / g

asto

s to

tale

s.

4.

Coe

ficie

nte

de a

uton

omía

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

pro

pios

/ in

gres

os

tota

les.

5.

Coe

ficie

nte

de s

olve

ncia

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

cor

rient

es /

gast

os

corr

ient

es.

6.

Coe

ficie

nte

de c

apac

idad

fin

anci

era,

med

ido

por:

ingr

esos

pro

pios

/ ga

stos

co

rrie

ntes

.

7.

Coe

ficie

nte

de %

de

gast

os d

e fu

ncio

nam

ient

o en

ingr

esos

co

rrie

ntes

, med

ido

por:

gato

s de

func

iona

mie

nto

/ ing

reso

s co

rrie

ntes

.

8.

Ingr

esos

por

hab

itant

es,

med

ido

por:

ingr

esos

tri

buta

rios

/ pob

laci

ón a

just

ada

2.

Los

gast

os c

orrie

ntes

de

la

mun

icip

alid

ad s

e m

antie

nen

a un

a ta

sa d

e cr

ecim

ient

o m

áxim

a de

l 7%

anu

al.

3.

La m

unic

ipal

idad

logr

a cu

brir

sus

gast

os to

tale

s co

nfor

me

a su

s in

gres

os to

tale

s,

man

teni

endo

un

equi

librio

fin

anci

ero.

4.

Los

ingr

esos

pro

pios

de

la

mun

icip

alid

ad re

pres

enta

n el

65

% d

e su

s in

gres

os to

tale

s,

com

prob

ando

su

auto

nom

ía

finan

cier

a.

5.

Los

gast

os d

e fu

ncio

nam

ient

o de

la m

unic

ipal

idad

co

rres

pond

en a

un

60%

de

sus

ingr

esos

cor

rient

es,

cum

plie

ndo

con

lo e

stab

leci

do

en e

l Artí

culo

98

de la

Ley

de

6.

Est

ruct

ura

tribu

taria

de

la

mun

icip

alid

ad.

7.

Vis

itas

de in

spec

ción

por

la

unid

ad c

orre

spon

dien

te.

8.

Eva

luac

ione

s de

med

io

térm

ino.

9.

Eva

luac

ión

final

del

co

mpo

nent

e 2

conf

orm

idad

con

la g

estió

n ad

min

istra

tiva

y fin

anci

era

de la

m

unic

ipal

idad

.

Ope

raci

ón d

e un

sis

tem

a de

cu

enta

s pr

esup

uest

aria

s de

ac

uerd

o a

lo e

stab

leci

do e

n el

m

anua

l em

itido

por

la S

ecre

taría

de

Gob

erna

ción

y J

ustic

ia

Ope

raci

ón d

e un

sis

tem

a de

ad

min

istra

ción

fina

ncie

ra y

tri

buta

ria m

ejor

ado.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

56

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 9.

Ta

sa d

e in

vers

ión

segú

n la

s tra

nsfe

renc

ias

del S

ecto

r P

úblic

o, m

edid

a po

r: in

vers

ión

/ tra

nsfe

renc

ia S

ecto

r Púb

lico.

10.

Tasa

de

ende

udam

ient

o,

med

ida

por:

valo

r del

ser

vici

o de

la d

euda

/ in

gres

os

corr

ient

es.

11.

Tasa

de

recu

pera

ción

de

mor

a de

impu

esto

s y

serv

icio

s,

med

ida

por:

mon

to d

e re

cupe

raci

ón /

mon

to d

e to

tal

de la

mor

osid

ad.

3. F

orta

leci

mie

nto

de la

P

lani

ficac

ión

Mun

icip

al

1.

Por

cent

aje

de e

jecu

ción

de

los

Pla

nes

Ope

rativ

os A

nual

es

(PO

A)

2.

Pro

yect

os d

e in

vers

ión

iden

tific

ados

en

el P

ED

M c

on

estu

dios

de

fact

ibilid

ad y

pr

esen

tado

s pa

ra

finan

ciam

ient

os.

3.

Por

cent

aje

de p

roye

ctos

in

clui

dos

en e

l Pla

n de

In

vers

ione

s M

unic

ipal

(PIM

) qu

e fu

eron

dis

cutid

os c

on la

co

mun

idad

y re

spon

den

al

PE

DM

.

4.

Exi

sten

cia

de in

stru

men

tos

de

Ord

enam

ient

o Te

rrito

rial y

U

rban

os (N

orm

as, G

uías

y

Pla

nes)

La m

unic

ipal

idad

ha

adop

tado

bu

enas

prá

ctic

as e

n m

ater

ia d

e pl

anifi

caci

ón e

stra

tégi

ca e

n fo

rma

parti

cipa

tiva,

de

inve

rsió

n pú

blic

a y

de d

esar

rollo

urb

ano.

1.

Pla

n es

traté

gico

revi

sado

y

actu

aliz

ado.

2.

Pla

n pl

uria

nual

arm

ónic

o co

n el

pla

n es

traté

gico

.

3.

Est

udio

s de

pre

inve

rsió

n el

abor

ados

par

a el

prim

er a

ño.

4.

PO

A e

labo

rado

en

arm

onía

co

n el

pla

n pl

uria

nual

.

5.

Mec

anis

mos

de

segu

imie

nto

de lo

s pl

anes

apr

obad

os.

6.

Pla

n de

des

arro

llo u

rban

o ac

tual

izad

o y

apro

bado

.

Pla

nific

ació

n a

larg

o pl

azo

con

mec

anis

mos

par

a vo

lver

ope

rativ

a y

darle

seg

uim

ient

o.

El p

erso

nal m

unic

ipal

est

a en

la

disp

osic

ión

de a

poya

r los

pro

ceso

s de

pla

nific

ació

n.

Exi

sten

est

rate

gias

de

coop

erac

ión

con

inst

anci

as d

el g

obie

rno,

sec

tor

priv

ado

y or

gani

smos

in

tern

acio

nale

s, q

ue h

an lo

grad

o te

ner u

n im

pact

o re

gion

al s

obre

a

base

de

una

plan

ifica

ción

es

traté

gica

y p

artic

ipat

iva.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

57

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s 4.

Gob

erna

bilid

ad L

ocal

y

Tran

spar

enci

a.

1.

Tasa

de

reco

men

daci

ones

im

plem

enta

das

cont

enid

as e

n lo

s in

form

es d

e tra

nspa

renc

ia,

med

ida

por:

núm

ero

de

reco

men

daci

ones

im

plem

enta

das

/ núm

ero

tota

l de

reco

men

daci

ones

.

2.

Tasa

de

cum

plim

ient

o de

las

audi

toria

s so

cial

es, m

edid

a po

r: nú

mer

o de

aud

itoria

s so

cial

es d

esar

rolla

das

/ nú

mer

o de

aud

itoria

s pl

anifi

cada

s.

3.

Por

cent

aje

de m

ujer

es q

ue

parti

cipa

n en

las

sesi

ones

de

cabi

ldo

abie

rto y

en

el C

omité

de

Tra

nspa

renc

ia, m

edid

o po

r: nú

mer

o de

muj

eres

que

pa

rtici

pan

/ núm

ero

tota

l de

parti

cipa

ntes

.

Un

com

ité d

e tra

nspa

renc

ia

mun

icip

al fo

rtale

cido

, ado

ptan

do

buen

as p

ráct

icas

en

lo re

laci

onad

o co

n lo

s pr

oces

os d

e au

dito

ria

soci

al.

1.

Act

ivid

ades

en

las

que

el C

DM

a

tom

ado

parti

cipa

ción

.

2.

Núm

ero

de re

unio

nes

al a

ño

del C

DM

.

3.

Ren

dici

ones

de

cuen

tas

elab

orad

as y

pre

sent

adas

.

4.

Dic

tám

enes

ela

bora

dos.

5.

In

form

es d

e au

dito

ria

elab

orad

os.

6.

Inst

rum

ento

s de

aud

itoria

so

cial

ela

bora

dos

y ap

licad

os.

7.

Aud

itoria

s so

cial

es e

labo

rada

s.

8.

Info

rmes

del

com

ité d

e tra

nspa

renc

ia.

Los

mie

mbr

os d

el C

onse

jo d

e D

esar

rollo

Mun

icip

al e

stán

ac

cesi

bles

en

aum

enta

r la

belig

eran

cia

del c

onse

jo.

La C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

est

a ac

cesi

ble

a im

puls

ar m

ecan

ism

os

de a

udito

ria y

rend

ició

n de

cu

enta

s.

La C

orpo

raci

ón M

unic

ipal

da

las

faci

lidad

es p

ara

pode

r rea

lizar

las

audi

toria

s so

cial

es.

Los

mie

mbr

os d

el c

omité

de

trans

pare

ncia

asu

men

y c

umpl

en

sus

func

ione

s.

Se

han

adop

tado

bue

nas

prac

ticas

en

el p

roce

so d

e au

dito

ria s

ocia

l y

en lo

s m

ecan

ism

os d

e di

vulg

ació

n de

info

rmac

ión.

5. F

orta

leci

mie

nto

de la

s C

ompe

tenc

ias

para

el

Des

arro

llo E

conó

mic

o S

oste

nibl

e.

1.

Por

cent

aje

de re

curs

os

finan

cier

os d

estin

ados

a la

pr

omoc

ión

del d

esar

rollo

ec

onóm

ico,

med

ido

por:

Pre

supu

esto

eje

cuta

do e

n ac

tivid

ades

de

desa

rrollo

vrs

. P

resu

pues

to to

tal e

jecu

tado

.

2.

Al m

enos

dos

alia

nzas

es

traté

gica

s es

tabl

ecid

as y

fu

ncio

nand

o pa

ra e

l fom

ento

de

las

voca

cion

es p

rodu

ctiv

as

1.

Des

arro

llo d

e es

tudi

os d

e ru

bros

eco

nóm

icos

alte

rnat

ivos

en

el m

unic

ipio

, com

o m

ecan

ism

os d

e pr

omoc

ión

a la

in

vers

ión.

2.

Des

arro

llo e

impl

emen

taci

ón

de u

n pr

ogra

ma

de

capa

cita

ción

en

mat

eria

de

desa

rrol

lo e

conó

mic

o

3.

Dis

eño

e im

plem

enta

ción

de

Res

ulta

dos

de lo

s es

tudi

os d

e ru

bros

eco

nóm

icos

apl

icán

dose

co

mo

inic

iativ

as d

e in

vers

ión.

May

ores

niv

eles

de

coor

dina

ción

en

tre lo

s en

tes

prod

uctiv

os y

la

mun

icip

alid

ad p

ara

el fo

men

to d

e la

inve

rsió

n y

la p

rom

oció

n de

in

cent

ivos

a la

pro

ducc

ión

en e

l m

unic

ipio

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

58

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s y

turís

ticas

del

mun

icip

io.

in

stru

men

tos

para

la

esta

bilid

ad d

e la

s re

laci

ones

en

tre la

mun

icip

alid

ad y

los

ente

s pr

oduc

tivos

.

4.

May

or b

elig

eran

cia

de

mun

icip

alid

ad e

n la

s ac

tivid

ades

orie

ntad

as a

l fo

men

to d

el d

esar

rollo

ec

onóm

ico.

5.

Vis

itas

de in

spec

ción

por

la

unid

ad c

orre

spon

dien

te.

6.

Pre

supu

esto

mun

icip

al.

7.

Con

veni

os fi

rmad

os.

6. M

ejor

amie

nto

en la

Pre

stac

ión

de lo

s S

ervi

cios

Púb

licos

1.

Ta

sa d

e pl

anifi

caci

ón d

e in

vers

ión

en s

ervi

cios

púb

licos

, m

edid

a po

r: In

vers

ión

plan

ifica

da a

ño n

/ in

vers

ión

plan

ifica

da a

ño n

-1.

2.

Tasa

de

gest

ión

de fo

ndos

, m

edid

a po

r: fin

anci

amie

nto

obte

nido

/ m

onto

de

inve

rsió

n pl

anifi

cado

.

3.

Tasa

de

inve

rsió

n re

aliz

ada

en

los

serv

icio

s pú

blic

os, m

edid

a po

r: in

vers

ión

actu

al a

ño n

/ in

vers

ión

real

izad

a añ

o n-

1.

4.

Exi

sten

cia

de re

gist

ros

de

usua

rios

de lo

s se

rvic

ios

públ

icos

(AP

, AS

y M

DS

)

5.

Tasa

de

cobe

rtura

de

los

La m

unic

ipal

idad

ha

incr

emen

tado

y

mej

orad

o la

cob

ertu

ra lo

s se

rvic

ios

públ

icos

(Alc

anta

rilla

do

sani

tario

, ras

tro y

reco

lecc

ión

de

dese

chos

sól

idos

),

1.

Info

rmes

con

bas

e a

la

cobe

rtura

y m

ejor

amie

nto

en la

pr

esta

ción

de

los

serv

icio

s pú

blic

os.

2.

Apl

icac

ión

de m

edid

as d

e m

ante

nim

ient

o pr

even

tivo.

3.

Est

ruct

urac

ión

unid

ad d

e ad

min

istra

ción

de

serv

icio

s pú

blic

os.

4.

Ela

bora

ción

de

regl

amen

tos

serv

icio

s pú

blic

os.

La c

ober

tura

de

los

serv

icio

s pú

blic

os h

a au

men

tado

y m

ejor

ado

en e

l mun

icip

io.

Las

reca

udac

ione

s po

r con

cept

o de

trib

utos

, mue

stra

n ta

sas

de

crec

imie

nto

posi

tivas

.

Aut

orid

ades

y fu

ncio

nario

s m

unic

ipal

es c

ompr

omet

idos

con

la

s di

fere

ntes

act

ivid

ades

.

DO

CU

MEN

TO F

INA

L PA

TMU

NI D

E IN

TIB

UC

A, I

NTI

BU

CA

C

OFI

NSA

59

Áre

as d

e In

terv

enci

ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s se

rvic

ios

públ

icos

bás

icos

, m

edid

a po

r: el

núm

ero

de

bene

ficia

rios

/ uni

vers

o de

us

uario

s.

6.

Tasa

de

rent

abili

dad

de lo

s se

rvic

ios

públ

icos

bás

icos

, m

edid

a po

r: ga

stos

de

oper

ació

n, m

ante

nim

ient

o y

amor

tizac

ión

/ ing

reso

s po

r se

rvic

ios

públ

icos

.

7.

Por

cent

aje

de a

bona

dos

que

está

n sa

tisfe

chos

con

los

resu

ltado

s ob

teni

dos

con

el

mej

oram

ient

o de

la g

estió

n m

unic

ipal

de

los

serv

icio

s pú

blic

os.

8.

Frec

uenc

ia d

e pr

esta

ción

de

los

serv

icio

s de

AP

y M

DS

. 9.

Ín

dice

de

calid

ad d

el a

gua

de

cons

umo,

med

ido

por a

nális

is

mic

robi

ológ

icos

.

10.

Índi

ce d

e ef

icie

ncia

de

reca

udac

ión,

med

ido

por:

ingr

esos

ocu

rrido

s * 1

00 /

mon

to fa

ctur

ado.

11.

Tasa

de

supe

rvis

ión

de la

ca

lidad

de

los

serv

icio

s te

rcia

rizad

os o

con

cesi

onad

os.

5.

Eva

luac

ione

s de

med

io

térm

ino.

6.

Eva

luac

ión

final

del

co

mpo

nent

e.

7.

La p

artic

ipac

ión

de la

re

caud

ació

n de

los

serv

icio

s pú

blic

os s

obre

los

ingr

esos

tri

buta

rios

ha a

umen

tado

en

un

24%

7. M

ejor

amie

nto

de la

Ges

tión

Am

bien

tal

1.

Los

ecos

iste

mas

prio

ritar

ios

del

mun

icip

io a

dmin

istra

dos

en e

l m

arco

de

plan

es d

e m

anej

o es

pecí

ficos

, med

ido

por:

el

núm

ero

de e

cosi

stem

as b

ajo

La m

unic

ipal

idad

cue

nta

con

un

plan

ope

rativ

o y

func

iona

l de

Ges

tión

Am

bien

tal y

Man

ejo

del

Rie

sgo.

El m

unic

ipio

cue

nta

con

un

prog

ram

a de

con

serv

ació

n y

uso

sost

enib

le d

e lo

s re

curs

os

natu

rale

s co

n im

porta

ntes

re

sulta

dos

en e

l áre

a de

ges

tión

DO

CU

MEN

TO F

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ón

Indi

cado

res

Med

ios

de V

erifi

caci

ón

Supu

esto

s m

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o am

bien

tal.

2.

Ges

tión

ambi

enta

l sus

tent

ada

en u

na p

olíti

ca a

mbi

enta

l m

unic

ipal

.

3.

Incr

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to d

e la

reca

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ión

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asas

sob

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ctiv

idad

es

ambi

enta

les,

med

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por:

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esos

por

tasa

s am

bien

tale

s / i

ngre

sos

tribu

tario

s.

4.

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or c

apac

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en

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ontro

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mbi

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les,

m

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a po

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dien

tes

ambi

enta

les

en

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eso

y re

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nes

por

mul

tas

ambi

enta

les.

5.

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n de

los

delit

os

ambi

enta

les,

med

ida

por:

la

dism

inuc

ión

inte

ranu

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pedi

ente

s am

bien

tale

s.

6.

Un

pres

upue

sto

acor

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las

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des

cont

empl

adas

en

la p

lani

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ión

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el

pres

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uest

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la

UM

A /

pres

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asig

nado

a la

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7.

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ambi

enta

les

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U

MA

, med

ida

por:

el n

úmer

o de

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yect

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y e

n ge

stió

n.

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n de

ges

tión

y ac

ción

am

bien

tal e

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rado

.

2.

Uni

dad

Mun

icip

al F

orta

leci

da.

3.

Pro

blem

as a

mbi

enta

les

aten

dido

s.

4.

Est

rate

gias

y p

olíti

cas

defin

idas

.

5.

Ingr

esos

mun

icip

ales

.

6.

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edie

ntes

am

bien

tale

s.

7.

Pre

supu

esto

anu

al e

labo

rado

y

apro

bado

.

8.

Con

veni

os a

cord

ados

y p

lane

s de

trab

ajo.

ambi

enta

l. C

uent

a co

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rson

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ión.

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.

DO

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ón

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res

Med

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erifi

caci

ón

Supu

esto

s 8.

N

ivel

de

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stitu

cion

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rese

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en

el

mun

icip

io e

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ges

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ambi

enta

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icip

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ero

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stitu

cion

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les

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lucr

adas

en

la

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ión

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icip

al /

el n

úmer

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tal d

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ipio

.

PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI) …1.4 Planificación del Desarrollo 8 1.5...

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