Plan de Desarrollo y Mapa de Carrera

5/10/2018 Plan de Desarrollo y Mapa de Carrera - slidepdf.com

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CONSULTORÍA “DISEÑO DEL PLAN CAPACITACIÓN, EL PLAN DE CARRERA

DEL SUPERVISOR BANCARIO Y LA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LAS

POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO DE LA SBP”

Proyecto “Apoyo Técnico al Clima de Inversiones y Adaptación al Libre Comercio”Convenio de Cooperación Técnica PO 1757/OC-PN

PLANIFICANDO EL DESARROLLO:

MAPAS DE CARRERAFase III, Etapa 7 “Desarrollo de Productos – Plan de Carrera”

Versión Final

Myriam Fernández [email protected]

María Florencia Rossini [email protected]

Marcelo Zárate [email protected]

Eleonora Segura [email protected]

Ruth Szvarc [email protected]

10 de junio de 2011



Consultoría “Diseño del Plan Capacitación, el Plan de Carrera del Supervisor Bancario y la

Revisión y Actualización de las Políticas de Talento Humano de la SBP ”Plan de Desarrollo y Mapas de Carrera

Índice1

1. Introducción ........................................................................................................................... 1

2. Consideraciones para la elaboración de un Plan de Carrera ................................................... 2 2.1. Planes de Carrera ............................................................................................................. 2

2.2. Autodesarrollo ................................................................................................................. 3

3. Aplicación de los Planes de Carrera ........................................................................................ 4

3.1. Áreas de Aplicación .......................................................................................................... 4

3.2. Plan de Desarrollo para Jóvenes Ingresantes ............................... .......................... ........... 4

3.3. Oportunidades de desarrollo ........................................................................................... 5

3.4. Comunicación de los Planes de Carrera .............................. .......................... .................... 5

3.5. Planes de Carrera como input para Planes de Sucesión y Cuadros de Reemplazo ............. 5 4. Mapas de Carrera ................................................................................................................... 7

5. Plan de Desarrollo: ejemplo ................................................................................................. 14 Dirección de Supervisión ............................... .......................... .......................... ....................... 14

1 Este documento es un producto de la Consultoría para el “Diseño del Plan Capacitación, el Plan de Carreradel Supervisor Bancario y la Revisión y Actualización de las Políticas de Talento Humano de laSuperintendencia de Bancos de Panamá” en el marco del Proyecto “Apoyo Técnico al Clima de Inversiones yAdaptación al Libre Comercio” Convenio de Cooperación Técnica PO 1757/OC-PN, contrato celebrado entreel Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá representado por la Confederación Latinoamericana deCooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC) y Fit & Proper LLC. Está prohibida su circulación y/o reproducciónpara fines ajenos al contrato sin previo consentimiento escrito de las partes.





Introducción

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1. Introducción

El Mapa de Carrera es un documento que utiliza como fuentes diversa documentación existenteen la organización: Organigramas, Manual de Organización y Funciones, Manual de Descripción deCargos, Manual de Competencias. Todos estos documentos se encuentran a la fecha en procesode revisión y completamiento, a saber:

Para la elaboración del presente Plan de Desarrollo y Mapa de Carrera se han considerado losnombres de los cargos que forman parte de los organigramas proporcionados por la Direcciónde Recursos Humanos, con fecha de actualización al mes de mayo de 2011. Como ya se hamencionado en otros informes entregados (fundamentalmente en el Informe Diagnóstico dela presente consultoría), estos nombres no coinciden con los que se asignan en el Manual deOrganización y Funciones y en el de Descripción de Cargos. Ambos manuales se encuentran ala fecha en proceso de actualización y adecuación.

El Manual de Competencias cuenta con la descripción de las competencias institucionales,gerenciales y técnicas para los cargos clave de todas las Direcciones (material entregado comoproducto de esta consultoría el 31-05-2011), pero aún restan describir las competencias de loscargos no clave (tarea que se encuentra en proceso bajo la responsabilidad de la Dirección deRRHH).

Asimismo, la SBP se encuentran en proceso de revisión de su diseño organizacional, por lo quelos cambios que resulten deberán ser incorporados a los Mapas de Carera, una vez aprobadose implementados.

En relación a las áreas técnicas, también se encuentran en proceso de revisión, como productode la redefinición del proceso Supervisión Bancaria. Por lo tanto, algunas de las funciones o

líneas de dependencia funcional podrían sufrir modificaciones en relación al modelo actualpresentado.

En el ejemplo que acompaña a esta entrega (Dirección de Supervisión Bancaria), lascompetencias técnicas para los cargos no clave de la Dirección se encuentran a la fecha enproceso de elaboración. En este ejemplo se ha tomado en cuenta el Manual de Descripción deCargos existente a la fecha. Se sugiere revisión al finalizar el proceso de definición deCompetencias Técnicas y diseño organizacional de la Dirección de acuerdo al MOF y procesode supervisión.

Por todo lo expuesto, la presente propuesta requiere y debe ser analizada y actualizada a la luz de

las modificaciones en curso.

No obstante, se consideran válidas las propuestas de este documento, ya que sólo requerirán uncambio de denominación de los cargos o de su ubicación dentro de la estructura organizacional,sin afectar de manera sustancial el espíritu de la propuesta.

Junio de 2011





Consideraciones para la elaboración de un Plan de Carrera

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2. Consideraciones para la elaboración de un Plan de Carrera

Los Planes de Carrera se enmarcan dentro de un proceso amplio de desarrollo de los recursoshumanos de la Institución.

El desarrollo de los recursos humanos se focaliza en incrementar las capacidades existentes en laspersonas y adaptarlas a las necesidades estratégicas de la Institución.

Este sub sistema de recursos humanos busca balancear dos aspectos fundamentales:- Las necesidades de la Institución- Las necesidades de sus colaboradores

Para las primeras se elaboran planes que contemplan las necesidades de dotación, tanto a nivel deestructura como de capacidades requeridas. Por otro lado, la institución en funcionamientorequiere de un inventario de las habilidades y talentos existentes en el presente. Para ello seaplican instrumentos como la Evaluación de Desempeño y otros más específicas que permitenevaluar las competencias y el potencial de las personas, lo que facilita la información necesariapara planear de manera adecuada las trayectorias laborales.

Para las segundas, se consideran las necesidades individuales, las historias laborales, los interesespersonales de crecimiento profesional. El seguimiento de las historias laborales y el diálogo entre jefes y colaboradores permite obtener un conocimiento de las etapas de carrera y lasmotivaciones de desarrollo de los colaboradores.

Son objetivos de todo Plan de Carrera:

Contar con colaboradores preparados para ocupar puestos de mayor nivel o complejidad. Contar con personas preparadas para suceder a quienes se retiran de la institución.

Asegurar la continuidad gerencial.

Atraer y retener talentos.

Incrementar la motivación de los colaboradores.

Propiciar y retener el desarrollo de una experticia técnica propia y específica de la SBP.

El desarrollo de las personas en las organizaciones modernas se lleva a cabo a través de accionesplaneadas por la organización (Planes de Carrera) y también por acciones personales denominadasAutodesarrollo.

2.1. Planes de Carrera

Se denomina así al esquema teórico que define el diseño de la carrera profesional de una personaque ingresa a un área determinada.

Los Planes de Carrera se materializan en Mapas de Carrera, en los que se identifican las posiblesrutas o trayectorias de crecimiento. A la vez, definen los requisitos para pasar de un nivel a otro





Consideraciones para la elaboración de un Plan de Carrera

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dentro del área laboral: qué conocimientos, competencias, experiencias son necesarias paraacceder a cargos de mayor responsabilidad o complejidad.

Previendo estos planes se elaboran diversos cursos de acción que incluyen Programas deDesarrollo: planes de capacitación, programas específicos para desarrollar ciertas competencias,rotaciones y asignaciones especiales, programas de mentorías, retroalimentación a través deevaluaciones de 360º, programas de coaching personalizados, etc.

Estos programas se orientan fundamentalmente a la formación de ejecutivos que puedan asegurarla continuidad institucional en las áreas clave de la organización.

2.2. Autodesarrollo

Sin embargo, un programa de desarrollo debe contemplar además las necesidades de loscolaboradores que no forman parte de las áreas clave de la organización: áreas de apoyo y servicio

que brindan soporte para que las áreas clave puedan desarrollar su función con eficacia.

Todos los colaboradores que así lo deseen deben contar con herramientas que les permitanincrementar sus capacidades y en lo posible, crecer dentro de la organización.

En este sentido, la organización debe facilitar herramientas variadas que promuevan elaprendizaje: instrumentos de auto aprendizaje para el desarrollo de las competencias(institucionales, gerenciales o técnicas), bibliotecas virtuales, cursos de capacitación técnica parapersonal no técnico, formación en temas gerenciales, participación en actividades de capacitacióntécnica externa en sus especialidades.





Aplicación de los Planes de Carrera

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3. Aplicación de los Planes de Carrera

3.1. Áreas de AplicaciónComo ya se expresó antes, los Planes de Carrera son esquemas teóricos, es decir que indican uncamino posible, que no es único y tampoco es mandatorio.

Es importante clarificar que estos planes funcionan como guías para el desarrollo de las personas,pero no implican promesa alguna por parte de la institución.

En este sentido es muy importante que la SBP cuente con herramientas que permitan identificarlas necesidades organizacionales y al mismo tiempo, asegurar que se conozcan las inquietudes dedesarrollo de los colaboradores. Esto permitirá generar el puente necesario para el logro de losobjetivos institucionales y los personales.

Se recomienda la aplicación de los Planes de Carrera:

En colectivos numerosos dentro de una misma especialidad.

En áreas numerosas en las que muchas personas ocupan cargos similares, y en las quesuelen incorporarse personas con poca experiencia.

En sectores que funcionan como “semilleros” para el resto de la institución.

En cargos en los que sus integrantes reciben formaciones altamente especializada.

En la SBP estas condiciones se cumplen con claridad en las Direcciones involucradas en el procesode supervisión bancaria, en las que se requiere un alto nivel de especialización, hay un alto índicede incorporación de integrantes con experticia en bancos o auditoría pero no necesariamente en

Supervisión Bancaria, se recibe formación especializada dentro de la SBP (ejemplo, Diplomado enNIIF) y además existen posibilidades de crecimiento dentro de la misma Dirección o hacia otrasDirecciones.

3.2. Plan de Desarrollo para Jóvenes Ingresantes

Para facilitar la cobertura de cargos en el Área de Supervisión y al mismo tiempo desarrollar unaexperticia propia especializada, se recomienda generar un Plan de Desarrollo para JóvenesIngresantes.

Este plan supone un esquema de rotación de los ingresantes (Auditores y Analistas Financieros I)

por las diversas áreas técnicas involucradas en el proceso de supervisión, de manera de brindaruna visión holística de todo el proceso y facilitar desde el inicio una comprensión integral delmismo y de las necesidades de las diversas áreas.

Al mismo tiempo, este proceso permite que la SBP cuente con un plantel de integrantes entre losqué puede elegir a los mejores, según su desempeño en cada una de las áreas de rotación.

Son requisitos para la implementación de este tipo de plan:






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- Contar con una metodología para llevar adelante el proceso de supervisión, y ladescripción de los procedimientos relacionados.

- Clara definición, descripción y comunicación del diseño organizacional (MOF) y de los decargos y funciones (MDC).

- Fortalecer las competencias gerenciales y técnicas de los mandos medios responsables deliderar los equipos de trabajo.

- Desarrollar y sistematizar planes de capacitación, tanto conceptual como aplicada (“on the job training”).

- Elaborar planes de rotación por las diversas áreas que ofrezcan la posibilidad de unconocimiento profundo de las tareas de cada sector involucrado.

3.3. Oportunidades de desarrollo

Atendiendo a los valores institucionales de Equidad y Transparencia, es importante que todas las

personas que demuestren capacidad para cumplir con los requisitos de los cargos que se postulantengan posibilidades de acceder a Planes de Desarrollo, siempre y cuando cubran una necesidadorganizacional, demuestren idoneidad y se ajusten a los requerimientos de los cargos.

3.4. Comunicación de los Planes de Carrera

Los Planes de Carrera y las posibilidades de autodesarrollo deben ser comunicados a toda laorganización.

De esta manera se promueve el interés y la motivación, y al mismo tiempo se señalan lasposibilidades y limitaciones reales del Plan, evitando que se generen falsas expectativas.

En este sentido se recomienda: Clarificar a toda la organización los objetivos que persigue el Plan de Carrera.

Difundir el sentido amplio de Desarrollo, incluyendo el concepto de Autodesarrollo.

Dar a conocer el alcance de los Planes de Carrera: para qué áreas y qué niveles de laorganización se encuentran involucrados.

Dar a conocer todas las alternativas de desarrollo que promueve la SBP (planes decapacitación y toda otra acción que se diseñe a tal efecto).

Destacar con máxima claridad que los Planes de Carrera expresan una posibilidad dedesarrollo, pero que no implican una promesa por parte de la institución.

3.5. Planes de Carrera como input para Planes de Sucesión y Cuadros de Reemplazo

Al considerar las posibilidades de desarrollo de las personas, sus perspectivas a futuro, laposibilidad de ocupar cargos de mayor responsabilidad o formar parte de planes de sucesión ocuadros de reemplazo, es importante tener en cuenta que existen diferentes tipos de desarrollosegún el nivel de desempeño demostrado y el potencial de las personas.






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En este sentido, la siguiente matriz2 muestra la relación entre el tipo de desarrollo recomendadosegún el potencial y el desempeño de las personas.

Según la matriz, los colaboradores de tipo A, son los que necesitan un desarrollo focalizado en eldesafío para tener la posibilidad de acceder a cargos de mayor responsabilidad y a la vezretenerlos.

Los colaboradores de tipo B son los que requieren apoyo y seguridad. Es necesario trabajar conellos para que potencien su desempeño.

Los colaboradores de tipo C son los que necesitan mejorar considerablemente o deben salir de lainstitución.

2Fuente: DeLong y Vijayaraghavan. “Let’s hear it for B players”. Harvard Business Review. June, 2003.





Mapas de Carrera

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4. Mapas de Carrera

A continuación se detallan los mapas de carrera para cada una de las Direcciones de la SBP, con lastrayectorias posibles de desarrollo de los colaboradores.

Secretaría General

Asistente Ejecutiva II

Asistente Ejecutiva

I(transitorio)

Traductor Bilingüe

Conductor de Vehículo III

Recepcionista

Archivero II

Secretaria II

Abogado II

Abogado I

Analista Financiero I

Oficial de Servicio de Atención

al Cliente Bancario

Gerente de Servicios

de Atención al

Cliente Bancario

Jurídico Bancaria

Regulación Bancaria

Asuntos Internaci onales

Supervisión Bancaria

Estudios Financieros

Cargos clave

Director de Relaciones

Públicas

Asistente

Ejecutiva II

Asistente deInformación y

Relaciones Públicas

Secretaria

Ejecutiva I

Cargos clave

Si tiene formación

en área periodística

Si tiene formación en: Diseño

Gráfico, Producción

Audiovisual, Mercadeo





Mapas de Carrera

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SecretariaEjecutiva I

Director de Integridad

Institucional

Gerente de Evaluación de

Procesos y Continuidad

Institucional

Gerente de

Seguridad

Gerente de

AuditoríaInterna

Oficial de Continuidad

Institucional

Oficial de Procesos

Agente

de Seguridad II

Agente de Seguridad I

Secretaria I

Auditor II

Auditor I

Cargos clave

Gerente de

FECI

Gerente de

Compras

Gerente de

Servicios

Generales

Gerente

de Bienes

Patrimoniale

Gerente de

Presupuesto

Gerente de

Contabilidad

Gerente de

Tesorería

SecretariaEjecutiva

Subdirector

Director de

Administración y Finanzas

Secretaria III

Analista de

presupuesto I1

Secretaria II

Contador II

Contador I

Asistente de

Contabilidad

2

Secretaria II

Analista de

Cobros II

Analista de

Cobros I 1

Secretaria II

Contador II

Contador I

Asistente de

Contabilidad

2

1

Secretaria III

Cotizador de

Precios II

Cotizador de

Precios I

Secretaria I

Contador I

Asist. Ejecutivo I

Secre taria III

Ayudante General

Conductores de

Vehículo I, III y IV

Mensajero Interno

Archivero I

Operador

Maquina

Reproductora

Almacenista III(Supervisor)

Almacenista I

Posibles desarrollos laterales Gerente Servicios Generales / Compras / Bienes Patrimoniales / Presupuesto

Gerente de Contabilidad: FECI / Tesorería / Compras / Presupue sto / Bienes Patrim.

Gerente de Tesorería: Contabilidad / FECI/ Presupuesto / Compras.

FECI: todas las gerencias de la Dirección.

Otros desarrollos laterales posibles entre:

Números

1 2Cargos clave

1

33

3

1

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