PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA...
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MASTER: DIRECCIÓN DE EMPRESAS DEL DEPORTE PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LA ESCUELA DE FÚTBOL: FÚTBOL CLUB CUMBAYÁ (QUITO-ECUADOR) TRABAJO FINAL DE MASTER Esteban Sánchez Vaca Tutora: Maria Pilar Lopez-Jurado Fecha: 13 de junio, 2014 UNIVERSIDAD DE BARCELONA-ESPAÑA 2013-2014
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MASTER: DIRECCIÓN DE EMPRESAS DEL DEPORTE
PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LA ESCUELA DE FÚTBOL: FÚTBOL CLUB CUMBAYÁ (QUITO-ECUADOR)
TRABAJO FINAL DE MASTER
Esteban Sánchez Vaca
Tutora: Maria Pilar Lopez-Jurado
Fecha: 13 de junio, 2014
UNIVERSIDAD DE BARCELONA-ESPAÑA 2013-2014
“El Buen Vivir se planifica, no se improvisa. El Buen Vivir es la forma de vida que permite la felicidad y la permanencia de la diversidad cultural y ambiental; es armonía, igualdad,
equidad y solidaridad. No es buscar la opulencia ni el crecimiento económico infinito”.
(Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017/ Ecuador)
RESUMEN La implementación, mejora y soporte a la actual estructura administrativa de la escuela de
Fútbol recreativo-formativo para niños y jóvenes, Fútbol Club Cumbayá (F.C.C.) ayudará a
mejorar la calidad del servicio entregado a todos los clientes de la escuela así como también se
logrará tener un mejor control en la parte administrativa, financiera y deportiva de la empresa.
Con un manejo más profesionalizado y especializado en la parte administrativa se llegará a
tener un mejor posicionamiento en el mercado de las escuelas de fútbol formativo existente no
solo en el valle de Cumbayá sino en toda la ciudad de Quito-Ecuador.
A la vez que se buscará organizar el torneo de fútbol más importante de la ciudad y con la
mayor cantidad de equipos participantes, para llegar a ser el torneo semillero de jugadores.
Palabras clave: Gestión administrativa-deportiva, Ley del deporte ecuatoriano, actividad
física y recreación, Plan Nacional del Buen Vivir, Escuela de Fútbol formativo, Fútbol Club
Cumbayá.
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ÍNDICE
Contenido
I. CAPITULO .................................................................................................................................. 4
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
1.1. PLANTEAMIENTO DEL NEGOCIO ....................................................................................... 5
1.2. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 6
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 6
1.4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 7
1.5. IMPORTANCIA DEL TEMA .................................................................................................. 8
1.6. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO .......................................................................................... 9
II. CAPÍTULO ................................................................................................................................ 11
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................................................... 11
2.1. DEPORTE COMO PARTE INTEGRAL DE LA EDUCACIÓN EN ECUADOR ............................. 11
2.2. EL FÚTBOL EN EL ECUADOR Y SUS REPERCUSIONES ....................................................... 12
2.3. MACROENTORNO ............................................................................................................ 13
2.3.1. ANÁLISIS POLÍTICO ....................................................................................................... 14
2.3.2. ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................................................. 15
2.3.3. ANÁLISIS SOCIAL ........................................................................................................... 15
2.3.4. ANÁLISIS TECNOLÓGICO .............................................................................................. 16
2.4. CICLO DE VIDA DEL SERVICIO ........................................................................................... 16
2.5. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ......................................................... 17
2.6. COMPETENCIA ................................................................................................................. 19
III. CAPÍTULO ............................................................................................................................ 23
3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESCUELA DE FÚTBOL F.C.C. ........................................................ 23
3.1. EL NEGOCIO: ESCUELA DE FUTBOL Y ORGANIZACIÓN DE TORNEOS .............................. 23
3.2. MISIÓN ............................................................................................................................. 25
3
3.3. VISIÓN .............................................................................................................................. 25
3.4. POSICIONAMIENTO .......................................................................................................... 25
3.5. SERVICIOS Y PRODUCTOS OFRECIDOS ............................................................................. 26
3.6. ESTRATEGIA A APLICAR ................................................................................................... 28
IV. CAPÍTULO ............................................................................................................................ 29
4. CONTEXTO Y ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO .............................................. 29
4.1. DETERMINAR EL MERCADO OBJETIVO ............................................................................ 29
4.1.1. Cumbayá ...................................................................................................................... 30
4.1.1.1. Historia de la Parroquia............................................................................................ 30
4.1.1.2. ASPECTOS FÍSICOS .................................................................................................... 31
4.1.1.3. ASPECTOS DEMOGRÁFICOS...................................................................................... 31
4.2. DETERMINAR LA DEMANDA ............................................................................................ 32
4.3. DESCRIPCIÓN DE LAS 4 P´s ............................................................................................... 33
4.4. ACTUALIDAD FINANCIERA DE LA ESCUELA F.C.C. ............................................................ 37
V. CAPÍTULO ................................................................................................................................ 42
5. DESARROLLO DEL ANALISIS DAFO ....................................................................................... 42
5.1. DEBILIDADES .................................................................................................................... 42
5.2. AMENAZAS ....................................................................................................................... 43
5.3. FORTALEZAS ..................................................................................................................... 44
5.4. OPORTUNIDADES ............................................................................................................. 44
VI. CAPÍTULO ............................................................................................................................ 46
6. PROPUESTAS ....................................................................................................................... 46
VII. CAPÍTULO ............................................................................................................................ 54
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 54
VIII. CAPÍTULO ............................................................................................................................ 57
8. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 57
4
I. CAPITULO
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento expone un plan de soporte tanto a la gestión administrativo-deportivo
para una escuela de fútbol recreativo-formativo para niños/as y jóvenes, y a la organización de
torneos de fútbol para niños y jóvenes que realiza la misma empresa, escuela de fútbol Fútbol
Club Cumbayá (F.C.C.) ubicada en una de las Parroquias de Quito, en el valle de Cumbayá1 de la
ciudad de Quito-Ecuador; Plan de soporte a la gestión que se presenta en la Facultad de
Economía de la Universidad de Barcelona (UB) como Trabajo Final de Master (TFM) con el
objetivo de finalizar los estudios como Master en Dirección de Empresas del Deporte y de esta
forma obtener el título de Master en Dirección de Empresas del Deporte.
La escuela de fútbol “Fútbol Club Cumbayá (FCC)” es una empresa dedicada al entretenimiento
y la práctica deportiva, La Escuela Futbol Club Cumbayá (FCC), fue creada en el año 2002, al
momento de su inauguración contaba con tan solo 20 alumnos la mayoría de ellos niños de 8
años de edad, y en menos de un mes se duplicó el número de alumnos abonados.
La idea inicial fue la de entrenar a grupos de niños o equipos de fútbol de niños ya establecidos,
es decir eran equipos ya formados que por falta muchas veces de un entrenador o por no contar
con unas instalaciones deportivas adecuadas, solicitaban el servicio de entrenamientos a la
escuela F.C.C., y de esta manera poder participar en los diferentes torneos de fútbol para niños
organizados en diferentes puntos de la ciudad.
Así se mantuvo el negocio de la escuela por un lapso de 4 años en donde se logró obtener la
franquicia de la escuela de fútbol de Liga Deportiva Universitaria de Quito (LDU) el club de
fútbol profesional más importante del Ecuador y el único en ganar torneos sudamericanos como
la Copa Libertadores, la Copa Sudamericana y 2 Recopas Sudamericanas.
En la actualidad en la escuela se entrena a niños que van desde los 8 años hasta jóvenes de 16
años de edad, hombres y mujeres, manteniendo un promedio mensual de abonados de 120
personas (el costo de la matrícula es dé $80 usd (dólares americanos) y de cuota mensual $50
usd), con este crecimiento exponencial que tuvo la escuela se creó la necesidad también de
organizar torneos de fútbol para toda la demanda generada en los últimos años con la creación
de escuelas y academias de fútbol de niños/as, organización que ahora representa una parte
importante de los ingresos con los que cuenta la escuela de fútbol, ya que en cada torneo que
1 Cumbayá, Parroquia de la Provincia de Pichincha, ubicada en los valles aledaños a la ciudad de Quito tiene una población
de 30.000 a 40.000 según el último censo poblacional, con un índice de crecimiento del 5%.
5
se organiza (apertura y clausura, 2 en el año) se mantiene un promedio de 100 equipos inscritos
con un monto por inscripción de $ 200 (dólares americanos) por equipo.
Existe la necesidad de mejorar la organización y la administración de la escuela de fútbol y la
organización de los torneos de fútbol, ya que si bien es cierto el renombre y la confianza ganada
por parte de los clientes de la escuela se debe principalmente a la calidad en el servicio
entregado por profesionales que conocen mucho del ámbito deportivo, pero que no cuentan
con la experiencia ni el conocimiento necesario para dirigir un negocio deportivo cada vez más
grande y que busca consolidarse como el número uno en la ciudad.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL NEGOCIO
La forma de vida actual de las personas requiere de mucho esfuerzo mental y físico y por sobre
todo de tiempo para disfrutar con la familia y al no existir prácticamente estos factores, los que
más se ven afectados de esto son siempre los niños, ya que son normalmente los más
desatendidos por esta falta de tiempo de sus familiares, por lo tanto es fundamental el buscar
actividades en las que los niños y jóvenes puedan pasar su tiempo de ocio de una manera sana,
divertida y además puedan aprender o fortalecer valores como, el respeto, disciplina,
autocontrol, etc. Y que mejor actividad que el deporte y en este caso específicamente el fútbol.
Al integrar al deporte en la vida diaria de los seres humanos y desde tan temprana edad, la idea
primordial es hacer de esta actividad uno de los principales pilares de integración de las
personas, dejando a un lado las diferencias entre sectores sociales, culturales y económicos, así
como también hacer del deporte una de las principales fuentes de prevención para
enfermedades como el stress, la obesidad infantil, el sedentarismo, etc.
El fútbol es uno de los pocos deportes que se puede practicar sin necesidad de invertir altas
cantidades de dinero y tiempo, es por esto que éste deporte ha evolucionado en los últimos
años de manera notable, al punto que la práctica de esta actividad pasó de ser una simple
distracción a una idea rentable de negocio.
Por todas estas razones planteadas, y tomando en cuenta la extensión territorial que ha sufrido
el valle de Cumbayá en los últimos años, recibiendo a gran parte de familias con mayor
capacidad económica que habitaban en la ciudad de Quito, se ha ido creando la necesidad de
incorporar todo tipo de actividades que habitualmente se las realiza en el centro de la ciudad,
siendo las actividades extracurriculares (escuela de fútbol) una de las más escogidas por los
padres.
6
Esta expansión territorial y poblacional hacia los valles, en especial al valle de Cumbayá, tan
acelerada no ha permitido que se lleve a cabo un desarrollo urbanístico adecuado, como el
deportivo, privando a su actual población de infraestructuras y actividades de primera calidad.
De la misma manera tampoco existe la oferta del sector privado necesaria para cubrir la
demanda existente. Debido a esta falta de atención pero teniendo muy presente que poco a
poco la competencia se irá incrementando es necesario realizar las correcciones del caso sobre
todo en la parte administrativa de la Escuela de Fútbol F.C.C. para finalmente lograrla consolidar
como la mejor de la ciudad, tomando en cuenta que en la actualidad en el valle de Cumbayá
existen las escuelas de fútbol: Alfaro Moreno Cumbayá y la academia Graf, que vendrían a ser la
competencia directa, por lo que urge el hecho de poder diferenciar de alguna manera la calidad
en los servicios entregados y la única forma de lograrlo será profesionalizando tanto la parte
deportiva como la administrativa de la Escuela de Fútbol.
Aun así no se logra satisfacer la demanda existente, lo que motiva a llevar a cabo este proyecto
deportivo, el cual pueda cumplir con las necesidades de sus pobladores.
La idea de la escuela de fútbol F.C.C. es la de lograr tener la mejor infraestructura para
colaborar y mantener el desarrollo de la actividad deportiva de la ciudad y por otro lado
constituir al torneo que se organiza en la actualidad como el mejor de la ciudad y
posteriormente a nivel nacional, donde se pueda ofrecer no solo un medio de esparcimiento
para los niños y jóvenes sino donde puedan encontrarse futuros talentos deportivos para los
diferentes equipos de fútbol profesional de nuestro país, y convertirse así en el torneo
“semillero” del Ecuador.
1.2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un adecuado plan de gestión administrativo-deportivo para la Escuela de Fútbol: Fútbol
Club Cumbayá, ubicada en la Provincia de Pichincha, Parroquia Cumbayá, en la ciudad de Quito-
Ecuador en el valle de Cumbayá, y la organización de los torneos de fútbol para las diferentes
categorías de edades, y consolidar como el torneo de fútbol más importante de la ciudad de
Quito para niños y jóvenes.
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la estructura organizacional de la escuela, antecedentes y capacidad del director.
7
Organizar de forma profesional la escuela de futbol: cargo y desempeño que asumirá cada
persona dentro de la empresa, aspectos dirigidos para obtener operaciones eficientes
(determinar los precios que se deberá cobrar por cuotas mensuales, inscripciones de
torneos, matrículas, posibles subvenciones, becas, etc.)
Diferenciar el servicio ofrecido de la competencia.
Generar un servicio de calidad y de primer nivel.
Entregar becas deportivas a niños, niñas y jóvenes de escasos recursos para colaborar de
cierta manera con la erradicación de del trabajo infantil de niños de escasos recursos.
Colaborar con la intención del Gobierno del Ecuador de reducir el índice de la obesidad en
los niños.
Convertir al torneo de futbol en el mejor evento de fútbol para niños, niñas y jóvenes de
toda la ciudad.
Fidelizar a los alumnos actuales de la escuela de fútbol y atraer nuevos clientes.
Dar a conocer a la mayor cantidad de personas de la existencia de la escuela de fútbol, por
medio de campañas publicitarias.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Debido a que la actividad física y el deporte vienen siendo considerados desde hace varios años
un importante sector económico el cual busca satisfacer necesidades nuevas derivadas de las
condiciones de vida modernas, los procesos, así como las nuevas tendencias de la actividad
física y el deporte, deben ser bien encausados y ofrecidos de una manera organizada y
sistemática que contribuyan a mejorar estilos de vida, satisfacer necesidades y lograr una
ampliación de las opciones recreativas del usuario, además de incluir la consolidación de la
empresa deportiva como una muy buena opción dentro de la fuerza económica de la ciudad tal
y como viene siendo su desarrollo en la economía mundial actual.
El desarrollo social de las últimas décadas influye en todos los ámbitos de la vida, también en la cultura
física y el deporte y, conforme a eso en el fútbol. Si nos ocupamos del fútbol infantil de la época actual no
debemos descuidar las nuevas condiciones de vida, las pretensiones de la sociedad, de la escuela y de la
familia, así como la mayor oferta de tiempo libre2.
La ciudad de Quito y específicamente el valle de Cumbayá requieren de una nueva alternativa
que diversifique los servicios y motive a los usuarios a participar de ellos. A la par con el hecho
de dinamizar procesos económicos importantes para el desarrollo de la ciudad y del valle.
2 Benedek Endre. “Fútbol Infantil”, 2006 Editorial Paidotribo, 4ta edición, pág.15
8
1.5. IMPORTANCIA DEL TEMA
El deporte y en especial el fútbol en el mundo actual de capitalismo globalizado ha pasado de
ser una distracción para poco a poco convertirse en un sector económico muy fuerte, en el cual
se mueven por distintas causas, grandes cantidades de dinero.
Como una actividad productiva, el fútbol ha creado mercados que han alcanzado según
estimaciones hechas en los últimos años, porcentajes del 1% del PIB en los países desarrollados
alrededor del 2% del comercio mundial3. Si bien es cierto no son cifras significativamente altas
sin embargo, hay que tomar en cuenta que el mercado deportivo y específicamente el del fútbol
es un mercado relativamente nuevo y con un crecimiento exponencial en el Ecuador; recordar
que no muchos años atrás en este deporte no se hacían grandes inversiones ni tampoco se
movían las cantidades astronómicas de dinero que se mueven en la actualidad, por lo tanto, se
podría decir que las cifras anteriormente mencionadas sí son importantes como para empezar
hacer del mismo una moderna actividad económica y tomarla como una nueva forma de hacer
negocio.
El deporte es el elemento más importante de socialización natural, y al que sólo se anteponen otros como la familia y la escuela. Deporte significa vivir en sociedad, promueve el trabajo en equipo y la sociabilidad. Es una fiesta social, un espacio para recuperar la originalidad, un espacio de encuentro
4.
Es evidente que la oportunidad de desarrollar y potencializar el negocio de la escuela de fútbol
FCC es muy factible pero para esto habrá que realizar mejoras sustanciales en la organización y
gestión de la escuela de fútbol ya que es una responsabilidad muy importante para todos
aquellos que forman parte de la misma. La forma en que se organiza y gestiona va a determinar
en gran medida la calidad tanto de la dirección como de la formación que se ofrezca a los niños
y esto en el mediano y largo plazo será el factor determinante para que se logre posicionar el
negocio en el mercado nacional.
Hay que señalar también que en el Ecuador, el sector deportivo y especialmente el de las
categorías formativas para niños y jóvenes ha sido manejado esencialmente por los propios
equipos profesionales5 que tienen la obligación de mantener categorías inferiores como
requisito principal para poder participar en la primera categoría de la liga nacional de fútbol y
también pero con menor participación el sector público.
3 Sánchez Esteban (2007) La participación del deporte en la economía caso: La economía de los equipos profesionales de
futbol y su incidencia en la economía del país (Disertación de grado), Facultad de economía de la PUCE, Ecuador, pg. 45 4 Cubero, Mario (2011) Inversión privada en el fútbol ecuatoriano; divisiones inferiores y el mercado de
transferencia de futbolistas. (Disertación de grado), Facultad de economía de la PUCE, Ecuador, pg. 32 5 Clubes profesionales como El Nacional que históricamente es el único equipo del Ecuador que mantiene su plantilla de
jugadores con solamente jugadores ecuatorianos, y en los últimos años el Independiente José Terán que su principal objetivo es la formación de jugadores profesionales para poder negociar el pase de los mismos a equipos extranjeros.
9
Por un lado los ideales originarios de amateurismo y trabajo voluntario promovió el desarrollo
de clubes e instituciones deportivas financiadas por el Estado, tan es así que inclusive como
parte de los objetivos planteados por el Gobierno Nacional para dentro del Plan Nacional del
Buen Vivir 2013-2017 en sus objetivos para mejorar la calidad de vida de la población se
encuentra la obligatoriedad de la práctica deportiva en niños y adolescentes para de esta forma
tratar de reducir el problema de la obesidad infantil y el sedentarismo. Por otra parte, el sector
privado, a excepción del fútbol profesional, no ha considerado las grandes oportunidades de
negocios que existen en el sector deportivo (organización de eventos o torneos deportivos,
formación y posterior venta de jugadores profesionales, etc). Es por esto que para comprender
y proponer soluciones transcendentes para el sector deportivo es importante que sea desde un
enfoque privado, en donde exista la inversión privada con el objetivo de obtener la mayor
rentabilidad posible y ofreciendo un servicio de calidad.
1.6. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
Es necesario recordar que el negocio de la escuela de fútbol F.C.C. es un negocio ya en marcha,
donde los socios capitalistas, que son los encargados de dirigir el mismo, no han necesitado
realizar una inversión extremadamente alta por lo que la totalidad del capital invertido hasta el
momento es resultado de la inversión propia y de los patrocinadores con los que se cuenta
actualmente, y en especial para la organización de los torneos de fútbol de verano e invierno.
Por lo tanto el tipo de planificación que se deberá implementar o que se pretende efectuar será
más de tipo soporte técnico, para lo cual se delineará diferentes tipos de procesos: proceso
estratégico, con el que se buscará implementar medidas para captar la mayor cantidad de niños
y jóvenes para que sean parte de la escuela de fútbol y también para lograr el objetivo de tener
120 equipos como mínimo para que participen en los torneos que se organiza cada año.
Se tratará de buscar diferenciar el servicio ofrecido a través de la explotación de la marca
franquiciada LDU y complementando la calidad del servicio con el mejor staff de entrenadores
especializados en la formación y entrenamiento específico para niños y jóvenes ya que como
menciona Benedek(Fútbol Infantil, pág. 30) “Un niño no es una persona mayor “en miniatura”.
Por eso la escuela F.C.C. está en contra de aplicar métodos y formas de ejercicios del
entrenamiento de alto rendimiento de una forma esquemática también en el entrenamiento de
base.” Todo esto es lo que deberá ser controlado y organizado por un buen equipo
administrativo.
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El principal proceso que se buscará determinar con este plan de gestión administrativa es el
proceso de soporte, hacia la actual administración, que si bien es cierto ha sabido sacar
adelante al negocio tanto de la escuela como el de la organización de los torneos de fútbol,
existen muchos vacíos administrativos y de control que en el mediano o largo plazo
seguramente generaran problemas financieros-administrativos insostenibles, y eso es
justamente lo que se busca evitar con este trabajo.
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II. CAPÍTULO
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1. DEPORTE COMO PARTE INTEGRAL DE LA EDUCACIÓN EN ECUADOR
Los altos niveles de sedentarismo en el Ecuador han provocado que más del 50% de la población
presente sobrepeso y obesidad. Este indicador es de 6,5% en niños y niñas menores de 5 años,
de 22% en adolescentes y de 60% en adultos. Apenas el 11% de la población realiza actividad
física de manera habitual.
Por otro lado, las instituciones que más han influenciado en los hábitos deportivos de la gente
han sido los colegios; con esto, se confirma la importancia de recuperar la educación física en
centros educativos de todo nivel (Ministerio del Deporte, Ecuador, 2012).
El Ministerio del Deporte ha ejecutado una serie de proyectos para la masificación de las
actividades de la cultura física y la detección, formación y selección de posibles talentos que
consoliden el sistema de alto rendimiento. El deporte es un agente promotor de la calidad de
vida de la población, ya que contribuye a la mejora de la salud, a la educación y a la organización
comunitaria. A través de la implementación del Plan Nacional de Alto Rendimiento, se logró la
participación de 36 deportistas en las Olimpiadas de Londres, así como la obtención de 24
medallas de oro en los juegos Panamericanos de Guadalajara 2011.
La masificación de las actividades de la cultura física permitió que alrededor de 10 mil personas
accedieran a los beneficios de la actividad deportiva. Este beneficio se ha visto reflejado a través
de la transferencia de recursos a organizaciones deportivas barriales para la ejecución de varios
proyectos de recreación y cultura física (Ministerio del Deporte, 2012).
La educación y la cultura física contribuyen de manera directa a la consecución de las destrezas
motoras, cognitivas y afectivas necesarias para aprovechar los conocimientos, interactuar con el
mundo físico e integrarse plenamente al mundo social. Con esta finalidad, el Ministerio del
Deporte, conjuntamente con el Ministerio de Educación, ha emprendido el proceso de
Actualización y Fortalecimiento Curricular de la Educación Física para la Educación General
Básica y Bachillerato Unificado, proyecto que permitirá que los docentes del ramo se capaciten
y transmitan sus conocimientos a los estudiantes.
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2.2. EL FÚTBOL EN EL ECUADOR Y SUS REPERCUSIONES
La historia del fútbol ecuatoriano empezó en 1899, cuando una pareja de hermanos, Juan
Alfredo y Roberto Wright, llegaron a Ecuador con un balón de fútbol en su equipaje. Este balón
terminó en el Club Deportivo Guayaquil, donde sus socios lo utilizaron para aprender el nuevo
deporte6.
La moda cundió por todo el país y todo el mundo quería tener su propio balón de fútbol. El
primer partido oficial se celebró en 1900. Dos años después, se fundó el Club Deportivo de
Ecuador. Este club fue la semilla primitiva que permitió el nacimiento de la Asociación de Fútbol
de Ecuador, ya que se dedicaba a organizar competiciones entre diferentes equipos.
En 1925, se fundó la Federación Ecuatoriana de Fútbol, aunque no adoptó este nombre hasta
1985. En 1926, la Federación Ecuatoriana entró a formar parte de la FIFA, y se produjo una
auténtica eclosión de clubes en todo el país.
El Barcelona se fundó en 1925 y el Emelec en 1928. Ambos equipos son eternos rivales y han
dominado el fútbol ecuatoriano desde sus comienzos. Sin embargo, hasta 1957 el país no
organizó una verdadera liga.
El fútbol ecuatoriano se encuentra regido principalmente por la Federación Ecuatoriana de
Fútbol (FEF), la misma que es un organismo deportivo autónomo cuyo objetivo es el de
fomentar, organizar, controlar y dirigir la práctica de este deporte en el país.
La Federación, a través de sus afiliadas7, debe realizar programas de supervisión del fútbol
aficionado y profesional en sus diferentes niveles.
Los clubes afiliados a la Federación, a su vez son administrados por sus dirigentes, que son
personas que han asumido el reto de sacar adelante a sus equipos tanto financiera como
deportivamente, teniendo como objetivo principal en unos casos el éxito del equipo, en otros su
éxito personal o una combinación de ambos o a su vez, sirviéndose de ellos como plataforma
política.
Pueden distinguirse dos tipos distintos de actividades deportivas relevantes económicamente
cuya significación económica es interesante analizar. Una de estas actividades es la práctica
deportiva de la población y su interés por el deporte y, por tanto, los efectos económicos que se
derivan de estas actividades. (Heinemann, K. (1998): Introducción a la economía del deporte, Paidotribo, Barcelona).
Un segundo grupo de repercusiones económicas es el de los eventos deportivos, refiriéndome
6 Salazar Edison (2009, Enero) Fútbol Ecuatoriano-Serie A. 7 NB: Asociaciones y federaciones provinciales respectivas.
13
en esta oportunidad al campeonato ecuatoriano de fútbol. La diferencia con el primer tipo de
actividad deportiva es que en estos grandes encuentros las repercusiones económicas están
limitadas en el tiempo, se distribuyen además de forma distinta en cada región geográfica, es
decir, afectan principalmente a una sola región.
En el marco de estas dos formas de actividades económicas relevantes económicamente hay
que detenerse de nuevo en el análisis de cuatro efectos económicos distintos entre sí:
El valor del gasto para accesorios deportivos realizado por los hogares o consumidores, por
un lado, y el valor de los productos y servicios producidos y comercializados para el deporte,
por otro. (Heinemann, K. (1998): Introducción a la economía del deporte, Paidotribo, Barcelona.)
Con mayor precisión se puede decir que se trata:
1) de la cuestión de cuánto dinero gastan los habitantes de un país para el deporte, qué
proporción del presupuesto doméstico se dedica a los gastos relativos al deporte. Y 2) qué valor
poseen los bienes y servicios deportivos producidos y vendidos en un país y las instalaciones
deportivas.
El deporte se trata en este sentido como un sector económico, análogo a la industria
metalúrgica de construcción, industria química, el sector agrario, por lo que se controla qué
valor monetario adquieren los productos y servicios producidos por este sector.
El "sector económico deporte" ocupa a una gran cantidad de personas; se puede considerar
pues un mercado de trabajo. Hay una gran cantidad de personas que trabajan en colegios,
clubes y sociedades deportivas, en la Administración Pública, como proveedores comerciales, en
el turismo deportivo y, sobre todo también, en aquellas empresas que fabrican equipos
deportivos, ropa deportiva, alimentos deportivos, etc. o en la construcción de instalaciones
deportivas. El deporte como sector económico puede ser pues una contribución para reducir la
tasa de desempleo.
2.3. MACROENTORNO
Para entender mejor cualquier negocio ya sea este de productos o servicios es necesario realizar
un breve reconocimiento del entorno en el que se desarrollará la actividad y será muy
importante y necesario conocer los diferentes aspectos sociales, económicos, políticos y
tecnológicos que podrían influenciar directa o indirectamente en la consecución de las metas y
objetivos propuestos para el negocio, por lo que en los apartados siguientes se analizará
14
brevemente estos factores y su influencia positiva o negativa para emprender alguna actividad
económica-deportiva en el Ecuador.
2.3.1. ANÁLISIS POLÍTICO
El Ecuador es un Estado democrático que desde el año 2007 ha logrado encontrar una
estabilidad política que desde el año 1996 no existió prácticamente y en menos de 10 años
hubo la necesidad de cambiar en 7 ocasiones de presidente de la república.
Al encontrar varios vacíos legales y constitucionales, el actual régimen consideró rehacer la
constitución que rija para el pueblo ecuatoriano en la que se consideren espacios que no habían
sido debidamente atendidos, poniendo mayor atención y cuidado en temas específicos como el
de la salud, la educación, vivienda y al deporte también se lo incluyó como prioridad para este
cambio y desarrollo.
Al deporte se le da una especial atención, tal es el caso que en el Título VII, Régimen del Buen
Vivir, Capítulo Primero, Sección sexta, Cultura física y tiempo libre, en los artículos siguientes:
Artículo 3818: “El estado protegerá, promoverá y coordinará la cultura física y la recreación, como actividades que contribuyan a la salud, formación y desarrollo integral de las personas; impulsará el acceso masivo al deporte y a las actividades deportivas a nivel formativo, barrial y parroquial. El Estado garantizará los recursos y la infraestructura necesaria para estas actividades. Los recursos se sujetarán al control estatal, rendición de cuentas y deberán distribuirse de forma equitativa.”
Artículo 3829: “Se reconoce la autonomía de las organizaciones deportivas y de la administración de los escenarios deportivos y demás instalaciones destinadas a la práctica del deporte, de acuerdo a la ley.”
Artículo 38310: “Se garantiza el derecho de las personas y las colectividades al tiempo libre, la ampliación de las condiciones físicas, sociales y ambientales para su disfrute, y la promoción de las actividades para el esparcimiento, descanso y desarrollo de la personalidad.”
Como uno de los objetivos principales del Ministerio del Deporte ecuatoriano es el de:
8 CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 2008.
9 CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 2008.
10 CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 2008.
15
“Fomentar la práctica de la Actividad Física y el Deporte como componente de la formación
integral, para conseguir ciudadanos críticos, solidarios desarrollando los valores cívicos y morales
para consolidad la democracia11
.”
2.3.2. ANÁLISIS ECONÓMICO
Normalmente determinar el entorno económico sirve para establecer el nicho de mercado o el
segmento de la población a la que deberá ser dirigido el negocio, en este caso en particular se
determinó el sector de la población al que va dirigido el servicio de la escuela de F.C.C. por el
lugar de ubicación de la misma, es decir en las zonas de vivienda, es para personas con altos
niveles de ingresos económicos.
Adicionalmente a esto y en base a la encuesta realizada por INEC12 se sabe que en general la
población del ecuador que vive en zonas urbanas destina por lo menos un 8% del total de sus
ingresos anuales a actividades de recreación y cultura en donde se encuentra inmerso el
deporte.
2.3.3. ANÁLISIS SOCIAL
Según los datos mostrados por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), segmenta a
la población ecuatoriana por la capacidad económica medida por el nivel de ingresos y se
dividen 5 diferentes estratos sociales (A; B; C+; C- y D). Dentro del estrato socioeconómico A
esta apenas el 1,9% de la población, del B el 11.2%, del C+ el 22.8%, del C- el 49.3% y del D el
14.9%. (INEC). Los factores específicos que permiten esta segmentación socioeconómica de la
población son el estilo de vida, el nivel de educación, el tamaño familiar y los hábitos de
consumo.
La escuela de F.C.C. está enfocada a los estratos sociales A y B (13.1%) netamente y como se
mencionó en capítulos anteriores de este trabajo se pretende crear becas deportivas para
alumnos que no puedan acceder a la escuela de fútbol por su situación económica pero que
cuenten con las habilidades y capacidades técnicas como para llegar a ser parte de un equipo
profesional en el futuro. Alrededor del 80% de los habitantes de Cumbayá pertenecen a los
estratos sociales objetivo por lo que el negocio de la escuela de fútbol en esa zona podrá ser
rentable y sostenible en el tiempo.
11
Fuente: Ministerio del Deporte del Ecuador, Objetivos. 12
Instituto Nacional de Estadística y Censos.
16
2.3.4. ANÁLISIS TECNOLÓGICO
El análisis tecnológico es uno de los factores externos de mayor importancia cuando a un
producto se refiere, pero en el caso de un servicio no hay como dejar de lado tampoco a los
avances tecnológicos ya que pueden afectar directa o indirectamente al ambiente del negocio.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas
herramientas de trabajo, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la
tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y
una mayor variedad de productos, un mejor servicio ofrecido, etc.
El desarrollo y la implementación de nuevas tecnologías en cualquier tipo de negocio pueden
modificar y mejorar las condiciones de competencia de un negocio, suponen la posibilidad de
alcanzar nuevos objetivos o pueden convertirse en amenazas para aquellos que no incorporen a
la tecnología en sus negocios.
La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. La
tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del
cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.
Concretamente en la escuela de fútbol F.C.C. y en la organización de los torneos de fútbol la
tecnología deberá ser determinante para dar a conocer a través de internet toda la información
referente al torneo: calendarios de juegos, canchas en donde tendrán que jugar, tablas de
posiciones, marcadores electrónicos, etc.
En cuanto a la escuela será necesario incorporar nuevos equipos de computación para un
control más eficiente de la dirección administrativa, financiera de la misma, de igual forma se
utilizará como herramienta informativa para los padres de familia y alumnos que necesiten
contactarse o conocer de algún tipo de información sobre la escuela de fútbol.
2.4. CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
Como se ha venido mencionando a lo largo del presente trabajo, la escuela de fútbol F.C.C. es
un negocio ya en marcha y con algunos años de servicio en el mercado por lo tanto se puede
afirmar que la etapa de introducción ya se la pasó algún tiempo atrás y se podría también decir
que actualmente el avance tanto en inversión y adaptación del deporte recreativo en la
sociedad ecuatoriana se encuentra en la etapa de desarrollo por lo que la escuela de fútbol
F.C.C. deberá lograr un mejor desarrollo y tratar de invertir en lo necesario para así llegar a
conseguir, en un futuro, ser los líderes del mercado y mantenerse de esta manera por mucho
tiempo.
17
No se ha determinado un tiempo máximo de funcionamiento de la escuela o de la organización
de los torneos, la idea es tratar de seguir con el proceso por un tiempo indefinido y poder
también contribuir con el desarrollo integral de la sociedad ecuatoriana.
2.5. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Según M. Porter existen 5 fuerzas en el mercado que son necesarias analizarlas y sobre todo
aprender a controlarlas muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de
tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
Para Porter se puede mencionar dos tipos de también, la positiva y la destructiva, la primera es
cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la
otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo, por lo tanto es
necesario elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener éxito y derrotar a la
competencia y sobretodo posicionarnos sólidamente dentro de la industria.
Las 5 fuerzas que describe Porter se las detalla en la figura siguiente:
Cuadro 1. Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
Fuente: James Villalobos.
Elaborado por: El autor.
Rivalidad entre competidores
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociación con clientes
Poder de negociación
con proveedores
Amenazas de servicios y productos sustitutos
18
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Como hemos visto, la principal amenaza de
posibles nuevos competidores viene dada por la reacción de los actuales que, o no están en
el mercado, o están sólo en canales menores. Los más rápidos en reaccionar podrían ser las
cadenas grandes, los big players con presencia nacional y grandes presupuestos, que ya
tienen una relación con las marcas, una plataforma de venta y una gran base de clientes o
presupuesto para conseguirla. Es una fuerza importante que debemos tener en cuenta. En el
caso específico de la escuela FCC es la empresa nueva en el mercado o en la zona por lo
tanto será la escuela FCC la que deberá convertirse en la amenaza y el negocio captador de
la demanda insatisfecha o de la nueva demanda, con la innovación y el mejoramiento en la
calidad del servicio ofertado.
Amenaza de posibles productos sustitutos: Como se detalló en apartados anteriores
existen academias, escuelas, colegios que ofrecen un servicio parecido, pero realmente
ninguno es por el momento un servicio que pueda sustituir al ofrecido por la escuela de FCC,
ya que está enfocado concretamente a entregar el servicio de clases de formación de fútbol,
pero de forma recreativa y con la opción de seguir una carrera como futbolista pero
solamente para los alumnos que se encuentren realmente interesados y enfocados en llegar
al profesionalismo, y además con la opción de participar en los torneos organizados por la
misma escuela.
Por lo tanto un servicio sustituto por el momento no existe disponible en el mercado ya que
se ha logrado posicionar por sobre todas las cosas por la diferenciación en el servicio
entregado.
Poder de negociación de los proveedores: Al ser un servicio lo que caracteriza a la
escuela de FCC, se puede decir que no hay ningún inconveniente con proveedores ya que no
influyen para nada ni intervienen tampoco en la determinación de precios ya que no afectan
directamente a ninguno de los costos que tiene la escuela.
Poder de negociación de los clientes: Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están bien organizados, el producto o en este caso el servicio tiene
varios o muchos sustitutos, o no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Siendo un servicio
de alta calidad entregado a los alumnos de la escuela y una vez que se ejecute el proyecto
de soporte con el cual se establecerán los precios, estos no serán negociables con los
clientes, claro que dentro del plan de cuotas mensuales se pretende determinar diferentes
tipos de subsidios o becas deportivas o cuotas especiales que serán establecidas por la
directiva de la escuela de FCC sin la necesidad de tratar estos temas con los clientes.
19
Rivalidad entre competidores existentes: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
En este caso la rivalidad entre los competidores estará marcada principalmente por los
logros deportivos que se obtengan en los diferentes torneos en los que participen los
equipos de futbol de los niños y jóvenes de cada una de las escuelas de fútbol de la zona que
son la competencia directa, y por la calidad netamente del servicio que se verá determinado
por satisfacción de los usuarios a través de constantes feedback que se pretende
implementar también con los nuevos procesos que se llevarán a cabo desde el momento
que se empiece a dar el soporte a los actuales directivos.
2.6. COMPETENCIA
2.6.1. LA COMPETENCIA DIRECTA
Para determinar la competencia directa que debe afrontar la escuela de fútbol FCC se ha
determinado que las academias, escuelas o clubes de fútbol existentes en el valle de Cumbayá,
tengan por lo menos un equipo en cada una de las categorías, y que se realicen entrenamientos
de formación como principal objetivo, esto debido a que en la zona del Valle de Cumbayá
exactamente en Tumbaco, es donde se encuentra ubicada la sede deportiva de unos de los
clubes de fútbol profesionales del Ecuador, al que no podemos considerar como competencia
directa ya que los objetivos y la misión no son siquiera parecidos a los de la escuela FCC, podría
inclusive incluirse dentro de los posibles competidores indirectos por lo tanto lo detallaremos
más adelante.
La competencia directa que la escuela F.C.C. tiene es:
Alfaro Moreno Cumbayá:
Academia Graf:
20
2.6.1.1. ESCUELA DE FÚTBOL ALFARO MORENO
Esta academia de fútbol empezó en Guayaquil13, en donde ha recibido durante 11 años a miles
de niños y jóvenes de esta ciudad y de diferentes puntos del Ecuador. En el 2014 cuenta con
sucursales en casi todo el país:
Quito, Cumbayá, Cuenca, Oña, Chordeleg, Baños de Cuenca, Valle de Yunguilla, Quevedo,
Vinces, Manta, Rocafuerte, Esmeraldas, parroquia La Unión, La Concordia, Quinindé, Milagro,
Zamora en el oriente ecuatoriano, Lomas de Sargentillo, Plaza Sports en Sambocity en la vía La
Aurora-Daule,Centro Educativo La Moderna en la vía a Samborondón, Alfaro Norte en la
Garzota 3 en Guayaquil.
La Academia principal supervisa el trabajo de todas las sucursales para hacer seguimiento a sus
chicos y que los mejores tengan una oportunidad en el primer equipo14 y en las categorías que
participan en los campeonatos de la Federación Ecuatoriana de Fútbol15.
Esta Academia de fútbol se encuentra enfocada netamente en la formación de jugadores
profesionales de fútbol que puedan ser parte de su equipo profesional o que puedan ser
traspasados algún equipo profesional en el extranjero, impartiendo clases a niños desde los 6
años de edad hasta los 18 años.
Es un competidor relativamente nuevo para la escuela de FCC ya que la inauguración de la
academia en el área de Cumbayá fue recién en el año 2013, captando tal vez un sector
desatendido de la demanda, como es el de formación futbolística con el objetivo principal de
llegar al fútbol profesional.
La visión general de la Academia de Fútbol Alfaro Moreno, es en primer lugar ascender al
equipo principal a la primera categoría del fútbol profesional ecuatoriano y lograr hacerlo con
jugadores exclusivamente formados en sus academias repartidas a lo largo de todo el Ecuador.
2.6.1.2. ACADEMIA DE FÚTBOL GRAF
La misión y visión de GRAF16 Ecuador respectivamente:
13
Es la ciudad más poblada y más grande de la República del Ecuador, alcanza los 2.684.016 habitantes dentro de su área metropolitana,
teniendo en cuenta una tasa anual promedio de crecimiento poblacional de 2,70%.
14 El equipo principal es un equipo conformado por solamente alumnos que han sido formados en la Academia de fútbol Alfaro
Moreno y que participa en la categoría de ascenso a la primera categoría de la Liga Ecuatoriana. Es bicampeón de Aso Guayas 2012-2013. 15
Fuente: http://academiaalfaromoreno.com 16
Fuente: http://www.graf.com.ec/GRAF_ECUADOR/HOME.html
21
"Hacer del fútbol un recurso óptimo para el desarrollo integral de las personas, logrando que las destrezas
adquiridas trasciendan en todos los ámbitos de su vida".
"Ser una Organización en expansión, especializada en fútbol, que fundamentada en una metodología
exclusiva y profesionales calificados para desarrollar entrenamientos para un alto rendimiento,
mejoramiento de la forma o simplemente de manera recreativa; adecua espacios para hombres y mujeres
de todas las edades y condiciones, haciendo del fútbol una forma de vida".
El producto o servicio que se puede encontrar en esta escuela de fútbol está enfocado
especificamente en los niños y jovenes, y también existe la opción para todo tipo de personas
que quieran realizar la práctica deportiva de una forma más ordena y dirigida, por lo tanto
existen horarios de entrenamientos para niños y jóvenes desde los 3 a los 17 años de edad con
una finalidad recreativa y sin la necesidad de llegar a buscar como objetivo principal el
profesionalismo de sus alumnos.
Existen también entrenamientos para personas mayores que deseen mantener su estado físico
a travez de entrenamientos dirigidos por profesionales del fútbol, existen tambien los planes de
entrenamientos para empresas, para grupos de amigos que desean participar en torneos de
fútbol amateur y que necesitan de entrenamientos o para personas que en lugar de realizar otro
tipo de actividades deportivas prefieren acudir a los entrenamientos dirigidos que ofrece la
escuela de fútbol Graf.
2.6.2. LA COMPETENCIA INDIRECTA
Mientras que la competencia indirecta que en la actualidad tiene la escuela de F.C.C. está
conformada principalmente por las actividades extracurriculares que ofrecen las escuelas y los
colegios privados ubicados en el valle de Cumbayá, que en su mayoría son actividades dirigidas
posterior a las horas de escuela o colegio, en las mismas instalaciones deportivas de sus
instituciones y que además no tienen costo adicional, simplemente hay que inscribirse en el
mismo colegio y solicitar un cupo de entrenamiento para pertenecer a los equipos de: fútbol,
básquet, atletismo, gimnasia, tenis, etc.
Como se ha ido mencionando a lo largo del desarrollo del presente trabajo, la expansión
territorial que ha sufrido en los últimos años el valle de Cumbayá ha obligado a migrar gran
parte de las escuelas y colegios privados que antes se ubicaban en el centro de la ciudad de
22
Quito, y muchas otras nuevas instituciones creadas en Cumbayá para justamente cubrir la gran
demanda de estudiantes que ahora habitan en el valle.
En el valle existen actualmente 6 colegios privados que cuentan con este servicio de
entrenamientos extracurriculares y los colegios son: Sek los valles; Alemán; Spellman; Menor de
la San Francisco; William Shakespeare y el Terranova.
Y como lo había mencionado en el apartado anterior existe un club profesional de fútbol
ubicado en el valle de Cumbayá que cuenta con las categorías inferiores de su club y en donde
se entrenan a niños desde los 8 años de edad en adelante.
Se puede determinar también como competencia indirecta al resto de actividades que se
pueden realizar en el valle de Cumbayá, como son la existencia de pistas de paintball, pistas de
motocross (deporte bastante practicado por los jóvenes en Quito), etc.
23
III. CAPÍTULO
3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESCUELA DE FÚTBOL F.C.C.
3.1. EL NEGOCIO: ESCUELA DE FUTBOL Y ORGANIZACIÓN DE TORNEOS
La Escuela de Fútbol: Fútbol Club Cumbayá es una escuela de fútbol que al momento cuenta con
la infraestructura y los implementos necesarios para realizar las actividades deportivas y de
entretenimiento para niños/as y jóvenes que no necesariamente tienen el objetivo de llegar a
ser jugadores profesionales, sino que puedan realizar una actividad extra curricular guiada por
personal capacitado y donde se puede aprender los fundamentes técnicos esenciales para la
práctica de este deporte, sin la necesidad de llegar a competir, pero que para los niños/as y
jóvenes que así lo deseen lo podrán hacer eligiendo la opción de entrenamientos con el objetivo
de pre seleccionar a los mejores jugadores para formar equipos de fútbol para competencia.
Y también y debido al gran aumento de niños y jóvenes que gustan de practicar al fútbol y les
apasiona el competir y tratar de ganar un torneo en el que se vea reflejado todo el esfuerzo
realizado en sus entrenamientos diarios, los directivos de la Escuela de Fútbol F.C.C. decidieron
emprender y complementar el negocio de la escuela con la organización de torneos (el apertura
y el clausura) para todos los equipos que se encuentren organizados y quieran demostrar sus
habilidades técnicas, tácticas y deportivas.
Por el momento los servicios ofrecidos tienen las siguientes características:
Una empresa creada en principio por una sola persona y que en años posteriores y
debido a la gran acogida, ha tenido que ver la forma de crecer por lo que la fusión o la
compra de la franquicia de la escuela de fútbol de LDU y la incorporación de un nuevo
socio capitalista fue necesaria para cumplir con los estándares de calidad tanto en
infraestructura y al servicio se requiere.
Cuenta con las siguientes instalaciones deportivas:
Campo de fútbol de césped natural que cumple con las medidas oficiales de un campo
profesional, y que se lo divide a lo ancho del terreno para realizar las prácticas de las
categorías de los más pequeños, con una tribuna para alrededor de 2.500 personas.
Pabellón que cuenta con una pista para la práctica de fútbol sala, con una tribuna para
espectadores para más o menos 600 espectadores, en donde se encuentran también los
vestuarios para uso de los deportistas.
24
Una sala de reuniones donde se llevan a cabo reuniones tanto de directorio y también
para anunciar algún evento a desarrollarse y para recibir a los padres de los niños que
son parte de la escuela de fútbol.
Cuenta con los implementos deportivos necesarios para la práctica del fútbol (pelotas,
porterías, uniformes, conos, bandas, etc)
Una pequeña sala de gimnasio con las maquinas necesarias para el desarrollo muscular y
adaptación física que pueda ser requerida por cualquiera de los alumnos de la escuela.
Y tal vez lo más importante, el capital humano que ahí trabaja, en su mayoría ex
jugadores profesionales y que en la actualidad han sido formados como entrenadores de
fútbol, para brindar el mejor servicio posible a los deportistas.
¿Qué hace la Escuela de Fútbol?
Junta y entrena a niños/as y jóvenes interesados por el deporte, el entretenimiento y en la vida
sana libre de vicios, a través de la enseñanza del fútbol con el mejor servicio ofrecido en la zona.
Organiza el torneo de la ciudad con más equipos inscritos en los últimos años, por lo tanto
ayuda y motiva a los niños a entender el significado de la sana competencia desde pequeños
inculcando valores fundamentales como: el respeto, la responsabilidad, el sacrificio, a través del
deporte.
¿A quién va dirigido?
A niños/as y jóvenes desde los 8 años de edad hasta los 16 años.
¿Cómo funciona?
No se requiere ser un superdotado del fútbol para poder integrarse a la escuela de fútbol,
simplemente acogiéndose a la categoría correspondiente divididas por rangos de edades, se da
de alta con el pago de una sola vez por concepto de matrícula anual y posteriormente se
cancelan cuotas mensuales.
Se tiene pensado y para eso servirá el soporte técnico que se brindará a los directivos actuales
de la escuela, el entregar becas deportivas a niños de escasos recursos para que puedan ser
parte también de la escuela, con el objetivo de llegar a tener por lo menos un equipo completo
de niños beneficiados con la beca deportiva, en cada categoría para que puedan participar en
los torneos organizados año a año.
25
La organización de los torneos es una sola categoría abierta, puede participar de los torneos
cualquier equipo que cumpla con los requisitos fundamentales para poder acceder al mismo
(uniformes completos, categorías por edades) pagando la cuota de inscripción por equipo.
3.2. MISIÓN
Promover y hacer de la práctica del fútbol un recurso necesario para lograr el desarrollo integral
de niños/as y jóvenes, logrando que las destrezas, valores y habilidades adquiridas trasciendan
en todos los ámbitos de la vida.
3.3. VISIÓN
Constituirse como la escuela de fútbol líder en el sector de influencia en constante crecimiento,
con presencia local y nacional que se diferencie principalmente por la prestación de servicios en
la formación deportiva para niños/as y jóvenes del Ecuador, y contribuir así positivamente con
la sociedad mediante la búsqueda permanente de la calidad y excelencia.
Ser la mejor escuela deportiva a nivel local, ofreciendo a los alumnos el mejor servicio de
entrenamiento y preparación con precios que permitan ser competitivos y de esta manera
mantenerse en el mercado.
Organizar el torneo de fútbol para niños y jóvenes más importante y con mayor número de
equipos participantes de toda la ciudad, convertirlo también en un evento de integración
familiar a la vez de competencia deportiva que sirva como el torneo de reclutamiento de
jugadores para ser llamados a los principales equipos del fútbol profesional.
3.4. POSICIONAMIENTO
Vale aclarar en primer lugar el concepto esencial de posicionar: “es el arte de diseñar la oferta y
la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado
meta17”.
Por lo tanto podemos decir que el posicionamiento que ha logrado tener la escuela de fútbol
F.C.C. hasta la actualidad ha sido principalmente por haber sido la primera opción ofrecida en el
valle de Cumbayá logrando abarcar un segmento bastante grande de la población objetivo y
logrando fidelizar a los alumnos por la seriedad y profesionalismo ofrecido por parte de los
directivos y entrenadores que ahí laboran.
Hay que saber aprovechar el posicionamiento alcanzado, sin dejar de lado la idea de que la
competencia cada vez es más grande y las ventajas competitivas adquiridas habrá que ir
17
Definición tomada de; http://es.wikipedia.org
26
fortaleciéndolas e innovándolas día a día ya que también existe en el posicionamiento de
cualquier producto o servicio una gran desventaja y “es que el hecho que una marca esté bien
posicionada, no quiere decir que es la más comprada. Tienen que ver muchos factores como
poder adquisitivo, cualidades de la persona, etc18.”
Siguiendo con la metodología, propuesta por la Cámara de Comercio de Quito y en la que
recomienda los siguientes métodos para crear con éxito una empresa y llegar a posicionarla
dentro del mercado:
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos19:
a. Identificar el mejor atributo de nuestro producto o servicio
b. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo
c. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas
d. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta también que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que
se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posición desocupada
Reposicionar a la competencia
Factores muy importantes a tener para la estabilidad de cualquier tipo de negocio y que
justamente es el objetivo de este trabajo, buscar reforzar la parte administrativa del negocio
que por el momento no cuenta con el personal capacitado para ir desarrollando estrategias
gerenciales tan básicas como, lograr fidelizar usuarios, promocionar el negocio, ajustar precios
dependiendo de la demanda, etc.
3.5. SERVICIOS Y PRODUCTOS OFRECIDOS
Por el momento la Escuela de Fútbol F.C.C. ofrece los siguientes servicios para cubrir las
necesidades de los clientes:
- Profesionales en deporte y actividad física, que transmiten sus experiencias y conocimientos
en cada una de las sesiones de entrenamientos.
- La mejor cancha con superficie de césped natural del valle de Cumbayá.
18
tomado de http://webs.uvigo.es 19
Tomado de:
http://www.lacamaradequito.com/fileadmin/user_upload/Documentos_TNM/Biblioteca_Virtual/ESTRATEGIAS_MERCADEO.pdf
27
- Centro de acondicionamiento físico.
- Sede para organizar todo tipo de charlas o reuniones.
- Acondicionamiento físico para los niños y jóvenes.
- Alianza con Clubes profesionales.
- Fisioterapeuta.
- Equipos de entrenamiento y uniformes.
- Fuentes de hidratación.
- Participación en torneos locales.
Con el soporte técnico que se pretende brindar a la gestión administrativa de este negocio lo
que se espera también es diversificar e implementar servicios complementarios a los ya
existentes que generen un valor agregado a la Escuela e implementar algunos servicios que
deberían ser considerados como básicos y que por justamente motivos de esa falta de
conocimiento en la gestión administrativa no se han realizado:
- Transporte puerta a puerta de los alumnos.
- Entrenamiento personalizado.
- Participación en torneos Internacionales.
- Intercambios internacionales.
- Entrenamiento de Arqueros.
- Medico deportólogo.
- Nutricionista.
- La creación de una página web para informar novedades avances y para promocionar la
escuela.
Y como producto principal que ofrece el negocio es el del torneo de fútbol organizado dos veces
al año que poco a poco se ha ido convirtiendo en el de mayor acogida y de mayor importancia
de la ciudad, y se buscará extender las fronteras para lograr la participación de equipos
nacionales y ver la posibilidad de organizar un torneo internacional que cuente con la
participación y a manera de reconocimiento de los equipos ganadores de los torneos locales.
28
3.6. ESTRATEGIA A APLICAR
Teniendo como base las 3 estrategias generales expuestas en el punto 3.5 de este trabajo se
tendrá un mayor enfoque en las estrategias que se buscan aplicar para poder cumplir con los
objetivos del plan de gestión administrativa que se brindará a la escuela de F.C.C. y empezarán
por procesar y analizar la información del mercado que nos conducirá a diseñar programas que
se cumplirán mediante un conjunto de actividades a llevar a cabo durante un periodo de tiempo
determinado y que permitan afianzar y fortalecer el negocio en un futuro.
La herramienta principal a utilizar será el del análisis DAFO que se podrá complementar con
otras que se serán utilizadas con el fin de identificar cuál será la mejor decisión estratégica para
poder cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos.
Las estrategias a utilizar están orientadas a consolidar la escuela en el mercado, estimulando la
fidelización de los clientes actuales, provocando que los alumnos de la competencia se motiven
a ser parte del servicio que ofrece la escuela de fútbol F.C.C. y también para tratar de conseguir
nuevos alumnos constantemente con argumentos técnicos y deportivos de primer nivel que se
puede ofrecer con la práctica del fútbol.
Incorporar servicios nuevos como parte de las estrategias, con el ánimo de cumplir con los
objetivos de crecimiento propuestos y ganar nuevos consumidores y garantizar un continuo
nivel de competitividad.
En cuanto a las estrategias internas que se deberán aplicar será la principal la de desarrollar un
organigrama para el correcto desempeño directivo de la escuela de fútbol, separándola
totalmente en su parte gerencial de la organización de los torneos de fútbol, establecer
claramente las funciones que cada una de las personas que sean parte del equipo de trabajo
sepan realmente que funciones cumplir para lo cual se establecerán metas u objetivos internos
que se deberán alcanzar.
Desarrollar un plan de comunicación empezando por la creación de una página web, ya que por
el momento la escuela de fútbol no la tiene, a la vez que se deberá lograr la masificación a
través de las herramientas virtuales que existen en la actualidad (redes sociales: Facebook,
Twiter, Youtube, etc).
29
IV.CAPÍTULO
4. CONTEXTO Y ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO
La práctica del fútbol y su entorno en general se ha convertido a través de los años en el
deporte más popular y el más practicado a nivel mundial, de mayor tradición y con mayor
influencia en aspectos sociales, demográficos y últimamente económicos, diversos estudios han
comprobado que su evolución en términos de integración y enseñanza para niños y jóvenes no
se ha llegado a desarrollar de la manera esperada, ya que no se ha logrado diferenciar los
diferentes tipos de entrenamiento para niños, jóvenes y adultos, actualmente se toman
modelos de entrenamiento para adultos que son aplicados a los niños, como referencia en el
desarrollo de programas deportivos asumiendo que las capacidades físicas o motrices en los
diferentes rangos de edad son los mismos cuando evidentemente no es correcto.
La escuela de fútbol F.C.C. no solamente enseña la práctica de este deporte sino que intenta
educar y complementar el desarrollo de cada uno de sus alumnos para que encuentren en el
fútbol específicamente una experiencia que ayude a la estimulación, al desarrollo de habilidades
sociales y de esta forma tratar de contribuir con la erradicación de los diversos vicios,
enfermedades o malos hábitos que actualmente amenazan a la sociedad.
4.1. DETERMINAR EL MERCADO OBJETIVO
Para cuando se determinó el segmento de mercado con el que actualmente trabaja la escuela
de fútbol F.C.C. se realizó un pequeño estudio de mercado sin mayor detalle y más bien
apostando a que por la falta de oferta de un servicio similar y la gran expansión demográfica
que se dió en Cumbayá en los últimos años, de familias con alto poder adquisitivo, se apostó a
que el negocio funcionaria arriesgando de esta manera el capital inicial invertido.
Finalmente el mercado objetivo por el que se eligió arrancar este negocio fue el de la clase
social media-alta y alta de Cumbayá.
30
4.1.1. Cumbayá
4.1.1.1. Historia de la Parroquia20
Cumbayá es considerada como una de las parroquias más antiguas de la zona nororiental del
Distrito Metropolitano de Quito. Es poseedora de un valioso caudal histórico que, con el devenir
de sus diversas etapas, se ha alimentado, proyectado y realizado su transformación y progreso.
En los territorios de Cumbayá y Guápulo fueron encontrados restos arqueológicos de la fase
“Cónsaga”, por parte del arqueólogo Pedro Porras, pertenecientes a unos 440 años antes de
Cristo y que demuestran el movimiento cultural de la antigüedad pre incásica.
Se dice que por el año 1597, esta parroquia perteneció a la Alcaldía de URIN, gobernada por
Don Pedro de Zámbiza. Contaba con 22 causas pertenecientes a los caciques, entre las cuales,
sobresalían las de Juan Chillán y Diego Tucmango.
La guaba, producto importante en la región, es mencionada desde los primeros años de la
Colonia. En 1650, Rodríguez Ocampo, observa que las zonas aborígenes eran entonces
conocidas por la producción de garbanzo, fréjol, maní, haba y membrillo; la chirimoya, guaba y
capulí son árboles nativos de Guayllabamba, Tumbaco y Cumbayá. Predominó también el
cultivo de maíz y tubérculos, hecho que estaría en relación con la preferencia de utilizar para la
agricultura las partes más bajas y planas del valle, así como las orillas de los ríos. Por aquellas
épocas, las tierras de Cumbayá fueron tan apreciadas por los incas, que las convirtieron en
propiedades privadas adscritas a la familia de Atahualpa.
Al separarse Cumbayá del Valle de los Chillos, los españoles ordenaron asignar un cacique en
cada pueblo, gobernando a Cumbayá el cacique Andrés Collaguazo, quien al contraer
obligaciones con Gabriel de Migalla, por una deuda de 160 pesos, vendió los terrenos de
Cumbayá a Francisco López, cacique del pueblo de Tumbaco.
En los años 90 la parroquia de Cumbayá contaba con tan solo unos 8.000 habitantes
aproximadamente la mayoría de ellos gente muy humilde y dedicados al campo como principal
fuente de ingresos, en los últimos años la población de esta parroquia se ha incrementado a
cerca de 40 mil habitantes y como se ha mencionado en apartados anteriores cerca del 80% de
esa población pertenecen a las clases sociales media-alta y alta de la ciudad de Quito cerca de
33 mil personas, con una tasa de crecimiento anual de 6,9%, superior a la de Quito (2,6%). Esto,
20
Baroja Gustavo (Prefecto de la Provincia); “PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL DE LA PARROQUIA
CUMBAYÁ”, 2012.
31
porque en los últimos 15 años proliferaron las construcciones para vivienda en un 700%, según
datos de la Administración de Tumbaco21.
Con el boom de la construcción, esta parroquia pasó de ser un sitio eminentemente agrícola a
convertirse en una zona residencial, preferida por las clases media-alta y alta (80% de la
población total).
4.1.1.2. ASPECTOS FÍSICOS22
Ubicación: La parroquia de Cumbayá está localizada en la Provincia de Pichincha, en el
Distrito Metropolitano de Quito, al oriente de la ciudad de Quito.
Límites:
Norte: Nayón, confluencia de Río San Pedro y Río Machángara
Sur: Guangopolo y Conocoto
Este: Río San Pedro
Oeste: Río Machángara
Altitud :
Se sitúa a 2.200 m.s.n.m.
Clima :
Cálido Frío
Superficie:
2650.82 Has.
4.1.1.3. ASPECTOS DEMOGRÁFICOS
Como se puede apreciar en el cuadro 2 vemos el incremento exponencial de habitantes que
sufrió la parroquia de Cumbayá especialmente en la última década llegando a sobrepasar con el
doble de habitantes actualmente.
21
Baroja Gustavo (Prefecto de la Provincia); “PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL DE LA PARROQUIA CUMBAYÁ”, 2012. 22
Baroja Gustavo (Prefecto de la Provincia); “PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL DE LA PARROQUIA
CUMBAYÁ”, 2012.
32
Cuadro 2: Habitantes de la Parroquia de Cumbayá
Población Total Provincia/Ciudad/Parroquia 1982 1990 2001 2010 2014
Pichincha 1.244.330 1.516.902 2.388.817 2.576.287
Quito 1.083.600 1.371.729 1.839.853 2.239.191
Cumbayá 8.248 12.479 19.816 31.462 40.000 aprox.
Fuente: INEC (Censo 2010) Elaborado: El Autor
Mientras que los datos demográficos para lo que sería nuestro público objetivo que se detallan
en él cuadro 3, demuestran que el mercado actual ofrece una gran oportunidad para seguir
desarrollando este tipo de actividades deportivas en la zona.
Cuadro 3: Datos Demográficos por Rango de Edades y Sexo.
Población de Cumbayá por grupos de: Edad y Sexo
Rangos de Edad Hombres Mujeres Total
1 a 4 años23 1.041 1.031 2.072
5 a 9 años 1.386 1.347 2.733
10 a 14 años 1.398 1.346 2.744
15 a 19 años 1.331 1.349 2.680
Total 5.156 5.073 10.229 Fuente: INEC (Censo 2010)
Elaborado: El Autor
4.2. DETERMINAR LA DEMANDA
En el Ecuador el desarrollo del fútbol base o formativo, ha evidenciado en los últimos años, un
crecimiento significativo en cuanto a escenarios deportivos, metodologías, técnica para
desarrollo de habilidades e innovación en desarrollo de marcas y estrategias, no tanto así la
práctica recreativa de este deporte, tomando en cuenta que el sector de la población al cual de
enfoca directamente la escuela de FCC tiene diferentes tipos de intereses tanto a nivel social
como económico, y en consecuencia no se encuentran enfocados en tratar de que sus hijos
lleguen a ser futbolistas profesionales, en el Ecuador este deporte profesional sigue siendo un
23
Se detalla también a este rango de edad ya que en el mediano plazo se espera acoger a parte de esta población, como clientes objetivos de la escuela FCC.
33
deporte clasista es decir los deportistas profesionales en un 90% de los casos pertenecen a la
clase social baja del país, por lo tanto el enfocar a la escuela de FCC como una opción para
realizar una actividad dirigida y de forma recreativa y formativa resulta ser novedosa y por eso
ha tenido una gran acogida, teniendo mucho mercado al cual se pretende captar.
El vertiginoso crecimiento obedece en parte a la necesidad de involucrar a niños y jóvenes en un
ambiente propicio para su desarrollo integral, además de a la dinámica que algunas academias,
escuelas y clubes deportivos le han dado en términos de innovación, beneficiando directamente
la evolución en términos de calidad del servicio e indirectamente a escuelas, academias o clubes
informales.
Como se aprecia en el cuadro 3 la cantidad de niños y jóvenes que se encuentran en los rangos
de edad que forman parte del público objetivo y de la posible demanda son cerca de 8 mil en
total (tomando en cuenta que cerca del 80% de los habitantes de Cumbayá son los que
pertenecen a las clase sociales media-alta y alta). El mercado actual ha receptado en su
totalidad a no más del 15% (1.200 inscritos en las diferentes escuelas de fútbol de la zona) de
estos niños y jóvenes.
Se estima llegar con el apoyo de las políticas de gobierno también a que al menos el 60% de la
población en el Ecuador incorpore al deporte en su vida y haga este su nuevo estilo de vida, por
lo que estaríamos hablando, y son estimaciones, ya que no existen estudios realizados por el
momento que permitan determinar el número exacto de niños y jóvenes que realizan
actividades deportivas en la zona, que potencialmente la demanda existente y no cubierta
podría ser de alrededor del 45% de los habitantes, niños y jóvenes de Cumbayá, es decir de
3.600 posibles alumnos nuevos para este tipo de servicios, tomando en cuenta que en el censo
de población del 2010 se determinó que al momento de realizar algún deporte cerca del 70% de
la población eligió al fútbol como deporte principal, es decir y en caso específico de los niños y
jóvenes de Cumbayá se esperaría que sean 2.520 los niños y jóvenes que busquen practicar
fútbol.
4.3. DESCRIPCIÓN DE LAS 4 P´s
4.3.1. PRODUCTO La escuela de fútbol FCC es un centro para entrenamiento de fútbol recreativo para niños/as y
jóvenes desde los 8 a los 16 años de edad, que quieran dedicar su tiempo de ocio al
entrenamiento deportivo y de forma integral en sus vidas.
34
Está conformado por un grupo de entrenadores profesionales en el ámbito deportivo que
cuenta con los conocimientos y la experiencia requerida para dar un buen servicio y cubrir con
las expectativas y necesidades de los clientes.
Como principal y más destacable ventaja comparativa y que es el factor diferenciador para con
el resto de las escuelas, academias de fútbol que existen por la zona, radica principalmente en la
habilidad de proveer a sus clientes las herramientas necesarias, para lograr de manera efectiva
el desarrollo de habilidades, utilizando técnicas avanzadas que le permitan un mejor
desempeño en este deporte, sin dejar de lado la magia que produce practicarlo, respetando
además, las diferencias que existen entre las capacidades cada niño, asegurándose que la
motivación sea el común denominador y el niño, el protagonista del proceso formativo.
Por otra parte y de manera complementaria ofrece a sus clientes y demás escuelas de fútbol de
toda la ciudad la oportunidad de participar en el torneo de fútbol más grande e importante para
niños y jóvenes a nivel regional, y que se convierta también en una catapulta para los
participantes de este torneo para salir a los diferentes equipos profesionales del país.
La escuela de fútbol tiene el servicio de entrenamientos, divididos por categorías y a la vez por
días y horarios de entrenamientos, y se distribuyen de la siguiente manera:
Categorías 2005-2006 (8 y 9 años):
Lunes y miércoles: de 15:30 pm a 16:30 pm
Categorías 2003-2004 (10 y 11 años):
Lunes y miércoles: de 16:45 pm a 17:45 pm
Categorías 2001-2002 (12 y 13 años):
Martes y jueves: de 15:30 pm a 16:30 pm
Categorías 1999-2000 (14 y 15 años):
Martes y jueves: de 16:45 pm a 17:45 pm
Categorías 1998 (16):
Lunes, miércoles y jueves: 18:00 pm a 19:00 pm
Los torneos de fútbol se organizan para las mismas categorías y son el apertura que inicia en
febrero y termina abril y el torneo clausura que inicia en septiembre y termina en noviembre,
con un promedio de 100 equipos inscritos para cada torneo.
35
4.3.2. PRECIO Para determinar los precios de matrícula y las mensualidades que actualmente se cobran a los
alumnos de las escuelas no se realizó un estudio de mercado a profundidad, simplemente se
aprovechó de la virginidad del negocio y realizando consultas a manera de sugerencias para
establecer el precio del servicio, y se analizó los precios que la competencia aplicaba a sus
alumnos, en resumen solamente, se tuvo en cuenta variables del mercado, del entorno, costos
de la prestación del servicio y precio ofrecido por la competencia, los precios cobrados por la
dirección actualmente son:
Matrícula anual (10 meses): $80,00 usd.
Cuota mensual (única): $50, 00 usd.
Los precios de inscripción por equipo para los torneos tanto el apertura como el clausura:
Inscripción por equipo: $ 200, 00 usd.
4.3.3. PLAZA Todo negocio ya sea que ofrezca un producto o servicio, tiene que tener en cuenta que el lugar
donde oferta su producto tangible o intangible es muy importante ya que será la forma de
poner a disposición de los clientes su oferta.
Generalizar el hecho de que la forma de distribuir un servicio es a través de la venta directa y
tomar a este como el método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa
ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios
contienen uno o más intermediarios, en el caso de la escuela de FCC no sucede así no existen
intermediarios en la venta del servicio.
Y en este caso específico si se acogerá a la venta directa como el método principal de
distribución debido a la inseparabilidad del servicio y del proveedor para de esta forma
mantener un mejor control del servicio, obtener diferenciación perceptible del servicio y para
mantener información directa de los clientes sobre sus necesidades.
El lugar de la venta directa son las mismas instalaciones deportivas donde se desarrollan los
entrenamientos y los torneos de fútbol, y esto es en el Estadio de Cumbayá:
36
Cuadro 4: Estadio de Cumbayá (Instalaciones de la Escuela de Fútbol FCC)
Fuente: Google Earth.
4.3.4. PROMOCIÓN La forma en la que se ha promocionado a la escuela de fútbol FCC, no ha sido trabajada de la
forma en la que se podría, para captar un mayor número de usuarios del servicio de
entrenamientos y tampoco para promocionar el torneo de fútbol y aún así con la falencia
existente y hasta cierto punto descuido de los métodos de promoción, la aceptación y el
conocimiento de los usuarios ha sido bastante grande.
Pero este tema tiene todavía mucho para mejorar y para lo cual se tiene pensado implementar
como parte de la gestión de soporte a la directiva, los siguientes métodos promocionales:
a) Publicidad: que se la puede definir como cualquier forma pagada de presentación no
personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados.
b) Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación
con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas, se podría explicar más
claramente como el boca a boca que prácticamente ha sido el único método utilizado hasta el
momento.
c) Relaciones Públicas (Publicity): donde se tratará de realizar una estimulación no personal de
demanda para el servicio es decir se gestionará obtener noticias comercialmente importantes
acerca del negocio, en cualquier medio u obteniendo presentaciones favorables en algún medio
que no esté pagado por el patrocinador del servicio.
d) Promoción de ventas: Se buscará la forma de realizar actividades de marketing distintas a la
publicidad, venta personal y relaciones públicas para de esta forma estimular las compras de
los clientes y el uso y mejora de efectividad del servicio.
Estadio de Cumbayá
37
Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son para crear conciencia
e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de
la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o
persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio24.
En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a través de
información, persuasión y recuerdo y con esto la idea será la de:
Construir una personalidad adecuada para la escuela FCC.
Identificar a la escuela de fútbol con el cliente.
Influir en el personal de la compañía sobre la forma de tratar a los abonados y a sus
familiares.
Destacar la imagen organizacional.
Para finalmente tratar de lograr el objetivo primordial de un servicio que es el de hacer tangible
el servicio, lo que permitirá crear un ambiente confiable y de mucha seguridad en los usuarios
de la escuela.
4.4. ACTUALIDAD FINANCIERA DE LA ESCUELA F.C.C.
La contabilidad y los balances de la escuela de fútbol F.C.C. son manejados y controlados
actualmente por el principal directivo y con la firma de un contador/a pública autorizada
(C.P.A.), a los largo de los años en los que ha funcionado la escuela y la organización de los
torneos de fútbol no ha habido pérdidas al cierre del año, pero en los últimos años tampoco han
habido incrementos en las utilidades lo que nos señala que el negocio se encuentra estancado y
que cualquier incremento en costos o gastos por algún imprevisto o una disminución de los
ingresos por la pérdida de clientes puede llevar a una pérdida financiera y de esta manera
desestabilizar el negocio.
Los balances del negocio en la actualidad se encuentran divididos en tres secciones del negocio,
lo que es la escuela de fútbol, el campamento de verano y la organización de los torneos de
fútbol apertura y clausura y se detallan en los cuadros siguientes:
24
Ecole Garcon; “MANUAL DEL INSTRUCTOR MARKETING DE SERVICIOS”.
38
El primero de los balances que se describe en el cuadro 9 corresponde netamente a los
ingresos y egresos que genera el negocio de la escuela de fútbol en sus diferentes
horarios y categorías.
CUADRO 5: Balance de la Escuela de Fútbol.
Fuente: Información solicitada a la escuela F.C.C.
Elaborado: El autor.
Durante el período de las vacaciones escolares25se realiza un campamento de verano
que es parte de la escuela de fútbol pero en los horarios de las mañanas, y el balance
para el campamento de verano se detalla en el siguiente cuadro:
25
Información tomada de: Ministerio de Educación, En el régimen sierra (Quito) el período de vacaciones escolares empieza la primera semana de julio hasta finalizar agosto.
120
Costos de Inscripcion 80 anual 9.600,00$
Pension 50 mensual x 10 meses 60.000,00$
Publicidad 1000 x 10 meses 10.000,00$
Total Ingresos 79.600,00$
Arriendo 1500 x 10 15.000,00$
Entrenadores 1200 x10 12.000,00$
Secretaria 400 x 12 4.800,00$
Asistente 250 x 10 2.500,00$
Accesorios 200 x 10 2.000,00$
Total Egresos 36.300,00$
Utilidad Anual 43.300,00$
Escuela de Futbol (Alumnos)
Ingresos
Egresos
39
CUADRO 6: Campamento de Verano
Fuente: Escuela F.C.C.
Elaborado: El autor.
Alumnos 120
Matrícula 250,00$
Total Ingresos 30.000,00$
Alquiler campo(7 semanas) 3.000,00$
Lunch 1.820,00$
Total Egresos 14.770,00$
Utilidad Campamento 15.230,00$
Transporte ($ 50 c/alumno) 75 inscritos 3.750,00$
Implementos(pelotas, conos, cintas, vallas,etc) 3.000,00$
Campamento de Verano (Julio-Agosto/ lunes a viernes (9:00 am a 13:00
pm)
Ingresos
Egresos
Monitores (4 en total/ $800,00 c/u)3.200,00$
40
La otra parte del negocio es el de la organización de los torneos apertura y clausura y el
balance es el siguiente:
CUADRO 7: Balance torneos apertura y clausura.
Fuente: Escuela F.C.C.
Elaborado: El autor.
Y para el balance general obtenido al finalizar el año 2013 (año calendario), se obtuvo el
siguiente detalle:
Equipos 98
Costo de inscripcion por equipo 200 19.600,00$
Patrocionios 12.000,00$
Total Ingresos 31.600,00$
Alquiler de las Instalaciones 4.500,00$
Pelotas 500,00$
Chalecos (petos) 800,00$
Voluntarios 2.000,00$
Jueces 3.500,00$
Varios 500,00$
Total Egresos 11.800,00$
Utilidad Torneos de fútbol 19.800,00$
Apertura y Clausura
Egresos
Torneos 2 por temporada
Apertura y Clausura
INGRESOS
41
CUADRO 8: Balance General.
Fuente: Escuela F.C.C
Elaborado: El autor.
Como se puede apreciar en el balance general para el año 2013 el negocio de la escuela de
fútbol F.C.C. mantuvo sus ingresos por encima de los costos y gastos lo que permitió tener una
utilidad neta mensual de $6.527,50 dólares americanos, utilidad que ha sido prácticamente
constante en los últimos años, por lo tanto el objetivo de incorporar este plan de soporte a la
parte administrativa y financiera no es solamente mantener esa utilidad neta mensual que por
el momento tiene el negocio, sino el de buscar la fórmula para año a año ir incrementando esa
cifra, por medio de implementación de un plan operativo y estratégico, que involucre alcanzar
los objetivos planteados y permita la organización también del organigrama de la empresa, y la
creación de nuevos mecanismos de marketing y publicidad que seguramente aumentarán los
gastos y costos operativos, pero que bien planificados permitirá no solo fidelizar a los usuarios
actuales sino atraer a nuevos clientes y patrocinadores, que permitan equilibrar ese aumento en
los egresos.
Utilidad escuela de fútbol 43.300,00$
Utilidad torneo (apertura y clausura) 19.800,00$
Utilidad Campamento de verano 15.230,00$
Total utilidad 78.330,00$
Utilida neta mensual 6.527,50$
UTILIDAD TOTAL DEL NEGOCIO
42
V. CAPÍTULO
5. DESARROLLO DEL ANALISIS DAFO
El análisis DAFO se utiliza como una herramienta de análisis estratégico que permite analizar
elementos internos o externos de una institución, el DAFO hace referencia a posibles:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
5.1. DEBILIDADES
Al momento de analizar y describir las debilidades de la escuela de fútbol FCC debemos hacer
alusión;
“…a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del
servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de
control.”26
Estas debilidades se refieren más a los problemas o fallas internas de una empresa o negocio y
que una vez sean identificados se deberá tomar las acciones correspondientes para corregirlas y
eliminarlas.
Las principales debilidades que se pueden detallar y que la escuela de fútbol FCC con el apoyo y
soporte a la gestión administrativa, deberá corregir son:
CUADRO 9: DAFO (DEBILIDADES FCC)
DEBILIDADES
D1 No tener un modelo adecuado de gestión administrativa, lo que no permite tener
un control óptimo de la parte deportiva, administrativa y financiera.
D2 No tener planteados objetivos ni metas claras, que permitirían tener una idea de los
avances o retrasos que pueda ir teniendo el negocio.
D3 No existen planes de capacitación, ni un área de recursos humanos que organice al
personal o que determine las funciones de cada uno de los empleados.
D4 Falta de un organigrama, que permita conocer las obligaciones y responsabilidades
de sus empleados.
26
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO#DAFO_o_FODA_din.C3.A1mico; (mayo 2014).
43
D5 La falta de servicios complementarios, como puede ser el transporte,
entrenamientos personales, medico, etc.
D6 No se ha promocionado la escuela de fútbol FCC de la manera correcta.
D7 Falta de promoción de los servicios de la escuela de fútbol, por medios electrónicos
como son las redes sociales.
Fuente: El autor.
5.2. AMENAZAS
Posiblemente los factores más complicados de controlar o prácticamente factores
incontrolables por parte de la gestión administrativa de una empresa pero que son necesarios
conocerlos porque habrá que anticipar y de esta forma tratar de crear estrategias que ayuden a
prevenir las posibles consecuencias.
“Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.”27
Las principales amenazas que se puede determinar para el negocio de la escuela de fútbol y la
organización de los torneos de fútbol podrían ser:
CUADRO 10: DAFO (AMENAZAS FCC)
AMENAZAS
A1 El incremento de la inflación del país, medido por IPC, lo que posiblemente
disminuirá el consumo de los hogares.
A2 Malas políticas internacionales, que puedan afectar las relaciones entre países,
cerrando la posibilidad de tratados entre escuelas de fútbol.
A3 Se cambien las políticas internas de apoyo al deporte nacional, disminuyendo o
erradicando cualquier tipo de ayuda al desarrollo del deporte.
A4 La creación de escuelas de fútbol de forma no controlada por la zona de Cumbayá.
A5 No ser dueños de los terrenos donde se estableció la sede de la escuela de fútbol
FCC.
Fuente: El autor.
27
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO#Amenazas, (mayo, 2014)
44
5.3. FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.28
CUADRO 11: DAFO (FORTALEZAS FCC)
FORTALEZAS
F1 Eduardo Zambrano y Cesar Vaca actuales directivos de la escuela de fútbol FCC son
ex jugadores profesionales que conocen del tema deportivo y pertenecen a familias
compatibles a la clase social del público objetivo.
F2 La franquicia obtenida de la escuela de fútbol de LDU-Q, el club más reconocido y
con mayor trayectoria internacional del Ecuador.
F3 Ser de los pioneros en crear una escuela de fútbol en Cumbayá.
F4 Ambiente laboral estable y confiable.
F5 La cantidad de abonados a la escuela de fútbol que se han incorporado y sin realizar
mucho gasto en publicidad o marketing.
F6 La cantidad de equipos participantes en los torneos organizados hasta la fecha.
F7 Entrenadores capacitados y que conocen el ambiente deportivo y son especializados
en la enseñanza de este deporte a niños y jóvenes.
Fuente: El autor.
5.4. OPORTUNIDADES
Estos seguramente serán los puntos positivos de mayor importancia para el desarrollo y
progreso de cualquier negocio, y el saber definir y sobre todo aprovechar las oportunidades que
puede ofrecer el mercado será determinante en la gestión administrativa de la escuela de
fútbol FCC.
“Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados”.29
28
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO#Fortalezas, (mayo 2014). 29
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO#Oportunidades, (mayo, 2014).
45
CUADRO 12: DAFO (OPORTUNIDADES FCC)
OPORTUNIDADES
O1 El aumento de la población en la parroquia de Cumbayá debido a la migración
interna de los últimos años.
O2 El incremento en la inversión para el desarrollo de la investigación y la tecnología
en el país, que permite conocer y estar al tanto de las últimas tendencias en el
ámbito deportivo.
O3 El aumento de la tasa de natalidad en el país lo que incrementa el mercado objetivo
en el mediano plazo.
O4 La ubicación del terreno donde se encuentra la escuela de fútbol FCC, ya que al
estar en el centro de la parroquia, el desarrollo urbanístico de la misma gira
alrededor de la escuela.
O5 La asociación con la escuela de fútbol de LDU-Q que brinda la opción de realizar
convenios a largo y mediano plazo para los alumnos que deseen realizar la práctica
deportiva de manera profesional.
O6 Implementar nuevos servicios que sirvan para retener y fidelizar a los alumnos
inscritos y para atraer a la demanda no atendida hasta el momento.
Fuente: El autor.
46
VI.CAPÍTULO
6. PROPUESTAS
Las recomendaciones que se plantean para que sean puestas en práctica serán hechas
analizando principalmente las estrategias que se propuso realizar para lograr cumplir con el plan
de objetivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo de este plan de soporte a la gestión
administrativa de la escuela de fútbol F.C.C., combinando y tratando de cubrir de la mejor
manera las debilidades que actualmente se encontró en el funcionamiento y gestión de la
escuela, así como también reforzando y potencializando los aciertos y las fortalezas que se sabe
tiene el negocio actualmente.
1. La organización de esquema estructural de las personas que trabajan actualmente en la
escuela de fútbol, y en la organización de los torneos de fútbol, es fundamental para
empezar a desarrollar un plan operativo que permita lograr objetivos en el corto y mediano
plazo, y que sin un organigrama bien desarrollado esto será prácticamente imposible, en la
actualidad el negocio de la escuela de fútbol no cuenta con ningún modelo desarrollado de
organigrama, se podría decir para nombrar algo que cuenta con una estructura vertical en
donde el director general abarca y controla cada una de las áreas.
El organigrama recomendado estará estructurado de una forma más horizontal en donde se
pueda encargar o delegar responsabilidades a cada uno de los trabajadores de la escuela y
además se creará un área nueva con un equipo de trabajo que se encargará directamente
del desarrollo de un plan de marketing para conseguir atraer nuevos clientes y
patrocinadores.
Con esta primera recomendación se tratará de cubrir o solventar las siguientes debilidades
que se encontraron en el negocio y se describieron en el apartado 5.1 Debilidades del
presente trabajo (D1 y D4) y también con esto se busca consolidar y fortalecer la buena
relación laboral que actualmente existe entre los trabajadores ya que al definir las funciones
y metas de cada uno, se evitará que unos trabajen o se esfuercen más que otros evitando a
la larga conflictos internos y se trabajará de esta manera en la fortalezas planteadas (F4; F7).
47
CUADRO 13: Organigrama Propuesto.
Elaborado: El Autor.
2. Una vez desarrollado el organigrama para la escuela de fútbol será importante detallar y
realizar una descripción de las funciones, atribuciones y el perfil que se requerirá para cada
uno de los puestos creados con el fin de cumplir también con las estrategias propuestas y de
esta manera y ya por áreas tratar de cumplir con los objetivos y las metas establecidas y
tratar de convertir en fortaleza las debilidades (D2 y D3) que existen actualmente en el
negocio por motivo de no contar con un equipo de trabajo ordenado y consciente de sus
funciones y obligaciones, para con el director general, y para poder accionar o reaccionar de
la mejor forma ante las posibles amenazas (A4 y A5) que en el caso de presentarse podrían
afectar al negocio:
Director General: El puesto para director general para la escuela de fútbol será
conformado por uno de los dos socios que actualmente dirigen el negocio y será
él quien directamente tome las decisiones de tipo estructural y es a él a quién
todos los directores y encargados de las diferentes áreas le deberán informar de
Director
General
Director
Deportivo
Monitores/Entrenadores
Personal de Utileria deportiva
Encargado de los torneos de fútbol
Encargado de la escuela
y el campamento.
Director
Marketing
Director Talento Humano
Personal de mantenimiento y
limpieza
Secretaria
48
toda novedad que pueda ocurrir. Será el encargado de desarrollar el plan
estratégico del negocio, conjuntamente con el otro socio capitalista.
Director de Talento Humano: La persona que deberá ocupar este cargo deberá
tener una titulación de sicología industrial con especialización en el área
deportiva y deberá tener por lo menos 2 años de experiencia en temas
relacionados, sus funciones principales serán la de realizar la selección de
personal que ingrese a trabajar en la escuela de fútbol, deberá organizar
capacitaciones periódicas para el personal.
Secretaria: Deberá realizar las funciones administrativas requeridas por la
Dirección General y además de esto será el/la encargado/a de llevar la
contabilidad del negocio. Se requerirá por lo tanto la titulación de Contador/a
Público Autorizado y como mínimo deberá tener dos años de experiencia.
Director Deportivo: Será seleccionado/a de entre uno de los
monitores/entrenadores que actualmente trabajan en la escuela F.C.C. y deberá
encargarse de la organización y el establecimiento de los horarios y las fechas de
entrenamientos y de las fechas y logística de la organización de los torneos de
fútbol. A su cargo estarán los monitores/entrenadores y el personal de utilería.
Director de Marketing: Será el encargado/a de crear un plan de marketing para
atraer la mayor cantidad patrocinadores posibles, tanto para los torneos de
fútbol como para la escuela, deberá realizar un plan de marketing que logre
atraer a un número mínimo de nuevos clientes al mes. Y deberá realizar todo el
seguimiento y la actualización de los portales de internet que se crearán para dar
información electrónica a los usuarios de la escuela. Deberá contar con una
titulación en Comunicación con especialización en Marketing Deportivo, y como
mínimo 3 años de experiencia laboral.
Monitores/Entrenadores: Deberán tener un backup en el deportivo interesante,
es decir haber sido deportista profesional con una larga trayectoria, caso
contrario deberá tener titulación en INEF o cursos que acrediten sus capacidades
de monitor o entrenador para niños en formación.
Utilería: Se encargará de organizar y tener listos todos los implementos
deportivos para las diferentes sesiones de entrenamientos y deberán rendir
cuentas directamente al director deportivo. No requerirá de experiencia y deberá
contar con un título de bachiller como mínimo.
Mantenimiento y Limpieza: Estará a cargo de la limpieza de las instalaciones
deportivas, los lavabos y del mantenimiento del campo y del pabellón, rendirá
49
cuentas directamente al área de Talento Humano y requerirá de al menos un año
de experiencia laboral y como mínimo título de bachiller.
3. El desarrollo de un plan de marketing será fundamental para atraer a nuevos patrocinadores
especialmente para cuando se organice los torneos de fútbol apertura y clausura, y para
captar nuevos clientes para que sean parte de la escuela de fútbol y de esta manera cubrir
los gastos que aumentaron con la creación de esta nueva dirección de marketing y
publicidad y tratar de minimizar las debilidades (D6 y D7) analizadas en apartados anteriores
y lograr potencializar al mismo tiempo las fortalezas existentes (F1;F5; F6).
La creación de una página web de la escuela de fútbol F.C.C. es muy importante para dar a
conocer del servicio a la mayor cantidad de gente posible, el mantenimiento y la
actualización de la información de la página web, la publicidad a través de las redes sociales,
FB, Twitter, Correo Electrónico, etc.
Todo este plan de marketing se lo deberá desarrollar con la intensión de incrementar el
número de usuarios de la escuela de fútbol hasta lograr alcanzar el máximo de capacidad
que tiene las instalaciones actualmente, es decir llegar a tener una ocupación mensual de
160 alumnos y para los torneos de fútbol se podría organizar competiciones hasta con 140
equipos, y con el incremento de abonados a la escuela y de la cantidad de equipos
participantes en los torneos, se cubrirán todos los nuevos gastos en los que se ha incurrido.
4. En principio y para contrarrestar las debilidades planteadas en el 5.1 de este trabajo (D1; D2
y D5) se buscará la incorporación en el corto y mediano plazo de nuevos servicios que sirvan
no solo para diferenciar a la escuela de fútbol F.C.C de la competencia, sino para brindar un
mejor servicio integrado a los actuales clientes del negocio, el servicio adicional que se
pretende implantar es el del transporte de puerta a puerta, y será enfocado para los
niños/as y jóvenes de la abonados a la escuela pero que viven por las afueras de Cumbayá y
en la ciudad capital, para brindar este servicio la escuela financiara el 60% del valor del
transporte y se cobrará el 40% restante directamente al usuario, siendo el valor total del
transporte para 20 personas de aproximadamente $650,00 usd. mensuales, lo que significa
un costo mensual de aproximadamente $390,00 usd. para la escuela y para cada alumno
que necesite del servicio de transporte será una cuota mensual de $13,00 usd.
Se pretende buscar alianzas estratégicas con servicios médicos especializados en medicina
del deporte, para que de ser necesaria la intervención de un especialista a cualquiera de los
alumnos de la escuela F.C.C. asistan a la revisión, control o sesión de rehabilitación cubiertos
por un seguro médico que será entregado a cada uno de los alumnos, al momento de su
50
inscripción, por lo tanto se aumentará $10,00 a los $80, 00 dólares que se cobra
actualmente por concepto de matrícula, se realizará este pago una sola vez al año y el
alumno recibirá por un año a partir del mes de inscripción su seguro médico y podrá ser
tratado por gente especializada en deporte, siempre y cuando la lesión se haya producido
en horas de entrenamientos.
5. Una vez recomendados algunos cambios estructurales, administrativos y directivos y
analizando con datos financieros entregados por la escuela de F.C.C. y planteando varios
supuestos con estrategias operativas reales y de aplicación inmediata se podrían obtener los
resultados financieros que se detallarán a continuación, pero más importante aún que el
hecho de obtener resultados financieros asombrosos inmediatamente, el hecho y la
necesidad de organizar el negocio y plantear metas y objetivos claros será la base para el
desarrollo, mantenimiento y del crecimiento de un negocio como el del fútbol formativo que
en el Ecuador tiene mucho por aprender y mucho por crecer, siempre y cuando se lo maneje
de una forma seria y profesional.
CUADRO 14: Balance de la Escuela F.C.C., con las proyecciones propuestas.
Fuente: El Autor
140
Costos de Inscripcion 80 anual +($10 de seguro médico) 12.600,00$
Pension 60 mensual x 10 meses 84.000,00$
Publicidad (1000) x( 10 meses) 10.000,00$
Total Ingresos 106.600,00$
Arriendo 1500 x 10 15.000,00$
Secretaria 400 x 12 4.800,00$
Directores Deportivos (2)(1800*12) 21.600,00$
Talento Humano 800 x 12 9.600,00$
Asistente 250 x 10 2.500,00$
Accesorios 200 x 10 2.000,00$
Total Egresos 55.500,00$
Utilidad Anual 51.100,00$
Escuela de Futbol (Alumnos)
Ingresos
Egresos
51
Los resultados del cuadro 14 se obtienen planteando los supuestos de la creación de un
organigrama para la empresa lo que significará aumentar algunos gastos fijos y variables
pero que en mediano plazo se espera logren aumentar la cantidad de alumnos para la
escuela de los 120 que hay en la actualidad se llegue a tener la máxima capacidad (160
alumnos) con las campañas de marketing y que por ahora se plantea como objetivo
inicial llegar a 140 alumnos.
Se incluye un aumento de las cuotas mensuales de un 20% por el hecho de que el precio
del mercado así lo permite y no se buscará diferenciar de la competencia por precios
nada más sino más bien por la calidad del servicio, entonces este 20% de aumento
representa $10,00 usd en las cuotas mensuales que de todas formas seguirá en el rango
de precios pagados en la zona de Cumbayá.
En los gastos se verá un aumento principalmente por el aumento de personal que
deberá ocupar los nuevos puestos de trabajo que se crearon con el nuevo organigrama,
el servicio de transporte que en un 60% lo financiará la escuela directamente también
incrementará los costos.
CUADRO 15: Balance los torneos de fútbol, con las proyecciones propuestas.
Fuente: El Autor.
Equipos 120
Costo de inscripcion por equipo 200 24.000,00$
Patrocionios 18.000,00$
Total Ingresos 42.000,00$
Alquiler de las Instalaciones 4.500,00$
Pelotas 800,00$
Chalecos (petos) 1.200,00$
Voluntarios 2.000,00$
Jueces 3.500,00$
Varios 800,00$
Total Egresos 12.800,00$
Utilidad Torneos de fútbol 29.200,00$
Apertura y Clausura
Egresos
Torneos 2 por temporada
Apertura y Clausura
INGRESOS
52
En el detalle del balance para los torneos de fútbol no se espera muchas variaciones,
solo en la cantidad de equipos inscritos el departamento de marketing deberá realizar su
plan de trabajo para captar por lo menos 120 equipos que participen en los torneos que
recordemos existe un promedio de participación de 100 equipos por torneo, y esto
deberá incrementar los ingresos, mientras que los gastos no se verá muchas variaciones
debido a que la mayor parte de los costos son fijos y no depende mucho de la cantidad
de equipos participantes, por lo que el margen de utilidad en comparación al modelo
actual debería ser más grande.
CUADRO 16: Balance del campamento de verano con las proyecciones propuestas.
Fuente: El Autor.
Las proyecciones realizadas serán planteadas siempre con el supuesto de un aumento en
la cantidad de alumnos inscritos, con la ayuda del plan de marketing que en la actualidad
es nulo, y con las mejoras en los servicios ofrecidos, para el campamento de verano los
Alumnos 140
Matrícula 250,00$
Total Ingresos 35.000,00$
Alquiler campo(7 semanas) 3.000,00$
Lunch ($15,17 x/persona) 2.123,80$
Total Egresos 17.173,80$
Utilidad Campamento 17.826,20$
Transporte ($ 50 c/alumno) 75 inscritos 3.750,00$
Implementos(pelotas, conos, cintas, vallas,etc) 3.500,00$
Campamento de Verano (Julio-Agosto/ lunes a viernes (9:00 am a 13:00 pm)
Ingresos
Egresos
Monitores (6 en total/ $800,00 c/u)4.800,00$
53
egresos son los más afectados ya que estos si estarán relacionados directamente con la
cantidad de alumnos inscritos.
CUADRO 17: Balance General con las proyecciones propuestas.
Fuente: El autor.
En el corto y mediano plazo y aplicando todos los cambios propuestos se espera seguir
manteniendo un margen de ganancia que en este caso resulta y se espera sea de por lo
menos un 8.63%, pero que en el largo plazo se pretende sea de por lo menos un 20% o
25% más que en la actualidad pero con la seguridad de que el negocio estará siendo
manejado de una manera profesional y mucho más estable que ahora.
Utilidad escuela de fútbol 51.100,00$
Utilidad torneo (apertura y clausura) 29.200,00$
Utilidad Campamento de verano 17.826,20$
Total utilidad 98.126,20$
Utilida neta mensual 8.177,18$
UTILIDAD TOTAL DEL NEGOCIO
54
VII. CAPÍTULO
7. CONCLUSIONES
En el Ecuador el deporte y específicamente el fútbol está empezando a desarrollarse
como una actividad no solamente atractiva desde el punto de vista deportivo, se ha ido
convirtiendo en una de las economías alternativas con mayor crecimiento en los últimos
años, pero con mucho campo y alternativas de desarrollo muy interesantes para
inversionistas amantes de este deporte y que sobre todo con un mercado potencial muy
grande y esperando ser atendidos.
El desarrollo de este trabajo y al adentrarme más en el estudio o análisis de las escuelas
de fútbol infantiles he logrado determinar que no se trata simplemente de un tipo de
servicio como cualquier otro y en consecuencia el ofrecerlo o tratar de venderlo
tampoco se parece en mucho a otro producto o servicio existentes, ya que es la
combinación de una actividad recreativa-competitiva con la formación integral de los
niños/as y jóvenes que son parte, en el cual deben involucrarse y fomentar valores.
En la Parroquia de Cumbayá el potencial mercado para la creación de escuelas o
academias de fútbol es un poco inestable debido a la falta de profesionalismo de las
mismas, ya que a lo largo de los años en los que la escuela de fútbol F.C.C. ha funcionado
en este sector, se han tratado de establecer algunas otras escuelas de fútbol infantil
pero al no haber realizado los respectivos planes de negocio, elementales para cualquier
nuevo emprendimiento, no han logrado mantenerse en el mercado, lo cual es una
advertencia para el resto de escuelas existentes, las mismas que deberán profesionalizar
y tecnificar la dirección y control de sus negocios y tratarlas como tal y llegar al punto de
definir y plantearse planes operativos y estratégicos que sean sostenibles y perdurables,
orientados a cubrir y satisfacer todo tipo de exigencias y necesidades de un entorno con
clientes cada día más exigentes y más actualizados.
El haber analizado un poco más a profundidad a la escuela de fútbol F.C.C. ha permitido
evidenciar que es una escuela que con el tiempo ha ido evolucionando y adaptándose a
las necesidades de los usuarios y que ha crecido económicamente también, pero vale
resaltar que internamente existen muchas falencias que no podrán continuar de esa
manera si desean mantenerse por muchos años en este mercado, y que habrá por lo
tanto que realizar cambios inmediatos especialmente en la parte administrativa y
financiera de la misma, ya que llegará sin duda un momento en el que la falta de
profesionalismo y en consecuencia de conocimientos administrativos se conviertan en
una amenaza que no se puedan controlar, llevando al fracaso de este negocio.
55
La Escuela de fútbol tiene que aprovechar que el nivel de aceptación y de preferencia
por parte de los habitantes de la Parroquia de Cumbayá, es muy grande y que han
ganado la confianza de la mayor parte de potencial mercado, pero que no puede
descuidar la parte publicitaria, y que necesitará coordinar algún tipo de plan de
marketing para lo cual necesitará incluir dentro del organigrama del negocio un
departamento especializado en este tema para realizar una buena difusión de la escuela
y del torneo de fútbol que organiza.
Es factible la creación de servicios complementarios, no es realmente necesario ya que la
elección de los usuarios en la actualidad está marcada prioritariamente por la calidad en
el servicio de entrenamientos y trato humano recibido en la escuela F.C.C. más que por
la oferta de servicios complementarios, pero será una buena alternativa para llegar a
diferenciarse del resto de competidores, lo que si se deberá hacer es invertir para
mejorar en algunos aspectos las instalaciones o definitivamente ver la posibilidad y
viabilidad económica de comprar los terrenos aledaños o las mismas instalaciones en las
que se imparten las clases y se desarrollan los torneos actualmente.
El torneo de fútbol organizado es uno de los más reconocidos a nivel local en la
actualidad, pero no deberá estar dentro del mismo organigrama de la escuela de fútbol
ya que por la magnitud del evento, y esperando una mayor participación de equipos
cada año, puede llevar a la desorganización del mismo, y también será necesario aplicar
un plan de marketing intensivo ya que en estos eventos deportivos es donde más les
interesa participar a los patrocinadores y es un elemento que no se ha podido
aprovechar justamente por la falta de iniciativa y conocimiento técnico de sus actuales
directivos.
Este trabajo es una importante contribución en torno a la gestión de entidades
deportivas para la formación de niños/as y jóvenes; por medio del caso analizado se
obtuvo resultados relevantes que dan pautas que podrían ser usadas posteriormente
para la gestión de entidades que persigan los mismos fines y objetivos que la escuela de
fútbol F.C.C. Además, esta investigación contribuye al sector académico con nuevos
aportes en el tema del deporte, la gestión y la administración de entidades deportivas,
en este caso específico de escuelas de fútbol para niños.
Se espera que en el futuro la escuela de fútbol y sus actuales directivos, tomen varias de las
sugerencias planteadas en este trabajo, que fue realizado con la intención de demostrar que
hay mucho por resolver y mejorar en el ámbito deportivo en el Ecuador y que las cosas se las
puede hacer de una mejor manera, ofreciendo servicios de calidad y aun así tener un negocio
56
rentable, pero sobre todo que integre el deporte y específicamente al fútbol, con el desarrollo
saludable y responsable de los niños/as ecuatorianas, y que les sirva de complemento para su
crecimiento personal y a lo largo de toda su vidas.
57
VIII. CAPÍTULO
8. BIBLIOGRAFÍA
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de Cumbayá.”
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