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I

“PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES

RÚSTICOS DE MADERA KASPI HUASI HACIA EL MERCADO

DE LOS ESTADOS UNIDOS”

III

PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES RÚSTICOS DE MADERA

KASPI HUASI HACIA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS

JOHANNA JACKELINNE CEVALLOS CUENCA

Ingeniera de Sistemas Universidad Politécnica Salesiana

Egresada de la Maestría de Administración de Empresas Universidad Politécnica Salesiana

Dirigido por:

ANTONIO GERARDO MALDONADO ZEAS

Economista

Postgrado en Administración Funcional de Empresas Maestro en Administración de Empresas

Docente de la Universidad Politécnica Salesiana

Cuenca – Ecuador

2012

IV

Datos de Catalogación Bibliográfica

Breve reseña de los autores e información de contacto:

JOHANNA JACCKELINNE CEVALLOS CUENCA Ingeniera de Sistemas – Universidad Politécnica Salesiana Egresada de la Maestría de Administración de Empresas – Universidad Politécnica Salesiana [email protected]

Dirigido por:

MBA. GERARDO MALDONADO ZEAS Economista – Universidad de Cuenca Postgrado en Administración Funcional de Empresas - INCAE Maestro de Administración de Empresas –Tecnológico Monterrey Docente de la Universidad Politécnica Salesiana Director de Tesis [email protected]

Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La inflación de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. Se permite la libre difusión de este texto con fines académicos o investigativos por cualquier medio, con la debida notificación a los autores. DERECHOS RESERVADOS ©2012 Universidad Politécnica Salesiana. CUENCA – ECUADOR – SUDAMÉRICA CEVALLOS CUENCA JOHANNA JACKELINNE. “Plan de negocio de exportación de muebles rústicos de madera KASPI HUASI hacia el mercado de los Estados Unidos”. Edición y Producción:

Johanna Cevallos C. [email protected] Diseño de Portada:

Diego Cevallos C. [email protected] IMPRESO EN ECUADOR - PRINTED IN ECUADOR

CEVALLOS CUENCA JOHANNA JACKELINNE

PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES RÚSTICOS DE MADERA KASPI HUASI HACIA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS

Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca - Ecuador, 2011 MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Formato 170 x 240 Paginas:220

“PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES RÚSTICOS DE MADERA KASPI HUASI HACIA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS”

V

Índice General

CONTENIDO

DEDICATORIA ......................................................................................... XIX

AGRADECIMIENTOS ............................................................................... XXI

DECLARATORIA .................................................................................... XXIII

PREFACIO ............................................................................................... XXV

PROLOGO ............................................................................................. XXVII

CAPITULO I ............................................................................................. - 3 -

1.1 Introducción General. ...................................................................... - 3 -

1.2 Planteamiento del Problema. ........................................................... - 4 -

1.3 Descripción del Proyecto de Exportación. ........................................ - 5 -

1.4 Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación de KASPI HUASI. ......................................................................................... - 6 -

1.5 Objetivos. ........................................................................................ - 7 -

1.5.1 Objetivo General. ......................................................................... - 7 -

1.5.2 Objetivos Específicos. .................................................................. - 7 -

1.6 Justificación del Proyecto. ............................................................... - 8 -

1.7 Alcances del Proyecto. ..................................................................... - 9 -

1.8 Limitantes derivados de la Implementación del Proyecto. ................. - 9 -

1.9 Impactos derivados de la Implementación del Proyecto. ................. - 10 -

1.10 Información Cualitativa Relevante para el Proyecto. ...................... - 11 -

CAPÍTULO II .......................................................................................... - 15 -


VI

2.1 Conceptos Básicos. ........................................................................ - 15 -

2.1.1 Exportación. .............................................................................. - 15 -

2.1.2 Tipos de Exportación ................................................................. - 15 -

2.1.3 Razones para Exportar. .............................................................. - 16 -

2.1.4 Capacidad Exportable. ............................................................... - 16 -

2.1.5 Plan de Negocios. ...................................................................... - 16 -

2.2 Mercado Forestal Mundial ............................................................ - 17 -

2.2.1 Recursos Forestales ................................................................... - 17 -

2.2.2 Producción Industrial ................................................................ - 18 -

2.3 Situación de la Industria Nacional de la Madera ............................ - 18 -

2.3.1 Información sobre la Industria de la Madera en Ecuador. ........... - 18 -

2.3.2 Comercialización de los Productos Forestales Madereros. ......... - 20 -

2.3.3 Producción de la Industria Maderera Ecuatoriana. .................... - 20 -

2.4 Canales de Comercialización. ........................................................ - 21 -

2.4.1 Infraestructura de Transporte. .................................................... - 21 -

2.4.2 Canales de Distribución ............................................................. - 22 -

2.4.3 Grupos de Promoción Internacional ........................................... - 24 -

CAPITULO III ......................................................................................... - 29 -

ANÁLISIS DE LA EMPRESA - PLAN DE NEGOCIO ............................... - 29 -

3.1 Antecedentes. ................................................................................ - 29 -

3.2 Ubicación. ..................................................................................... - 29 -

3.3 Justificación. ................................................................................. - 30 -

3.4 Organización Interna. .................................................................... - 30 -

3.4.1 Estructura. ................................................................................. - 30 -


VII

3.4.2 Estructura Organizacional. ........................................................ - 30 -

3.5 Comportamiento Organizacional. .................................................. - 31 -

3.6 Clima Organizacional.................................................................... - 32 -

3.7 Misión. .......................................................................................... - 32 -

3.8 Visión. ........................................................................................... - 33 -

3.9 Políticas. ....................................................................................... - 33 -

3.9.1 Política de Calidad. ................................................................... - 33 -

3.9.2 Política de Talento Humano. ...................................................... - 33 -

3.9.3 Política de Seguridad. ................................................................ - 34 -

3.9.4 Política de Capacitación. ........................................................... - 34 -

3.10 Valores .......................................................................................... - 35 -

CAPITULO IV ......................................................................................... - 35 -

4.1 Análisis FODA. ............................................................................. - 39 -

4.1.1 Análisis Interno. ......................................................................... - 39 -

4.1.2 Análisis Externo. ........................................................................ - 40 -

4.1.3 Modelo 5 Fuerzas de M. Porter. ................................................. - 43 -

4.1.4 Cadena de Valor de M. Porter. ................................................... - 45 -

4.2 Iniciativas Estratégicas. ................................................................. - 47 -

4.2.1 Jerarquía de Iniciativas Estratégicas. ......................................... - 49 -

4.3 Posición Competitiva. .................................................................... - 50 -

4.4 Identificación del Mapa Estratégico. .............................................. - 50 -

4.5 Objetivos Generales: Mercado, Recursos Humanos, Producción y Finanzas. ................................................................................................. - 52 -


VIII

CAPITULO V .......................................................................................... - 55 -

5.1 Análisis Situacional. ...................................................................... - 55 -

5.1.1 Análisis del Comercio Exterior Ecuatoriano. .............................. - 55 -

5.1.1.1 Exportaciones del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera al Mercado Internacional. ............................................................................ - 57 -

5.1.1.2 Participación Actual del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera en Estados Unidos. ...................................................................... - 60 -

5.1.2 Análisis del Sector de Muebles de Madera en Estados Unidos. .... - 63 -

5.1.2.1 Tendencia de Mercado. .............................................................. - 65 -

5.1.2.2 Mercado Potencial. .................................................................... - 69 -

5.1.2.3 Potencial de Ventas. ................................................................... - 70 -

5.1.2.4 Participación de Mercado. ......................................................... - 72 -

5.1.2.5 Precio Promedio. ....................................................................... - 73 -

5.1.2.6 Segmento de Mercado. ............................................................... - 74 -

5.1.2.7 Posicionamiento. ........................................................................ - 74 -

5.1.2.8 Plaza. ........................................................................................ - 74 -

5.1.2.9 Proveedores. .............................................................................. - 75 -

5.1.2.10 Aspectos Culturales. ............................................................... - 76 -

5.2 Objetivos Estratégicos. .................................................................. - 83 -

5.3 Planes Operativos. ........................................................................ - 83 -

CAPITULO VI ......................................................................................... - 87 -

6.1 Tamaño del Proyecto. .................................................................... - 87 -

6.1.1 Capacidad del Proyecto. ............................................................ - 87 -

6.1.2 Localización del Proyecto. ......................................................... - 87 -


IX

6.1.3 Proceso de Producción. ............................................................. - 88 -

6.1.4 Justificación Técnica del Proceso de Transformación. ................ - 91 -

6.1.5 Inventarios Críticos del Proceso de Producción. ......................... - 91 -

6.1.6 Financiamiento. ......................................................................... - 91 -

CAPITULO VII ........................................................................................ - 95 -

7.1 Inversión y Financiamiento. ........................................................... - 95 -

7.1.1 Inversión. ................................................................................... - 95 -

7.1.1.1 Activos Fijos Tangibles. ............................................................. - 95 -

7.1.1.2 Activos Fijos Intangibles o Diferidos. ......................................... - 96 -

7.1.1.3 Capital de Trabajo. .................................................................... - 96 -

7.1.2 Financiamiento. ......................................................................... - 97 -

7.1.3 Cronograma de Inversión. .......................................................... - 97 -

7.2 Unidades de Venta Presupuestadas. ............................................... - 98 -

7.3 Presupuestos de Costos y Gastos. .................................................. - 98 -

7.3.1 Sueldos y Salarios. ..................................................................... - 98 -

7.3.2 Depreciaciones .......................................................................... - 99 -

7.3.3 Gastos Generales de Marketing y Ventas. ................................... - 99 -

7.4 Estado de Resultados Anual Proyectado. ...................................... - 100 -

7.5 Flujo de Caja Neto. ..................................................................... - 101 -

7.6 Evaluación Económica. ............................................................... - 102 -

7.6.1 VAN ......................................................................................... - 102 -

7.6.2 TIR .......................................................................................... - 105 -

7.6.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRC) ....................... - 105 -

7.7 Análisis de Sensibilidad. .............................................................. - 106 -


X

7.7.1 Escenarios Pesimistas. ............................................................. - 106 -

7.7.1.1 Disminución de la demanda un 10%. ........................................ - 106 -

7.7.1.2 Incremento en el Costo de Materia Prima y Mano de Obra en un 10%........ ............................................................................................... - 109 -

7.7.2 Escenarios Optimistas. ............................................................. - 111 -

7.7.2.1 Incremento de la Demanda en un 10% ...................................... - 111 -

7.7.2.2 Incremento del 5% en el Precio de Venta. ................................. - 113 -

7.7.3 Resumen del Análisis de Sensibilidad. ....................................... - 115 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... - 119 -

8.1 Conclusiones. .............................................................................. - 119 -

8.2 Recomendaciones. ....................................................................... - 121 -


XI

Índice de Tablas

Tabla 1.1: Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación KASPI HUASI……………………………………………………………………………………………………. - 6 -

Tabla 2. 1: Tipos de Exportación……………………………………………………………………….. - 15 - Tabla 2. 2: Sector Industrial – Actividades Madereras………………………………………. - 17 - Tabla 2. 3: Industria Secundaria………………………………………………………………………… - 19 - Tabla 2. 4: Industria Primaria…………………………………………………………………………… - 19 - Tabla 2. 5: Comercialización de Productos Madereros y sus Procesos……………… - 20 -

Tabla 3. 1: Personal de KASPI HUASI……………………………………………………………… - 31 -

Tabla 4. 1: Análisis FODA………………………………………………………………………………… - 42 - Tabla 4. 2: Jerarquía de Iniciativas Estratégicas………………………………………………. - 49 -

Tabla 5. 1: Exportación Ecuatoriana: Petrolera – No Petrolera………………………… - 56 - Tabla 5. 2: Partida 9403 Muebles y sus partes…………………………………………………… - 56 - Tabla 5. 3: Exportaciones Ecuatorianas – Muebles de Madera………………………….. - 57 - Tabla 5. 4: Exportaciones 2011 NANDINA 94036……………………………………………… - 57 - Tabla 5. 5: Exportaciones 2011 NANDINA 94035……………………………………………… - 58 - Tabla 5. 6: Exportaciones 2011 NANDINA 94033……………………………………………… - 59 - Tabla 5. 7: Exportaciones 2011 NANDINA 94034……………………………………………….- 59 - Tabla 5. 8: Participación Anual de Exportaciones de Muebles de Madera Ecuatorianos a Estados Unidos………………………………………………………………………… - 62 - Tabla 5. 9: Participación de Exportaciones de Muebles de Madera Ecuatorianos a Estados Unidos 2011…………………………………………………………………………………………..- 63 - Tabla 5. 10: Datos Informativos de Estados Unidos…………………………………………… - 64 - Tabla 5. 11: Regiones de Los Estados Unidos de América……………………………………- 64 - Tabla 5. 12: Principales Áreas Metropolitanas de Estados Unidos………………………- 64 - Tabla 5. 13: Área Metropolitana de Miami………………………………………………………….- 65 - Tabla 5. 14: Tendencia del Mercado……………………………………………………………………- 66 - Tabla 5. 15: Anuario de Importaciones Estadounidenses de Consumo (2000-2010)…… ……………………………………………………………………………………………………………………………- 68 - Tabla 5. 16: Proyección del Mercado Estado Unidense de muebles de madera importados………………………………………………………………………………………………………….- 69 -


XII

Tabla 5. 17. Mercado Potencial de Muebles de Madera en Estados Unidos………..- 70 - Tabla 5.18. a: Proyección de Ventas (Cantidades y Precios)……………………………….- 71 - Tabla 5.18. b: Proyección de Ventas KASPI HUASI…………………………………………….- 71 - Tabla 5.19: Participación de Países Exportadores de Muebles de Madera………….- 72 - Tabla 5. 20: Precio Promedio por Juego……………………………………………………………..- 73 -Tabla 5. 21: Precio Promedio Detallado………………………………………………………………- 73 - Tabla 5. 22: Factores de Éxito para la Comercialización…………………………………….- 80 -Tabla 5. 23: Factores de Éxito Marketing Mix……………………………………………………..- 81 -Tabla 5. 24: Factores de Éxito Áreas Funcionales……………………………………………….- 82 -Tabla 5. 25: Objetivos Estratégicos……………………………………………………………………..- 83 -

Tabla 6. 1: Precios y Costos Unitarios de Producción KASPI HUASI………………….- 89 -

Tabla 7. 1: Inversión Total…………………………………………………………………………………. - 95 -Tabla 7. 2: Activos Fijos Tangibles………………………………………………………………………- 95 -Tabla 7. 13: Activos Fijos Intangibles………………………………………………………………….- 96 -Tabla 7. 14: Capital de Trabajo.………………………………………………………………………….- 96 -Tabla 7. 24: Amortizaciones…………………………………………………………………………………- 97-Tabla 7. 25: Cronograma de Inversión…………………………………………………………………- 97 - Tabla 7. 26: Presupuesto de Ventas……………………………………………………………………. - 98 -Tabla 7. 27: Sueldos Administrativos………………………………………………………………… - 99 -Tabla 7. 28: Depreciaciones Activos Fijos Tangibles…………………………………………. - 99 -Tabla 7. 29: Gastos Generales de Marketing y Administrativos…………………………. - 99 -Tabla 7. 30: Estado de Resultados Proyectado…………………………………………………..- 100 -Tabla 7. 31: Flujo de Caja Neto………………………………………………………………………...- 101 -Tabla 7. 32: Cálculo del WACC y CAPM Estructura de Apalancamiento…………..- 104 -Tabla 7. 33: TIR - VAN…………………………………………………………………………………… - 105 -Tabla 7. 34: PRC……………………………………………………………………………………………….- 105 -Tabla 7. 35: Presupuesto de Ventas (Disminución de Ventas 10%)…………………… - 106 -Tabla 7. 36: Estado de Resultados Proyectado (Disminución de Ventas 10%)…. - 107 -Tabla 7. 37: Flujo de Caja Neto (Disminución de Ventas 10%)………………………….- 108 -Tabla 7. 38: VAN, TIR, PRC (Disminución de Ventas 10%)………………………………..- 108-Tabla 7. 39: Presupuesto de Ventas (Incremento MP y MOD 10%)…………………….- 109-Tabla 7. 40: Estado de Resultados Proyectado (Incremento MP y MOD 10%)… - 109 -Tabla 7. 41: Flujo de Caja Neto (Incremento MP y MOD 10%)……………………… - 110 - Tabla 7. 42: VAN, TIR, PRC (Incremento MP y MOD 10%)…………………………… - 110 -Tabla 7. 43: Presupuesto de Ventas (Incremento Ventas 10%)………………………… - 111 -

Tabla 7. 44: Estado de Resultados Proyectado (Incremento Ventas 10%)………… - 111 -Tabla 7. 45: Flujo de Caja Neto (Incremento Ventas 10%)……………………………… - 112 -Tabla 7. 46: VAN , TIR, PRC (Incremento Ventas 10%)…………………………………… - 112 -Tabla 7. 47: Presupuesto de Ventas (Incremento 5% Precio de Venta)…………… - 113 -Tabla 7. 48: Estado de Resultados Proyectado (Incremento 5% Precio de


XIII

Venta)……………………………………………………………………………………………………………… - 113 -Tabla 7. 49: Flujo de Caja Neto (Incremento 5% Precio de Venta)………………… - 114 -Tabla 7. 50: VAN, TIR, PRC (Incremento 5% Precio de Venta)……………………… - 114 -Tabla 7. 51: Escenarios…………………………………………………………………………………… - 115 -Tabla 7. 52: Resumen General Análisis de Sensibilidad…………………………………… - 115 -


XIV


XV

Índice de Figuras

Figura 2. 1: Puertos Destino desde Ecuador a Estados Unidos………………………… - 21 -Figura 3. 1: Organigrama Funcional………………………………………………………………… - 30 -Figura 3. 2: Valores Ético Profesionales de KASPI HUASI………………………………… - 35 -

Figura 4. 1: Las 5 Fuerzas de Porter………………………………………………………………… - 43 -Figura 4. 2: Cadena de Valor……………………………………………………………………………… - 45 -Figura 4. 3: Pizarra de Iniciativas……………………………………………………………………… - 47 -Figura 4. 4: Mapa Estratégico de KASPI HUASI……………………………………………… - 51 -Figura 4. 5: Rutas Estratégicas………………………………………………………………………… - 52 -

Figura 5. 1: Exportaciones 2011 NANADINA 94036………………………………………… - 58 -Figura 5. 2: Exportaciones 2011 NANDINA 94035…………………………………………… - 58 -Figura 5. 3: Exportaciones 2011 NANDINA 94033…………………………………………… - 59 -Figura 5. 4: Exportaciones 2011 NANDINA 94034…………………………………………… - 60 -Figura 5. 5: Balanza Comercial General Ecuador - Estados Unidos (miles USD/ Valor FOB)………………………………………………………………………………………………………………… - 60 -Figura 5. 6: Exportaciones de Muebles de Madera a Estados Unidos 2011 (Volumen)………………………………………………………………………………………………………… - 62 - Figura 5. 7: Exportaciones de Muebles de Madera a Estados Unidos 2011 (FOB)- 62 - Figura 5. 8: Crecimiento del Mercado Estadounidense de Muebles de Madera…… - 68 -Figura 5. 9: Participación de Principales Exportadores de Muebles de Madera (2008)… …………………………………………………………………………………………………………… - 72 -

Figura 5. 10: Cadena de Comercialización KASPI HUASI………………………………… - 75 -Figura 5. 11: Producto……………………………………………………………………………………… - 77 -Figura 5. 12.a: Precio Juego Dormitorio…………………………………………………………… - 78 -Figura 5. 12.b: Precio Juego Sala……………………………………………………………………… - 78 -Figura 5. 12.c: Precio Juego Comedor……………………………………………………………… - 78 -Figura 5. 13: Condiciones de Pago…………………………………………………………………… - 78 -Figura 5. 14: Plaza…………………………………………………………………………………………… - 79 -Figura 5. 15: Promociones………………………………………………………………………………… - 79 -


XVI


XVII

Índice de Anexos

Anexo A: Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El Caribe.………… - 125 -Anexo B: Cadena de Distribución en Estados Unidos……………………………………… - 126 -Anexo C: Lay Out de KASPI HUASI………………………………………………………………… - 127 -Anexo D: Perfil de Requerimiento y Funciones para el personal de KASPI HUASI - 128 -Anexo E: Modelo de Entrevista……………………………………………………………………… - 132 -Anexo F: Planes Operativos…………………………………………………………………………… - 134 -Anexo G: Activos Fijos Tangibles…………………………………………………………………… - 144 -Anexo H: Capital de Trabajo………………………………………………………………………… - 148 -


XVIII


XIX

DEDICATORIA

A DIOS, por llenar mi vida de bendiciones y amor. Por ser mi fortaleza, refugio, morada. Por enseñarme día a día que con humildad, amor, paciencia y sabiduría todo es posible.

A mis padres Rossy y Fernando, por su incondicional amor, apoyo, dedicación, motivación y comprensión. Por su pasión desmedida de entregar todo por amor a nosotros, sus hijos, y nuestra felicidad. Por estar siempre junto a nosotros ante toda adversidad y disfrutar nuestro día a día. Por darme todo lo que soy como persona, mis principios y valores, mi carácter, perseverancia y valentía para luchar por conseguir mis sueños y metas tan anheladas.

A mi hermano Diego, por ser mi amigo, motivación, inspiración y apoyo.

A mi Director de Tesis MBA. Gerardo Maldonado por su gran apoyo, motivación, paciencia, ayuda incondicional en los momentos más difíciles e impulsar el desarrollo de este proyecto.

JOHANNA.


XX


XXI

AGRADECIMIENTOS

A mi DIOS bendito, por darme vida, endulzar mi alma, mostrarme siempre el camino claro, por todas estas cosas lindas que anhelo de corazón y me ha permitido alcanzar.

A mis padres Rossy y Fernando, por llenar mi vida de amor, comprensión, confianza y responsabilidad. Por su entera dedicación y entrega incondicional a mi formación espiritual y profesional.

A mi hermano y amigo incondicional Diego, por permitirme compartir y regalarme su alegría, fortaleza y apoyo cada instante de mi vida.

A mi director de tesis y querido amigo MBA. Gerardo Maldonado Zeas, por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, experiencia, paciencia, motivación, consejos y confianza me permitió crecer un poquito más y lograr plasmar este sueño en realidad.


XXII


XXIII

DECLARATORIA

La Ingeniera, egresada de la Maestría en Administración de Empresas – Universidad Politécnica Salesiana JOHANNA JACKELINNE CEVALLOS CUENCA, declara bajo juramento que el trabajo aquí escrito es de su autoría, además; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y que se ha consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

Johanna Jackelinne Cevallos Cuenca.

Cuenca, Diciembre de 2012


XXIV


XXV

PREFACIO

La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo desarrollo tecnológico y el inicio del tercer milenio, son factores fundamentales que obligan a los países a buscar nuevas alternativas en sus relaciones comerciales internacionales.

Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera, manufacturas y semi-manufacturas que se destinan tanto al mercado nacional como externo. Según las investigaciones realizadas el país cuenta con numerosas y crecientes especies madereras, situándose entre los10 países de mayor diversidad del mundo, gracias a los factores como la ubicación geográfica del país, la presencia de la Cordillera de los Andes e influencia de corrientes marinas.

Actualmente nuestro país tiene la necesidad de diversificar mucho más su oferta exportable. Dentro de una economía dolarizada, las exportaciones son una de las actividades vitales para el ingreso de divisas al país, surgiendo el impulso a la producción y comercialización internacional de los “productos no tradicionales” con un gran potencial a desarrollarse. Siendo una de estas áreas potenciales la industria del mueble, la cual se ha desarrollado en gran parte de manera artesanal y de pequeña industria, permitiendo tener un producto final de alta calidad al contar con la gran variedad de madera existente en nuestro medio.

La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente dirigida al mercado nacional, sin embargo al constituirse en “productos que tienen actualmente fortalezas medias con oportunidades medias/altas”, en los últimos años se han convertido en una alternativa de exportación.


XXVI


XXVII

PROLOGO

El presente estudio radica en identificar las oportunidades existentes en el mercado del fabricante de muebles rústicos en madera KASPI HUASI, para la exportación de sus productos a Estados Unidos (Miami), visualizando los productos con posibilidades de acogida en este mercado, aprovechando todo su potencial, enfocando nuevas oportunidades de negocio que contribuyan al desarrollo económico del país.

Este estudio se divide en siete capítulos que recopilan los datos necesarios y suficientes, permitiendo crear una base para el plan de negocio de exportación para los productos que oferta KASPI HUASI, presentando una opción empresarial mediante un proyecto piloto de tamaño medio de producción de muebles rústicos que permita alcanzar nuevos mercados en el exterior.

El Capítulo 1 brinda un panorama general del Plan de Negocios de Exportación, la justificación del mismo, acompañado de sus alcances y limitantes.

En el Capítulo 2 se trata la fundamentación teórica de la investigación y desarrollo del presente proyecto, describiendo el panorama de la industria maderera en el país y a nivel mundial, y las distintas opciones por las cuales KASPI HUASI puede optar con respecto a los canales de distribución en Estados Unidos.

En el Capítulo 3 se proporciona una descripción detallada de la empresa, definiendo el Plan de Negocio para dar una dirección correcta de la gestión de las operaciones en un periodo determinado.

En el Capítulo 4 se determina el conjunto de actividades con un objetivo estratégico determinado que se requerirá para el proyecto, alineadas con las estrategias de la organización para que en su conjunto favorezcan el logro de la visión.

En el Capítulo 5 se analiza el Mercado meta en los Estados Unidos (Miami) realizando un análisis situacional que incluye una breve descripción de la industria, tendencia del mercado, determinación del mercado potencial, potencial de mercado,


XXVIII

potencial de ventas, participación de mercado, precio promedio, segmento de mercado, posicionamiento, plaza, proveedores y precio.

En el Capítulo 6 se analiza la posibilidad de fabricar los productos ofertados por KASPI HUASI optimizando todos recursos que la empresa dispone, en condiciones de tamaño, y localización de la planta.

En el Capítulo 7 se define la viabilidad económica del Plan de Negocios de KASPI HUASI y el planteamiento de escenarios en caso de que las premisas de análisis tuvieran distorsiones.


- 1 -

“CAPITULO I INTRODUCCIÓN”


- 2 -


- 3 -

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Introducción General.

Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera, manufacturas y semielaborados que se destinan tanto al mercado nacional como externo.

Según investigaciones realizadas, el país cuenta con numerosas especies madereras, tanto en diversos cultivos forestales nativos como exóticos, gracias a factores como la ubicación geográfica del país con zonas que disponen de hasta 12 horas de luz al día durante todo el año, la presencia de la Cordillera de los Andes y la influencia de corrientes marinas, que determinan se disponga de gran variedad de climas y formaciones vegetales, incidiendo en una mayor velocidad de crecimiento de especies forestales y situándose entre los 10 países de mayor diversidad del mundo.

La industria del mueble a pesar de ubicarse en un sector secundario de producción, ha demostrado un alto dinamismo de sus ventas en el mercado internacional en los últimos años, al contar con una cultura artesanal de la madera y disposición de materia prima 100% local que es utilizada para la elaboración de productos que satisfacen la demanda de los mercados nacionales e internacionales, reflejando el repunte de dicha industria en las exportaciones.

En los últimos años entre los productores de muebles de la región sur del país como algunos del norte, se ha notado la tendencia de ingresar al mercado internacional de muebles de madera para Estados Unidos, pero la principal debilidad con la que se encuentran es la de no contar con costos controlados sobre todo en la logística de empaques y embalajes de mercancías, el procedimiento de transporte y posteriormente la etapa de distribución del producto hasta su destino o usuario final.

Los principales factores que permitirán obtener un precio asequible para los consumidores finales serían:

Empaque Almacenamiento hasta completar la carga. Transporte desde la fábrica. Traslado de mercadería al puerto. Estiba en los contenedores.

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

- 4 -

Transporte y descarga del buque. Depósito en la bodega o almacén destino.

Entre algunas empresas productoras del país que exportan muebles de madera tenemos:

AH DISEÑO CIA. LTDA: Av. El Parque y Alonso torres Ed. Centrum (Quito -Pichincha)

COLINEAL CORPORATION CIA. LTDA: Av. Octavio Chacón 2100 (Cuenca - Azuay)

FADEL S.A: Av. 12 de Octubre 2233 y Coruña (Quito - Pichincha) LA CARPINTERÍA: Cornelio Veintimilla 2-54 (Cuenca - Azuay)

Entre los principales países exportadores de muebles tenemos a China e Italia: primer y segundo país más importante dentro de las exportaciones de muebles respectivamente, seguidos por Alemania, Polonia, Estados Unidos.1

El principal país importador a nivel mundial de muebles es Estados Unidos con una participación del 33% dentro de la demanda de este producto. Con participación inferior tenemos a países europeos como Alemania y Reino Unido.

Entre los principales proveedores de Estados Unidos se encuentra la China, seguido por Canadá. 2

1.2 Planteamiento del Problema.

La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo desarrollo tecnológico y el inicio del tercer milenio, son factores fundamentales que obligan a los países a buscar nuevas alternativas en sus relaciones comerciales internacionales.

Actualmente nuestro país tiene la imperiosa necesidad de diversificar mucho más su oferta exportable. Dentro de una economía dolarizada, las exportaciones son actividades vitales para el ingreso de divisas al país, surgiendo el impulso a la producción y comercialización internacional de los “productos no tradicionales” con un gran potencial como la industria del mueble. En nuestro país esta actividad se ha desarrollado en gran parte de manera artesanal y en pequeña industria, la variedad de madera existente en nuestro medio permite tener un producto final de alta calidad. 1 http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Perfiles de Producto – Perfil de Muebles Octubre 2009 – CORPEI. pág. 11 - 12, Fecha de Consulta: 01/12/2012, hora: 22:34. 2 http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Perfiles de Producto – Perfil de Muebles Octubre 2009 – CORPEI. pág. 19 - 20, Fecha de Consulta: 01/12/2012, hora: 22:34.

http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf



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La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente dirigida al mercado nacional, sin embargo al constituirse en “productos que tienen actualmente fortalezas medias con oportunidades medias/altas”; en los últimos años se han convertido en una alternativa de exportación, especialmente para empresas que tienen dificultades en colocar sus productos en el mercado local.

Es por eso que el presente estudio radica en identificar las oportunidades existentes en el mercado del fabricante de muebles rústicos en madera KASPI HUASI, para la exportación de sus productos a Estados Unidos (Miami), visualizando los productos con posibilidades de acogida en este mercado, aprovechando todo su potencial, enfocando nuevas oportunidades de negocio que contribuyan al desarrollo económico del país.

Dicha base de información servirá posteriormente para armar el plan de negocio de exportación para KASPI HUASI.

1.3 Descripción del Proyecto de Exportación.

El propósito de este proyecto es encontrar información del proceso que KASPI HUASI deberá seguir para exportar sus productos elaborados en madera. El proceso a seguir será desde la investigación de la empresa, el análisis de la opción real para exportar y la selección de un país como mercado meta. Se analizarán los distintos canales de distribución, futuros clientes, forma de embalaje, envío del producto y finalmente su forma de pago.

La especie que se utilizará como materia prima principal es el Pino (Pinus) y Ciprés (Cupressus), árboles de zonas cálidas y templadas, de crecimiento rápido que puede alcanzar entre los 40- 60 ms de altura con un diámetro aproximado de 1,20 mts crecen naturalmente en varias zonas y son utilizados frecuentemente en programas de reforestación por su facilidad de adaptación a los climas y suelos relativamente adversos. Caracterizados por ser de color claro, ligeros, madera suave, resistentes y no resinosos. Son muy populares de usos muy diversos en carpintería y construcción. Las especies utilizadas son el Pinus Radiata y el Pinus Patula, que con el tratamiento adecuado permiten garantizar la calidad y vida útil de los productos elaborados.

La materia prima a ser utilizada será previamente seleccionada y sometida a tratamientos que garantizan la buena calidad del producto elaborado, los equipos que se utilizarán serán de tecnología moderna y se ocupará mano de obra calificada, dado que es la única forma de poder competir en el mercado internacional con base a calidad y precio del producto.


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Esta combinación de ventajas comparativas y competitivas ofrece una perspectiva interesante de proyección al mercado internacional.

En los últimos 10 años la industria forestal maderera ecuatoriana ha evolucionado rápidamente. La oferta de muebles está conformada por empresas de todo tamaño, orientadas a satisfacer los requerimientos de los diferentes segmentos económicos de la población local y para la exportación. Empresas como KASPI HUASI se orientan a satisfacer las necesidades de la población de ingresos económicos medio y alto, donde existen empresas con buen nivel tecnológico, concentradas principalmente en Cuenca y Quito.

La demanda exterior de los muebles de madera muestra una tendencia creciente en los últimos 10 años. Con un crecimiento promedio aproximado del 11% en su volumen anual de exportaciones, donde mercados como Estados Unidos, Venezuela y México se han destacado en su relación comercial con nuestro país.

Al obtener esta base, se creará una estrategia para la empresa y se valorará la opción que tiene de exportar. Al lograr dicho cometido, KASPI HUASI pretenderá entrar a un nuevo mercado, diversificando su cartera de clientes y haciendo frente a la creciente competencia mundial. Cuya finalidad es brindar un plan de negocio de exportación que sirva como base veraz y efectiva para analizar la oportunidad que tienen sus productos de penetrar en el mercado estadounidense.

1.4 Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación de KASPI HUASI.


- 7 -

1.5 Objetivos.

1.5.1 Objetivo General.

Recopilar los datos necesarios y suficientes que permitan crear una base para el plan de exportación para los productos de KASPI HUASI y presentar una opción empresarial mediante un proyecto piloto de tamaño medio de producción de muebles rústicos que permita alcanzar nuevos mercados en el exterior.

1.5.2 Objetivos Específicos.

Capítulo 1: Presentación del Proyecto.

Brindar un panorama general del Plan de Negocios de Exportación, la justificación del mismo, acompañado de sus alcances y limitantes.

Capítulo 2: Marco Teórico.

Tratar la fundamentación teórica de la investigación y desarrollo del presente proyecto, describiendo el panorama de la industria maderera en el país y a nivel mundial, y las distintas opciones por las cuales KASPI HUASI puede optar con respecto a los canales de distribución en Estados Unidos.

Capítulo 3: Análisis de la Empresa – Plan de Negocio.

Proporcionar una descripción detallada de la empresa, definiendo el Plan de Negocio para dar una dirección correcta de la gestión de las operaciones en un periodo determinado.

Capítulo 4: Obtención de las Iniciativas Estratégicas.

Determinar el conjunto de actividades con un objetivo estratégico determinado que se requerirá para el proyecto, alineadas con las estrategias de la organización para que en su conjunto favorezcan el logro de la visión.

Capítulo 5: Análisis del Mercado

Analizar el Mercado meta en los Estados Unidos (Miami) realizando un análisis situacional que incluye una breve descripción de la industria, tendencia del mercado, determinación del mercado potencial, potencial de mercado, potencial de ventas,


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participación de mercado, precio promedio, segmento de mercado, posicionamiento, plaza, proveedores y precio.

Capítulo 6: Estudio Técnico

Analizar la posibilidad de fabricar los productos ofertados por KASPI HUASI optimizando todos recursos que la empresa dispone, en condiciones de tamaño, y localización de la planta.

Capítulo 7: Plan Financiero

Definir la viabilidad económica del Plan de Negocios de KASPI HUASI y el planteamiento de escenarios en caso de que las premisas de análisis tuvieran distorsiones.

Conclusiones y Recomendaciones. Permisos, Marco Legal para vender los productos de KASPI HUASI en Estados Unidos

Resumir conclusiones y recomendaciones para el proyecto, indicar centros y fuentes de información sobre estándares, homologaciones, permisos y marco legal para que KASPI HUASI venda sus productos en Estados Unidos.

1.6 Justificación del Proyecto.

El propósito de este proyecto es el de realizar un Plan de Negocios de Exportación para la empresa KASPI HUASI y la oportunidad que tienen sus productos en entrar al mercado estadounidense. En el caso que resulte exitoso este estudio; KASPI HUASI podrá ampliar su mercado, diversificando su cartera de clientes.

La investigación se efectuará con fuentes primarias y secundarias a través de entrevistas con empresarios vinculados al sector maderero, boletines de AIMA (Asociación de Industriales de la Madera), legislación vigente en el Ministerio de Ambiente y Economía, FEDEXPOR (Federación de Exportadores de Ecuador) y Corporación Financiera Nacional, que dan las pautas para analizar la viabilidad de esta inversión.

Actualmente la experiencia exportadora únicamente se limita a la producción de muebles blancos, característica como se la denomina a aquellos productos de madera que se exportan para ser terminados en los mercados de exportación, donde les dan la tonalidad, color y brillo de acuerdo a los gustos y preferencias de los clientes.


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Los productos de KASPI HUASI son muebles rústicos inspirados por el campo, elaborados a base de pino y ciprés con detalles propios del fabricante, preferidos mayoritariamente por estadounidenses y europeos.

La buena organización y seguimiento en el desarrollo del Plan de Exportación, haría posible que se obtengan datos importantes sobre la demanda de Muebles de Madera Rústicos en el país meta que serán de gran ayuda para la toma de decisiones y el posicionamiento del producto. Posibilitará reconocer la participación y demanda que tienen las exportaciones de Muebles Rústicos de madera.

El mercado Estadounidense brinda un gran número de oportunidades para los exportadores ecuatorianos, con un mercado amplio y abierto a las iniciativas de pequeños empresarios, además que la creciente demanda del mercado por muebles macizos elaborados con maderas exóticas como las que poseemos en nuestro país deja la puerta abierta para incursionar en la mayor parte de los subsectores del mercado mobiliario. Por todo lo expuesto anteriormente, la elaboración de este proyecto se encuentra plenamente justificada.

1.7 Alcances del Proyecto.

El alcance de este proyecto comprende:

Se desarrollará un Plan de Negocios para el proyecto de exportación a Miami, para la empresa de muebles rústicos KASPI HUASI.

La obtención de datos primarios, entrevistas y encuestas, sobre el mercado de

muebles y en especial la demanda en el mercado meta.

La investigación secundaria que se realizará con base a fuentes documentales extraídas de Internet, artículos de revistas, libros de texto y guías proporcionadas por CORPEI.

1.8 Limitantes derivados de la Implementación del Proyecto.

Para que KASPI HUASI pueda incursionar en el mercado exterior deberá:


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Enfrentar la insuficiencia de tecnología que en ocasiones impide diseñar nuevos estilos de muebles o satisfacer la demanda cuantitativa y cualitativa del mercado meta.

Incursionar en inversiones adicionales con el fin de aumentar su volumen de

producción y añadir valor agregado al producto final además de incluir los materiales requeridos en sus muebles por la contraparte del mercado externo.

Analizar el aspecto cultural que juega un papel importante en los intercambios

comerciales. Dada la diferencia en las percepciones es muy fácil interpretar de manera errónea algunos gestos típicos de los empresarios y consumidores del mercado exterior, como la rectitud en las cuentas y la manera de expresar sus decisiones. Razón por la cual el exportador ecuatoriano deberá informarse sobre la manera en que los consumidores y potenciales clientes conciben la realidad antes de incursionar en este mercado.

Considerar que la base de plan de negocios de exportación que se pretende lograr en este proyecto, es únicamente aplicable a la empresa KASPI HUASI; a pesar de que se encontrarán algunas recomendaciones para exportadores en general.

1.9 Impactos derivados de la Implementación del Proyecto.

En Ecuador existe una marcada crisis de Inversión privada interna y externa, ya que salvo el sector petrolero en donde se evidencia crecimiento sostenido, los demás sectores tienen crecimientos moderados. Cualquier aporte de inversión es importante para mejorar el crecimiento de la economía.

La dolarización a pesar de haber apoyado a la estabilización de la economía, imposibilita devaluar, siendo imperioso generar divisas a través de las exportaciones para reducir la balanza comercial deficitaria.

Por otra parte el fenómeno migratorio de la población en la zona donde se asentará la planta, exige que se fomenten y realicen inversiones que generen fuentes de trabajo y eviten la desocupación de conglomerados importantes de población.

Aunque existen ciertas restricciones con respecto a la explotación de la materia prima, los planes de reforestación responsables que al momento maneja el Ministerio de Ambiente, permiten la explotación controlada del Pino o Ciprés, y la generación de fuentes de trabajo.


- 11 -

1.10 Información Cualitativa Relevante para el Proyecto.

El Plan de Exportación tiene riesgos que se deberán evitar para que el negocio funcione a largo plazo. Desde el concepto unificador de la estrategia a manejarse por parte de la administración de la empresa hasta la identificación a tiempo de las amenazas que hacen referencia a este tipo de actividad. Se deberá tomar en cuenta:

El cambio del uso de la tierra, conocido como el avance de la frontera agrícola y la carencia de una determinación del valor real de los árboles maderables en función de los precios que se cotizan en el mercado para su transformación y utilización.

La legislación forestal existente que aún no responde en su totalidad a los requerimientos del uso de los recursos maderables, restringe el desarrollo de la industria y provoca incertidumbre con respecto a la propiedad de los bosques. Actualmente se encuentra en proceso una iniciativa para crear una ley, elaborada por el Ministerio del Ambiente que establece un marco legal referencial de trabajo.

La actividad de la explotación de los recursos forestales ha operado a nivel de sobrevivencia.

No existen vías adecuadas de penetración para la extracción de los recursos en forma sistemática durante el año.

KASPI HUASI debe tener una política relevante del buen manejo del clima organizacional con una capacitación permanente del personal, monitoreando el avance en el conocimiento del proceso de producción y reconocer que la curva de experiencia de los operadores es un factor clave en base del negocio.


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“CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO”


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DIRECTA INDIRECTA

El exportador vende a una empresa o agencia en un país extranjero directamente.

El exportador vende y entrega sus productos a un intermediario¹ en el país al que se está exportando.

Factible para empresas grandes que tienen el tiempo y recursos disponibles para dedicarlos al proceso de exportación. La empresa construye sus propias relaciones en la exportación²

Factible para pequeñas y medianas empresas; tienen un menor nivel de riesgo financiero. El intermediario asume la responsabilidad de encontrar compradores en el extranjero, transportar los productos y recibir el pago.

Requiere de total dedicación de tiempo, recursos y compromiso financiero para identificar el negocio del mercado extranjero.

No requiere comprometer valioso tiempo y dinero al proceso de venta.

La empresa y su equipo de ejecutivos son responsables de la investigación de mercado, planificación y distribución de su producto³.

La gerencia mantiene el control sobre el proceso de exportación mientras se beneficia del conocimiento y la experiencia de un intermediario.

TABLA 2.1: TIPOS DE EXPORTACIÓN

Elaborado por la autora.³ Debe producir resultados satisfactorios en las ventas

¹ Compañías de Gestión de Exportaciones y Compañías de Comercialización de Exportaciones.² Más rentable que hacer las cosas a través de terceros

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Conceptos Básicos.

2.1.1 Exportación.

Es la venta de bienes y servicios de un país extranjero a un local se denomina así a todos los ingresos que recibe un país por este tipo de concepto y pueden ser:

Tangibles: manufacturas, materia prima, productos semielaborados.

Intangibles: servicios en general, transferencias financieras que comprenden utilidades, intereses, comisiones y algunos servicios no financieros.”3

2.1.2 Tipos de Exportación

3 SAWYER, W.C International Economics P. 7 Ed. Pearson E.U.A 2003


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2.1.3 Razones para Exportar.

La empresa que desea entrar en el mercado internacional debe tener claro las razones para internacionalizarse. Entre algunas de las más importantes tenemos:

Diversificar productos y mercados para afrontar la competencia internacional y la situación de la economía nacional.

Ganar competitividad mediante la adquisición tecnológica, conocimiento y

capacidad gerencial obtenida en el mercado.

Hacer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para reducir costos, mejorar la eficiencia y diversificar productos.

Disminuir el riesgo de estar en un solo mercado.

Aprovechar las ventajas comparativas y oportunidades de mercados amplios

mediante acuerdos preferenciales.

Buscar mayor rentabilidad en los mercados internacionales y asegurar la existencia de la empresa a largo plazo.

2.1.4 Capacidad Exportable.

Ayuda a definir las estrategias de penetración en el mercado del producto que se desea exportar, determinando el volumen que se tiene disponible para ese mercado, a ofrecerse de manera estable o continua, considerando la capacidad para el manejo y almacenamiento de los mismos.

2.1.5 Plan de Negocios.

Es un estudio en el cual se detallan los aspectos operacionales de una empresa de forma ordenada y sistemática, para determinar con anticipación en dónde se encuentra la empresa y a dónde se quiere llegar.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

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SECTOR INDUSTRIAL ACTIVIDADProducción forestal Dedicadas a la silvicultura y cosecha de bosques (obtención de madera rolliza)Transformación Primaria de la Madera

Reciben como insumo madera en trozos o astillas, convirtiéndolos en bienes intermedios (madera aserrada, tableros a base de madera reconstruida y pulpa de madera)

Transformación Secundaria de la Madera

Reciben como insumo productos de la transformación primaria, convirtiéndolos en bienes de mayor valor (madera manufacturada, muebles, papel, etc.)

TABLA 2.2: SECTOR INDUSTRIAL: ACTIVIDADES MADERERAS

Elaborado por la autora.

2.2 Mercado Forestal Mundial

La industria forestal está conformada por todas las actividades que producen madera o la utilizan como insumo básico para la fabricación de productos derivados. Su clasificación se describe a continuación en la Tabla 2.2.

El insumo básico, la madera, proviene de la explotación de los bosques naturales o nativos y artificiales o plantaciones forestales. Debido a los graves problemas medioambientales como la deforestación tropical, degradación de los bosques y erosión de los suelos, un gran número de países implementaron políticas ambientales para promover el desarrollo de las plantaciones forestales de especies de rápido crecimiento: pinos subtropicales, eucaliptus, sauces y álamos.

El sector Forestal de América Latina y el Caribe ha venido incrementando su producción, consumo y comercio de la mayoría de productos forestales en los últimos años, principalmente de aquellos que se elaboran a partir de maderas provenientes de plantaciones.

2.2.1 Recursos Forestales

Según el estudio más completo de las evaluaciones del sector forestal (2005 hasta la fecha) por la FAO, 924 millones de hectáreas, corresponden al 46% de la superficie terrestre total de la región y al 23% del área forestal total del mundo. Dentro de la región el 90% del área forestal se encuentra en América del Sur, 9% en América Central y México y solo 1% en el Caribe. (Véase ANEXO A. Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El Caribe)


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Para esta región las especies más desarrolladas son: los pinos (Pinus Spp), eucalipto (Eucalyptus Spp) y pino Paraná (Araucaria angustifolia). Al implementarse políticas de estímulo a la forestación (Cono Sur), mediante incentivos gubernamentales, crecimiento de las inversiones privadas de los segmentos de pasta, papel y siderurgia se ha facilitado el desarrollo del subsector en las últimas décadas.

Los países con mayor cobertura forestal (en millones de hectáreas) son: Brasil (477,7), Perú (68,7), México (64,2), Colombia (60,7) y Bolivia (58,7) constituyendo el 79% del área forestal total en América Latina y el Caribe.

Los lugares con mayor diversidad biológica del mundo son: los Andes tropicales, el Caribe, la región forestal atlántica de América del Sur, Mesoamérica, el Cerrado brasileño, la región de Chocó-Darién, el occidente del Ecuador y el centro de Chile.

2.2.2 Producción Industrial

El sector de la industria forestal en América Latina y el Caribe sufrió un fuerte proceso de reestructuración y consolidación en las últimas décadas, el cual no ha sido uniforme entre sus países y segmentos industriales.

Dicho proceso se debió al aumento de las exportaciones más que al incremento del consumo para productos como pasta y papel, madera aserrada, contrachapado y algunos de mayor valor agregado como: molduras de pino, pisos y muebles, para lo cual se ha sustituido la madera proveniente de bosques naturales por aquella que tiene origen en plantaciones.

2.3 Situación de la Industria Nacional de la Madera

2.3.1 Información sobre la Industria de la Madera en Ecuador.

La Industria Forestal en el Ecuador comprende la transformación primaria y secundaria de la madera y la comercialización de los productos que se obtienen de ella.

En la TABLA 2.3 y TABLA 2.4 se describe el subsector de la Transformación de madera ecuatoriana está compuesto por:


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Canales de DistribuciónTipo de

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Tramitología de exportacíon

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TABLA 2.5: COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS MADEREROS Y SUS PROCESOS


2.3.2 Comercialización de los Productos Forestales Madereros.

Su comercialización está orientada principalmente al mercado interno, excepto la industria de los tableros y astillas, orientada en su gran parte a mercados internacionales.

Desarrollan actividades como: control de calidad, embalaje, transporte, todo lo relacionado con la tramitología aduanera para exportarlos, descritos en la TABLA 2.5.

2.3.3 Producción de la Industria Maderera Ecuatoriana.

Los productos primarios madereros concentran mayoritariamente la producción de la industria forestal nacional. Por otra parte, al no existir datos disponibles para cuantificar la producción de la industria secundaria, se estima que toda la producción es procesada por: 12 empresas grandes, 100 medianas, 500 pequeñas y 50.000 microempresas4.

4http://ecuadorforestal.org/wp-content/uploads/2010/05/PE_Industrias.pdf, “Planificación Estratégica Transformación y Comercialización de Madera en el Ecuador 2007 – 2012 www.ecuadorforestal.org”, pág. 27-28. Fecha de consulta: miércoles 04/04/2012 hora: 21:45

http://ecuadorforestal.org/wp-content/uploads/2010/05/PE_Industrias.pdf

http://www.ecuadorforestal.org/


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2.4 Canales de Comercialización.

Los canales de comercialización en Estados Unidos dependerán del nicho de mercado al que se quiera penetrar. Un esquema de comercialización adecuado y eficiente deberá tomar en cuenta que el mercado es inmenso y en él participan una gran cantidad de empresas de diferentes países.

En este mercado existe un gran número de intermediarios que mueven los productos en general, desde el origen hasta el destino final y realizan una serie de funciones: logística, comercial, postventa y recuperación de cartera.

2.4.1 Infraestructura de Transporte.

Entre los canales de ingreso comúnmente utilizados por los importadores en Estados Unidos están:

1. Puertos Navieros: existen 140 puertos marítimos. Son muy organizados y cuentan con guías especiales para cargar y descargar contenedores de un buque en forma simultánea, siendo eficientes y mejorando el tiempo de embarque/desembarque de las navieras.

2. Aeropuertos: son igualmente importantes, por esta vía llegan artículos

perecibles como frutas, vegetales, flores, pescado fresco, entre otros.

Según estudios realizados en el 2009 los principales puertos de entrada para los productos ecuatorianos a Estados Unidos están descritos en la FIGURA 2.1.


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2.4.2 Canales de Distribución

A continuación se detallan los canales de distribución principales recomendados para la venta de productos ecuatorianos en Estados Unidos (Véase ANEXO B: CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS):

1. Importadores / Distribuidores

Compra por cuenta propia, siendo responsable de la distribución y venta. Proporciona información como: procedimientos de comercio exterior y mantenimiento de las existencias.

El fabricante que tiene buena relación, puede obtener información relevante sobre diseños correctos, tendencias nuevas y calidad requerida para el mercado.

Su margen de ganancia es del 40 - 50% sobre las ventas, incluyendo el almacenaje y mantenimiento de la mercadería. Establecen relaciones comerciales de largo plazo que incluyen condiciones estrictas como: exclusividad, diseño, calidad, etc.

2. Fabricantes Domésticos

Los fabricantes estadounidenses asumen el rol de importadores, para ser más competitivos en precios y complementar sus productos con muebles extranjeros (los productos pierden su identidad).

3. Agentes de compra

Empresas independientes que realizan transacciones por cuenta de terceros, actuando como intermediarios entre compradores y vendedores. Son representantes de los fabricantes y tienen su propia oficina en el país a vender.

4. Representantes

Empresas independientes que trabajan sobre contactos con uno o más fabricantes. Trabajan con base a comisiones y el stock de la mercadería es a consignación.


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5. Organización propia en los Estados Unidos

Permite tener el control total sobre el producto, es conveniente cuando el mercado objetivo es amplio. Conlleva gastos de establecimiento y marketing que se pueden costear si se obtienen grandes ganancias.

6. Venta directa a los minoristas de gran tamaño

Es la asociación directa con los minoristas de gran tamaño del mueble, considerada como una solución al problema que enfrentan los importadores y distribuidores.

7. Canales no convencionales

Es la venta directa al consumidor mediante catálogos, contactos telefónicos o correo electrónico, evitando los gastos de pagos a minoristas.

8. Compras grupales / Cooperativas – Partner Shopping

Un grupo de minoristas adquieren productos mediante fabricantes nacionales/extranjeros en grandes cantidades a mejores precios, para poder competir con cadenas comerciales que pueden conseguir grandes descuentos por la cantidad que comercializan.

9. Ventas a través de diseñadores de interiores

El método de negocio es parecido al empleado con los grandes minoristas, buscan muebles con diseños únicos, no importa obtenerlos a un precio más alto. Generalmente los diseñadores realizan pequeñas compras con frecuencia al carecer de depósitos.

La característica más importante del mercado de muebles de Estados Unidos es que a los distribuidores, fabricantes, importadores mayoristas y representantes les interesa hacer negocio a largo plazo con los fabricantes confiables, que produzcan artículos de buena calidad a buen precio y las entregas de los pedidos sean puntuales.


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2.4.3 Grupos de Promoción Internacional

Una de las formas de comercializar los productos en el exterior es mediante Grupos de Promoción Internacional, aunque dependiendo del tamaño y crecimiento de la empresa exportadora se puede utilizar los canales tradicionales de distribución.

Se trata de empresas con mayor experiencia en el mercado de exportación, que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto y conocen muy bien el mercado. Pueden ser:

1. Consorcios de Exportación

Estructuras comerciales compartidas; con personalidad jurídica propia y recursos humanos independientes, ayudan a conseguir las oportunidades comerciales, facilitando los pedidos para una o varias empresas.

2. Consorcios en Origen

Constituyen e instalan la sede social del consorcio en el país origen de la empresa de exportación. Pueden tener filiales o delegaciones en el exterior.

3. Consorcios en Destino

Tienen sus instalaciones, sede y personal en el país o región cuyo mercado es el objetivo de las exportaciones de las empresas.

4. Consorcios Comerciales – Tradings

Encargados de adquirir - comprar productos a las empresas para revenderlos en los mercados externos.

5. Consorcios de Intermediación– Brokers

Las empresas se apoyan para conseguir los pedidos de los clientes en el mercado exterior, remitiendo sus propias facturas y cobrando individualmente sus ventas.

Un Broker grande puede tener una variedad de productos adicionales y casi nunca toman dominio de los productos que venden. Obtienen y venden grandes volúmenes de productos, usualmente por carga de contenedor. Sus ventas las realiza a distribuidores.

Cobra una comisión por venta concluida (aunque algunos pueden exigir una cantidad fija independiente del tráfico comercial), realiza precontratos con los clientes finales, y consigna el precio de venta final. En el caso de productos nuevos o desconocidos en el país la comisión es mayor.


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El método más común para la búsqueda de Brokers es mediante contactos en ferias del sector. También se puede comenzar la búsqueda mediante la inserción en publicaciones dirigidas a profesionales del sector.

Los aspectos que se deben tomar en cuenta antes de hacer negocios con un broker son:

La fuerza de venta que posee el broker.

Antecedentes previos con empresas que esté representando, participación de mercado, al igual que referencias bancarias y comerciales en general.

Territorio en el que se encuentra.

Líneas de productos que representa.

Experiencia con empresas extranjeras (sudamericanas especialmente) y con el

tipo de producto específico.

Volumen de ventas actuales.

Capacidad de almacenamiento; ya que si no cuentan con almacenamiento habrá un costo mayor para el fabricante.

Una vez firmado el contrato con un Broker es muy difícil cambiar de agente,

puesto que la Ley N° 21 de Protección del Representante de Ventas es muy proteccionista con el agente local.


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“CAPITULO III ANÁLISIS DE LA

EMPRESA - PLAN DE NEGOCIO”


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CAPITULO III

ANÁLISIS DE LA EMPRESA - PLAN DE NEGOCIO

3.1 Antecedentes.

En Cuenca, ciudad con vocación artesanal, el Sr. Fernando Cevallos, en el año 2006 inicia la construcción de muebles rústicos para su hogar como un hobby y una respuesta ante la necesidad de satisfacer su gusto, calidad y exclusividad en los diseños. Con el transcurso del tiempo se dio cuenta de la demanda que existía en el mercado, al conocer personas interesadas en adquirir sus creaciones. Encontró interesante y apasionante formar su propia empresa para satisfacer la demanda, entrando en un mercado muy apetecido por la competencia. Su taller sería la semilla de lo que hoy es KASPI HUASI.

En el año 2010, Johanna y Diego Cevallos (hijos) iniciaron la transformación del taller de su padre y conforman una pequeña empresa de muebles rústicos, adquiriendo nuevas herramientas, materia prima y dotándolo de personal calificado para sustentar el crecimiento futuro, ayudado por la aceptación, calidad y exclusividad de sus productos.

La gran visión y decisión empresarial impulsan a KASPI HUASI a un crecimiento continuo y a trasponer fronteras, en el mercado mobiliario de Cuenca y en la búsqueda de penetrar en el mercado de Estados Unidos (MIAMI).

3.2 Ubicación.

KASPI HUASI es una empresa familiar artesanal, que funciona en la ciudad de Cuenca, ubicada en la calle Paquisha y Abdón Calderón. Se dedica a la fabricación artesanal y venta de todo tipo de muebles rústicos para sala, comedor, cocina, dormitorios, baño y complementos.


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3.3 Justificación.

La competencia del mercado mobiliario se ha incrementado en todo el país, especialmente en la ciudad de Cuenca, originando una sana competencia en calidad, diseños, precios, oferta, demanda, atención y servicio al cliente entre las empresas productoras de muebles de madera.

KASPI HUASI desea trascender en el mercado internacional de Estados Unidos con sus diseños, aprovechando la tendencia por el gusto al arte latino y la atracción del folklore ecuatoriano alrededor del mundo, incorporándolos al hacer de su arte cuencano plasmado en madera, un objeto exclusivo y auténtico.

3.4 Organización Interna.

3.4.1 Estructura.

KASPI HUASI se distribuye las dependencias correspondientes a oficina, caja, baño público, aseo de empleados, vestuario, cuarto de instalaciones eléctricas, taller y bodega de materiales. (Véase ANEXO C. LAY OUT DE KASPI HUASI)

3.4.2 Estructura Organizacional.

La Cadena de mando de KASPI HUASI, se extiende de manera vertical, tal como se describe en la FIGURA 3.1.

CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LA EMPRESA – PLAN DE NEGOCIO

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DEPARTAMENTO ÁREA CARGO N° PERSONAL

Gerente General 1Administrativa Administrador 1Financiera Contador 1Ventas y Marketing Gerente de Marketing 1

Jefe de Producción 1Diseñador/Dibujante 1

Operador de Mantenimiento 1

Maestro 3

Obrero 313

TABLA 3.1: PERSONAL DE KASPI HUASI

Realizado por la autora.

Administración

Planta Producción

Presidencia Ejecutiva - Gerencia

A continuación en la TABLA 3.1, se detalla el número de personas de KASPI HUASI con el que contará al momento de iniciar el proyecto.

Para organizar las actividades de quienes laboran en KASPI HUASI, se requiere:

Dividir el trabajo en áreas dedicadas a una tarea específica.

Coordinar las áreas de trabajo para realizar las tareas con buenos resultados.

Todo el personal de KASPI HUASI debe cumplir con un perfil de requerimientos y funciones propias del departamento. (Véase ANEXO D. PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES PARA EL PERSONAL DE KASPI HUASI)

3.5 Comportamiento Organizacional.

KASPI HUASI incluye lineamientos perdurables en el comportamiento organización, cumpliendo con varias funciones importantes:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la empresa. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Además ofrece a sus empleados la posibilidad de crecer personal y profesionalmente, asumiendo conjuntamente el compromiso de crear un mejor vivir del día a día para la empresa y nuestros clientes:


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Liderando con ejemplo, simplicidad, humildad y fuerza de voluntad.

Esforzándonos por ser mejores en todas las actividades que realizamos.

Trabajando en equipo con todos los integrantes de la empresa.

Delegando y asumiendo responsabilidades.

3.6 Clima Organizacional.

KASPI HUASI utiliza encuestas que son aplicadas a todos sus empleados, para establecer y medir los factores que inciden en el clima organizacional, para ajustar la brecha entre el resultado obtenido y el ideal propuesto por la administración. En resumen se busca:

Saber en qué medida los resultados alcanzados corresponden a los objetivos

establecidos.

Corregir errores.

Aprovechas oportunidades.

Optimizar recursos.

La alta dirección de KASPI HUASI, se encarga de proporcionar el terreno adecuado para un buen clima organizacional, orientado hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa, donde el ser humano es el centro de atención de la gestión en el trabajo.

3.7 Misión.

Diseñar innovadores, creativos y funcionales productos artesanales rústicos, fabricándolos con las mejores materias primas y procesos artesanales, garantizando la calidad y exclusividad del producto a todas las personas que gustan del arte rústico plasmado en madera, con un precio competitivo en el mercado.


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3.8 Visión.

Lograr en el 2015 consolidar operaciones comerciales en el mercado de Miami, con productos innovadores, reconocidos por sus diseños y por el aporte a la decoración rústica de los hogares.

3.9 Políticas.

3.9.1 Política de Calidad.

KASPI HUASI busca satisfacer las necesidades de sus clientes al fabricar muebles rústicos de madera, enfocándose en diseños innovadores, creativos y funcionales, garantizando su calidad y exclusividad al fabricarlos con las mejores materias primas y procesos artesanales.

3.9.2 Política de Talento Humano.

KASPI HUASI busca que sus empleados se sientan motivados, integrados y comprometidos para generar productos y servicios de calidad, para lo cual se reconocerá el trabajo y desempeño eficientes y eficaces que permitan alcanzar objetivos y metas productivas y organizacionales, basados en los siguientes aspectos:

Producción en cantidad y calidad deseada.

Reducción de desperdicios.

Incremento de eficiencia individual y colectiva.

Mejoramiento del clima organizacional.

Disminución de los índices de ausentismo e impuntualidad.

Interés en las capacitaciones.


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3.9.3 Política de Seguridad.

KASPI HUASI considera importante determinar las medidas de seguridad mediante controles y procedimientos que deberán aplicarse en su taller de producción para proteger su personal y clientes, reduciendo de esta manera los riesgos que se puedan producir en:

Manejo de herramientas y materiales: Serán entregados únicamente a los empleados mediante inventario al iniciar la jornada laboral y serán recibidas al finalizar la misma. Siendo el único responsable de cualquier pérdida, daño o robo el empleado.

Uso de extintores: Se encontrarán localizados en el área del taller de

producción para el uso de los empleados en caso de algún siniestro. Realizando simulacros una vez al año para que el personal sepa cómo reaccionar ante una eventualidad de este tipo.

Uso de Accesorios de protección: Se exigirá a los empleados el uso de lentes, mandiles, guantes y mascarilla, durante el proceso de fabricación de los muebles de madera en especial cuando estén contacto con maquinaria, tintes, disolventes u otro tipo de sustancia tóxica.

Seguridad e higiene: Es un sistema que proporciona información de seguridad e higiene. Consta de una forma geométrica, un color de seguridad un color constante y un símbolo. Evitando su uso indiscriminado como técnica de prevención contra accidentes y enfermedades de trabajo, concurrencia de otras señales o circunstancias que dificulten su percepción.

3.9.4 Política de Capacitación.

KASPI HUASI busca que sus empleados desarrollen de manera eficiente las tareas encomendadas, para lo cual ha establecido un proceso de aprendizaje, que proporcionará tanto a la empresa como a sus trabajadores beneficios al permitir transmitir conocimientos, modificar las actitudes e incrementar las habilidades de los trabajadores, con el fin de que desarrollen de manera eficiente las tareas encomendadas, cumpliendo con todas las especificaciones de seguridad requeridas en el procedimiento de operación de los materiales, herramientas, maquinaria y equipo.


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3.10 Valores

KASPI HUASI ha definido los siguientes valores que deben ser respetados por los empleados en los aspectos:

1. Ambientales: Uso racional de los recursos. Gestión correcta de la materia prima. No utilizar mano de obra infantil.

2. Ético – Profesional:


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“CAPITULO IV

OBTENCIÓN DE LAS INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS”


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CAPITULO IV

OBTENCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

4.1 Análisis FODA.

4.1.1 Análisis Interno.

Se han establecido los aspectos internos que promoverán la capacidad de fortalecer a KASPI HUASI, los mismos deben ser controlados y manejados adecuadamente para que sus operaciones sean eficientes.

FORTALEZAS

F1. Cultura artesanal en la elaboración de muebles rústicos de madera: KASPI HUASI trabaja constantemente para ofrecer una amplia gama de productos que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables.

F2. Diseños de productos artesanales reconocidos por el mercado local.

F3. Técnica y proceso de preparación, tratado de materia prima y

terminado final del producto: KASPI HUASI ha establecido técnicas y procesos de preparación para la fabricación de muebles rústicos de madera acorde a las necesidades y preferencias de los clientes.

F4. Convenio con proveedores de materia prima (pino - ciprés) para

reforestación: KASPI HUASI se preocupa del cuidado y conservación medioambiental, estableciendo convenios de Reforestación con sus proveedores para crear un mundo más respetuoso con el medio ambiente.

F5. Cultura organizacional con enfoque al Talento Humano: KASPI HUASI está comprometida con sus empleados para crear un mejor vivir dentro y fuera de la empresa, al ofrecerles una constante formación personal y profesional.


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DEBILIDADES

D1. Apretado flujo de caja para operación: se necesita de una inversión inicial para la realización del proyecto, para lo cual se aprovechará la apertura y apoyo que da el gobierno ecuatoriano mediante programas de créditos dirigidos a este sector.

D2. No están definidos estándares de tiempos de fabricación: KASPI HUASI fabrica productos artesanales de diseños variados y personalizados, sobre los cuales no se pueden definir un tiempo de fabricación.

D3. Altos costos de capacitación: existen problemas de flujo de caja para

financiar la capacitación técnica especializada.

D4. Ubicación de la planta de producción: la distancia entre la planta de producción y el puerto de embarque hacia el exterior, es considerable.

4.1.2 Análisis Externo.

Se han establecido los aspectos externos de KASPI HUASI que detallan las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas a las que se deben enfrentar en los ámbitos: sociocultural, gubernamental, ecológico, productos sustitutos y proveedores, con el fin de minimizarlas o anularlas.

OPORTUNIDADES

O1. Comercialización en mercados no saturados: KASPI HUASI ha decidido exportar sus productos de alta calidad al mercado estadounidense de ingresos medios y altos que ofrece un gran número de oportunidades para los exportadores ecuatorianos, al ser un mercado amplio y abierto a las iniciativas de pequeños empresarios, con creciente demanda del mercado por muebles macizos.

O2. Alianzas estratégicas con proveedores de materiales para la reducción de costos: para KASPI HUASI es conveniente realizar este tipo de alianzas para abaratar los costos de materia prima y de producción, con el fin de disminuir el costo final del producto.

CAPÍTULO IV OBTENCIÓN DE LA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

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O3. Apoyo estatal para acceder a financiamiento a bajo costo. Líneas de crédito a través de la CFN, con tasas de interés accesibles.

O4. Política gubernamental de capacitación para las empresas. El Estado

Ecuatoriano brinda posibilidades de mejorar el conocimiento técnico de los operadores y maestros de la rama.

O5. Disposición 100% local de materia prima: en el país existe importante aptitud forestal de pino y ciprés, con una disponibilidad de tierras 100% aptas.

O6. Demanda creciente: el mercado mundial del sector se encuentra con una demanda creciente, generando mayor comercio y fuerte expansión.

AMENAZAS

A1. Participación creciente de países asiáticos en el mercado de los Estados Unidos: el crecimiento de la oferta presiona la disminución de precios.

A2. Escasa oferta de Capacitación sobre los procesos artesanales en la madera. Existen pocos lugares especializados en brindar capacitaciones técnicas artesanales. Los costos de acceso a estos programas son elevados.

A3. Explotación irracional y clandestina de los recursos forestales: provocaría el agotamiento de materia prima (madera pino y ciprés) dentro del país, obligando eventualmente a la empresa a importarla e incrementar los costos de los productos.

A4. Competencia de imitaciones, que son percibidos como productos sustitutos en el mercado al que se exporta: al ingresar en el mercado, existe una competencia local o asiática de imitaciones de productos percibidos como sustitutos más baratos.

A5. Posibles Barreras Culturales al acceso del producto: la probabilidad de

que los productos elaborados no estén adaptados al mercado, debido al cambio incierto de moda y tendencia.

A6. Recesión económica de Estados Unidos en el sector inmobiliario. La

economía estadounidense ha cobrado cierto ímpetu al mejorar su crecimiento desde el 2011. Los riesgos para las perspectivas están más equilibrados, pero aún se percibe una tendencia de crecimiento lenta debido a la incertidumbre


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F1. Cultura artesanal en la elaboración de muebles de madera.F2 Diseños de productos reconocidos por el mercado local.F3. Técnica y proceso propio de preparación, tratado de materia prima y terminado final del producto.F4. Convenio con proveedores de materia prima para reforestación.F5. Cultura organizacional con enfoque al Talento Humano.D1.Apretado flujo de caja para operación.D2. No están definidos estándares de tiempos de fabricación.D3. Altos costos de capacitación para el personal.D4. Ubicación de la planta de producción.

O1. Comercialización en mercados no saturados.O2. Alianzas estratégicas con proveedores para la reducción de costos.O3. Apoyo estatal para acceder a financiamiento a bajo costo.O4. Política gubernamental de capacitación para las empresas.O5. Disposición 100% local de materia prima.O6. Demanda creciente de productos artesanales rústicos.A1. Participación creciente de países asiáticos en el mercado de Los Estados Unidos.A2. Escasa oferta de Capacitación sobre los procesos artesanales en la madera.A3. Explotación irracional y clandestina de los recursos forestales.A4. Competencia de productos sustitutos en el mercado al que se exporta.A5. Posibles Barreras Culturales al acceso del producto.A6. Recesión económica de Estados Unidos en el sector inmobiliario.A7. Costos de materia prima.

Debilidades

Análisis Externo

Oportunidades


Amenazas

TABLA 4.1: ANÁLISIS FODA

Análisis Interno

Fortalezas

fiscal, la debilidad del mercado de la vivienda y la posibilidad de efectos de contagio con origen en Europa.5

A7. Costos de materia prima: aún no existe un ente regulador para el sector

maderero ecuatoriano, razón por la cual la mayoría de veces los proveedores manipulan los costos de sus productos a su conveniencia.

A continuación en la TABLA 4.1, se detalla un resumen del análisis interno y externo realizado para KASPI HUASI.

5Estudios Económicos y financieros, Perspectivas de la Economía Mundial Abril de 2012, Fondo Monetario Internacional, http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2012/01/pdf/texts.pdf, páginas 62 – 63, fecha de consulta: 20/09/2012

http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2012/01/pdf/texts.pdf


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4.1.3 Modelo 5 Fuerzas de M. Porter.


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AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

La barrera de entrada de nuevos participantes en el mercado de Estados Unidos es media debido a que:

Se llega a un mercado minorista de alta gama, donde las empresas y conglomerados orientados a la exportación de productos rústicos artesanales han desarrollado procesos, mercados y servicios.

Es necesario realizar una fuerte inversión en tecnología y maquinaria: aserraderos, cepilladoras y máquinas de última generación.

Políticas gubernamentales que protegen las actividades extractivas (petróleo, minería, tala de madera), la tenencia de la tierra, o presión sobre recursos naturales (agua, bosque, entre otros).

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad en el mercado de exportación es alta. Existen muchos minoristas de alta gama que tienen variedad de producto en sus tiendas. Es un sector con una demanda en crecimiento que deja una puerta abierta para satisfacer al mercado por la diferenciación del producto.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La barrera en el poder de negociación de los proveedores es media, existen muchos proveedores de materia prima (bosques de pino y ciprés) con quienes se pueden establecen relaciones a largo plazo, a pesar de los costos pueden fluctuar de una negociación a otra.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

La barrera de negociación con el cliente es medio alta. A pesar que los precios son más altos comparados con muebles industriales, son asequibles para clientes que están dispuestos a tener un mueble rústico de alta calidad que satisfaga sus gustos y necesidades (relación precio–calidad alta), incrementando su vínculo emocional con el producto.

AMENAZA DE INGRESO DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Existe una barrera alta. Se puede entrar en el mercado porque tiene una demanda en crecimiento, a pesar de existen muchos minoristas de alta gama con gran variedad de productos. KASPI HUASI está en constante innovación y alta calidad de sus diseños buscando satisfacer al cliente para que se sienta identificado con la marca.


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4.1.4 Cadena de Valor de M. Porter.

A continuación en la FIGURA 4.2, se describe la Cadena de Valor de M. Porter para KASPI HUASI. Para lo cual:

MARGEN

Oportunidad de conocer el mercado de exportación para entender su comportamiento, las posibilidades de participación de acuerdo a las capacidades propias y la relación de éstas con las necesidades del mercado, a través del volumen, precio, y gustos y preferencias de los consumidores.

Del cliente dependerá el diseño, y la información necesaria para programar la producción: volumen, calidad, ciclo de venta, términos de contratación, entre otros elementos.

LOGÍSTICA DE ENTRADA

Programa insumos para la producción, decisiones de abasto e inventario y selección de proveedores, formalización de tratos, plan de mercadotecnia o de venta, formalización de venta, financiamiento y acopio de insumos. Siempre comprometido con el medio ambiente, al establecer convenios de reforestación con sus proveedores.


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OPERACIONES

Se han establecido técnicas, procesos de preparación y tratado de materia prima para la fabricación de una amplia gama de muebles artesanales rústicos de madera acorde a las necesidades y preferencias de los clientes.

LOGÍSTICA DE SALIDA

Se utilizarán los servicios de un Broker para realizar la comercialización de sus productos en el mercado de los Estados Unidos. Este es el medio más adecuado debido a que conoce el mercado y se encarga de buscar potenciales clientes-distribuidores de los productos, realizando actividades de promoción y presencia en ferias.

MARKETING Y VENTAS

Proporciona información de sus productos y servicios postventa a través de catálogos. Además realiza constantes estudios de mercado para conocer a la competencia, establecer preferencias y necesidades de los clientes.

SERVICIOS

Con el tiempo se buscará la personalización de los productos, conforme a las especificaciones realizadas por el cliente, además es posible la devolución del producto en caso de algún desperfecto, siempre y cuando el cliente cumpla con el reglamento para realizar la devolución.

INFRAESTRUCTURA

Cuenta con un taller donde se distribuyen las dependencias correspondientes a oficina, caja, baño público, aseo de empleados, vestuario, cuarto de instalaciones eléctricas, taller y bodega de materiales.

RECURSOS HUMANOS

Comprometido con sus empleados para crear un mejor vivir al ofrecerles constante formación personal y profesional mediante sus políticas:

Talento Humano: cuenta con un sistema de remuneración competitiva con el mercado.

Seguridad: tiene un sistema de medidas de seguridad con controles y procedimientos aplicados en el taller de producción para proteger a su personal y garantizar un producto conforme a los requerimientos de clientes.

Capacitación: proceso de aprendizaje que beneficia a KASPI HUASI y sus

colaboradores. Al transmitir conocimientos, modifica las actitudes e


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I1 I2 I3 I4 I5F1F2F3F4F5O1O2O3O4O5O6D1D2D3D4A1A2A3A4A5A6A7


Amenazas

FIGURA 4.3: PIZARRA DE INICIATIVAS

Iniciativas

Fuerzas

Oportunidades

Debilidades

incrementa sus habilidades para desarrollar eficientemente las tareas encomendadas.

COMPRAS

Se realiza la selección de proveedores para la empresa, con un ahorro de costos al evitar intermediarios.

DESARROLLO TECNOLÓGICO

Se pretende incorporar nueva prestación tecnológica para la producción y ahorro de costos de la empresa al vigilar su inventario.

4.2 Iniciativas Estratégicas.

Una iniciativa es un conjunto de actividades con un objetivo estratégico determinado que requerirá de recursos para llevarla a cabo. Para su definición se utilizará el análisis FODA expuesto anteriormente, el cual se encuentra expresado en la siguiente FIGURA 4.3.


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I1. Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores, que incluya consensos entre la comunidad y el Estado, generar confianza para invertir y dotar de fuentes de trabajo.

KASPI HUASI trabajará por generar un impacto positivo en la población y medio ambiente, con procesos productivos responsables a largo plazo, asegurando la utilización de materiales que minimizan el impacto sobre el entorno y sean seguros para los clientes.

Se esforzará por emplear materiales reciclables y renovables en sus productos, aprovechando al máximo la materia prima mediante soluciones prácticas para satisfacer las necesidades de los clientes.

I2. Generar un plan para garantizar introducción y crecimiento en el mercado objetivo de los Estados Unidos (Miami) que incluya: control de costos de materia prima y mano de obra, contratos seguros con brokers que garanticen la comunicación de las características de diferenciación del producto y un plan de promoción permanente con sectores comerciales de importación.

KASPI HUASI busca aportar experiencia, conocimiento de mercado, imaginación e innovación en sus productos, mediante un estudio de peculiaridades del país al que se desea exportar y la expectativa que los clientes buscan para su hogar. Además se utilizará un Catálogo de productos.

I3. Obtener mejores costos de financiamiento a partir del segundo año de puesta en marcha del proyecto, presentando un informe con el análisis financiero aplicado a los balances y principales criterios de evaluación del proyecto para dar a conocer la viabilidad económica del proyecto en funcionamiento.

I4. Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera, procedimientos y controles de seguridad para obtener productos óptimos, evitar retrocesos y paras en la producción que ocasionen incrementos en costos.

Se ha previsto mantener un sistema de formación, desarrollo profesional y desempeño, mediante el cual los empleados adquieren conocimientos y conozcan los valores de la empresa.

I5. Generar plan de pertenencia del Talento Humano hacia la organización, situando a las personas como elementos clave de KASPI HUASI mediante: encuestas de clima laboral, recopiladas en entrevistas individuales/grupales y en estudios de satisfacción de clientes.

La comunicación interna es un apoyo vital para el negocio. Cuando se está bien informado se puede tomar decisiones, asumir responsabilidades y ser más proactivos, entendiendo mejor el rol que desempeña cada persona en la consecución de los objetivos compartidos.


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Recursos Jerarquía Implementación

I3 Obtener mejores costos de financiamiento. Moderado 1 Corto / Mediano plazo

I4Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera y elaboración de muebles, procedimientos y controles de seguridad.

Moderado 2 Corto / Mediano plazo

I2Generar un plan para garantizar la introducción y crecimiento en el Mercado de los Estados Unidos – Miami-Florida.

Moderado 3 Mediano plazo

I5Generar un plan de pertenencia del Talento Humano hacia la organización.

Moderado 4 Mediano plazo

I1Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores.

Moderado 5 Mediano / Largo plazo

TABLA 4.2: JERARQUÍA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Iniciativa


A mediano plazo, se considera establecer una política de remuneración para sus colaboradores, basándose en la fijación de tareas específicas de puesto de trabajo, en función del grado de especialización de cada uno de ellos.

Los riesgos más relevantes que se deben considerar dentro de este proyecto tienen que ver con la variación de los costos de materia prima y de mano de obra, así como el incumplimiento en los tiempos de entrega de los productos.

Como precaución ante dichos riesgos se realizará un análisis de sensibilidad del proyecto donde se plantearán algunos escenarios pesimistas y optimistas para verificar la factibilidad del proyecto con estas variaciones.

4.2.1 Jerarquía de Iniciativas Estratégicas.

Las iniciativas estratégicas definidas anteriormente deben ser jerarquizadas en función de los recursos financieros disponibles, para que se puedan convertir en realidad. Se considera a la iniciativa que más recursos requiere es la de menor jerarquía y más difícil de implementarla, tal como se describe en la TABLA 4.2.


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4.3 Posición Competitiva.

KASPI HUASI será reconocida en el mercado de exportación por ofrecer una amplia gama de productos que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables. Estos serán adaptables a la rigurosidad de la demanda del mercado de los Estados Unidos, proporcionando tiempos de entrega seguros, sin fallas en el producto final y con un precio competitivo.

4.4 Identificación del Mapa Estratégico.

El Cuadro de Mando Integral traduce la dirección organizacional en un conjunto de indicadores de desempeño que dan el marco para la medición estratégica6.

Este sistema estratégico además de describir lo acontecido en el pasado, da un énfasis en el futuro donde se verá reflejada la estrategia de la organización. Se basa en cuatro perspectivas que permite proporcionar una visión macro de la estrategia de la organización: Financiera, Cliente, Procesos Internos, Conocimiento y Aprendizaje. Será utilizado como una guía para que la visión de KASPI HUASI sea compartida ampliamente por todos sus miembros.

Dicho proceso se encuentra descrito en la FIGURA 4.4.

6 REATA: REINGENIERÍA ESTRATÉGICA DE ALTA TECNOLOGÍA APLICADA, Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes, Primera edición noviembre, 2004. Impreso en México. www.reata.com.mx. Pág.77


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4.5 Objetivos Generales: Mercado, Recursos Humanos, Producción y Finanzas.


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“CAPITULO V ANÁLISIS DE MERCADO”


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CAPITULO V

ANÁLISIS DE MERCADO

5.1 Análisis Situacional.

El presente análisis permitirá determinar la factibilidad de negocio para introducir el portafolio de productos de KASPI HUASI al mercado mobiliario de Estados Unidos, al cuantificar y determinar la existencia de un mercado potencial insatisfecho para la exportación de muebles de madera.

5.1.1 Análisis del Comercio Exterior Ecuatoriano.

Ecuador es un país competitivo a nivel mundial, destacándose por la diversidad de su madera, cultura y tradición artesanal, reflejada en la industria de muebles de madera al mostrar un incremento de sus ventas en el mercado internacional en los últimos años.

Como se describe en la TABLA 5.17, las exportaciones ecuatorianas han presentado una tendencia creciente hasta el 2011, con un crecimiento promedio anual de 27.5%, correspondientes a un ingreso $22.292.250 FOB y 27518 toneladas. A pesar que el año 2009 se manifestó como un dato atípico debido a la crisis económica mundial sufrida. Donde:

Exportaciones Petroleras: con un crecimiento promedio anual de 33,5%, correspondientes a un ingreso de $12.912.925 FOB y de un crecimiento del 1,1% en cantidades debido al incremento del 35% en los precios del barril de petróleo crudo y derivados.

Exportaciones No Petroleras: con un crecimiento promedio anual de 20%

correspondientes a $9.379.325 FOB. En términos de cantidades hubo un crecimiento de 14.51% correspondientes a 8.792 toneladas. Distribuidas entre las exportaciones:

7http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorExterno/BalanzaPagos/balanzaComercial/ebc201202.pdf, “Evolución de la Balanza Comercial Enero – Diciembre 2011”, Banco Central del Ecuador, Febrero 2012 – Dirección de Estadística Económica.


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Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOBExportación total 28.099 $ 18.818 27.348 $ 13.863,0 26.628 $ 17.489,2 27.518 $ 22.292,2 3.34% 27.46% Petroleras² 144.553 $ 11.721 133.279 $ 6.964,6 136.252 $ 9.673,2 134.728 $ 12.912,9 -1,12% 33.49% No Petroleras 8.036 $ 7.098 8.831 $ 6.898,4 7.678 $ 7.816,7 8.792 $ 9.379,3 14.51% 19.99% Tradicionales 5.685 $ 2.966 6.132 $ 3.436,0 5.568 $ 3.705,7 6.286 $ 4.544,7 12.90% 22.64% No Tradicionale 2.352 $ 4.132 2.699 $ 3.462,4 211 $ 4.110,9 2.506 $ 4.834,5 18.75% 17.60% Madera 283 114$ 299 99,4$ 312 131,5$ 257 150,8$ -17,78% 14.71%

TABLA 5.1: EXPORTACIÓN ECUATORIANA: PETROLERA - NO PETROLERA (2008 - 2011)¹

Crecimiento 2011

¹ Toneladas métricas y valor USD FOB (en milones)² Volumen en miles de barriles

2008 2009 2010 2011


94033 Muebles de Madera de los Tipos utilizados en Oficinas. Subpartida

94034 Muebles de Madera de los Tipos utilizados en Cocinas. Subpartida

94035 Muebles de madera de los Tipos utilizados en Dormitorios Subpartida

94036 Los demás Muebles de Madera. Subpartida

TABLA 5.2: PARTIDA 9403 MUEBLES Y SUS PARTES


Nandina Descripción Tipo

o Tradicionales: con un crecimiento promedio anual de 22,6% correspondiente a $4.544.753 FOB.

o No Tradicionales: con un crecimiento promedio anual de 17,6%

correspondientes a $4.834.572 FOB.

Dentro de este grupo se encuentran las Exportaciones de Madera tienen una participación del 1,60%, con un crecimiento promedio anual de 14,7% correspondientes a $150.815 FOB. En términos de cantidades ha presentado un decrecimiento de 17,6% debido al incremento del 39.51% en el precio unitario correspondiente a 257 mil toneladas.

Para la realización de todos los análisis correspondientes a este capítulo se consideró la partida arancelaria 9403 “Muebles y sus partes”, donde se encuentran clasificados los tipos de muebles de madera para el hogar que KASPI HUASI tiene interés en exportar, con las subpartidas NANDINA descritas a continuación en la TABLA 5.2.

CAPÍTULO V ANÁLISIS DE MERCADO

- 57 -

Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB94036 Los demás muebles de madera 430,87 2.272$ 308,31 2.234$ 443,99 2.568$ 415,32 2.669$

94035Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios

221,42 568$ 102,60 605$ 180,32 1.121$ 171,26 919$

94033Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas

120,19 589$ 98,37 588$ 79,91 453$ 75,02 448$

94034Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas

82,09 379$ 95,62 381$ 137,31 523$ 73,96 274$

854,57 3.808$ 604,90 3.808$ 841,53 4.666$ 735,56 4.310$ Crecimiento de Mercado

Crecimiento de Mercado Promedio-0,002% 23% -8%

2008 2009 2010 2011

Elaborado por la autora.5%

TABLA 5.3: EXPORTACIONES ECUATORIANAS - MUEBLES DE MADERA¹

NANDINA

5.1.1.1 Exportaciones del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera al Mercado Internacional.

Analizando las exportaciones mundiales para el sector de muebles de madera descritas en la Tabla 5.38, en el 2011 Ecuador ha exportado $4.310,28 FOB (miles), con un decrecimento promedio anual del 8%. Mientras que en cantidades se registró un total de 735,6 toneladas. Registrando un crecimiento promedio de mercado del 5%.

1. NANDINA 94036 “Demás muebles de madera”: es el principal producto de exportación con una participación del 61,93%. Presenta un crecimiento promedio anual del 3,94% con un total de $ 2,699.45 FOB y un decrecimiento del 6,46% con un total de 415,4 toneladas, descrito en la Tabla 5.4 y Figura 5.1

8 http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp, “Consulta de Totales x NANDINA”, Banco Central del Ecuador, Marzo 2012. Fecha Consulta: 20/05/2012, hora 22:40.

PAÍS TON. FOB % FOBPanamá 167 789$ 30Estados Unidos 48 568$ 21Colombia 23 233$ 9Perú 38 195$ 7Venezuela 18 178$ 7Canadá 12 146$ 5Martinica 27 139$ 5Francia 24 114$ 4OTROS* 60 307$ 12

415 2.669$ 100Elaborado por la autora.

TABLA 5.4: EXPORTACIONES 2011 NANDINA 94036


- 58 -

PAÍS TON. FOB % FOBPanamá 60 $ 298 32Perú 51 $ 238 26EEUU 16 $ 163 18Colombia 33 $ 104 11OTROS* 11 $ 116 13

171 919$ 100Elaborado por la autora.


2. NANDINA 94035 “Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios”: con una participación del 21,32%. Presentó un decrecimiento promedio anual de 18,03% correspondientes a $918(mil) FOB descrito en la TABLA 5.5 y FIGURA 5.2.


- 59 -

PAÍS TON. FOB % FOBChile 23 137$ 31Venezuela 16 92$ 20Estados Unidos 5 56$ 12Bolivia 10 39$ 9Panamá 7 27$ 6Antillas Holandesas 2 21$ 5Zona Franca de Ecuador 4 $ 17 4OTROS* 9 59$ 13



PAÍS TON. FOB % FOBPerú 20 $ 102 37Panamá 15 $ 78 29República Dominicana 21 $ 28 10Colombia 3 $ 15 6Estados Unidos 14 $ 51 18



3. NANDINA 94033 “Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas”: con una participación del 10,40%. Presentó un decrecimiento promedio anual de 1,16% correspondiente a $448 (mil) FOB descrito en la TABLA 5.6 y FIGURA 5.33.

4. NANDINA 940034 “Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas”: con una participación de 6,35%. Presentó un decrecimiento promedio anual de 47,67% correspondiente a $273 (mil) FOB descrito en la TABLA 5.7 y FIGURA 5.4.


- 60 -

5.1.1.2 Participación Actual del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera en Estados Unidos.

Estados Unidos es miembro fundador de la Organización Mundial de Comercio (OMC), con acuerdos comerciales de carácter multilateral, regional o bilateral. Su relación bilateral con Ecuador se basa en un acuerdo de preferencias arancelarias otorgadas mediante la Ley de Promoción de Comercio de los Países Andinos y Erradicación de Droga (ATPDEA).

Ecuador mantiene un saldo comercial positivo con Estados Unidos en los años analizados a pesar que la balanza comercial ha sido muy fluctuante, en 2010 se registra un saldo $ 661 millones.9, como se expresa a continuación en la Figura 5.5.

9http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2012/01/PROEC-GCE2011-EEUU.pdf; “Como Exportar A Estados Unidos 2011 – Pro Ecuador”, Fecha de consulta: 07/05/2012 hora: 20:00:00


- 61 -

Vol. FOB %FOB Vol. FOB %FOB Vol. FOB %FOB %Vol. %FOB94033 Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas 5,34 63$ 0,01 21,33 80$ 0,01 4,83 56$ 0,01 -77,36 -30,3594034 Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas 10,07 30$ 0,01 7,85 5$ 0,01 4,14 51$ 0,01 -47,26 1037,2594035 Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios 14,02 134$ 0,01 14,62 175$ 0,01 16,33 163$ 0,01 11,70 -6,6894036 Los demás muebles de madera 69,35 634$ 0,02 53,39 590$ 0,01 48,09 568$ 0,01 -9,93 -3,61

TABLA 5.8: PARTICIPACIÓN ANUAL DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA ECUATORIANOS A ESTADOS UNIDOS¹

ENE - DIC 2009 ENE - DIC 2010 ENE - DIC 2011 VARIACIÓN 2011 - 2010

NANDINA

Elaborado por la autora.¹ En toneladas métricas y valor FOB USD en miles

La participación de las exportaciones ecuatorianas de muebles de madera a Estados Unidos en el período 2009 - 2011 es de 0,01% como se lo describe en la TABLA 5.810.

Es notable el decrecimiento de las exportaciones de dicho sector en términos FOB y cantidades; debido a la caducidad de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas en 12/febrero/2011, con una extensión aprobada en octubre/2011. Dónde:

1. NANDINA 94036 “Demás muebles de madera”: es el principal producto de exportación, a pesar de haber registrado una tendencia de decrecimiento promedio anual de 3,61% correspondiente a $568 (mil) FOB.

2. NANDINA 94035“Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios”: registró un decrecimiento promedio anual de 6,68% correspondiente a $162(mil) FOB.

3. NANDINA94033“Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas”:

registró una tendencia de decrecimiento promedio anual de 30,35% correspondiente a 55,96 mil USD FOB.

4. NANDINA 94034-“Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas”:

registró un incremento anual del 1037,25% con un valor de 51 mil USD FOB.

El análisis de las exportaciones ecuatorianas para el año 2011 se encuentran descritas en: TABLA 5.9, FIGURA 5.6 y FIGURA 5.7

10 http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp, “Consulta de Totales de NANDINA x País”, Banco Central del Ecuador, Marzo 2012


- 62 -

TON. % USD %9403600000 48,09 65,53 568,47 67,789403500000 16,33 22,25 162,94 19,439403300000 4,83 6,58 55,96 6,679403400000 4,14 5,64 51,29 6,12

73,39 100 838,66 100


Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas

TABLA 5.9: PARTICIPACIÓN DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA ECUATORIANOS A ESTADOS UNIDOS 2011

NANDINA DESCRIPCIÓN NANDINAVOLUMEN FOB

En toneladas métricas y valor FOB USD en miles

Los demás muebles de maderaMuebles de madera de los tipos utilizados en dormitoriosMuebles de madera de los tipos utilizados en oficinas


- 63 -

Capital Washington D.CPoblación 308,745,538 hab.Superficie 9.826.675 km2Sistema político República Federal Constitucional y Presidencialista.Moneda Dólar estadounidense (US$)

Puertos de EntradaLos Ángeles, San Francisco, Houston, New York, Miami, San Diego, Mobile, Filadelfia, Savannah, Port Arthur

Principales Productos de Importación

Vehículos y sus partes, productos agrícolas, suministros industriales, bienes de capital, bienes de comsumo (ropa, muebles, etc).Agricultura: Soya, maíz, trigo, etc.Industria: Lider en el mundo de alta tecnologìa innovadora, maquinaria eléctrica/electrónica, etc. Tasa de crecimienot del PIB real: 1.7%Indice de desempleo: 8.9%Cambio en ínidice de precios al consumidor: 3.0%Cambio en indice de precios al productor: 4.9%Utilización de capacidad en manufactura: 76.9%Déficit del presupuesto federal (miles de millones): $1,298.6Promedio Industrial Dow Jones: 12,217.6

TABLA 5.10: DATOS INFORMATIVOS DE ESTADOS UNIDOS

Sectores Productivos

Indicadores Económicos*


5.1.2 Análisis del Sector de Muebles de Madera en Estados Unidos.

Estados Unidos es el país de mayor influencia en el mundo, el tercero con mayor extensión territorial.

Convertido en un polo de atracción mundial en la actividad comercial al formar el Tratado de Libre Comercio de América del Norte NAFTA con Canadá y México. Lo que explica la afluencia de exportadores de todo el mundo interesado en introducir sus productos.

Sus características más importantes se describen a continuación en la TABLA 5.1011

La dimensión del país, sus diferencias geográficas, económicas, sociales, demográficas, culturales, étnicas y legales hacen que sea difícil tratar al mercado como un todo, dando lugar a las regiones descritas en la TABLA 5.11

11 Indicadores económicos calculados al 01/10/2010 al 30/09/2011, datos Dow Jones calculados al cierre del año (31 de diciembre). Fuentes: Consejo de Asesores Económicos (crecimiento del PIB, déficit presupuestario y desempleo), Dow Jones (promedio industrial) y Reserva Federal


- 64 -

REGION 1 NORESTE

Caracterizada por el desarrollo de instituciones de educación y su producción de recursos naturales.

REGION 2 MEDIO OESTE

Alberga algunas de las mayores multinacionales: Boeing, Mac Donalds, Motorola y United Airlines. Sus actividades productivas: telecomunicaciones, derivados del petróleo, acero y bienes de capital.

REGION 3 SUR

Concentra nuevos desarrollos industriales del país. Se ubican plantas ensambladoras de autos importados y entidades financieras. La Florida ha sido un polo de desarrollo turístico en la región.

REGION 4 OESTE

Influenciada por las migraciones desde México y procedentes de los países asiáticos.

TABLA 5.11: REGIONES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMERICA


ÁREA METROPOLITANA POBLACIÓN

1. New York-Northern New Jersey-Long Island, NY-NJ-PA 18.897.1092. Los Angeles-Long Beach-Santa Ana, CA 12.828.8373. Chicago-Joliet-Naperville, IL-IN-WI 9.461.1054. Dallas-Fort Worth-Arlington, TX 6.371.7735. Philadelphia-Camden-Wilmington, PA-NJ-DE-MD 5.965.3436. Houston-Sugar Land-Baytown, TX 5.946.8007. Washington-Arlington-Alexandria, DC-VA-MD-WV 5.582.1708. Miami-Fort Lauderdale-Pompano Beach, FL 5.564.6359. Atlanta-Sandy Springs-Marietta, GA 5.268.86010. Boston-Cambridge-Quincy, MA-NH 4.552.402

TABLA 5.12: PRINCIPALES ÁREAS METROPOLITANAS DE ESTADOS UNIDOS

Elaborado por la autora con base al Censo Poblacional 2010.

El mercado del sector mobiliario estadounidense se concentra en las regiones: Sur y Oeste. En la TABLA 5.12, se detallan las Áreas Metropolitanas principales: por número de habitantes, su desarrollo y crecimiento económico.

Según el último Censo Poblacional USA 2010, Florida es el séptimo estado con mayor crecimiento poblacional, con una tasa de crecimiento de 17,6%, y 69,3% de propietarios de viviendas.12

12 http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html, “U.S. Department of Commerce- United States Census Bureau”, Fecha consulta: 20/10/2012, Hora: 21:05.

http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html


- 65 -

Miami - Miami Beach - Kendall 2.496.435Fort Lauderdale - Pompano Beach - Deefield Beach 1.748.066West Palm Beach -Boca Raton - Boynton Beach 1.320.134

Población Total 5.564.635

% Crecimiento 11.1%Edad media habitantes 38,6 años

# Hogares 2.338.450

# hogares - viviendas ocupadas por el dueño 1.543.377# hogares - viviendas arrendadas 795.073Tamaño promedio (personas x hogar) 2,6# familias compuestas(pareja de casados-otras familias) 1.519.993# Familias (no casados) 818.458Ingreso medio x hogar anual $ 43.091,00Hogares que reciben ingresos* 1.823.991Hogares que reciben ingresos de jubilación* 303.998,50Hogares que reciben ingresos por seguridad social ($13)* 701.535

TABLA 5.13: AREA METROPOLITANA DE MIAMI

Condados

* Algunas familias perciben ingresos de más de una fuente.Elaborado por la autora con base al Censo poblacional 2010.

El mercado objetivo para la exportación de los muebles rústicos de madera ofertados por KASPI HUASI corresponde a los hogares del Área Metropolitana de Miami.

El Área Metropolitana de Miami es una de las más pobladas, con gran desarrollo y crecimiento económico. Su población es diversa y proviene en su mayoría de América Latina, el Caribe, Europa, Canadá y Asia. El rango de edades es variante13.

Es un importante centro financiero y comercial, por su conexión con América Latina y su función de entrada. Su principal actividad económica es el turismo, contando también con: transformación de cítricos y verduras, construcción, entre otras. Algunas de sus principales características se encuentran descritas en la TABLA 5.1314.

5.1.2.1 Tendencia de Mercado.

El mercado del mueble en Estados Unidos es maduro, complejo y altamente competitivo. No son únicamente necesarios para el hogar, sus tendencias se asocian a 13 http://www.census.gov/prod/cen2010/briefs/c2010br-01.pdf, “Population Distribution and Change: 2000 to 2010”, fecha de consulta: 20/10/2012, hora: 22:50 14 http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html "Housing Vacancies and Homeownership". fecha de consulta: 20/10/2012 hora: 02:00:00

http://www.census.gov/prod/cen2010/briefs/c2010br-01.pdf


- 66 -

SEGMENTACIÓN DESCRIPCIÓNMuebles de diseño: estilo clásico europeo, moderno y étnicos/regionales (rústico)Muebles estandarizados: no tienen diferenciación en su diseño (bajo costo).Categoría de precio medio-alto.Categoría de precio medio.Categoría del precio medio-bajo.Alta gama: diseños estandarizados diferenciados de valor agregado (alto costo).Baja gama: muebles estandarizados y modulares (bajo costo).Muebles coloniales o étnicos: estilo contemporáneos, rústicos, etc.Muebles de estilo clásico europeo: de estilo francés.Muebles de diseño moderno: de origen italiano (artísticos y culturales).DormitoriosPlacares y armariosMuebles juveniles: camas juveniles, bibliotecas, escritorios, etc.ComedoresMuebles de cocinaMuebles de bañoSillas y sillonesMesasMuebles de accesoriosMuebles de oficinaMuebles especiales: decorativos, instalación de negocios, hoteles, etc.Solteros jóvenes: (16-29 años) prefieren muebles son contemporáneos: prácticos, funcionales y de bajo precio.Solteros adultos: (20-45 años) prefieren muebles prácticos, funcionales y de moda.Padres/Parejas jóvenes: (25-40 años) sensibles a la moda, combinan estilos clásicos con la última tendencia en colores y decoración.Padres de mediana edad: (35-55 años) mayor grupo de consumidores, pasan más tiempo en sus casas y sus muebles son de gran importancia.Padres adultos: (mayores a 65 años) prefieren muebles de madera dura y pesados.Adultos: renovan el espacio interior en función de sus gustos personales.

Elaborado por la autora con base al Censo Poblacional 2010.

Por usuario y nivel de vida.

Por la calidad

TABLA 5.14: TENDENCIA DEL MERCADO

Por proceso de fabricación

Por precio

Por estilo

Por destino de uso del mueble

conceptos de lujo y simplicidad: funcionalidad, flexibilidad y confort, así como de diseño y globalización: mezcla de diferentes culturas, que representa un estilo de vida, reflejando la personalidad de los consumidores influenciados por el mundo de la moda.

A continuación en la TABLA 5.14 se destacan las principales tendencias norteamericanas del mercado mobiliario.

KASPI HUASI produce y pretende exportar muebles de madera para el hogar de uso para dormitorios, sala y comedor. Para lo cual se ha realizado el siguiente análisis de tendencia:


- 67 -

1. Hechos a la medida “Custom Made – Custom Design”: existe una gran tendencia de renovar y embellecer los hogares. Este segmento está dirigido a mercados más exclusivos es decir la no venta masiva del producto, donde el precio no es un factor decisivo.

Según Home Furnishings International Association (2006) a los clientes les gusta dar su propio estilo, con diseños que reflejen su: estilo de vida, modernidad y terminados en madera como: colores claros y oscuros, combinando texturas: maderas exóticas, vidrio, metal, piedra, mármol y granito.

2. Listos para Armar “Ready to Assamble”: los clientes tienden a comprar

muebles de diseños simples y terminado natural con una tendencia de estilo urbano y contemporáneo y sus ventas son masivas. Entre sus principales distribuidores están:

IKEA: produce y comercializa muebles/accesorios para el hogar. Es uno de

los distribuidores más importantes del sector mobiliario del mundo.

Ashley Furniture Industries: fabrica y distribuye (importa) muebles y accesorios para el hogar.15

Independientemente de la tendencia y tipo de mueble de madera, el mercado estadounidense del sector mobiliario es muy consiente en la utilización apropiada de los recursos naturales, razón por la cual el fabricante debe utilizar materias primas que sean amigables con el medio ambiente y no impliquen ningún tipo de agotamiento de recursos naturales.

El análisis para la tendencia del mercado mobiliario de Estados Unidos se basó en las importaciones publicadas en la base de datos International Trade Administration.

En la TABLA 5.15, se encuentran resumidas únicamente las importaciones correspondientes a los muebles de madera de los “Mobiliarios y productos relacionados a la industria manufacturera NAICS 337” 16para los últimos años (2000-2010).

15http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Centro de Información e Inteligencia Comercial CICO, “Perfiles de Producto – Perfil de Muebles 2009”, fecha de consulta: 04/04/2012, hora: 21:50. 16http://www.ita.doc.gov/td/ocg/furniture.htm, “Household and Office Furniture Index Page - Current Imports: Furniture and Related Product Manufacturing”, fecha de consulta: 27/10/2012, hora: 22:50.


http://www.ita.doc.gov/td/ocg/furniture.htm


- 68 -

NA

ICS

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

3371

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11.5

81.0

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.725

13.4

44.5

7714

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16.9

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.756

.278

20.0

32.7

0320

.541

.841

18.9

86.0

7915

.335

.720

18.2

33.6

48

3372

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155.

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3.38

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13.

851.

778

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0.28

75.

209.

650

5.71

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16.

032.

934

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34.

421.

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5.38

9.56

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79: O

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1.18

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3371

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795.

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3371

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52.

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3371

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3372

11: W

ood

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Furn

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677.

113

555.

240

606.

369

693.

596

732.

918

849.

966

966.

792

967.

083

897.

597

649.

922

696.

833

Tot

al Im

port

acio

nes

(US

D)

18.0

16.9

9517

.625

.734

20.2

23.7

0222

.859

.567

26.2

41.6

4629

.197

.333

31.5

90.0

4432

.435

.573

30.1

92.9

0324

.157

.334

28.9

16.3

77-2

,17%

14,7

4%13

,03%

14,8

0%11

,26%

8,19

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68%

-6,9

1%-1

9,99

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,70%

5,53

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5.1

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os)


- 69 -

2011 2012 2013 2014 2015 2016Importaciones (USD) 30.515.452,65 32.202.957,18 33.983.780,71 35.863.083,78 37.846.312,32 39.939.213,39 Crecimiento de MercadoFórmula: Mercado proyectado


TABLA 5.16: PROYECCIÓN DEL MERCADO DE MUEBLES DE MADERA IMPORTADOS (ESTADOS UNIDOS)

5,53%(Importaciones actuales) x (Tasa de crecimiento de mercado + 1)

Expresado en miles de dólares

La tendencia creciente promedio anual calculada es de 5,53%, pese a la gran recesión económica y crisis financiera que sufrió Estados Unidos en el año 2009, con un devastador efecto económico que se sintió en el mundo entero, generando una crisis en el sector de muebles de madera por un efecto en cascada sobre la demanda de vivienda.17

Afortunadamente para el año 2010, la economía de Estados Unidos y el resto de economías empezaron a normalizarse, con una tendencia de mercado que muestra signos de recuperación.

Analizando el comportamiento del Comercio Exterior de Estados Unidos, específicamente el sector de las importaciones de muebles de madera, se confirma que el mercado mobiliario de Estados Unidos es el más grande del mundo, con un consumo de productos en constante crecimiento y no abastecido por su producción local, donde la mano de obra y madera sólida tienen un costo muy elevado, siendo esta la oportunidad de KASPI HUASI para lograr competir y posesionarse exitosamente, para consumidores de alto poder adquisitivo que demanden productos con tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables para la decoración o renovación de su mobiliario.

5.1.2.2 Mercado Potencial.

El mercado potencial para el sector mobiliario de Estados Unidos está formado por todas las personas que habitan en el estado de Florida, que requieren adquirir muebles de madera maciza que resalten tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables.

Como primer paso en este análisis para la determinación del mercado potencial, se realizó una proyección de mercado, que se encuentra descrito en la TABLA 5.16, basado en la tendencia creciente promedio anual calculada para el 2010 de 5,53%.

17http://www.ita.doc.gov/td/ocg/outlook09_furniture.pdf, “U.S. Department of Commerce Industry Report Furniture and Related Products NAICS Code 337”, Fecha consulta: 27/10/2012 Hora: 20:15

http://www.ita.doc.gov/td/ocg/outlook09_furniture.pdf


- 70 -

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 201630.192.903 24.157.334 28.916.377 30.515.453 32.202.957 33.983.781 35.863.084 37.846.312 39.939.213


TABLA 5.17: MERCADO POTENCIAL DE MUEBLES DE MADERA EN ESTADOS UNIDOS*

* El mercado potencial está expresado en miles de dólares.

En base a la proyección de mercado, el mercado potencial para KASPI HUASI está formado por todas los ciudadanos estadounidenses que necesitan adquirir muebles de madera. Tal como se describe a continuación en la TABLA 5.17.

5.1.2.3 Potencial de Ventas.

El Potencial de Ventas hace referencia a la cuota máxima (en unidades) de las ventas totales esperadas de un determinado producto de una empresa de la industria durante un periodo de tiempo determinado.

KASPI HUASI busca tener una participación en el mercado mobiliario estadounidense manteniendo su producción para el mercado local, ofertando juegos de muebles para dormitorio, sala y comedor.

Para el primer año deberá producir y comercializar al mercado de Estados Unidos muebles rústicos de madera para el hogar, conformados por: 96 juegos de muebles de madera (456 piezas) anuales; 48 dormitorios, 24 salas y 24 comedores a un turno sin necesidad de incrementar su mano de obra.

En el segundo año se pretende duplicar la producción, ofertando 192 juegos de muebles de madera (912 piezas) anuales, conformados por 96 dormitorios, 48 salas y 48 comedores a dos turnos.

Finalmente a partir del tercer año se ofertará 384 juegos de muebles de madera (1824 piezas) anuales, conformados por 192 juegos de dormitorio, 96 juegos de sala y 96 juegos de comedor a tres turnos.

En base a lo indicado anteriormente y por la experiencia adquirida por KASPI HUASI en la fabricación de muebles rústicos de madera maciza de alta calidad, está en la capacidad de establecer la oferta exportable de los juegos de muebles de madera para el hogar que podrían tener una gran acogida en el mercado estadounidense. Como se describe a continuación en la TABLA 5.18a y TABLA 5.18b.


- 71 -

Cant. Precio Unitario Total Mes Total Anual Cant. Precio

Unitario Total Mes Total Anual Cant. Precio Unitario Total Mes Total Anual

Dormitorio 4 1.974,76$ 7.899,05$ 94.788,57$ 8 1.974,76$ 15.798,10$ 189.577,14$ 16 1.974,76$ 31.596,19$ 379.154,29$ Sala 2 2.759,52$ 5.519,05$ 66.228,57$ 4 2.759,52$ 11.038,10$ 132.457,14$ 8 2.759,52$ 22.076,19$ 264.914,29$ Comedor 2 3.943,81$ 7.887,62$ 94.651,43$ 4 3.943,81$ 15.775,24$ 189.302,86$ 8 3.943,81$ 31.550,48$ 378.605,71$

21.305,71$ 255.668,57$ 42.611,43$ 511.337,14$ 85.222,86$ 1.022.674,29$

Primer Año Segundo Año Tercer Año (en adelante)

TABLA 5.18a: PROYECCION DE VENTAS (Cantidades y Precios)

Elaborado por la autora.Total

Mes Año Mes Año Mes Año Mes Año Mes Año Mes AñoDORMITORIO 4 48 12 144 8 96 24 288 16 192 48 576

Cama 4 48 8 96 16 192Velador (3 cajones) 8 96 16 192 32 384

COMEDOR 2 24 16 192 4 48 32 384 8 96 64 768Mesa 2 24 4 48 8 96Sillas(s/b) 8 96 16 192 32 384Sillas(c/b) 4 48 8 96 16 192Aparador 2 24 4 48 8 96

SALA 2 24 10 120 4 48 20 240 8 96 40 480Sofá de 2 puestos 2 24 4 48 8 96Sofá de 1 puesto 4 48 8 96 16 192Mesa de centro 2 24 4 48 8 96Mesa ratona 2 24 4 48 8 96

# Juegos Anual# Piezas Anual

TABLA 5.18 PROYECCIÓN DE VENTAS DE KASPI HUASI ¹

Exportación Ecuatorianas² 735560736016 736472 737384Participación KASPI HUASI³

# Piezas

Primer Año Segundo Año Tercer Año ²

# Juegos # Piezas # Juegos # Piezas # Juegos

912 1824


² Basado en el total de exportaciones realizadas en el 2011 de la TABLA 5.3: EXPORTACIONES ³ Participación de KASPI HUASI en las Exportaciones Ecuatorianas Totales

Participación Exportaciones 6,20% 12,38% 24,74%

96 192 384456


- 72 -

N° PaísValor

exportadoSaldo

comercialToneladas exportadas

% Participación

1 China 13.726.650$ 13.361.480$ 3.746.903$ 19,40%2 Italia 9.181.448$ 7.671.599$ 1.529.690$ 12,98%3 Alemania 7.688.316$ 2.889.977$ 1.544.428$ 10,87%4 Polonia 3.157.767$ 2.438.287$ 1.263.321$ 4,46%5 Estados Unidos de América 2.921.610$ (14.934.000)$ 655.041$ 4,13%6 Canadá 2.874.436$ 153.332$ 652.172$ 4,06%7 Viet Nam 2.662.320$ 2.598.537$ 923.765$ 3,76%… … … … … …88 Ecuador 5.453$ (28.446)$ 1.119$ 0,01%

TABLA 5.19: PARTICIPACION DE PRINCIPALES PAISES EXPORTADORES DE MUEBLES DE MADERA (2008)

Elaborado por la autora.Los valores de participación están expresados en miles de USD.

5.1.2.4 Participación de Mercado.

Estados Unidos es uno de los países principales en el mercado mundial de importaciones del sector mobiliario, con un volumen que redondean los 20 billones de dólares. Sus patrones de consumo son cambiantes, no solo se enfoca en la comodidad y funcionalidad del mobiliario sino también en sus formas y diseños dejando la puerta abierta a la innovación y creatividad. Entre sus principales socios comerciales para el sector mobiliario se encuentran definidos en la TABLA 5.19 y FIGURA 5.9.

China controla gran parte del mercado del mueble en Estados Unidos, compitiendo con productos de calidad media a bajos precios, en donde se asegura el empleo de materias primas procedentes de Estados Unidos. Canadá es uno sus principales socios comerciales por su cercanía geográfica y similitud de culturas.


- 73 -

Al público 4.147,00$

A la tienda 2.764,67$ 50%Al broker 1.974,76$ 40%

Al público 5.795,00$ A la tienda 3.863,33$ 50%Al broker 2.759,52$ 40%

Al público 8.282,00$ A la tienda 5.521,33$ 50%Al broker 3.943,81$ 40%

JUEGO DE DORMITORIO

JUEGO DE SALA

JUEGO DE COMEDOR

Precio de Venta Ganancia

TABLA 5.20: PRECIO PROMEDIO POR JUEGO


Cant. USD Unit. USD Total Cant. USD Unit. USD Total Cant. USD Unit. USD Total

1 JUEGO DE DORMITORIO 4.147,00$ 2.764,67$ 1.974,76$ Cama 1 2.249,00$ 2.249,00$ 1 1.499,33$ 1.499,33$ 1 1.070,95$ 1.070,95$ Veladores (3 cajones) 2 949,00$ 1.898,00$ 2 632,67$ 1.265,33$ 2 451,90$ 903,81$ 1 JUEGO DE COMEDOR 8.282,00$ 5.521,33$ 3.943,81$ Mesa 1 1.829,00$ 1.829,00$ 1 1.219,33$ 1.219,33$ 1 870,95$ 870,95$ Sillas(s/b) 4 349,00$ 1.396,00$ 4 232,67$ 930,67$ 4 166,19$ 664,76$ Sillas(c/b) 2 429,00$ 858,00$ 2 286,00$ 572,00$ 2 204,29$ 408,57$ Aparador 1 4.199,00$ 4.199,00$ 1 2.799,33$ 2.799,33$ 1 1.999,52$ 1.999,52$ 1 JUEGO DE SALA 5.795,00$ 3.863,33$ 2.759,52$ Sofá de 2 puestos 1 1.999,00$ 1.999,00$ 1 1.332,67$ 1.332,67$ 1 951,90$ 951,90$ Sofá de 1 puesto 2 999,00$ 1.998,00$ 2 666,00$ 1.332,00$ 2 475,71$ 951,43$ Mesa de centro 1 1.399,00$ 1.399,00$ 1 932,67$ 932,67$ 1 666,19$ 666,19$ Mesa ratona 1 399,00$ 399,00$ 1 266,00$ 266,00$ 1 190,00$ 190,00$

18.224,00$ 12.149,33$ 8.678,10$ Realizado por la autora.

TABLA 5.21 PRECIO PROMEDIO DETALLADO

Precio de Venta al público (Ethan Allen)

Precio de Venta al BrokerPrecio de Venta a la tienda

5.1.2.5 Precio Promedio.

KASPI HUASI se orienta al mercado mobiliario de precio de venta medio-alto, con un precio promedio basado en los precios de productos de características similares a los ofertados en el mercado para que pueda ser competitivo, pero con la diferenciación en su diseño y materia prima bien seleccionada. Los precios considerados han sido tomados de la empresa estadounidense de muebles de calidad para el hogar Ethan Allen. Tal como se describe en la Tabla 5.2018.

El precio promedio descrito está dentro del rango del mercado descrito en la Tabla 5.2119 de forma detallada para cada juego de muebles de madera, considerando que el segmento al que se va a vender el producto es de clase media alta. La ventaja competitiva del producto es su diseño, calidad y exclusividad.

18 *Precios ofertados por Ethan Allen http://www.ethanallen.com Consulta: 03/11/2012 - 08:30am 19 *Precios ofertados por Ethan Allen http://www.ethanallen.com Consulta: 03/11/2012 - 08:30am


- 74 -

5.1.2.6 Segmento de Mercado.

La oferta de muebles en Estados Unidos es tan grande que es necesario diferenciarse para contar con oportunidades en el mercado. KASPI HUASI ofrece productos novedosos de gran diseño y alta calidad, algo distinto a lo que ofrece su competencia. Esta es una gran oportunidad de ingresar y crecer en el mercado.

El segmento de mercado al que se dirige KASPI HUASI es aquel conformado por personas a quienes les interesan los muebles de madera macizos y de estilo rústico, que mantengan su autenticidad de origen con diseños innovadores, creativos y funcionales. Cuyos acabados son de alta calidad, elaborados artesanalmente con madera de pino y ciprés.

5.1.2.7 Posicionamiento.

Productos de alta calidad con diseños innovadores, ornamentales y de manufactura artesanal que se adquieren de por vida, con garantía contra daños, y excelente acabado en todos sus detalles.

De la investigación realizada con entrevistas a varios brokers, la calidad y diseño del mueble artesanal elaborado en madera maciza de pino, permitirá ganar mercado a partir de la introducción del producto.

5.1.2.8 Plaza.

KASPI HUASI utilizará el servicio de un Broker para iniciar la comercialización de sus productos, siendo el medio más adecuado según los estudios de competitividad e introducción de muebles, porque conocen el mercado, busca clientes potenciales. Realiza actividades de promoción y presencia en ferias.

KASPI HUASI debe analizar las condiciones de venta, tiempos de entrega, tipo de fabricación, embarque, recepción de la mercadería y pago. Su cadena de comercialización se describe en la Figura 5.10.


- 75 -

KASPI HUASI sabe que es oportuno y beneficioso valerse del conocimiento de los brokers sobre el mercado, hasta adquirir experiencia y conocimiento. Se debe asegurar que los contratos sean claros y que la producción no quede acumulada o existan desfases entre la demanda del mercado y la disponibilidad de producción. Adquirido todo este conocimiento, KASPI HUASI podrá empezar con la segunda fase del proyecto para adoptar uno de los mecanismos de distribución comunes en EEUU como es la distribución directa.

Para ingresar en el mercado estadounidense, KASPI HUASI deberá adaptarse a los estándares de clasificación y secado de la madera, conocer y establecer el uso de puertos preferidos por importadores, cumplir con los requisitos de adaptación de los productos al mercado, leyes de exportación-importación y tratados internacionales en cuanto a fitosanidad, y permisos generales (Ministerio de EE.UU.), CITES.

5.1.2.9 Proveedores.

KASPI HUASI busca establecer una estrategia de abastecimiento que le permita obtener la materia prima necesaria para su producción directamente de los dueños de las plantaciones de madera, evitando intermediarios. Buscará una estrecha relación para obtener dotación, estableciendo términos que convengan a las partes. La materia prima es 100% local

Mediante dicha estrategia KASPI HUASI evitará incrementos en los costos de materia prima, al conseguir que sea entregada directamente en sus instalaciones. Se buscará adquirir materia prima proveniente de plantaciones reforestadas y/o certificadas.


- 76 -

En cuanto al abastecimiento del resto de insumos necesarios para la producción, se pretende categorizarlos y escoger los que cumplen con los requisitos de la producción de KASPI HUASI, al verificar su calidad y cantidad.

5.1.2.10 Aspectos Culturales.

Al iniciar un proceso de negociación con Estados Unidos se debe considerar que es un país complejo por su diversidad cultural, donde cada región conserva su identidad para hacer negocios. Las características más importantes del empresario estadounidense podrían resumirse en las siguientes:

Tienden a ser dominantes y directos durante el proceso de negociación, suelen mostrar su desacuerdo rígidamente.

Aprovechan las oportunidades y no temen a los cambios.

No cambian de opinión ante una negociación cerrada. Siempre buscan negociar con un esquema ganar – ganar, con relaciones comerciales de largo plazo.

Otros aspectos culturales que se deben considerar son:

1. HÁBITOS.

Con base al análisis de mercado realizado, KAPSI HUASI inicialmente colocaría en el mercado 8 juegos de muebles para el hogar mensuales, comprendidos por: 4 juegos de dormitorio, 2 juegos de sala y 2 juegos de comedor mensualmente. Cuya distribución se la realizará mediante un broker. La contratación y negociación con el broker es de forma directa, realizada y monitoreada por el equipo gerencial de KASPI HUASI.

Gustos y preferencias

Los gustos y preferencias del mercado potencial se determinaron mediante la realización de una encuesta de profundidad a 20 brokers. El modelo de encuesta se puede ver en el (Véase ANEXO E. MODELO DE ENTREVISTA)

Los entrevistados son profesionales que se encuentran en el mercado de muebles para el hogar por más de 5 años. Las entrevistas duraron cerca de una hora, aunque la conversación extra para profundizar una serie de inquietudes tomó hasta 2 horas más, con los siguientes resultados:


- 77 -

Alta calidad20%

Originalidad y exclusividad del

diseño20%

Tiempo de entrega

20%

Producto artesanal

elaborado en pino macizo

30%

Tiempo de reposición

10%

FIGURA 5.11 PRODUCTO

Elaborado por la autora

a. Producto

Los principales productos a ser exportados por KASPI HUASI son los muebles para el hogar., cuya ventaja competitiva es el producto, diseño, estilo, durabilidad y calidad de la materia prima empleada.

El 100% prefiere que el juego de muebles rústico de madera tenga algún componente de diferenciación respecto al mercado oferente actual y que el tiempo de entrega se cumpla. Es importante considerar el cumplimiento de la producción y embarque del producto. Como se puede apreciar en la FIGURA 5.11.

Donde el 30% de los encuestados prefiere un producto artesanal elaborado en madera de pino maciza durable y sea de fácil mantenimiento. El 20% prefieren diseños originales y exclusividad en su diseño, el cliente busca sugerir el diseño funcional del producto, que sea de alta calidad y entregado a tiempo. Finalmente el 10% requiere que el tiempo de reposición sea el más rápido posible.

b. Precio

El 100% coincide en que el precio debe estar estrictamente relacionado con la óptima calidad del producto a precios competitivos en el mercado. Los demandantes de este tipo de productos no solo se fijan en sus precios, sino que consideran otros aspectos aún más importantes como: calidad, servicio, garantía, entre otros.

Los precios de venta de para los juegos de muebles de madera han sido determinados sobre la base de los precios de mercado de productos con similares características a los que KASPI HUASI pretende comercializar. Su abastecimiento será oportuno, al precio convenido y en la cantidad y calidad requerida. Los rangos de los precios que los consultados estarían dispuestos a cancelar por los juegos de muebles de madera están descritos en: FIGURA 5.12a, FIGURA 5.12b, FIGURA 5.12c.


- 78 -

En cuanto a las condiciones de pago, como se describe en la FIGURA 5.13 el 40% de los encuestados prefieren el pago a sesenta días, se evidencia en los resultados que ellos colocarían el producto para cobrar entre 30 y 90 días promedio.


- 79 -

c. Plaza

El 100% de los encuestados coinciden que el mejor mercado para colocar los muebles en Estados Unidos (zona Sureste) es Florida. Como mercados alternativos denominan a California, Michigan y New York. Un 25% considera que la buena ubicación de los puntos de venta es clave en la colación del producto.

Entre las preferencias de los clientes descritas en la FIGURA 5.14 se tiene que el 25% de los clientes prefieren la buena ubicación de los puntos de venta y consideran que es clave en la colación del producto. Estas características importantes destacadas por los entrevistados, son producto de su experiencia en el mercado.

El cumplimiento de estas expectativas, al menos en la primera fase del proyecto deberá ser cubierto por el broker que mantiene bodegas propias de almacenamiento.

d. Promoción

Entre las preferencias de los clientes descritas en la FIGURA 5.15, el 30% de los compradores prefieren que la mejora del precio CIF Miami sea analizado con ayuda del proveedor, conseguir costos menores en fletes, gastos de aduana, y otros.


- 80 -

Alta calidadMuebles fabricados con las mejores materias primas (maderas seleccionadas, lacas, tintes, etc.) con garantía en la calidad de sus acabados y el tiempo de vida útil.

Originalidad y exclusividad del diseño

El valor agregado de los productos de KASPI HUASI está constituido por su originalidad y exclusividad en los diseños ya que cada pieza es elaborada de manera artesanal una a una.

Tiempo de entregaLos pedidos deben entregarse en el tiempo requerido para colocar en el mercado. Más que los problemas que puedan existir en los trámites o movilización, dependerá de la capacidad de la planta para cumplir con los plazos.

Producto artesanal elaborado en pino macizo

Cada mueble rústico es elaborado artesanalmente en pino macizo, creados para que se acoplen a la decoración existente dentro de los hogares, conservando siempre la estética, elegancia y ergonomía, lo que los hará sumamente atractivos al consumidor.

Tiempo de reposición

Es la necesidad de reponer los productos que por cualquier circunstancia hayan llegado con fallas o daños a su destino. Hay que tener mucho cuidado con la calidad en los procesos y en el embalaje.

Tarjeta de CréditoSon los pagos corrientes (a fin de mes) o diferidos (en varios meses) sin intereses y dependiendo del monto de la compra.

Crédito PersonalServicio para clientes que argumentan tener una buena reputación en el mercado y requieren comprar con crédito.

Crédito 1 mesEste plazo de pago (30 días) es el que se necesitaría hasta colocar cada mes 8 juegos de muebles para el hogar durante el primer año.

Crédito 2 mesesEste plazo de pago (60 días) es el que se necesitaría hasta colocar cada mes 8 juegos de muebles para el hogar durante el primer año.

Contado Forma de pago con dinero físico (en dólares americanos).

Asistencia técnicaEs el asesoramiento en caso de existir problemas con el armado e instalación del producto. Es importante generar una política de capacitación hacia el consumidor sobre el tipo de mueble que está adquiriendo

Servicio a domicilio Servicio de asistencia técnica en el domicilio del cliente.

Piezas de reposición Se requiere disponer de un surtido de piezas de reposición en caso de daños. Flexibilidad de horarios

La atención debe ser toda la semana con horarios extendidos hasta la noche

UbicaciónLos puntos de distribución deben estar moderadamente cercanos a la vivienda del consumidor.

Descuento pronto pago

Son los descuentos por pagos anticipados con clientes que tienen preferencias por pagos a contado. En situaciones de iliquidez podría ser una buena alternativa de financiamiento para KASPI HUASI.

Mejora del precio CIF

Mejora sobre el precio CIF en Miami, sea reduciendo el precio en sí o con mejoras en los tratos con proveedores de servicios como transporte, costos de aduana, entre otros.

Descuento a comprador

Es el descuento aplicado directamente al consumidor final.

Material promocional

Método de promoción donde el cliente busca obtener descuentos adicionales al realizar él por su cuenta la promoción del producto con material promocional.

Descuento por Volumen

Son los descuentos en el precio dado a ciertos volúmenes de compra. KASPI HUASI deberá evaluar la conveniencia financiera de esta promoción.

TABLA 5.22 FACTORES DE ÉXITO PARA LA COMERCIALIZACIÓN


PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCIONES

2. Factores de éxito para la comercialización de los muebles rústicos de madera de KASPI HUASI

La identificación de los Factores Claves de Éxito es vital para garantizar el éxito de KASPI HUASI y han sido determinados mediante las necesidades y características de los clientes aportadas en la encuesta a profundidad realizada a los brokers descritas en la Tabla 5.22.


- 81 -

Pond. Factor Medible1 Producto artesanal elaborado en pino macizo 30% Concentrar entre un 90 y 100% del producto el uso de pino.2 Tiempo de entrega 20% Lograr enviar 96 juegos anuales.3 Alta calidad 20% Pedir calificaciones de calidad al 80 % de los proveedores.4 Originalidad y exclusividad del diseño 20% Lograr enviar 96 juegos anuales.5 Tiempo de reposición 10% Tener al menos el 10% de los juegos de muebles como colchón de seguridad.

Pond. Factor Medible6 Crédito 2 meses 35% Al menos lograr un cumplimiento del 90% en ejecución de cobros.7 Crédito 1 mes 20% Conceder crédito si el volúmen es al menos un 40 % de la producción.8 Crédito Personal 20% Análisis del historial del broker, pedir referencias bancarias al exterior.9 Contado 15% Conceder un descuento de máximo del 3 %.10 Tarjeta de Crédito 10% Convenios efectivos con todas las tarjetas de crédito del mercado.

Pond. Factor Medible11 Ubicación 25% Consolidar hasta el cuarto año la presencia total.12 Servicio a domicilio 20% Al menos que un 10% de las ventas sean asistidas a domicilio.13 Asistencia Técnica 15% Al menos un 30% de las ventas identifiquen las bondades del producto.14 Flexibilidad de horarios 20% Horarios extendidos en al menos 10% de los consumidores.15 Piezas de reposición 20% No más del 10% del total de piezas en la estructura de los muebles de madera.

Pond. Factor Medible16 Mejora del Precio C IF 30% Convenir con navieras la reducción del 10% en fletes en el primer año.17 Descuento por volumen 15% Sobre los dos contenedores al mes un descuento del 3%.18 Descuento pronto pago 15% Sobre el convenio, aplicar descuento por pago anticipado con base a tabla.19 Descuento al comprador 15% Analizar conveniencia después del primer año de ventas.20 Material promocional 25% Hasta un 2% de descuento de acuerdo a cobertura y volumen de impresos.

PLAZA


PROMOCIÓN

Factores de Éxito

Factores de Éxito

TABLA 5.23 FACTORES DE ÉXITO MARKETING MIX

PRODUCTO

Factores de Éxito

PRECIO

Factores de Éxito

a. Factores de Éxito del Marketing Mix

Los entrevistados aseguran que las características expuestas podrán generar un factor de diferenciación global en el mercado. El mayor reto es colocar los productos a tiempo en el mercado y para lograrlo la producción debe funcionar sincronizadamente, siendo la etapa de prueba de funcionamiento de la planta es la clave del éxito del negocio.

Mediante los gustos y preferencias de los consumidores podemos determinar los factores importantes sobre los cuales KASPI HUASI basará sus estrategias para lograr el crecimiento y sostenibilidad para su participación del mercado. En la Tabla 5.23 se describen los factores de éxito del Marketing Mix.


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POND. FACTOR MEDIBLE

21 Margen de Contribución 30%relación Costo Primo/Precio no mayor al 49% en tres años

22 Utilidad Neta 20% 23,97% de margen neto hasta el tercer año.23 Liquidez corriente 15% 1,89% de liquidez

24 Tasa interna de Retorno 20% 35% de retorno.

25 ROE 15% 25% rentabilidad sobre el patrimonio.

POND. FACTOR MEDIBLE26 Participación de mercado 30% 0,06% 1er año, 0,12% 2do año, 0,25% 3er año.27 Crecimiento en ventas 25% 100% 2do año, 200% a partir del 3er año28 Satisfacción de clientes 25% 70% 1er año, 80% 2do año, 90% a partir del 3er año29 Programa de lealtad de clientes 10% 0 clientes desertores30 Información de mercado 10% Dos visitas de socios y gerente al año.

POND. FACTOR MEDIBLE31 Mejora de la productividad 30% Reducción en un 10% en el primer año relación C V/V.

32 Disminuir costos de MOD 20%A partir del tercer año reducción del MOD para: dormitorio 19%, sala y comedor 9,52%

33 Control de procesos mediante BSC 20% 1 cuadro de mando integral.34 Control de paradas en la producción 20% No más de una parada por mes, por razones internas.35 Plan de mantenimiento de máquinas 10% 1 mantrenimiento preventivo al año.

POND. FACTOR MEDIBLE36 Entrenamiento y capacitación del personal 30% Al menos el 50 % de horas en el puesto de trabajo.37 Innovación en tecnología y procesos 30% Nuevos diseños de nuebles de madera al año.38 Control de clima organizacional 20% Encuesta de satisfacción al personal 1 vez al año.39 Capacitación Técnica del exterior 10% Una vez al año traer a un instructor en procesos.40 Control del ausentismo en planta 10% Ausentismo no mayor al 3 %.

TABLA 5.24 FACTORES DE ÉXITO ÁREAS FUNCIONALES (BSC)


PERSPECTIVAS DE CRECIMINTO Y APRENDIZAJE

FACTORES DE ÉXITO

PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES DE ÉXITO

FACTORES DE ÉXITO

PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE CLIENTES

FACTORES DE ÉXITO

b. Factores de Éxito de las Áreas Funcionales (BSC)

Los factores claves de éxito de las áreas funcionales son tomadas del BSC en sus cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento y aprendizaje. La ponderación es decisión de la Gerencia y representa el ideal, que se persigue, tal como se encuentra descrito en la Tabla 5.24


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N°

1234

N°

1234

N°

12

3

4

N°

1234

N°

1

234


OBJETIVOS 2017

Ejecutar un plan de marketing que permita dar a conocer y lograr posicionar los productos de KASPI HUASI en diferentes mercados mediante participación en ferias, exposiciones y eventos a nivel internacional.Obtener mejoras en costos de comercio exterior de al menos el 10%

Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores.

Consolidar política de crédito a 60 días con los importadores

Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera y elaboración de muebles, procedimientos y controles de

Generar un plan de pertenencia del Talento Humano hacia la organización.

Implementación y obtención completa de indicadores del BSC

Incrementar el nivel de ventas actuales en un 200% adicional en relación al año 2013Alcanzar una relación Costo Primo / Precio no mayor al 49%Alcanzar una reducción del 5% en el tiempo de procesos de fabricación de muebles producto del know how adquirido por los colaboradores que desempeñan estas funciones, mejorando de esta manera la productividad.

OBJETIVOS 2016

Realizar programas de "Inteligencia de Clientes"Logar innovación en los procesos de elaboración artesanal de muebles de madera garantizando la calidad de los productos.

TABLA 5.25: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS 2013

Cumplir con la meta del mercado de participación del 0,06%Alcanzar una relación Costo Primo/Precio no mayor al 53%

Generar un plan para garantizar la introducción y crecimiento en el Mercado de los Estados Unidos – Miami-Florida. Cumplir con el 100% de los tiempos de entrega por exportación

OBJETIVOS 2014

Incrementar el nivel de ventas actuales un 100% adicional en relación al año 2013Alcanzar una relación Costo Primo/Precio no mayor al 52%

Obtener mejores costos de financiamiento, al demostrar la sostenibilidad y rentabilidad del primer año.

OBJETIVOS 2015

Plan Integral de Capacitación al personal (mínimo 20 H/H) relacionadas con funciones del puesto de trabajo

5.2 Objetivos Estratégicos.

A continuación en la Tabla 5.25 se detalla los objetivos estratégicos basados en los factores de éxito establecidos anteriormente.


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5.3 Planes Operativos.

En el ANEXO F. PLANES OPERATIVOS se adjuntan los planes operativos de las estrategias a realizarse para el periodo 2013 – 2017, con sus respectivos planes de acción.

Los planes operativos son matrices donde se describe el qué, cómo, cuándo, con sus respectivos responsables y presupuestos que ayudarán a que los objetivos se cumplan en los 5 primeros años de comercialización en Estados Unidos.


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“CAPITULO VI ESTUDIO TÉCNICO”


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CAPITULO VI

ESTUDIO TÉCNICO

6.1 Tamaño del Proyecto.

Para determinar el tamaño del proyecto para KASPI HUASI se consideraron los siguientes factores:

6.1.1 Capacidad del Proyecto.

El proyecto de fabricación de juegos de muebles de madera de KASPI HUASI está planificado para producir mensualmente 4 juegos de dormitorio, 2 juegos de sala y comedor respectivamente, laborando en un solo turno de 8 horas diarias por 22 días laborables de cada mes para el primer año. Para el segundo año se duplicará la producción y se trabajará en dos turnos. Del tercer año en adelante, se prevé que la planta trabaje en tres turnos y la producción se incremente.

6.1.2 Localización del Proyecto.

Para la realización del proyecto KASPI HUASI se requiere un terreno de 1842 metros cuadrados, ubicado en el sector noreste de la ciudad de Cuenca (Machángara - Ricaurte) provincia del Azuay. El mismo cuenta con todos los servicios básicos, es plano y posee cerramiento de piedra, hormigón y ladrillo.

La edificación cuenta con las siguientes obras civiles:

Planta de Producción: que constituye un área de 400 metros cuadrados, incluyendo el área de bodega de productos terminados. Constituida con materiales de acero, con techo de zinc, paredes de ladrillo y piso embaldosado en concreto.


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Taller de Mantenimiento: tendrá una construcción de madera, con un área de 100 metros cuadrados, techo de plancha y piso embaldosado. Se incluye un cuarto de control y el caldero.

Oficinas Administrativas: la constituye un área de 100 metros cuadrados,

con paredes de ladrillo y una decoración rústica de madera.

Horno, Caldera y Controles: tendrá una construcción de 200 metros cuadrados.

Vestidores, Baños y Comedor: tiene un área 50 metros cuadrados.

Área de Parqueo y Manejo de Materiales: cuenta con un área de 1000

metros cuadrados.

Galpón adicional: tendrá una construcción de 200 metros cuadrados para el almacenamiento temporal de la producción en épocas de mayor demanda.

Con las instalaciones físicas actuales, laborando las 24 horas por día en turnos, se podrán producir mensualmente hasta 32 juegos de muebles de madera conformados por 16 juegos de dormitorio, 8 juegos de sala y 8 juegos de comedor. Se debe adquirir equipos y contratar mano de obra adicional.

Entre los principales factores a considerar que podrían afectar la capacidad productiva tenemos:

Cambios en las regulaciones municipales y gubernamentales en la explotación de determinadas especies maderables demandadas y funcionamiento de la planta industrial de fabricación de muebles de madera.

Problemas con los aserríos para el acopio de madera en cantidades suficientes.

Agotamiento de los recursos forestales por falta de planes de manejo.

6.1.3 Proceso de Producción.

KASPI HUASI utiliza un sistema de producción por ciclos, el proceso de transformación se realiza por fases o áreas: preparación de madera, estructuración, armado y acabado del mueble. Este sistema evita la acumulación de producto en stock, evitando los gastos por bodegaje de producto. Procesos detallados a continuación:

CAPÍTULO VI ESTUDIO TÉCNICO

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Dormitorios Salas Comedores Dormitorios Salas Comedores Dormitorios Salas ComedoresVolumen 4 2 2 8 4 4 16 8 8

Precio Unitario 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$

Materias Primas 385,27$ 675,06$ 706,27$ 385,27$ 675,06$ 706,27$ 385,27$ 675,06$ 706,27$ Mano de Obra Directa 148,85$ 223,27$ 260,48$ 329,26$ 517,41$ 611,49$ 622,56$ 1.005,68$ 1.197,24$ Total Costo Primo Unitario 534,12$ 898,33$ 966,76$ 714,53$ 1.192,47$ 1.317,76$ 1.007,84$ 1.680,74$ 1.903,51$

Relación Costo Primo/Precio Unitario

27,05% 32,55% 24,51% 36,18% 43,21% 33,41% 51,04% 60,91% 48,27%

Insumos de producción 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ 98,34$ Indirectos de fabricación 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ 222,28$ Total Costo Unitario 854,74$ 1.218,95$ 1.287,38$ 1.035,15$ 1.513,09$ 1.638,38$ 1.328,45$ 2.001,36$ 2.224,13$

3. Los indirectos de fabricación se mantienen en el tiempo.Elaborado por la autora.

Nota:1. Se estiman ahorros en la materia prima (tablones de madera) por eliminación de desperdicio, producidos por el know how y mejora de técnicas y procesos artesanales. Manteniendo los costos en el tiempo.2. Los incrementos en los costos de Mano de Obra en la producción para el segundo y tercer año (implementación de segundo y tercer turno) se deben a ciertas recargas por trabajo nocturno

TABLA 6.1: PRECIOS Y COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCIÓN KASPI HUASI

1er Año 2do Año 3er Año

1. Creación del Diseño del Mueble: KASPI HUASI trabaja constantemente para ofrecer productos que resalten su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables, de tamaños estandarizados que satisfagan las exigencias y necesidades de los clientes.

2. Selección y tratamiento de la madera: KASPI HUASI ha establecido técnicas y

procesos de preparación para la fabricación de muebles rústicos de madera acorde a las necesidades y preferencias de los clientes.

3. Secado de la madera: KASPI HUASI utiliza el secado al aire libre para reducir

la humedad de la madera aserrada hasta obtener un valor que sea uniforme con un mínimo de defectos, posteriormente se procede con el secado en horno.

4. Corte de la madera: se procede a cortarla hasta la dimensión o grosor que se

requiera antes de comenzar el proceso de secado.

5. Trazado de la estructura: elegido ya el diseño del mueble a ser elaborado se necesita bosquejarlo en planos para definir su estructura adecuada sobre la que se acoplarán las piezas y revestimientos.

6. Sección Maquinado: realiza todo el proceso de transformación de la madera

aserrada para la elaboración de las piezas que integran los juegos de madera. El armado del mueble debe ir acorde al diseño y dimensiones requeridas.

El costo Unitario de producción de KASPI HUASI para cada tipo de juego de mueble se encuentra detallado en la TABLA 6.1


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7. Operaciones de producción: La elaboración de los muebles de madera se realiza con base a las siguientes operaciones:

a. Enderezado: una vez seca la madera Pino en trozas del tamaño definido

dependiendo del tipo de producto que se va a elaborar, se pasa por la máquina canteadora para enderezar los defectos del aserrado.

b. Cepillado: posteriormente se estandariza el tamaño y afina la textura del

producto que se esté fabricando.

c. Moldurado: se procede a elaborar las molduras correspondientes al diseño de las partes de los productos, que posteriormente serán enviados al proceso de lijado para finar su estructura.

d. Saneado: se recubren los nudos, ranuras, defectos de la madera.

e. Escople: elabora ranuras sobre la pieza para ensamblarla.

f. Espigado: elabora la espiga que se ensambla de los escoplos de las piezas de madera.

g. Moldurado Final: las piezas pasan a ser manipuladas en la máquina tupi para ser transformadas en molduras finales listas para el ensamblaje.

8. Ensamble

Se procede a ensamblar al mueble en una mesa de trabajo.

9. Acabado y control de calidad

a. Lijado: una vez ensamblado el mueble, pasa a la máquina lijadora de banda, eliminando cualquier aspereza resultante del ensamble.

b. Acabado final: posteriormente se le da el curado, donde se enmasillan las

ranuras entre las partes.

c. Control de Calidad: el supervisor de la Sección de Acabado procede a inspeccionar cada mueble autorizando su empaque.

10. Empaque y embalaje.

Todo producto es protegido individualmente en las esquinas con terminales de cartón y empacadas en plástico, en grupos de quince piezas, atadas con zuncho plástico a fin de preservar el grado de humedad requerido.

CAPÍTULO VI ESTUDIO TÉCNICO

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11. Bodega de productos terminados.

Una vez concluido el empaque, los muebles pasan a la Bodega de Producto terminado a la espera de su exportación.

6.1.4 Justificación Técnica del Proceso de Transformación.

a. Insumos Nacionales: El principal insumo para la producción de juegos de muebles de madera, es el pino que representa dependiendo del modelo entre el 40% y 50% de los componentes.

b. Insumos Importados: el resto de insumos necesarios para la fabricación de los productos (preservativos, lijas, adhesivos y macillas), es preciso que sean de origen importado a fin de garantizar la calidad del producto terminado.

6.1.5 Inventarios Críticos del Proceso de Producción.

Los tablones de madera de pino que se tendrá en inventario serán de dos meses de producción, durante los meses de invierno por la dificultad del acopio, se deberán incrementar las existencias hasta una máxima de 5 meses el cual vendrá disminuyendo de acuerdo al cambio de estación.

6.1.6 Financiamiento.

La disponibilidad de los recursos financieros es un factor importante para la determinación del tamaño del proyecto expuesto. El mismo será financiado a través de: capital propio y crédito bancario. Aprovechando la factibilidad de obtener una línea de crédito otorgada por la Corporación Financiera Nacional, con un interés inferior a los que se manejan normalmente en el mercado, en especial para este tipo de proyectos relacionados con exportaciones de productos no tradicionales.


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“CAPITULO VII PLAN FINANCIERO”


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- 95 -

Descripción Valor TotalActivos Fijos Tangibles 410.860,44$ Capital de Trabajo 46.156,68$

457.017,12$

TABLA 7.1: INVERSIO N TO TAL


Descripción V. Total (USD)Terreno 184.000,00$ Construcciones 150.000,00$ Máquinas y Herramientas 43.242,44$ Muebles y Enseres 5.250,00$ Equipos de Oficina 358,00$ Equipos de Computación 4.510,00$ Vehículos 23.500,00$

410.860,44$

TABLA 7.2: ACTIVOS FIJOS TANGIBLES


CAPITULO VII

PLAN FINANCIERO

7.1 Inversión y Financiamiento.

7.1.1 Inversión.

Se debe determinar la cuantía de las inversiones necesarias para la realización del presente proyecto, considerando los requerimientos mínimos, necesidades o recursos de inversión en activos fijos y el capital de trabajo. Los mismos se encuentran descritos en la TABLA 7.1.

7.1.1.1 Activos Fijos Tangibles.

Los activos fijos tangibles que se describen en la TABLA 7.2 son todos los bienes permanentes en los que KASPI HUASI invertirá y utilizará sin restricciones para el desarrollo de sus actividades de producción. Todos estos bienes están expuestos a depreciaciones excepto los terrenos que se encuentran sujetos a plusvalía. (Véase ANEXO G. ACTIVOS FIJOS TANGIBLES)


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Descripción Valor TotalGastos legales de Constitución KASPI HUASI 700,00$ Gastos de Instalación y adecuación 1.000,00$ Capacitaciones 1.500,00$ Estudios y análisis de mercado 10.000,00$

13.200,00$

TABLA 7.13: ACTIVO S FIJO S INTANGIBLES


Descripción Valor Mensual Valor AnualMateria Prima e Insumo 1.946,16$ 23.353,92$ Materiales Directos 2.612,87$ 31.354,47$ Mano de Obra Directa 2.455,97$ 29.471,59$ Materiales Indirectos 786,73$ 9.440,71$ Mano de Obra Indirecta 464,90$ 5.578,85$ Otros Costos Indirectos de Fabricación 629,88$ 7.558,59$ Mantenimiento y Reparaciones 578,49$ 6.941,93$ Marketing y publicidad 1.000,00$ 12.000,00$ Sueldos Administrativos 5.736,67$ 68.839,98$ Seguros 266,67$ 3.200,00$

16.478,34$ 197.740,05$

Capital de Trabajo Inicial 46.156,68$


TABLA 7.14: CAPITAL DE TRABAJO

El Capital de trabajo inicial considerado para la inversión es la suma de los 2 primeros meses debido a los términos de pago del broker (60 días).

7.1.1.2 Activos Fijos Intangibles o Diferidos.

Los activos fijos intangibles que se describen en la TABLA 7.13 corresponden a todas las inversiones que KASPI HUASI realizará sobre los activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la implementación del proyecto, que serán amortizables en un plazo de cinco años.

7.1.1.3 Capital de Trabajo.

El capital de trabajo de KASPI HUASI descrito en la TABLA 6.14 es el conjunto de recursos que forman parte de los activos para el cual no se considera depreciaciones, amortizaciones ni gastos financieros. (Véase ANEXO H. CAPITAL DE TRABAJO)

Serán utilizados para que el proyecto marche normalmente hasta que los ingresos generados por el propio proyecto cubran los gastos de operación durante el ciclo productivo para la capacidad y tamaño determinado.

CAPÍTULO VII PLAN FINANCIERO

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457.017,12$ 100,0%182.806,85$ 40,0%274.210,27$ 274.210,27$

10% 60,0%10

Período Cuota Fija Capital Interes Capital Reducido0 274.210$ 1 $ 44.626 $ 17.205 $ 27.421 $ 257.0052 $ 44.626 $ 18.926 $ 25.700 $ 238.0793 $ 44.626 $ 20.819 $ 23.808 $ 217.2604 $ 44.626 $ 22.900 $ 21.726 $ 194.3605 $ 44.626 $ 25.190 $ 19.436 $ 169.1696 $ 44.626 $ 27.710 $ 16.917 $ 141.4607 $ 44.626 $ 30.480 $ 14.146 $ 110.9798 $ 44.626 $ 33.529 $ 11.098 $ 77.4519 $ 44.626 $ 36.881 $ 7.745 $ 40.570

10 $ 44.626 $ 40.570 $ 4.057 $ -0

TABLA 7.24 AMORTIZACIONES (en dólares)


Tasa de Interés:

Inversión requerida:Capital Propio:Crédito:

No. Años del préstamo:

Concepto Período 0 TotalInversión Fija 410.860,44$ 410.860,44$ Capial de Trabajo 46.156,68$ 46.156,68$

457.017,12$

TABLA 7.25: CRONOGRAMA DE INVERSIÓN


7.1.2 Financiamiento.

Para el proyecto de KASPI HUASI el 60% de la inversión total equivalente a $274.210,27, será financiado mediante el programa de préstamo de Financiamiento Estratégico, con una tasa de interés 10% anual a 10 años plazo. El 40% restante equivalente a $182.806,85 serán aportados por el propietario Señor Milton Fernando Cevallos Coronel. La tabla de amortización del préstamo se describe en la Tabla 7.24.

7.1.3 Cronograma de Inversión.

Para llevar a cabo el proyecto KASPI HUASI contará con el cronograma de inversión descrito en la TABLA 7.25:


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Meses Dormitorio Sala Comedor Dormitorio Sala Comedor TotalMes 1 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 2 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 3 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 4 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 5 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 6 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 7 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 8 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 9 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$

Mes 10 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 11 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Mes 12 4 2 2 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 21.305,71$ Año 2 96 48 48 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 511.337,14$ Año 3 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 4 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 5 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 6 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 7 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 8 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ Año 9 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$

Año 10 192 96 96 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 1.022.674,29$ 8.948.400,00$

# Juegos de Muebles Precio

TABLA 7.26 PRESUPUESTO DE VENTAS (Unidades y Dólares)


7.2 Unidades de Venta Presupuestadas.

A continuación en la TABLA 7.26, se detalla el número de unidades de juegos de muebles que se pretende comercializar de acuerdo al análisis del mercado meta:

7.3 Presupuestos de Costos y Gastos.

7.3.1 Sueldos y Salarios.

Los sueldos y salarios del personal de KASPI HUASI descritos en la TABLA 7.27, presentan variaciones durante los tres primeros años al ser necesario adquirir mayor número de personal para ser adaptados a los turnos de trabajo establecidos anteriormente para cumplir con la meta planteada. Donde para el primer año se trabajará con un turno, el segundo año con dos, y a partir del tercer año se trabajará con tres turnos.


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Año # Personal Salario Total Mensual

Salario Total Anual

1er 3 5.736,67$ 68.839,98$ 2do 3 6.310,33$ 75.723,98$ 3er 6 10.198,13$ 122.377,56$ 1er 1 464,90$ 5.578,85$ 2do 2 1.022,79$ 12.273,47$ 3er 2 1.125,07$ 13.500,82$ 1er 6 2.455,97$ 29.471,59$ 2do 12 5.676,74$ 68.120,92$ 3er 18 9.336,00$ 112.032,03$

TABLA 7.27: SUELDOS ADMINISTRATIVOS

Personal de Dirección

Personal Indirecto de

Planta


Personal de Planta

Descripción Valor O riginal

Vida Util

Depreciación Anual

Valor de Rescate

Construcciones 150.000,00$ 20 7.500,00$ 75.000,00$ Máquinas de Banco con motor 23.940,00$ 10 2.394,00$ Máquinas Portátiles con motor 15.051,30$ 5 3.010,26$ Vehículos 23.500,00$ 5 4.700,00$ Herramientas Manuales 4.251,14$ 5 850,23$ Gastos de Fabricación 216.742,44$ 18.454,49$ 75.000,00$

Muebles y Enseres 5.250,00$ 10 525,00$ Equipo de Oficina 358,00$ 5 71,60$ Equipo de Computación 4.510,00$ 5 902,00$ Gastos de Administración 10.118,00$ 1.498,60$

Total Depreciaciones 226.860,44$ 19.953,09$ 75.000,00$ Elaborado por la autora.

TABLA 7.28: DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS TANGIBLES

Tipo de Gasto Primer Año Segundo Año A partir del Tercer Año

Marketing y publicidad 12.000,00$ 24.000,00$ 48.000,00$ Sueldos Administrativos 68.839,98$ 75.723,98$ 122.377,56$ Seguros 3.200,00$ 3.296,00$ 3.394,88$

84.039,98$ 103.019,98$ 173.772,44$

TABLA 7.29: GASTOS GENERALES DE MARKETING Y ADMINISTRATIVOS


7.3.2 Depreciaciones

Se ha tomado en cuenta todas las inversiones en activos fijos (aplicables a depreciación), como se describe en la TABLA 7.28.

7.3.3 Gastos Generales de Marketing y Ventas.


- 100 -

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0Do

rmito

rio48

96192

192192

192192

192192

192Sal

a24

4896

9696

9696

9696

96Co

medor

2448

9696

9696

9696

9696

Dorm

itorio

1.974,

76$

1.9

74,76

$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

1.974,

76$

Sala

2.759,

52$

2.7

59,52

$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

2.759,

52$

Come

dor3.9

43,81

$

3.943,

81$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

Do

rmito

rio94.

788,57

$

189.57

7,14

$ 379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

379

.154,2

9$

Sal

a66.

228,57

$

132.45

7,14

$ 264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

264

.914,2

9$

Co

medor

94.651

,43$

189

.302,8

6$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

378.60

5,71

$

Total

255.66

8,57

$ 511

.337,1

4$

1.022.

674,29

$ 1.0

22.674

,29$

1.022.

674,29

$ 1.0

22.674

,29$

1.022.

674,29

$ 1.0

22.674

,29$

1.022.

674,29

$ 1.0

22.674

,29$

133.65

3,16

$ 262

.917,2

9$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

490.48

1,13

$

84.179

,99$

183

.924,0

4$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

370.54

7,35

$

49.473

,17$

78.

993,25

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

119.93

3,78

$

122.01

5,42

$ 248

.419,8

5$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

532.19

3,16

$

84.039

,98$

103

.019,9

8$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

173.77

2,44

$

37.975

,43$

145

.399,8

7$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

358.42

0,72

$

26.663

,94$

24.

902,61

$

22.956

,84$

20.

807,33

$

18.432

,73$

15.

809,49

$

12.911

,55$

9.7

10,16

$

6.1

73,54

$

2.2

66,60

$

11.

311,49

$

120.49

7,26

$ 335

.463,8

8$

337

.613,3

9$

339

.987,9

9$

342

.611,2

3$

345

.509,1

7$

348

.710,5

6$

352

.247,1

8$

356

.154,1

2$

2.6

01,64

$

27.714

,37$

77.

156,69

$

77.651

,08$

78.

197,24

$

78.800

,58$

79.

467,11

$

80.203

,43$

81.

016,85

$

81.915

,45$

8.7

09,85

$

92.782

,89$

258

.307,1

8$

259

.962,3

1$

261

.790,7

5$

263

.810,6

5$

266

.042,0

6$

268

.507,1

3$

271

.230,3

2$

274

.238,6

7$

Ela

borado

por la

autor

a

Utilid

ad an

tes de

Impu

estos

(-) Im

puest

o a la

Renta

Utilid

ad Ne

ta

Mano

de Ob

ra, Ma

teria P

rima e

Ins.

Indirec

tos de

Fabri

cación

Utilid

ad Br

uta(-)

Gasto

s Gene

rales

Utilid

ad de

Opera

ción

(-) Ga

stos F

inanci

eros

(-) Co

sto de

Produ

cción

TABL

A 7.30

: EST

ADO D

E RES

ULTA

DOS P

ROYE

CTAD

O

Volum

en de

Venta

s

Valor

FOB x

juego

Venta

s Neta

s

7.4 Estado de Resultados Anual Proyectado.


- 101 -

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 10

410.860,44

$ 46.156,68

$

8.709,85

$

92.782,89

$ 258.3

07,18$

259.962,31

$ 261.7

90,75$

263.810,65

$ 266.0

42,06$

268.507,13

$ 271.2

30,32$

274.238,67

$ 19.95

3,09$

19.953,09

$ 19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

19.95

3,09$

16.82

0,56$

18.581,90

$ 20.52

7,66$

22.67

7,18$

25.05

1,77$

27.67

5,02$

30.57

2,96$

33.77

4,35$

37.31

0,96$

41.21

7,91$

75.000,00

$ 32.95

6,68$

(457.

017,12)

$ 11.84

2,37$

94.154,08

$ 257.7

32,61$

257.238,22

$ 256.6

92,06$

256.088,72

$ 255.4

22,19$

254.685,87

$ 253.8

72,45$

360.930,53

$

Amortiza

ciòn de pr

èstamo

Valor res

idual

Recupera

ciòn capit

al de trab

ajoFlujo

de Caja

Elaborad

o por la au

tora.

Inversión

Capital d

e Trabajo

Utilidad d

espuès de

Impuesto

sDepr

eciacione

s

TABLA 7

.31: FLUJO

DE CAJA

NETO

7.5 Flujo de Caja Neto.

En la TABLA 7.31 se presenta el Flujo de Caja de KASPI HUASI, presenta el efectivo real que produce este proyecto. Se incluyen los valores: gastos de depreciación, amortización del crédito con la CFN, recuperación de capital de trabajo y el valor residual de las edificaciones e instalaciones.


- 102 -

7.6 Evaluación Económica.

7.6.1 VAN

El Valor Actual Neto permite actualizar los valores proyectados en el flujo de efectivo, considerando una tasa mínima aceptable de rendimiento. Esta tasa mínima es calculada mediante el concepto del WACC (Weighted Average Cost of Capital) siendo esta una expectativa de retorno que corresponde a un valor mínimo para evaluar una inversión de capital tomando en cuenta los conceptos sobre apalancamiento y riesgos financieros.

𝑾𝑨𝑪𝑪: Costo Promedio Ponderado de Capital

𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝑹𝒅 ∗ (𝟏 − 𝒕) ∗ �𝑫𝑽� + 𝑪𝑨𝑷𝑴 ∗

𝑬𝑽

Dónde:

𝒕: Tasa de impuesto a la renta

𝒕 = 𝟐𝟑%

𝑹𝒅: tasa de Interés del préstamo.

𝑹𝒅 = 𝟏𝟎%

𝑹𝒇 = 𝟒,𝟔𝟏% (rendimiento de bonos del tesoro)

�𝑫𝑽� : Relación

EndeudamientoPatrimonio

�𝑫𝑽� = 𝟔𝟎% (𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝐶𝐹𝑁)

𝑬𝑽

: Relación Capital Propio

Patrimonio

𝑬𝑽

: = 𝟒𝟎% (Capital propio)


- 103 -

𝑪𝑨𝑷𝑴: Capital Asset Pricing Model "Valuación de Activos de Capital"

𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝑹𝒇 + 𝜷𝒆 ∗ (𝑹𝒎−𝑹𝒇)

Dónde:

𝜷𝒆: riesgo total de invertir en un mercado grande

𝜷𝒆 = 𝟎.𝟒𝟐 20

𝑹𝒎: 𝑷𝒓𝒆𝒎𝒊𝒖𝒎 𝑴𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕, Premio por riesgo de Mercado

𝑹𝒎 = 7.18% 21

Reemplazando los valores en las fórmulas iniciales para el cálculo del CAPM y WACC correspondientes al año en el que inicia el proyecto tenemos:

𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝟒,𝟔𝟏% + 𝟎,𝟒𝟐 ∗ (𝟕,𝟏𝟖% − 𝟒,𝟔𝟏%)

𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝟓,𝟕𝟑%

𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟏𝟎% ∗ (𝟏 − 𝟐𝟑%) ∗ 𝟔𝟎% + 𝟓,𝟕𝟑% ∗ 𝟒𝟎%

𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟔,𝟗𝟏

Para el inicio del proyecto de inversión de KASPI HUASI se cuenta con un valor CAPM de 5.73% y una WAAC ajustada a la tasa de riesgo país de 15,17%.

El cálculo del CAPM y WACC para el tiempo de vida del proyecto se realiza de la misma manera. Su cálculo se detalla a continuación en la Tabla 7.32. Donde el WACC ajustado a la tasa de riesgo país es de 14.36% como promedio ponderado geométrico en 10 años.

20 Ajustado al sector mobiliario tomado de comparar las fluctuaciones de dos años atrás al 30 de noviembre de 2012 entre FURNITURE H Y S&P 500.

21 Diferencial entre la rentabilidad del índice compuesto S&P 500 y la rentabilidad de bonos del Estado de EEUU a largo plazo.


- 104 -

Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Total Value (V) 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 Equity-E 182.807 200.012 218.938 239.757 262.657 287.848 315.557 346.038 379.566 416.448 457.017 Debt-D 274.210 257.005 238.079 217.260 194.360 169.169 141.460 110.979 77.451 40.570 - Equity % 40,0% 43,8% 47,9% 52,5% 57,5% 63,0% 69,0% 75,7% 83,1% 91,1% 100,0%Debt % 60,0% 56,2% 52,1% 47,5% 42,5% 37,0% 31,0% 24,3% 16,9% 8,9% 0,0%

CAPM 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Riskless rate (Rf) 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61%

Beta e 0,42 0,38 0,35 0,32 0,29 0,27 0,24 0,22 0,20 0,18 0,17 Market Premium (Rm) 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28%re=CAPM 5,73% 5,63% 5,54% 5,46% 5,39% 5,32% 5,26% 5,20% 5,15% 5,10% 5,06%Beta a 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

WACC 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10WACC 6,91% 6,79% 6,67% 6,53% 6,37% 6,20% 6,01% 5,81% 5,58% 5,33% 5,06%Rd 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%D/V 60,0% 56,2% 52,1% 47,5% 42,5% 37,0% 31,0% 24,3% 16,9% 8,9% 0,0%Re=CAPM 5,73% 5,63% 5,54% 5,46% 5,39% 5,32% 5,26% 5,20% 5,15% 5,10% 5,06%E/V 40,0% 43,8% 47,9% 52,5% 57,5% 63,0% 69,0% 75,7% 83,1% 91,1% 100,0%t 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23%Country risk 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26%

WACC aj, Country risk 15,17% 15,05% 14,93% 14,79% 14,63% 14,46% 14,27% 14,07% 13,84% 13,59% 13,32%

WACC Promedio Ponderado Geométrico

14,36%

TABLA 7.32: CALCULO DEL WACC Y CAPMESTRUCTURA DE APALANCAMIENTO



- 105 -

Periodo FlujoAño 0 (457.017,12)$ Año 1 11.842,37$ Año 2 94.154,08$ Año 3 257.732,61$ Año 4 257.238,22$ Año 5 256.692,06$ Año 6 256.088,72$ Año 7 255.422,19$ Año 8 254.685,87$ Año 9 253.872,45$ Año 10 360.930,53$

TIR 33,36%WACC 14,36%VAN 550.809,46$

TABLA 7.33: TIR - VAN


7.6.2 TIR

La TIR Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad es la tasa de interés de un proyecto de inversión que hace que el valor actual neto sea igual a cero, es decir es la rentabilidad real de la inversión en valores actuales.

Para el proyecto de inversión de KASPI HUASI el valor de la TIR es 26,88%, la cual al ser mayor a la tasa de descuento acorde al mínimo esperado WACC de 14,36%, es conveniente para KASPI HUASI realizar la inversión.

Analizando el Valor Actual Neto VAN, para KASPI HUASI el valor actual de los flujos futuros de efectivo descontados al valor de la tasa WACC de 14,36% es de $319.734,51.

Para este caso el VAN tiene un valor positivo (mayor a cero) indica que el proyecto generará un valor adicional a la tasa mínima de rendimiento esperado y que el proyecto es factible realizarlo.

7.6.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRC)

El periodo de Recuperación de la Inversión es el tiempo que se tarda en recuperar el desembolso inicial realizado en una inversión. Para KASPI HUASI el cálculo del PRC es igual a 1/TIR expresado en años, siendo su valor de 3,72 años. Como se describe en la TABLA 7.34.


- 106 -

Año Dormitorio Sala Comedor Dormitorio Sala Comedor Total1 43 22 22 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 230.101,71$ 2 86 43 43 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 460.203,43$ 3 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 4 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 5 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 6 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 7 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 8 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 9 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$

10 173 86 86 1.974,76$ 2.759,52$ 3.943,81$ 920.406,86$ 8.053.560,00$

TABLA 7.35: PRESUPUESTO DE VENTAS (Disminución de Ventas 10%)

# Juegos de Muebles Precio


Periodo FlujoAño 0 (457.017,12)$ Año 1 11.842,37$ Año 2 94.154,08$ Año 3 257.732,61$ Año 4 257.238,22$ Año 5 256.692,06$ Año 6 256.088,72$ Año 7 255.422,19$ Año 8 254.685,87$ Año 9 253.872,45$ Año 10 360.930,53$

TIR 33,36%WACC 14,36%VAN 550.809,46$ PRC 3,00

TABLA 7.34: PRC


7.7 Análisis de Sensibilidad.

Todo proyecto de inversión está sometido a la incertidumbre de los riesgos, siendo necesario realizar un análisis de sensibilidad para poder manejar algunas de las principales eventualidades o riegos que se puedan presentar en el proyecto.

7.7.1 Escenarios Pesimistas.

7.7.1.1 Disminución de la demanda un 10%.


- 107 -

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0Do

rmito

rio43

86173

173173

173173

173173

173Sal

a22

4386

8686

8686

8686

86Co

medor

2243

8686

8686

8686

8686

Dorm

itorio

1.974,

76$

1.9

74,76

$

1.974,

76$

1.9

74,76

$

1.974,

76$

1.9

74,76

$

1.974,

76$

1.9

74,76

$

1.974,

76$

1.9

74,76

$

Sala

2.759,

52$

2.7

59,52

$

2.759,

52$

2.7

59,52

$

2.759,

52$

2.7

59,52

$

2.759,

52$

2.7

59,52

$

2.759,

52$

2.7

59,52

$

Come

dor3.9

43,81

$

3.943,

81$

3.9

43,81

$

3.943,

81$

3.9

43,81

$

3.943,

81$

3.9

43,81

$

3.943,

81$

3.9

43,81

$

3.943,

81$

Do

rmito

rio85.

309,71

$

170.61

9,43

$ 341

.238,8

6$

341.23

8,86

$ 341

.238,8

6$

341.23

8,86

$ 341

.238,8

6$

341.23

8,86

$ 341

.238,8

6$

341.23

8,86

$ Sal

a59.

605,71

$

119.21

1,43

$ 238

.422,8

6$

238.42

2,86

$ 238

.422,8

6$

238.42

2,86

$ 238

.422,8

6$

238.42

2,86

$ 238

.422,8

6$

238.42

2,86

$ Co

medor

85.186

,29$

170

.372,5

7$

340.74

5,14

$ 340

.745,1

4$

340.74

5,14

$ 340

.745,1

4$

340.74

5,14

$ 340

.745,1

4$

340.74

5,14

$ 340

.745,1

4$

Total

230.10

1,71

$

460.20

3,43

$ 920

.406,8

6$

920.40

6,86

$ 920

.406,8

6$

920.40

6,86

$ 920

.406,8

6$

920.40

6,86

$ 920

.406,8

6$

920.40

6,86

$

128.18

2,32

$

251.97

5,61

$ 468

.597,7

7$

468.59

7,77

$ 468

.597,7

7$

468.59

7,77

$ 468

.597,7

7$

468.59

7,77

$ 468

.597,7

7$

468.59

7,77

$ 78.

709,15

$

172.98

2,36

$ 348

.663,9

9$

348.66

3,99

$ 348

.663,9

9$

348.66

3,99

$ 348

.663,9

9$

348.66

3,99

$ 348

.663,9

9$

348.66

3,99

$ 49.

473,17

$

78.993

,25$

119

.933,7

8$

119.93

3,78

$ 119

.933,7

8$

119.93

3,78

$ 119

.933,7

8$

119.93

3,78

$ 119

.933,7

8$

119.93

3,78

$ 101

.919,4

0$

208

.227,8

1$

451.80

9,09

$ 451

.809,0

9$

451.80

9,09

$ 451

.809,0

9$

451.80

9,09

$ 451

.809,0

9$

451.80

9,09

$ 451

.809,0

9$

84.039

,98$

103

.019,9

8$

173.77

2,44

$ 173

.772,4

4$

173.77

2,44

$ 173

.772,4

4$

173.77

2,44

$ 173

.772,4

4$

173.77

2,44

$ 173

.772,4

4$

17.879

,41$

105

.207,8

3$

278.03

6,65

$ 278

.036,6

5$

278.03

6,65

$ 278

.036,6

5$

278.03

6,65

$ 278

.036,6

5$

278.03

6,65

$ 278

.036,6

5$

26.663

,94$

24.

902,61

$

22.956

,84$

20.

807,33

$

18.432

,73$

15.

809,49

$

12.911

,55$

9.7

10,16

$

6.173,

54$

2.2

66,60

$

(8.784

,53)

$

80.305

,22$

255

.079,8

0$

257.22

9,32

$ 259

.603,9

2$

262.22

7,16

$ 265

.125,1

0$

268.32

6,49

$ 271

.863,1

0$

275.77

0,05

$ -

$

18.470

,20$

58.

668,35

$

59.162

,74$

59.

708,90

$

60.312

,25$

60.

978,77

$

61.715

,09$

62.

528,51

$

63.427

,11$

(8.

784,53

)$

61.

835,02

$

196.41

1,45

$ 198

.066,5

8$

199.89

5,01

$ 201

.914,9

2$

204.14

6,33

$ 206

.611,4

0$

209.33

4,59

$ 212

.342,9

4$

TABL

A 7.36

: EST

ADO D

E RES

ULTA

DOS P

ROYE

CTAD

O (Di

sminu

ción d

e Vent

as 10%

)

Volum

en de

Venta

s

Valor

FOB x

juego

Venta

s Neta

s

(-) Co

sto de

Produ

cción

Elabor

ado po

r la au

tora.

Mano

de Ob

ra, Ma

teria P

rima e

Ins.

Indirec

tos de

Fabri

cación

Utilid

ad Br

uta(-)

Gasto

s Gene

rales

Utilid

ad de

Opera

ción

(-) Ga

stos F

inanci

eros

Utilid

ad an

tes de

Impu

estos

(-) Im

puest

o a la

Renta

Utilid

ad Ne

ta


- 108 -

Per

iodo

Flu

joA

ño

0(4

57.0

17,1

2)$

A

ño

1(5

.652

,00)

$

A

ño

263

.206

,21

$

A

ño

319

5.83

6,88

$

Añ

o 4

195.

342,

49$

A

ño

519

4.79

6,33

$

Añ

o 6

194.

192,

98$

A

ño

719

3.52

6,46

$

Añ

o 8

192.

790,

14$

A

ño

919

1.97

6,72

$

Añ

o 10

299.

034,

79$

TIR

25,2

5%W

AC

C14

,36%

VA

N29

4.94

9,52

$

PR

C3,

96

TA

BL

A 7

.38:

VA

N, T

IR, P

RC

(D

ism

inu

ción

de

Ven

tas

10%

)

Ela

bora

do p

or l

a au

tora

.

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0410

.860,4

4$

46.156

,68$

(8.784

,53)

$

61.835

,02$

196

.411,4

5$

198.06

6,58

$ 199

.895,0

1$

201.91

4,92

$ 204

.146,3

3$

206.61

1,40

$ 209

.334,5

9$

212.34

2,94

$ 19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

16.

820,56

$

18.581

,90$

20.

527,66

$

22.677

,18$

25.

051,77

$

27.675

,02$

30.

572,96

$

33.774

,35$

37.

310,96

$

41.217

,91$

75.000

,00$

32.956

,68$

(45

7.017,

12)$

(5.652

,00)

$

63.206

,21$

195

.836,8

8$

195.34

2,49

$ 194

.796,3

3$

194.19

2,98

$ 193

.526,4

6$

192.79

0,14

$ 191

.976,7

2$

299.03

4,79

$

Amort

izaciò

n de p

rèstam

oVa

lor re

sidua

lRe

cupera

ciòn c

apital

de tra

bajo

Flujo

de Ca

jaEla

borado

por la

autor

a.

Depre

ciacio

nes

Invers

iónCa

pital

de Tr

abajo

Utilid

ad des

puès

de Im

puest

os

TABL

A 7.37

: FLU

JO DE

CAJA

NETO

(Dism

inució

n de V

entas

10%)


- 109 -

7.7.1.2 Incremento en el Costo de Materia Prima y Mano de Obra en un 10%.

Añ

oD

orm

itori

oS

ala

Com

edor

Dorm

itori

oS

ala

Com

edor

Tota

l1

48

24

24

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

255.6

68,5

7$

296

48

48

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

511.3

37,1

4$

3192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

4192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

5192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

6192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

7192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

8192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

9192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$

10

192

96

96

1.9

74,7

6$

2.7

59,5

2$

3.9

43,8

1$

1.0

22.6

74,2

9$ 8

.948.4

00,0

0$

TA

BL

A 7

.39:

PR

ES

UP

UE

ST

O D

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TA

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Incr

em

en

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P y

MO

D 1

0%

)

# J

uegos

de M

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sP

reci

o

Ela

bora

do p

or

la a

uto

ra.

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0Do

rmito

rio48

9619

219

219

219

219

219

219

219

2Sa

la24

4896

9696

9696

9696

96Co

medo

r24

4896

9696

9696

9696

96Do

rmito

rio1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

1.974

,76$

Sala

2.759

,52$

2.759

,52$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

Co

medo

r3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

3.943

,81$

Dorm

itorio

94.78

8,57

$

189.5

77,14

$ 37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

37

9.154

,29$

Sa

la66

.228,5

7$

13

2.457

,14$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

264.9

14,29

$

Come

dor

94.65

1,43

$

189.3

02,86

$ 37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

37

8.605

,71$

To

tal

255.6

68,57

$

511.3

37,14

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$ 1.0

22.67

4,29

$

142.0

71,15

$

281.3

09,70

$ 52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

92

.597,9

8$

20

2.316

,45$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

49.47

3,17

$

78.99

3,25

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

113.5

97,42

$

230.0

27,45

$ 49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

49

5.138

,42$

84

.039,9

8$

10

3.019

,98$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

29.55

7,43

$

127.0

07,46

$ 32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

32

1.365

,99$

26

.663,9

4$

24

.902,6

1$

22

.956,8

4$

20.80

7,33

$

18

.432,7

3$

15.80

9,49

$

12

.911,5

5$

9.710

,16$

6.173

,54$

2.266

,60$

2.893

,49$

102.1

04,85

$ 29

8.409

,14$

30

0.558

,66$

30

2.933

,25$

30

5.556

,50$

30

8.454

,44$

31

1.655

,82$

31

5.192

,44$

31

9.099

,39$

66

5,50

$

23.48

4,12

$

68.63

4,10

$

69

.128,4

9$

69.67

4,65

$

70

.278,0

0$

70.94

4,52

$

71

.680,8

4$

72.49

4,26

$

73

.392,8

6$

2.227

,99$

78.62

0,74

$

229.7

75,04

$

231.4

30,16

$

233.2

58,60

$

235.2

78,51

$

237.5

09,92

$

239.9

74,99

$

242.6

98,18

$

245.7

06,53

$

(-) C

osto

de P

rodu

cció

n

TABL

A 7.4

0: E

STAD

O DE

RES

ULTA

DOS

PROY

ECTA

DO (I

ncrem

ento

Mate

ria P

rima y

Man

o de O

bra D

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10%

)

Volu

men

de V

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s

Valo

r FO

B x j

uego

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as N

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Man

o de O

bra,

Mate

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rima e

Ins.

Indir

ecto

s de F

abric

ación

Utili

dad B

ruta

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asto

s Gen

erales

Utili

dad d

e Ope

ració

n(-)

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inan

ciero

sUt

ilida

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es de

Impu

esto

s(-)

Impu

esto

a la

Ren

taUt

ilida

d Net

aEl

abor

ado p

or la

auto

ra.


- 110 -

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0410

.860,4

4$

46.156

,68$

2.227,

99$

78.

620,74

$

229.77

5,04

$

231.43

0,16

$

233.25

8,60

$

235.27

8,51

$

237.50

9,92

$

239.97

4,99

$

242.69

8,18

$

245.70

6,53

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

19.953

,09$

19.

953,09

$

16.820

,56$

18.

581,90

$

20.527

,66$

22.

677,18

$

25.051

,77$

27.

675,02

$

30.572

,96$

33.

774,35

$

37.310

,96$

41.

217,91

$ 75.

000,00

$ 32.

956,68

$

(457.0

17,12)

$

5.360,

51$

79.

991,93

$

229.20

0,46

$

228.70

6,08

$

228.15

9,92

$

227.55

6,57

$

226.89

0,05

$

226.15

3,73

$

225.34

0,31

$

332.39

8,38

$

TABL

A 7.41

: FLU

JO DE

CAJA

NETO

(Incre

mento

Mate

ria Pr

ima y M

ano de

Obra D

irecta 1

0%)

Elabor

ado po

r la au

tora.

Amort

izaciò

n de p

rèstam

oVa

lor re

sidual

Recup

eraciò

n capi

tal de

trabaj

oFlu

jo de C

aja

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iónCa

pital d

e Trab

ajo

Utilid

ad des

puès d

e Impue

stos

Depre

ciacio

nes

Pe

rio

do

Flu

joA

ño

0(4

57

.01

7,1

2)

$

Añ

o 1

5.3

60

,51

$

A

ño

27

9.9

91

,93

$

Añ

o 3

22

9.2

00

,46

$

A

ño

42

28

.70

6,0

8$

Añ

o 5

22

8.1

59

,92

$

A

ño

62

27

.55

6,5

7$

Añ

o 7

22

6.8

90

,05

$

A

ño

82

26

.15

3,7

3$

Añ

o 9

22

5.3

40

,31

$

A

ño

10

33

2.3

98

,38

$

TIR

29

,81

%W

AC

C1

4,3

6%

VA

N4

34

.32

8,6

8$

PR

C3

,35

TA

BL

A 7

.42

: V

AN

, T

IR,

PR

C

(In

cre

me

nto

MP

y M

OD

10

%)

Ela

bo

rad

o p

or

la a

uto

ra.


- 111 -

7.7.2 Escenarios Optimistas.

7.7.2.1 Incremento de la Demanda en un 10%

Añ

oD

orm

ito

rio

Sa

laC

om

ed

or

Do

rm

ito

rio

Sa

laC

om

ed

or

To

tal

15

32

62

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

2

81

.23

5,4

3$

2

10

65

35

31

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

5

62

.47

0,8

6$

3

21

11

06

10

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

1

.12

4.9

41

,71

$

42

11

10

61

06

1.9

74

,76

$

2.7

59

,52

$

3.9

43

,81

$

1.1

24

.94

1,7

1$

5

21

11

06

10

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

1

.12

4.9

41

,71

$

62

11

10

61

06

1.9

74

,76

$

2.7

59

,52

$

3.9

43

,81

$

1.1

24

.94

1,7

1$

7

21

11

06

10

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

1

.12

4.9

41

,71

$

82

11

10

61

06

1.9

74

,76

$

2.7

59

,52

$

3.9

43

,81

$

1.1

24

.94

1,7

1$

9

21

11

06

10

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

1

.12

4.9

41

,71

$

10

21

11

06

10

61

.97

4,7

6$

2

.75

9,5

2$

3

.94

3,8

1$

1

.12

4.9

41

,71

$ 9

.84

3.2

40

,00

$

TA

BL

A 7

.43

: P

RE

SU

PU

ES

TO

DE

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AS

(In

cre

men

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tas

10

%)

# J

ue

go

s d

e M

ue

ble

sP

re

cio

Ela

bo

ra

do

po

r l

a a

uto

ra

.

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0Do

rmito

rio53

106

211

211

211

211

211

211

211

211

Sala

2653

106

106

106

106

106

106

106

106

Come

dor

2653

106

106

106

106

106

106

106

106

Dorm

itorio

1.974

,76$

1.974

,76$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

1.9

74,76

$

Sa

la2.7

59,52

$

2.7

59,52

$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

2.759

,52$

Come

dor

3.943

,81$

3.943

,81$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

3.9

43,81

$

Do

rmito

rio10

4.267

,43$

20

8.534

,86$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

417.0

69,71

$

Sala

72.85

1,43

$

145.7

02,86

$ 29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

29

1.405

,71$

Co

medo

r10

4.116

,57$

20

8.233

,14$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

416.4

66,29

$

Total

281.2

35,43

$

562.4

70,86

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$ 1.1

24.94

1,71

$

142.0

71,15

$

281.3

09,70

$ 52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

52

7.535

,86$

92

.597,9

8$

20

2.316

,45$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

407.6

02,08

$

49.47

3,17

$

78.99

3,25

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

119.9

33,78

$

139.1

64,27

$

281.1

61,16

$ 59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

59

7.405

,85$

84

.039,9

8$

10

3.019

,98$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

173.7

72,44

$

55.12

4,29

$

178.1

41,18

$ 42

3.633

,41$

42

3.633

,41$

42

3.633

,41$

42

3.633

,41$

42

3.633

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42

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42

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$

18

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$

12

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28.46

0,35

$

153.2

38,57

$ 40

0.676

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40

2.826

,08$

40

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,68$

40

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,93$

41

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,87$

41

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$

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$

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- 112 -

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$

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- 113 -

7.7.2.2 Incremento del 5% en el Precio de Venta.

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1.073

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1.073

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1.073

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1.073

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0$

1.073

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0$

1.073

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$

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11

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$

583.3

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$

583.3

26,87

$

583.3

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$

583.3

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$

583.3

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- 114 -

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Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

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,61$

113

.840,5

6$

297.10

5,57

$

296.61

1,18

$

296.06

5,02

$

295.46

1,68

$

294.79

5,15

$

294.05

8,83

$

293.24

5,41

$

400.30

3,49

$

Elabor

ado po

r la au

tora.

TABL

A 7.49

: FLU

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ement

o 5%

Precio

de Ve

nta)

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ño

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A

ño

121

.685

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$

A

ño

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$

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o 3

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A

ño

429

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1,18

$

Añ

o 5

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065,

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A

ño

629

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$

Añ

o 7

294.

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15$

A

ño

829

4.05

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$

Añ

o 9

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A

ño

1040

0.30

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$

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$

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- 115 -

N: NormalP1: Pesimista 1 Disminución 10% de la demanda (ventas)P2: Pesimista 2 Incremento 10% del costo de Mano de Obra y Materia PrimaO1: Optimista 1 Incremento 10% de la demana (ventas)O2: Optimista 2 Incremento 5% en el Precio de Venta

TABLA 7.51: ESCENARIOS


N P1 P2 O1 O2Inversión 457.017,12$ 457.017,12$ 457.017,12$ 457.017,12$ 457.017,12$ VAN 550.809,46$ 296.716,23$ 434.328,68$ 757.594,97$ 712.442,60$ PRC (Años) 3,00 3,95 3,35 2,54 2,63TIR 33,36% 25,33% 29,81% 39,33% 38,04%

Escenarios

TABLA 7.52: RESUMEN GENERAL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD


7.7.3 Resumen del Análisis de Sensibilidad.

Analizando los cuatro escenarios: pesimistas y optimistas, podemos decir que el proyecto es apto para ejecutarse en cualquiera de ellos.


- 116 -


- 117 -

“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”


- 118 -


- 119 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones.

Como resultado del estudio realizado, concluyo que la exportación de los muebles artesanales rústicos de madera fabricados por KAPSI HUASI es factible hacia la ciudad de Miami en los Estados Unidos de América, puesto que:

KASPI HUASI es una empresa de cultura artesanal que se dedica a la fabricación de muebles rústicos de madera, con trabajo constante para ofrecer una amplia gama de productos que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables.

KASPI HUASI será reconocido en el mercado de exportación por ofrecer una amplia gama de productos (muebles macizos de pino) que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños. innovadores, mismos que serán adaptables a la rigurosidad de la demanda del mercado de los Estados Unidos, con tiempos de entrega seguros y con precios competitivos.

KASPI HUASI cuenta con las ventajas de tener costo de mano de obra competitiva en relación al de los Estados Unidos y materia prima 100% accesible en el mercado ecuatoriano para su producción.

El estudio de mercado determinó la existencia de un mercado potencial del sector mobiliario estadounidense con alta tendencia de consumo y con muchas oportunidades para los muebles artesanales rústicos de madera. Estados Unidos al ser uno de los primeros países importadores a nivel mundial de muebles, le convierte en uno mercado prioritario para las exportaciones ecuatorianas.

El comportamiento del Comercio Exterior de Estados Unidos, confirma la oportunidad para KASPI HUASI de competir y posesionarse exitosamente, el mercado de consumidores de alto poder adquisitivo que demanden productos con tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables para la decoración o renovación de su mobiliario.

Esta propuesta de exportación de muebles artesanales rústicos de madera constituye una iniciativa de contribución al empleo de mano de obra existente


- 120 -

en el país, dado que la mano de obra en la fabricación de este tipo de muebles es uno de los factores primordiales como se explicó anteriormente.

Existen varios canales para distribuir los muebles en Estados Unidos, KASPI HUASI utilizará el servicio de un Broker, al ser el medio más adecuado debido a que conoce el mercado y se encarga de buscar potenciales clientes-distribuidores de los productos, realizando actividades de promoción y presencia en ferias, donde una vez adquirido el conocimiento del mercado se podría empezar con una segunda fase del proyecto, el cual adoptará la distribución directa de sus productos.

Para la ejecución de este proyecto la empresa KASPI HUASI deberá realizar una inversión total de $457.017,12. Su propietario que actualmente se dedica a la actividad de ebanistería de manera artesanal, deberá aportar con su experiencia (Know How), y parte del capital en activos fijos., 40% de la inversión total. El 60% restante se obtendrá mediante el programa de Financiamiento Estratégico, para pequeños y medianos empresarios, otorgado por la CFN.

En la inversión total del proyecto para KASPI HUASI están considerados todos los gastos incurridos para su producción durante el tiempo de vida del proyecto. Razón por la cual se prevé que no se incurrirá en inversiones adicionales, puesto que su capacidad instalada es suficiente para cubrir la demanda del proyecto.

Con el análisis financiero del proyecto se demuestra que para KASPI HUASI es rentable realizar la exportación de sus productos, puesto que la tasa interna de retorno TIR 26,88% es mayor a la tasa de descuento WACC 14,36% y su inversión puede ser recuperada PRC en 3,72 años.

El estudio realizado es un proyecto de inversión productivo, que contribuirá con el desarrollo de la economía del país, al generar nuevas fuentes de trabajo y motivar la inversión extranjera en la exportación de este tipo de productos no tradicionales, con los cuales nuestro país puede ser más competitivo.


- 121 -

8.2 Recomendaciones.

Se recomienda poner en marcha el proyecto, al demostrar con el plan Financiero que se trata de una inversión rentable y sostenible.

Es recomendable que la empresa KASPI HUASI mantenga buenas relaciones con el broker estadounidense para estar al tanto de las nuevas tendencias del mercado, actividades de promoción y presencia en ferias.

Una vez puesto en marcha el proyecto, sería recomendable que se establezcan afiliaciones o alianzas estratégicas con entidades que se encuentren relacionadas directamente con sus actividades, tales como organismos de capacitación para el personal de planta y con proveedores de lacas, tintes, etc. para conseguir costos asequibles y competitivos.

Se debe tener presente que las características predominantes de los productos de KASPI HUASI están ligadas a la calidad e innovación en los diseños del producto. Factores que influyen en la decisión de compra de los consumidores estadounidenses.

Se recomienda llevar el control y seguimiento de todos los procedimientos de producción para constatar que se cumpla la ejecución con la planificación en las operaciones, garantizando la calidad del producto final.

KASPI HUASI debe mantenerse actualizada en cuanto a los cambios de los gustos del consumidor para adaptar el producto a los nuevos requerimientos.

Se debe tener en cuenta que los muebles armados y acabados pueden sufrir golpes o alteraciones debido a la humedad, movimiento y salinidad propia del transporte por mar, razón por la cual se recomienda tener precaución en el momento del embalaje y empaque.


- 122 -


- 123 -

“ANEXOS”


- 124 -


- 125 -

A. Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El Caribe


- 126 -

B. CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS


- 127 -

C. LAY OUT DE KASPI HUASI.


- 128 -

Objet

ivo

Nive

l Aca

démi

coEx

perie

ncia

Labo

ral

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s ejec

utivo

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ción.

TABL

A 3.2

: PER

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L

Resp

onsab

le po

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trol y

admi

nistra

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para

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tiemp

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or su

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ión (a

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pacid

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minis

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rencia

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ntajos

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y uti

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tegias

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ivas,

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erson

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rupos

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.

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la au

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empr

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n de t

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decis

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adas,

encam

inada

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grar u

n mejo

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mpeñ

o de

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.

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nado

- Orga

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o.Ca

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trab

ajar b

ajo pr

esión

.

D. PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES PARA EL PERSONAL DE KASPI HUASI


- 129 -

Car

goA

DM

INIS

TR

AD

OR

CO

NT

AD

OR

Obj

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oT

iene

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imiz

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ceso

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o, e

l man

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el in

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adm

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es, n

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s y

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posi

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ntas

indi

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los

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rodu

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dore

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ión

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el p

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ovee

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empr

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los

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pro

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e pa

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s, y

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s fin

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Cus

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s lo

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ima

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Des

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lant

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nte

el d

esar

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luye

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BLA

3.3

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- 130 -

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e efe

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a de d

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dicho

trab

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ión de

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bles d

e mad

era,

cump

liend

o con

las p

olític

as de

segu

ridad

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mas d

e prev

ensió

n de r

iesgo

s lab

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s), es

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icacio

nes d

efinid

as y

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nes d

e trab

ajo.

Anali

zar,

nego

ciar y

cons

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r los

requ

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ento

s, pl

an de

pro

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pr

esup

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.Ad

minis

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ficien

temen

te las

herra

mien

tas y

los r

ecur

sos m

ateria

les as

ignad

os

para

la ela

borac

ión de

mue

bles.

Defin

ir las

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- 132 -

E. MODELO DE ENTREVISTA

INVESTIGACION DE MERCADO

MODELO DE ENTREVISTA UTILIZADA SOBRE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Objetivo: Identificar los factores críticos de éxito en términos de producto, precio, plaza y promoción, para la creación de un proyecto de comercialización de puertas de madera en la zona sur-este de los Estados Unidos.

Dirigida a 20 Brokers que trabajan en la comercialización de muebles de madera para el hogar. Nombre:

Lugar de residencia:

Compras anuales:

Dirección referencial:

1. ¿Qué características y condiciones deberían cumplir los juegos de muebles de madera para el hogar para que puedan ser comercializados en la Zona Sureste de los Estados Unidos?

2. ¿Cuáles serían los estados de la zona Sureste de los Estados Unidos, en donde se podrían comercializar los juegos de muebles de madera para el hogar que se ha definido como preferente?

3. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un cada juego de mueble de madera de las características que se ha indicado?


- 133 -

4. ¿Cuáles serían las condiciones para realizar los pagos por importaciones de los juegos de muebles de madera?

5. ¿De su experiencia, cuáles serían las principales características de punto de distribución que exigirían los clientes para la adquisición de los juegos de muebles de madera?

6. ¿Qué tipo de promociones considera que deberá apoyar la empresa para lograr un adecuado cumpliendo en los volúmenes de compra?

7. ¿Cuáles serían los medios más adecuados para la comunicación de las bondades del producto?

8. ¿En términos generales, sugiera las características generales de relación importador - exportador que deberían de cumplirse para lograr éxito en este proyecto?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN


- 134 -

F. PLANES OPERATIVOS PRIMER AÑO.

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable

1 Revisión de programa mensual de pedidos.Comprobar que las entregas corresponden a 8 juegos de muebles mensuales.

Administrador

2Gerente General Administrador

3 Capacitación adicional a Brokers.Demostrar características de los muebles artesanales macizos de madera de pino

Gerente General Administrador


1 Elaboración del folleto informativoDestacar las cualidades del pino y ciprés enfatizando la durabilidad, densidad, resistencia a los hongos, insectos y humedad.


2Anuncios en periódicos especializados en construcciones en Florida, sobre los tipos de muebles para el hogar que se comercializan

Mostrar cualidades y características del producto y precio competitivo. Tres anuncios el últmo cuatrimestre del año.

Administrador


1Creación de base de datos de participantes en canales de distribución.

Adquirir programa de seguimiento de competencia. Administrador

2 Estructurar encuesta sobre persepción de producto Trabajar con wholes alers /distribuitors, minoristas. Administrador

3Entrenamiento sobre tendencias de mercado con brokers

Curso teórico práctico con evaluación de los aprendido para Personal operativo, Jefe de Marketing.

Administrador

OBJETIVO 1: Cumplir con la meta del mercado de participación del 0,06%

Estrategia 1: Monitorear los pedidos con broker

Plan de revisión de ventas a clientes intermediarios o finales de acuerdo a canal de distribución escogido.

Estrategia 2: Programa de Promoción de los productos.

Estrategia 3: Programa de inteligencia de Mercado


1 Conocer a los proveedores actuales y potenciales.Elaborar base de datos de proveedores con productos, precios, condiciones de pago, entrega y contactos.


2 Selección de proveedores estratégicosElaborar una matriz de decisión para calificar en función los factores de éxito a los proveedores.


3 Programación de pedidos de materiales e insumosElaboración de presupuesto de ventas y programas de operaciones mensual, la última semana del mes anterior. Programa de compras de materiales e insumos.

Jefe de Producción


1Determinación de la actividades generadoras de desperdicios en materiales.

Control de estándares de producció. Jefe de Producción

2 Compra de materiales sin defectos.Revisión exhastiva de materiales, composición, estructura, composición química.

Jefe de Producción Pruebas externas

3Control de Ausentismo de la Mano de Obra directa en Planta

Plan de motivación permanente para disminuir ausentismo.Gerente General Administrador Jefe de


1 Elaboración de Estándares de H/H por procesoControl e identificación de Variaciones en costos de mano de obra

Jefe de Producción.

3Control de producción que evite costos por horas extras.

Revisión de planes de producción para cumplimiento en horario normal.

Gerente

Estrategia 2: Análisis e implementación de mejoras en la Estructura de costos variables

OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio igual a 53%

Estrategia 1: Negociación con proveedores para obtener reducción de costos en materias primas.

Estrategia 3: Control de rendimiento de Mano de Obra


- 135 -


1 Selección de mano de obra calificada de producciónEntrevistas a candidatos con experiencia en procesos artesanales que cumplan requisitos solicitados.

Gerente General.

2Inducción a mano de obra calificada contratado dentro de la compañía.

Presentación de objetivos y metas de la compañía, así como procedimientos y políticas, planes de exportación.

Gerente General.

3 Capacitación de mano de obra calificada contratadosCurso técnico de manejo de maquinarias de producción y control de tiempos en secciones de la planta.

Gerente General.


1 Medición de tiempos y movimientos.Toma de tiempos cronometrados por cada proceso de fabricación de los juegos de muebles.

Jefe de Producción

2Diseño preliminar de procedimientos ideales para fabricar juegos de muebles

Elaborar varios escenarios de procedimientos para la fabricación de los juegos de muebles.

Jefe de Producción

3Implementación de procedimiento operativo seleccionado.

Evaluación, correctivos y mejoras Jefe de Producción


1 Plan de optimización de rutas con navieras. Revisar frecuencias hacia destinos.Gerente General Administrador

2Plan de acercamiento a procedimientos administrativos para exportación.

Establecer procemientos en equipo empresa-navieras para evitar paras en cargas.


3 Capacitación a funcionarios de la empresa.Buscar apoyo de personal de naviera, para lograr que transmitan su experiencia en demorajes.


OBJETIVO 3: Cumplir con los tiempos de entrega

Estrategia 1: Control de producción con estándares de cumplimiento

Estrategia 3: Creación de plan de control con Navieras

Estrategia 2: Crear procedimientos operativos para balancear las operaciones


- 136 -


1Elaboración de Folleto Informativo con cambios sugeridos por brokers

Destacar las cualidades del pino y ciprés y colocar sugerencias con base a la experiencia del año anterior.

Jefe de Producción, Jefe de Marketing

2Anuncios en periódicos especializados en construcciones de Florida sobre los juegos de muebles que se comercializan

Mostrar cualidades de producto y precio asequible. Tres anucnios en el segundo semestre y el último cuatrimestre del año

Jefe de Marketing

3 Participación en feriaPresentar muestras de juegos de muebles y sus características volantes informativas.

Jefe de Marketing Broker principal


1Revisión de broker con incumplimientos de contratos en el año anterior.

Entrevistas personales a los brokers desertores que trabajaron con la empresa el año anterior y no se mantienen para el presnte. (contratos marginales)

Jefe de Marketing

2 Análisis de broker con frecuencia alta de compra.Formalización de compras a fin de llegar a la meta de 192 juegos de muebles en el año.

Jefe de Marketing

3Evaluación de cartera de brokers interesados en distribución

Entrevista personal para indagar intenciones de compra. Formalización de contratos de interés para la empresa.

Jefe de Marketing

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Apoyo en material informativo. Entrega de material POP Jefe de Marketing


1 Analizar los indicadores operativos claves.Investigar los indicadores operativos y su aplicabilidad en la empresa. Elegir los indicadores que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa.

Jefe de Producción

2Definir y difundir objetivos para indicadores operativos.

Determinar el objetivo para cumplir con la estrategia de la empresa. Comunicar los indicadores y su cálculo a través de carteleras, diagramas y gráficas.

Jefe de Producción

3Capacitar al personal acerca de indicadores operativos.

Taller de explicación y concientización de las acciones a ser implantadas, indicadores y sus objetivos.

Jefe de Producción


1Realizar un Brenchmarking de precios con empresas del sector.

Realizar un estudio sectorial de precios en empresas afines y realizar conclusiones sobre los resultados.

Administrador

2 Elaborar la pirámide de precios.Estructura de precios, Comunicación del valor, Política de precios, Nivel de precios.

Administrador

3Edeassollar y estructurar una estrategia adecuada precios para canales.

Revisar naturaleza de la demanda de segmentos meta a los que servimos.

Administrador


1 Analizar Estado FinancieroAnalizar el flujo de caja de la empresa acorde a los Estados Financieros.

Administrador

2 Determinar indicadores de control del flujo de cajaEstablecer indicadores para evaluar el flujo de caja que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa.

Administrador

3Determinar objetivos a alcanzar en los indicadores de flujo de caja.

Establecer las metas a alcanzar con los indicadores de flujo de caja para las estrategias de la empresa.

Administrador

OBJETIVO 1: Incrementar el nivel de ventas actuales en un 100% adicional en relación al Primes año

Estrategia 3: Optimización en manejo de Flujo de Caja para evitar costos extraordinarios en compras de materia prima.

Estrategia 1: Implementar política de indicadores operativos

Estrategia 2: Revisión de la estrategia de precios unitarios.

Estrategia 3: Programa de Incentivo a Brokers

Estrategia 2: Revisión de contratos de cumplimiento con brokers

Estrategia 1: Promoción de productos en nuevos puntos de venta.

OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio igual a 52%

SEGUNDO AÑO


- 137 -


1Cotizar servicios de capacitación con varias instituciones técnicas.

Solicitud de cotizaciones y programas de capacitación con SECAP y otras instituciones de formación técnica artesanal.

Administrador, Jefe de Producción.

2Diseñar planes de capacitación para las diferentes áreas.

Plan de capacitación para colaboradores sobre administración del tiempo.


3Capacitación para el área operativa para cumplimiento de metas.

Participación en cursos de mejora de técnicas en el puesto de trabajo.



1 Plan aprender haciendo. Capacitación en el puesto de trabajo.Administrador, Jefe de Producción.

2 Medición de la capacitación. Aplicación.Administrador, Jefe de Producción.

2 Plan de AcciónDeterminación de vacíos en el aprendizaje y formulación del plan de mejora.



1 Formulación y aplicación de Encuesta.Entrega de encuesta a empleados de forma anónima acorde al área funcional de trabajo.

Administrador

2Revisión. Conclusiones y recomendaciones de encuesta.

Tabulación, interpretación, elaboración de conclusiones y recomendaciones.

Administrador

3 Formulación e Implementación "Plan de acción" Elaboración de plan en base a resultados de la encuesta. Administrador

Estrategia

Estrategia 2: Plan Modelo de capacitación teórico y práctico en el puesto de trabajo.

Estrategia 1: Determinar necesidades de capacitación a nivel general.

OBJETIVO 3: Plan integral de Capacitación al personal con al menos 20 H/H en el puesto de trabajo.


- 138 -


2Anuncios en periódicos especializados en construcciones de los productos comercializados.

Mostrar cualidades de producto y precio. Tres anuncios en el primer semestre y el último cuatrimestre del año.

Jefe de Marketing

3 Participación en feria.Presentar muestras de los muebles y su fabricación. Entregar volantes informativas. Presentar nuevos diseños.

Jefe de Marketing

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Crear indicadores de fidelización Retención, Novedad, Frecuencia, Antigüedad, Cantidad. Jefe de Marketing

2 Determinar dimensión futura del negocio.Número de nuevos clientes en un año y la vida media de los clientes actuales.

Jefe de Marketing

3Mejora del valor del cliente como diferencia entre el negocio actual y el potencial.

Índice de afinidad, tasa de permanencia, tasa de desrción y vida media del cliente.

Jefe de Marketing


1 Creación de vínculo entre clientes y empleados.Demostración de esfuerzo de los empleados para obtener satisfacción de los clientes.

Jefe de Marketing

2 Reforzar indicadores de satisfacción de empleadosBuscar salario emocional, que incremente sus contribuciones en pro de mejorar ventas.

Jefe de Marketing

3 Generar indicadores de mejora del servicio al cliente.Monitoreo mensual, respecto a las quejas, retrazos en envíos de producto, problemas con trámites.


1 Establecer caraterísticas de un buen proveedor.Determinar características deseables de un proveedor para la empresa.

Jefe Administrativo

2 Elaborar una base de datos de proveedores.Estudio de nuevos proveedores en el mercado local e internacional.

Jefe Administrativo

3 Establecer estrategias de negociaciónDeterminar montos, plazos de ntrega y pago a negociar con proveedores.

Geretnte / Jefe Administrativo


1 Establecer volumen de madera para tres turnos. Elabración de planes de acopio con centro de distribución. Jefe de Producción

2 Establecer estrategias de negociación.Entrega oportuna, sobre todo prepararse para los meses de invierno.

Jefe de Producción

3 Buscar madera sana.Evitar ojos, ralladuras en las trozas que produzcan desperdicios.

Jefe de Producción

Estrategia : Programa de control de costos.N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable

1Identificar programa informático para control de costos.

Identificar principal proveedor.Jefe de Producción Administrador

2 Adaotar a los objetivos de control de la empresa. Control de variaciones de los costos en materiales.Jefe de Producción Administrador

3 Plan de acción.Identificar principales desahorradores de costos y hacer plan de seguimiento para su eliminación.

Jefe de Producción Administrador

Estrategia 2: Negociación de compra de madera en condiciones favorables.

OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio no mayor a 49%

Estrategia 1: Ampliación de lista de proveedores.

Estrategia 3: Creación de una cultura de servicio para el cliente

Estrategia 2: Programa de fidelización de los clientes.

AÑO 3OBJETIVO 1: Incrementar el nivel de ventas actuales un 200% adicional en relación al Primer año

Estrategia 1: Promoción de produtos para clientes actuales en volumen de compras y en nuevos puntos de venta.

TERCER AÑO


- 139 -


1 Evaluar servico de logística de transporte. Revisar costo / beneficio de logística de transporte.Gerencia General / Jefe de Marketing

2 Evaluar costos de navieras.Gerencia General / Jefe de Marketing

3 Evaluación de costos por servicios complementarios.Revisar tasas de seguros, manipuleo, agente afianzado de aduana, trámites aduana.

Gerencia General / Jefe de Marketing


1 Capacitación en optimización de maquinaria.Conocer cuáles son las bandades de la maquinaria moderna para evitar daños o malas utilizaciones.

Jefe de Producción

2 Plan de mantenimiento preventivo Revisión de funcionamiento óptimo de maquinaria. Jefe de Producción

3 Revisión de mejoras en tecnología.Análisis de opciones. Compra de maquinaria adicional si fuere necesario.

Gerente General / Jefe de Producción


1Conocer las funciones del personal para evitar duplicaciones o tiempos libres.

Elaboración de manual de funciones del personal Gerente General

2 Evaluación del layout actual de la plantaRevisar si existen tiempos óptimos en los procesos críticos de la planta

Jefe de Operaciones

3 Analizar costos por servicios. Evaluar pagos por energía eléctrica, agua, teléfono Jefe de Operaciones

Estrategia 3: Plan de control de gastos administrativos y fijos de planta

Estrategia 2: Plan de mantenimiento en planta para evirtar paradas y desperdicios.

OBJETIVO 3: Alcanzar una reducción de un 5% ern costos fijos para mejorar el CIF

Estrategia 1: Revisar Logística de transporte.


- 140 -

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Contratación de consultoría. Licitación y contratación de servicios externos. Jefe de Marketing2 Levantamiento de objetivos y necesidades. Reunión con consultores para definir objetivos y necesidades. Jefe de Marketing3 Implementación de asesoría. Comunicación interna, reportes mensuales y evaluación final. Jefe de Marketing


1Determinar las necesidades del CRM, en base a objetivos de la empresa.

Estudio de tecnologías disponibles como plataforma para la empresa en todos sus programas.

Gerente General

2 Selección de proveedor. Licitación para seleccionar mejor opción Gerente General3 Implementación de sistema Instalación y pruebas de hardware y software Administrador


1Diseño de formato para encuestas de satisfacción de cliente.

Contratación de asesor de marketing. Jefe de Marketing

2 Aplicación de encuestas a borkers. Via internet, en Feria Administrador

3Obtención de resultados y plan de acción para mejoras.

Basados en los principales insatisfactores Administrador


1 Formular plan de capacitación en innovación. Con paricipación del área de marketing y producción.Jefe de Producción Administrador

2Generar un plan de seguimiento a sugerencia de técnicos.

Control mensual de planJefe de Producción Administrador

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Revisión de tendencias de diseño. Trabajo en prototipos de al menos dos nuevos diseños. Jefe de Producción2 Presentación de diseños. En la feria. Jefe de Producción


1 Estructurar Plan de Investigación.Con base a la experiencia en consumos de materiales, variaciones en costos, comentario de clientes.

Jefe de Producción

2 Seguimiento a Plan de Investigación Comunicación de mejoras. Una vez al mes. Jefe de Producción

Estrategia 2: Asesoría de base de datos para clientes. CRM

Estrategia 1: Capacitación con técnicos extranjeros.

Estrategia 2: Participación en feria para conocer potencial de diseño de producto.

Estrategia 3: Formalización de departamento d Investigación.

OBJETIVO 2: Lograr innovación en tecnología y procesos que permitan tener al menos dos diseños nuevos al año

Estrategia 3: Realizar Encuesta de Satisfacción de Clientes.

OBJETIVO 1: Realizar al menos un programa de "Inteligencia de Clientes"

Estrategia 1: Asesoría especializada en implementación de programas para cliente frecuente.

CUARTO AÑO


- 141 -

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Consolidar un programa de cartera de clientes. Analizar cartera normal y vencida. Administrador2 Estructurar status de clientes. En base a criterios de Boston Consulting Group. Administrador3 Revisión de impactos en flujo de caja y rentabilidad. Revisar presupuestos vs. realidades con frecuencia mensual. Administrador


1Reformular o consolidar garantías según los resultados.

Analizar posibilidad de crédito directo con garantías reales. Administrador

2 Reconsiderar créditos a clientes con problemas. Calificar a clientes por su desempeño crediticio. Administrador


1Definir modelo de negocio con personalidad para cada cliente

Definir objetivos y la brecha de valor que deben ser alcanzados.

Gerente General, Jefe de Marketing

2Determinar la propuesta de valor para el cliente. Apoyado en su consultoría externa.

Identificar el cliente tipo objetivo, la propuesta de valor y las fuentes para ofrecerlo.


3 Identificar y alinear los activos intangiblesIdentificar las brechas en recursos intangibles que posee la empresa y lo que requiere el cliente.


Estrategia 3: Programa de creación de valor para el cliente

Estrategia 2: Análisis de garantías

OBJETIVO 3: Consolidar políticas de crédito a 60 días con los importadores.

Estrategia 1: Revisión de cumplimientos en pagos de los clientes.


- 142 -

QUINTO AÑO.


1 Estudio de ubicación.

Contratar una consultora para determinar mediante una investigación de mercado 3 zonas rentables en Estados Unidos en donde se realizan ventas de muebles rústicos de madera con éxito.

Jefe de Marketing

2 Visitas a clientes seleccionados por ubicaciónEntrevistas a profundidad para identificar diferenciadores de producto.

Jefe de Marketing

3 Plan de Acción sobre recomendaciones. Revisión periódica del Plan, mínimo cada dos meses. Jefe de Marketing


1 Estudio de posicionamiento de productoTop of mind. Primera recordación, recuerdo asistido, recuerdo reforzado.

Jefe de Marketing

2 Estudio de desempeño de producto.Rendimiento y eficiencia de los atributos. Jeraquía y ponderación.

Jefe de Marketing

3 Estudio sobre potencial del producto.Espectativa en la futura compra. Tiempo transcurrido desde la última compra.

Jefe de Marketing

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Selección de Asesor Internacional. Jefe de Marketing2 Formular plan de canales de distribución. Jefe de Marketing3 Revisar pirámide de precios. Jefe de Marketing

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable1 Buscar patios con espacios de movilidad. Evitar costos de manipuleo. Gerente General2 Reducir costos de almacenaje, aforo y sellos. Entregando documentación confiable y sin errores. Administrador3 Cooperación entre funcionarios. Transmisión de información en equipo. Administrador


1 Negociar días libres para contenedores. Evitar pagos sobre días libres.Gerente General, Administrador

2Reducir montos por garantías en uso de contenedores.

Entregar producción con días de anticipación a salida de barco.

Gerente General, Administrador

3 Coordinar recepción de carga Evitar demorajes en puerto.Gerente General, Administrador


1Buscar mejoras en ubicación de producto en contenedor.

Mejorar relación precio/ volumen de cargaGerente General, Administrador

2Plan de optimización de carga en contenedores de 20" o 40".

Reducir la frecuencia en entrega de productos. Aprovechar puerto de aguas profundas para buques de más capacidad.


3 Aprovechar relación Puerto-ComunidadAprovechar el almacenamiento de la Concesionaria para lograr facilidades en procesos logísticos.


OBJETIVO 1: Ejecutar plan de marketing que permita dar a conocer y logar posicionar los productos de KASPI HUASI en diferentes mercados.

Estrategia 1: Realización de un plan de acción para determinar zonas rentables.

Estrategia 2: Investigación de Mercado de Zonas rentables

Estrategia 3: Lograr asesoramiento de especialistas en mercado de los EEUU

Estrategia 1: Establecer convenio con Autoridad Portuaria.

OBJETIVO 2: Obtener mejoras en los costos de comercio de al menos el 10%

Estrategia 3: Programa de mejora de logística de envíos de productos.

Estrategia 2: Revisión de tarifas con Navieras y Costos en Puerto


- 143 -


1 Selección del área a ser implantada para plan piloto.Evaluación de las áreas internas y rutas críticas para determinar el mayor impacto y probabilidad de éxito.


2Capacitación a los colaboradores del área con facilitador externo.

Instrucción formal al equipo del proceso piloto en uso del BSC


3 Implantación Aplicación del BSC en área seleccionadaGerente General, Administrador


1Determinación de objetivos de comunicación del BSC en la compañía.

Establecer medidas y meta en la comunicación interna sobre uso y resultado piloto del BSC.


2 Comunicación de la forma de la aplicación del BSC. Difusión de usos y beneficios de la implantación del BSC.Gerente General, Administrador

3 Comunicación de beneficios de la aplicación BSC. Difusión de resultados del proyecto pilotoGerente General, Administrador


1 Control de desempeño y áreas de mejora.Verificación de resultados y problemas en implantación del BSC.


2Evaluación con el equipo de planificación sobre resultados.

Verificación de conclusiones de la aplicación del BSC piloto.Gerente General, Administrador

3Comunicación de conclusiones de la aplicación del B S C con facilitador externo.

Difusión de conclusiones a todos los involucrados.Gerente General, Administrador

Estrategia 1: Implementación de plan piloto B S C

OBJETIVO 3: Implementación y obtención completa de indicadores del B S C

Estrategia 2: Difusión del B S C

Estrategia 3: Definición de los Proceso de Negocios de la Organización.


- 144 -

G. ACTIVOS FIJOS TANGIBLES

Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalTerreno Urbano Metros² 1840 100,00$ 184.000,00$

184.000,00$

TABLA 7.3: TERRENO

TotalElaborado por la autora.

Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalObras Civiles Metros² 800 187,50$ 150.000,00$

150.000,00$

TABLA 7.4: CONSTRUCCIONES


Detalle Valor TotalMáquinas de Banco con motor 23.940,00$ Máquinas portátiles con motor 15.051,30$ Herramientas manuales 4.251,14$

Total 43.242,44$

TABLA 7.5: MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS


Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalCanteadora Unidad 3 1.200,00$ 3.600,00$ Cepilladora Unidad 3 2.400,00$ 7.200,00$ Sierra Circular Industrial Unidad 3 1.600,00$ 4.800,00$ Sierra de Cinta Unidad 3 800,00$ 2.400,00$ Taladro de Pedestal Unidad 3 380,00$ 1.140,00$ Tupí Unidad 3 900,00$ 2.700,00$ Torno de Madera Unidad 3 700,00$ 2.100,00$

23.940,00$

TABLA 7.6: MÁQUINAS DE BANCO CON MOTOR

TotalElaborado por la autora


- 145 -

Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. Total

Caladora DW331K VV Industrial Unidad 3 270,60$ 811,80$

Cepillo Eléctrico 3-¼” 650W Unidad 3 101,20$ 303,60$

Compresor 3.5HP 13GL 120V Unidad 3 264,00$ 792,00$

Compresor 5HP 60GL 175PSI Unidad 3 1.334,30$ 4.002,90$

Esmeril Eléctrico DW758 ¾HP 8” Unidad 3 155,10$ 465,30$

Taladro Inalámbrico 3/8” 12V Unidad 3 214,50$ 643,50$ Taladro DW245 ½” VVR Industrial Unidad 3 174,90$ 524,70$ Taladro DW508 ½” 4.8A PVVR Unidad 3 104,50$ 313,50$

Taladro Inalámbrico 3/8” 12V Unidad 3 214,50$ 643,50$

Lijadora Banda PERLES 650W Unidad 3 192,50$ 577,50$

Lijadora-Orb. L0745 450W Unidad 3 149,60$ 448,80$ Lijadora D26451 12000 RPM Unidad 3 124,30$ 372,90$ Ingleteadora DW715 12” 4000RPM Unidad 3 510,40$ 1.531,20$

Rebajadora DW625 3HP VV Base Unidad 3 410,30$ 1.230,90$

Sierra Circular DW304 8- ¼” Unidad 3 286,00$ 858,00$

Ingleteadora DW715 12” 4000RPM Unidad 3 510,40$ 1.531,20$

15.051,30$ Total

TABLA 7.7: MÁQUINAS PORTÁTILES CON MOTOR



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Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. Total

Aceitera Flexible 300ML TRUPER Unidad 1 4,18$ 4,18$ Piedra 8" para Afilar TRUPER Unidad 3 1,34$ 4,02$ Entenalla 5" Fija SCHULZ Unidad 1 79,42$ 79,42$ Pistola para Lacado TRUPER Unidad 4 14,87$ 59,49$ Brochas # 3 WILSON Unidad 12 2,53$ 30,36$ Brochas # 2 WILSON Unidad 12 1,61$ 19,27$ Brochas # 2 1/2 WILSON Unidad 12 2,01$ 24,16$ Brochas # 1 1/2 WILSON Unidad 12 1,21$ 14,52$ Brochas # 1 WILSON Unidad 12 0,83$ 9,90$ Espátula 2 1/2 STANLEY Unidad 12 2,04$ 24,42$ Espátula 1 1/2 MINTCRAFT Unidad 12 3,36$ 40,26$ Tornillo de Banco Unidad 7 16,50$ 115,50$ Engrasador Reforzado 400CC TRUPER Unidad 1 14,58$ 14,58$ Cinturón ERB Antilumbago Colombiano Unidad 15 16,34$ 245,03$ Careta para esmerilar TRUPER Unidad 6 14,31$ 85,87$ Extintores de 10 LBS Unidad 4 109,96$ 439,82$ Llave Ajustable 15" STANLEY Unidad 3 24,72$ 74,15$ Llave Ajustable 10" PRETUL Unidad 3 4,87$ 14,62$ Llave de Tubo 14" MINTCRAFT Unidad 3 18,32$ 54,95$ Cepillo Alisador Plano STANLEY # 4C Unidad 7 38,13$ 266,88$ Cepillo Alisador Plano STANLEY # 5C Unidad 7 45,63$ 319,40$ Cepillo Alisador Plano STANLEY # 6C Unidad 7 62,94$ 440,59$ Juego 3pz Formones TOPMOST Unidad 7 6,58$ 46,05$ Juego 6pz Gubias STANLEY Unidad 7 11,07$ 77,46$ Juego de Hexagonales Milim. 10Pz. STANLEY Unidad 3 4,96$ 14,88$ Juego de Llaves Mixtas 6Pz. STD STANLEY Unidad 3 14,25$ 42,74$ Juego 5pz Serrucho TOPMOST Unidad 7 3,80$ 26,57$ Juego 20pz Rachas M3/8" MM MINICRAFT Unidad 3 31,43$ 94,28$ Juego 6pz Desarmadores STANLEY BASIC Unidad 7 5,10$ 35,73$ Juego 6pz Brocas Planas TRUPER Unidad 7 5,82$ 40,73$ Juego 29pz Brocas HSS TRUPER Unidad 7 47,27$ 330,90$ Clavadora neumática Bex 18/50mm Unidad 3 198,00$ 594,00$ Arco para Calar C/Repuestos Unidad 4 2,99$ 11,97$ Arco para Sierra 12" STANLEY Unidad 3 4,87$ 14,62$ Playo de Presión 10" PRETUL Unidad 3 4,79$ 14,36$ Playo 8" STANLEY BASIC Unidad 3 5,49$ 16,47$ Playo 6" STANLEY BASIC Unidad 7 4,37$ 30,57$ Escuadra de carpintero 12” TRUPER Unidad 7 2,10$ 14,71$ Escuadra Falsa de plástico STANLEY Unidad 7 2,94$ 20,56$ Alicate 8" Universal Profesional STANLEY Unidad 3 9,39$ 28,18$ Pinza punta Plana STANLEY BASIC Unidad 7 3,80$ 26,57$ Prensa F 150* 80MM CHINA Unidad 7 2,24$ 15,71$ Prensa de Resorte 1" Unidad 7 2,33$ 16,32$ Plomada 400 GR. CHINA Unidad 3 0,92$ 2,77$ Plomada # 3 PRETUL Unidad 3 2,60$ 7,79$ Punta Plana DEWALT N8 Unidad 7 1,33$ 9,32$ Punta Estrella DEWALT N3 Unidad 7 1,73$ 12,09$ Engrasador Reforzado 400CC TRUPER Unidad 1 14,58$ 14,58$ Nivel de Aluminio 12" STANLEY Unidad 3 4,17$ 12,51$ Caja de Herramientas 24" RIMAX Unidad 3 19,33$ 57,98$ Serrucho Costilla 14" STANLEY Unidad 7 9,56$ 66,91$ Regla de Acero 24" INOXIDABLE STANLEY Unidad 3 8,57$ 25,71$ Lima Escorfina Media Caña 12" TRUPER Unidad 7 4,58$ 32,03$ Flexo metro BMT STANLEY 33-428 POWERLOCK Unidad 7 11,88$ 83,16$ Martillo de Uña 29MM STANLEY Unidad 7 4,51$ 31,57$

4.251,14$ Elaborado por la autora.

Total

TABLA 7.8: HERRAMIENTAS MANUALES


- 147 -

Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalEscritorio Unidad 2 300,00$ 600,00$ Silla tapizada Unidad 4 250,00$ 1.000,00$ Estante (archivero) Unidad 2 300,00$ 600,00$ Mesas para reuniones Unidad 2 150,00$ 300,00$ Sillas Unidad 10 90,00$ 900,00$ Banca Unidad 2 350,00$ 700,00$ Mueble para proyector Unidad 1 550,00$ 550,00$ Adecuación y decoración 1 600,00$ 600,00$

5.250,00$

TABLA 7.9: MUEBLES Y ENSERES


Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalUtilitarios de oficina 1 150,00$ 150,00$ Teléfonos Unidad 2 30,00$ 60,00$ Carpetas Unidad 12 2,50$ 30,00$ Archivadores Unidad 12 6,50$ 78,00$ Tarjetas de presentación Unidad 1000 40,00$ 40,00$

358,00$

TABLA 7.10: EQUIPO DE OFICINA


Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalIpad Unidad 3 350,00$ 1.050,00$ Computadores de escritorio Unidad 3 700,00$ 2.100,00$ Impresora - fax- scanner Unidad 1 300,00$ 300,00$ Proyector Unidad 1 900,00$ 900,00$ Router Unidad 1 100,00$ 100,00$ Teléfonos Unidad 2 30,00$ 60,00$

4.510,00$

TABLA 7.11: EQUIPO DE COMPUTACION


Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. TotalCamioneta Chevrolet D-MAX (medio uso)

Unidad 1 15.000,00$ 15.000,00$

Vitara Chevrolet (medio uso) Unidad 1 8.500,00$ 8.500,00$ 23.500,00$


TABLA 7.12: VEHÍCULOS

Total


- 148 -

H. CAPITAL DE TRABAJO.

Descripción V. Total(USD)Materia Prima e Insumo 23.353,92$ Materiales Directos 31.354,47$ Mano de Obra Directa 29.471,59$ Materiales Indirectos 9.440,71$

93.620,70$

TABLA 7.15: COSTOS DIRECTOS

Descripción U. Medida Cant. V. Unitario V. Mensual V. AnualTablones (pino) Unidades 159 12,00$ 1.908,00$ 22.896,00$

1.908,00$ 22.896,00$ 38,16$ 457,92$

1.946,16$ 23.353,92$

TABLA 7.16: MATERIA PRIMA E INSUMO

Total

Subtotal2% Imprevistos


Cant. Salario Salario Mes Salario AnualPrimer año 3 469,67$ 1.409,00$ 16.908,00$ Segundo año 6 543,18$ 3.259,10$ 39.109,20$ Tercer año 9 595,44$ 5.358,94$ 64.307,23$

Cant. Salario Salario Mes Salario AnualPrimer año 3 348,99$ 1.046,97$ 12.563,59$ Segundo año 6 402,94$ 2.417,64$ 29.011,72$ Tercer año 9 441,90$ 3.977,07$ 47.724,80$

Mensual SubAnual Anual2.455,97$ 29.471,59$ 29.471,59$ 5.676,74$ 68.120,92$ 74.507,25$ 9.336,00$ 112.032,03$ 151.713,77$

TABLA 7.18: MANO DE OBRA DIRECTA

Primer añoSegundo añoTercer año

MAESTROS

OBREROS

Totales



- 149 -

Descripción U. Medida Cant. V. Unitario V. Mensual V. AnualPolietileno para embalaje Rollos 20 7,70$ 154,00$ 1.848,00$ Cartón corrugado Kg 80 6,60$ 528,00$ 6.336,00$ Esponja para embalaje Metros² 80 0,66$ 52,80$ 633,60$ Cinta de embalaje Unidad 10 1,65$ 16,50$ 198,00$ Etiquetas Unidad 100 0,20$ 20,00$ 240,00$

771,30$ 9.255,60$ 15,43$ 185,11$

786,73$ 9.440,71$ Elaborado por la autora.

Total2% Imprevistos

Subtotal

TABLA 7.19: MATERIALES INDIRECTOS

Descripción Valor TotalMano de Obra Indirecta 68.839,98$ Otros Costos Indirectos de Fabricación 7.558,59$ Mantenimiento y Reparaciones 6.941,93$ Depreciaciones 19.953,09$ Seguros 3.200,00$

106.493,59$

GASTOS DE FABRICACIÓN

Descripción U. Medida Cant. V. Unitario Valor Mes Valor Anual

Combustible Galón 60 1,32$ 79,37$ 952,38$ Agua Potable Metros³ 20 1,00$ 20,00$ 240,00$ Energía Eléctrica Kw/H 500 0,12$ 60,00$ 720,00$ Teléfono Minuto 250 0,06$ 14,00$ 168,00$ Monitoreo-Alarma Stop Servicio 1 17,00$ 17,00$ 204,00$ Uniformes (Overoles)* Unidad 8 25,00$ 200,00$ 400,00$ Guantes * Unidad (par) 10 5,00$ 50,00$ 200,00$ Mascarillas* Unidad 10 50,00$ 500,00$ 2.000,00$ Filtro para mascarillas* Unidad 10 10,00$ 100,00$ 400,00$ Botiquin primeros auxilios 1 33,00$ 33,00$ 396,00$ Servicio de Transporte MD 1 80,00$ 80,00$ 960,00$ Sistema contra incendios 1 500,00$ 500,00$ 500,00$ Gafas* Unidad 10 5,00$ 50,00$ 150,00$ Orejeras* Unidad 10 4,00$ 40,00$ 120,00$ Subtotal 1.743,37$ 7.410,38$ 2% Imprevistos 34,87$ 148,21$ Total 1.778,23$ 7.558,59$

TABLA 7.21: OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

Elaborado por la autora.* El costo fue calculado anualmente, dichos implementos son comprados cada trimestre.


- 150 -

Descripción Valor % Mant. Anual Mant. MensualConstrucciones 150.000,00$ 3% 4.500,00$ 375,00$ Máquinas y Herramientas 43.242,44$ 3% 1.297,27$ 108,11$ Muebles y Enseres 5.250,00$ 3% 157,50$ 13,13$ Equipos de Oficina 358,00$ 3% 10,74$ 0,90$ Equipos de Computacion 4.510,00$ 3% 135,30$ 11,28$ Vehículos 23.500,00$ 3% 705,00$ 58,75$

6.805,81$ 567,15$ 136,12$ 11,34$

6.941,93$ 578,49$ Elaborado por la autora.

Total2% Imprevistos

Subtotal

TABLA 7.22: MANTENIMIENTO Y REPARACION

Cargo Año # Personal Mensual Anual1er 3.424,33$ 41.091,93$ 2do 3.766,76$ 45.201,12$ 3er 4.143,44$ 49.721,23$ 1er 1.382,54$ 16.590,43$ 2do 1.520,79$ 18.249,48$ 3er 1.672,87$ 20.074,43$ 1er -$ -$ 2do -$ -$ 3er 1 1.190,49$ 14.285,89$ 1er -$ -$ 2do -$ -$ 3er 1 1.039,94$ 12.479,30$ 1er -$ -$ 2do -$ -$ 3er 1 1.026,33$ 12.315,99$ 1er 929,80$ 11.157,62$ 2do 1.022,78$ 12.273,39$ 3er 1.125,06$ 13.500,72$


1

1

Administrador

Jefe de Producción

Marketing

Gerente General 1

Diseñador

Contador

TABLA 7.23: SUELDOS ADMINISTRATIVOS

Salario Cant. Salarios Mes Salarios AñoPrimer año 464,90$ 1 464,90$ 5.578,85$ Segundo año 511,39$ 2 1.022,79$ 12.273,47$ Tercer año 562,53$ 2 1.125,07$ 13.500,82$

TABLA 7.20: MANO DE OBRA INDIRECTA

Operador de Mantenimiento



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“BIBLIOGRAFÍA”


- 152 -


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LINKOGRAFÍA

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http://www.ethanallen.com/product?productId=7711758&categoryId=8018


















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