PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLOINSTITUCIONAL HOSTOBEN 2010-2015

PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL

HOSPITAL Dr. TORIBIO BENCOSME

MOCA, PROVINCIA ESPAILLAT

PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

HOSPITAL PROVINCIAL DR. TOBIO BENCOSME

2010-2015

Moca, Provincia Espitallat, República Dominicana

Marzo de 2010

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TABLA DE CONTENIDO

1. PRESENTACION ............................................................................................. 5

2. SISTEMA DE GESTION INTEGRAL POR LA CALIDAD .................................. 5

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................... 6

3.1. ALCANCE .................................................................................................. 6

3.2. MISION ...................................................................................................... 7

3.3. VISION ....................................................................................................... 7

3.4. GRUPOS DE INTERES ............................................................................. 8

3.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................... 10

3.6. VALORES CORPORATIVOS .................................................................. 12

3.7. EJES ESTRATEGICOS ........................................................................... 13

4. PLANEACION ESTRATEGICA ...................................................................... 14

4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................ 15

4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ............................................................. 15

4.2.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) ........................................ 15

4.2.2. FOCALIZACION Y PRIORIZACION DE AREAS DEL PCI ................ 22

4.2.3. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) .................. 24

4.2.4. FOCALIZACION Y PRIORIZACION AREAS DEL POAM ................. 29

4.2.5. MATRIZ FODA .................................................................................. 30

4.2.6. ANALISIS FODA ................................................................................ 35

4.3. MAPA ESTRATEGICO ............................................................................ 37

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4.4. PLAN DE ACCION ................................................................................... 38

4.5. ANEXOS .................................................................................................. 39

4.6. SISTEMA DE MEDICION DE LA GESTION ............................................ 39

4.7. MONITORIA ESTRATEGICA ................................................................... 42

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 – Grupos de Interés Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme ........... 8

Tabla No. 2 – Principios Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme . 10

Tabla No. 3 – Valores Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .... 12

Tabla No. 4 – Ejes Estratégicos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .......... 13

Tabla No. 5 – Perfil de capacidad interna Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................................................. 16

Tabla No. 6 – Resultados Perfil de Oportunidades y amenazas Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................. 25

Tabla No. 7 – Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................. 31

Tabla No. 8 – Análisis FODA Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............. 35

Tabla No. 9 – Mapa Estratégico Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme ......... 37

Tabla No. 10 – Indicadores Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................................................. 40

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1. PRESENTACION

El Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme, ubicado en el Municipio de Moca, Provincia Espaillat, actualmente es un Hospital de Segundo Nivel, seleccionado para, en el largo plazo contar con un Centro de Excelencia Materno Infantil.

Para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión, es necesario que la Institución defina el proceso de Direccionamiento y Planeación Estratégica el cual sirve de guía al esquema de trabajo que debe desarrollar, con el fin de dar respuesta efectiva a los usuarios, a las familias, a la comunidad y los demás grupos de interés, con altos estándares de calidad, logrando cumplir con su razón de ser y orientar a la organización hacia el futuro y hacia el entorno.

En el presente documento se consolida el Direccionamiento y la Planeación Estratégica del Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme, elaborado por el equipo de trabajo definido por la Institución, con participación del Director General, el Subdirector y su equipo de trabajo que representan el nivel estratégico, los Jefes de Departamento por el nivel táctico, profesionales de la salud, personal del área administrativa y personal asistencial quienes representan el nivel operativo.

2. SISTEMA DE GESTION INTEGRAL POR LA CALIDAD

El Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme es una institución dinámica, abierta al cambio, comprometido con la adopción de un Modelo de Excelencia, basado en el concepto de Gestión Integral, combinando de una manera sistemática tres dimensiones: El Direccionamiento o Gestión Estratégica, la Gerencia de los Procesos y la Cultura Corporativa.

El Direccionamiento o Gestión Estratégica orienta la institución hacia el futuro y define el rumbo necesario para lograrlo; la Gestión o Gerencia de los Procesos es el camino y conjunto de actividades que garantizan que los productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad y conducen a los resultados preestablecidos y la Cultura Corporativa hace referencia al conjunto de acciones que realiza la institución para modificar las actitudes y los comportamientos individuales y colectivos, y, promover los necesarios para lograr el cambio hacia una cultura de calidad que permita el logro de las metas organizacionales.

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Mediante un pensamiento organizacional sistémico y a través de prácticas, técnicas y herramientas gerenciales se espera que estos elementos interactúen y la institución aprenda para realizar lo ordinario de una forma extraordinaria, con el fin de lograr el mejoramiento de la calidad de vida de la población y la satisfacción de los diferentes grupos de interés con los cuales se relaciona.

En consecuencia, el Sistema Integrado de la Gestión se orienta al logro de una Institución con un desarrollo armónico que alcanza estándares superiores de calidad y que la hacen confiable, segura, competitiva y sostenible.

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3.1. ALCANCE

Consiste en el proceso que realiza la institución para la formulación de las directrices que la sitúan hacia el logro del propósito establecido.

Implica la definición de los principios rectores que estimulan la educación en los valores que guían la conducta, se viven y reflejan en comportamientos específicos de sus miembros para conseguir en el largo plazo un Centro de Excelencia; establece la razón de ser de la Institución, dándole la dirección y el propósito, identificando los productos o servicios principales que responden a los intereses de todos los grupos con los cuales interactúa, haciendo énfasis en el mejoramiento continuo y la satisfacción de todos los clientes, Así mismo, determina el estado ideal y deseado en el largo plazo, los ejes, áreas estratégicas o factores claves en los que el hospital enfocará su atención y esfuerzos con el fin de garantizar el desarrollo y alcance respectivos.

Para lograrlo, es fundamental que todos los involucrados tengan un enfoque claro, un entendimiento pleno, su adopción y el compromiso y la disciplina necesarios, lo cual requiere un cambio profundo en el papel de los líderes hacia una cultura participativa y su conversión en facilitadores que garanticen el éxito de su equipo de trabajo.

Deben compartir el direccionamiento, señalar un rumbo que responda a las necesidades de los clientes y a los cambios del entorno; así mismo, desplegarlo,

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promover todo el tiempo los principios y valores, dar ejemplo con su comportamiento, dar autonomía a sus clientes internos definiendo claramente los limites de ésta, capacitarlos y entrenarlos para delegarles la responsabilidad de la planeación, ejecución y control de su trabajo diario en el desarrollo de procesos con altos estándares de calidad, integrar la información administrativa y asistencial, analizarla y dar el reconocimiento que distinga y promueva el alto desempeño.

3.2. MISION

Somos una institución de salud docente que entrega servicios a la ciudadanía de la Provincia Espaillat, buscando la excelencia y comprometida en ser respetuosa, responsable, solidaria, transparente y centrada en el paciente, ofreciendo seguridad a todos y haciendo uso eficiente de los recursos financieros para garantizar la salud integral.

3.3. VISION

Ser un hospital de vanguardia que brinda servicios de alta calidad asistencial y tecnológica con un Centro de Excelencia Materno Infantil, sustentado en la gestión clínica y en la profesionalización administrativa lograda con la educación continuada que nos distingue por el servicio eficiente y humano.

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3.4. GRUPOS DE INTERES

Tabla No. 1 – Grupos de Interés Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME

MOCA, PROVINCIA ESPAILAT

GRUPOS DE INTERES CON LOS CUALES INTERACTUA LA INSTITUCION

GRUPO DE INTERES QUIENES LO CONFORMAN

CLIENTE INTERNO, CLIENTE

EXTERNO O PROVEEDOR

ESTADO ministerio de salud, servicio regional de salud (gerencia de área), ayuntamientos, gobernación provincial, cerss, DPS, SRS

Clientes Externos

CLIENTES INTERNOS (EMPLEADOS)

médicos, enfermeras, odontólogos, farmacéuticos, técnicos y profesionales administrativos, psicólogos, personal de servicios generales (mantenimiento, limpieza, cocina, lavandería, seguridad)

Clientes Internos

USUARIO PACIENTE pacientes asegurados y no asegurados, asilo de ancianos, hogar crea, albergues infantiles, reclusos, discapacitados

Clientes Externos

FAMILIA DEL PACIENTE cuidadores informales (amigos y familiares) y otros familiares no cuidadores

Cliente Externo

COMUNIDAD

Junta de vecinos, promotores de salud, clubes de madres, organizaciones deportivas, asociaciones de padres amigos de la escuela, asociaciones sindicales.

Clientes Externos

ASEGURADORAS Senasa subsidiado y contributivo. Otras aseguradoras.

Cliente Externo

INSTITUCIONES UTESA, PUCAMIAMA, Clientes Externos

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GRUPOS DE INTERES CON LOS CUALES INTERACTUA LA INSTITUCION

EDUCATIVAS

COLABORADORES

ONG Nacionales e Internacionales, Patronatos, Otras instituciones relacionadas con programas y proyectos (: USAID,(Centro de Excelencia Materno Infantil, Madre Canguro)

Clientes Externos

PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD

Servicios de Imagenología , pruebas de laboratorio , otros centros de salud

Clientes Externos

PROVEEDORES

PROMESE, Supermercados, Estaciones de Combustibles, suministro de material médico quirúrgico, suministro de medicamentos, suministro de equipos, tecnología, mantenimiento

Proveedores

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3.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Tabla No. 2 – Principios Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme



PRINCIPIOS CORPORATIVOS

PRINCIPIO ENUNCIADO DEL PRINCIPIO

VALORES O COMPORTAMIENTOS

IMPULSADOS POR LOS PRINCIPIOS

CORPORATIVOS

BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA

La excelencia es sinónimo de máxima calidad. Lograr la mejora continua de la calidad que garantiza el desarrollo exitoso del hospital, hace que la atención de salud se preste de una forma humanizada y dignifica el usuario que es el sujeto de la atención

Responsabilidad,

Compromiso,

CENTRADOS EN EL USUARIAO

Las necesidades de nuestros usuarios constituyen el criterio prioritario de todas nuestras acciones y pone de manifiesto que "sus problemas son nuestros problemas".

Respeto,

Responsabilidad,

Compromiso

SEGURIDAD DE TODOS

Modelo centrado en el sistema de salud que explica el error humano. Estos se ven como consecuencias y no como causas, teniendo sus orígenes en factores sistémicos. Como respuesta se trata de cambiar las condiciones en que trabajan las personas.

Ética

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PRINCIPIOS CORPORATIVOS

TRANSPARENCIA

Consagra el derecho a la información pública como una garantía fundamental para el ejercicio del poder político, en términos públicos y participativos.

Responsabilidad,

Honestidad

SOLIDARIDAD

Se refiere al sentimiento de unidad basado en metas o intereses comunes que nos impulsa a prestarnos ayuda mutua, permitiendo unir a los miembros de comunidades entre sí.

Equidad,

Compromiso,

EFICIENCIA

El uso óptimo y racional de los recursos disponibles, es decir, la capacidad de hacer un trabajo minimizando el consumo de recursos

Honestidad

Responsabilidad

Compromiso

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3.6. VALORES CORPORATIVOS

Tabla No. 3 – Valores Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme



VALORES CORPORATIVOS

VALOR DEFINICION COMPORTAMIENTOS QUE

REFLEJAN EL CUMPLIMIENTO DEL VALOR

RESPETO

Aceptamos y comprendemos otras formas de pensar y actuar, aunque no sean iguales a las nuestras.

Respeta el valor individual y las necesidades del usuario. Reconoce el nivel jerárquico y el derecho de los demás.

HONESTIDAD Nuestro comportamiento refleja la coherencia y sinceridad, con base en la verdad y la justicia

Se evidencia coherencia entre lo que dice y hace Demuestra transparencia en su actuar

EQUIDAD

Valoramos a cada persona sin discriminación por su condición social, sexual, cultural, apariencia o religión, entregando con igualdad lo mejor de nuestro esfuerzo y recursos

Se responsabiliza con la seguridad del paciente. Asume retos y los lleva adelante, cumpliendo con las asignaciones.

RESPONSABILIDAD

Cumplimos con las normas, aceptando las consecuencias de nuestro accionar de forma consciente e intencionada.

Cumple con sus deberes Maneja eficientemente los recursos en la realización de sus actividades

ETICA

Cumplimos con el compromiso de trabajar y desempeñar las funciones con el fin de hacer el bien aplicando los mínimos y máximos de acuerdo a las

Cumple sus deberes Maneja con sentido de beneficencia los recursos en la realización de sus actividades

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VALORES CORPORATIVOS

normas y las necesidades del usuario

COMPROMISO Asumimos las obligaciones con la determinación de cumplirlas más allá de lo esperado

Está comprometido con la confidencialidad del usuario. Asume el trabajo para brindar servicios de calidad al usuario

3.7. EJES ESTRATEGICOS

Tabla No. 4 – Ejes Estratégicos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme



EJES ESTRATEGICOS

N° EJE ESTRATEGICO DEFINICION

1 FORTALECIMEINTO INSTITUCIONAL

Filosofía de trabajo enfocada a la planeación, ejecución, evaluación y mejoramiento de todos los procesos que desarrolla la Institución para responder a las necesidades de los grupos con los que interactúa. Implica un proceso de cambio orientado desde el direccionamiento estratégico para la búsqueda constante de altos estándares de calidad, la construcción de una cultura que facilita la aplicación de los lineamientos y la gerencia de todos los procesos, con participación activa de los empleados para lograr la satisfacción de todos sus clientes y proveedores

2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Es el mejoramiento del conocimiento, las habilidades y las capacidades de las personas, necesarias y suficientes para elevar su aptitud, cambiar su actitud, ampliar sus niveles de responsabilidad y desempeñar de manera correcta las actividades definidas en el plan estratégico, para que participen en el mejoramiento y la transformación de la institución.

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EJES ESTRATEGICOS

Para que las personas desarrollen su potencial humano y lo pongan en beneficio de la institución, es fundamental la satisfacción del personal con el ambiente laboral (condiciones físicas de trabajo, salarios, beneficios sociales, políticas de trabajo y la motivación con su trabajo (contenido del cargo, el logro, el reconocimiento, la responsabilidad.

3 GESTION CLINICA

Es la gestión clínica de los procesos de atención siguiendo el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar para mejorar), con participación de todos los profesionales para brindar a sus pacientes una atención de salud segura, eficiente y efectiva.

4 ATENCION AL USUARIO

Traduce la percepción que el cliente -usuarios, familia y otros grupos de interés- se forma con respecto a la satisfacción de sus necesidades y expectativas a través del mejoramiento de los procesos de atención. Cada grupo de clientes tiene necesidades variadas y diferentes criterios para evaluar la calidad de la atención en salud.

5 GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO

Proceso sistemático e integral que propicia la planeación, ejecución, el control y el mejoramiento de las instalaciones, los equipos biomédicos, los equipos industriales de uso hospitalario, los insumos o dispositivos médicos, los medicamentos y la tecnología de informática para su óptima utilización y aprovechamiento en la atención de salud

6 GESTION FINANCIERA

Son las actividades que desarrolla la institución para ofrecer a sus clientes servicios de calidad enmarcados en el uso eficiente de los recursos. Incluye los mecanismos que utiliza para lograr la viabilidad financiera y ser en el largo plazo, una institución auto sostenible, mediante la adecuada contratación, la correcta facturación y un óptimo recaudo de la venta de Servicios de Salud prestados.

4. PLANEACION ESTRATEGICA

Comprende la definición de los objetivos estratégicos o resultados esperados en cada uno de los ejes, factores o áreas en los que la Institución enfocará sus esfuerzos, con las estrategias para lograrlo, las actividades, metas, responsables

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/involucrados, el tiempo en que se desarrollarán, los recursos financieros y no financieros para implementarlas así como la determinación de los indicadores que permitirán el monitoreo estratégico.

4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Fortalecer el desarrollo institucional para liderar la construcción de una cultura corporativa enfocada al mejoramiento continuo de la calidad

Favorecer el desarrollo del talento humano y sus competencias con el fin de para garantizar el nivel de desempeño exigido para el logro de un hospital con altos estándares de calidad

Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención

Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes

Gestionar la tecnología requerida para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones

Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo.

4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Consiste en el análisis interno y del entorno para identificar las fortalezas y debilidades de la institución que facilitan el logro de la visión así como las oportunidades y amenazas del entorno que se oponen a ella, con el fin de definir las estrategias a implementar en cada uno de los ejes identificados como claves para el éxito de la gestión hospitalaria.

4.2.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

El Diagnóstico Estratégico de la Capacidad Interna del Hospital se realizó con base en las siguientes áreas: Capacidad Directiva, Capacidad Competitiva (calidad y servicio al cliente), Capacidad Financiera, Capacidad Tecnológica (Investigaciones en salud y capacidad de producción) y Capacidad del Recurso

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Humano y en cada una de ellas se evaluaron los criterios definidos en la descripción adjunta. Los resultados obtenidos fueron:

Tabla No. 5 – Perfil de capacidad interna Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

ÁR

EA

CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD

GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD

GRADO DE IMPACTO

CA

PA

CID

AD

DIR

EC

TIV

A

Claridad en la estructura organizacional de la institución (líneas de mando, organigrama)

Debilidad Alta Medio

Manual del puesto para el conocimiento de sus funciones y responsabilidades


Claridad de los Procesos; se encuentran documentados, estandarizados y desplegados

Debilidad Media Alto

El Personal cuenta con un manual de procedimientos que guíen la operación

Debilidad Alta Alto

Los Sistemas de autoridad (rangos de supervisión) e información se encuentran establecidos

Debilidad Baja Alto

Los Sistemas de evaluación y control está definidos y funcionan


Existe una Metodología para realizar planeación estratégica


Conocimiento de los principios y valores corporativos que regulan la vida en la institución


Misión definida y divulgada Debilidad Alta Medio

Visión definida y divulgada Debilidad Baja Medio

Políticas, objetivos, metas, planes de Fortaleza Media Alto

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ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

acción establecidos pero sin seguimiento

Indicadores de gestión definidos, con el seguimiento y análisis de sus resultados


Información de la institución oportuna y clara


Formulación de acciones de mejoramiento en caso de desempeños no adecuados con retroalimentación correspondiente

Fortaleza Baja Alto

ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

CA

PA

CID

AD

DE

L R

EC

UR

SO

HU

MA

NO

Proceso de selección de personal documentado, estandarizado y funcionando

Debilidad Alta Alto

Inducción de personal documentado, estandarizado y funcionando

Debilidad Baja Alto

Alta Satisfacción del personal en el trabajo

Fortaleza Baja Alto

Sistemas de incentivos y sanciones implementados


Programa de educación continuo elaborado y en implementación

Debilidad Alta Alto

Personal con equipos e insumos para la oferta del servicio

Debilidad Alta Alto

18


ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

Sistema de administración de salarios funcionando

Fortaleza Media Medio

Condiciones físicas del ámbito laboral buenas

Fortaleza Media Alto

Gerente líder Fortaleza Alta Alta

En la Institución se siente el liderazgo del gerente


Mecanismos de control de gestión establecidos


Sistema de evaluación conocido por todo en personal


Existe delegación de funciones en la institución


Comunicación deficiente en todos los niveles de la organización y no se audita


Estilo gerencial participativo Fortaleza Media Alto

Mecanismos de participación del cliente interno establecidos


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ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

PR

OD

UC

CIÓ

N

Cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas

Debilidad Baja Alto

Costos de producción No se conocen Debilidad Alta Alto

Cuenta con información sobre productividad

Fortaleza Baja Alto

Nivel de productividad Debilidad Baja Alto

Los directores medico y administrativo son lideres efectivos

Fortaleza Baja Alto

El personal es competente Fortaleza Baja Alto

Se realiza programación de la atención/actividades

Fortaleza Alta Alto

Es adecuada la capacidad instalada Fortaleza Baja Alto

Es adecuado el tiempo de entrega de la atención (oportunidad)


Relación institución -proveedores de insumos

Fortaleza Alta Alto

Realiza control de inventarios Fortaleza Alta Alto

ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

INV

ES

TIG

AC

IÓN

Y

DE

SA

RR

OLL

O

Recursos suficientes para investigación y desarrollo


Políticas de investigación definidas Debilidad Media Alto

Proceso de investigación estandarizado, explicito y conocido


Personal capacitado para realizar investigación

Fortaleza Baja Alto

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ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

Innovaciones exitosas con base en la investigación

Debilidad Alta Alto

ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

CA

LID

AD

Proceso de calidad establecido Debilidad Alto Alto

Estándares de calidad definidos Debilidad Alto Alto

Sistema para identificar costos de no calidad

Debilidad Alto Alto

Programa de capacitación para la calidad, claramente instituido


Sistema de participación para la calidad (comités de mejoramiento, espacios de participación, otros)


Gerencia participa activa y persistentemente en el proceso de calidad


Funcionarios entrenados en el método de análisis y solución de problemas MASP


Existe manual de calidad Debilidad Alta Alto

Política de calidad formulada y desplegada

Debilidad Alta Alto

Existe cultura de calidad Debilidad Alta Alto

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ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

SE

RV

ICIO

AL

CLI

EN

TE

Política de calidad Debilidad Media Alto

Estrategia clara de servicio Debilidad Baja Alto

Cuenta con una base de datos de los clientes

Fortaleza Media Medio

Evalúa y conoce el nivel de satisfacción de los clientes


Realiza auditoria sistemática al servicio de atención al usuario


Existe cultura del servicio Fortaleza Baja Alto

Toda la institución conoce el nivel de satisfacción de los clientes (usuarios, aseguradoras)


Existe facilidad de comunicación con clientes de nacionalidad extranjera


ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

CA

PA

CID

AD

FIN

AN

CIE

RA

Valor de los activos Fortaleza Baja Alto

Valor de los pasivos Debilidad Baja Medio

Valor del patrimonio Debilidad Baja Alto

Puede la institución cumplir con las obligaciones a corto plazo

Fortaleza Baja Alto

Se mide la eficiencia en el manejo de los recursos


Existe un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA)

Debilidad Media Medio

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ÁR

EA



GRADO DE IMPACTO

Existe control a la ejecución presupuestal


Cómo han evolucionado: las razones de liquidez, eficiencia interna en la administración de activo, razones de crecimiento, de rentabilidad y de apalancamiento


4.2.2. FOCALIZACION Y PRIORIZACION DE AREAS DEL PCI

La evaluación de la Capacidad Interna del Hospital mostró que el 80% de las debilidades o fortalezas se identifican en las siguientes áreas:

CAPACIDAD TECNOLOGICA. Las debilidades que tiene el hospital relacionadas con las instalaciones que no cumplen con toda la estructura normalizada en los

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estándares de habilitación definidos por SESPAS, y evidenciado en el acondicionamiento, la limpieza y el mantenimiento de las áreas comunes y los puestos de trabajo, el manejo no seguro de los medicamentos y dispositivos médicos (insumos), la no disponibilidad de capacidad instalada cuando existe una alta demanda que impide dar atención oportuna, la responsabilidad con el medio ambiente, la calidad del expediente clínico como elemento básico de información sobre el usuario, los procesos clínicos para garantizar a los pacientes la seguridad de la atención, la falta de guías y protocolos que apoyen la aplicación de la ciencia y la tecnología disponible para disminuir la variabilidad de la práctica clínica, deben ser intervenidas con el fin de mejorar los estándares de calidad de la atención en salud. Además, es necesario, estandarizar el proceso de docencia y cumplir con la normatividad vigente para que ésta se realice dentro de los estándares de calidad esperados; también el proceso de investigación requiere su caracterización y la disposición de los recursos necesarios como estímulo para la innovación.

CAPACIDAD COMPETITIVA Es indispensable contar con mecanismos y procedimientos para identificar los segmentos y grupos de usuarios que atiende la institución, conocer sus necesidades y expectativas así como las de los demás clientes o grupos de interés para interpretarlas, analizar la información relevante contenida en la evaluación de la satisfacción y las quejas, evaluar los mecanismos de escucha y comunicación periódica con los clientes, la confiabilidad de la información recogida, para traducirla en características o atributos de calidad y convertirla en los requisitos que deben cumplir los procesos rediseñados, para implementarlos y lograr la satisfacción de los clientes con la institución.

TALENTO HUMANO: La Institución debe concentrarse en las debilidades del proceso de Gestión del Recurso Humano y eliminar las causas de los problemas para eliminarlas con el fin de mejorar la evaluación de cargos, la retribución y administración de salarios, el reconocimiento, la inducción, entrenamiento y capacitación de todo el personal, el desarrollo de las competencias del personal, así como generar un adecuado ambiente que garantice la calidad de vida en el trabajo, la higiene y seguridad para el desarrollo de los procesos con los estándares que demanda el contexto actual.

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CAPACIDAD DIRECTIVA: El equipo gerencial del hospital es un segmento muy importante que determina la competitividad de la institución. Depende del nivel liderazgo que tiene, las directrices que formula, la comunicación, implementación y difusión de la misión, la visión, los principios, valores y políticas, las estrategias y plan de acción para lograr los resultados esperados, la revisión del avance del plan, el seguimiento al comportamiento y la coherencia de los lideres con los valores y principios que predica, la oportunidad en la toma de decisiones, la articulación entre el estilo gerencial y los requerimientos que plantea el entorno, la calificación de sus miembros, la integración del equipo con los demás empleados de la institución así como la cadena de sucesión y el uso de indicadores para medir la gestión. Por tanto, es necesario el fortalecimiento de la capacidad gerencial del Director, los Jefes de Departamentos, los lideres de procesos y cada uno de los empleados para implementar los elementos del Sistema de Gestión Integral por la Calidad, mejorar las comunicaciones, las habilidades de liderazgo así como para lograr una gerencia más participativa que facilite el desarrollo de los procesos con altos estándares de calidad para hacer realidad la construcción del Centro de Excelencia deseado. La gerencia de procesos no es solo responsabilidad de la Dirección sino de todos los clientes internos asistenciales y administrativos.

CAPACIDAD FINANCIERA. Es un área que internamente requiere la intervención a nivel del proceso para garantizar un adecuado manejo de convenios y contratos para la prestación del servicio, las pautas de negociación, análisis de costos para la fijación de tarifas, el seguimiento a la ejecución de los contratos o convenios, la facturación del servicio prestado, el cobro de las facturas y la gestión para la pronta recuperación de cartera. De otra parte, es indispensable garantizar la veracidad y la oportunidad de la información contable y financiera.

4.2.3. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

El perfil de las Oportunidades y Amenazas del medio es el resultado del análisis de la posición del Hospital frente al medio en que se desenvuelve, teniendo en cuenta cada uno de los siguientes factores: Factores Económicos, Políticos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos y Competitivos.

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Tabla No. 6 – Resultados Perfil de Oportunidades y amenazas Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

FACTORES ECONOMICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA

GRADO DE OPORTUNIDAD

O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Tendencia de la Inflación Amenaza Alta Alto

Devaluación Amenaza Alta Alto

Producto Interno Bruto (PIB) con tendencia al crecimiento

Oportunidad Alta Alto

Tasas de interés , captación, colocación

Oportunidad Baja Alto

Disponibilidad de crédito Oportunidad Alta Alto

Impuestos Amenaza Alta Alto

Salario mínimo Amenaza Alta Alto

Déficit de presupuesto (El presupuesto para el funcionamiento de la institución no está disponible regularmente)

Amenaza Alta Alto

FACTORES POLÍTICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Ley Laboral Oportunidad Alta Alto

Carrera administrativa Oportunidad Alta Alto

Reforma financiera Oportunidad Baja Alto

Políticas de inversión Oportunidad Alta Alto

Gasto Público Amenaza Media Alto

Exoneraciones tributarias Oportunidad Baja Alto

Procesos electorales Amenaza Alta Alto

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FACTORES POLÍTICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Ley General de Salud Oportunidad Alta Alto

Legislación y reforma de tratados internacionales


Ley de Seguridad Social Oportunidad Alta Alto

Aranceles Oportunidad Alta Alto

Subsidios Oportunidad Alta Alto

Leyes de protección del medio ambiente


FACTORES SOCIALES

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Tasa de nacimientos Oportunidad ALTA ALTO

Tasa de defunciones Amenaza ALTA ALTO

Esperanza de vida Oportunidad ALTA ALTO

Estilos de vida Oportunidad BAJA ALTO

Población total Oportunidad BAJA ALTO

Religiones Oportunidad MEDIA ALTO

Índice de desempleo Amenaza BAJA ALTO

Sistema educativo Amenaza BAJA ALTO

Pobreza extrema Amenaza ALTA ALTO

Población dispersa Amenaza ALTA ALTO

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FACTORES TECNOLÓGICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Nivel tecnológico de la competencia

Amenaza Baja Alto

Telecomunicaciones Oportunidad Baja Alto

Automatización de procesos externos


Facilidad de acceso a la tecnología


Disponibilidad de medicamentos e insumos medico quirúrgicos


Ausencia de Control de reúso de equipos biomédicos de un solo uso

Amenaza Alta Alto

Equipos biomédicos re potencializados sin control

Amenaza Alta Alto

Empresas que realicen mantenimiento preventivo o correctivo especializado en salud


Empresas de calibración de equipos biomédicos


FACTORES GEOGRÁFICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Ubicación Amenaza Alta Alto

Área de influencia en otras provincias

Oportunidad Media Alto

Clima Oportunidad Media Medio

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FACTORES GEOGRÁFICOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Vías de acceso Amenaza Alta Alto

Fenómenos naturales (ciclones, temblores, terremotos, tormentas tropicales)

Amenaza Alta Alto

FACTORES COMPETITIVOS

OPORTUNIDAD/AMENAZA


O AMENAZA

GRADO DE IMPACTO

Rotación del talento humano Amenaza Baja Alto

Alianzas estratégicas Oportunidad Alta Alto

Nuevos competidores o competencia

Amenaza Baja Alto

Poder de negociación de los compradores de servicios de salud


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4.2.4. FOCALIZACION Y PRIORIZACION AREAS DEL POAM

El 80% de las amenazas u oportunidades del medio que impactan en los resultados del hospital, se generan en los siguientes factores:

FACTORES POLITICOS: Hace referencia a la oportunidad generada por la normatividad existente en el manejo de los hospitales y la habilitación de los mismos que requiere el cumplimiento por parte de la institución.

FACTORES SOCIALES: Están determinados por el modo de vivir de la gente, incluso los valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura. Se convierten principalmente en una amenaza por el mayor uso de los servicios de salud algunos no requeridos pero generados por la falta de educación en salud y la cultura de la población.

FACTORES ECONOMICOS: La forma como se realizan los desembolsos para la financiación es una amenaza alta para el funcionamiento del hospital y la atención en salud de la población, porque la no oportunidad de las provisiones que recibe lo obligan al endeudamiento para cumplir con las obligaciones financieras

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FACTORES TECNOLOGICOS: El hospital debe aprovechar las oportunidades del medio para tener en optimas condiciones los equipos biomédicos cumpliendo planes de mantenimiento preventivo y correctivo y la metrología correspondiente, disponer de los medicamentos y los insumos requeridos para la atención del paciente, tener los equipos industriales en buenas condiciones, los sistemas de redes, y buscar una tecnología de informática que soporte la gestión. Así mismo, debe establecer políticas de reúso y en caso de que sean permitido el reúso garantizar las evidencias científicas que lo permiten y las condiciones de limpieza, desinfección o esterilización requeridas según el riesgo especifico; también, establecer lineamientos para la adquisición de equipos biomédicos con el fin de evitar aquellos re potencializados sin ningún control que pueden no garantizar las óptimas condiciones para su uso y generar lesiones o daños en el paciente durante el mismo.

FACTORES GEOGRAFICOS: Los fenómenos naturales son la principal amenaza por los desastres que afectan la calidad de vida de la población y en consecuencia se generan más necesidades en salud que aumentan la demanda del servicio.

FACTORES COMPETITIVOS: La alta rotación del recurso humano y la competencia de las otras instituciones son una amenaza para el hospital, que obliga al hospital a promover el desarrollo de su recurso humano y a generar un adecuado ambiente de trabajo, estrategias que le ayudan a competir efectivamente y a asegurar una posición favorable en el mercado.

Estos dos últimos no forman parte del pareto de los factores externos de mayor impacto en la gestión del hospital.

4.2.5. MATRIZ FODA

Las áreas y los factores clave de cada uno de los anteriores análisis (PCI Y

POAM), que tienen alto impacto en relación con la razón de ser del hospital, se

agruparon en la matriz FODA para hacer un acercamiento a la formulación de las

estrategias que facilitan el logro de los resultados esperados.

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Tabla No. 7 – Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

OPORTUNIDADES DE ALTO IMPACTO AMENAZAS DE ALTO IMPACTO

1. Ley Laboral 1. Tendencia de la Inflación

2. Carrera administrativa 2. Devaluación

3. Reforma financiera 3. Impuestos

4. Políticas de inversión 4. Salario mínimo

5. Producto Interno Bruto (PIB) con tendencia al crecimiento

5. Déficit de presupuesto (El presupuesto para el funcionamiento de la institución no está disponible regularmente)

6. Tasas de interés , captación, colocación 6. Nuevos competidores o competencia

7. Disponibilidad de crédito 7. Vías de acceso

8. Exoneración tributaria 8. Fenómenos naturales (ciclones,

temblores, terremotos, tormentas tropicales)

9. Alianzas estratégicas 9. Ausencia de Control de reúso de

equipos biomédicos de un solo uso

10. Área de influencia en otras provincias 10. Equipos biomédicos re potencializados

sin control

11. Telecomunicaciones 11. Índice de desempleo

12. Automatización de procesos externos 12. Sistema educativo

13. Facilidad de acceso a la tecnología 13. Pobreza extrema

14. Disponibilidad de medicamentos e insumos medico quirúrgicos

14. Población dispersa

15. Empresas que realicen mantenimiento preventivo o correctivo especializado en salud

15. Procesos electorales

16. Empresas de calibración de equipos biomédicos

16. Gasto Público

17. Ley General de Salud 17. Tasa de Defunciones

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OPORTUNIDADES DE ALTO IMPACTO AMENAZAS DE ALTO IMPACTO

18. Ley de Seguridad Social 18.Ubicacion

19. Aranceles 19.Nivel de tecnología de la competencia

20. Subsidios 20.Rotación del personal

21. Leyes de protección del medio ambiente

22. Tasa de nacimientos

23. Esperanza de vida al nacer

24. Población total

25. Religiones

26. Poder de negociación de los compradores de servicios de salud

FORTALEZAS DE ALTO IMPACTO DEBILIDADES DE ALTO IMPACTO

1. Control a la ejecución presupuestal 1. Falta Manual del puesto para el

conocimiento de sus funciones y responsabilidades

2. Condiciones físicas del ámbito laboral buenas 2. No existe claridad de los Procesos; no

se encuentran documentados, estandarizados ni desplegados

3. Relación con los proveedores 3. Personal no cuenta con un manual de

procedimientos

4. Control de inventarios 4. No se conocen los principios y valores

corporativos

5. Programa de educación continuo elaborado y en implementación

5. No se cuenta con una metodología estandarizada y comprendida para la planeación estratégica

6. Se tiene implementado un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA) en el área administrativa

6. No cultura de seguimiento a planes de acción

7. Cultura de servicio 7. Información de la institución no

oportuna

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8. Bases de datos de clientes

8. Realización de acción puntuales para mejorar pero sin un proceso establecido para la Formulación e implementación y seguimiento de las acciones de mejoramiento

9. Personal capacitado para la investigación 9. Inducción de personal no actualizada

ni funcionando

10. Información de productividad 10. No existe Alta Satisfacción del

personal en el trabajo

11.Estilo Gerencial 11. No hay mecanismos de control de

gestión establecidos

12.Participacion del Cliente Interno 12. Sistema de evaluación no conocido

por el personal

13.Personal con el equipo suficiente para trabajar

13. Comunicación deficiente orientada al mejoramiento de los procesos, en todos los niveles de la organización y no se audita

14. Puede la institución cumplir con las obligaciones a corto plazo

14. No se conocen los costos de producción

15. Existe delegación de funciones en la institución

15. No es adecuada la capacidad instalada

16.Mecanismos de participación del cliente interno establecidos

16. No es oportuna la atención en algunas especialidades

17. Estilo gerencial participativo 18. Proceso de calidad no establecido

18. Se programan las actividades 19. Estándares de calidad no definidos

20. No existe un Sistema para identificar costos de no calidad

21. Programa de capacitación para la calidad, no está claramente instituido

22. Sistema de participación para la calidad (comités de mejoramiento, espacios de participación, otros) no

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funciona

23. Gerencia no participa activamente ni persiste en el proceso de calidad

24. Funcionarios no entrenados en el método de análisis y solución de problemas MASP

25. No existe manual de calidad

26. Política de calidad no formulada

27. No existe cultura de calidad

28. No se mide el nivel de satisfacción de los clientes

29. Toda la institución no conoce el nivel de satisfacción de los clientes (usuarios, aseguradoras)

30. Recursos no suficientes para investigación y desarrollo

31. Proceso de investigación no estandarizado, explicito ni conocido

32. No existe un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA) documentado, estandarizado ni desplegado

33. No se hace control a la ejecución presupuestal en cada unidad funcional

34. No se ha definido una estrategia clara de servicio

35. No se evalúa ni se conoce el nivel de satisfacción de los clientes

36. No se realiza auditoria sistemática al servicio de atención al usuario

35



37. No existe facilidad de comunicación con clientes de nacionalidad extranjera

38. El valor de los pasivos es alto

39. No se mide la eficiencia en el manejo de los recursos

40. No se cuentan con indicadores que permitan el seguimiento a la gestión en todas las dimensiones y no solo la financiera

41. Proceso de selección de personal no documentado, no estandarizado ni funciona

42. Sistema de administración de salarios no está documentado ni funciona de acuerdo con políticas estandarizadas

4.2.6. ANALISIS FODA

El Análisis FODA, permitió identificar las grandes estrategias que debe implementar la Institución, para cumplir con los objetivos establecidos o resultados esperados en cada eje definido como estratégico para el logro de la nueva visión institucional.

Tabla No. 8 – Análisis FODA Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

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OPORTUNIDADES (DE ALTO IMPACTO)

• ECONOMICAS: 5,6,7 • POLITICAS:

1,2,3,4,8,17,18,19,20, 21 • SOCIALES:22,23,25,25 • TECNOLOGICAS:11,12,

13,14,15,16, • GEOGRAFICAS:1,10,18 • COMPETITIVAS:9,26

AMENAZAS (DE ALTO IMPACTO)

• ECONOMICAS:1,2,3,4,5 • POLITICAS: 15,16 • SOCIALES:11,12,13,14,17 • TECNOLOGICAS:9,10,19 • GEOGRAFICAS:7,8 • COMPETITIVAS:6,20

FORTALEZAS • CAPACIDAD

FINANCIERA: 1,14,16 • CAPACIDAD

TECNOLOGICA:4,9,10,18 • CAPACIDAD

COMPETITIVA: No hay • CAPACIDAD DEL

RECURSO HUMANO :2,5,13,15,6,17

• CAPACIDAD DIRECTIVA: No hay

ESTRATEGIAS FO

F4,9,20+O4,11,12,14, 15,16,17,18 Desarrollar procesos clínicos seguros, eficientes y efectivos (EJE GESTION CLINICA)

F2,13,16 + O,11,12,13,14,15,16, 17, 22, 24 Fortalecer la tecnología biomédica e informática para la operación (EJE GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO)

ESTRATEGIAS FA

F 7,8 A: 6 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO)

DEBILIDADES • CAPACIDAD

FINANCIERA:20,31,32, 37, 38,40

• CAPACIDAD TECNOLOGICA:14,15,16,30,31

• CAPACIDAD COMPETITIVA:2,6,8,19,21,22,24,25,26,27,28,29,34,35,36,40 CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO: 9,10,13,40,41

• CAPACIDAD DIRECTIVA:1,2,3,4,5,6,7,8,12

ESTRATEGIAS DO

D 34,35,36,40 + O17,18,19, 26 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO) D 1,2,3,7,8 ,13,41 + O 9,17,18 Fortalecer del direccionamiento estratégico, la gerencia de procesos y construir una cultura de calidad(EJE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD)

ESTRATEGIAS DA

D14,20,32,33,38,39+ A 2,3,5,6,16 Administrar eficientemente el recurso económico financiero (EJE ESTRATEGICO GESTION FINANCIERA) D 9,12,21,24,41 + A 6 , 20 Establecer el proceso de Gestión del recurso humano (EJE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO) D 28,29,34,35,36,40 + A 6 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO

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4.3. MAPA ESTRATEGICO

Permite entender claramente cómo se va a lograr cada uno de los objetivos propuestos o resultados que se esperan en los diferentes ejes estratégicos en los cuales el Hospital va a orientar su gestión para lograr la visión.

Tabla No. 9 – Mapa Estratégico Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

EJE ESTRATEGICO OBJETIVO ESTRATEGIA

CARACTERISITCAS DE UN HOSPITAL

PARA SER CENTRO DE EXCELENCIA

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL


Combinar el direccionamiento estratégico, la gerencia de los procesos y la cultura de calidad

Sistema y capacidad gerencial fortalecida

Interconectado en red de servicios de salud

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO


Gestión del talento humano

Centro de Capacitación desarrollado

Comunidad participando en la gestión

GESTION CLINICA

Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del

Brindar servicios de calidad, basados en el conocimiento

Servicio de calidad basado en evidencia institucionalizado

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paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención

científico

GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO

Gestionar la tecnología y el ambiente físico requeridos para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones

Fortalecer la tecnología biomédica e informática y el ambiente físico para la operación

Infraestructura física habilitada

Medio ambiente preservado

Hospital seguro

Interconectado en red

ATENCION AL USUARIO (USUARIO PACIENTE Y/O FAMILIA)

Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes- Usuario Paciente

Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia

Comunidad participando en la gestión

GESTION FINANCIERA

Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo

Administrar en forma eficiente el recurso económico financiero

Sistemas y capacidad gerencial fortalecida

4.4. PLAN DE ACCION

Las estrategias definidas a través del Análisis FODA se desarrollan en cada eje estratégico con la planeación de actividades, metas, asignación de responsabilidades, definición de tiempos de implementación, determinación de recursos financieros y no financieros e indicadores para evaluar el logro de los resultados esperados.

El Plan Estratégico está conformado por Ejes Estratégicos, Objetivos, Estrategias, Actividades, Metas, Indicadores para el seguimiento correspondiente responsable

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así como los recursos financieros y no financieros y el tiempo establecido para su desarrollo.

4.5. ANEXOS

PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.

PLANEACION ESTRATEGICA EJE DESARROLLO TALENTO HUMANO

PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO GESTION FINANCIERA

PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO ATENCION AL USUARIO

PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO

PLANEACION FINANCIERA EJE ESTRATEGICO GESTION CLINICA

4.6. SISTEMA DE MEDICION DE LA GESTION

El modelo comprende la definición de los indicadores estratégicos a través de los cuales evalúa los logros alcanzados en cada eje o factor clave en el que se ha enfocado la institución, analiza en forma integral la gestión del hospital y brinda la información necesaria para ajustar el direccionamiento estratégico de la organización.

Implica una interacción y una relación de causa efecto entre los indicadores que al final se traduce en resultados financieros.

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Tabla No. 10 – Indicadores Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme

EJE ESTRATEGICO OBJETIVO INDICADORES

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL


Porcentaje de avance de la planeación Estratégica

Porcentaje de avance del plan operativo anual

Proporción de procesos estandarizados

Porcentaje de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO


Porcentaje de cumplimiento de la re inducción al personal nuevo

Porcentaje de cumplimiento del plan de educación continuada

Porcentaje de usuarios internos que alcanzan un nivel de desempeño satisfactorio

Tasa de satisfacción de usuarios interno

Resultados del clima laboral

Productividad del personal

GESTION CLINICA

Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención

Tasa de Infección intrahospitalaria

Proporción de eventos adversos evitables detectados

Tasa de mortalidad

Proporción de eventos adversos analizados

Tasa de mortalidad intrahospitalaria

Tasa de mortalidad infantil

Tasa de mortalidad materna

Tasa mortalidad neonatal

Porcentaje de ingresos inadecuadas

Porcentaje de estancias inadecuadas

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Proporción de la población gestante adulta y adolescentes atendidas por personal capacitado

Defunciones en menores de cinco años por EDA

Defunciones en menores de cinco años por IRA

Proporción de casos atendidos por personal capacitado

Porcentaje de casos atendido según normas , protocolos y/o guías

Porcentaje de cumplimiento de criterios de calidad e la historia clínica

Porcentaje de cirugías canceladas

Porcentaje de citas especializadas canceladas desagregadas por especialidad

Oportunidad en la asignación de citas especializada (desagregada por especialidad)

Oportunidad de la programación quirúrgica

GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO

Gestionar la tecnología y el ambiente físico requeridos para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones

Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo de equipos biomédicos e industriales de uso hospitalario.

Inversión económica de la institución en el plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos biomédicos e industriales.

Oportunidad de respuesta a la solicitud de mantenimiento correctivo

Porcentaje de cumplimiento del plan de preparación frente a emergencias y desastres

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ATENCION AL USUARIO

Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes- Usuario Paciente

Tasa de satisfacción global del usuario-paciente

Número de quejas resueltas antes de 15 días

Proporción de usuarios informados

Proporción de usuarios (pacientes) informados

GESTION FINANCIERA

Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo

Costo por día cama, egreso y consulta, según servicio y factor de producción

Porcentaje de glosas

Porcentaje ejecución presupuestaria

4.7. MONITORIA ESTRATEGICA

Una vez formulado el plan estratégico se diseña el programa de control y seguimiento al avance de la planeación para asegurar su cumplimiento y los resultados esperados

Conformar un Comité de Calidad con la participación de un equipo multidisciplinario constituido por profesionales de la salud, informática, estadística, mercadeo y economía.

A través del Comité de Calidad, hacer seguimiento trimestral al avance del Plan Estratégico y a la contribución de cada área en su desarrollo.

Evaluar la gestión mediante el análisis del resultado de los indicadores construidos y procesados a través de herramientas informáticas que permiten su monitoreo.

Esta evaluación se realiza en cascada, lo cual indica que se hará a nivel directivo, táctico o funcional y operativo, Por tanto, todo el personal capacitado, liderará el proceso de Gestión de Calidad del hospital y consolidará el sistema de medición, dando responsabilidades a los clientes internos en cada uno de los niveles de la organización así:

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El Director y su equipo de trabajo responden por el análisis de los resultados de los indicadores estratégicos en el Comité de Calidad.

Los Jefes de Departamento y su equipo de trabajo responden por el análisis de los indicadores tácticos de sus áreas funcionales que contribuyen a los estratégicos

Cada uno de los trabajadores responde por los indicadores individuales que apuntan a sus objetivos individuales.

Socializar trimestralmente los resultados del avance de la planeación estratégica y el cumplimiento de los objetivos, en encuentros, talleres y publicaciones de resultados de la evaluación

Para que el Sistema funcione, es relevante la implementación del Sistema de Información, que facilitará el ingreso y procesamiento de datos así como de gráficos de indicadores para que los responsables de los diferentes ejes o líneas estratégicas los analicen y hagan la socialización con los clientes internos involucrados en cada uno de los procesos que contribuyen al logro de cada objetivo.

PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLOINSTITUCIONAL HOSTOBEN 2010-2015

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