Plan Estrategico Nacional 2007 2012

Coordinación y ediciónDirección de Planeación NacionalColombia Pérez MuñozDirectora

En colaboración con:Milciades VizcaínoDocente InvestigadorIbeth Nayibe Gachancipá RomeroAsistente Planeación Nacional

Responsables Integración Propuestas Estratégicas

Programa 1. Democratización de la Educación SuperiorCarlos Luis Santos CabezaJefe de Planeación, Seccional Bogotá

Programa 2. Innovación y Gestión CurricularEnrique Batista JiménezVicerrector Académico

Programa 3. Integración y Articulación de la Economía SolidariaRymel Serrano UribeDirector Nacional de Economía Solidaria e Indesco

Programa 4. Implementación de un Modelo de Gestión, Basadoen la Integración de Procesos Académicos, Administrativosy de Talento HumanoAdolfo León Palacio SánchezVicerrector Administrativo

Programa 5. Diversificación de Fuentes de FinanciaciónCésar Augusto Pérez LondoñoContador Nacional

Programa 6. Vinculación Universidad y ContextoRicardo Bendeck AcevedoDirector de Relaciones Internacionales e Insterinstitucionales

Programa 7. Implementación de Tecnologías de Informacióny Comunicación para la Gestión UniversitariaAncízar Martínez ArroyaveDirector Universidad Virtual

Programa 8. Fomento a la Cultura de la Autoevaluacióny la AutorregulaciónJorge Mario Uribe VélezDirector Nacional de Autoevaluación

Programa 9. Fortalecimiento de la InvestigaciónGustavo Quintero BarreraDirector Nacional de Investigaciones

Plan Estratégico Nacional 2007-2012“Sinergia Institucional”

ISBN: 958-8325-38-5

Impresión:Teoría del ColorCarlos Mario Pérez Londoño

©

UNIVERSIDADCOOPERATIVA DE COLOMBIA

UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS

CONSEJO DIRECTIVO

CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GARCÍARector

CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ Asistente de Rectoría

ENRIQUE BATISTA JIMÉNEZ Vicerrector Académico

ADOLFO LEÓN PALACIO SÁNCHEZ Vicerrector Administrativo

GUSTAVO QUINTERO BARRERA Director Nacional de Investigaciones

MÁXIMO PÉREZ SOTODirector Nacional de Postgrados

COLOMBIA PÉREZ MUÑOZDirectora Nacional de PlaneaciónJORGE MARIO URIBE VÉLEZ

Director Nacional de AutoevaluaciónHELMAN NARVÁEZ

Representante de los estudiantesGUSTAVO MEZA

Representante de los profesoresGLORIA PATRICIA RAVE IGLESIAS

Secretaria General

CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

PRINCIPALES

JOSÉ CORREDOR NUÑEZCÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ

MÁXIMO PÉREZ SOTOCOLOMBIA PÉREZ MUÑOZ

LUIS PÉREZ GUTIÉRREZCÉSAR PÉREZ GARCÍA

PRÓSPERO POSADA MIER

SUPLENTES

RYMEL SERRANO URIBEJORGE MARIO URIBE VÉLEZJONÁS FLÓREZ ARDILAGLORIA PATRICIA RAVE I.OMAR VARGAS VARGASADOLFO LEÓN PALACIO S.MARÍA CONSUELO MORENO

Directores Académicos Seccionales

Alberto Cardona Jaramillo ApartadóRoger Alcides Cisneros Parales Arauca

Orlando Alfonso Escudero Rivero BarrancabermejaAlfonso Prieto García Bucaramanga

Juan Carlos Pérez Soto BogotáRosalba Hurtado Hernández Cartago

Rafael Augusto Pérez González CaliMario Fernández Avella El Espinal y Girardot

Iván Melo Delvasto IbaguéMargarita Ligia González Betancur Medellín

Ignacio Soto Suárez MonteríaJosé Apuleyo Torres Maldonado Neiva

Carlos Folleco Erazo PastoCarlos Alberto Cataño Bedoya PereiraOrlando Montenegro Sánchez Popayán

Dhorton Pino Serna QuibdóOmar Arturo Vargas Vargas Santa Marta

Albeiro Cuesta Meza VillamaríaAlfonso Ortiz Bautista Villavicencio

Directores y Asistentes Administrativos Seccionales

Eleazar Quejada Palma ApartadóSofía Rojas Caballero Barrancabermeja

Milkíades Guarín Salazar BogotáLuis Carlos Santamaría Sarmiento Bucaramanga

Graciela Porras Abadía CaliCésar Augusto Gualteros Galeano Ibagué

Martha Lucía Arango Gaviria MedellínSandra Lucía Cuartas Rojas Neiva

Oscar Chávez Rubio PastoMisbad Abad Ton Álvarez Popayán

Oscar Londoño Montoya Santa MartaCarlos Arturo Palacio E. Villavicencio

UNIVERSIDAD COOPERATIVADE COLOMBIA

RED DE PLANEACIÓN

ELEAZAR QUEJADA PALMAApartadó

HÉCTOR MARTÍNEZ GONZÁLEZArauca

XIOMARA QUINTERO LÓPEZBarrancabermeja

CARLOS LUIS SANTOS CABEZABogotá

CARLOS ALBERTO LIZCANO PLATABucaramanga

SANDRA PATRICIA ORTEGA GUTIÉRREZCali

CLAUDIA LILIANA BEDOYA ABELLACartago

MARIO FERNÁNDEZ AVELLAEl Espinal y Girardot

LUIS GUILLERMO PÉREZ LONDOÑOIbagué

CLARA PATRICIA ARANGO CALLEMedellín

FREDYS OMAR MORENO GARAYMontería

FABIO ARMANDO BONILLA ESCOBARNeiva

MIGUEL ADALBERTO UNIGARRO ROSEROPasto

CARLOS ALBERTO CATAÑO BEDOYAPereira

RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENOPopayán

DHORTON PINO SERNAQuibdó

FREDY ARMANDO CUERVO LARASanta Marta

ALBEIRO CUESTA MESAVillamaría

RUTH EDITH MUÑOZ JIMÉNEZVillavicencio

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CONTENIDO

PRÓLOGO ....................................................................................................................................................................... 7UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ................................................................................................... 7Todo un país… Toda una vida a propósito de los 50 años ............................................................................................. 7

PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................ 9INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 11UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA“UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS” .................................................................................................................... 13

Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional ............................................................................... 14Democratización de la educación superior ................................................................................................................... 16Docentes comprometidos con la educación ................................................................................................................. 20La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias, cultura,creatividad y conocimiento ........................................................................................................................................... 21Publicaciones ................................................................................................................................................................ 22Proyección Social. Servicio a la comunidad ............................................................................................................... 22Economía solidaria: responsabilidad social universitaria en acción ............................................................................. 23Convenios y redes: alianzas estratégicas ................................................................................................................... 23

LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA EN EL HORIZONTE DEL 2012:ELEMENTOS PARA SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 25

Universidad y sociedad del conocimiento .................................................................................................................... 28Un mundo nuevo .......................................................................................................................................................... 34Una modernidad líquida ................................................................................................................................................ 38Sociedad de individuos ................................................................................................................................................. 42Solidaridad .................................................................................................................................................................... 44Globalización ................................................................................................................................................................ 48Al rescate de la política ................................................................................................................................................. 53

METODOLOGÍA PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVADEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL:UN EJEMPLO DE SINERGIA ...................................................................................................................................... 61

Fase de visualización ................................................................................................................................................... 62Fase de diagnóstico estratégico .................................................................................................................................... 63Fase de direccionamiento estratégico ........................................................................................................................... 64

PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012“SINERGIA INSTITUCIONAL” ..................................................................................................................................... 71

Misión ........................................................................................................................................................................... 71Visión 2012 ................................................................................................................................................................... 71Valores institucionales ................................................................................................................................................... 72Objetivos estratégicos .................................................................................................................................................. 72Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior .......................................................................... 74Contextualización ......................................................................................................................................................... 74Objetivo general ............................................................................................................................................................ 74Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 74Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 75Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 76Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 76Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular ........................................................................................... 77Contextualización ......................................................................................................................................................... 77Lineamientos pedagógicos ............................................................................................................................................ 78Innovación y gestión curricular ..................................................................................................................................... 78Objetivo general ............................................................................................................................................................ 79Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 79Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 80Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 83Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 84Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria ............................................................. 85Contextualización ......................................................................................................................................................... 85Objetivo general ............................................................................................................................................................ 87Objetivos específicos: .................................................................................................................................................. 87

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Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 88Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 92Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 93Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión, basado en laintegración de procesos académicos, administrativos y el talento humano ................................................................. 94Contextualización ......................................................................................................................................................... 94Objetivo general ............................................................................................................................................................ 95Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 95Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 96Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 98Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 98Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento ...................................................................... 99Contextualización ......................................................................................................................................................... 99Objetivo general ............................................................................................................................................................ 99Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 99Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 100Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 101Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 101Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto .................................................................................. 102Contextualización ....................................................................................................................................................... 102Objetivo general .......................................................................................................................................................... 102Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 102Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 103Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 105Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 106Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación parala Gestión Universitaria .............................................................................................................................................. 107Contextualización ....................................................................................................................................................... 107Objetivo general .......................................................................................................................................................... 109Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 109Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 110Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 111Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 111Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la Autoevaluación ........................................ 112Contextualización ....................................................................................................................................................... 112Objetivo general .......................................................................................................................................................... 112Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 112Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 113Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 114Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 114Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación ..................................................................................... 115Contextualización ....................................................................................................................................................... 115Objetivo general .......................................................................................................................................................... 115Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 115Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 116Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 118Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 118

MECANISMOS DE EVALUACIÓN ........................................................................................................................... 119Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad Cooperativa de Colombia ........................................... 120

IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO .......... 121BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC) ................................... 123FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012“SINERGIA INSTITUCIONAL” ................................................................................................................................... 126MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................................................. 127Anexo 1RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ..................................... 128Anexo 2DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOREN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ........................................................................................................................ 131

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Rymel Serrano UribeFundador

Director Nacional Indesco

PRÓLOGO

Universidad Cooperativa de ColombiaUniversidad Cooperativa de ColombiaUniversidad Cooperativa de ColombiaUniversidad Cooperativa de ColombiaUniversidad Cooperativa de ColombiaTTTTTodo un país… odo un país… odo un país… odo un país… odo un país… TTTTToda una vida a proda una vida a proda una vida a proda una vida a proda una vida a propósito de los 50 añosopósito de los 50 añosopósito de los 50 añosopósito de los 50 añosopósito de los 50 años

COINCIDIENDO con la celebración de los cincuenta añosde vida institucional, la Universidad Cooperativa de Co-

lombia, en desarrollo de un proceso continuado de planifica-ción, inició el camino hacia la “Sinergia Institucional”, comometodología a ser aplicada en el proceso de construcciónparticipativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012.

La sinergia suele entenderse como la acción cooperante yconcertada de varios órganos, secciones, unidades, etc., pararealizar un objetivo o propósito, cuyo resultado es superior a lasuma de los efectos individuales. En este sentido, la sinergiaestá presente en el origen, en el desarrollo y en la realidadconsolidada de la cooperación, en general, y de las organiza-ciones cooperativas y solidarias, en particular, por cuanto éstasse caracterizan por “la acción de poner recursos y desarrollaresfuerzos en común para el logro un mismo propósito”.

Después de cinco décadas de vida de nuestra Universidad,se está evidenciando el carácter sinérgico de su actividad pla-nificadora, y poniendo en ejercicio las energías y capacidades de todos los actores de lacomunidad universitaria para enrutar nuestra alma mater hacia el futuro.

Creo conveniente relievar que el feliz éxito del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Siner-gia Institucional”, así como de cualquier proceso de planificación, exige necesariamente ade-cuadas orientaciones políticas; de grandes cambios en los niveles administrativos de la enti-dad y en la mentalidad de los operadores del mismo.

El contenido sinérgico del proceso requiere convicciones firmes y voluntad insobornable ensus ejecutores para ejercer su dirección con una firmeza tal que rompa las resistencias atrasa-das y egoístas que suelen obstruir los cambios. Por eso, es aconsejable acompañar el procesocon un persistente esfuerzo educativo que facilite la adhesión entusiasta de todos los compro-metidos en él, tanto a sus objetivos y metas como a las exigencias de trabajo cooperativo eintegrante que lo caracterizan.

En los umbrales del siguiente medio siglo en la vida fecunda de nuestra Universidad, es justoreconocer que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” constituye unesfuerzo idóneo y oportuno, para dinamizar el cumplimiento de su misión y para acelerar elproceso que la conduzca a la realización de su visión institucional.

Rymel Serrano UribeFundador, 1958Director NacionalInstituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco)

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PRESENTACIÓN

HAN pasado algo más de cinco años desde el momento enque partió, desde la sede de de Bucaramanga, la nave de

la Movilización por la Excelencia 2001-2006. A lo largo de es-tos años se han logrado importantes avances en nuestra cultu-ra organizacional, dando paso a una forma aceptada y establede interacción y relaciones sociales entre nosotros y entre to-das las sedes del país.

Hoy, la Universidad Cooperativa de Colombia pone a consi-deración de la comunidad educativa el Plan Estratégico Na-cional 2007-2012 “Sinergia Institucional” con un horizonte tem-poral al año 2012, en el cual se aplica, desde su formulación,un principio básico de nuestra institución: la participación.

Así, durante 2007 se recibieron 17 mil participaciones origi-nadas en nuestras 23 sedes como aportes de estudiantes,egresados, docentes, personal administrativo, directivos ymiembros de la comunidad externa, quienes se integraron enlas mesas de trabajo, la consulta a través de la página web y los foros virtuales con sugerenciaspara el mejoramiento de la calidad de nuestros servicios académicos y administrativos.

El proceso ha sido sistemático, con ritmos variables, pero organizado. Se han diseñadomodelos explícitos de interacción entre los miembros de la comunidad universitaria, la estruc-tura y los procesos organizativos, procurando que la fuerza esté en las relaciones que se esta-blecen entre los diferentes actores, en lugar del funcionamiento de cada uno por separado. Eneste sentido, el desarrollo y fortalecimiento de los equipos de mejoramiento ha sido notable, enla medida en que sus miembros constituyen la vida de la organización y llevan en su convicciónprofunda el ideal de prestar un servicio de educación superior alternativo.

Somos una universidad que, como las demás que funcionan en Colombia, se regula por lasnormas del Estado y que tiene entre sus objetivos operacionales, desarrollar con calidad ypertinencia las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección social. Sus pro-gramas tienen reconocimiento en las disposiciones gubernamentales y en las comunidades alas cuales llegan sus servicios. Sin embargo, la Universidad Cooperativa de Colombia tienetambién especificidades, en virtud de la manera particular como canaliza la política del Estado,consignada en la Constitución Política de 1991, a través de su misión y de proyección en susservicios educativos. En efecto, la Universidad no sólo reconoce sino que asimila la educacióncomo un servicio público, afirma y practica la libertad de enseñanza, de aprendizaje y deinvestigación y establece como finalidad el fortalecimiento de la democracia. Estasespecificidades dan a la Universidad Cooperativa de Colombia el carácter de alternativa por lossiguientes aspectos.

En primer lugar, es una universidad que pertenece al sector solidario, lo cual significa unapropiedad social y un sentido social de sus programas y proyectos dirigidos a una poblaciónque, por otros medios, no tiene acceso a la educación superior. Su finalidad es el desarrollo depotencialidades en las personas que se benefician de los servicios y de los sectores socialesque tienen necesidades que deben ser satisfechas a través de éstos.

En segundo lugar, es una universidad que tiene entre sus objetivos la formación de profesio-nales con criterios políticos, representado en la convicción de que la política es la estrategiapara canalizar la participación, es el recurso de expresión de necesidades y aspiraciones, es laposibilidad de hacer parte del poder, es un mecanismo para tomar decisiones colectivas, es,en suma, un camino para repensar y reestructurar la sociedad.

César Pérez GarcíaRector

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En tercer lugar, es una universidad abierta y flexible, siempre dispuesta a asimilar los cam-bios y a adaptarse a ellos de manera crítica, reflexiva y analítica. La Universidad Cooperativa deColombia está lejos de unirse mecánicamente a las modas o a las vías inventadas por fuera eimpuestas para que sean adoptadas. Por el contrario, en nuestra institución hay espacios paralas expresiones individuales y colectivas que vayan en la dirección de su filosofía solidaria.

En cuarto lugar, es una universidad que mira hacia el futuro, lo que indica que nuestrosservicios procuran anticiparse a los requerimientos de la sociedad mediante estrategiasproyectivas.

En quinto lugar, es una universidad a la vez nacional y regional, lo que la lleva a conciliardiferencias en las concepciones sobre lo que se debe hacer en este país, lo que se debeatender como prioridad y lo que debe ser adoptado como compromiso solidario. La Universi-dad Cooperativa de Colombia conjuga los ámbitos local, regional y nacional con las tenden-cias internacionales, particularmente derivadas de la globalización y los integra de maneracreativa como se expresa en este Plan Estratégico 2007-2012. A la vez, los rasgos de la Univer-sidad aternativa se manifiestan en este Plan para cuyo desarrollo están comprometidos todoslos recursos y los medios a nuestro alcance, en función de las estrategias, las metas y losindicadores implicados en su construcción.

El Plan Estratégico es la expresión de la participación y la manifestación de voluntad colec-tiva, convertida en política institucional para los próximos años. Es por ello que la Sinergia esnuestro medio y nuestro fin, porque estamos convencidos de que la Universidad Cooperativa deColombia será un modelo universitario de calidad acreditada con impactos sobresalientes,cuando actúe como sistema nacional unificado.

Hago un llamado, entonces, a la comunidad universitaria, para que se una sinérgicamenteen la construcción y la implementación del nuevo Plan Estratégico Nacional para crear resul-tados que aprovechen y maximicen lo mejor de nosotros mismos en beneficio de la educacióny el país.

César Pérez GarcíaRector

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INTRODUCCIÓN

UNA vez terminada la vigencia del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por laExcelencia”, el cual se constituyó en un referente de cambio y transformación organizacional,

la comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia inició el proceso deconstrucción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”.

Inicialmente, se definió la metodología, la cual tuvo en cuenta los aportes de varios miem-bros de la red de planeación, las experiencias de varias universidades nacionales e internacio-nales, el Informe sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe 2000-2005 de laUNESCO y el Plan Decenal de Educación 2006-2015 del Ministerio de Educación Nacional.Posteriormente, con la puesta en marcha del ejercicio, se logró una dinámica que sobrepasólas expectativas de participación que se tuvieron al comienzo. Desde todas las sedes, un gruposignificativo de representantes de todos los estamentos se vinculó a cada una de las fases quese recorrieron en el semestre que duró el proceso, aportando su experiencia y sus ideas parala construcción de propuestas estratégicas.

En el primer semestre del 2008, se integraron las propuestas buscando la coherencia verti-cal y horizontal que requieren los planes, se afinaron las metas y se definió el mapa estratégicoque orientará la construcción de los Planes Estratégicos Regionales (PER), los Planes deMejoramiento Continuo (PMC) y los Proyectos Educativos de Programa (PEP). Finalmente, elPlan fue aprobado por el Consejo Superior Universitario, el 10 de marzo de 2008.

Con la presente publicación se alza la bandera para dar inicio a la búsqueda permanente dela Sinergia como una cualidad necesaria para potenciar el trabajo en redes académicas y degestión, tanto en cada sede como entre las diferentes sedes, mediante equipos de trabajocolaborativo, siempre en procura de la calidad y su acreditación pública.

El prólogo es de uno de los fundadores del proyecto educativo Universidad Cooperativa deColombia, doctor Rymel Serrano Uribe, un visionario que hace 50 años soñó con una institu-ción que aportara a la consolidación del sector solidario de la economía, mediante la forma-ción, la investigación y la proyección social. Hoy, siendo partícipe del actual proyecto educativo,confirma el cumplimiento de esa visión y lanza nuevos derroteros. En complemento, la presen-tación del Rector de la Universidad, doctor César Pérez García, mostró la concreción de esarealidad al presente con la respectiva proyección al futuro de una institución que busca perma-nentemente la excelencia.

Con estos lineamientos preliminares, en los siguientes capítulos se presenta el contexto dela propuesta estratégica que se entrega al final, con el propósito general de que el documentopublicado sirva tanto para divulgar a la sociedad el compromiso institucional que se asume,como, también, para informar y formar a los miembros de la comunidad universitaria para quese vinculen activamente con la función que se le ha asignado a la universidad en la sociedaddel conocimiento como estructuras axiales, llamadas a asumir un liderazgo participativo en laarticulación del sistema educativo, la formación de profesionales, la investigación y la proyec-ción social para afrontar el reto de modernización y cambio que se requiere en cuanto a lacompetitividad, la capacidad tecnológica y el desarrollo sostenible, con base en estándareslocales, nacionales e internacionales.

En el primer capítulo, se presentan los datos generales que le dan contexto a nuestra reali-dad educativa, somos “Una Universidad, todo un país”, una universidad de regiones que ejerceautónomamente su responsabilidad social con estudiantes, comunidades e instituciones pú-blicas, privadas y del sector de la economía solidaria brindando servicios de calidad con pro-yección nacional e internacional.

En el segundo capítulo, el profesor Milciades Vizcaíno hace una reflexión detallada sobre laUniversidad en la sociedad del conocimiento, con lo cual aporta elementos para el direc-cionamiento estratégico.

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En el tercer capítulo, se hace un recuento de los resultados de cada una de las fases de laconstrucción participativa del Plan, un ejercicio que movilizó a la comunidad universitaria, locual dejó grandes lecciones para futuros escenarios de planeación, implementación y evalua-ción de actividades académicas y administrativas.

En el cuarto capítulo, se concreta la propuesta estratégica con la presentación de objetivos,indicadores, metas y proyectos prioritarios de cada uno de los nueve programas estratégicos.

En el quinto capítulo, se precisan los mecanismos de evaluación que permiten hacer unseguimiento permanente de la actividad institucional para verificar resultados o proponer losajustes que sean necesarios para asegurar el éxito de la implementación del Plan EstratégicoNacional 2007-2012.

El sexto capítulo se dedica a las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Conti-nuo (TREMEC) en cuanto son las estructuras organizativas que han liderado el proceso de“Movilización por la Excelencia” iniciado en el 2001 y por ende seguirán siendo el motor para la“Sinergia Institucional”. La transparencia de la gestión, la solidaridad y la cooperación para ellogro de propósitos comunes, son valores que favorecerán la referenciación, la transferencia,el aprendizaje y la complementariedad para lograr las ventajas competitivas de ser y pertenecera un sistema red universitario nacional.

En el séptimo capítulo, se presenta el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa deColombia (BPUCC) como una herramienta fundamental para el registro inteligente de proyec-tos de soporte viables, susceptibles de ser financiados con recursos del presupuesto generalde la Universidad y como una base de datos que facilita la réplica, la capacitación, laconectividad interna y externa y, con ello, la generación de economías de escala y aprendizaje.

En el octavo capítulo, se describen algunos de los aspectos financieros necesarios paraasegurar la articulación interna entre el funcionamiento y la inversión que demanda el PlanEstratégico para su implementación.

Finalmente, se presenta el mapa estratégico que sintetiza la visión macro que orientará elproceso de implementación del Plan. Éste incluye las metas y los indicadores del Cuadro deMando Integral como una herramienta que permite motivar el despliegue estratégico y la me-dición de resultados de la gestión académica y administrativa para la autorregulación y laentrega de información a los grupos de interés que la soliciten.

Estamos seguros de contar con una cultura organizacional que avanza en una curva deaprendizaje ascendente desde la gestión básicamente operativa hacia la gestión estratégicade calidad, basada en resultados y mejoramiento continuo. En reflexiones recientes, se hareiterado que la diversidad de nuestras sedes, nuestras regiones y nuestra gente es una granoportunidad para la innovación y la creatividad.

Por ello, la transferencia de las mejores prácticas de las sedes, como las experienciasacreditadas de otras instituciones, debe volverse un proceso sistemático y continuo para agre-gar calidad a la gestión y los servicios que se ofrecen a los estudiantes, la comunidad y lasociedad, en general.

En este sentido, la Sinergia se convierte en un medio y un fin, una vez existe un acuerdocomunicativo para asumirla como concepto de cambio que lleva a la acción; con el ejerciciocolectivo se irá perfeccionando y aumentando hasta convertirse en la esencia del desarrolloinstitucional. El presente documento constituye ese acuerdo comunicativo, su desarrollo que-da en manos de todos aquellos que se han comprometido con moldear el futuro y mantener elproceso de cambio que se necesite para lograr la calidad que nos proponemos.

Colombia Pérez MuñozDirectora de Planeación Nacional“Integración para el Desarrollo”

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LA Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, auxi-liar del cooperativismo; por su origen y estructura pertenece al sector de la economía

solidaria. Su radio de acción es nacional, con 23 sedes distribuidas en todo el país. Es lasegunda universidad más grande del país con 39.931 estudiantes, 3.677 docentes, 1.458 tra-bajadores asociados y cerca de 50.000 egresados. Ofrece programas académicos en lasdiversas áreas del conocimiento, en los niveles técnico, tecnológico, profesional y de postgrado.

Según el escalafón cooperativo,1 a 2007, la Universidad Cooperativa de Colombia es unade las 20 empresas más grandes del sector sobre un total de 7.349 cooperativas. Además, tieneun papel protagónico en el subsector educativo de la economía solidaria, en tanto es la entidadmás grande de las 159 que reportan como su actividad principal la educación.

En los últimos años, a raíz del proceso de “Movilización por la Excelencia” que originó elanterior Plan Estratégico, la Universidad Cooperativa de Colombia ha dado pasos contunden-tes hacia la calidad y pertinencia de los servicios de formación, investigación y proyecciónsocial que ofrece a la comunidad educativa y a la sociedad, en general. Todo ello con el apoyode procesos de gestión modernos que implican la participación activa de sus miembros, laimplementación de modelos de información y gerencia, la incorporación de las tecnologías deinformación y comunicación en los procesos de enseñanza y administración, en un ambienteque fomenta la cultura del mejoramiento continuo.

En cifras, la comunidad universitaria se caracteriza como se muestra en las gráfica 1.

Gráfica 1. Comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia 2008-I

1 Confederación de Cooperativas de Colombia, 2007. En: http://www.portalcooperativo.coop/rancking.htm.

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

“Las grandes obras no son hechas con la fuerza sino con la perseverancia.”Samuel Johnson, 1784

UNIVERSIDADCOOPERATIVA DE COLOMBIA“UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS”

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Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional

Gráfica 2. Evolución de la matrícula en la Universidad Cooperativa de Colombia 1999-2008

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 1. Matriculados por nivel educativo, según sede 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia,2008.

No.Sedes Técnicos Tecnológicos Pregrado Postgrado Total

matriculadosParticipación

(%)

1 Apartado 0 0 286 26 312 0,82 Arauca 0 0 613 0 613 1,53 Barrancabermeja 0 19 988 32 1.039 2,64 Bogotá (Zipaquirá, Facatativá) 0 398 9.607 903 10.908 27,35 Bucaramanga 0 0 4.401 159 4.560 11,46 Cali 0 0 2.244 18 2.262 5,77 Cartago 0 0 198 0 198 0,58 El Espinal 0 0 514 17 531 1,39 Ibagué 0 0 2.345 37 2.382 6,010 Girardot 0 0 20 0 20 0,111 Medellín 44 134 2.265 156 2.599 6,512 Montería 0 0 1.139 0 1.139 2,913 Neiva 0 0 2.336 97 2.433 6,114 Pasto 0 0 1.783 0 1.783 4,515 Pereira 0 0 555 63 618 1,516 Popayán 0 0 1.365 21 1.386 3,517 Quibdó 0 0 211 19 230 0,618 Santa Marta 0 0 2.782 484 3.266 8,219 Villamaría 0 0 57 0 57 0,120 Villavicencio 23 0 3.512 60 3.595 9,0

Total 67 551 37.221 2.092 39.931 100

1 51 51 51 51 5

Gráfica 3. Distribución matriculados por áreas del conocimiento 2008-I

Gráfica 4. Distribución por niveles de formación 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida:Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa deColombia, 2008.

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección dePlaneación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Tabla 2. Comparativo de la distribución del total matriculados, por áreas del conocimiento enel país, según últimas estadísticas disponibles en el Ministerio de Educación Nacional

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, UniversidadCooperativa de Colombia, 2006 -MEN-SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.

Áreas del conocimiento

MatriculadosUniversidadCooperativade Colombia

2006

Total matrículapaís 2006

Participaciónporcentual dela UniversidadCooperativade Colombia

Agronomía, veterinaria y afines 924 30.712 3,01Economía, administración, contaduría y afines 10.234 383.531 2,67Ciencias de la educación 802 105.904 0,76Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines 5.984 371.038 1,61Ciencias de la salud 7.593 110.683 6,86Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas 7.446 197.873 3,76Matemáticas y ciencias naturales - 44.273 -Humanidades y ciencias religiosas - 10.061 -Bellas artes - 47.653 -Total 32.983 1.301.728 2,53

1 61 61 61 61 6

Gráfica 5. Distribución por programas académicos 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, UniversidadCooperativa de Colombia, 2008.

Democratización de la educación superior

Tabla 3. Matriculados por género 2008-I

Gráfica 6. Matriculados en primer curso por estrato socioeconómico 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de PlaneaciónNacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida:Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa deColombia, 2008.

Nivel de formación GéneroMasculino Femenino

Técnica profesional 51 16 67Tecnológica 347 204 551Universitaria 16.401 20.820 37.221Especialización 841 1.251 2.092Total 17.640 22.291 39.931Participación (%) 44,2% 55,8% 100%

Total

1 71 71 71 71 7

Tabla 4. Créditos para estudio otorgados por Comuna vs. Icetex 2007-IIAlternativas de financiación 2007-II

(Cifras en miles de pesos)

Regional

Créditos Icetex Créditos Comuna Comuna con respecto a Icetex

No. Valor No. ValorParticipación

en totalbeneficiados

Participación encuantía decréditos

Amazonas 203 443.216 - - - - Antioquia 6.140 13.612.560 391 631.405 6,37% 4,64% Arauca 341 680.227 213 446.181 62,5% 65,6% Atlántico 9.339 23.780.878 - - - - Cundinamarca 28.631 76.401.866 1.996 3.283.124 6,97% 4,30% Bolívar 4.553 8.749.908 - - - - Boyacá 2.583 5.538.120 - - - - Caldas 1.552 3.267.388 - - - -Caquetá 712 1.110.785 - - - -Casanare 877 1.617.054 - - - - Cauca 1.255 2.535.901 571 866.031 45,50% 34,15% Cesar 1.758 3.403.189 - - - - Chocó 467 836.401 42 57.337 8,99% 6,86%Córdoba 1482 2.915.054 407 428.278 27,46% 14,69%Guainia 12 34.561 - - Guaviare 98 194.939 - - Guajira 1.159 2.737.011 - - Huila 2.149 3.935.290 489 769.022 22,75% 19,54% Magdalena 1.789 3.966.880 657 1.222.348 30,81% 36,72% Meta 1.079 2.287.620 920 1.632.434 71,36% 85,26% Nariño 2.921 5.988.011 597 1.205.374 20,44% 20,13% Norte Santander 1.700 3.480.363 - - - - Putumayo 927 1.990.672 - - - - Quindío 1342 2.290.618 - - - - Risaralda 1.378 2.289.226 129 175.860 9,36% 7,68%San Andrés 169 378.861 - - Santander 6.052 11.599.776 703 1.066.640 11,62% 9,20% Sucre 1.484 2.579.135 - - - - Tolima 2.543 4.522.283 814 1.107.220 32,01% 24,48% Valle del Cauca 8.097 20.457.093 257 370.198 3,17% 1,81%Vaupés 17 36.499 - - Vichada 51 104.431 - - Total 92.860 213.765.817 8.186 13.261.451 8,82% 6,20%

Fuente: Cooperativa Multiactiva Universitaria Nacional (Comuna) y Oficina Asesora de Planeación del Icetex,2007.

1 81 81 81 81 8

Gráfica 7. Proporción de estudiantes beneficiados por alternativa de financiación 2007-II

Fuente: Comuna (2007), Oficina Asesora de Planeación del Icetex, 2007 yDirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia,2007.

Gráfica 8. Cobertura de la Universidad Cooperativa de Colombia en el país 2007-II

Fuente: Observatorio de la Universidad Colombiana. En:www.universidad.edu.co, Dirección de Planeación Nacional,Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.

1 91 91 91 91 9

Tabla 5. Presencia nacional de la Universidad Cooperativa de Colombia: una alternativa regio-nal, según últimas estadísticas del Ministerio de Educación Nacional.

Fuente: Ministerio de Educación Nacional- SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.Consolida: Dirección de PlaneaciónNacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2006.

Tabla 6. Total graduados 1999-2008. Profesionales con Criterios Políticos

Departamento Sede

Total matriculadosUniversidad

Cooperativa deColombia 2006

Total matricula-dos en el país

2006

Participaciónporcentual dela UniversidadCooperativa deColombia 2006

Antioquia Apartadó, Medellín 2.556 177.040 1,44Arauca Arauca 258 1.278 20,18Caldas Villamaría 127 27.960 0,45Cauca Popayán 1.704 24.630 6,92Chocó Quibdó 294 9.464 3,11Córdoba Montería 1.192 22.229 5,36Cundinamarca Bogotá, Girardot,

Facatativá,Zipaquirá 8.411 471.172 1,79

Huila Neiva 2.438 19.177 12,71Magdalena Santa Marta 2.044 17.168 11,91Meta Villavicencio 2.681 14.642 18,31Nariño Pasto 1.786 24.838 7,19Quindío Calarcá 32 17.641 0,18Risaralda Pereira 554 30.235 1,83Santander Barrancabermeja,

Bucaramanga 4.697 71.165 6,60Tolima El Espinal, Ibagué 1.650 34.333 4,81Valle Cali, Cartago 2.559 103.796 2,47Otros 234.962 -Total nacional 32.983 1.301.728 2,53


Áreas de conocimiento Total %

Agronomía, veterinaria y afines 353 0,9Economía, administración, contaduría y afines 19.506 47,0Ciencias de la educación 1.726 4,2Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines 8.124 19,6Ciencias de la salud 4.429 10,7Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas 7.344 17,7Total graduados 41.482 100,0

2 02 02 02 02 0

Docentes comprometidos con la educación

Gráfica 9. Docentes según dedicación 2008-I


Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativade Colombia, 2008.

Gráfica 11. Docentes según nivel educativo 2008-I


Gráfica 10. Evolución docentes tiempo completo y medio tiempo

2 12 12 12 12 1

La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias,cultura, creatividad y conocimiento

Tabla 7. Grupos de investigación, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008

Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones,Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.

Tabla 8. Grupos de investigación clasificados 2008

Grupos de investigación 2008 NúmeroRegistrados y avalados 253Clasificados 11

Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones, 2007.

Barrancabermeja Comisión de Investigación Educativadel Magdalena Medio (CIEMM) B

Bogotá Centro de Investigación en DocenciaUniversitaria (CIDU) B

Bogotá Comité de Investigación Facultadde Educación (CIFE) A

Bucaramanga KINEPAIDEIA CBucaramanga Organizaciones de Economía Solidaria CBucaramanga Investigación Mipyme Organizacional CBucaramanga Investigación en Ciencias Animales CQuibdó Investigación en Economía

Solidaria del Chocó CQuibdó Nuevas Tecnologías en Chocó CPereira Centro de Investigación B

Pereira Grupo Interdisciplinario enEconomía Solidaria C

Sede Nombre del grupo Clasificación actualen Colciencias

2 22 22 22 22 2

Proyección Social. Servicio a la comunidad

Tabla 10. Consultorios jurídicos


Cobertura 2004 2005 2006 2007 VariaciónNo. de beneficiarios 35.955 50.320 35.760 38.627 7,43No. de practicantes 2.585 2.764 2.740 2.653 2,63No. de docentes 89 92 113 122 37,08

Consultorios jurídicos

Tabla 11. Consultorios contables y administrativos


Cobertura 2004 2005 2006 2007 VariaciónNo. de beneficiarios 3.792 4.285 3.772 7.123 87,84No. de practicantes 647 658 310 210 -67,54No. de docentes 36 48 76 58 61,11

Consultorios contables y administrativos

Tabla 12. Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos


Cobertura 2004 2005 2006 2007 VariaciónNo. de beneficiarios 22.398 27.823 30.669 36.392 62,48No. de practicantes 4.913 7.267 990 1.281 -73,93No. de docentes 163 376 190 214 31,29

Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos

PublicacionesPublicacionesPublicacionesPublicacionesPublicaciones

Tabla 9. Producción bibliográfica 2004-2008

Fuente: Editorial Universidad Cooperativa deColombia, 2008.

Investigación 17Libros de Texto 46Economía Solidaria 10Docencia 2Arte 6Resultados de Investigación 1Actas, Homenajes y Memorias 1Total 83Revistas nacionales 29Documentos Ocasionales 2Total 114

No.Colección

2 32 32 32 32 3

Economía solidaria: responsabilidad social universitariaen acción

Tabla 13. Actividades en economía solidaria 2006-2007

Convenios y redes: alianzas estratégicas

Para tener éxito en una sociedad globalizada, cobra gran importancia realizar alianzas entregrupos de interés y crear redes de carácter académico y administrativo que permitan latransferencia de experiencias y la construcción de propuestas y proyectos comunes que enúltimas, se convierten en conocimiento que beneficia a las instituciones participantes.

En tal sentido, la Universidad Cooperativa de Colombia ha realizado convenios, participaen redes y hace parte de asociaciones conformadas por entidades públicas, privadas y delsector solidario. Algunas de las instituciones con las cuales la Universidad se vincula son:

– El Consejo Nacional de Educación Superior (CESU)– Departamento Administrativo de la Economía Solidaria (Dansocial)– Superintendencia de la Economía Solidaria– Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)– Ministerio de Comercio, Industria y Turismo– Organización Universitaria Interamericana (OUI)– Unión de Universidades de América Latina y el Caribe (UDUAL)– Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia (ACAC)– Confederación de Cooperativas de Colombia (Confeccop)– Asociación de Editoriales Universitarias de Colombia (ASEUC)– Red Universitaria de Ética y Desarrollo Social (RED)– Global University Network for Innovation (GUNI)– Red Colombiana de Formación Ambiental– Observatorio de Responsabilidad Social Universitaria– Universidad de los Andes de Venezuela– Universidad de los Lagos de Cuba– Universidad Central de Chile– Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU) de España– Universidad Politécnica de Valencia, España

Fuente: Departamento de Proyección Social, Universidad Cooperativa de Colombia, Bogotá 2007.

Organizaciones nuevas constituidas con el apoyo y/oasesoría de la Universidad Cooperativa de Colombia 70 182 252Población atendida con los cursos de economía solidaria 12.290 12.301 24.591Población beneficiada con el programa Monitores Solidarios 3.373 2.805 6.178Cursos en economía solidaria 39 49 88Cátedras libres de economía solidaria realizadas 108 155 263Número de estudiantes vinculados al programaMonitores Solidarios 299 425 724Número de estudiantes vinculados al Consultorio Solidario 254 215 469Número de estudiantes, docentes y funcionarios en actividades de economía solidaria 3.094 2.394 5.488

Economía solidaria 2006 2007 Total

2 42 42 42 42 4http://www.ucc.edu.co/convenios

2 52 52 52 52 5

Milcíades Vizcaíno G.*

“La pregunta es ¿por qué son difíciles ciertos cambios en las universidadeslatinoamericanas que parecen sin embargo esenciales?”

José Medina Echavarría 1

“La historia no tiene sentido, pero debemos tratar de dárselo.”Karl Popper

“Vivimos en una era de riesgo que es global, individualista y más moral de lo que suponemos…”Ulrich Beck

LA Universidad Cooperativa de Colombia ha diseñado una prospectiva, con un horizontetemporal del año 2012, mediante la construcción participativa, en un proceso ideado enfases sucesivas con un subproducto en el horizonte consistente en una “Sinergia

Institucional”. La prospectiva no es fruto de cerebros imaginativos sino de la participación deactores en cada una de las unidades orgánicas que mueven la institución. Por otra parte,alcanzar el año 2012 de un tajo no es posible; esta es la razón por la cual, los segmentosanuales organizados de manera sucesiva se dirigen al cumplimiento de metas mediante estra-tegias calculadas racionalmente en la dirección de medios hacia fines. Estos primeros aspec-tos han sido desarrollados en documentos previos por las unidades administrativas seccionalesy por la Oficina de Planeación Nacional.2 El contenido de los dos documentos, construidos conbase en los aportes de las unidades seccionales de la Universidad Cooperativa, señala fortale-zas y debilidades, oportunidades y amenazas, y estrategias para superar unos y afirmar otroscampos de operación. Estos documentos son la plataforma desde la cual se genera una visiónque engloba los problemas específicos y particulares, expresados por cada sede en cada unode sus programas.

La Sinergia es un logro que se coloca como meta. Ella supone que se consiguen ventajas enel trabajo colectivo mediante la unión de fuerzas o energías, en la búsqueda de cohesión. No esun slogan vacío sino un compromiso para compartir la visión hacia el año 2012, compartirpromesas autoidentificadas, sacar provecho de las diferencias, diseñar concertaciones y apro-vechar las potencialidades de los individuos y los subgrupos. Comunidad de aprendizaje, con-fluencia de escenarios y construcción colectiva son constantes en el camino emprendido.

La búsqueda de sinergia se justifica porque, según el documento de Diagnóstico estratégico2001-2006, se pone de presente que “si bien es cierto, existen logros de calidad en todas lassedes y dependencias, la transferencia de los mismos o el trabajo intersedes no está en sumáximo potencial. Aunque existen algunas experiencias, todas ellas exitosas, la sinergia, esacualidad propia de los sistemas complejos, no es nuestra fortaleza y estamos convencidos que la

LA UNIVERSIDAD COOPERATIVADE COLOMBIA EN EL HORIZONTEDEL 2012: ELEMENTOS PARASU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

* Sociólogo y Magíster en Educación en la especialidad en Investigación Socioeducativa; docente e investigador en lasuniversidades Cooperativa de Colombia y del Rosario, en Bogotá. E-mail: [email protected]

1 ECHAVARRÍA, José Medina. Filosofía, educación y desarrollo. México: Siglo XXI, 1967, p. 143.2 Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 2001-2006. Bogotá, 1 de

octubre 2007; Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 2001-2006. Consolidado por sede. Bogotá, 1 de octubre 2007.

2 62 62 62 62 6

Universidad Cooperativa de Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada conimpactos sobresalientes, cuando actúe como sistema nacional unificado, en el cual seráevidente que la integración de nuestras sedes, nuestras facultades, nuestras dependencias dacomo resultado algo más grande que la suma de éstas. Sobresalen los temas de calidad,transferencia, sinergia, sistema nacional unificado, integración. Estos asuntos invitan a buscarelementos unificadores que ayuden a la comprensión de esos elementos y a colocarlos en unmarco común.

La dirección que toma la planeación estratégica es un reconocimiento de que la Universi-dad Cooperativa, primero como Indesco y luego como organización de educación superior, seha transformado a lo largo de los 50 años de funcionamiento. Este medio siglo es un testimoniode su presencia en la sociedad colombiana y de los aportes que a ella ha hecho desde sufundación. A pesar de los vaivenes, las vicisitudes y las dificultades, de crisis de crecimiento y decríticas internas y externas al cumplimiento de su misión, el balance general arroja saldospositivos. Es imperativo afirmar el hecho —y la construcción de un plan estratégico debe tener-lo en cuenta—, de que el escenario ha cambiado radicalmente desde la acción intencionalmenteorientada por sus fundadores, desde la construcción de sus ofertas en sus primeros programasy en sus sedes, las cuales abrieron el camino, desde las autorizaciones iniciales por parte delEstado; y desde su vinculación a las cooperativas como mecanismo de proyección institucional.Todo lo anterior pertenece y está registrado en la primera fase de su historia. Eran los tiemposdel Estado-nación, de una política de progreso, de industrialización con urbanización y decultivo de un espíritu desarrollista. Ahora, nos encontramos en la escena de la segundaglobalización, de la segunda modernidad, del predominio de una ideología neoliberal, de lareinvención de la política y del papel de los individuos en la construcción de su destino y en losconsensos de ciudadanos en la preparación de un futuro deseado. En la geopolítica, antes erala etapa de la guerra fría y ahora la de una seguridad esquiva y de los nuevos ejes del poder,ambos montados sobre Estados-nación fuertes, ahora mezclados con estados fallidos y conexpectativas ciudadanas insatisfechas.

Este documento presenta, grosso modo, el contexto dentro del cual se comprenden losproblemas señalados en los diagnósticos y se proyectan soluciones en función de la dinámicade la Universidad en el contexto de las instituciones de su género en el país y de los procesosque se gestan en el continente latinoamericano como integrantes de un mundo en cambiosacelerados, profundos e irreversibles.

El análisis va más allá del “presentismo” y se coloca en un panorama de mediana duración,como el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” mismo. Concentrar laatención en el presente, equivale a estar sobre los hechos, actuar inmediatamente, respondera las manifestaciones y usar recursos para corresponder a las evidencias. Igualmente, limitar-se al presente implica desconocer el pasado y el futuro, pasar por alto las tendencias, acomo-darse a las coyunturas, perder el sentido y la orientación, aceptar la falacia de generalizar eltratamiento de un evento a todos los demás y desconocer los procesos históricos. A contrariosensu, una perspectiva de mediana duración se coloca por encima de los acontecimientospara no dejarse aprisionar por ellos, superar la cotidianidad para extraer de ella las tendenciasy tener un dominio del curso de los hechos. Asimismo, y esto es sustancial, es ejercer controlsobre la dirección de los acontecimientos e intentar superar el azar mediante el mecanismo dela planeación, es decir, del diseño de prospectiva, de la previsión, de la racionalidad del uso demedios orientados a conseguir fines y de la imputación de resultados a accionesintencionalmente elegidas y orientadas.

En este nuevo escenario, la exposición está construida sobre una hipótesis: el Plan Estraté-gico que será diseñado resulta pertinente, es factible y tendrá los resultados que le son imputa-dos si, y sólo si, tiene en cuenta la misión institucional dentro de estructuras globalizadas en lascuales tienen juego los individuos y las organizaciones imaginadas, mediante la reinvención dela política. De esta hipótesis se deriva una organización conceptual que administra la presen-tación argumental. Los hilos conceptuales que articulan la presentación son los siguientes: 1)

2 72 72 72 72 7

las universidades definen para sí la misión de operar con el conocimiento en la medida en queellas lo produzcan y/o lo pongan en circulación; 2) su operación con el conocimiento ocurre enun mundo nuevo que se diferencia radicalmente de las experiencias históricas previas; 3) esemundo nuevo se caracteriza, entre otros aspectos, por la fluidez de su estructuración comoproducto de la “modernidad líquida”; 4) esa modernidad rescata al individuo y lo convierte enactor como condición necesaria para su funcionamiento; 5) para que el individuo no sea unyoico introvertido y autista, la sociedad debe ayudarle a construir para sí la segunda naturalezasocial con solidaridad; 6) si esa construcción es exitosa, podrá canalizar los beneficios de laglobalización y afrontar sus amenazas; y 7) lo anterior se logrará si los actores reinventan lapolítica y construyen para sí una ética de civilidad que ponga en ejercicio en las institucionesreinventadas. El documento se propone desarrollar la argumentación que se esconde detrásde cada formulación y que da sentido al conjunto del Plan Estratégico en el horizonte del año2012.

Tres precisiones antes de avanzar. Primera, el documento no se propone sistematizar lainformación proveniente de los diagnósticos, ni hacer una presentación vis-à-vis de los ítemsseñalados en ellos; tampoco, establecer tendencias ni realizar una investigación evaluativa delfuncionamiento de la Universidad Cooperativa de Colombia. Más bien, el documento recorrelos temas planteados y se esfuerza por construir, desde ellos, una cadena argumental que loscontiene en la medida en que les construye un marco analítico que cumple la funcióninterpretativa, pero que avanza en dar sentido, direccionalidad y fuerza a las operaciones impli-cadas en la fase de direccionamiento estratégico.

Segunda, la exposición no es del todo original. Ella proviene de un análisis sobre la épocaactual que el autor realizó en años recientes y que ha plasmado en diversas publicaciones.3

Una característica de estos análisis es que ellos no cierran la búsqueda sino que abren pers-pectivas que permiten incorporar siempre elementos innovadores que sirven de mayores argu-mentos para lograr una comprensión más acabada sobre el cambio de época y sobre elmundo de inicios del siglo XXI. Este nuevo escenario no se localiza en un espacio reducidosino, gracias a su interactividad y a su dinamicidad, a sus convergencias y fracturas, a lasglobalizaciones múltiples y a las globalizaciones periféricas, en circuitos tanto locales comomesoglobales y, propiamente, en los globales.

Tercera, el autor es conciente de que el documen-to no es suficientemente explícito en todos sus apar-tados y en todas sus formulaciones. La razón es do-ble: por un lado, supone una comprensión de los con-ceptos implicados en los hilos argumentales y, se-gundo, deja sentado que el objetivo no es adoctrinary, ni siquiera ilustrar, sino poner en la mesa de trabajoelementos que contribuyan a fortalecer la sinergia es-perada. En consecuencia, se espera que los plantea-mientos consignados en este documento alimentenlos procesos subsiguientes previstos en las fases deconstrucción colectiva de la prospectiva en los cam-pos de operación a lo largo de los años que median

3 VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Bogotá: Universidad Cooperativade Colombia, 2006. VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frentea la exclusión y la desigualdad, Pedagogía y Saberes No. 26, Primer Semestre 2007. p. 19-30. VIZCAÍNO G., Milcíades.Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, Pedagogía y Saberes No. 23, Segundo Semestre2005. p. 47-63. También fue publicado como: La educación superior en América Latina: ¿democracia o plutocracia?,LÓPEZ SEGRERA, Francisco. Escenarios mundiales de la educación superior: análisis global y estudios de casos.Buenos Aires: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO), 2006. p. 253-282. VIZCAÍNO G., Milcíades.Repensar la universidad frente a la exclusión y la esigualdad, en Pensando Psicología No. 2, Revista de la Facultad dePsicología, Universidad Cooperativa de Colombia. Diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88.

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el presente de hoy y el presente del año 2012, atravesa-dos por futuros convertidos en realizaciones para laorganización en su conjunto y para quienes hemoshecho de la vida universitaria un modo de vida.

Universidad y sociedadUniversidad y sociedadUniversidad y sociedadUniversidad y sociedadUniversidad y sociedaddel conocimientodel conocimientodel conocimientodel conocimientodel conocimientoEs un lugar común afirmar que nos encontramos en la“sociedad del conocimiento”. Por ello, es imprescindi-ble presentar como primer eje de la argumentaciónanunciada el conocimiento. La universidad trata con elconocimiento; es su objeto principal. Ahora bien, elconocimiento, y quienes lo producen y lo ponen encirculación, forma parte de un tipo particular de estruc-tura social y, por esta vía, tienen sus conectores con lasociedad. En este orden de ideas, se puede compartircon Merton la afirmación de que en tanto el centro depoder social se encuentre en otra institución que nosea la ciencia y en tanto los mismos científicos se sien-tan inseguros de las lealtades que se deben unos a otros, su posición en la sociedad será débile incierta.4 La autonomía relativa que caracteriza la ciencia respecto de subestructuras socia-les localizadas en estructuras mayores se erige en pauta de la actividad central que en launiversidad se realiza. Por ello, cuando la autonomía está condicionada por factoresextraacadémicos o extrainvestigativos, queda automáticamente reducida, limitada y dispuestaa corresponder con intereses distintos al conocimiento y, con ello, se debilita la acción atribui-da para y por este tipo de institución.

Los argumentos a favor de esta posición pueden desglosarse. En primer lugar, la cienciatiene y obedece normas, así como valores y decisiones. A esto se le llama ethos de la ciencia,el cual se puede entender como “ese complejo, con resonancias afectivas, de valores y normasque se consideran obligatorios para el hombre de ciencia”.5 Estas normas se expresan entérminos de prescripciones, proscripciones, preferencias y permisos, cuya legitimación estáasociada a grados de institucionalización y, por tanto, de internalización. En segundo lugar, uncomponente del ethos de la ciencia moderna es el cosmopolitismo. Su modo de actuar, sulógica interna y el motor de su actividad no están movidos por intereses particulares sino porcriterios impersonales, lo que equivale a decir que el etnocentrismo no es compatible con eluniversalismo. Por ello, los científicos, y quienes nos dedicamos a producir o a circular elconocimiento, no estamos comprometidos con una instancia particular, con intereses especí-ficos ni con voluntades ajenas al conocimiento mismo. En tercer lugar, otro componente delethos de la ciencia moderna es el comunismo, en el sentido amplio del concepto, por cuantola propiedad sobre bienes es sólo parcialmente individual o grupal porque más pertenece alconjunto de la sociedad. La finalidad de la ciencia es contribuir al bienestar del conjunto social,disponer de calidad de vida, usar adecuadamente los recursos naturales y trazar horizontescomo expectativas de futuro para todos los seres humanos. La ciencia es un elemento funda-mental del concepto de lo público. Por ello, las universidades cumplen una función pública; esdecir, tratan asuntos que competen al conjunto de quienes hacemos parte de la sociedad.

Es pertinente formular dos precisiones relacionadas con el conocimiento. La primera esque resulta conveniente, en todo caso, diferenciar entre el conocimiento, y la ciencia en gene-

4 MERTON, Robert K. La ciencia y el orden social, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad, 1977.p.354.

5 MERTON, Robert K. La estructura normativa de la ciencia, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad,1977. p.357. Igualmente, MERTON, Robert K. Las prioridades en los descubrimientos científicos, La sociología de laciencia. Loc. cit. p.385-388.

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ral, como institución, y los hallazgos de ese conocimiento llamado ciencia. Es aceptado quelas instituciones ejercen control e incluso determinan dirección y orientación; en este caso, sonprocesos ajenos y externos a la ciencia misma y se concentran en la forma que ella adoptacuando es objetivada, reconocida, rutinizada, sedimentada y legitimada. Por otro lado, loshallazgos, los procesos de descubrimiento, las fases que van desde la formulación de proble-mas hasta la sistematización de nuevos conocimientos, conforman “la república de la ciencia”,vale decir, una instancia que goza de autonomía pero sólo relativa porque, en todo caso, estáorientada a poner ese conocimiento en la esfera pública, en la cual prima el tipo de comunida-des carismáticas, entendidas como valores asociados a los investigadores que generan talesnuevos conocimientos.6 La segunda aclaración se refiere a la función democrática del conoci-miento y de la ciencia. El concepto de democracia es colindante con el de esfera pública,entendida ésta como el debate abierto e informado para generar políticas públicas. El resulta-do del proceso de diseñar prospectiva es reconocer que la educación es un bien público,destinado al público y regulado y consumido por el público, pero administrado institucionalmentepor las universidades que han decidido asumir la tarea de respaldarse y representar al público.7

Hechas estas precisiones, continuamos con la argumentación. El cambio es uno de loselementos característicos cuando se examinan los procesos de globalización, de modernidady de universidad. En los últimos diez años, la universidad ha sido considerada como un centrogenerador y reflejo de cambios en la sociedad y lo hace desde aquello que la caracteriza en suesencia: el conocimiento. En el caso de la educación superior, y en particular en los países deAmérica Latina, uno de los cambios fundamentales consiste en comprender, asimilar e incor-porar esta dinámica a sus estructuras administrativas, académicas y de investigación. Éste esuno de sus retos permanentes elevados a política educacional universitaria en las universida-des de la región. Las organizaciones de su género que lo han hecho, han marcado caminosnuevos en la prestación de sus servicios a diferencia de aquellas que no los han asimilado yque, en consecuencia, se han rezagado, lo cual se expresaen sus prácticas cotidianas. El aislamiento es una deuda quese cobra sin haberla adquirido. La lección es clara: universi-dad que se quede atrás en la dinámica de los cambios esuna universidad descontextualizada y en riesgo de perder susentido.

A pesar de que es reconocido ampliamente que los proce-sos señalados son ajenos a la universidad y que ella no tieneporqué sumarse a elementos externos porque cae en la po-sibilidad de perder su autonomía y su razón de ser propias;sin embargo, existe la tendencia a sumarse a la “regla”,8 se-gún la cual es preciso adoptar, asimilar y convertir en accio-nes los lineamientos señalados. Los temas, los asuntos, losproblemas, las propuestas y las soluciones en el interior de ladinámica de la vida académica siguen comportamientoscuya uniformidad descubre fuentes y tesis similares. Este ar-gumento, si lo es, es fácilmente rebatible y no revela sinodesconocimiento de la historia reciente. Si los cambios en lasociedad de la información ocurrieron básicamente en elprimer mundo, y desde allí se irrigaron al tercero, fuerongestados en universidades. Ejemplos a granel: la Universi-dad de Stanford incorporó, financió y proyectó los trabajos de

6 BELL, Daniel. Epílogo de 1996 a Las contradicciones culturales del capitalismo, BERIAIN, Josetxo y AGUILUZ, Maya(Eds.). Las contradicciones culturales de la modernidad. Barcelona: Anthropos, 2007.p.76.

7 Ídem, Ibídem. p.108-109.8 El concepto de “seguir una regla”, en este caso, viene prestado de Winch, Peter. Ciencia social y filosofía. Buenos Aires:

Amorrortu, 1972. p.29-36.

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Silicon Valley: el circuito integrado, el microprocesador, el microordenador, productos de laactividad de un cuarto de millón de trabajadores en tecnologías de información. Esta área deSan Francisco fue también el escenario de ingeniería genética, de software avanzado y dediseño informático multimedia. Un ejemplo adicional de la Universidad de Stanford: el apoyo alos estudiantes doctorales William Hewlett y David Packard para crear una empresa electróni-ca en 1938. Otro evento importante fue la vinculación del inventor del transistor, William Sockley,en 1956, y así sucesivamente. De igual manera, hay que hacer referencia a las universidadesde Boston, Cambridge, Harvard, MIT, Duke, Carolina del Norte y Maryland así como la Univer-sidad Johns Hopkins, en el campo de la ingeniería genética.9 Estos centros se convirtieron endesarrollo de tecnologías de información en donde interactuarían descubrimientos y aplicacio-nes para lo cual se concentraron espacialmente centros de investigación, instituciones deeducación superior, empresas de tecnologías avanzadas, redes de proveedores y redes em-presariales de capitales. Este modelo se exportó indistintamente a compañías japonesas,taiwanesas, coreanas, indias y europeas.

Estos desarrollos no sólo se mueven en el mundo económico sino también se han transfe-rido al campo social, político y cultural en los cuales las universidades tienen sus nichos deexistencia. El papel de los medios de información ha sido crucial en el desarrollo de esosmedios y de la sociedad de la información a través de aglomeraciones de conocimiento cien-tífico-técnico, instituciones, empresas y trabajo calificado. Como podría suponerse a primeravista, las entidades no necesitan reproducir el modelo cultural, espacial, institucional e indus-trial experimentado en los primeros centros de generación de las nuevas tecnologías; cadauna de ellas encuentra las formas más expeditas para conformar su propio ethos organizacional.Lo que se exporta y adecua no es el entorno institucional y cultural sino la capacidad paragenerar sinergias basadas en la información transformada en conocimiento. Esto también valepara las universidades que no están presionadas a adaptarse a un único “modelo” sino aconstruir, ellas mismas, su propia esencialidad como fundamento de su identidad. El nuevoparadigma sociotécnico está integrado por redes de empresas, organizaciones e institucionesdentro de las cuales las universidades tienen reservado un lugar. Si no lo tienen, deben propo-nerse conquistarlo para no quedar descalificadas por la dinámica histórica que puede mostrarasincronismos.

El nuevo paradigma de la tecnología de la información constituye la base material de lasociedad de la información cuyas características pueden sintetizarse en cinco rasgos distinti-vos. El primero de ellos consiste en que la información es la materia prima, en tanto sontecnologías, para actuar sobre la información y no sólo información para actuar sobre la tecno-

logía como ocurría en las fases anteriores, in-cluida la que medió entre la segunda posgue-rra mundial y los años setenta. El segundo con-siste en la capacidad de penetración de losefectos de las nuevas tecnologías en la vidasocial y en las existencias individuales y colec-tivas. El tercero es la lógica de la interconexiónde todo sistema o conjunto de relaciones bajola morfología de red. El cuarto alude a la carac-terística de la flexibilidad mediante la cual nosólo los procesos son reversibles sino que lasmismas organizaciones e instituciones puedenaceptar cambios, reordenarse en sus compo-nentes, reconfigurarse sin destruir la esenciacomo organización y sin violentar su vocaciónoriginal. El quinto es la convergencia creciente

9 CASTELLS, Manuel. La era de la información: Economía, sociedad y cultura... Tomo I. México: Siglo XXI, 1999. p.79-83.

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de tecnologías específicas en un sistema altamenteintegrado, en el cual, en virtud de la sinergia que losvincula, un elemento no puede imaginarse sin el otro.

Estos rasgos característicos han implicado la con-vergencia tecnológica en una interdependencia cre-ciente de las revoluciones de la biología y de lamicroelectrónica. En ellas radican los cambios pro-fundos que han articulado procesos históricamenteseparados. Allí tienen explicación las teorías del caosy de la complejidad que pretenden integrar el pensa-miento científico (incluidas las ciencias sociales) bajoel nuevo paradigma centrado en estructuras auto-organizadoras que crean complejidad de la simpli-cidad y un orden superior del caos, mediante diversos órdenes de interactividad.10 En esteorden de ideas, es pertinente dejar claro que el paradigma de la tecnología de la informaciónno representa el cierre de un sistema sino que fluye hacia su apertura como red multifacética.

Tratar del conocimiento en relación con la universidad es acercarse a la esencia de lafunción de ésta, la cual consiste en ayudar a desarrollar cognoscitivamente a los estudiantes.Obviamente ésta no es una función que agote la definición de universidad; pero sí es unelemento sine qua non de su razón de ser. La tesis que se sostiene aquí es que los procesoscognoscitivos no ocurren espontáneamente sino que ellos son provocados intencionalmentecomo una condición necesaria para que produzcan los resultados esperados. Como proponeJoseph Ben-David: “las universidades son organizaciones dedicadas a hacer avanzar el sa-ber”.11 Si ésta es su función, la esencia de la universidad está localizada en el terreno académi-co en el que se mueven los conocimientos y los saberes. De no ser así, la institución haproducido, o puede hacerlo, un “desplazamiento de objetivos”12 que atenta seriamente contrala razón de ser institucional. En un nivel más general, el objetivo de la educación, y desde luegode la educación superior, es ayudar a todos y cada uno de los estudiantes a que realicen sudesarrollo intelectual óptimo.13 De nuevo una idea central: estos procesos, que son esencialesa la actividad educativa, deben colocarse en la agenda de prioridades ya que no se producenpor generación espontánea.

La universidad ha mostrado plasticidad para adecuarse a su entorno cambiante. La europeaha tenido orientaciones que los analistas han sintetizado en tipos como la alemana, la británicay la francesa, los cuales se han convertido en la base de una clasificación ampliamente reco-nocida. En las sociedades latinoamericanas, al menos, esta tipología se ha desdibujado por-que su desarrollo histórico-político ha establecido conformaciones híbridas. En efecto, “lasuniversidades nacieron como escuelas vocacionales para la enseñanza profesional. Se crea-ron para canalizar las actividades educativas hacia los requerimientos profesionales, eclesiás-ticos y gubernamentales de la sociedad”,14 para luego convertirse en formadoras de profesio-nales de alto nivel para tareas especializadas y, finalmente, ampliaron su visión y su responsa-bilidad social en actividades de investigación y de proyección institucional. Las recientes defi-niciones de universidad plantean las funciones básicas de docencia, investigación y proyec-ción social que, debidamente articuladas, son las que identifican el ethos particular de cadauniversidad. Si bien la universidad es un invento típicamente europeo,15 del siglo XII, tiene unos

10 CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.87-92.10 Madrid: Aguilar, 1979.p.551.

11 BEN-DAVID, Joseph. Universidades, en: Enciclopedia internacional de las ciencias sociales. Tomo 10. Madrid: Aguila,1979. p. 551.

12 MERTON, Robert K. Teoría y estructura sociales. México: Fondo de Cultura Económica, 1980. 2° edición en español.p.279.

13 BRUNER, Jerome. El proceso de la educación. México: UTEHA, 1963. p.14.14 BRUNER, José Joaquín. Educación superior en América Latina: cambios y desafíos. Santiago de Chile: Fondo de Cultura

Económica, 1990. p.14.15 Idem, Ibídem. p.19.

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supuestos que posibilitan o impiden su realización como tal. Ellos son: los hombres que seencuentran en ella, el Estado y la sociedad y los recursos materiales que le sirven de apoyo,16 ysobre los cuales se configura cualquier universidad. De esta manera, la relación entre losprocesos dentro y los procesos fuera definen la tarea universitaria.17

La universidad representa las profesiones que se desenvuelven fuera de ella, pero que se lasprepara en su seno. Hoy en día “prácticamente no hay ninguna profesión que no aspire a estarrepresentada en la universidad”.18 Ésta ha tenido tal desarrollo que ha cubierto los frentesexigidos por la sociedad. Sin embargo, bien es sabido, y ampliamente reconocido, que esto escierto sólo parcialmente porque hay organizaciones ligadas a grandes empresas que hanasumido como una de sus tareas centrales la formación de profesionales tal como tradicional-mente lo hacía sólo la universidad. Éste es el caso de las llamadas “universidades empresaria-les”. Dos retos se vienen, en consecuencia, para la universidad: disputar con otras organizacio-nes una función en la que había sido hegemónica y desarrollar una flexibilidad tal que lepermita captar las nuevas necesidades generadas en la sociedad. En el segundo reto puede,sin embargo, aliarse con organizaciones que crean demandas pero que no pueden satisfacer-las por no tener el carácter normativo ni social de otorgar títulos profesionales. Estos retos sonadvertidos por organismos internacionales como el Banco Mundial en estudios específicos

sobre el caso colombiano.19

Las universidades, por tener su centro de atención en elconocimiento y en los cambios, experimentan la necesidadde su propia transformación. Son instituciones que estáninvolucradas en los cambios que genera su entorno o, entodo caso, de su relación con él. Los conocimientos sondinámicos y alcanzan niveles superiores de explicación y decomprensión de la realidad primaria y de la realidad cons-truida. En este orden de ideas, cada vez nos hacemos cons-cientes de que el modelo newtoniano ha enfrentado severosdesafíos que lo han deslegitimado como modelo único apli-cable en la ciencia. Al lado de este modelo se han desarro-llado antilemas que ejemplifican y describen mejor el cursode los acontecimientos de la vida actual. En términos de

Wallerstein, esos antilemas son: en lugar de certidumbres, probabilidades; en vez dedeterminismo, caos determinista; en vez de linealidad, tendencia a alejarse del equilibrio e ir ala bifurcación; en lugar de dimensiones enteras, fractales; en vez de reversibilidad del tiempo,flecha del tiempo; y en vez de la ciencia como fundamentalmente diferente del pensamientohumanista, la ciencia como integrante de la cultura.20 Los desarrollos en la ciencia hicieronconscientes a los hombres de que las leyes de predicción tienen la limitación de verse enfren-tadas o usadas por errores humanos.21 En efecto, nuestra vida se desenvuelve en un mundopenetrado por la ciencia en muchos de sus ámbitos.22 Hay que tener en cuenta que la cienciaencarna valores y que, así como los del Renacimiento y la revolución científica, transformaronla edad media, los propios del siglo XX prepararon la sociedad actual de inicios del siglo XXI.

16 OROZCO, Luis Enrique. Universidad y proceso cultural, en: OROZCO, Luis Enrique, PARRA SANDOVAL, Rodrigo ySERNA GÓMEZ, Humberto. ¿La universidad a la deriva? Bogotá: Tercer Mundo-Universidad de los Andes, 1988. p.55.

17 VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.97-102.18 Intervención del Ministro Secretario General de Gobierno, José Joaquín Bruner Ried, en la inauguración del año académico

de la Universidad del Mar, Viña del Mar, Chile el 6 de Junio de 1995, en: Magazín Apuntes Pedagógicos, de la UniversidadPedagógica Nacional. No. 6, octubre-diciembre 1995. p.4.

19 BANCO MUNDIAL. Construir sociedades de conocimiento: nuevos retos para la educación terciaria. Bogotá: BancoMundial, 2003. BANCO MUNDIAL. La educación terciaria en Colombia: preparar el terreno para su reforma. Bogotá: BancoMundial, 2003.

20 WALLERSTEIN, Immanuel. El fin de las certidumbres en ciencias sociales. Ciudad de México: Universidad NacionalAutónoma de México, 1999, p.13.

21 BRONOWSKI, Jacob. El sentido común de la ciencia. Barcelona: Península, 1978. p.126.22 BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Barcelona: Lumen, 1968, p.20.

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Al fin y al cabo, la ciencia no es un mecanismo sino un progreso humano; no es un conjunto dedescubrimientos sino la búsqueda de los mismos. Quienes tienden a afirmar que la ciencia esneutra, desde el punto de vista de la ética, tienden a confundir los descubrimientos de laciencia, que sí son éticamente neutros, con la actividad científica, que no lo es.23 La ciencia esconfirmación por los hechos, mientras que el arte está exento de esta servidumbre y, por tanto,libre para la creación. Las universidades que actúan con el conocimiento no se restringen a élsino que incursionan en los terrenos de la ética y de la política, como se argumentará másadelante.

La dinámica del conocimiento presenta innovaciones o transformaciones según la exten-sión y la profundidad de los cambios producidos en ella. A medida que el conocimiento sediversifica, aparecen nuevas denominaciones de campos que no respetan los límites tradicio-nales o, incluso, que se aventuran a crear nuevos. Antes del siglo XIX, las clasificaciones de lasciencias mostraban diferencias entre ciencias naturales, humanidades y ciencias sociales.Ellas agrupaban el conocimiento existente y permitían un diálogo en su interior, en tanto loslímites estaban claramente demarcados. Eran disciplinas “autocontenidas” que tenían el fun-damento y los métodos en sí mismas y se justificaban en su interior. Podían ser estudiadasindependientemente de lo que ocurriera con las otras; tenían una historia y un comportamientocuya especificidad estaba por encima de la generalidad entre ellas. Es más, en el camposocial, por ejemplo, un elemento esencial en la institucionalización de las disciplinas fue elesfuerzo de cada una de ellas por definir lo que las distinguía de las demás, especialmente loque las diferenciaba de las más próximas en el estudio de las realidades sociales.24 Estamisma tendencia era observada en las demás ciencias, en el mismo campo de las cienciassociales y de las humanidades o en el de las ciencias naturales.

En la actualidad, el escenario revela profundas transformaciones. Todo el esfuerzo de dos-cientos años es cuestionado en todos los campos de conocimiento. Este escenario es de granimportancia cuando se enfrenta la misión tripartita de la universidad: docencia, investigación yproyección social. Tenerlo en cuenta es responder a un requerimiento indispensable hoy;pasarlo por alto, es encontrarse por fuera de las dinámicas que guían la actividad universitaria.Por ejemplo, en el campo de las ciencias sociales nosólo se presenta una gran superposición sino tambiénimbricación entre las tradicionales disciplinas y, sobretodo, de las llamadas disciplinas independientes.25 Lostrabajos en las fronteras han dado lugar a nuevos híbridosque han surgido en las intersecciones y han germinadocon éxito en la medida en que desarrollan presupuestosepistemológicos y teorías y metodologías de origen va-riado e innovador. Los desarrollos de la ciencia actualestán mucho más asociados a estos últimos camposque a disciplinas establecidas. Desde el punto de vistade las tradicionales taxonomías, los escenarios son to-talmente desconocidos para quien no haya sido sociali-zado en la versatilidad y en la capacidad de desplaza-miento más allá de los campos disciplinares convencio-nales.

En cuanto es pertinente para la universidad, en la actualidad se abren dos grandes incerti-dumbres: a) cuál es la naturaleza del nuevo sistema social que está en construcción; y b) cuálserá la epistemología de las nuevas estructuras de conocimiento que se construyen en elmundo de hoy. Las estructuras modernas del saber, por un lado las ciencias y por el otro las23 BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Loc.cit. p.106.24 WALLERSTEIN, Immanuel (Comisión Gulbenkian para la reestructuración de las ciencias sociales). Abrir las ciencias

sociales. México: Siglo XXI, (1996) 1999. p.34.25 WALLERSTEIN, Immanuel. Las incertidumbres del saber. Barcelona: Gedisa, 2005. p.101.

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humanidades, han entrado en crisis. Siendo, como son, las estruc-turas de saber parte integrante de los cimientos culturales, ellasexisten y sólo pueden sobrevivir socialmente. Por tanto, se requiereuna geocultura que acerque las “dos culturas” que se divorciaron amitad del siglo XVIII: la ciencia y las humanidades. Los desarrollosde dos movimientos del pensamiento pueden ganar fuerza a favorde la tesis de la integración: a) las ciencias de la complejidad, contodas las ramificaciones existentes, desde Ilya Prigogine hasta EdgarMorin; y b) los estudios culturales, como apelación general, con lasramificaciones vigentes.26 La tarea es acercar, compatibilizar, armo-nizar, sin mirar con desdén una a la otra y trabajando por construirestructuras de pensamiento que den cuenta de las realidades quesurgen en el desarrollo histórico del siglo XXI. En esta tarea de laUniversidad se superan los riesgos que traen los cambios no sólo

porque deje de asumirlos sino porque ellos la colocarían en un lugar secundario en donde no esposible jugar ningún rol, o al menos de trascendencia, para la sociedad.27 La construcción delplan estratégico es una oportunidad para rescatar estos aspectos y ubicarlos en el lugar que lescorresponde.

Un mundo nuevoUn mundo nuevoUn mundo nuevoUn mundo nuevoUn mundo nuevoLa universidad de inicios del siglo XXI tiene su locus centrado en un mundo nuevo que ha surgidorecientemente y del cual no teníamos noticia en años pasados. Si bien la expresión “nuevo mun-do” proviene de la fase histórica de los descubrimientos de nuevos territorios para la centralidadeuropea, el contenido se ha ampliado y ha migrado a otras connotaciones en la fase de la gran ex-pansión capitalista, especialmente después de la caída del socialismo real. El capitalismo quedósolo en el mundo, a partir de la finalización de la guerra fría, momento histórico en e cual se fraguóun nuevo mapa geopolítico que sirve de referencia para estos análisis.

En la medida en que la universidad reconozca este nuevo escenario, su acción tendrá proba-bilidades de éxito; de lo contrario, se generarán desajustes y discontinudiades que impediráncumplir eficientemente con la tarea asumida. ¿Qué carácter tiene este nuevo escenario?Analistas han bautizado esta nueva época diciendo que sería “la sociedad de redes” o “la era de lainformación” (Manuel Castells); “la sociedad del conocimiento” (Taichi Sakaiya); “la sociedadpostindustrial (Alain Touraine); “la sociedad postmoderna” (J. F. Lyotard), “postmodernidad(Bauman, Lyotard, Harvey, Haraway), “modernidad tardía” (Giddens), “era global” (Albrow), “mo-dernidad reflexiva” (Beck, Giddens, Lash); “la sociedad del riesgo” (Ulrik Beck); “la sociedad de laconfianza” (Alain Peyreffite); y, “la sociedad postcapitalista” (Peter F. Drucker), entre otras denomi-naciones.28 La época que vivimos actualmente es un proyecto humano abierto a nuevas contin-gencias, complejidades e incertidumbres de las cuales no puede escapar la universidad. Al con-trario, ellas se encargan de agenciarla, de ponerla en circulación y de otorgarle imbricación entreel yo y los sistemas sociales entre los cuales están implicados los sistemas mundiales. El mundoen que vivimos es distinto al pasado, es un mundo a la vez único y múltiple, con un marco de expe-riencia unitario y diversificador, que concentra y, al mismo tiempo, genera formas de fragmenta-ción y dispersión.29

Para entender los cambios en la sociedad que separan a la modernidad de lo que estamosviviendo, se partirá de las definiciones sobre modernidad y modernización30 para luego compa-26 Wallerstein, Immanuel. El fin de las certidumbres... Loc.cit. p.28-33. Morin, Edgar. Ciencia y conciencia. Barcelona:

Anthropos, 1984.27 VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. p.35-36.28 BECK, Ulrich. La sociedad del riesgo global. Madrid: Siglo XXI, 2000.29 GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Barcelona: Península,

1995. p.13. También, Thompson, John B. Los medios y la modernidad: una teoría de los medios de comunicación.Barcelona: Paidós, 1998.

30 BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertarde la modernidad. Bogotá: Foro Nacional por Colombia, 1991. p.44.

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rarlas con los riesgos en la segunda modernidad.31 El concepto de modernidad está referido ala idea de progreso, a la vez definido en términos de racionalidad. El mundo moderno lo es entanto la razón se ha impuesto sobre la religión, ha aparecido el Estado-nación y la ciencia y latecnología han promovido el sistema económico capitalista. De esta manera, en un sentidoglobal, el mundo moderno resultó conformado paralelamente con la construcción de unamodernidad económica, definida por el capitalismo, y por una modernidad cultural.32

La modernidad es una experiencia de vida, una forma de conciencia y de reconocimientodel otro y de sí mismo. Ser modernos es vivir en un escenario de “aventura, poder, alegría,crecimiento, transformación de nosotros mismos y del mundo, y que al mismo tiempo amenazacon destruir todo lo que tenemos, lo que sabemos, lo que somos”.33 Todos los aspectos de lavida son móviles e indeterminados; la política, la economía, la religión y las relaciones entre loshombres son cambiantes. Los cambios se producen mediante la destrucción de lo antiguo, locual significa su propia destrucción. Por otra parte, el concepto de modernidad es cíclico,repetitivo, dialéctico.

La modernización corresponde a los procesos sociales de cambio que se desarrollarondurante el siglo XX. Son los procesos histórico-mundiales que provocaron una variedad sor-prendente de visiones e ideas para hacer del hombre y la mujer los sujetos y los objetos de lamodernización, para darles el poder de cambiar el mundo, los que, a la vez, los cambia aellos.34 El poder del agente de cambio aparece con fuerza para destronar las realidades dadaspor supuestas, y de ocurrencia necesaria, atribuibles a poderes externos. Por otro lado, UlrichBeck propone tres principios de la modernidad que se ponen en duda en esta segunda moder-nidad o postmodernidad. El primer principio es el de una territorialidad definida dentro de loslímites del Estado-nación, lo cual supone la idea de que los hechos sociales ocurren en unterritorio determinado y “que la proximidad geográfica produce proximidad social”.35 El segun-do principio es el de “la suposición de una colectividad de lo social concreta”; es decir, lasuposición de que el individuo está determinado por el entorno social en que se encuentra; nopuede elegir porque la sociedad lo sustituye a través de laclase, la familia y la nación. El tercer principio es el de evolu-ción según el cual la sociedad occidental ha conquistadoterreno y ha alcanzado grados cada vez más altos de hacersociedad. Como corolario, tenemos que las principales ca-racterísticas de la sociedad moderna son las de sociedadespropias del Estado-nación, sociedades en constante cam-bio, reconocimiento de los otros, sociedades de grupos co-lectivos, clara diferencia entre sociedad y naturaleza y socie-dades laborales o sociedades de pleno empleo.

Las sociedades no giran en torno al paradigma de lasluchas de clases y aunque estos enfrentamientos continúan,ya no son la característica primordial de las sociedades. Laproducción de riqueza está acompañada por la producciónde riesgos y los problemas de la repartición de la riqueza sonsustituidos por los problemas que surgen de la producción, definición y reparto de los riesgos.Desde el punto de vista de la historia social, comienzan a solaparse las situaciones y conflictossociales de una sociedad que reparte riqueza con las de una sociedad que distribuye riesgos.36

31 BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27, y BECK, Ulrich. La segundamodernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willmas. Barcelona: Paidós, 2002. cp. I.

32 MELO, Jorge Orlando, Algunas consideraciones globales sobre “modernidad” y “modernización”, en VIVIESCAS, Fernandoy Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertar de la modernidad. Loc. cit. p.226.

33 BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia. El despertarde la modernidad. Loc. cit. p. 45.

34 Ídem, Ibídem.35 BECK, Ulrich. La segunda modernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willms. Barcelona: Paidós,

2002.cp.I,p.17.36 BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27.

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Los riesgos son producto de la modernidad y de la maquinaria del proceso industrial; songlobales porque amenazan la totalidad de la vida en la tierra.

Sea cual fuere la denominación asignada a estos nuevos fenómenos, lo cierto es que elsistema-mundo moderno está en su fase final; es decir, en una era de transición hacia unsistema histórico nuevo.37 No conocemos exactamente la configuración de este sistema por-que depende de la construcción que de él se alcance por parte de las fuerzas políticas, socia-les y económicas en juego y en las cuales jugará un rol la universidad en su conjunto y cadauniversidad en particular. La diferencia con el pasado está básicamente en que los “nuevossistemas” obedecían a tendencias estructurales como fruto de la inercia misma de las fuerzasque los movían, mientras que el nuevo sistema-mundo, que aparece en la escena pública enaños recientes y que aún no tiene su pleno desarrollo, depende de la acción provocada poractores múltiples. Lo que se sabe del sistema-mundo en decadencia, es que ya no es capaz dedominar las presiones estructurales originadas en tres fuentes: la primera es la desruralizacióndel mundo; la segunda es la externalización de los costos, lo cual condujo al agotamientoecológico; y la tercera, es fruto de la democratización y, por ende, de una mayor conciencia decrecientes demandas e inversiones en educación, salud y garantías de ingresos para toda lavida, de todos los integrantes de una sociedad. Estos tres motores presionan la contracciónmasiva que convierte al sistema capitalista en poco rentable para los mismos capitalistas.38 Deser aceptado este postulado, también debe reconocerse que lo que hemos sabido del mundoactual está en sus postrimerías. Nuestro sistema de saber ya no tiene la potencia explicativareconocida antes. Si en una época diferenciábamos con claridad los modos de saber científi-co y filosófico-humanístico como radicalmente diferentes, ahora se acepta que esas dos cultu-ras se vuelven inadecuadas para comprender el mundo pero también son cada vez más unobstáculo para dar cuenta de la compleja realidad en la cual se desenvuelven los seres huma-nos en el mundo. Este reconocimiento tiene implicaciones intelectuales pero también moralesy políticas39 como quedó planteado arriba.

Las consecuencias de estos planteamientos para la actividad universitaria, centrada en elconocimiento, prevé el advenimiento de un nuevo mundo para ella. Esto significa que la univer-sidad debe volver sus ojos sobre su tradición, su misión y su visión y sus valores corporativospara repensarse en su esencia y en las maneras como concibe y como practica sus operacio-nes. Construir una prospectiva supone esta doble reflexión: hacia fuera, respecto del mundo

exterior, y hacia dentro, en el seno mismo de su quehacer conel conocimiento, incluido aquel que se considera esencial so-bre sí misma. En estas dos direcciones van los argumentos quese exponen en este documento.

Las consideraciones anteriores tienen sus implicaciones.No sólo están en juego la estructura de pensamiento y las posi-ciones éticas acerca de las decisiones que serán asumidaspor los actores sociales sino un elemento clave al cual nosreferimos enseguida: la confianza concebida como aquelloparticular que amalgama elementos tan distintos como la reli-gión, la solidaridad o la cohesión social y, en definitiva, los valo-res profundos que hacen crecer y expandirse a una sociedad,la economía o el mercado actúan, en definitiva, sobre estos

elementos centrales. El grandioso desarrollo de Occidente durante los tiempos modernosestuvo indisolublemente atado a la superación del conflicto y la amenaza que se habían apode-rado del final del Medioevo, con el advenimiento de valores emprendedores, consolidados eninstituciones, que se erigieron en el campo cultural que promovió ese desarrollo.40 En las37 WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Buenos Aires: Libros del Zorzal, 2005.p.71.38 WALLERSTEIN, Immanuel. Utopística, o las opciones históricas del siglo XXI. México: Siglo XXI, 1998.39 WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc.cit.p.71-74.40 PEYREFFITE, Alain. La sociedad de confianza: ensayo sobre los orígenes y la naturaleza del desarrollo. Andrés Bello,

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épocas actuales, la competencia salvaje y el fundamentalismo del mercado dela globalización quiebran la confianza de los actores y debilita sus modos desaber y sus conocimientos dados por supuestos, lo que lleva a rearmar el mode-lo convencional.41

El caso colombiano es ilustrativo de una crisis que subyace en lo profundo dela sociedad y que afecta la definición y el horizonte de acción de la universidad.Los frentes de esa crisis o los núcleos problemáticos que generan o proporcio-nan combustible para su persistencia pueden resumirse en tres básicos: a)subordinación de lo público a favor de intereses privados y excluyentes que sehan arrogado poder político, económico, cultural y social mediante mecanis-mos legítimos o ilegítimos, b) deslegitimación del Estado, mediante elresquebrajamiento de sus funciones democráticas y sustitución por interesesprivados y, c) desarreglo societal producido por el debilitamiento de la conviven-cia ciudadana. A estos tres grandes bloques de problemas habrá que agregaraquellos que subyacen y que sostienen los primeros; hay que hacer referenciaal conflicto armado interno y a la narcoactividad que atraviesa la sociedad co-lombiana.42

A lo largo de los años se ha asumido como una actividad propia de la universidad examinarlos macroprocesos de la globalización y los mesoprocesos propios de las estructuras regiona-les y asociarlos a los roles que debe jugar la organización universitaria. Si antaño las universi-dades tenían su propio ethos que absorbía la totalidad de sus actividades y volcaba su interéshacia adentro, hoy este tipo de organizaciones vuelven su atención al entorno para desprenderde él su legitimidad, los criterios de pertinencia y las razones de su existencia y de sus objetivos.Son las mismas organizaciones del pasado, con finalidades similares y formas de presencia enla sociedad, pero con sentidos nuevos, otorgados por el contexto inmediato y mediato en elcual actúan. Su vigencia y continuidad están demarcadas por las conexiones que establecencon el exterior, más que por las fortalezas internas de que son depositarias. La acumulación deexperiencia, las trayectorias profesionales y la historia de que pueden hacer gala tienen pocaconsideración a la hora de asegurar permanencia en el tiempo. Nada está asegurado; nadasólido se encuentra en las universidades, vistas en y desde su interior.

La universidad deriva la justificación de su existencia de las relaciones que establece con lasociedad. En consecuencia, la organización que presta servicios educativos en el nivel supe-rior responde a necesidades que no emanan de su interior sino de las instancias y los niveles dela sociedad. El grado de articulación, la manera como presenta alternativas para afrontardichas necesidades, el sector poblacional al cual atiende, el carácter de los servicios ofreci-dos, las formas administrativas que practica, la subcultura interna, hacen específico el carácterde cada institución universitaria.43

Fruto de estas tendencias, aparecen cada vez con mayor claridad los temas de los cambioseconómicos, educativos y pedagógicos, centrados en la formación integral, la investigación, laevaluación y la autoevaluación e, incluso, la educación virtual. La educación superior haceénfasis, cada vez con mayor fuerza en tendencias ligadas a la ciencia, la tecnología, el capitalhumano y el desarrollo sostenible, como los frentes prioritarios de los contextos exigidos por lanueva modernidad, centrada en el desarrollo de las individualidades, en la reconstitución delas estructuras sociales basadas en acuerdos y nuevas reglas de convivencia. Con JacquesDelors podemos afirmar que los esfuerzos se centran en cuatro saberes que son: aprender aaprender, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y a aprender a ser y a estar.44 Con estossaberes están vinculados el pensamiento creativo y crítico y el diálogo de saberes en comuni-

41 BRUNNER, José Joaquín. Un modelo para armar, en A.M. Foxley y P. Halpern (comps.). América en la encrucijadacultural, 1998.

42 GARAY, Luis Jorge. Construcción de una nueva sociedad. Bogotá: Tercer Mundo-Alfaomega, 1999. p.1-10.43 VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit.p.43-44.44 DELORS, Jacques. La educación encierra un tesoro. Madrid: UNESCO, 1999.

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dades académicas y científicas, los cuales, al menos desde laóptica formal, han sido incorporados a las declaraciones y a losquehaceres de la educación superior. La racionalidad técnica ycientífica tiende a ser menos operacional y a cubrir zonas deconstrucción de pensamiento en nuevos ethos culturales en loscuales la educación personalizada, la educación integral, la edu-cación en valores, la educación virtual y el constructivismo sepueden ver como fases, momentos o experiencias enriquecedo-ras de la búsqueda de sentido para el quehacer pedagógico dela educación superior y que corresponde a las tendencias seña-ladas.

Una moderUna moderUna moderUna moderUna modernidad líquidanidad líquidanidad líquidanidad líquidanidad líquidaLos dos argumentos precedentes permitieron dejar sentado que

la universidad opera con el conocimiento y que este conocimiento está localizado en un mun-do nuevo. Ahora mostramos que este mundo nuevo es inestable, frágil, incierto, contingente,voluble, inasible, perecedero y, en términos de Bauman, “líquido”. La liquidez afecta tanto aindividuos como a organizaciones sociales y se corresponde con la fluidez de las institucionessociales.45 La vida líquida y la sociedad líquida se alimentan y se refuerzan mutuamente. Indivi-duos y conjuntos sociales se requieren mutuamente en un contexto común.

Por otro lado, los individuos son tan pasajeros como las estructuras sociales. Son nómadasque surgen y se presentan en todo su esplendor, pero decaen y se fugan en el horizonte sin dejarhuellas. Su transitoriedad y sus destellos obedecen al instante en vez de afirmarse de unageneración a otra como sucedía en el pasado. Por esta razón, hoy en día los esfuerzos porelaborar extrapolaciones a partir de hechos pasados con la finalidad de predecir tendencias enel futuro son una práctica no sólo arriesgada sino hasta engañosa.46 Cuando esa prácticaocurre en el seno de las organizaciones que centran su interés en el conocimiento ese riesgoy autoengaño, pasan por una ingenuidad infinita difícil de entender en medios en donde pulu-lan, supuestamente, diversas formas de la racionalidad.

La información que más requieren los practicantes de la vida en la modernidad líquida no serefiere tanto a cómo iniciar sino a cómo terminar. No importa tanto saber que se trata decomienzos nuevos sino de finales sucesivos. Los individuos, tanto como las instituciones here-dadas de la tradición, enfrentan amenazas en un mundo de fluctuaciones e inseguridades.Estas amenazas se encuentran sujetas a las diversas dinámicas de la esfera política, económi-ca y social. Entre las instituciones afectadas se cuenta el Estado, cuya gestión se pone enentredicho porque “lo político no ha muerto en la era global sino que ha emigrado”47 de la esferadel Estado-nación; esto genera, necesariamente, un cambio conceptual y formal de lo político,en el sentido de que se rompe el dualismo nacional-internacional y se ubica en el espacio‘glocal’. El desprendimiento de la relación con territorialidad definida, en una geografía restrin-gida, evoca la categoría de cosmopolitismo que rebota al concepto de varios cosmos, a lanecesidad de salir del lugar de origen, de trascender los espacios reducidos y abarcar nuevasterritorialidades.48 Esta ‘emigración de lo político’ no se queda en este nivel sino que generainseguridades que acechan a los individuos.

Los individuos no sienten respaldo en ninguna parte. De esta manera, se desboca un senti-miento de miedo al no percibir instituciones tangibles y visibles a las que acudir. Un ejemplo deesto es lo que Michel Wieviorka afirma sobre los movimientos sociales antiglobalización en el

45 Sobre este particular se puede consultar: BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Barcelona: Paidós, 2006, y BAUMAN,Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Barcelona: Paidós, 2007.

46 BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Loc. cit. p.9.47 BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, poder

y contrapoder en la era global. Barcelona: Paidós, 2004. p. 329.48 ORTIZ, Renato. Otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.128-129.

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sentido de que estos movimientos carecen de objetivos sólidos en tanto no tienen un ‘enemigo’definido. En otras palabras, ‘no hay contra quién protestar’, nadie se hace responsable, sobrenadie recae la responsabilidad de la culpa por la que se acusa. Si se acusa al Ministerio delMedio Ambiente, por ejemplo, éste responsabilizará al Estado y el éste a la globalización. Esentonces cuando la globalización también deviene en un concepto maleable, difuso, intangi-ble, líquido.

Si las fronteras se están derrumbando y se aboga por una política de carácter transnacional,los individuos tampoco confían en la gestión del Estado, son cada vez más débiles los lazosnacionales, el concepto de patriotismo se diluye, y se vuelve recurrente apelar a instanciastransnacionales en la búsqueda de seguridad. En este contexto, la premisa de Hobbes puedesufrir una reinterpretación en el sentido de que ‘la humanidad es un lobo para la humanidad’.La legitimidad, en consecuencia, no está fundada en la fe en ‘la comunidad nacional’, sino lafe en evitar los peligros de la humanidad, mediante la representatividad política para la huma-nidad amenazada. Con esta premisa se exhibe la ambivalencia de identificar la posibilidad deun suicidio de la especie, y esta amenaza abre un nuevo comienzo para la humanidad: “elpunto en que el orden nacional se derrumba –la percepción de la amenaza a la humanidad–es, al mismo tiempo, el punto en que surge un orden transnacional”.49

Lo que impulsa a las naciones concientes de sí mismas a compartir su soberanía con otrasnaciones o renunciar a ella es, precisamente, la percepción de la autoamenaza civilizatoria dela humanidad que rompe los límites de lo nacional pero que también abre las posibilidades anuevos peligros políticos globales. Esta percepción cuestiona entonces el orden entero de lalegitimidad del Estado nacional y, con el ánimo de alejar o reaccionar contra las autoamenzasde la sociedad, los actores (movimientos procedentes de la sociedad civil, consorcios), inmersosen una sociedad de riesgo, promueven que surja una fuente autónoma de legitimación políticamundial. Estas asociaciones de carácter transnacional, sin embargo, promueven nuevos peli-gros de tipo político, generando nuevos miedos y nuevas amena-zas. La globalización exitosa ha sido aquella de efectos negativos,en la cual el fantasma de la vulnerabilidad ronda por todo el plane-ta.50

Las transformaciones recientes han llevado a que la gestión delEstado apunte a ser un guardián del mercado y de las dinámicascomerciales, con lo cual se desplaza su gestión en las esferassociales y de protección para los individuos. Ellos se sienten im-buidos en una sociedad que cada vez los somete más a los proce-sos y las dinámicas del marcado. Esto no significa que los indivi-duos tengan protección económica; lo que significa es que lasdinámicas del mercado les presentan formas de exclusión y unamayor diferenciación entre las heterogéneas esferas de la pobla-ción. Los individuos se ven enfrentados a cambios de empleo constantes, desvinculación de lafamilia, desplazamiento de lugares, etc. , lo cual les exige transformaciones en su conducta.Esta situación conduce a problemas de identidad, ya que el individuo debe experimentar dife-rentes yo para cada situación y cada rol que deban asumir. De esta manera, los individuosestán compelidos a una búsqueda incesante de identidad que, si no tiene realización, aumentasu inseguridad.

Esta falta de identidad se traduce en incertidumbre constante. El sistema económiconeoliberal ha incentivado esta incertidumbre. Para este modelo “la sociedad no existe” porquelos lazos de solidaridad entre los individuos son cada vez más precarios y menos sólidos yporque todas las instituciones han sido transformadas a imagen y semejanza del mercado. Los

49 BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, podery contrapoder en la era global. Loc. cit. p.335.

50 BAUMAN, Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Loc. cit. p.125-166.

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lazos sociales han desaparecido y la incertidumbre es su condición necesaria, y su productoinevitable. Si subsiste alguna equidad promovida por el mercado, es una situación casi igualitariade incertidumbre existencial compartida por triunfadores y derrotados51 cada uno a su medida.

Los seres humanos han creado formas de prolongar la vida y de hacerse inmortales vincu-ladas, en un principio, con las ideas religiosas que representaban la vida como un tránsitohacia la eternidad. Los individuos sufren y se enferman de psicopatologías que se refieren alsufrimiento del alma aunque en la época actual ésta ha sido reemplazada por el ego. El ego seha convertido en la forma de identificación de las personas. Las preocupaciones actuales delas personas van encaminadas a temas como la salud, la belleza y, en general, el cuidado delcuerpo. La gente se preocupa por cuestiones como las toxinas, las grasas, la celulitis, entreotras.52 Se crean comunidades que se encargan de reunir a las personas en torno a unapreocupación común que, en este caso, es el exceso de peso, pero, finalmente, este problemasólo puede ser manejado individualmente. La perpetuación de los miedos se ‘resuelve’ con lacreación de comunidades tipo perchero: asociación para encontrar un perchero en dondecolgar simultáneamente los miedos de muchos individuos.53 Las reuniones que parecen tenerun sentido comunitario no pasan de ser una sumatoria de miedos individuales que no corres-ponde a una verdadera conformación de comunidad y mucho menos apuntan a la defensa dela misma.

Esto mismo sucede en todos los ámbitos de la sociedad; la gente no conforma lazos durade-ros entre sí, ya no hay una confianza en los lazos comunitarios. Los individuos están tan

compenetrados en la vida riesgosa, insegura y llena de incer-tidumbres que les ofrece este mundo globalizado, que ya noconfían en amistades duraderas, lazos familiares ni solucio-nes de carácter colectivo. Los individuos, de manera solitaria,van sufriendo constantemente diversos cambios repentinosque de pronto les lanza el mundo. Los desastres no se debena la maldad de un enemigo a quien sus víctimas puedannombrar, señalar con el dedo o combatir en conjunto. Estánperpetrados por fuerzas misteriosas sin domicilio fijo, que seesconden tras nombres tan curiosos y desconcertantes como

‘mercados financieros’, ‘comercio globalizado’, ‘competitividad’, ‘oferta’ y ‘demanda’.54

Los sufrimientos no son comunes y, por tanto, no reúnen a sus víctimas. De nada puedenservir los amigos cuando por causas de un “ajuste” en la empresa, por ejemplo, un individuopierde su casa, debe sacar a sus hijos del colegio y tiene 40 años y no sabe dónde lo puedencontratar. Este tipo de situaciones sumen a los individuos en una agonía individual de la quenadie los puede salvar. En este contexto, los lazos humanos son cada vez más frágiles y lasasociaciones que pueden darse son de carácter transitorio y muy volátil. Esta modernidadlíquida, de lugares comunes donde los individuos se encuentran para compartir el mismoespectáculo, no lleva a fusionar intereses individuales en un interés grupal.

¿Cuál es el papel de la universidad en estos escenarios? Ronda una inquietud y es la queJosé Joaquín Brunner explica en su intervención inaugural en la Universidad del Mar cuandodice que “de pronto se requiere una completa revisión del ideal educativo de las universida-des”.55 En reciente encuentro promovido por Global University Network for Innovation (GUNI), y

51 BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002.p.40.

52 GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Loc.cit. BAUMAN,Zigmunt. La sociedad individualizada. Madrid: Cátedra, 2001. BAUMAN, Zigmunt. Amor líquido: acerca de la fragilidad delos vínculos humanos. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 2005). BECK, U./BECK-GERNSHEIM, E. Laindividualización: el individualismo institucionalizado y sus consecuencias sociales y políticas. Barcelona: Paidós, 2003.

53 BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002.p.56.

54 BAUMAN, Zygmunt. En busca de espacio público, en En busca de la política. Loc. cit. p.6355 BRUNER, José Joaquín. Loc.cit. p. 7.

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reunido en la Universidad Politécnica de Cataluña, en Barcelona,entre el 31 de marzo y el 2 de abril de 2008, se planteó la urgencia derepensar el rol de la educación superior. Se trataba de la cuartaconferencia de esta organización que llevó el slogan de “Educaciónsuperior: nuevos cambios y roles emergentes para el desarrollo hu-mano y social”.56 Estos cambios suponen respuestas a nuevas nece-sidades y, por tanto, la evocación de un nuevo paradigma en este tipode organizaciones. Todo esto indica que no es suficiente el cambiode metodologías, el tratamiento del conocimiento, la temprana es-pecialización en función de metas vocacionales, técnicas o profe-sionales ligadas al “modelo napoleónico” y el sentido de la perma-nencia en las aulas universitarias. Ninguno de estos aspectos constituye una respuesta globala las necesidades de la sociedad. El vínculo entre aparato productivo y academia y ciencia hoyse da por supuesto, lo cual no tuvo siempre los espacios de intercomunicación en periodosanteriores de la historia. Este acercamiento, establecimiento de zonas comunes y, progresiva-mente, fusionado, exige nuevas teorías, nuevos lenguajes y nuevas concepciones de la educa-ción que capten las tendencias de los nuevos conocimientos en múltiples profesiones y disci-plinas, cada vez menos puras, más híbridas e interrelacionadas. En síntesis, “lo que necesita elprofesional del futuro es una auténtica educación general; esto es, un desarrollo integral de supersona y su cultura, independiente del entrenamiento ocupacional. Necesita desarrollar susdestrezas de comunicación, primero que todo la capacidad de pensar y escribir claramente.Aumentar sus habilidades analíticas, de apreciación de las maneras como obtenemos el co-nocimiento y su comprensión del universo, la sociedad y la mente humana. Necesita reforzar sucapacidad de resolver problemas mediante el uso inteligente de la información disponible.Expandir su razonamiento moral y la facultad para formular juicios de valor. Y enriquecer susentido de la vida a través de la literatura y las artes”.57

Estas presunciones replantean el sentido de la formación fundada en la capacidad ocupa-cional, al menos en el nivel de pregrado. La tendencia es, entonces, configurar una formacióngeneral en el pregrado para aplazar la especialización, hoy reconocida como temprana yfuertemente criticada en algunos sectores académicos, y destinar niveles de especialización omaestría para la preparación propiamente profesional. En todo caso, esta propuesta no modi-fica substancialmente la labor académica. En términos de Brunner: “una reciente investigacióninternacional sobre el estado de formación profesional (...) enfrenta un serio problema de‘saturación curricular’”58 que no permite incorporar todos los conocimientos existentes en losprogramas de estudio que contenga las disciplinas que sirven de base para la formaciónprofesional. Es de esperar, desde luego, que ocurra una mayor diferenciación y especializaciónpara dar cabida a los desarrollos del conocimiento en las formas híbridas como se presenta yque supera la mono-disciplinariedad59 que ha caracterizado los planes de formación. Sin dudaninguna, el aparecimiento y amplio desarrollo de ofertas de “educación continuada” y de espe-cialización, maestrías y nacientes doctorados en el país son signos de la necesidad de comple-mentar los estudios y afianzar la formación profesional. Es más, si el proceso de devaluacióneducativa continúa, su ritmo y velocidad abrirán nuevas expectativas que serán satisfechas porniveles superiores de formación profesional.

56 Más información en http://www.guni-rmies.net/k2008/default.php?lang=1&id=1057 Idem, Ibídem. p.8.58 BRUNER, José Joaquín. Loc. cit. p.8, en una cita a Clark B. & Neave,Guy (Eds.). The Encyclopedia of Higher Education.

Vol.2. Pergamon Press, Oxford, 1992.59 Immanuel Wallerstein presenta una discusión sobre la necesidad de apertura de las ciencias sociales a raíz de los

fenómenos recientes en la economía, la ciencia y la cultura, como parte del informe del grupo Gulbenkian. Cfr. Abrir lasciencias sociales. Ciudad de México: Siglo XXI, 1996. Una síntesis se puede ver en: WALLERSTEIN, Immanuel. Abrir lasciencias sociales. Revista Colombiana de Educación No. 32, Primer semestre de 1996. p.113-125.

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Por otra parte, las fuerzas externas a la universidad presionan permanentemente por unareconversión profesional permanente hacia el futuro y por una actualización profesional perió-dica60 que acerque el mundo académico con el mundo productivo. Obviamente, las empresasde vanguardia en innovaciones, aquellas que expresan mayores ritmos de actualización tecno-lógica, las que se disponen a adoptar nuevas formas de trabajo y las que tienen una visiónabierta y sin fronteras son las que más reclaman de la universidad esta relación estrecha. Porsu parte, ¿la universidad, está dispuesta y tiene la capacidad de dar respuestas del nivel y de laproyección que estas presiones reclaman? Las respuestas provienen tanto de las seccionalescomo del nivel nacional, cada uno en el ámbito de su perspectiva. En todo caso, también lasrespuestas corresponden, o deberían hacerlo, a las características de la sociedad líquida en lacual los individuos tienen una vida líquida, frágil, pasajera, errante, vagabunda y de una inesta-bilidad imprecisa y errática. Todo lo que antes era sólido se ha desvanecido en el aire queahora respiran las universidades.

Sociedad de individuosSociedad de individuosSociedad de individuosSociedad de individuosSociedad de individuosLa sociedad del conocimiento, en un mundo nuevo caracterizado por formas líquidas de exis-tencia social, no tiene otro corolario que el de la existencia de individuos con similares carac-terísticas. Cuando los planificadores diseñan procesos creativos hacia el futuro, no sólo tienenen consideración tendencias derivadas del transcurrir en la inercia sino que también se res-guardan en las probabilidades de dirección de las tendencias que las sociedades les presen-tan. Éste es el caso que nos ocupa. De las consideraciones anteriores no se deriva la conclu-sión de la inevitabilidad de los procesos señalados sino de tendencias que abruman, oprimen,limitan y establecen condiciones de los escenarios; pero, de ninguna manera, estamos formu-lando la imposibilidad de su redireccionamiento. La intencionalidad de la acción humana, conla fuerza de los objetivos para, en términos de Alfred Schutz, más la disponibilidad recursos afavor de una política, son capaces de quebrar el ritmo y la secuencia determinada por losantecedentes. De esto se trata en el juego de la previsión y del diseño de prospectiva.

Sin embargo, no deberían interpretarse estas afirmaciones como un respaldo a favor de latesis voluntarista de la acción, en desmedro de las condiciones en las cuales ocurren lasacciones. Más bien, se hace énfasis en una tesis acerca de la diferenciación social, fruto delmismo desarrollo de las sociedades. Esta generalización afirma que a mayor diferenciación,más especialización por parte de los actores y, desde luego, más espacio para la individuación,lo cual, a la vez, conduce a una mayor heterogeneidad, ahora de carácter mundial.61 Por lo que

ha sido planeado hasta el momento, esta tesis es defendible sin mayo-res obstáculos. En efecto, el mayor grado de conocimiento alcanzadopor la humanidad es el resultado de una división del trabajo que haocupado muchos estados de la vida en sociedad. Este conocimientoes un conocimiento altamente especializado que ha dado lugar a pro-fesiones y a paradigmas diversificados entre sí y dentro de cada cono-cimiento en una campo particular; esta especialización ocurre, preci-samente, en un mundo que rompe con la tradición e inaugura escena-rios también nuevos en su realidad primaria e, igualmente, en su reali-dad construida, de segundo nivel, en la cual se desenvuelve la univer-sidad. Esta doble realidad es interpretada como realidad líquida, tantopara las instituciones como para los individuos.

Individuos solos, aislados, separados unos de otros, desarraigadosde estructuras sociales, no podrán dirigir procesos que afecten a todos. La construcción colec-tiva significa intereses colectivos. La argumentación proviene, no de un voluntarismo ex nihilo,

60 UNESCO. Loc.cit. p.79.61 WALLERSTEIN, Immanuel. Conocer el mundo saber el mundo: el fin de lo aprendido. Una ciencia social para el siglo XXI.

México: Siglo XXI, 2002. 2ª ed. p.179.

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sino de condiciones objetivas e históricas. A mayor diferencia-ción, mayor especialización y mayor probabilidad de integra-ción social, es decir, mayor solidaridad. Si la globalización haderrumbado fronteras y reducido el poder del Estado a un “Esta-do mínimo”, son los individuos, en una reconstrucción de susrelaciones sociales, los que solidariamente construyen su des-tino. Lo que ha sido dado por supuesto, ahora se pone en cues-tión para considerarlo como posibilidad de transformación y,desde luego, de diseño en prospectiva.

Frente a la volatilidad enunciada, surge una preocupacióndesde la Universidad Cooperativa de Colombia. Paradójicamen-te, en este contexto, las necesidades de disponer de capital social son más apremiantes, y lasuniversidades están llamadas a contribuir en su generación y fortalecimiento. Los individuosrequieren sociedades fuertes para afirmarse; y las sociedades necesitan individuos que seencuentren consigo mismos y se construyan como sujetos para que ellas tengan solidez. Es elterreno de la solidaridad orgánica durkheimiana, con una alta división del trabajo, altos nivelesde especialización, y alta integración social, pero también con los riesgos de anomias genera-lizadas y ramificadas en sus estructuras.62 Salta, sin embargo, la preocupación por la decaden-cia y el caos de la moral, y por la ausencia de compromiso cultural63 como si la sociedadhubiera colapsado. Es cierto que estamos viviendo profundas transformaciones pero en labúsqueda de nuevas maneras de relación social. Éste es el campo de lo que se ha llamado lasegunda modernidad, en la cual el individuo, con su yo, asume gran parte de la dirección de losprocesos de cambio.

La propuesta de conquista y reivindicación del yo presenta retos que llevan, por ejemplo, a lapregunta de Ulrich Beck: “¿Somos una sociedad de yoicos?”. Habría razones para sostenerlo:“falta de solidaridad, decadencia de valores, cultura del narcisismo, trampa del egoísmo, pen-samiento reivindicativo, hedonismo sin términos que resuenen en el espacio público”, respon-de él mismo.64 Los tiempos han cambiado y nos encontramos en una segunda modernidad, enla cual la juventud practica una denegación de la política altamente política o una política de laantipolítica juvenil en la cual lo que se ha entendido como derrumbe de valores genera otrasorientaciones de valores en una diversidad diferente a la convencional estructuración que tienecomo eje el Estado-nación. Si antes los sistemas valorativos estaban sometidos a pautas delbien común, a un nosotros abstracto, en las nuevas orientaciones surge un tipo de individualis-mo altruista.

Con lo anterior nos abocamos a extremar posiciones que, en el juego político, no nosconducen a un escenario en el cual alimentemos un clima de construcción solidaria. Por ello,vale matizar un tanto las polaridades. Aquello que antes era reconocido como excluyente,ahora es identificado con el y, en vez del o. En la actualidad estamos presenciando una tenden-cia al centro, al espacio del medio e, incluso, a considerar al mismo tiempo opciones que, enotra época, eran identificadas como incompatibles entre sí. Ya no contamos con una sociedadque presiona hacia el o esto o lo otro sino que recibe con agrado el uno y el otro de maneraconjunta. Los blancos o los negros han dejado de ser las únicas opciones; hoy aceptamos conmás facilidad los grises. Las polaridades han cedido y se ofrece una tendencia hacia lacentralidad en la cual cabe la recuperación del sujeto en un contexto de modernidad reflexi-va.65 Esta modernidad implica que los sujetos se apropien concientemente de los procesos y se62 DURKHEIM, Emilio. La división del trabajo social. Madrid: Akal, 2001. GIROLA, Lidia. Anomia e individualismo: del

diagnóstico de la modernidad de Durkheim al pensamiento contemporáneo. Barcelona: Anthropos, 2005.63 WILKINSON, Helen. Hijos de la libertad, ¿Surge una nueva ética de la responsabilidad individual y social, BECK, Ulrich

(Comp.). Hijos de la libertad. México: Fondo de Cultura Económica, 2002. p. 81ss.64 BECK, Ulrich. Hijos de la libertad: contra las lamentaciones por el derrumbe de los valores, en BECK, Ulrich (comp.). Hijos

de la libertad. Loc.cit.p.7.65 BECK, Ulrich. Teoría de la modernización reflexiva, en BERIAIN, Josetxo (Comp.). Las consecuencias perversas de la

modernidad: modernidad, contingencia y riesgo. Barcelona: Anthropos, 1996. p.223-265.

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decidan a construir alternativas colectivas. La Universidad Coopera-tiva de Colombia, por su filosofía y su tradición, no es ajena sino queha estado comprometida con estos planteamientos. La construc-ción de un plan de desarrollo es una oportunidad para su reiteracióny para buscar los caminos de su realización con el fin de que discur-sos y prácticas encuentren convergencias. Dado el carácter solida-rio confesado por la Universidad, un gran trecho del camino estáandado. Hace falta atar cabos y pasar de las declaraciones a loshechos.

SolidaridadSolidaridadSolidaridadSolidaridadSolidaridadEl tránsito a un nuevo sistema-mundo lleva necesariamente a unareacomodación de espacios y de estructuras que compulsan una

comprensión de los fenómenos de una manera distinta a la tradicional. El sistema global seconcibe como una red, en vez de que sea visto como una pirámide, con relaciones cambiantesen la cuales las partes se ajustan al todo, de acuerdo con sus fortalezas, y en la forma comocanalicen las oportunidades y contrarresten las debilidades y minimicen las amenazas. Ejem-plos distintos a las universidades, pero de los cuales se pueden extraer lecciones, son lasindustrias que todavía constituyen el sector más productivo y la base material de la riqueza delas naciones. Ellas establecen patrones de localización organizadas sobre cuatro elementosbásicos: a) las actividades de innovación y desarrollo (I+D) y de innovación y fabricación deprototipos se concentran en medios de innovación tecnológica de alto nivel, en centros metro-politanos de significación global con impulsores industrialmente desconcentrados; b) las acti-vidades de fabricación de alta calificación se concentran, frecuentemente, en nuevas áreas dedesarrollo de países centrales; c) la gran producción electrónica se concentró rápidamentehacia el sudeste asiático; y d) la producción al cliente y las operaciones de reparación y servicioposventa se aproximan a los mercados metropolitanos.66 Igual sucede con las universidades,las cuales han venido aprendiendo de otros sectores de la actividad social, principalmenteeconómica, pero también política y cultural. Las identidades locales, fundadas sobre la culturanacional, han cedido terreno frente a las identidades trasnacionales sostenidas en mercadosabiertos de carácter global. El capitalismo ha sido su artífice.67 La globalización, sin embargo,se ha recibido con las reservas que aún conserva la universidad como espacio de formación depersonas abiertas, reflexivas y analíticas.68

La solidaridad es una actividad social e histórica cuyo producto es un resultado colectivo, esuna construcción del rol social, como una de las funciones básicas de la Universidad Coope-rativa que implica sedimentación de capital social. Este término comprende “diversos factores,entre los cuales se destacan el clima de confianza social, el grado de asociacionismo, laconciencia cívica y los valores culturales, entendidos en un sentido amplio”.69 En otras pala-bras, capital social supone la presencia simultánea de tres elementos que integran el concep-to: grado de confianza entre actores sociales, normas de comportamiento cívico practicadas ynivel de asociatividad.70

El panorama social y político no muestra un terreno fértil para la construcción deseada y noes, por tanto, un barbecho cuya fertilidad garantice una cosecha abundante y boyante. Lassociedades de inicios del siglo XXI presentan condiciones hostiles para la construcción de66 BORJA; Jordi y CASTELLS, Manuel. Local y global: la gestión de las ciudades en la era de la información. Madrid: Taurus-

Santillana, 1998.3ª. ed. p. 44-45.67 ORTIZ, Renato. Sobre la mundialización y la cuestión nacional, en otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998.

p.117.68 cfr. MARTÍN, Hans-Peter y SCHUMANN, Harald. La trampa de la globalización: el ataque contra la democracia y el

bienestar. Madrid: Taurus-Santilana, 1998. Igualmente, STIGLITZ, Joseph E. El malestar de la globalización. Bogotá:Taurus-Santillana, 2002.

69 IGLESIAS, Enrique V. Prólogo, en KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura: clavesestratégicas para el desarrollo. Buenos Aires: Banco Interamericano de Desarrollo-Fondo de Cultura Económica, 2000.p.7-9.

70 KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura. Loc. cit.

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capital social en la medida en que el modo dominante de producción y de distribución deriqueza se ha fortalecido y ha adoptado formas de libertad de mercado, con escasa interven-ción del Estado-nación y un reducido espacio para lo público. Las generaciones anteriorestenían seguridades porque las instituciones eran estables, ofrecían un ambiente de control yfacilitaban una relación social sin sobresaltos. En contraprestación, las personas se sometíana esas instituciones y seguían sus orientaciones. Hoy, en cambio, todo ha cambiado. La inesta-bilidad, la inseguridad, la volatilidad son las características que definen la vida en sociedad. Laeducación ya no es creíble, los profesores han perdido su posición de orientadores y los políti-cos ya no tienen la capacidad de convocatoria, ya no guían la opinión pública, ya no expresanlos intereses de los ciudadanos. Los padres no tienen la autoridad que los caracterizaba enrelación con el aprendizaje de los hijos. Ellos deciden lo que hacen y asumen sus consecuen-cias. Son dueños de sus decisiones y labran su destino. Los individuos están solos, cada quienbusca obtener los beneficios a que aspira sin límites en lo que respecta a los demás. Laslealtades se han debilitado, las amistades son esporádicas y los encuentros se tornan pasaje-ros. La solidaridad se desvanece y el sentido colectivo pierde sus conectores.

Lejos ya de las teorías clásicas organizadas alrededor del orden, la estabilidad y el equilibrio,reconocemos que ahora nos movemos en otros esquemas caracterizados por la inestabilidady la fluctuación. Estas sociedades se reconocen por presentar estructuras disipativas de finalabierto, con teorías del caos,71 cuyas condiciones y orientaciones entran en un terreno difícil depredecir. El mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sinoque tiene aspectos caóticos que indican su inestabilidad o imprevisibilidad. Los procesos de larealidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, y las estructuras delpasado no siempre ofrecen continuidad en el futuro y no se puede saber con anticipación cuálserá su comportamiento en años venideros. La “modernidad líquida”, en términos de ZygmuntBarman,72 hace frágiles las organizaciones del pasado en la perspectiva del tiempo por venir.En términos de Edgar Morin, el futuro (y gran parte del presente) se inscribe como incertidum-bre, indeterminación y fragilidad estructural.

El nuevo panorama, en la perspectiva de la construcción de capital social, resulta desafiantepara la Universidad Cooperativa. Las estructuras disipativas separan los ámbitos y las agendaseconómicas y políticas73 de tal manera que rompe las ataduras entre la infraestructura y lasuperestructura de tradición marxista para abrir determinacio-nes recíprocas y configuración de campos separados sólo enperspectivas y de una manera relativa respecto de la totalidad.74

La educación es considerada como una actividad humana quese expande por diferentes campos y es irrigada por elementos decarácter moral. Desde siempre, ha estado orientada por valorescoherentes con los ideales que la dirigen. Estos ideales corres-ponden a necesidades sociales que varían con el tiempo y con lasociedad, según los medios sociales en los cuales se encuen-tran y se desarrollan los individuos.75 Los ideales se expresan enlas decisiones que se toman, por ejemplo, cuando se adoptanposiciones frente a la educación integral, la pertinencia de la preparación profesional y elsentido, el alcance y el lugar que han de tener la ciencia y la técnica. Estos ideales implican,asimismo, valores y posiciones morales.76 Los proyectos educativos institucionales de las em-71 PRIGOGINE, Ilya. El fin de las certidumbres. 1996.72 BAUMAN, Zygmunt. Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica, México, 2003.73 TOURAINE, Alain. Crítica de la modernidad. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000. TOURAINE, Alain.

¿Podremos vivir juntos?: Iguales y diferentes. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000.74 BOURDIEU, Pierre. La distinción. Madrid: Taurus, 1988; BOURDIEU, Pierre. Cosas dichas. Barcelona: Gedisa, 1988;

BOURDIEU, Pierre. El sentido práctico. Madrid: Taurus, 1991.75 DURKHEIM, Emilio. Educación y sociología. Bogotá: Torre de Babel, 1976.76 Emilio Durkheim lo argumentaba en: La enseñanza moral en la escuela primaria, Revista Colombiana de Educación No. 29, 1994.

p.71-87. Recientemente lo hace, por ejemplo, Carlos Darío Orozco Silva en Pedagogía de la educación superior y formación envalores. Bogotá: Universidad de los Andes, Magíster en Dirección Universitaria (MDU)- CFES, 1997.

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presas y de las universidades contienen manifestaciones devalores como componentes que definen la organización y quelas comprometen a ponerlos en práctica con los seres huma-nos que soportan esas formas de vinculación tras objetivospreviamente determinados.77

La Universidad Cooperativa de Colombia puede mostrar unatrayectoria ligada a un sector social, en las más variadas for-mas de la economía solidaria,78 vinculado a actividades pro-ductivas, en los sectores y niveles de la actividad económica,social y cultural, desde las cuales deriva su intencionalidad deofrecer los servicios educativos que definen su visión. La Uni-versidad es una organización de carácter nacional pero abier-ta al mundo, que confiesa su tendencia a la descentralización,con una mayor concentración de fuerzas sociales que garanti-

cen la articulación de los esfuerzos en diferentes sectores y niveles de la sociedad incluidos,obviamente, los geográficos y los contextos regionales.

La Universidad Cooperativa, en virtud de sus definiciones básicas, está comprometida conatender coherente y simultáneamente a dos instancias tradicionalmente polarizadas y hoyperfectamente convergentes, como son el nivel nacional y las necesidades regionales y loca-les. La polarización se remonta a nuestra vida republicana y a las disputas entre posicionescentralistas y descentralistas, entre unidad nacional y poderes regiones regionales. Poco apoco hemos comprendido la artificialidad de estas antinomias y la necesidad de buscar ele-mentos articuladores para atender a unidad y diversidad como dos elementos complementa-rios en vez de opuestos y, menos aún, antagónicos. El escenario mundial muestra fenómenosque dicen que la globalización ha llegado para instalarse en las nuevas sociedades; no paracorresponder a una oleada pasajera. Su inserción dibuja un panorama nuevo en el cual “so-mos testigos de una extraordinaria transformación tecnológica centrada en la digitalización y latecnología de la información y que se está extendiendo a la biotecnología. Los nuevos merca-dos globales de capitales poseen una dimensión, una liquidez y una capacidad de especula-ción sin precedentes”79 y que rebota sobre los ámbitos universitarios.

La interdependencia ha crecido en todos los órdenes y está cambiando las relaciones detrabajo, las relaciones sociales y la experiencia humana en general.80 Aquellos fenómenos quese identifican en el entorno también se relacionan con los procesos internos de las universida-des. La experiencia humana de nuevas relaciones sociales alrededor del trabajo en la educa-ción superior lleva a repensar la misión institucional. Los procesos derivados, como las políti-cas, organización, procesos pedagógicos, administración, financiamiento y evaluación, de-penden de la definición acerca de la esencia de hacer universidad hoy. ¿Qué tipo de universi-dad quiere ser la Universidad Cooperativa de Colombia? Si nos atenemos a una tipologíaampliamente difundida, podríamos señalar, al menos, cinco opciones de paradigmas o mode-los que han existido: la docente, la científica, la pragmática, la productiva y la crítica. Aparte delos rasgos tipológicos de cada una de estas opciones, lo importante es construir una identidadde la organización con la cual se reconozcan todos los que hacen parte de ella. En suma, unainstitución de educación avanzada y con visión de futuro; una institución que enseñe conoci-mientos, habilidades y destrezas profesionales, pero que también eduque para que esos profe-sionales sean cada vez más racionales, críticos y creativos y mejores ciudadanos; que produz-ca investigación científica y que cuestione, teorice y proponga soluciones a problemas reales

77 VIZCAÍNO G., Milcíades y Amaya M, Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 95-97.78 VIZCAÍNO G., Milcíades. La Universidad Cooperativa que conocí. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2002; el

texto revisado ha sido incluido en VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc.cit. p.21-28.79 GIDDENS, Anthony y HUTTON, Will (eds). En el límite: la vida en el capitalismo global. Barcelona: Tusquets, 2001. p.7,13.80 CASTELLS, Manuel. La era de la información. Loc. cit.;3 vols. Una exposición amplia puede verse en VIZCAÍNO G.,

Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.44-50.

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y concretos; que haga ciencia y que asuma como propio el liderazgo en la creación de tecno-logía o en la presentación de alternativas; que desarrolle las humanidades (arte, ética, filosofíay educación). En resumen, una institución que se convierta en centro obligado de referenciapor su producción intelectual, con gran capacidad de aprendizaje y modelo de sociedad de-mocrática, pluralista, innovadora y eficiente. Una universidad social integrada a su entornopolítico, económico y social.81

En este orden de ideas, un aspecto puntual para la Universidad Cooperativa de Colombia essu preocupación por la exclusión y la desigualdad. Los avances del capitalismo y su modoparticular neoliberal están generando en el mundo grandes desequilibrios y brechas socialesque polarizan y hacen más difícil la convivencia social.82 La Universidad ha asumido el reto dedesarrollar solidaridad. Una forma de hacerlo es mantener y fortalecer su política de atendersectores sociales que, de otra manera, no podrían acceder a la educación superior. Estudiosrecientes muestran que esto es factible pero que debe hacerse la necesaria conciencia deavanzar en calidad, pertinencia y efectividad como valor agregado de sus servicios educati-vos.83

El reto no es de poca monta. La “economía social” implica ponerse de lado de sectoressociales urgidos por el desarrollo capitalista de ser reconocidos como ciudadanos y, por tanto,con juego en las alternativas económicas, sociales, culturales y políticas. Esta posición obligaa asumir una concepción que pretende superar la opción entre el mercado capitalista y unEstado central planificador y regulador de la economía, como la posibilidad de desarrollar unasocioeconomía, en la cual los agentes económicos no son escindidos de sus identidadessociales, de su historia y de su incrustación en el mundo simbólico e institucional, es decir, desu cultura. En otras palabras, tiene como perspectiva la generación de espacios de acciónintegrados no por individuos “yoicos”, utilitaristas, y ais-lados, que buscan ventajas materiales, sino por indivi-duos, familias, comunidades y colectivos de todo tipoque se organizan en instituciones caracterizadas porarreglos voluntarios mediante transacciones en lascuales media la utilidad material y valores de solidari-dad y cooperación.84 No es una utopía vacía; es unreto para la Universidad Cooperativa que ha optadopor la economía solidaria. Un ejemplo proveniente deEuropa: más de las dos terceras partes del empleo detiempo completo de la economía social proviene delsector asociativo, o tercer sistema social que, juntocon el sector cooperativo y al sector mutualístico, re-presenta un pilar fundamental en la economíainstitucional.85

81 MORLES, Víctor. La universidad latinoamericana actual: necesidad de replantear su misión, Revista de Pedagogía.Número especial. Centro de Estudios e Investigaciones sobre Educación Avanzada (CEISEA). Coordinación de postgrados,Universidad Central de Venezuela. Caracas, 1999.

82 RAZETO, Luis. Inclusión social y economía solidaria, Ponencia presentada en el simposio latinoamericano “InclusiónSocial, dimensiones, retos y políticas”, Caracas, marzo de 2006. Asimismo, GUERRA, Pablo. Repensando lo público:ciencias sociales interpretando las transformaciones de las sociedad civil. El tercer sector a la luz de la economía solidaria.Trabajo presentado al 1° Encontro da Rede de Pesquisas sobre o Terceiro Setor na América Latina e Caribe, Río de Janeiro,UFRJ, 22 al 24 abril 1998.

83 VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. Igualmente, VIZCAÍNO G.Milcíades y AMAYA M., Jaime. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frente a la exclusión y la desigualdad, enPedagogía y Saberes No.26, primer semestre 2007. p.19-30. VIZCAÍNO G. Milcíades.Repensar la universidad frente a laexclusión y la desigualdad, Pensando Psicología No. 2 Revista de la Facultad de Psicología, Universidad Cooperativa deColombia, diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88. También, VIZCAÍNO G. Milcíades. Selección/exclusión: dilema de lasuniversidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, segundo semestre 2005. p.47-63.

84 CORAGGIO, José Luis. La economía social como vía para otro desarrollo social, en http://www.neticoop.org.uy/article1538.html.

85 CHAVES, Rafael y MONZÓN, José Luis. Economía social y sector no lucrativo: actualidad científica y perspectivas.Valencia: Universidad de Valencia, CIRIEC, No. 37, 2001.

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Un presupuesto debe quedar claro: la institución no es totalmentecapaz de generar todos los procesos sin contar con todos y cada uno delos individuos insertos en ella. Esto equivale a afirmar la estrecha rela-ción entre institución e individuos o, como plantea Pierre Bourdieu, “losagentes sociales determinan activamente la situación que los determinaa través de categorías de percepción y de apreciación socialmente ehistóricamente (…) constituidas (…) pero (también) las categorías depercepción y de apreciación que están en el origen de esta(auto)determinación son ellas mismas en gran medida determinadaspor las condiciones económicas y sociales de su constitución”.86 De estose desprende, por un lado, la tarea de desarrollar procesos de socializa-ción que conlleven a la apropiación de estos planteamientos por parte

de todos quienes hacemos parte de la Universidad y, en segundo lugar, ubicarnos en el tiempoy en el espacio que las transformaciones del mundo han generado en esta nueva época.

GlobalizaciónGlobalizaciónGlobalizaciónGlobalizaciónGlobalizaciónSegún la línea argumental presentada, la universidad actual está confrontada por demandasoriginadas en el cambio de época y sociedad, en la globalización y en los retos del crecimientoeconómico, el desarrollo social y la transformación cultural. Estas demandas se refieren alacceso y también a la utilización de información y conocimiento disponibles o por construir y alos mercados de las ocupaciones profesionales. Este conjunto de presiones del medio ponenen calzas prietas a la universidad, como conjunto organizacional, que no tiene la capacidad deresponder de manera innovadora en forma individual ni desde el conjunto que ellas represen-tan. El individualismo institucionalizado, y muchas veces egoísmo, genera respuestas desdelas particularidades y, por tanto, se constituyen en propuestas parciales, limitadas y, desdeluego, ineficientes. No hay mecanismos para sumar, o multiplicar, esfuerzos en forma colectivaque permitan construir decisiones que vayan más allá de cada institución ya que su culturainterna es pesada y la inercia se dirige a dar cuenta de sus operaciones básicas. Frente a estepanorama, no encuentra respuesta convincente la pregunta acerca de “¿por qué son tandifíciles ciertos cambios en la educación superior latinoamericana que parecen, sin embargo,esenciales?”87

A diferencia de estadios del pasado, el mundo moderno se despliega con una idea crucial:la globalización es el resultado de procesos que han constituido espacialidades temporalizadas,entendidas como redes de interpenetración (globalización intensiva) que pueden ser económi-cas, sociales, políticas y/o culturales, que trascienden las fronteras reales o imaginarias noatadas a territorialidades dadas y que dan lugar a circuitos de comunicación, intercambio einterdependencia entre colectivos humanos e individuos situados en dimensiones temporalescompartidas.88 Se trata de una fase posterior a la globalización extensiva que ocurrió en laetapa formativa de los estados-nación y que consistió en adoptar unos mismos parámetros deorganización con base en unidades relativamente autónomas, fundamentadas en tradiciones,lengua, régimen político e identidades culturales compartidas. El sociólogo alemán Max Weberestablecía la diferencia de competencia conceptual entre Estado y nación en cuanto vinculabael concepto de Estado a la pertenencia a una comunidad política, en la cual se ejerce el podery la autoridad en forma legítima, mientras que se refería al concepto de nación en apelación ala posesión de bienes culturales por parte de una comunidad lingüística. Mientras quienesdisponen del poder en una comunidad política se respaldan en la idea de Estado, quienes86 BOURDIEU, Pierre. La noblesse d’Etat: grandes écoles et esprit de corps. París: Minuit, 1989, citado por TENTI F., Emilio.

Educación y desigualdad, Revista Colombiana de Sociología No. 25, 2005. p.59. Ver igualmente VIZCAÍNO G., Milcíadesy AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 31ss.

87 BRUNNER, José Joaquín. Nuevas demandas y sus consecuencias para la educación superior en América Latina. Santiagode Chile, mayo 2002.

88 Ver: FAZIO VENGOA, Hugo. El mundo frente a la globalización: diferentes maneras de asumirla. Bogotá: Alfaomega-Cesode la Universidad de los Andes-Iepri de la Universidad Nacional de Colombia, 2002. p.18.

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tienen sus intereses en una comunidad de cultura promueven obras relacionadas con losbienes culturales y ellos son los “intelectuales” que “están específicamente predestinados apropagar la idea “nacional”.89 La globalización es sinónimo de holístico, de totalidad, de ausen-cia de un centro a partir del cual se irradian procesos a las periferias y, desde luego, de meca-nismos de control derivados de una autoridad que se erige como dominante y autónoma.

El concepto de globalización, más que vinculado al de mundialización, está al de cosmopo-litismo. En efecto, la mundialización tiene como referencia la dimensión geográfica del proce-so y una manera particular de territorialización; en cambio, la globalización atiende a la idea deunidad totalizante, desmarcada de un territorio y presenta mejor la idea de la dialéctica quepresentan las espacialidades no territorializadas y aquellas que son territorializadas. Por otraparte, el concepto de globalización no equivale al de universalización, propio de los siglos XVIIIy XIX, y que apunta más bien a la homogeneidad mundial y a la constitución de un ordenplanetario. Más cerca está el concepto de globalización al de cosmopolitismo que, a pesar desu connotación hacia el cosmos, el conjunto y la totalidad, también acepta las partes, lasformas particulares, lo específico representado en formas locales y humanas diferentes unasde otras. En este orden de ideas, el cosmopolitismo representa tolerancia, diferencia,multiculturalismo, democracia, identidades, como principios y formas aceptables y con espa-cios de libre desenvolvimiento.

En esta dirección es que se encuentra la Universidad Cooperativa de Colombia. Su voca-ción como organización tiene como referencia los campos local, regional, nacional e interna-cional, sin disputar prioridades ni jerarquías sino como formas de realización de sus objetivostal como han sido plasmados en su Proyecto Educativo Institucional. En efecto, la solidaridadno choca con barreras ni geográficas, ni ra-ciales, ni confesionales, ni sociales sino queestá “abierta al mundo”, al conocimiento y alservicio a la sociedad en su conjunto. En lamedida en que cada una de las espacialida-des características de la globalización se atanentre sí y forman circuitos, se producen inter-cambios e interdependencias de bienes y deexperiencias que dejan de ser individuales ylocales para pasar a ser colectivos. Esto es loque se propone para las seccionales y unida-des descentralizadas: constituirse en lugaresde no lugares, en espacialidades sin espa-cio, en territorialidades desterritorializadas. En otras palabras, lo local en función de lo regionaly lo nacional, y al revés, en una relación recíproca entre unidades académicas. Éste es el puntoen el cual el concepto de la globalización y de la localidad se transforman en el neologismo dereciente circulación como el de “glocalización”.90

La globalización, en su presentación actual, es el resultado de crisis que impulsaron lareestructuración del sistema capitalista a nivel global e indujeron la conformación de un nuevomodelo de acumulación en discontinuidad histórica con el capitalismo posterior a la segundaguerra mundial. Surgió un nuevo sistema tecnológico con sinergias en tecnologías clave parael inmediato futuro. Si bien adoptó desarrollos anteriores, los masificó de tal manera que produ-jo un recambio sustancial. Algunos ejemplos ilustran el cambio: el microprocesador hizo posi-ble el microordenador, los avances en las telecomunicaciones permitieron que losmicroordenadores funcionaran en red, con lo cual se aumentó la potencia y la flexibilidad; lasaplicaciones a la producción aumentaron el potencial en el diseño y fabricación desemiconductores, y los nuevos software debieron corresponder a la ampliación de los merca-

89 WEBER, Max. Economía y sociedad. Vol. II. México: Fondo de Cultura Económica, 1977. 3a. reimpresión. p. 682.90 ORTIZ, Renato. Otro territorio: ensayos sobre el mundo contemporáneo. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.117-133.

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dos de microordenadores que, a la vez, tuvieron nuevas aplica-ciones, y se irrigaron sin límites por el mundo.91

Los procesos de inducción fueron tecnológicos pero tuvieronhondas repercusiones en la vida social; no correspondieron, ini-cialmente, a necesidades sociales, pero las crearon y les sirvie-ron de apoyo en su ampliación posterior. Hoy, la sociedad en suconjunto se percibe como necesitada de estas nuevas tecnolo-gías y, a la vez, esta necesidad revierte en su mayor difusión ahoramoldeada por configuraciones históricas nacionales, regionaleso locales, en lo cual se muestra las disparidades de procesos ylas desigualdades en términos de resultados. Esto demuestra,sin duda, la diferenciación interna de los procesos globalizadores

acordes con el concepto arriba planteado. Sin embargo, ello no significa que podamos estarpor fuera de él; lo que significa es que podemos estar en la cola de estos procesos y, por tanto,sin posibilidad de incidir en su direccionalidad. Esto es lo que ocurre, en general, en AméricaLatina. Pasamos a analizar estos elementos por separado.

La reestructuración económica y organizativa se fundamentó en las nuevas tecnologías.Ejemplo de ello fue la integración global de los mercados financieros y la articulación segmentadade la producción y el comercio de todo el mundo con el aparecimiento y consolidación de lasociedad-red. Esta nueva forma es el resultado de dos tendencias que venían históricamenteen forma separada pero que encontraron su punto de convergencia: por un lado, el desarrollode nuevas tecnologías de la información y, por otra, la necesidad de la antigua sociedad dereequiparse “mediante el uso de poder de la tecnología para servir a la tecnología el poder”.92

La interacción de tecnología y sociedad depende de la relación estocástica entre un númeroinmenso de variables independientes pero que históricamente han encontrado formas de acer-camiento e interpenetración.

Apropiarse de los anteriores planteamientos supone discurrir por las características particu-lares de la nueva fase del capitalismo con el fin de dimensionar sus consecuencias en el nuevomundo que se ha creado en los últimos treinta años y que muy poco se parece al resto de latrayectoria en la historia de la humanidad. El punto central de la configuración estructural delmundo consiste en que “por primera vez, en la historia, todo el planeta está organizado en tornoa un conjunto de reglas económicas en buena medida comunes”.93 El nuevo contexto es “unaépoca de múltiples revoluciones”,94 conocida como la segunda modernidad. La primera mo-dernidad tuvo como características propias “la presencia de un Estado-nación, de grandesgrupos y de grandes colectivos, diferenciación entre sociedad y naturaleza, sociedades asala-riadas capitalistas empeñadas en conseguir pleno empleo”.95 En la segunda, en cambio, lasparticularidades que sobresalen son: a) no se puede hablar de un Estado-nación soberano y deun territorio con características propias culturales, sociales y religiosas; b) existe un proceso deindividualización y de preponderancia el interés particular sobre lo público; c) se ha reemplaza-do el optimismo progresista por la idea de una sociedad de riesgo, imprevisible e incontrolable;y d) las sociedades capitalistas asalariadas y sus nuevas prácticas laborales han llegado a suagotamiento.96 Tres procesos independientes son los responsables de la aparición y el fortale-cimiento de esta segunda modernidad. Son ellos el desarrollo de la tecnología de la informa-ción, las crisis económicas y la entrada de movimientos sociales y culturales que produjeronuna nueva estructura social dominante, la economía informacional o global y la cultura de la91 CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Vol. I. La sociedad red. Ciudad de México:

Siglo XXI, 1999. p.77ss., 79, 83, 94, 120, 129.92 CASTELLS. Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.79.93 CASTELLS Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999. p. 408.94 GIDDENS, Anthony Y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, en En el límite: la vida en el capitalismo global. Tousquets.

Barcelona. 2001. p. 299.95 BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo: conversaciones con Johannes Willms. Loc. cit. p.22.96 Ver BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo. Loc. cit.p.17-22.

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virtualidad real, los cuales llevaron a una nueva definición de las relaciones de producción, depoder y de comprensión de la experiencia sobre las que se sustentan las sociedades. Estanueva sociedad, es la del “capitalismo informacional”.97

Esta nueva forma de capitalismo logró el acercamiento de las personas y las localidades detodo el mundo; pero, a la vez, amplió las franjas de la exclusión de la mayoría de los miembrosde las sociedades y de amplios territorios, con lo cual produjo el Cuarto Mundo, localizado enlas sociedades y los países. Este nuevo marco de referencia internacional ha tenidoimplicaciones sobre la mentalidad de las personas, ya que “el ser humano elegidor, decididory creador de una identidad individual, se ha convertido en el protagonista de nuestro tiempo”.98

Con él hay que contar cuando se decide a proponer un nuevo sentido a la cohesión social,sobre todo frente a la nueva fase del capitalismo caracterizado por el fortalecimiento del siste-ma de producción y por el tránsito de un modelo de producción a uno basado en el consumo,con lo cual se ha desestructurado y deslegitimado el papel controlador y mediador del Estadonacional. Se ha producido una redistribución mundial de la soberanía, el poder y la libertadpara actuar, detonada por el salto cualitativo de la tecnología de la velocidad,99 en un conjuntoeconómico mundial autorregulado o fuera del alcance de la intervención de los centros dedecisión política”.100

Esta nueva configuración mundial tiene sus consecuencias, entre las más relevantes son: a)sociedades desterritorializadas y la exclusión territorial en tanto los mercados producen desva-necimientos de fronteras y la tecnología hace que se acorten las distancias. Un subproceso hasido la pérdida de soberanía de los Estados, lo cual afecta principalmente a los pequeñospaíses periféricos por cuanto se reducen sus posibilidades de negociación en el mercadointernacional, en el cual sólo se beneficia una pequeña parte de la población que cuenta conrecursos; b) aumento de la inequidad económica. La apertura económica de los mercados noconduce al logro de metas como el aumento de ingresos en los países pobres, crear nuevosempleos, dotar de tecnología y de beneficio a una mayor parte de la población, entre otrosresultados. Por tanto, “los beneficios del crecimiento se distribuyen de una formamás irregular”101 por lo que, dentro de cada país, la desigualdad se ha hechomucho más evidente; c) incremento de la injusticia social por cuanto no todoslos sectores son reconocidos en términos de igualdad en el acceso a los bienesde la sociedad; y d) la sociedad de riesgo, los nuevos enfrentamientos y la ame-naza del terrorismo. Las sociedades están sometidas a muchas amenazas y auna gran inseguridad porque “las amenazas a la naturaleza no son simplementeeso; señalarlas también significa amenazar la propiedad, el capital, el empleo, elpoder sindical, el fundamento económico de sectores y regiones enteras y lasestructura de los estados-nación y los mercados globales”.102

La insistencia, en los últimos años, en la calidad, en la acreditación, en laflexibilidad curricular, en la articulación interna de programas, en la pertinenciasocial y significación intelectual, en el acceso y la equidad, como temas sobre-salientes, nos indican que todavía los viejos problemas están presentes y quedeben reformularse las preguntas y las estrategias si las anteriores no muestranlogros aceptables. Este es el camino que marcan las universidades. Ahora hayque entenderlas en la escena cosmopolita. En este contexto, la educación “vuelve extraterrito-riales a los miembros de las clases ilustradas y los pone fuera del alcance de la gente que está

97 CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999.p. 408.98 BECK, Ulrich. Vivir nuestra propia vida en un mundo desembocado: individuación, globalización y política, en GIDDENS,

A. y HUTTON, W. (eds.). En el limite: la vida en el capitalismo global. Loc.cit. p.70.99 Ver BAUMAN, Después del Estado Nacional… ¿Qué?, en La globalización: consecuencias humanas. p.94.100 TOURAINE, Alain. ¿Podemos vivir juntos?: iguales y diferentes. Loc. cit. Ibíd. p. 36.101 Ver FAUX, Jeff y MICHEL, Larry. La desigualdad y la economía mundial, en En el limite: la vida en el capitalismo global.

Loc. cit. p.139.102 BECK, Ulrich. De la sociedad industrial a la sociedad de riesgo: cuestiones de supervivencia, estructura social e ilustración

ecológica, en la sociedad del riesgo global. Loc. cit. p.99.

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próxima en el espacio físico…[y] únicamente acercará entre sí alos miembros de la misma clase”.103 En este terreno es dondefaltan ciudadanos, con sus organizaciones, que promuevan unaredefinición, en la teoría y en la práctica, de lo que significa lademocracia. La construcción de ciudadanos es una tarea de launiversidad volcada sobre todos los sectores de la sociedad.

Muchas reformas se han introducido en la educación superior,como en la educación en general. Pero seguimos teniendo pro-blemas. Algunos analistas ven tan arrolladora la avalancha de losmercados que afirman escuetamente que “no hay un plan alterna-tivo” que esté en capacidad de ofrecer caminos diferentes a lahegemonía alcanzada por la tendencia neoliberal.104 Si la educa-ción tiene entre sus funciones el promover la democracia, a mayor

nivel alcanzado, se supondría que los logros serán mayores y ella se habría cimentado conmayor firmeza y se expresaría en actitudes y en conductas. Sin embargo, lo que se constata esque a mayor nivel educativo, mayor es la probabilidad de haber asimilado las tendenciasneoliberales que se presentan como indicadores de actualidad, de modernidad y de solucióna problemas, no sólo económicos, sino también sociales y políticos. ¿Qué hacer en esteescenario? Las respuestas van desde la atención inmediata hasta la visión de amplio espectro,desde soluciones parciales hasta otras más radicales, desde una estrategia local hasta unaglobal, desde actores institucionalizados hasta actores nuevos, en fin, también el panoramaestá abierto.

La utopía de construir una nueva universidad en el nuevo mundo generado por la nuevaforma de capitalismo, pasa por implicar el tema de la exclusión social. A medida que lasuniversidades aceptan y se reconocen dentro de la globalización, más está retada su funciónsocial y sus dinámicas internas. La “nueva” universidad recoge la tradición, se preocupa por elpresente pero está llamada a volcarse sobre el futuro. ¿Éste seguirá siendo “neoliberal”? Hastacuándo los seres humanos aceptamos tantas desigualdades sociales? ¿Hay algunos límites?Si la universidad trata con el conocimiento, ¿qué respuestas tenemos hoy a estos interrogantes?La “nueva” universidad está llamada a responder. Sus respuestas son una expresión política.

La globalización es rica en manifestaciones y en efectos directos y efectos colaterales. Unode ellos pertenece a las dimensiones sociales y culturales de la exclusión y la desigualdad.Exclusión no se contrapone a desigualdad; al contrario se suponen una a la otra y ambas serelacionan con la dinámica de las universidades, tanto en el acceso como en la permanenciay en el desempeño de las profesiones en la sociedad. Desde la otra cara de la moneda,igualdad e inclusión implican desarrollo de ciudadanía y ésta se garantiza en tanto los dere-chos sociales se distribuyen equitativamente.

Si la fuente de la exclusión se encuentra en la diferencia, y el origen de la desigualdad estáen la igualdad, obvio es preguntar si los procesos del mundo actual favorecen o limitan esaexclusión y esa desigualdad. En otras palabras, la cuestión es si los procesos contemporáneosapuntan a una reducción o a una ampliación de esos dos hechos. La pregunta subalterna sedirige a inquirir por la capacidad de modificar los ritmos y las tendencias de los procesosexistentes. La cuestión va a las universidades para preguntar por su papel, especialmente deaquellas que han formulado que su definición misional consiste en atender a poblaciones conmenores posibilidades económicas, políticas y culturales en el conjunto de la sociedad y que,para ello, se apoyarán en principios de la solidaridad.

Estudios han mostrado que existe una estrecha conexión entre instituciones, servicios aca-démicos, configuración socioeconómica y cultural de los estudiantes y la calidad de los resul-

103 BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.133.104 GIDDENS, Anthony y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, GIDDNES, Anthony y HUTTON, Hill (eds). En el límite: la

vida en el capitalismo global. Loc. cit. p.302. BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.190.

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tados producidos en y por estas poblaciones.105 La estrecha vinculación no quiere decir quesea inexorable su replicabilidad hacia el futuro. Se puede romper la trayectoria marcada en elpasado para lo cual la universidad ejerce un papel activo en la medida en que interpongaintencionalmente el efecto institución en los procesos y recursos que están a su disposición.De esta manera se quebraría la tendencia y la institución mostraría niveles de calidad similaresa los de aquellas que funcionan con estudiantes extraídos de sectores sociales y culturalesmedios y altos de la sociedad. Resulta plausible pensar que instituciones como la UniversidadCooperativa de Colombia pueden generar resultados de calidad si ponen los medios para quepoblaciones con menor capital socioeconómico y cultural obtengan un valor agregado signifi-cativo respecto del background con que acceden sus estudiantes. Las universidades puedenejercer un papel activo en solucionar problemas de la sociedad; uno de ellos es aceptarestudiantes que no tienen los niveles congnoscitivos, motivacionales y actitudinales requeridospor instituciones de primer orden en la sociedad. Su tarea, en este caso, es cualificar a susestudiantes para alcanzar un valor agregado significativo.

La exclusión y la desigualdad no se presentan sólo en Colombia; también se encuentran enLatinoamérica. Las evidencias empíricas demuestran que en contextos de precarias condicio-nes socioeconómicas y de escaso capital cultural, son también limitados los niveles de rendi-miento académico, de formación de capital social, de valoración de la formación y de losservicios institucionales y las expectativas positivas hacia el futuro. Sin embargo, esas condi-ciones pueden ser modificadas y, de hecho lo han sido, por acción institucional. Si hay unaorientación de política intencionalmente dirigida a incrementar el efecto institución, segura-mente los resultados serán más visibles. Por tanto, las universidades pueden actuar sobre laexclusión y la desigualdad en contextos sociales como aquellos en los cuales actúa la Univer-sidad Cooperativa de Colombia.

Al rescate de la políticaAl rescate de la políticaAl rescate de la políticaAl rescate de la políticaAl rescate de la políticaLa configuración del sistema-mundo nuevo presenta el problema de cuál es la coherencia, losvínculos íntimos, entre lo intelectual, lo moral y lo político.106 El asunto deriva su relevancia delsentido mismo de la misión universitaria. En segmentos anteriores se sostuvo la idea de que elpivote sobre el cual gira la organización universitaria es el conocimiento como actividad inte-lectual. Ahora planteamos los otros dos elementos, lo moral y lo político. Toda posición, todaafirmación o negación, toda decisión emanada de la universidad tiene un doble sentido: por unlado corresponde a una ética fundada en valores corporativos y un uso del poder, es decir unaapelación a la política. En el sistema-mundo que está a punto de fenecer se aceptaba, sinmucha discusión, que los tres elementos en cuestión eran inseparables. En caso de surgirpreocupaciones discrepantes, el asunto se solucionaba en virtud de la prelación de los crite-rios morales sobre los demás. En cambio, el sistema-mundo de la postmodernidad, o de lasegunda modernidad, se caracteriza, entre otros aspectos, porque cada uno de sus compo-nentes es abordado como si fueran entidades independientes. La modernidad ha reclamado ladivisión de objetivos epistemológicos y, por ende, su tratamiento en forma separada.

La misión de la Universidad Cooperativa de Colombia coloca como uno de sus principiosfundamentales el de “la formación de profesionales con criterios políticos...”. En una primeramirada, y desde la perspectiva sociológica del alemán Max Weber, habría una contradictio interminis, lo que equivale a decir una incompatibilidad en los conceptos utilizados. En efecto, losdos términos corresponden a dos lógicas claramente distintas: una, la del profesional vincula-do a la ciencia, y la otra, cuya acción está políticamente orientada. En términos weberianos,“las tomas de posición política y el análisis científico de los fenómenos y de los partidos políti-cos son dos cosas bien distintas”.107 El profesional de la ciencia responde a objetivos de cono-105 VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. También, VIZCAÍNO G.

Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, SegundoSemestre 2005. p.47-63.

106 WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc. cit. p. 9 y 74.107 WEBER, Max. El científico y el político. Madrid: Alianza Editorial, 1967. p.211.

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cimiento y su pasión se canaliza hacia su búsqueda, divulgación y consolidación, desprendidode sus valores y casado con la neutralidad valorativa; en cambio, el profesional de la política serelaciona con el poder y su administración en bienes y servicios, en la confrontación de ideasy en ganar legitimidad frente a sus adeptos y a sus contradictores.

Desde una perspectiva global e integradora, enraizada en la economía solidaria, la Univer-sidad Cooperativa se define como “de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo”,volcada sobre la sociedad y a su servicio. En consecuencia, la Universidad no se encuentraconsigo misma sino en tanto se mire a través de su responsabilidad social, y ésta es de carácterpolítico; no es una relación contingente, sino necesaria, indispensable, de la esencia mismade su ser universidad. Luego, los profesionales que llevan su sello son tales porque tienen lamarca de la política, en tanto su compromiso está centrado en la sociedad de la cual haceparte.108

El horizonte de la educación superior se localiza “dentro de la nueva institucionalidad para elrelanzamiento, entre las esferas privada/societal, colectiva/pública y pública” (Garay, 1999:68).Si la universidad está localizada en una sociedad, en una nación y en una territorialidad, sufunción se encuentra en ellas y su mirada exterior está indisolublemente ligada a este contexto.Su perspectiva interior depende, en una alta dosis, de su entorno en virtud de que de allí extraesu sentido, su tendencia y su fuerza. No puede, en consecuencia, cerrar los ojos a los elemen-tos críticos de su sociedad sino que la compele a construirse en una respuesta a sus requeri-mientos. Su carácter de universalidad, su perspectiva cosmopolita le señalará límites conausencia de fronteras, estructuras disipativas abiertas y horizontes en los cuales la construc-ción recibe iniciativas no dadas por supuestas sino construidas colectivamente y manifestadasen su diseño estratégico.

En conclusión, elaborar un plan estratégico es una excelente oportunidad para:– Identificar el punto en el cual se encuentra la Universidad Cooperativa en el momento de

la aplicación del diagnóstico estratégico.– Ubicar ese punto es también reconocer el déficit que la educación superior, en su

conjunto, no ha podido resolver y que permanecen como un desafío en el cambio demilenio. Entre ellos, se puntualizan la cobertura, la atención a sectores sociales deprimi-dos, la calidad, el reconocimiento social, el ajuste necesidades-satisfactores, la moder-nización de las estructuras organizacionales y la fuentes alternativas de financiación.

– Tener presente ese punto también permite la proyección hacia un futuro deseado queno sólo corresponde a la Universidad Cooperativa sino que debería armonizarse con lastendencias del entorno. Entre aquellos elementos que están involucrados en la cons-trucción de ese futuro, al menos en la perspectiva de las primeras décadas del siglo XXI,están: la globalización, la equidad social y la integración cultural, los requerimientos deldesarrollo económico, las transformaciones internas referidas al conocimiento, la cons-trucción de individuos con sentido solidario, como ciudadanos de una sociedad para símisma, la apropiación de nuevas tecnologías, los desplazamientos de las destrezas y delas competencias, la institucionalización de las redes, y la volatilidad de procesos, lique-facción de instituciones y la necesidad de reinvención de la política.

Estas consideraciones obligan a revisar el marco dentro del cual se han construido no sólolos conocimientos sino también las instituciones que los han soportado. Algunos aspectos deeste marco son:

– La ruptura del esquema lineal pasado-presente-futuro para pasar a un esquema dialé-ctico en el cual las relaciones son más complejas que una sola progresión sobre el ejedel presente. De ahí la urgencia de desbordar el presentismo para diseñar un futurodinámico.

– Aceptar simultáneamente aspectos que conformaban estructuras polares, en ocasio-nes irreconciliables, entre ellas: individuo/sociedad, macro/microanálisis, local/global,estructuralismo/dialéctica, centralización/descentralización.

108 VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p.63-65.

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– Igualmente, dentro de la organización universitaria es urgente romper esquemas quegeneran visiones parciales y, por tanto, limitadas, como éstas: administración-acade-mia, docencia-investigación-proyección social, calidad-cantidad, eficiencia-rentabili-dad, racionalidad-afectividad. A cambio de estructuras categóricas, del corte “o esto o lootro”, introducir el “y esto y lo otro”, en una estructura de variable continua en la cual seaposible identificar, sin embargo, niveles, órdenes de prioridad, focos de atención organi-zados conforme a decisiones éticas y políticas o a urgencias regionales o locales.

– Dentro de la academia, y en relación con procesos de aprendizaje, es urgente renovarparadigmas, también construidos sobre polaridades, como: enseñanza-aprendizaje,dominios intelectual-afectivo-psicomotor, componentes intelectual y afectivo.

– Un aspecto importante, después de una vigencia de doscientos años, es la reconcilia-ción de disciplinas que, para afirmarse y para alcanzar su identidad, cavaron brechasentre ellas y terminaron por construir muros de autodefensa y perdieron la posibilidaddel encuentro y del diálogo entre ellas. La trayectoria de monodisciplinariedad ha mos-trado profundas limitaciones cuando se ocupa de problemas complejos, lo que invita atrabajar en zonas comunes y en los bordes entre las disciplinas tradicionales, paradescubrir nuevas perspectivas y zonas grises no tratadas en el pasado.

– La globalización, con sus procesos de interactividad, de soporte en información, desuperación de las limitaciones de tiempo y espacio, de reconocimiento de la fragilidadde la condición humana y de la levedad de todo lo que se consideró sólido y dado porsupuesto, otorga no sólo el entorno sino que compromete a la Universidad Cooperativaa incorporar esos procesos y, desde luego, a definir posiciones éticas y políticas y nosólo académicas.

Los ejes temáticos expuestos contribuyen a fundamentar los programas que integran el PlanEstratégico. La democratización sólo será posible si se alimenta la universidad con una posi-ción ética y política solidaria, si se renuevan sus estructuras curriculares y se adoptan tecnolo-gías de información y comunicación en la trasversalidad de la gestión a lo largo y ancho de lastres funciones sustantivas en relación con requerimientos del entorno y mediante procedimien-tos de autorregulación y autoevaluación clara, transparente, educativa y de cara a la sociedad.Como ha quedado expuesto en este documento, la intención ha sido mostrar caminos en susmúltiples ramificaciones, ofrecer una mirada abierta, indicar el panorama sobre el cual deli-near los pilares del plan y promover análisis que ayuden a tomar decisiones en las diferentesinstancias de la Universidad Cooperativa de Colombia.

Las citas de apertura del documento han indicado el camino y han trazado un sentido almismo. Don José Medina Echavarría se quejaba de la dificultad de introducir cambios si,aparentemente, eran esenciales. Si lo son; son esenciales, pero no siempre son fáciles deintroducir. Muchas razones limitan el que esos cambios se produzcan: el Plan Estratégico esconcebido como asunto de la unidad de Planeación Nacional, como tarea del estamentodirectivo, como una formalidad, como inaccesiblepara estudiantes y docentes. Estas presunciones de-ben ser derrotadas mediante la generación de proce-sos participativos reales, en las cuales todos los quehacemos parte de la Universidad Cooperativa de Co-lombia encontremos canales de expresión y, con ellos,mecanismos para apropiarnos de la filosofía, la mi-sión, los valores y los procedimientos de funciona-miento institucional. Nada de esto ocurre ipso factosobre todo si el pasado no es rico en experiencias deeste tipo. Otra razón: no hay siempre corresponden-cia entre conocimientos, actitudes y formas de con-ducta. Pueden ser, y de hecho muchas veces lo son,

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tres elementos separados, desarticulados y carentes de puentes de convergencia. Entonces,una tarea está pendiente: lograr que el mismo proceso de generación de propuestas para serincorporadas en el Plan Estratégico modifiquen actitudes, se conecten con conductas expre-sadas en prácticas reales que refuercen el conocimiento sobre el funcionamiento institucional.

La frase de Popper sobre el sentido de la historia es aleccionadora: en efecto, la historia nose puede entender sin los sujetos que la hacemos, sin el sentido que nosotros le damos, sin elhorizonte de significación de sus actores. Entonces, primero, hemos de considerarnos actores,sujetos con capacidad de actuar y de decidir; segundo, hemos de saber hacia dónde nosdirigimos; tercero, debemos tener conciencia de que el horizonte no sólo está circunscrito a laUniversidad Cooperativa de Colombia sino a las dimensiones de su entorno; cuarto, que elsentido de futuro es producto de una negociación, de una interactividad, de acuerdos y des-acuerdos, de puestas en juego de tesis en un diálogo constructivo. Esta construcción colectivaes el sentido de la historia y, en particular, de la historia de la Universidad en la cual estamosinvolucrados.

La tercera frase es de Ulrich Beck. Cinco elementos han de ser tenidos en cuenta: primero,se trata de una nueva era, en la que casi todo, la mayor parte de sus componentes, es nuevo, esinédito, es original. Hay rasgos del pasado, es cierto, pero esos elementos no tienen la capaci-dad de dirigir los procesos que caracterizan la dinámica de los escenarios actuales y del futuroinmediato. Segundo, es una sociedad de riesgo; lo que era sólido, se ha vuelto líquido paraacomodarse a los nuevos espacios, a las nuevas formas, a los nuevos actores, a las nuevasnecesidades. Tercero, la globalidad es una de sus características; si bien esta tendenciaproviene de los cuatro siglos más recientes, los procesos de los últimos quince años introduje-ron elementos como la interactividad, la velocidad, gracias a las tecnologías de la informacióny la comunicación, que se encargaron de transformar radicalmente usos, costumbres, cono-cimientos, prácticas, relaciones sociales, circuitos económicos, sociales, culturales y políti-cos. Cuarto, en esa sociedad tienen prioridad los individuos y han perdido sitio de privilegio losgrupos, las organizaciones, las categorías como clase e interés colectivo. Quinto, esa socie-dad reclama posiciones morales que suponen definiciones éticas con respecto a políticas,opciones estratégicas, cobertura, alcance, órdenes de prioridades u orientación de recursos.

Estas tres frases iniciales articulan los planteamientos que se han formulado una y otra vez.En este orden de ideas, los actores y constructores del diseño estratégico, representados en losestamentos de la Universidad Cooperativa de Colombia en cada una de sus unidades adminis-trativas, son los encargados de establecer un balance entre pasado y futuro, entre universidad

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cerrada y universidad abierta, entre universidad centralizada y universidad descentralizada,entre universidad preocupada por la docencia e interesada por la investigación y la proyecciónsocial, entre universidad fundamentada en la administración y en la academia, entre la circula-ción y la producción de conocimiento, entre la rutina y la innovación, entre la formalidad y latransparencia.

Siendo, como es, la Universidad Cooperativa, una microsociedad, ella está compuesta porlas representaciones que de ella se hacen sus integrantes. Son ellos, entonces, los que, desdesu interior, desde la localidad, desde los lugares de trabajo, desde los proyectos específicos,revisan sus miradas y sus perspectivas y definen para sí la universidad que anhelan tener y en lacual desarrollar sus proyectos de vida. Por tanto, y para reafirmar la hipótesis inicialmenteformulada, un diseño estratégico debe no sólo tener en cuenta sino apropiarse de, e incorporar,todos estos elementos para cumplir con los objetivos que sus actores decidan y que la Univer-sidad debe poner en juego en la perspectiva del año 2012. Los 50 años de historia institucionalprevia abren el camino hacia los próximos 50 años que serán distintos si así lo desean susgestores. ¡Bienvenidos al futuro!

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METODOLOGÍA PARA EL PROCESODE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVADEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL:UN EJEMPLO DE SINERGIA

“Nunca fue tan pequeña la distancia entre lo que sepuede imaginar y lo que se puede realizar”

Gary Hamel, 2000

L A construcción participativa de Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “SinergiaInstitucional” es uno de los grandes logros, en tanto movilizó a todos los estamentos, en un

proceso ordenado y participativo que generó información de calidad para la autoevaluación, laautorregulación y la planeación del futuro institucional en los próximos cuatro años.

El proceso se llevó a cabo durante el segundo semestre de 2007 con una propuestametodológica1 que incluyó varios momentos, nuevos espacios de participación y una dinámica derelación entre los miembros de la institución que perdurará en las fases de ejecución y evaluacióndel plan. En su concepción se tuvieron como referentes procesos similares en otras universida-des y muy especialmente el originado por el Plan Decenal de Educación 2006-2016 “Pacto Socialpor la Educación” que vinculó ampliamente a todos sectores del país para construir un acuerdonacional de cara a los desafíos de la educación del sigloXXI.2

Al igual que en el Plan Decenal, se buscó superar dosgrandes retos: ampliar la base de la participación y asegurarque el cumplimiento de sus funciones indicativas para laplaneación y la acción en el periodo propuesto.

En el caso de la Universidad Cooperativa de Colombia,los logros en términos de participación superaron las ex-pectativas que se tenían; en el transcurso del año 2007 hubo17.311 participaciones de miembros de la comunidad uni-versitaria y de entidades externas. Específicamente, se reci-bieron aportes en el diagnóstico y sugerencias de mejora-miento, las cuales fueron registradas en los diferentes espa-cios de participación que se crearon. Entre ellos, mesas detrabajo, una consulta virtual, encuestas, foros virtuales y se-minarios-taller.

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La medición de la participación fue registrada y calificada con base en indicadores de logropropuestos para cada fase. La información sistematizada que dejó el proceso fue socializada através de eventos y publicaciones y se constituye en la base del plan que estamos entregandocon la presente publicación.

Es importante resaltar que a través de las fases se fue construyendo con los miembros detodas las seccionales, una visión compartida del proceso; se fortaleció la comunicación inter-na y, con ello, se aumentó la confianza, la transparencia y la calidad de la dinámica propuesta.

Este antecedente de vivencia institucional ordenada, participativa e informada, debe reper-cutir en la función indicativa que tiene el Plan Estratégico Nacional ya que se espera que éstesea una herramienta efectiva de planeación en todas las sedes; fomentará la autonomía y lainnovación a partir de un horizonte común, expresado en un marco institucional que debe serreferencia obligatoria para la toma de decisiones y la actuación de toda la comunidad univer-sitaria con las respectivas realizaciones regionales.

El plan de acción específico de cada sede se expresará en los planes estratégicos regiona-les, los planes de mejoramiento continuo anuales y los proyectos educativos de programa. Enéstos se precisarán las acciones concretas y los proyectos que conducirán al logro de lasmetas propuestas, dándole coherencia vertical entre objetivos, metas, acciones y proyectos, locual requiere un despliegue estratégico efectivo.

El énfasis particular que han tenido los dos últimos planes estratégicos de la universidad,“Movilización por la Excelencia” y “Sinergia Institucional”, en los acuerdos comunicativos bási-cos y en la arquitectura unificada de los planes, apunta a fortalecer, promover y favorecer eltrabajo en red. En la medida en que el marco de referencia sea construido, comunicado ycompartido por los miembros de la comunidad universitaria, aumentarán paulatinamente lasmejores prácticas y su transferencia para imponer ritmos de desarrollo cada vez más homogé-neos y sinérgicos en función de la excelencia.

A continuación veremos en detalle lo sucedido en cada una de las fases recorridas en laconstrucción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”,para precisar algunas lecciones derivadas del proceso.

Fase de visualizaciónÉste es el momento de inicio de la construcción de la “Sinergia Institucional”. Consistió, básica-mente, en darle ordenamiento al proceso a partir de la publicación del Cuaderno de Planeación

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección dePlaneación Nacional, 2007.

Gráfica 12. Mecanismos para la construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”

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No. 7 3, el cual incluyó la propuesta de imagen corporativa diseñada en dinámicas previas delas Redes Tremec sobre el concepto de sinergia, la metodología para su construcción y unareferenciación externa sobre temas pertinentes. El documento se divulgó en todas las sedes,promovió un alineamiento estratégico de la alta dirección de la universidad con el contextoeducativo, en general, y de educación superior, en particular, en los ámbitos nacional e interna-cional; orientó y motivó a los actores del proceso hacia la participación e inició la movilizaciónpara precisar los retos y las líneas estratégicas que demandaría el Plan.

En el proceso se vincularon los directores seccionales, los jefes de Planeación, los consejosde facultad, los decanos y coordinadores, los miembros de las Redes Tremec. Al final de éste,las sedes se articularon con la Dirección de Planeación Nacional, enviando los cronogramasde trabajo propuestos para cada una y las sugerencias de mejoramiento a la propuesta deconstrucción participativa, con base en las cuales se hicieron ajustes.

En esta fase se definió la estructura básica del plan que incluiría: la visión 2012, los propósitos,los mecanismos de seguimiento, los programas estratégicos, los objetivos, las metas, las accio-nes y los proyectos estratégicos para el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestos.Fase de diagnóstico estratégicoUno de los momentos clave en el ciclo de la gestión con calidad es la evaluación: ¿qué se halogrado hasta el momento?, ¿qué tan distantes o superadas están las metas que se habíanpropuesto?, ¿qué dificultades o limitantes ha tenido el proceso?, ¿cuáles han sido los grandesaciertos?, ¿qué tanto han aportado los equipos de trabajo?, ¿qué tanto ha aportado cada unode los participantes? Éstos y otros interrogantes se resolvieron en un proceso que implicó unagran participación de todos los estamentos de la universidad.

En este sentido, la fase de diagnóstico partió del establecimiento de pautas, procedimientosy orientaciones para realizar un ejercicio de evaluación del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por la Excelencia” dinámico, interdisciplinario, estructurado y productivo.

Para su desarrollo se tuvieron dos momentos: el primero, realizado en cada uno de losprogramas académicos y facultades; el segundo, en plenaria, con los miembros de las RedesTremec para consolidar los resultados de la sede en un documento de diagnóstico que searticuló con los de las demás sedes en un documento nacional institucional.4

Así, las facultades organizaron mesas de trabajo con las Redes Tremec que permitierondisponer de información esencial, oportuna y válida con respecto a logros, debilidades y retosderivados de la implementación del plan anterior, en cuanto a los procesos de docencia,investigación, proyección social, internacionalización y gestión. En este ejercicio de diagnósti-co interno se retomaron los resultados de ejercicios de autoevaluación previos, la informaciónque aportó el Software de Gestión del Mejoramiento Continuo y los informes del Ministerio deEducación para los registros calificados.

Como complemento al diagnóstico estratégico, se realizó el diagnóstico externo sustentadoen la documentación y en las ideas propuestas en la fase de visualización con la referenciaciónexterna del sistema de educación, en general, el de educación Superior, en particular, los planesde desarrollo nacionales, regionales y locales y las tendencias de la sociedad del conocimientopara reorientar nuestra ruta hacia la excelencia del 2007 al 2012.

A partir de lo anterior, se precisaron fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, pro-yectos exitosos y los retos de mejoramiento expresados en ejes temáticos estratégicos.

En el transcurso del ejercicio se hizo evidente que además de los logros específicos porindicador, “Movilización por la Excelencia” había dejado logros significativos en la cultura de laplaneación, por lo cual, todas las herramientas de gestión utilizadas se consideraron pertinen-tes para continuar dando orientaciones claras de mejoramiento.3 PÉREZ, C. y cols. Hacia una construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”.

Cuaderno de Planeación 7. Universidad Cooperativa de Colombia. Julio 2007. En: http://www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.

4 Universidad Cooperativa de Colombia. Diagnóstico estratégico institucional 2001-2006. Dirección de Planeación Nacional.Octubre 1 de 2007.En:http://www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.

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Se acordó que la ruta de la “Movilización por la Excelencia” debería continuar con la mismaarquitectura. Así, se definió que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”se centraría en los objetivos estratégicos ya definidos; la afinación de los programas a partir deobjetivos claros, indicadores precisos y metas realistas, y la formulación de proyectos y activida-des coherentes y cohesivas con el plan nacional y los planes regionales.

Finalmente, es importante resaltar que el ejercicio de diagnóstico estratégico generó unadinámica seccional que permitió afianzar valores, comportamientos y actitudes de la comuni-dad universitaria en torno a la calidad y los valores de cooperación, solidaridad y responsabili-dad social con la región, el país y la comunidad científica nacional e internacional.Fase de direccionamiento estratégicoDefinir la unión entre la misión, la visión y la estrategia es un punto crucial en el proceso deplaneación participativa. A partir de la movilización lograda con el diagnóstico estratégico, lacual representa la línea base de referencia para continuar el proceso de desarrolloinstitucional, se procedió a revisar la visión, la misión y los valores institucionales para proponerajustes, si se consideraba necesario. Se concretó la Visión 2012 de la Universidad Cooperativade Colombia y se comenzaron a precisar objetivos, indicadores, metas y acciones estratégicaspara el corto, mediano y largo plazo.

La misión había sido ratificada en un ejercicio realizado en mayo de 2007, con todas lassedes del país, a propósito del proceso de certificación de calidad que adelantaba la sedeMedellín, utilizando como referente de evaluación los indicadores propuestos por el ConsejoNacional de Acreditación.5 Los resultados hicieron evidente que la misión sigue vigente y que loque se precisa es una mayor divulgación y vivencia de este compromiso con la comunidaduniversitaria y la sociedad.

La visión se actualizó a 2012 buscando que fuese una declaración imaginable, como una foto,de lo que será la Universidad en el futuro; deseable, atractiva para los grupos de interés de la orga-nización; factible, con objetivos posibles de alcanzar; clara, para guiar la toma de decisiones;flexible, que permita las iniciativas individuales y las respuestas a situaciones no previstas; y comu-nicable para explicarla fácilmente a otros.6 Para su definición se realizaron varios procesos deconsulta en la Red de Planeación a través de foros y chat virtuales; se llevó a cabo un ejerciciodurante el Consejo Directivo de febrero de 2008; se concretó el texto final con el Rector y, final-mente, el Consejo Superior la aprobó junto con toda la propuesta estratégica en marzo de 2008.

5 PÉREZ, C y cols. Op. Cit. p. 87.6 Universidad Nacional de Colombia. Guía para la elaboración y presentación de planes estratégicos. Facultad de Ingeniería.

2004-2006. Sede Bogotá. En: www.ing.unal.edu.co/admfac/facultad/documentos/guia.doc

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En la definición de los programas, objetivos, metas e indicadores estratégicos se realizaronvarias actividades que movilizaron todos los estamentos. Ellas fueron:

a. Seminario-taller sobre indicadores de gestión. Con modalidad semipresencial yapoyo virtual, dirigido a los miembros de las Redes Tremec, culminó con un ejerciciopráctico que contribuyó a cualificar el Sistema de Indicadores y permitió concretar losmapas estratégicos de cada sede. El evento fue patrocinado por la Cooperativa deTrabajo Asociado “La Comuna”, convocó a 817 miembros de los cuales se inscribieron587 (67,3%) y se graduaron 550, es decir un 93,7% de eficiencia en la participación.

Tabla 14. Participación por sedes en el seminario-taller sobre indicadores de gestión

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Direcciónde Planeación Nacional, 2007.

Arauca 21 21Apartadó 37 37Barrancabermeja 31 31Bogotá 36 36Cali 25 25El Espinal-Girardot 28 28Ibagué 47 11Medellín 67 67Montería 21 21Neiva 47 47Pasto 36 36Pereira 19 19Cartago 10 10Popayán 53 53Quibdó 13 13Santa Marta 30 30Villavicencio 65 65Total 587 550

GraduadosSede No. departicipantes

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b. Mesas de trabajo. Se realizaron en todas las sedes a través de talleres por facultad, porprograma académico, con estudiantes en las cátedras institucionales, y plenarias conlas Redes Tremec. Todas las actividades fueron documentadas y se logró una partici-pación nacional de 10.618 miembros de la comunidad universitaria. En este espacio sepromovió el diligenciamiento de una encuesta de diagnóstico y sugerencias de mejora-miento; en éste participaron 5.759 personas, la mayoría estudiantes.

Gráfica 13. Participación por estamentos en la consulta de diagnóstico

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de PlaneaciónNacional, 2007.

c. Encuestas a través de la página web de la Universidad. Para promover la interven-ción y participar con propuestas de mejoramiento en un espacio creado especialmentepara el ejercicio.

Tabla 15. Cobertura de participación por estamentos en la web

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Al integrar las propuestas virtuales y las entregadas en la encuesta en papel, se obtuvieronlas siguientes propuestas para los procesos misionales y de apoyo, como se observa en lasgráficas 14, 15, 16, 17 y 18:

No. Sedes

Cobertura de participación por estamentos consulta en web

Estudiantes % Docentes % Funcionarios % Egresados % Total %

1 Apartad{o 14 5,6 4 7,8 3 33,3 3 100,0 24 7,72 Montería 179 21,2 28 22,0 19 57,6 10 20,0 236 20,53 Popayán 49 2,9 0 0,0 2 2,4 1 0,0 52 1,24 Villavicencio 252 8,3 5 1,6 4 4,4 1 1,0 262 7,35 Otras 118 0,4 3 0,1 6 0,5 6 0,0 133 0,2 Total 612 1,7 40 1,1 34 2,3 21 0,1 707 0,9

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Gráfica 14. Propuestas de mejoramiento para docencia

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida:Dirección de Planeación Nacional, 2007.

Gráfica 15. Propuestas de mejoramiento para investigación


Gráfica 16. Propuestas de mejoramiento para proyección social


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Gráfica 17. Propuesta de mejoramiento para la gestión

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Direcciónde Planeación Nacional, 2007.

Gráfica 18. Metas a 2012


d. Foros y chats virtuales. Éstos constituyeron uno de los espacios más interesantes, entanto su utilización permitió la construcción participativa de los nueve programas estra-tégicos, con la respectiva definición de su visión, propósitos, objetivos, metas eindicadores y proyectos prioritarios. El ejercicio implicó la definición de una metodolo-gía especial para los equipos virtuales de gestión, se crearon nueve foros en la comuni-dad virtual RedUCC, liderados por directivos nacionales y seccionales, quienes delibe-raron por espacio de un mes sobre las propuestas hasta llegar a una versión integradora.Participaron 537 miembros de las redes Tremec, de 19 sedes.

Los foros virtuales dejaron una importante enseñanza sobre la evolución de los equiposvirtuales de gestión en la Universidad Cooperativa de Colombia. El registro de las interaccionescomunicativas de sus miembros fue la base para la elaboración de una investigación sobre losequipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional,7 con lo cual se resalta la utili-dad de esta herramienta y la importancia de seguir trabajando con ella para perfeccionarla ypromover su transferencia a otras instituciones como práctica exitosa.

En el estudio se evidenció que los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativapoderosa para el desarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa, eltrabajo en red, sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyec-tos colaborativos y la gestión del conocimiento.7 PÉREZ, C. y GACHANCIPÁ, I. Los equipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional en las empresas de

economía solidaria. Estudio de caso en la Universidad Cooperativa de Colombia y prospectiva de transferencia. Ponenciaaceptada en el 27 Congreso Internacional CIRIEC sobre Economía Pública, Social y Cooperativa, Sevilla 22, 23 y 24 deseptiembre de 2008 (Próxima publicación).

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En la Universidad Cooperativa de Colombia, los equipos virtuales de gestión han sido clavepara flexibilizar la estructura organizativa y fomentar el trabajo en red de los directivos y docen-tes de las diferentes sedes de la Universidad en el país. Con ello se han logrado economías deescala, en tanto se han hecho ahorros al disminuir la necesidad de encuentros presencialesque demandaban altos costos, pero, fundamentalmente, la experiencia ha dinamizado la cul-tura institucional en torno al trabajo colaborativo y la sinergia en procesos de planeación,implementación y evaluación de planes de desarrollo y proyectos de mejoramiento continuopara la gestión académica y administrativa.

Los equipos virtuales evolucionan en el tiempo y requieren de una estrategia planeada parasu desarrollo. Las tecnologías de información facilitan y amplían las posibilidades de acciónpero es el diseño metodológico, el papel efectivo de los líderes formales, el seguimiento de laexperiencia y, sobre todo, los procesos dialógicos que se suscitan entre los participantes, losque hacen que estos equipos se comporten como una red neuronal que se activa y fortalece enla medida en que hay información, conocimiento y acción.

Tabla 16. Participación en foros virtuales

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totales %Líderes que entraron/inscritos 74/123 73/111 61/93 44/73 37/58 55/90 67/98 40/82 86/90 537 65,6Líderes que aportaron/entraron 30/74 27/73 23/61 21/44 16/37 24/55 30/67 28/41 28/86 227 42,3Días que entró el moderador/30 8/30 1/30 0/30 4/30 4/30 2/30 3/30 3/30 4/30 29 10,7Días que entró el relator/30 0/30 7/30 0/30 0/30 0/30 0/30 3/30 6/30 0/30 16 5,9Días que entró el nacional/30 13/30 11/30 5/30 5/30 4/30 16/30 10/30 8/30 24/30 96 35,6 Total por

sede Entradas de Apartadó 6 4 3 3 1 4 2 2 5 30 5,6Entradas de Arauca 1 1 1 2 1 0 1 0 4 11 2,0Entradas de Barrancabermeja 4 6 2 2 1 6 5 2 5 33 6,1Entradas de Bogotá 14 14 11 6 3 12 10 4 18 92 17,1Entradas de Bucaramanga 4 3 4 2 1 4 4 2 5 29 5,4Entradas de Cali 2 1 2 4 0 2 2 1 8 22 4,1Entradas de Cartago 3 3 3 2 2 2 2 2 3 22 4,1Entradas de El Espinal 2 3 4 2 2 2 3 2 3 23 4,3Entradas de Ibagué 3 0 0 1 0 1 2 3 2 12 2,2Entradas de Medellín 5 5 4 1 0 2 3 3 1 24 4,5Entradas de Montería 2 3 3 1 3 2 3 3 5 25 4,7Entradas de Neiva 2 3 1 4 0 1 7 1 4 23 4,3Entradas de Pasto 2 2 1 1 3 4 3 1 2 19 3,5Entradas de Pereira 2 4 2 1 3 1 3 4 5 25 4,7Entradas de Popayán 2 3 1 4 1 2 0 1 3 17 3,2Entradas de Quibdó 1 1 0 0 0 0 0 0 1 3 0,6Entradas de Santa Marta 1 1 2 2 1 1 4 1 3 16 3,0Entradas de Villamaría 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,2Entradas de Villavicencio 18 16 17 6 15 9 12 8 9 110 20,5Total de entradas por programa 74 73 61 44 37 55 67 40 86 537 100,0Porcentajes de participación (%) 13,8 13,6 11,4 8,2 6,9 10,2 12,5 7,4 16,0 100,0

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Fase de formulación del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”Con base en las propuestas estratégicas generadas en los foros, las mesas de trabajo y lasencuestas virtuales y presenciales, se procedió a formular el Plan. Para ello, el Consejo Direc-tivo de la Universidad se reunió en pleno, en febrero de 2008, para revisar las propuestas y haceralgunos ajustes. Posteriormente, la Dirección de Planeación Nacional trabajó con los líderesnacionales para integrar las propuestas, buscando la coherencia vertical y horizontal necesariapara el plan, la definición del mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral para la Universi-dad Cooperativa de Colombia.En esta fase se lograron los acuerdos comunicativos fundamentales que sirven de referentepara indicar el camino institucional a seguir. A partir de ellos, cada sede, cada dependenciaadministrativa, cada facultad, cada programa académico formulará sus planes de acción, loscuales, dependiendo de su cobertura y duración, se denominan: Planes Estratégicos Regiona-les (PER), Planes de Mejoramiento Continuo (PMC) o Proyectos Educativos de Programa(PEP), los cuales, en conjunto con la permanente autoevaluación y las herramientas de gestiónde apoyo, conforman el Sistema de Planeación para el mejoramiento continuo de la Universi-dad Cooperativa de Colombia.

Gráfica 19. Sistema de planeación para el mejoramiento continuo

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E L Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” de la Universidad Coo-perativa de Colombia contribuye a concretar y materializar la misión institucional, teniendo

como referente la visión compartida, resultado del consenso de la comunidad universitariapara avanzar en el proyecto institucional con el cual está estrechamente relacionado. El Planse construye participativamente, es indicativo para los planes regionales de las sedes y orienta-dor para el trabajo en red en el ámbito nacional con proyección internacional. Incluye losobjetivos estratégicos que expresan de manera clara y precisa lo que la institución se proponepara el mediano y largo plazo; los programas estratégicos que sintetizan los grandes temas entorno a los cuales se articulan las metas; los proyectos y los indicadores como unidades demedida que permiten registrar la dinámica de los procesos y desempeños para verificar elcumplimiento de los objetivos.

Además, presenta las acciones estratégicas sugeridas y los proyectos prioritarios que daránorigen a la sinergia entre las sedes, o dentro de cada una de ellas, a través del trabajo en equipopara el mejoramiento continuo de los líderes que representan todos los estamentos de lacomunidad universitaria. En el transcurso de su implementación se irán haciendo los ajustesnecesarios que demande la dinámica interactiva con el contexto externo y la propia del sistemared nacional que, día a día, se constituye como alternativa para el desarrollo sustentable econó-mico y social de las regiones y el país, aumentando la calidad de vida de la población mediantela calidad y la pertinencia en la prestación de servicios de formación, investigación y proye-cción social.

MisiónLa Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, depropiedad social, que por su origen y organización pertenece al sector de la economíasolidaria.

Son sus propósitos fundamentales: la formación de profesionales con criterios políticos,creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de la sociedad; la investigación,vinculada a la docencia, como aporte a la solución de problemas científicos y sociales; y laextensión orientada al servicio público y al vínculo efectivo con el sector productivo.

Imparte formación en los campos de las ciencias, las técnicas, las tecnologías y las huma-nidades a nivel de pregrado, postgrado y educación no formal, en un ambiente activo y flexiblede aprendizaje.

Como comunidad universitaria valora la libertad, la solidaridad, la equidad y el respeto a ladiversidad como fundamento de la construcción de una nueva sociedad.

Es una Universidad de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo.

Visión 2012La Universidad Cooperativa de Colombia, para el año 2012, será una universidad alternativa,organizada en red, promotora de la inclusión social, reconocida nacional e internacionalmentepor la innovación en sus servicios educativos, la formación de profesionales y ciudadanoscompetentes, la alta calidad de sus programas académicos y un sistema universitario de inves-tigación integrado a redes de conocimiento.

Su comunidad universitaria estará integrada por equipos que se forman permanentementey participan en el mejoramiento continuo institucional, la protección del medio ambiente y eldesarrollo sostenible a través de la economía social y solidaria.

PLAN ESTRATÉGICONACIONAL 2007-2012“SINERGIA INSTITUCIONAL”

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Valores institucionalesLa Solidaridad. Eje de los valores institucionales como fundamento de la formación de

personas con responsabilidad social a partir del trabajo colectivo y la interdisciplinariedad.La Equidad. Manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de nuestros servicios sin

distinciones de raza, sexo, credo o procedencia social, como un aporte a la constitución de lademocracia.

El Respeto a la Diversidad. Basado en la convicción del ser, como elemento potenciadordel desarrollo. Valor básico al considerar las diferentes realidades y condiciones individualesde nuestros miembros y las normas de organización local, regional y nacional que caracterizana nuestras seccionales y unidades descentralizadas. Su desarrollo implica, a la vez, la toleran-cia y el pluralismo.

La Libertad. Como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad sin restricciones,producir el conocimiento y el progreso de la sociedad. Implica la conciencia del sujeto sobresus intereses, derechos, deberes y responsabilidades políticas con un alto sentido de respon-sabilidad colectiva.

Objetivos estratégicosEl Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” estará orientado por nueveobjetivos estratégicos que describen en manera clara, precisa y realista lo que se pretendelograr en el mediano y largo plazo. Ellos son:

– Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación enlos programas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, laimplementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incen-tivos.

– Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de ense-ñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programasacadémicos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales.

– Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizacionessolidarias pertinentes para brindar respuestas concretas a las necesidades y contextoslocal, regional y nacional.

– Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativade Colombia, como una organización red que realiza sus logros académicos, a través de unaadecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.

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– Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentesde recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente,con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación.

– Articular efectivamente la universidad con su entorno, participando en convenios y redesnacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.

– Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a losprocesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual.

– Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo entodos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con elservicio público de educación superior.

– Consolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa deColombia.

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Programa Estratégico 1. Democratización de laEducación SuperiorContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónEste programa se refiere a la equidad en el acceso, la permanencia y la graduación de losestudiantes, en todos los programas académicos que ofrece la Universidad Cooperativa deColombia.

La Universidad comprende la equidad como connotación de justicia e igualdad social conresponsabilidad y valoración de la individualidad; por lo tanto, ofrece y desarrolla programasacadémicos dirigidos a la población más necesitada de formación profesional, técnica y tec-nológica, sin distinción de credo, género, procedencia, condición social y económica. Con lautilización óptima de estrategias pedagógicas, le apuesta a mejorar los índices de retenciónpermanencia y graduación.

Calidad, pertinencia y equidad conforman la trilogía fundamental para la formación deciudadanos profesionales. La formación profesional es, entre las diversas modalidades deeducación, la que más estrechamente se vincula con el mundo de la producción y el trabajo.Esto ha llevado crecientemente a considerar la formación y el desarrollo de capital humanocomo un componente estratégico tanto de las políticas económicas como de las políticassociales. Por lo tanto, en el Plan Estratégico Nacional “Sinergia Institucional” estamos trabajan-do en la dimensión de la pertinencia de nuestros servicios educativos, respetando la diversidadcultural y étnica.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalAumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en losprogramas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la implementaciónde estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Incrementar el conocimiento sobre las dimensiones sociales, políticas económicas y cultu-

rales que caracterizan la comunidad académica y su entorno para orientar la creación y elofrecimiento de programas pertinentes.

2. Aumentar la cobertura del servicio educativo mediante la diversificación de la oferta deprogramas y el financiamiento sostenible.

3. Promover la permanencia del estudiante en el proceso de formación profesional mediantela evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas com-plementarias.

4. Incrementar la graduación de los estudiantes mediante la evaluación formativa permanen-te y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias.

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1 Se considera “estu-dio de factibilidadviabilizado” el queconduce a la elabo-ración de docu-mentos para la ob-tención de registrocalificado de progra-mas nuevos.

2 Se excluyen: primí-paros, reintegros ytransferencias.

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritariosMetas, acciones estratégicas y proyectos prioritariosMetas, acciones estratégicas y proyectos prioritariosMetas, acciones estratégicas y proyectos prioritariosMetas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios

Objetivos específicos IndicadorMetas

1. Incrementar el cono-cimiento sobre las di-mensiones sociales,políticas, económicasy culturales que ca-racterizan la comuni-dad académica y suentorno para orien-tar la creación y ofre-cimiento de progra-mas pertinentes.

(No. de documentos actuali-zados sobre caracterizaciónde la comunidad académica/

No. total de sedes) *100(1 por sede anual)

50% de lassedes

2008 2010 2012

100%de las sedes

100%de lassedes

(No. de estudios actualizadossobre el contexto de desarro-llo del programa académico/Total de programas académi-

cos por sede)*100(1 anual por programa

académico )

50% de lassedes

70% de lassedes

100% delas sedes

(No. de estudiantes matricu-lados por primera vez enprogramas académicos de

pregrado en el semestre/No.de estudiantes que presenta-ron pruebas semestrales deEstado en el departamento) *

100

2. Aumentar la cober-tura del servicioeducativo mediantela diversificación dela oferta de progra-mas y el financia-miento sostenible.

1,5% 1,8% 2,0%

(No. de estudios defactibilidad viabilizados1

para programas nuevos/Total programas existen-

tes)*100

15% 20% 50%

((No. de estudiantes periodoacadémico actual2/ No.estudiantes semestre

anterior) -1) *100

90% 95% 95%

3. Promover la perma-nencia del estudianteen el proceso de for-mación profesionalmediante la evaluaciónformativa permanentey la implementación deestrategias pedagógi-cas complementarias.

(No. estudiantes quehabiéndose matriculado por

primera vez, durante elsemestre base, continúan

siendo estudiantes regularestres semestres después/No.de estudiantes matriculados

por primera vez en elsemestre base en el

programa) *100

75% 80% 85%

Existencia del Sistema deRegistro y Seguimiento de

TutoríasCreación Implementa-

ción 80%Implementa-ción 100%

(No. de estudiantes enpregrado graduados en el año/Promedio anual de estudiantes

matriculados nuevos en losúltimos cinco años) *100

50% 60% 65%

4. Incrementar la gradua-ción de los estudiantesmediante la evaluaciónformativa permanentey la implementación deestrategias pedagógi-cas complementarias.

7 67 67 67 67 6

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Desarrollar instrumentos y metodologías institucionales para el estudio sobre comunidad

académica y de contexto que se utilizaran nacionalmente.– Recolectar y procesar información que permita construir documentos sobre contexto y

características poblacionales.– Se propone a la Dirección de Investigación de las sedes que dirijan investigaciones

institucionales desde las diferentes facultades para que no se realicen esfuerzos desarticu-lados y se llegue también a las comunidades con propuestas conjuntas sobre el conoci-miento de las dimensiones sociales políticas y económicas que caracterizan a la comuni-dad académica.

– Hacer ejercicios de análisis proyectivo de planta física, costos y beneficios–modalidadesde enseñanza.

– Promover estudios de factibilidad para nuevos programas de pregrado y postgrado.– Revisar y mejorar los procesos de divulgación y promoción de los programas académicos

de la Universidad.– Realizar acompañamiento desde la inscripción hasta la matrícula y divulgar los beneficios

a los que puede acceder el estudiante.– Monitorear la composición socioeconómica de nuestros estudiantes para proponer estra-

tegias preventivas para evitar la deserción.– Promover el rendimiento académico ofreciendo como incentivos los descuentos y las be-

cas que ofrece la Universidad y otras instituciones oferentes de becas de estudio.– Divulgar la forma de acceso a los créditos educativos de las diferentes entidades.– Divulgar a la comunidad académica los servicios financieros que oferta la Universidad.– Mantener los niveles de retención mediante las tutorías y asesorías.– Construir, para 2010, un sistema informático de tutorías que facilite esta actividad.– Trazar los procesos de admisión de los estudiantes y crear políticas de adaptación formativa

y normativa de quienes ingresan a la vida universitaria.– Incentivar, acompañar y asesorar a los estudiantes desde 8º semestre mediante las diferen-

tes modalidades de grado que incrementen el interés de los estudiantes para obtener eltítulo de profesional.

– Asesorar a los estudiantes que se encuentren desarrollando trabajos de grado para quecumplan con las fechas establecidas para su presentación.

– Desarrollar y difundir lineamientos evaluativos institucionales mediante el desarrollo de undiplomado que genere acciones puntuales para cada uno de los programas.

– Incentivar los proyectos de investigación y las prácticas empresariales desde 7º nivel deformación, incluyendo en el trabajo los semilleros de investigación.

– Realizar seguimiento a estudiantes, mediante la implementación de los modelos de tuto-rías, asesorías y acompañamiento académico personalizado para evitar deserción.

– Revisar y proponer alternativas novedosas para lograr que egresados de los diferentesprogramas académicos que no se han podido graduar lo hagan.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales– Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes).– Estudios de deserción con base en el software SPADIES.

7 77 77 77 77 7

Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión CurricularContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónDentro de las metas de mejoramiento de la calidad y equidad en el acceso a la educaciónsuperior, encontramos la necesidad de gozar de claridad y precisión en el modelo de gestióncurricular y en la definición de lineamientos y estrategias pedagógicas acordes con las carac-terísticas de la sociedad de la información y del conocimiento y con los valores y principiosinstitucionales.

Significativos y muy perceptibles avances en el modo de circular, acceder y procesar infor-mación para generar conocimiento han permitido el surgimiento de nuevas estrategias deaprendizaje y cambios en la manera de enseñar. El rol de los medios didácticos, el de losalumnos y las acciones de los profesores han cambiado; con ello, se han transformado losmodelos curriculares y las estrategias pedagógicas.

Todos los niveles del servicio educativo tienen que responder con innovación pedagógicaa estos cambios si desean mantener altos niveles de calidad y pertinencia en sus propósitosformativos. Para implementar las innovaciones pedagógicas, se requiere de procesos conti-nuos de auto evaluación institucional, entre cuyos fines estará siempre la mejora de los am-bientes y medios de enseñanza y aprendizaje y la cualificación permanente de los profesores.

Intrínseco a ese proyecto está la modernización de las estrategias y prácticas pedagógicas,acorde con los recursos de investigación y formación que ofrecen las tecnologías de la comu-nicación y la información. Ellas han introducido cambios sustanciales en la manera cómo seaprende, se enseña, se adquiere, se produce, o se disemina conocimiento.

Este programa se denomina “Innovación y Gestión Curricular”, lo cual tiene que ver, entreotros asuntos, con la creación de nuevos programas, elaboración de un modelo operativo decréditos académicos que combine los momentos de la Metodología Interdisciplinaria Centra-da en Equipos de Aprendizaje (MICEA) con modelos de créditos académicos como el de laUnión Europea (ECTS) y fortalezca la institucionalización de Redes de Trabajo para el Mejora-miento Continuo (Tremec). Ello llevará a tener currículos explícitos en cada uno de sus com-ponentes, actualizados en los recursos de enseñanza y aprendizaje, con criterios claros depromoción constante del aprendizaje de los alumnos, de fortalecimiento del núcleo de profe-sores y del acceso libre y oportuno a los recursos de información.

El programa impulsa el trabajo para alcanzar plena articulación entre: currículo y plan deestudios, entre los fines formativos del programa y las mediaciones pedagógicas, entre esosfines y la calidad y cantidad del profesorado, y los criterios de admisión a los programas (depregrado y postgrado).

El modelo de gestión del currículo implica que éste no sólo se formula sino que se haceoperativo para comprensión de todos en la comunidad universitaria. A la vez, es sujeto a unproceso de observación, guía y evaluación constante en cabeza del profesor y de las unidadesacadémicas a las que está adscrito. Ello implica que se impulsará la participación y el pleno

7 87 87 87 87 8

conocimiento del modelo de gestión curricular liderado por la Universidad Cooperativa en estePlan Estratégico Nacional.

El programa “Innovación y Gestión Curricular” del Plan Estratégico Nacional hace explícitoque todo plan curricular es una propuesta perfectible y que, por tanto, requiere del modelo degestión en el cual los componentes de la enseñanza y el aprendizaje y sus mediaciones sonanalizados y validados. Aquí, la articulación con el Sistema de Gestión para el MejoramientoContinuo (SGMC) y la Autoevaluación con Fines de Acreditación serán herramientas esencia-les para el progreso hacia nuestras metas de formación con alta calidad y reconocida pertinen-cia social.

El Programa señala estrategias para analizar la pertinencia de nuestros programas actua-les y la necesidad de crear otros que respondan a las necesidades de la sociedad de lainformación y el conocimiento y a la formación de ciudadanos con criterios políticos paraconsolidar en Colombia un Estado Social de Derecho que haga cumplir las garantías constitu-cionales.

La Universidad Cooperativa de Colombia tiene como misión: “La formación de profesiona-les con criterios políticos, creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de lasociedad”. De su propósito institucional de formación de profesionales con criterios políticos,surge la formación en la autonomía cognitiva y afectiva, con respecto a teorías y prácticassociales (en política, economía, ciencia, tecnología y ética, entre otras). Esa autonomía es, enla Universidad, un principio para el aprendizaje, la enseñanza, la investigación y la disemina-ción de su productividad académica. La formación y actuación con criterios autónomos y ladifusión y diseminación solidaria de la información (para construir un saber social, científico,cultural, tecnológico y pedagógico socialmente productivo), recorre la estructura formativa dela Universidad. Lineamientos pedagógicosLineamientos pedagógicosLineamientos pedagógicosLineamientos pedagógicosLineamientos pedagógicosLa Universidad Cooperativa de Colombia, en el marco de su Plan Estratégico Nacional, asumela existencia de un campo pedagógico en Colombia1 que supone la existencia de diferentesposiciones y planteamientos sobre esta disciplina. En este contexto, considera que loslineamientos pedagógicos que orientan y determinan su proceso de formación en los diferen-tes niveles de la educación superior se inscriben en un proceso de indagación sistemática ypermanente, resultado de una interacción creativa entre un campo de problemas y un campode conocimientos. Descarta la transmisión como estrategia central y asume la investigacióncomo su impronta pedagógica fundamental. Ello implica y desencadena procesos de transfor-mación de los principios organizativos del conocimiento, de las identidades y responsabilida-des de los agentes educativos y de los contextos o escenarios de interacción social. Se trata deavanzar en un proceso de de-construcción pedagógica que garantice la nueva creación desubjetividades que den lugar a nuevas identidades profesionales, soportadas en la investiga-ción como la estrategia pedagógica fundamental.

7 97 97 97 97 9

InnoInnoInnoInnoInnovvvvvación y gación y gación y gación y gación y gestión curestión curestión curestión curestión curricularricularricularricularricularEl proceso curricular debe entenderse como la síntesis creativa entre el diseño, la gestión y laevaluación curricular. Lo anterior significa que la Universidad Cooperativa de Colombia definecomo una estrategia básica y esencial para desarrollar su política de modernización académi-ca y curricular, la revisión sistemática y permanente de su actual portafolio académico. Loanterior, con el propósito de superar la visión restringida del currículo como plan de estudios yavanzar en un proceso de transformación sistemática de las estructuras curriculares de losprogramas que ofrecen las diferentes sedes. Para ello, se precisa una acción global e incluyen-te con los diferentes comités y grupos de trabajo curricular que soportan los actuales progra-mas académicos, de manera que se garantice un proceso participativo y comprometido conlos principios que orientan el proyecto educativo institucional.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalImplementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñan-za y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas acadé-micos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Diseñar un modelo de gestión curricular para todos los programas académicos de la Uni-

versidad, con criterios explícitos, para la evaluación y actualización permanente de losmismos.

2. Definir políticas y modelos que propicien la dinámica adecuada de los procesos de desa-rrollo académico y el cumplimiento de las proyecciones de registro calificado, renovaciónde registros, acreditación y certificación de programas académicos.

3. Establecer políticas y planes de acción propios y articulados para el desarrollo académico,de la investigación y la proyección social y para el fortalecimiento de una cultura de ciencia,tecnología, innovación y emprendimiento en la Universidad, en los diferentes programas ycontextos.

4. Fijar políticas que articulen el Bienestar Universitario, con el modelo de gestión curricular.5. Definir la oferta de programas de pregrado y postgrado y de formación permanente, que

respondan a nuevas realidades sociales regionales, dirigidas a diversas poblaciones, in-cluidas las internacionales.

6. Actualizar el marco normativo institucional que regula y define los procedimientos y lasfunciones que dan sustento a las actividades académicas y administrativas.

7. Fortalecer, dentro de los programas académicos, el uso de las nuevas tecnologías deinformación, el bilingüismo y el desarrollo de estrategias pedagógicas para facilitar y crearambientes de aprendizaje que respondan con calidad a las necesidades de la sociedad delconocimiento.

8. Fijar políticas y planes para el fortalecimiento, la cualificación, la promoción, la formación,la evaluación y el desarrollo profesional para los profesores en áreas propias del conoci-miento, aspectos pedagógicos, didácticos, éticos, curriculares e investigativos.

8 08 08 08 08 0



1. Diseñar un modelode gestión curricularpara todos los pro-gramas académicosde la Universidad,con criterios explíci-tos para la evalua-ción y actualizaciónpermanente de losmismos.

Documento de aprobación dela Unidad de Apoyo a laVicerrectoría Académica.

Presentacióndel proyecto y

aprobación

(No. de sedes con el modelode gestión curricular unificadoimplementado/Total sedes de

la universidad)*100

20% 95% 100%

(No. de programas conel modelo de fijación

de créditos académicosimplementado/Total

programasacadémicos)*100

Construccióndel modelo

20% de losprogramas

95% de losprogramas

100% de losprogramas

2008 2010 2012

(No. de programas depregrado con implementa-ción del Área Institucional

unificada/Total progra-mas)*100

Unificacióndel área

institucional

45% de losprogramas

80% de losprogramas

100% de losprogramas

2. Definir políticas ymodelos que propi-cien la dinámica ade-cuada de los proce-sos de desarrolloacadémico y el cum-plimiento de las pro-yecciones de regis-tro calificado, reno-vación de registros,acreditación y certifi-cación de progra-mas académicos.

(No. de programas radica-dos para solicitar renovación

de registro calificado/Totalprogramas que requierenrenovar este registro)*100

70% 85% 100%

(No. de programas deespecialización que se

radicaron solicitando registrocalificado/Total programas deespecialización que requieren

registro)*100

90% 95% 100%

No. de programas que sepresentarán a acreditación

voluntaria0 8 25

(No. de programas evalua-dos por pares externos/Total

programas que puedensolicitar acreditación)*100

15% 55% 100%

(No. de PETDH1 radicados/Total programas que deben

solicitar certificación)*10080% 95% 100%

Pasa pág. siguiente

1 PETDH: Programasde Educación para elTrabajo y el Desa-rrollo Humano.

8 18 18 18 18 1


2008 2010 2012

3. Establecer políticas yplanes de acciónpropios y articuladospara el desarrolloacadémico, de la in-vestigación y proyec-ción social y para elfortalecimiento de unacultura de ciencia, tec-nología, innovación yemprendimiento en laUniversidad, en losdiferentes programasy contextos.

(No. de líneas de investiga-ción articuladas entre

programas2/Total de líneasde investigación en la

Universidad)*100

20% 75% 80%

(No. de sedes que realizan eldiagnóstico de la proyecciónsocial/ Total de sedes de la

Universidad)*100

60% 95% 100%

(No. de proyectos deinvestigación aprobados y

abordados por equipos multie interdisciplinarios/Total deproyectos de investigación

aprobados en convocatoria)*100

20% 20% 20%

(No. de miembros del SUIcapacitados/ No. total miem-

bros del SUI)*10030% 70% 100%

Dirección Nacional deExtensión y ProyecciónSocial en funcionamiento

Presentacióndel proyecto

Implemen-tación Evaluación

((No. de programas deproyección social desarrolla-dos en la vigencia actual /No.de programas de proyección

social desarrollados en lavigencia anterior)-1)*100

+10% +50% +40%

No. de proyectos de proyec-ción social desarrollados entre

sedes de la Universidad.2 4 4

4. Fijar políticas que arti-culen el Bienestar Uni-versitario con el mode-lo de gestión curricular.

Documento de Políticas deIntegración del Modelo de

Gestión Curricular y el Bienes-tar Universitario.

(No. de documentos deimplementación de políticas de

integración del Modelo deGestión Curricular y el Bienes-

tar Universitario/Total se-des)*100

Aprobacióndel

documento

Implementa-ción 50% de

las sedes

Implemen-tación 70%

de lassedes

Implemen-tación 100%de las sedes


Viene pág. anterior

2 Con alcance entresedes, facultades yprogramas de pre-grado y postgrado.

(No. de miembros de laComunidad Universitaria

beneficiados con programasde Bienestar Institucional/Total

miembros de la comunidaduniversitaria)*100

50% 70% 90%

8 28 28 28 28 2


2008 2010 2012

5. Definir la oferta deprogramas de pre-grado y postgrado yde formación perma-nente, que respon-dan a nuevas reali-dades sociales regio-nales, dirigidas a di-versas poblacionesincluidas las interna-cionales.

No. de especialidadesmédicas con radicaciónde solicitud de registro

calificado

1 2 2

Documentos de registrocalificado para maestrías ydoctorados presentados al

MEN

Definir losproyectos decreación de

maestría

2 programasde maestría a

registrocalificado

1 programanuevo de

maestría y 1de doctorado

No. de documentos deprogramas a distancia con

metodología virtual conradicación de solicitud de

registro calificado

3 7 2

(No. de documentos deregistro calificado para

programas nuevos/Totalde programas

existentes)*100

15% 20% 50%

(No. de sedes con creaciónde programas por ciclos/

Total sedes de la universi-dad)*100

15% 60% 100%

No. de programas académicosofertados en otros países de

habla hispana1

2009 2 4

6. Actualizar el marconormativo institucio-nal que regula y de-fine los procedimien-tos y las funcionesque dan sustento alas actividades aca-démicas y adminis-trativas.

(Total de reglamentosactualizados/Total de

reglamentos existentes) *10080% 100% 100%

(Total miembros de lacomunidad universitaria

socializados con los nuevosreglamentos/Total de

miembros de la comunidaduniversitaria)*100

40% 80% 100%

7. Fortalecer dentro de losprogramas académicosel uso de las nuevastecnologías de informa-ción, el bilingüismo y eldesarrollo de estrate-gias pedagógicas parafacilitar y crear ambien-tes de aprendizaje querespondan con calidada las necesidades de lasociedad del conoci-miento.

(No. de profesores mediotiempo y tiempo completocertificados en el nivel B23

de acuerdo con el Progra-ma Nacional de Bilingüismo

del MEN/No. total deprofesores medio tiempo y

tiempo completo de laUniversidad)*100

B220%

B240%

B250%



3 El Marco ComúnEuropeo brinda unmodelo detalladopor niveles decompetencia(competenciascomunicativas:lingüística,pragmática ysociolingüística),con las habilidadesrequeridas y elconocimiento quese debe tener paraun adecuadodesenvolvimientoen otro idioma.Propone unosniveles comunesde referencia en eluso de las lenguas,que van de A1 aC2. Es el marco dereferencia que estáutilizando elMinisterio deEducaciónNacional.

8 38 38 38 38 3


2008 2010 2012

Documento delineamientos

pedagógicos para lavirtualidad

Aprobacióndel

documento

(No. de funcionarios ydocentes capacitados en el

uso de las TIC/Totalfuncionarios y docen-

tes)*100

10% 30% 50%

(No. de estudiantes certifica-dos en niveles B1, B2 deacuerdo con el Programa

Nacional de Bilingüismo delMEN/Total estudiantes de la

universidad)*100

B120%B25%

B150%B2

40%

B1100%

B250%

8. Fijar políticas y planespara fortalecimiento,cualificación, promo-ción, formación, eva-luación y desarrolloprofesional para losprofesores en áreaspropias del conoci-miento, aspectos peda-gógicos, didácticos, éti-cos, curriculares e in-vestigativos.

Existencia del Sistema deEvaluación de Profesores.

Documento informe deimplementación del Sistema

de Evaluación de Profesores

Creación delSistema

Implementa-ción 50% de

las sedes

Implementa-ción 80%

de las sedes

Implementa-ción 100%

de las sedes

Documento Plan deDesarrollo Profesoral

1 documentoanual

1 documentoanual

1 documentoanual

(No. de profesores mediotiempo y tiempo completo queha participado en programasde Desarrollo profesoral/ No.

total de profesores mediotiempo y tiempo completo de la

Universidad)*100

40% 60% 80%


Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Conformar una Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.– Estructurar un modelo de gestión en el cual se definan estamentos y lineamientos curriculares

institucionales que fundamentan los programas académicos en el orden nacional de laUniversidad.

– Establecer un modelo operativo de créditos académicos basado en la redefinición de MICEAy sus momentos, articulados a tendencias internacionales como el ECTS de la UniónEuropea.

– Desarrollar estudios de caracterización que faciliten definir lineamientos curriculares, laproposición de nuevos programas y proyectos académicos y la actualización de los cursosinstitucionales.

– Realizar la renovación del registro calificado y la solicitud de éste para los programas depostgrado y fijar los mecanismos para cumplir a tiempo con la información requerida paraeste proceso ante el MEN.

– Activar los organismos respectivos y brindar los lineamientos para la estructuración de lainformación, el cumplimiento de requisitos y los parámetros establecidos para solicitaracreditación de programas.

8 48 48 48 48 4

– Crear comisiones de trabajo y evaluar que cada programa a certificar cumpla con losrespectivos procesos, parámetros y requisitos para esta certificación, ajustados a loslineamientos normativos estipulados para tal fin.

– Realizar análisis y generar propuestas sobre la creación de líneas de investigación comoapoyo al desarrollo de los programas académicos, a la proyección social y formaciónpermanente.

– Fortalecer la creación de redes o grupos de diversos niveles o propósitos: grupos de trabajocon afinidades específicas, con objetivos particulares o con intereses comunes; que propi-cien desarrollo de nuevos programas u ofertas educativas, creación de líneas de investiga-ción, de proyectos o desarrollos académicos o de investigaciones sectoriales o multicén-tricos.

– Activar la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.– Promover estudios de contexto que permitan identificar las necesidades de formación en

programas de pre y postgrados y de formación permanente, en diversas metodologías, quesirvan como base para generar nuevas propuestas de programas y de cobertura educativaen las diferentes sedes de la Universidad (articulado con PEN 1).

– Elaborar documentos para registro calificado.– Impulsar la formación por ciclos.– Ofrecer programas virtuales en países de habla hispana y en las comunidades latinas en

Estados Unidos.– Actualizar el reglamento de postgrado.– Definir lineamientos para adecuar los reglamentos y procedimientos académicos y admi-

nistrativos, integrando lo pertinente a los programas virtuales.– Contar con políticas y normas para el desarrollo de las modalidades de grado, para el 2008,

integrado a los reglamentos institucionales.– Actualizar, para 2008, el Estatuto Profesoral, los reglamentos estudiantiles de pregrado,

postgrado y educación para el trabajo y el desarrollo humano, de egresados e interna-cionalización.

– Cualificar a los profesores en estrategias de enseñanza y aprendizaje, mediaciones peda-gógicas, manejo de tecnologías duras y blandas, políticas institucionales, reglamentosacadémicos, elaboración de programas de los cursos y evaluaciones.

– Fortalecer el uso de una segunda lengua entre profesores y alumnos.– Coordinar apoyo financiero con La Comuna y Comuna.– Fortalecer el sistema de carrera docente que garantice la competencia en el ingreso, la

estabilidad, los incentivos, los ascensos y la capacitación.– Elaborar un documento con parámetros para la evaluación y construcción de los PTS.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales– Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.– Implementación del Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Co-

lombia.– Implementación del Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales

e internacionales.– Unificación del Área Institucional.– Acreditación de los programas académicos.– Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social.– Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.– Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar

Universitario.– Creación de programas nuevos de pregrado.– Creación de programas por ciclos.– Internacionalización de programas académicos.– Portafolio de profesores.– Sistema de evaluación de profesores.

8 58 58 58 58 5

Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de laEconomía SolidariaContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónLa economía solidaria se consolida, año a año, como una alternativa de solución para lainmensa asimetría social evidente en todo el mundo generando oportunidades para la pobla-ción colombiana. El interés por la investigación en temas de desarrollo humano y las priorida-des en las agendas de los gobiernos y las organizaciones internacionales apuntan cada vezmás a reconocer la fortaleza de éste denominado “tercer sector”.

En Colombia, un país con una población cercana a los 44 millones de habitantes, el Siste-ma de la Economía Solidaria que plantea la ley 454 de 1998,1 y en su interior un sector coope-rativo pujante, muestran una participación cercana al 4% del Producto Interno Bruto (PIB) de lanación, bastante representativo frente a otras formas y grupos productivos.

El sector cooperativo, reconocido y normado por la ley 79 de 1988,2 aglutina cooperativas,sociedades mutuales, fondos de empleados y a sus organismos auxiliares y de representación.En su conjunto, presenta mayor desarrollo por cuanto su naturaleza empresarial se hace visiblecon participación en diversas actividades productivas, financieras, de servicios tales como,educación y salud y, más recientemente, en la oferta de trabajo bajo la figura de cooperativa detrabajo asociado.

Por razones de entorno, que son ratificadas por los indicadores, este grupo muestra que sunivel de desarrollo está referenciado y es afectado por la situación geográfica, las condicionessociales y, en especial, por las económicas de la base social que integran, siendo evidente unamarcada diferencia entre el desarrollo del cooperativismo rural y el urbano, este último conprovecho y disfrute de mayor brecha en el uso y la aplicación de tecnologías, información ycomunicaciones.

Tomando como referencia el último informe de la Confederación de Cooperativas de Co-lombia,3 se estima que el sector solidario, al cierre del año 2007, estaba constituido por 9.530entidades, de las cuales 7.349 son cooperativas. El sector vinculó 4.932.000 asociados, generócerca de 124.000 puestos de trabajo y, según los ingresos de las cooperativas, representó el5,61% del PIB nacional.

Según un reciente estudio elaborado por la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV),entidad que ejerce labores de fortalecimiento a los sistemas financieros cooperativos alrede-dor del mundo, Colombia ocupa, en una muestra de 18 países de la región, el tercer puesto en

1 República de Colombia. Ley 454 de 1998.2 República de Colombia. Ley 79 de 1988.3 Confederación de Cooperativas de Colombia. Sector Cooperativo Colombiano, 2007. Bogotá D. C. Mayo de 2008.

8 68 68 68 68 6

cuanto al tamaño de las cooperativas financieras y de ahorro y crédito, con un nivel de activosde 3.019 millones de dólares, 7,46 billones de pesos colombianos.

De otra parte, la ley 454 de 1998, al plantear la economía solidaria en términos de un“Sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas socialesorganizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias, solidarias, de-mocráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano comosujeto, actor y fin de la economía”,4 incluye al sector cooperativo, sin derogar la normativa delmismo, y amplía el espectro a aquella tipología de organizaciones que realizan actividades dedesarrollo social tales como: fundaciones, corporaciones, voluntariados, organizaciones co-munales, entre muchas, que por su carácter de organizaciones civiles procuran aportar albeneficio de la sociedad, sin pretender beneficios individuales. Con el pasar del tiempo, estasorganizaciones se han venido constituyendo en proveedoras de servicios a grupos socialesmás vulnerables y aglutinantes de los esfuerzos, tanto individuales como institucionales, para,mediante procesos de autogestión, mejorar sus condiciones socioeconómicas.

La modificación en la vida productiva del país, la flexibilización laboral y las coyunturas deajuste fiscal han transformado los procesos de contratación e intensificado la creación deformas alternativas al trabajo laboral tradicional. Entre éstas, las cooperativas de trabajo aso-ciado, la constitución de formas empresariales autogestionarias y los contratos originados enuna empresa cooperativa con bajo nivel de desarrollo empresarial, deficiente modelo de ges-tión, baja tecnología y prácticamente nula competitividad que va en contravía de los desarrollosque implica la internacionalización de la economías.5

En general, el mapa de ocupación económica de los ciudadanos y la oferta laboral seconcentra en una inmensa mayoría de trabajos informales, entre los cuales las fami-empresasde subsistencia son la realidad más preponderante. Este fenómeno justifica las teorías y pro-puestas privadas y públicas de replicar modelos de financiamiento de micronegocios, con laesperanza de que generen microempresas productivas formales y estables a futuro. Las microy medianas empresas organizadas muestran un componente cercano al 68% de empresasfamiliares creadas, en un 72%, a partir de los años setenta, cuyos dueños permanecen comotrabajadores con una oferta laboral a terceros no familiares muy precaria. Las grandes empre-sas nacionales, y aquellas multinacionales o con participación de capitales extranjeros, defi-nen su oferta laboral en términos de convocar a los estudiantes de últimos años de carrera y deuniversidades que consideran de alto perfil educativo. Lo anterior, con el objetivo de tomar susservicios a título de practicantes, sin remuneración, por periodos entre seis meses y un año, apartir de lo cual, puedan participar en sus convocatorias para llenar cargos vacantes.

Las organizaciones solidarias, aunque muestran participación en todas las actividades eco-nómicas, en su desarrollo no son homogéneas. Las grandes cooperativas y los fondos deempleados se ubican en las principales ciudades; las medianas y pequeñas, que agrupan acerca de dos millones de asociados, son las que procuran la asistencia a poblaciones vulnera-bles, el desarrollo de actividades del microcrédito y la atención de actividades marginales enlas ciudades intermedias,. En éstas, las posibilidades de desarrollo se ven afectadas por elrezago de la presencia del Estado, las barreras geográficas o la situación social que en Colom-bia es reconocida como reto de trabajo para las organizaciones sociales y para el actualgobierno desde el Plan de Desarrollo.

Recientes estudios adelantados por el Departamento Administrativo de la Economía Solida-ria (Dansocial), realizados para vincular la cooperación internacional a los recursos de lanación, demuestran que se deben intensificar los procesos capacitación en áreas tale como:tecnología aplicada y desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) quepermitan la adecuación y el mejoramiento de la competitividad de la mayoría de las organiza-ciones sociales y solidarias.6

4 República de Colombia. Ley 454 de 1998.5 Informe Encuentro de cooperativa de trabajo asociado. En www.confecoop.org,co.6 Estudios previos para proyectos de conectividad en el sector solidario en: www.dansocial.gov.co

8 78 78 78 78 7

Es en este contexto en el que la universidad, engeneral, y más específicamente la UniversidadCooperativa de Colombia debe adelantar su que-hacer formativo. Por ello, su compromiso y res-ponsabilidad social con el país se enmarca en nosólo formar a sus estudiantes como una simplerespuesta a la oferta de trabajo laboral sino, dandocarácter a su misión y fin fundacional, formar co-operadores y personas solidarias, motores de or-ganización y emprendimiento de formas empre-sariales cooperativas y de la economía solidaria,profesionales que ejercen sus disciplinas con va-lores y principios, gestores de ciudadanía con cla-ros criterios políticos para el desarrollo humanoen sus comunidades y promotores de democra-cia participante.

El Plan Estratégico “Movilización por la Exce-lencia” del quinquenio anterior, en el cual se trazó el programa de Institucionalización de laEconomía Solidaria en la Universidad, muestra resultados interesantes como: la reactivacióndel Instituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco), la inclusión del Área Institucionalen los planes de estudio con énfasis en economía solidaria y responsabilidad social universita-ria y empresarial, la publicación de textos de referencia, el reconocimiento a la labor investigativade nuestros docentes en eventos nacionales e internacionales y un trabajo coordinado con laSupersolidaria, el Dansocial y las asociaciones del sector, entre otros avances.

Para su necesaria continuidad, se propone para el período 2007-2012 fortalecer el progra-ma con “La integración y la articulación de la economía solidaria” al quehacer institucional,buscando la consolidación del sistema de la economía solidaria y el sector cooperativo desdesus funciones misional y de apoyo con presencia nacional e internacional.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalFomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones soli-darias pertinentes con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contex-tos local, regional y nacional.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos:::::1. Unificar y orientar la enseñanza del cooperativismo y de la solidaridad en todos los progra-

mas de la Universidad e incorporarlos en sus prácticas.2. Incrementar la actividad investigativa en cooperativismo, economía social y solidaria y te-

mas afines al desarrollo humano.3. Divulgar y difundir los productos de los programas y las actividades relacionados con el

cooperativismo y el desarrollo asociativo.4. Fortalecer la cultura y las prácticas cooperativas y solidarias en la gestión de la Universidad,

La Comuna y Comuna.5. Articular el quehacer académico y la gestión de la Universidad con planes, programas y

proyectos de extensión y proyección social, orientados al desarrollo del sector cooperativoy solidario.

6. Hacer práctica y visible la responsabilidad social universitaria en la Universidad Cooperati-va de Colombia.

8 88 88 88 88 8



1. Unificar y orientar laenseñanza del coo-perativismo y de lasolidaridad en todoslos programas de laUniversidad e incor-porarlos en sus prác-ticas.

(No. de docentes del áreainstitucional certificados en

programas de calificación eneconomía solidaria/Totaldocentes área institucio-

nal)*100

30% (de losdocentes encada sede)

2008 2010 2012



(No. de programas depregrado con implementacióndel área institucional unificada/

No. total de programas depregrado por sede)*100

40% 80% 100%

(No. de programas depostgrado con seminario deEconomía Solidaria/No. deprogramas de postgrado de

cada sede)*100

50% 70% 100%

(No. de especializaciones enEconomía Solidaria con registro

calificado

1 por cadasede (haber

radicadodocumentos)

1 calificadapor sede

1 adicionalradicada por

sede

Documento de registrocalificado radicados para

maestría en economía solidaria

Estudiospreliminares yadecuaciónde condicio-

nes

Presentarregistro

calificado

1 maestría enproceso de

registrocalificado

2. Incrementar la activi-dad investigativa encooperat iv ismo,economía social ysolidaria y temas afi-nes al desarrollo hu-mano.

1 proyectoaprobadopor sede

3 proyectosde investiga-ción por sede(1 por cada

línea deinvestigacióninstitucional

en economíasolidaria)

5 proyectosde investiga-

ción porsede ( 3 porcada línea

de investiga-ción

institucionalen economía

solidaria )

No. de investigaciones eneconomía solidaria concobertura regional-local

1 proyecto deinvestigaciónpor región


ción porregión


ción porregión

No. de grupos de investiga-ción especializados en

economía solidariaclasificados en Colciencias

1 grupo porsede

registrado enColciencias

50% degrupos

clasificados encategoría C

100% de losgrupos

trabajando enred

100% grupopor sede en

red,clasificadosen Colcien-

cias


No. de proyectos de investi-gación en economía solidaria

aprobados por sede

8 98 98 98 98 9



No. de ponencias eneconomía solidaria socializa-das en eventos científicos,académicos y de economía

social

4 ponencias anivel nacional

2008 2010 2012

6ponencias por

sede

12 ponen-cias por

sede

No. de ediciones publicadasde la Revista Cooperativis-

mo y Desarrollo2 números 4 números

Revistaindexada con

4 númeroseditados

No. de libros publicadosderivados de investigaciónespecializada en economía

solidaria

1 2 2

No. de artículos derivados deinvestigaciones en economía

solidaria2 artículospor sede

5 artículospor sede

15 artículospor sede

3. Divulgar y difundir losproductos de los pro-gramas y actividadesrelacionados con elcooperativismo y eldesarrollo asociativo.

No. de libros publicados eneconomía solidaria 1 2 en cada

sede3 en cada

sedeNo. de programas detelevisión en los cuales

participa la Universidad contemas cooperativos y

solidarios

1 por sede 1 por sede 1 por sede

No. de centros de documen-tación en economía solidaria

Habilitaciónde por lomenos un

espacio físico,centro de

documenta-ción

especializadaen economía

solidaria

Centro dedocumenta-ción virtual

Centro dedocumenta-ción en rednacional einternacio-

nal

4. Fortalecer la cultu-ra y las prácticascooperativas y soli-darias en la gestiónde la Universidad,La Comuna y Co-muna.

(No. de docentes yfuncionarios capacitados en

programas de formacióncooperativa y solidaria/Total

de funcionarios y docen-tes)*100

100%funcionariosy docentes

conformación

cooperativaa nivel

básico porsede

100%funcionarios ydocentes con

formacióncooperativa anivel básico

por sede; 50%a nivel

intermedio y10% en nivel

avanzado

100%funcionarios ydocentes con

formacióncooperativa anivel básicopor sede;

50% a nivelintermedio y30% en nivel

avanzado


9 09 09 09 09 0


No. de estudios de factibilidadpara la creación de servicios

adicionales de economíasolidaria para la comunidad

universitaria

1

2008 2010 2012

1 1

5. Articular el quehaceracadémico y la ges-tión de la Universidadcon planes, progra-mas y proyectos deextensión y proyec-ción social orientadosal desarrollo del sec-tor cooperativo y soli-dario.

No. de convenios activoscelebrados con entidades delsector cooperativo y solidario

por sede

1 conveniointegral1

activo porsede

3 conveniosintegralesactivos por

sede


sede

No. de redes de cooperaciónnacional e internacional eneconomía solidaria en las

cuales participa la Universidad

1por sede

1por sede

1por sede

(No. de eventos de educa-ción continuada en economíasolidaria/No. total de eventosde educación continuada por

sede)*100

10%por sede

30%por sede

40%por sede

(No. de participantes eneventos de educación

continuada de economíasolidaria/Total de participa-

ciones en eventos deeducación continuada por

sede)*100

10% 30% 40%

(No. de entidades del sector dela economía solidaria beneficia-

das con programas deextensión e investigación en elárea/No. total de entidades delsector de la economía solidaria

del departamento)*100

2% deluniverso deentidadespor sede

3% deluniverso de

entidades porsede

10% deluniverso deentidadespor sede

No. de programas deextensión comunitaria parael desarrollo y la organiza-

ción cooperativa


((No. total de cooperativascreada en el año actual/No.

total de cooperativas creadasen el año anterior)-1)*100

5% + 10% + 15% +

(No. de contratos y conveniosde asesoría y consultoría conentidades del sector coopera-tivo y solidario por sede/No.total de contratos y convenios

de la sede)*100

20% 40% 60%



1 Convenio Integral:convenio que tengaplan de acción conactividades deextensión einvestigación.

9 19 19 19 19 1


No. de cátedras de economíasolidaria realizadas por sede 8

2008 2010 2012

16 16

((No. de asistentes a lacátedra libre de economía

solidaria por sede en el añoactual/ No. de asistentes a lacátedra libre de economía

solidaria en el año anterior)-1)*100

10% 20% 30%

(No. de estudiantes ydocentes vinculados a

programas de intercambionacional e internacional en

temas cooperativos yacadémicos afines/Total

estudiantes y docentes de lasede)*100

1% por sede 2% por sede 3% porsede

No. de estudiantes-monitoressolidarios vinculados enprácticas profesionales ypasantías en entidades

solidarias por sede/ Total deestudiantes en prácticas y

pasantías)*100

20%estudiantespor sede



(No. de estudiantes vincula-dos en actividades de

extensión académica encomunidades, sector coopera-tivo y entidades de economíasolidaria/Total de estudiantes

del área institucional porsede)*100

20% dealumnos de

áreainstitucionalpregradopor sede

50% dealumnos de

áreainstitucional

pregrado porsede

100% dealumnos de

áreainstitucionalpregradopor sede

6. Hacer práctica y visi-ble la Responsabili-dad Social Universi-taria en la Universi-dad Cooperativa deColombia

(No. de proyectos en red departicipación con el Observato-

rio RSU/No. de proyectosprogramados por el Observato-

rio RSU)*100

1 2 2

No. de redes de RSU en lascuales se participa

2 2 3

No. de campañas de RSUpromovidas por semestre por

sede1 por sede 4 por

sede8 porsede

Balance Social1 publicaciónpor sede y 1

nacional

2 publicaciónpor sede y 2

nacional

2 publicaciónpor sede y 2

nacional


9 29 29 29 29 2

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Crear y definir las delegaturas de Indesco en las sedes.– Desarrollar los programas de formación de docentes e investigación.– Establecer un sistema nacional de selección, calificación y evaluación de docentes del

Área Institucional y de cátedras de Economía Solidaria.– Activar la red de docentes de economía solidaria a nivel nacional.– Actualizar el registro calificado de las especializaciones en economía solidaria.– Fortalecer Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con

programas de investigación nacional e internacional.– Normalizar los reglamentos, procedimientos, procesos y protocolos de investigación.– Divulgar investigaciones a través de la publicación en medios arbitrados, académicos y de

debate en economía social.– Dirigir la Revista Cooperativismo y Desarrollo hacia indexación como revista especializada

en cooperativismo, desarrollo social y solidaridad.– Reeditar libros clásicos del cooperativismo (6 libros), además de los de producción intelec-

tual Universidad.– Formalizar los convenios con las editoriales propietarias de derechos de ediciones espe-

cializadas en cooperativismo.– Celebrar convenios para acceso a medios televisivos de comunicación nacional y local.– Establecer el sistema de codificación, identificación, ordenamiento, custodia y disponibili-

dad de textos y documentos temáticos de cooperativismo, desarrollo humano y economíasocial.

– Consolidar el servicio en las bibliotecas y definir sub-centros de documentación en todaslas sedes de la Universidad.

– Ejecutar dos programas educativos y programas conjuntos con las cooperativas Comuna yLa Comuna.

– Generar la cultura de reflexión y práctica de la cooperación en la gestión de la Universidad,La Comuna y Comuna.

– Establecer y mantener relaciones de cooperación y colaboración con entidades coopera-tivas y organizaciones solidarias a nivel nacional e internacional.

– Seleccionar convenios y coordinar con las sedes de origen su reactivación.– Orientar y definir los parámetros para celebrar convenios y atender actividades de educa-

ción continuada, investigación, asesoría, consultoría y cooperación en cooperativismo yeconomía solidaria.

– Definir planes, programas y actividades en cooperativismo y economía solidaria por sede.– Articular los programas y acciones investigativas y de proyección social con el área

institucional.– Crear la línea de imagen y del accionar de la extensión y proyección social al sector coope-

rativo y de economía solidaria.– Fortalecer el programa de Monitores Solidarios bajo la dirección y ejecución de Indesco en

cada sede.– Crear programas de emprendimiento cooperativo y solidario con apoyo y simultáneo desa-

rrollo de educación cooperativa y solidaria virtualizados.– Continuar con presencia estable y activa de representación ante RSU y Comisión PNDE.– Preparar y presentar avances de las investigaciones registradas en el Observatorio RSU.– Ubicar y participar selectivamente en nuevas redes cooperativas o afines a Esta temática de

interés.– Definir y poner en ejecución campañas semestrales vinculadas al Área Institucional.– Participar en redes de responsabilidad social.

9 39 39 39 39 3

– Seleccionar los indicadores que se ajustan a la realidad de la Universidad Cooperativa deColombia.

– Elaborar documentos base por sede y el informe bajo presentación indicada en el manualde ruta de proceso para la construcción sistemática del Balance Social.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales– Unificación del componente institucional de la Universidad Cooperativa de Colombia con

renovación curricular del área académica institucional en modalidad precensial y virtual.– Registro calificado de posgrados en cooperativismo y economía solidaria.– Creación de por lo menos una maestría en el año– Realización de proyectos de investigación en economía solidaria– Implementación del programa interinstitucional de capacitación a funcionarios y docentes

de la Universidad, La Comuna y Comuna– Sala de investigadores de Indesco nacional.– Estudios de factibilidad para la creación de servicios adicionales de economía solidaria

para la comunidad universitaria.– Implementación de programa interinstitucional, capacitación funcionarios, docentes de la

Universidad, La Comuna y Comuna.– Implementación del Programa Jóvenes RSU y Economía Solidaria.– Creación de la Escuela de Liderazgo Cooperativo, participación y prácticas solidarias res-

ponsables.

9 49 49 49 49 4

Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelode Gestión, basado en la integración de procesosacadémicos, administrativos y el talento humano

ContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualización

La gestión institucional es un tema que debe motivar e involucrar a toda la comunidad univer-sitaria; se trata de repensar la manera como vamos a garantizar el avance de las estrategias,que propician el acercamiento al querer ser, expresado en la visión institucional. El desarrollodel Plan Estratégico Nacional, en cada una de las sedes de la Universidad Cooperativa tendráun desarrollo efectivo en su marco temporal en la medida en que los procesos de planear,organizar, dirigir, evaluar y controlar, procesos inherentes a la gestión, administración o geren-cia, sean el resultado de un proyecto armónico, imbricado en un trabajo cooperativo, solidario,basado en equipos de alto rendimiento que realizan trabajo en red en cada sede, con otrassedes y con otras instituciones, teniendo como base los principios de gestión de calidad.

El modelo de gestión efectivo universitario requiere de una estructura flexible, horizontal yadaptativa al cambio, conformada por redes administrativas que den soporte a las funcionesmisionales de la institución. Los procesos y procedimientos debidamente automatizados son labase del sistema de información a través del cual interactúan con autonomía y responsabilidadlas redes de profesionales para efectos de la gestión del conocimiento y la toma de decisionesen tiempo real. En la Universidad Cooperativa de Colombia, estas redes están institucionalizadascomo Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Redes Tremec), las cua-les se han conformado en cada sede con estructura similar a nivel nacional de modo quepermiten el trabajo multidisciplinario en ellas, además de la realización de proyectoscolaborativos entre las mismas.

En este contexto, la gestión de calidad para la Universidad Cooperativa de Colombia haimplicado un cambio cultural que se desarrolla en un ambiente de trabajo orientado hacia laorganización y la innovación de la institución, conectada con los contextos sociales. Ello,mediante la institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como administrativas,capaces de promover una gestión sostenible que garantice unos estándares deseables por losestudiantes, docentes y funcionarios. Lo anterior sugiere una organización en los procesos yprocedimientos administrativos y, por supuesto, los pedagógicos, con una racionalidad y perti-nencia tal que contribuyan efectivamente a la prestación de los servicios relevantes para lasociedad como un todo.

Desde esta óptica, la calidad del personal docente y administrativo debe ocupar un lugarcentral, dado que existe una relación de causalidad entre la calidad educativa y la calidadinstitucional, reflejada en los actores centrales, el talento humano, los elementos organizativosy los procesos técnicos.

El modelo de gestión para la Universidad Cooperativa de Colombia se plantea desde laconcepción de que los resultados son consecuencia directa de los procesos, su interacción yla interpretación de las líneas de actuación, definidas en los ámbitos de las políticas, estrate-gias, el manejo del talento humano, los recursos y las alianzas, enmarcado en un compromisoinstitucional de todos los estamentos, representados en la dimensión humana, canalizados através de un criterio de liderazgo y el trabajo en equipo. La calidad se debe vivenciar en ladirección, que irradiará su efecto multiplicador en la gestión de los procesos, los cuales empu-jarán la consecución de las metas, recorriendo las estrategias. Esto estará pragmáticamentemediado por el talento humano, el cual es, en las instancias más relevantes, el que gestiona losrecursos, las alianzas y mueve todo el engranaje gerencial.

Cuando se referencia la gestión basada en principios de calidad, aflora la necesidad deaclarar las expectativas y obligaciones de las personas en la organización, reflejada en lasformas de actuar en la alta gerencia, en la definición y gestión de los procesos, las cualesdeben dar respuesta al planteamiento estratégico liderado por la dirección, y una gestión

9 59 59 59 59 5

sostenible que promueva los valores, la misión, la visión y las líneas estratégicas de actuaciónque, al final, dan respuesta a la evolución de las necesidades de los clientes y las demandas delentorno social y económico.

La gestión perfectible, planteada desde el Programa de Implementación de un Modelo deGestión, exige un tratamiento transversal del modelo en la institución, lo cual debe iniciar ymanifestarse en la alta dirección. Esto, desde sus funciones taxativas con una perspectiva demejora continua en la gestión de los procesos, lo cual predispone la planificación, la ejecu-ción, de acuerdo con lo establecido, y la revisión para que se cumpla con las especificacionesplanteadas y una relación armónica con los usuarios de los servicios y los diferentes grupos deinterés. Toda la organización deberá ser referente del trabajo en equipo, la accesibilidad yentrar en la dinámica y el reconocimiento de lo hecho con calidad y ser sistemática a la hora dereconocer los esfuerzos y resultados.

Como punto final, la gestión universitaria debe basarse en procesos de planeamiento estra-tégico con seguimiento permanente y en la transversalidad institucional, a partir de hechos eindicadores que permitan monitorear la ejecución y el desempeño de los planes y programasde trabajo, de productos y servicios en general.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalFortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativade Colombia, como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través deuna adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.2. Desarrollar sistemas y mecanismos de gestión para los principales procesos de la Univer-

sidad.3. Administrar adecuadamente la infraestructura física de la Universidad.4. Crear sinergias institucionales mediante la integración de la comunidad académica de las

diferentes sedes de la Universidad.5. Generar la cultura del autocontrol y el control preventivo.6. Construir un programa integral de gestión humana.

9 69 69 69 69 6

Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios



(No. de sedes con S.G.C .bajo Normas ISO implementa-

do / Total de sedes)*100

15% desedes conS.G.C bajonomas ISO

implementadoa octubre de

2009

2008 2010 2012

40% de lassedes con

S.G.C bajosnormas ISO

implementado

100% de lassedes con

S.G.C. bajonormas ISO

implementado1. Implementar un Siste-

ma de Gestión de laCalidad.

(No. de usuarios satisfechoscon los servicios prestados/

Total de usuarios)*100

40% deusuarios

satisfechos

80% deusuarios

satisfechos

90% deusuarios

satisfechos

2 Desarrollar sistemas ymecanismos de gestiónpara los principalesprocesos de la Univer-sidad.

Existencia de un sistemaintegrado de información

30% de losprocesos

normatizadosintegrados al

SI

50% de losprocesos


SI

100% de losprocesos


SI

3. Administrar adecua-damente la infraestruc-tura física de la Univer-sidad.

Existencia de planes dedesarrollo de la infraestructu-

ra física.

Documento institucional depolíticas de manejo de la

infraestructura física.

Definición dela política

institucional yla metodolo-gía para laelaboraciónde planes.

80% desedes con

plan

100% desedes con

plan

4. Crear sinergias insti-tucionales mediante laintegración de la co-munidad académicade las diferentes se-des de la Universi-dad

(No. de proyectos demejoramiento realizados con

otras sedes/Total deproyectos de mejoramien-

to)*100

10% 20% 30%

(No. de redes Tremec enfuncionamiento1/Total deprogramas académicos y

dependencias)*100

40% 80% 100%

1 Redes Tremec enfuncionamiento: losque tienenproyectos demejoramiento yhacen control yseguimiento deindicadores.

9 79 79 79 79 7



2008 2010 2012

5. Generar la cultura au-tocontrol y el controlpreventivo institucio-nal.

Documento de políticasinstitucionales para laimplementación de un

sistema de control interno yplanes por sede para la

implementación de sistemasde control interno.

(No. de procesos controla-dos/ Total de procesos

identificados)*100

Definiciónde políticas

para laimplementa-ción de unsistema de

controlinterno y

metodologíapara la

elaboraciónde

planes porsede parasu imple-

mentación.

Implemen-tación en

el 40% delas sedes

Implemen-tación en el100% delas sedes

Definición yaprobaciónde políticas.

Planes deacción en el60% de las

sedes

Planes deacción en el100% de las

sedes

6. Construir un progra-ma integral de gestiónhumana.

Documento de políticasinstitucionales de gestión

humana.

Existencia de manual defunciones, perfiles y

competencias

Elaboracióndel docu-

mento.

Implementa-ción en el

100% de lassedes

Evaluación yajustes de

actualización

Existencia del Departamentode Gestión Humana.

Definición yreglamenta-ción de laestructura

Creación dered con el

60% de lassedes

Participacióndel 100% delas sedes en

la red(No. de funcionarios en

procesos de capacitación yactualización /Total de

funcionarios)*100

50% 70% 80%

9 89 89 89 89 8

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Crear las estructuras administrativas que permitan implementar el SGC bajo las normas

ISO a nivel nacional y seccional.– Realizar mediciones anuales.– Identificar los sistemas de información existentes.– Evaluar las posibilidades de integración.– Establecer las pautas, los requerimientos necesarios para que la Universidad cuente con

un sistema de información integrado.– Efectuar análisis costo/beneficio de los desarrollos de infraestructura.– Definir prioridades para adquirir o adecuar recursos para la dotación de las sedes (labora-

torios, bibliotecas, etc.).– Definir proyecto y aliados para realizar proyectos en red.– Conformar un equipo de trabajo.– Definir políticas y metodología.– Institucionalizar el sistema mediante acuerdo del Consejo Superior.– Desarrollar planes de implementación.– Hacer seguimiento y evaluación.– Conformar el equipo integrado con Comuna y La Comuna para elaborar los lineamientos

del proyecto.– Definir la política.– Institucionalizar la política.– Implementar en las sedes procesos de selección, capacitación, inducción, evaluación de

desempeño, contratación por competencias, planes de carrera, bienestar y demás quehacen parte del área.

– Hacer acompañamiento.– Evaluar.

Proyectos prioritarios nacionales– Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO.– Medición de la satisfacción del usuario de los servicios.– Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad– Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física.– Implementación de comités de compras.– Creación del Sistema de Control Interno.– Implementación de un programa integral de gestión humana.

9 99 99 99 99 9

Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes deFinanciamientoContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónEl programa Diversificación de Fuentes de Financiamiento debe generar la dinámica y lacapacidad de cada una de las sedes para la consecución de otras fuentes alternativas deingresos diferentes a las matrículas en pregrado y postgrado, de manera tal que se aumente elmargen para no depender exclusivamente de las éstas.

Por esto, dentro de la diversificación se encuentran elementos clave como son: ingresospor educación continuada, consultorías, asesorías, investigaciones; manejo del portafolio deinversiones, disminución de gastos fijos, inversiones, ingresos por nuevos estudiantes (nuevosprogramas o aumento de los existentes), ingresos por aprovechamiento y optimización deactivos, convenios, contratos; mejoramiento de la productividad y reducción de gastos.

La optimización de los recursos (físicos, financieros y de personal) que permita mejorar lacapacidad de gestión en la Universidad es importante para la toma de decisiones y la asigna-ción eficiente de recursos.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalIncrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes derecursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, conpertinencia social y productiva, al servicio de la educación.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Obtener recursos por medios diferentes a pregrado y postgrado (diversificación de fuentes

de ingresos).2. Incrementar los niveles de productividad.3. Incrementar los niveles de ingresos.4. Optimizar la utilización de los activos fijos.

100100100100100



7%

2008 2010 2012

10% 12%

(Total ingresos por educacióncontinuada + consultoría +

asesorías + investigaciones/Total ingresos)*100

1. Obtener recursospor medios diferen-tes a pregrado ypostgrado (Diversi-ficación de fuentesde ingresos).

(Total ingresos por portafolioinversiones/Total de ingre-

sos)*100

4,5% 5,5% 6,0%

2. Incrementar los nive-les de productividad.

((Total gastos académicosaño actual) – (Total gastosacadémicos año anterior)/

Total gastos académicos añoactual))*100

-5,0% -4,0% -3,0%

((Total gastos administrativosaño actual) – (Total gastos

administrativos año anterior)/Total gastos administrativos

año actual))*100

-4,0% -3,0% -2,0%

((Total gastos financieros añoactual) – (Total gastos

financieros año anterior)/Totalgastos financieros actua-

les))*100

-3,0 -2,0% -2,0%

3. Incrementar los ni-veles de ingresos.

(Ingresos por nuevosestudiantes/Total de ingre-

sos)*1008,0% 10,0% 11,0%

4. Optimizar la utiliza-ción de los activosfijos.

(Ingresos por aprovechamien-to de activos + convenios)/

Total ingresos) *1001,0% 1,5% 2,0%

(Excedentes anuales/inversiones anuales) *100 30% 30% 30%

101101101101101

Acciones estratégicas– Realizar el seguimiento permanente de las políticas académicas y financieras adoptadas

institucionalmente, en cuanto a ejecución, oportunidad y resultados, con el objetivo deestablecer puntos críticos y adoptar los ajustes necesarios

– Proponer el portafolio de servicios que permita la generación de recursos por este medio.– Gestionar recursos para la adecuación de la planta física.– Ofrecer nuevos programas que generen nuevas fuentes de recursos.– Lograr mejores recursos a través de licitaciones, contratos, asesorías, consultarías, etc.– Fortalecer la educación continuada como complemento de los ingresos de las seccionales.– Aprovechar la infraestructura de la Universidad para la generación de otras fuentes como

son el alquiler de salas de sistemas, auditorios, etc.– Realizar alianzas estratégicas aprovechando las fortalezas de cada institución que permita

la generación de recursos y el reconocimiento de la institución.– Establecer alianzas nacionales e internacionales con entidades que manejen fondos no

reembolsables y fondos para préstamos a largo plazo.– Disminuir o reducir los gastos fijos en paralelo con el mejoramiento de la productividad.

Proyectos prioritarios nacionales– Venta de servicios a través de las unidades de salud.– Creación de unidades de negocio para educación continuada en todas las sedes.– Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo

empresarial.– Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones.– Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector públi-

co, privado y de la economía solidaria.

102102102102102

Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad yContextoLa vinculación de la Universidad Cooperativa de Colombia con el contexto se convierte enestrategia imprescindible dentro del proceso de expansión y consolidación de la estructuraacadémico-administrativa en los ámbitos local, regional, nacional e internacional.

La conformación de redes y el incremento en el número de alianzas permitirá que a media-no plazo se logre la obtención de reconocimientos nacionales e internacionales de alta cali-dad, en los procesos de enseñanza, investigación y proyección social.

Por su responsabilidad ambiental, social y solidaria, la Universidad Cooperativa de Colom-bia continúa proyectándose con la prestación de servicios académicos y sociales, a través desus consultorios, en las diversas regiones del país.

Los planes de desarrollo de los municipios y departamentos en los que la Universidad tienepresencia, expresan el interés por expandir sus relaciones políticas, económicas, culturales ytecnológicas, entre otras, más allá de sus fronteras. Resulta importante, entonces, formar pro-fesionales competentes para formular soluciones a dichas expectativas. Lo anterior, se enmarcadentro de la responsabilidad de la Universidad con las regiones del país.

En esta línea estratégica, la Universidad ha sido consciente de la importancia de estableceruna estructura que permita formar a los estudiantes en una segunda lengua, con el fin de ofrecer-les la oportunidad de convertirse en profesionales más competitivos. Lo anterior, sumado al Pro-grama Nacional de Bilingüismo del Ministerio de Educación que busca elevar los estándares dela enseñanza de una lengua extranjera, abre las puertas para la internacionalización de los planesde estudio de los programas académicos, no sólo a través de estudios comparativos entre loscurrículos de la Universidad y universidades extranjeras, sino a través de eventos académicos decarácter internacional, cursos intersemestrales tomados en universidades extranjeras, cursosespeciales de grado y profesores extranjeros invitados, entre otros.

Por otro lado, la Universidad Cooperativa de Colombia fortalece continuamente la relacióncon el egresado. Entiende que su participación en las instancias colegiadas de la Universidad,permite un proceso de retroalimentación y seguimiento que redunda constantemente en elmejoramiento de los currículos y la búsqueda de mecanismos que otorguen competencias dedesempeño laboral adecuadas a los profesionales.

Por último, el programa de Vinculación Universidad y Contexto velará por el cumplimientode las metas establecidas, apoyando e inculcando una cultura sobre las relaciones nacionalese internacionales, la participación activa y continua en proyectos sociales, ambientales y co-munitarios.

La Universidad Cooperativa de Colombia forma profesionales con criterios políticos, permi-tiendo que sus graduados garanticen la democracia, el respeto por los derechos humanos, lasolidaridad y el apoyo a la comunidad, velando por mantener un Estado Social de Derecho.

No existirá organización alguna que sobreviva a los procesos globales, sin instaurar alianzasestratégicas y redes, buscando incrementar la capacidad de ejecución. Por ello, nuestro PlanEstratégico 2007-2012 “Sinergia Institucional” ha de catapultar la Universidad Cooperativa deColombia hacia el mundo.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalArticular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacio-nales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental Institucional2. Fortalecer la vinculación de la Universidad con el sector privado, público, solidario y la

comunidad nacional e internacional.3. Internacionalizar la Universidad Cooperativa de Colombia.4. Fortalecer el vínculo con los egresados.5. Implementar el Plan de Mercadeo Institucional.

103103103103103




100%

2008 2010 2012Documento Sistema de

Gestión Ambiental aprobado

1. Implementar el Sis-tema de Gestión Am-biental

(No. planes de acción enGestión Ambiental /Total

sedes)*100

50% 70% 100%

(No. de metas logradas del plan deacción en Gestión Ambiental/No. de

metas propuestas en el plan deacción y Gestión Ambiental)*100

50% 70% 90%

2. Fortalecer la vincu-lación de la universi-dad con el sector pri-vado, público, soli-dario y la comunidadnacional e internacio-nal.

No. de documentosmemoria por sede sobre

eventos académicosrealizados con entidades del

sector público, privado,solidario y la comunidad1

4 5 10

((No. de beneficiarios porasesorías y/o consultorías2 enel año actual/Total de aseso-rías o consultorías realizadasen el año anterior )-1)*100

+10% conrespecto al

periodoanterior

+20% conrespecto al

periodoanterior

+25% conrespecto al

periodoanterior

Nuevos convenios suscritoscon el sector público con plan

de acción5 10 20

Nuevos convenios suscritoscon el sector privado con

plan de acción

5 20 30

No. de convenios activoscelebrados con entidadesdel sector cooperativo y

solidario por sede

1 conveniointegral3

activo porsede


sede


sede

3. Internacionalizar laUniversidad Coope-rativa de Colombia.

Documento política deinternacionalización

(No sedes con plan deinternacionalización/Total

sedes)*10020%

1

100% 100%

Documento de evaluación deimpacto de la implementaciónde los planes de internacio-

nalización

Undocumento

(No. de estudiantes,docentes, egresados,

funcionarios e investigadoresen eventos internacionales4/

Total miembros de lacomunidad académica)*100

1% 2% 4%

1 Eventos académi-cos: Encuentrosculturales, ferias,jornadas,seminarios,congresos, talleres,foros.

2 Asesorías y/oconsultoríasincluye: Consulto-rios jurídicos,consultoriospsicológicos,consultorioscontables,consultoriosempresariales, etc.

3 Convenio Integral:Convenio quetenga plan deacción conactividades deextensión einvestigación.

4 Eventos internacio-nales incluye:Intercambios,talleres, cursosespeciales degrado, seminarios,ponencias,congresos.

104104104104104




1%

2008 2010 2012(No. de profesores queparticipa activamente enasociaciones de carácter

académico nacional ointernacional/Total docen-

tes)*100

2% 5%

(No. de profesores queparticipa activamente en

redes de carácter académiconacional o internacional5/

Total docentes)*100

1% 2% 5%

No. de eventos6 quegeneren movilidad de la

comunidad académica entrelas sedes 1 2 5

No. de conferencistasinternacionales invitados por

sede1 2 4

Documento guía para laarticulación de los centrosde idiomas basados en elMarco Común Europeo7

100%

(No. estudiantes certificados enniveles B1, B2, de acuerdo con

el Programa Nacional deBilingüismo del MEN/Total

estudiantes)*100

B1 20%B2 5%

B1 50%B2 40%

B1 100%B2 50%

4. Fortalecer el víncu-lo con los egresa-dos.

(No. de egresados en basede datos/Total egresados de

la sede)*10060% 75% 90%

(No. de miembros en lasasociaciones de egresados/

Total egresados)*1003% +6% +10%

(Memoria EncuentroEgresados/Total sedes)*100

100% desedes conencuentro

anual

100% 100%

(Existencia de informes deseguimiento a egresados por

sede /Total sedes)* 10070% 80% 90%

(No. de egresados vinculadosen procesos de seguimiento/

Total egresados)*10020% 40% 60%

5 La participaciónactiva se evidenciacuando sedemuestramediantecertificaciones,actas o publicacio-nes que así loconfirmen.

6 Eventos académi-cos o administrati-vos que movilizandocentes oestudiantes entrelas sedes.

7 El Marco ComúnEuropeo brinda unmodelo detalladopor niveles decompetencia(competenciascomunicativas:lingüística,pragmática ysociolingüística),con las habilidadesrequeridas y elconocimiento quese debe tener paraun adecuadodesenvolvimientoen otro idioma.Propone unosniveles comunesde referencia en eluso de las lenguas,que van de A1 aC2. Es el marco dereferencia que estáutilizando elMinisterio deEducaciónNacional.

105105105105105

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Conformar comité nacional.– Aprobar políticas.– Validar el sistema.– Socializar y sensibilizar.– Implementar.– Identificar y validar acciones ambientales– Establecer objetivos claros en las relaciones interinstitucionales, al igual que la forma de

participación en el contexto nacional que permita una clara participación de la Universidaden eventos de proyección social.

– Incentivar la movilidad interna docente.– Motivar a los directores y decanos para la realización de diversos eventos en el año en

alianza con entidades del sector público, privado y solidario.– Elaborar de planes de acción para convenios.– Realizar seguimiento periódico a convenios actuales.– Fomentar de la presencia de profesores extranjeros en los diversos programas académi-

cos y en la investigación.– Definir indicadores para evaluar el grado de internacionalización de los docentes.– Definir planes y procesos adecuados para las relaciones internacionales.– Apoyar a la internacionalización del currículo de pregrado y postgrado, articulado con el

PEN 2, con el fin de volver los programas más competitivos.– Utilizar los cursos bibliografía en otros idiomas y verificar su uso.– Promover la vinculación de investigadores extranjeros a los procesos de investigación de la

universidad.– Fomentar la interdisciplinariedad como una forma de inducir la internacionalización en la

investigación.– Posibilitar que los alumnos tomen como electivas o como curso cursos libres el aprendizaje

de otros idiomas.– Incentivar y valorar la participación en redes y agremiaciones internacionales, y establecer

mecanismos que permitan aprovechar las alianzas en que participan individualmente miem-bros de la academia.

– Conseguir prácticas laborales internacionales a los estudiantes.– Promover el bilingüismo.– Aprovechar el programa de profesores extranjeros del Icetex.– Gestionar e impulsar la cooperación internacional.– Fomentar y valorar la participación activa en eventos y publicaciones internacionales por



2008 2010 2012(No. de egresados vinculadosen programas de educacióncontinuada/Total de egresa-

dos)*100

5% 8% 10%

5. Implementar el PlanInstitucional de Mer-cadeo Educativo

Elaboración Plan MercadeoInstitucional 100%

(No. sedes con planmercadeo implementado yevaluado/Total sedes)*100

30% 100% 100%

106106106106106

parte de profesores investigadores y estudiantes.– Consolidar las escuelas de idiomas.– Implementar la política egresados.– Convenir la participación de egresados en los comités académicos de programa, consejos

de facultad, consejos académicos de la seccional y colegiados nacionales.– Acompañar los procesos de vinculación laboral.– Ofrecer cursos y actualización en cada facultad.– Promover y vincularse con el Observatorio Laboral del MEN.– Elaborar y unificar del Plan de Mercadeo de aplicación nacional.– Fortalecer la Dirección de Comunicaciones para el mejoramiento de la comunicación

interna y externa institucional a nivel nacional e internacional.– Realizar visitas a colegios y empresas, encuentros, eventos.– Elaborar y actualizar un portafolio de servicios y de un plan de eventos regionales, naciona-

les e internacionales al servicio de toda la comunidad académica.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales

– Implementación del Sistema de Gestión Ambiental.– Actualización del Sistema Información sobre Convenios.– Realización de estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional.– Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos.– Realización de estudios de seguimiento a egresados.– Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado.– Implementación del Sistema Información para Seguimiento y Vinculación de Egresados.– Plan Institucional de Mercadeo Educativo.

107107107107107

Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologíasde Información y de Comunicación para la GestiónUniversitariaContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónLa incorporación de las tecnologías de información y comunicación a la gestión universitariadebe abordarse como una estrategia institucional en concordancia con las tendencias nacio-nales y mundiales. El desarrollo de la competencia en informática, para hacer un buen uso decomputadores y software en diferentes niveles, permitirá a docentes, estudiantes y funcionariosacceder a información a través de Internet, en general, y a bases de datos multidisciplinarias yespecializadas, en particular. Adicionalmente, este conocimiento constituye una línea estraté-gica de prioridad para las instituciones.

Las TIC no sólo ponen al alcance de docentes y estudiantes grandes volúmenes de información, sino quepromueven el desarrollo de destrezas y habilidades esenciales como son la búsqueda, selección yprocesamiento de información, así como la capacidad para el aprendizaje autónomo. También amplían lasfronteras del aprendizaje al poner a disposición nuevos recursos así como la forma para aprender conotros, incluyendo comunidades remotas. Dicho de otra manera, las TIC son una herramienta esencialpara tener acceso a la sociedad del conocimiento. El grado en que los países incrementen su infraestruc-tura de TIC y se apropien de ellas contribuirá a determinar la calidad de vida de los ciudadanos, lascondiciones de trabajo y la competitividad global de la industria y los servicios.1

La Universidad Cooperativa de Colombia desde hace varios años ofrece apoyo virtual a loscursos presenciales y su oferta de programas formales con metodología virtual se componeactualmente con los programas de Especialización en Docencia Universitaria y las Licencia-turas en Educación con énfasis en Matemática e Informática y Educación con énfasis enTecnología e Informática.

La inclusión de las TIC en la Universidad Cooperativa de Colombia se justifica por la nece-sidad de brindar a los diferentes estamentos la capacidad de aprovecharlas en sus grandespotencialidades, como herramientas que facilitan la ejecución de procesos en las distintasáreas de la organización, sean administrativas o académicas.

En el aspecto administrativo, los Sistemas de Información (SI) basados en las TIC sonactualmente una necesidad para todas las IES, pues, además de ser un imperativo tecnológicode apoyo a la gestión universitaria en una sociedad cada vez más informatizada, son un requi-sito de dotación establecido por el gobierno nacional, para integrarse al Sistema Nacional deInformación de la Educación Superior (SNIES), con el que se propone proporcionar a la socie-dad la información pertinente relacionada con las IES. La Universidad Cooperativa ha venidoimplementando su SI como apoyo a la gestión administrativa y académica, para el trabajo enredes locales y nacionales que le permiten mejorar su gestión.

A efectos de la gestión del SI, la Universidad debe evaluar las necesidades institucionalespara establecer su conformación a partir de los subsistemas requeridos, lo cual precisa elestudio de cada componente bajo el enfoque de sistemas, definiendo las entradas, el procesa-miento, sus respectivas salidas y retroalimentación. Además, dede tener en cuenta las etapasdel ciclo de vida del software: preanálisis, análisis, diseño, programación, implementación yoperación, y mantenimiento (mejoras, correcciones y actualizaciones).

Los subsistemas a considerar abarcan, de manera integrada, las actividades susceptiblesde trabajar bajo un SI informático o computarizado y comprende, entre otros procesos, losrelacionados con registro y control académico, estudiantes, egresados, profesores, investiga-ciones, talento humano, contabilidad, presupuesto, control interno, auditoría, tesorería, com-pras e inventarios.

En el aspecto pedagógico se tiene la oportunidad de enriquecer en gran medida los proce-sos de enseñanza y aprendizaje. A diferencia de otros medios utilizados en el pasado, secuenta ahora con la posibilidad de dinamizar la construcción de conocimiento en otros esce-

108108108108108

narios diferentes al aula física tradicional, llegando a la constitución de comunidades virtualesque pueden apoyarse en el trabajo colaborativo. “Se trata, en una palabra, de poner al alcancede maestros y estudiantes herramientas y apoyar su utilización de forma que sea posible con-vertir información en conocimiento.”2

El avance en educación virtual obliga a contar con sistemas de información académicos yadministrativos muy sólidos, que permitan la oportunidad en el manejo de información, laprestación de diferentes servicios en línea y el establecimiento de sistemas de apoyo paraestudiantes y docentes de entornos virtuales de aprendizaje.

El acceso a bases de datos en línea se está convirtiendo en una ventaja para la UniversidadCooperativa de Colombia, la cual ha incursionado, desde hace varios años, en el uso de estosrecursos como un requisito en la dotación de medios educativos, complementarios a las biblio-tecas y los centros de documentación e información.

En este sentido, el acceso a recursos electrónicos de información se ha formalizado con lasuscripción a importantes bases de datos en línea de reconocimiento nacional e internacional.Entre otras se cuentan PROQUEST, E-BRARY, E-LIBRO, PSICODOC, HINARI y MULTILEGIS,además de las suscripciones, impresas y por internet, a revistas especializadas en salud y otrasáreas del conocimiento. A través de los programas de capacitación a profesores y estudiantesen el uso de los recursos electrónicos de acceso a información, no sólo se trabaja con lasherramientas suscritas, también se incluyen otras de uso libre disponibles en internet. Estacultura aún está en proceso de formación en la Universidad Cooperativa y se debe seguirpromoviendo entre funcionarios, docentes y estudiantes dentro del desarrollo demegahabilidades, en particular la denominada metainformación, que es la “capacidad cognitivay afectiva para valorar la utilidad y validez de la información, cualquiera que sea el mediomediante el cual ella se exprese o circule. Sin esa megahabilidad no es posible hoy producirconocimiento a partir de las múltiples fuentes de información disponibles.”3

Ahora bien, existe una relación importante en el aporte de las TIC a las formas tradicionalesde educación, logrando el uso de medios más innovadores los cuales, a la vez, han posibilitadoel fortalecimiento de la educación a distancia como fuerza que contribuye al desarrollo socialy económico.

La globalización de la educación a distancia ofrece a los países en desarrollo múltiples oportunidadespara alcanzar los objetivos de sus sistemas educativos. La explosión del interés general en el aprendizajea distancia se ha debido a dos factores principales: la creciente demanda de programas continuos deperfeccionamiento y capacitación; y los avances tecnológicos que han permitido ampliar el espectrotemático de la enseñanza a distancia.4

El Ministerio de Educación Nacional expresó en comunicación a las IES (2007) una metamuy importante dentro del marco del Programa de Uso de Medios y Tecnologías de Informa-ción y Comunicación en Educación Superior.

La estrategia transversal del programa está fundamentada en esquemas colaborativos de redes yalianzas estratégicas que se dan en diferentes niveles, siendo éstos cruciales para el desarrollo y apoyode acciones institucionales que contribuyan al logro de la meta que nos hemos propuesto en esta línea:contar para el año 2010 con 100 programas académicos de pregrado que tengan al menos un 80% devirtualidad.

Así mismo, se plantea la necesidad de garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de lastecnologías de la información y la comunicación (TIC), como herramientas para el aprendiza-je, la creatividad, el avance científico, tecnológico y cultural, que permitan el desarrollo humanoy la participación activa en la sociedad del conocimiento.5

1 VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá,Colombia, octubre de 2006. p. 55. www.mineducacion.gov.co

109109109109109

2 VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá,Colombia, octubre de 2006. p. 57. www.mineducacion.gov.co

3 Batista, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005.4 Aprendizaje abierto y a distancia. Consideraciones sobre tendencias, políticas y estrategias. División de Educación Superior

© 2002, UNESCO.5 Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Pacto social por la educación.

No se puede apartar, entonces, la perspectiva social a la hora de abordar problemas sobree-learning y sobre el uso en general de las TIC. Uno inmediato es el generado por la situaciónque se presenta entre quienes tienen acceso a su utilización y quienes no lo tienen, lo que hadado origen a la denominada brecha digital.

La mirada social al e-learning forma parte de lo que podríamos denominar el compromiso de la universi-dad en la transformación de la sociedad, aunque, más allá de los aspectos vinculados con la investiga-ción, entendemos que la universidad debe implicarse en la sociedad. Una manera clara de hacerlo esmediante el e-learning.6

De esta manera, la Universidad Cooperativa debe buscar en su Plan Estratégico la incorpo-ración de TIC y del uso del e-learning como herramientas para promover una sociedad justa,democrática y socialmente responsable, con el convencimiento de que la educación es unmecanismo imprescindible para el progreso hacia ideales de paz, libertad y justicia social.

En la sociedad de la información y del conocimiento tenemos la oportunidad de crear un nuevo humanis-mo, un novedoso proyecto pedagógico, una Paideianet: aprendizaje solidario, autonomía moral, social ypolítica, hombres nuevos en una sociedad equitativa e igualitaria. La construcción de esa sociedadfundada en la nueva Paideia y apoyada en los avances de las tecnologías de la comunicación y lainformación, es un compromiso de la Universidad Cooperativa de Colombia.7

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalUsar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a losprocesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Implementar un sistema de información para todas las sedes de la Universidad, con la

normalización de procesos y procedimientos en todas sus áreas académicas y administra-tivas.

2. Formar y capacitar en el uso de las TIC.3. Establecer y desarrollar líneas de investigación en TIC y educación virtual.4. Desarrollar el programa Universidad Virtual Cooperativa para la oferta de programas virtuales

formales y para el trabajo y el desarrollo humano y como apoyo a la educación presencial.

6 PLANELLA, J. y otros. Aspectos sociales y culturales del e-learning. Utopías y distopías formativas. Universitat Oberta deCatalunya, UOC, 2005.

7 BATISTA, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005.

110110110110110



2008 2010 2012

No. de subsistemasintegrados al SI1. Implementar un Sis-

tema de Informaciónpara todas las sedesde la Universidad,con la normalizaciónde procesos y pro-cedimientos en todassus áreas académi-cas y administrativas.

50% de losprocesos

normatizados,integrados al

SI

100% de losprocesos


SI

(No. de sedes en el sistemade información/Total de

sedes de la universidad)*00

Evaluación dela implantación

y funciona-miento delSIUCC y

búsqueda dealternativas

100%

2. Formar y capacitaren el uso de las TIC.

(No. de funcionarios ydocentes capacitados en el

uso de las TIC/Totalfuncionarios y docentes)*100

10% 30% 50%

3. Establecer y desarro-llar líneas de investi-gación en TIC y edu-cación virtual.

No. de líneas de investigaciónestablecidas

2

No. de proyectos de investiga-ción aprobados por Conadi

2 4 8

4. Desarrollar el pro-grama UniversidadVirtual Cooperativapara la oferta de pro-gramas virtuales for-males y para el tra-bajo y el desarrollohumano y como apo-yo a la educación pre-sencial.

No. de programas virtualesde educación formal

radicados ante el MEN3 7 12

No. de cursos virtuales deeducación continuada

5 15 25

(No. de apoyos virtuales a lasasignaturas de los programasacadémicos/Total de asignatu-

ras)*100

10% 30% 60%

(No. de estudiantes beneficia-dos con apoyos virtuales a lasasignaturas de los programasacadémicos/Total estudiantes)

*100

10% 30% 60%

(No. de cursos virtualescomo apoyo a las asignatu-ras presenciales/No. total de

asignaturas presencia-les)*100

10%2009

20%2010

30%

FOTO

30% de losprocesos


SI

111111111111111

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Diagnosticar los subsistemas existentes y determinación de los nuevos requeridos con

base en los procesos normatizados.– Articularse con el PEN 4.– Adecuar el SI a las necesidades de la Universidad (compra de nueva solución, soporte al

SIUCC o desarrollo propio).– Integración con el Programa 9 del PEN.– Buscar el desarrollo de la megahabilidad denominada metainformación para actuar sobre

la información obtenida en diferentes y relevantes recursos electrónicos, dándole significa-do y sentido a través del pensar, el sentir y el hacer, de forma que la información se conviertaen conocimiento y el acceso a ella en aprendizaje.

– Diseñar programas de capacitación para el uso de recursos electrónicos de acceso ainformación, que soporten las referencias de cada programa académico.

– Conformar una red de grupos de investigación con producción en las áreas de TIC y educa-ción virtual.

– Contar con el talento humano idóneo para soportar el Programa Universidad Virtual Coope-rativa. Esto incluye convocatoria, selección, capacitación y evaluación en el uso de TIC.

– Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad.– Ofrecer sistemas de apoyo a estudiantes, docentes y funcionarios de programas presencia-

les y a distancia.– Estudiar la factibilidad de que el programa Universidad Virtual Cooperativa se convierta en

una unidad autónoma de negocio.– Vincular el programa Universidad Virtual Cooperativa con los departamentos de extensión

en cada sede, para identificación de los cursos virtuales a ofrecer.– Diseñar los lineamientos pedagógicos y de diseño instruccional para la creación de los

apoyos virtuales.– Afianzar metodologías de trabajo en ambientes virtuales de aprendizaje y su respectiva

evaluación.– Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales– Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia.– Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa.– Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de pro-

gramas virtuales.

112112112112112

Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de laAutorregulación y la AutoevaluaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónLa Universidad Cooperativa de Colombia ha definido su Sistema de Aseguramiento de la Cali-dad como: “El conjunto de mecanismos mediante el cual gestiona, autorregula, da soste-nibilidad e informa con transparencia y responsabilidad social del proceso de mejoramientocontinuo de la calidad de los servicios administrativos y académicos que presta a la comunidaduniversitaria y la sociedad”. Con esta perspectiva, desde el inicio del proceso de “Movilizaciónpor la Excelencia”, se han a dado pasos certeros, fomentando inicialmente una disciplina entorno a todos los mecanismos sugeridos y, con el transcurrir del tiempo, la cultura de su utiliza-ción y vinculación a la cotidianidad de las prácticas de gestión académica y administrativa. Así,a 2007 podemos afirmar que el 100% de las seccionales y de sus programas adelantan proce-sos de aseguramiento de la calidad, siendo la autoevaluación y el mejoramiento continuo susprincipales motores.

En este sentido, los procesos de evaluación, autoevaluación y mejoramiento hacen parte dela actividad cotidiana de la comunidad universitaria. Se evalúan los estudiantes, el desempeñode los docentes y de los administrativos, y los procesos y procedimientos; se realizan ejercicioscolectivos de autoevaluación para la obtención del registro calificado, se implementan planesde mejoramiento continuo y se realizan ejercicios con propósitos de acreditación institucional.

Año a año, dichos procesos se han cualificado a nivel técnico, conceptual y cultural. De unaactitud reactiva, promovida por una imposición del medio externo (visitas del Ministerio, decre-tos, entre otros) hemos transitado hacia una actitud proactiva y autorreguladora de nuestrosistema de aseguramiento de la calidad, evidente, por la participación observada en la elabo-ración de informes de gestión, planes de mejoramiento continuo, balances sociales y avances,paso a paso, en el proceso de acreditación voluntaria en todas nuestras sedes.

Esta dinámica requiere la participación activa de los integrantes de la Universidad Coopera-tiva de Colombia. Para ello será clave continuar fortaleciendo la cultura de la autoevaluación, laautorregulación y el mejoramiento continuo en cada una de las sedes, y su articulación a nivelnacional, a partir de campañas de comunicación, capacitación y normalización de procedi-mientos que comprometan a toda la comunidad institucional con la calidad.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalFomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo entodos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el serviciopúblico de educación superior.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Promover la aplicación del Modelo de Autoevaluación y Autorregulación de manera perma-

nente y continua en todas las sedes de la Universidad.2. Evaluar permanentemente el modelo de autoevaluación y sus resultados en el mejoramien-

to de la calidad.3. Presentar a acreditación voluntaria los programas académicos que cumplan con estándares

de alta calidad.4. Definir acciones para promover la acreditación institucional.5. Aplicar planes de mejoramiento basados en los resultados del Modelo de Autoevaluación y

Autorregulación.6. Incrementar el nivel de transferencia de las mejores prácticas institucionales como accio-

nes prioritarias de mejoramiento.

113113113113113



2008 2010 2012(Número de sedes con

proceso de autoevaluaciónpaso a paso/Total de se-

des)*100

1. Promover la aplica-ción del Modelo deAutoevaluación y Au-torregulación en for-ma permanente ycontinua en todas lassedes de la Univer-sidad.

60% 80% 100%

(Comunidad académica queparticipa en eventos de

autoevaluación paso a paso/Total comunidad académi-

ca)*100

60% 80% 100%

2. Evaluar permanente-mente el Modelo y susresultados en el mejo-ramiento de la calidad.

Número de pasos alcanzadopor cada uno de los progra-mas en la sede (10 pasos).

50%en paso 10

80%en paso 10

100%en paso 10

3. Presentar a acredita-ción voluntaria los pro-gramas académicosque cumplan con están-dares de alta calidad.

No. de programas que sepresentarán a acreditación

voluntaria0 8 25

4. Definir acciones parapromover la acredita-ción institucional.

Documento aprobado.

Planes de acción deincentivos.

Documento de evaluación

Definir lapolítica

institucionalde incenti-vos para laacreditación

Definición delplan de

incentivospara los

programasque van paraacreditación

Ejecución yevaluación

de laestrategia

5. Aplicar planes demejoramiento basa-dos en los resultadosdel modelo de au-toevaluación y auto-rregulación.

(No. de metas logradas enel PMC/No. de metas

propuestas)*10050% 70% 80%

6. Promover el nivel detransferencia de lasmejores prácticasinstitucionales comoacciones prioritariasde mejoramiento.

(No. prácticas transferidas/Total de prácticas ganadoras

anualmente)*10030% 50% 80%

(No. proyectos de mejora-miento realizados con otrassedes/Total de proyectos de

mejoramiento)*100

10% 20% 30%

114114114114114

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Implementar la guía de apoyo para los procesos de autoevaluación en los programas aca-

démicos de la Universidad Cooperativa de Colombia, con sus factores, características eindicadores.

– Sensibilizar a las nuevas promociones y reforzar a las anteriores en el proceso deAutoevaluación.

– Mejorar las acciones de los CIRAS y darle mayor participación a los grupos Tremec en elproceso de Autoevaluación-autorregulación.

– Crear incentivos para los programas que realicen el proceso de autoevaluación.– Crear incentivos para los programas que logren un plan de mejoramiento que permita

someter el programa a acreditación voluntaria.– Hacer seguimiento al cronograma del proceso de autoevaluación.– Hacer seguimiento al logro de metas mediante el software de Gestión para el Mejoramiento

Continuo.– Sensibilizar constantemente a la comunidad académica en el proceso de autoevaluación.– Evaluar semestralmente los avances en los planes de mejoramiento continuo.– Implementar y hacer seguimiento a la rueda de negocios sobre mejores prácticas.– Evaluar permanentemente el proceso de transferencia de las mejores prácticas.

Proyectos prioritarios nacionales– Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación.– Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo.– Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas

institucionales.

115115115115115

Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de laInvestigaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónContextualizaciónLa actividad investigativa es un elemento esencial de la misión y la visión de la UniversidadCooperativa de Colombia, que estimula a estudiantes y docentes, con el fin de prepararlos paraasumir el desarrollo económico, social y cultural del país. La investigación se articulará con ladocencia como constituyente sustancial de la cultura académica, como aporte a la soluciónde problemas científicos y sociales, y a la extensión, orientada al servicio público y al vínculoefectivo con el sector productivo

En el Estatuto Orgánico de la Universidad se concibe la investigación como la función quepermite tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de laciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como de las distintas tendencias del arte yla filosofía.

Mediante el acuerdo 025 del 18 de abril de 2004, el Consejo Superior Universitario estable-ció el Estatuto General y la Estructura Administrativa de la Investigación de la UniversidadCooperativa de Colombia. El Estatuto, producto del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Mo-vilización por la Excelencia”, crea el Sistema Universitario de Investigación (SUI), el cual contie-ne: las definiciones básicas, la organización institucional, las calidades y funciones en el siste-ma orgánico, el fomento e incentivos y la financiación de la investigación en la Institución.

El SUI señala expresamente que la Universidad fortalecerá su integración con el SistemaNacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias y, para tal efecto, asumirá comouna de sus tareas básicas la de adecuar las políticas de investigación de la Universidad Coope-rativa de Colombia con el sistema nacional, sin perder de vista la perspectiva internacional.

En desarrollo del Estatuto se han realizado once convocatorias públicas para financiarproyectos de investigación en las distintas áreas del conocimiento, en temáticas especiales deinterés particular para la Universidad, de apoyo a los trabajos de grado, de sostenibilidad de losgrupos clasificados en Colciencias, y de adecuación de espacios de investigación. Productode estas convocatorias se tienen en marcha doscientos proyectos de investigación, queinvolucran a 600 investigadores, entre estudiantes y profesores.

Como resultado importante de este proceso, se cuenta con 143 grupos de investigaciónregistrados y avalados en la red SCienTi de Colciencias, y 11 grupos clasificados en el escala-fón de Colciencias.

Objetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalObjetivo generalConsolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa deColombia.

Objetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicosObjetivos específicos1. Participar en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias.2. Crear condiciones para la internacionalización de la investigación de la Universidad.3. Promover la participación de las seccionales en convocatorias nacionales e internacionales.4. Participar en la red RENATA con proyectos de investigación y cooperación académica.5. Participar en la creación de programas de postgrado.6. Capacitar y actualizar a los miembros del SUI.7. Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI.

116116116116116



2008 2010 2012

1. Participar en el Siste-ma Nacional de Cien-cia y Tecnología e In-novación, lideradopor Colciencias

No. de grupos reconocidos porColciencias

16 24 40

No. de grupos clasificados encategoría A

1 2 3

No. de grupos clasificados encategoría B 4 6 10

No. de grupos clasificados encategoría C.

6 9 15

No. de proyectos de investi-gación aprobados en

Colciencias2 4 7

No. de revistasindexadas en la Base

Bibliográfica Nacional- BBNPublindex

1 2 4

No. de programas nacionalesde investigación

1 2 3

No. de libros publicadosderivados de investigación

2 5 10

No. de artículos publicados enrevistas indexadas nacionales

e internacionales.5 25 50

2. Crear condicionesque permitan la inter-nacionalización de lainvestigación de laUniversidad

Plan de internacionalización

Publicación de resultados delproyecto de investigación conla participación de institucio-

nes internacionales

Definir elplan de

internaciona-lización

Iniciar elproyecto

Publicarresultados

del proyecto

3. Promover la partici-pación de las sedesen convocatorias na-cionales e internacio-nales

(Total de recursos de investi-gación aportados por fuentes

externas a la Universidad parala cofinanciación de proyectos /Total de recursos de investiga-

ción) *100

4% 8% 20%

4. Participar en la redRENATA con pro-yectos de investiga-ción y cooperaciónacadémica

Número de sedes conconexión a RENATA

40% de lassedes conopción1 deingreso auna redregional

100% de lassedes conopción de

ingreso a unared regional

Número de proyectos deinvestigación y cooperacióndesarrollados en RENATA

4 8 40


1 Opción: las redesregionales quetinene acceso aRENATA no estánactualmente entodo el país, hayregiones conpresencia de laUniversidadCooperativa deColombia que nocuentan con laposibilidad deacceso de una delas actuales redesy por costos detecnología no seconsidera posiblela creación de unanueva red.

117117117117117



2008 2010 2012

Documentos de registrocalificado presentados al MEN

Definir losproyectos decreación de

maestría

2 programasde maestría a

registrocalificado

1 programanuevo de

maestría y 1de doctorado

5. Participar en la crea-ción de programas depostgrado

6. Capacitar y actualizara los miembros del SUI

(No. miembros del SUIcapacitados/ Número totalmiembros del SUI)*100

30% 70% 100%

7. Generar espaciospara la participaciónde los estudiantes enel SUI

No. de convocatorias parael apoyo a trabajos de

grado1 3 5

118118118118118

Acciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicasAcciones estratégicas– Capacitar a todos los directores de Centros de investigación en la gestión de proyectos de

investigación.– Capacitar a los profesores en la formulación de proyectos de investigación para presentar a

Colciencias y a los organismos nacionales y del exterior que tienen recursos para el apoyoa la investigación.

– Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI.– Definir el portafolio de capacitación docente en investigación a nivel nacional, hacer la

programación correspondiente, implementar y evaluar.– Vincular a los egresados en los proyectos de investigación, participando en el programa de

jóvenes investigadores de Colciencias.– Establecer una política de estímulo y reconocimiento a la labor investigativa.– Normalizar reglamentos, procedimientos, procesos protocolos de investigación.– Fortalecer a Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con

programas de investigación nacionales e internacionales.– Crear el Centro de Documentación en Economía Solidaria, como referente nacional e

internacional.– Desarrollar un programa marco de postgrado en economía solidaria, en red con

institucionales nacionales e internacionales, en las que formen investigadores en los nive-les especialización, maestría y doctorado.

– Formular programas dirigidos a la gestión de la Universidad para fortalecer la capacidadinvestigativa y la cooperación internacional.

– Contribuir al desarrollo de un programa de gestión tecnológica para la producción debienes y servicios, derivados del trabajo investigativo.

– Creación de un comité nacional con líderes de todos los programas del plan estratégicopara definir el plan de acción en RENATA.

– Establecer alianza con las redes regionales en el país, para el acceso a RENATA.– Identificación de proyectos de investigación interinstitucionales, para ser desarrollados a

través de la red.– Establecer políticas de relevo generacional que le garanticen a la Universidad la continui-

dad de los grupos de investigación y la calidad de los programas académicos de pre yposgrado.

Proyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionalesProyectos prioritarios nacionales– Creación del Banco de Proyectos de Investigación.– Implementación plan de capacitación y formación docente.– Estudios para la creación de maestrías y doctorados.– Proyectos de investigación con instituciones internacionales.– Proyectos de investigación inter sedes.

119119119119119

“El conocimiento y el amor son iguales, porque son las dosúnicas cosas que aumentan cuando se comparten.”

Proverbio africano

L A evaluación es siempre un proceso complejo que permite medir el uso eficiente de losrecursos y el impacto de los resultados, tanto hacia el interior de la organización como

hacia el exterior, de manera que se asegura la transparencia a la gestión. A la vez, pone enevidencia la madurez institucional y su gobernabilidad, a través de los espacios de participa-ción que genera desde el momento que inicia el proceso de construcción del Plan Estratégico.

El proceso de evaluación es permanente, se realiza desde la formulación hasta después dela ejecución del Plan. En el transcurso se obtiene información cuantificable, confiable, queagrega valor, identificando alertas para la toma de decisiones que contribuyan al logro de lamisión y la visión institucionales.

El mecanismo idóneo de seguimiento, acompañamiento y evaluación se realizar a partir delos indicadores formulados en los Planes de Mejoramiento Continuo, bien sea, mediante lautilización de herramientas de control estratégico como el Cuadro de Mando Integral de Kaplany Norton1 que sirve para socializar, motivar y monitorear la implementación de la estrategia, o através de los indicadores más generales, referidos a las acciones de las sedes en general, y delos programas académicos, en particular. Así, los indicadores tendrán connotaciones estratégi-cas, tácticas u operativas según el tiempo y las instancias en las cuales se obtienen.

La evaluación y el seguimiento de los proyectos es otra buena medición del avance del PlanEstratégico y, también, la socialización de los informes de gestión que se entregan periódica-mente, anual o semestralmente, con los cuales se le da transparencia a la gestión y se motivala mayor participación de la comunidad universitaria.

El software del Sistema de Gestión del Mejoramiento Continuo es una herramienta podero-sa para la evaluación permanente. En ella, todos los directivos nacionales y seccionales, losdecanos, coordinadores y miembros de las Redes de Trabajo en Equipoa para el Mejoramien-to Continuo (Tremec) pueden hacer seguimiento permanente de la gestión, generando infor-mes parciales cuando sea necesario y al finalizar los periodos semestrales, anuales yquinquenales. El modelo de gestión por resultados que hemos asumido es parte fundamentaldel proceso de planeación; es decir, a través de la evaluación se facilita la toma de decisionespara el mejoramiento continuo.

Ahora bien, en la medida en que los procesos de seguimiento y evaluación involucran todoslos estamentos e, inclusive a pares externos, es preciso que se generen mecanismos decomunicación y coordinación entre los diferentes actores, de manera que la información y lasapreciaciones recolectadas contribuyan efectivamente al proceso de mejora y aprendizajeinstitucional. A través de la evaluación se fortalecen los mecanismos de autoevaluación yautorregulación; de ella se derivan las acciones de mejoramiento, con lo cual se complementael Sistema de Aseguramiento de la Calidad, con el cual la universidad está comprometida.

1 KAPLAN, R. y NORTHON D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia.Ediciones Barcelona: Gestión, 2001.

MECANISMOS DE EVALUACIÓN

120120120120120

Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UniversidadSistema de Aseguramiento de la Calidad de la UniversidadSistema de Aseguramiento de la Calidad de la UniversidadSistema de Aseguramiento de la Calidad de la UniversidadSistema de Aseguramiento de la Calidad de la UniversidadCooperativa de ColombiaCooperativa de ColombiaCooperativa de ColombiaCooperativa de ColombiaCooperativa de Colombia

* Adaptado con base en: Hacia un modelo de aseguramiento de la calidad en la educación superior en Colombia. Estándares básicos y acreditación deexcelencia. Roa Valero A en: www.mineducacion.gov.co 2005.

121121121121121

“No camines delante de mí, puede que no te siga. No camines detrás de mí,puede que no te guíe. Camina junto a mí y sé mi amigo”.

Anónimo

E S un hecho que llevar a cabo un proceso participativo y organizado, siguiendo lametodología propuesta para el diagnóstico, el direccionamiento estratégico y la formula-

ción del plan es un ejercicio relativamente fácil; lo difícil comienza en la implementación de loescrito. A menudo vemos planes perfecta y coherentemente formulados; sin embargo, a la horade la evaluación de su ejecución, los resultados pueden ser muy pobres.

El problema radica en que la cotidianidad es tan exigente y demandante que el tiempo sededica fundamentalmente a solucionar las situaciones diarias urgentes, dedicando poco tiem-po a lo estratégico que, en últimas, será lo que garantizará nuestra supervivencia en el mundoglobal y competitivo.

Por lo anterior, al momento de implementar la estrategia se requiere asegurar un liderazgoque tenga dedicación, persistencia y habilidades comunicativas para promover el trabajo enequipo. Son tantos los frentes que hay que cubrir que el liderazgo individual ya no es suficiente,si se requirie Sinergia para coordinar y sincronizar el proceso de construcción del plan. Elmáximo valor de esta cualidad se requiere al momento de su implementación a través deequipos de trabajo. Importante, entonces, resaltar que esta Sinergia, comienza con los valoresy las actitudes de los líderes de las Redes Tremec y el respaldo de los demás miembros de laUniversidad Cooperativa de Colombia que comparten la visión 2012. Realmente la apropia-ción y la participación de toda la comunidad universitaria es lo que va a garantizar el éxito.

Se requiere, además, flexibilidad para avanzar y ajustar en el camino lo que sea necesario,sin perder de vista que buscamos el interés colectivo de la Universidad Cooperativa de Colom-bia como sistema nacional en red. Esto implica no sólo un cambio tecnológico sino fundamen-talmente un cambio cultural. Lo anterior demanda procesos permanentes de interacción entrelos miembros de la organización, de manera que se logren, por un lado, grados adecuados deestabilidad y orden; y por otro, de innovación para el logro de las metas de la organización.

La estructura básica organizativa de la “empresa red” son los equipos de trabajo que funcio-nan en torno a la ejecución de proyectos y requieren tanto de un alto grado de compromiso yconfianza como de una comunicación con flujos de información oportuna, comprensible ymanejable. En “Sinergia Institucional”, las Redes de Trabajo en Equipo para el MejoramientoContinuo (Tremec) son las estructuras básicas organizativas para dinamizar y hacer realidad elPlan Estratégico Nacional 2007-2012.

Las Redes Tremec han ido evolucionando desde el momento de su creación en el año2003. De los grupos informales iniciales, se ha llegado a conformar equipos de trabajo conreconocimiento formal institucional, con liderazgos definidos en la mayoría de las sedes. En suversión más reciente, a propósito de la construcción participativa de Sinergia Institucional, lasTremec participaron activamente en la construcción de las propuestas estratégicas a través de

1 PÉREZ, C, GACHANCIPÁ, I. Op. cit. p. 15.

IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJOEN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTOCONTINUO

122122122122122

los foros en RedUcc y se constituyeron como equipos de trabajo virtuales; con ello, se mostróuna nueva potencialidad.

En efecto, los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativa poderosa para eldesarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa y el trabajo en red,sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyectos colaborativosy la gestión del conocimiento.1

Las Redes Tremec presenciales y virtuales tienen el reto de fomentar y asegurar procesosque contribuyan a generar una cultura de la participación y la colaboración ya que en susmiembros subyace la tensión entre el individualismo y la cooperación. Superarla implica elejercicio permanente de interacciones que conduzcan a la construcción de significados com-partidos en torno a la actividad laboral en función de conocer y mantener las mejores prácticaso innovar sobre ellas.

En la medida en que los miembros interactúan dialógicamente, las redes evolucionanfacilitando la conformación de equipos de alto rendimiento, en los cuales todos los miembrosse encuentran comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos, aprovechando la diversi-dad comunicativa, cultural y de formas de trabajo de sus miembros. Al igual que una redneuronal, la conexión se activa y multiplica en relación directa con los intereses, la interaccióncomunicativa y la acción manifiesta a través de la colaboración en proyectos comunes.

La confianza aparece como un factor importante, relacionada con la percepción de integri-dad y habilidad de los participantes y en menor grado con la empatía. En aras de reforzar laconfianza y, por tanto, incidir en los resultados de alto rendimiento del equipo, se identificanestrategias que incluyen: comportamientos proactivos; comunicación de las tareas de formapositiva, con objetivos claros, administración de roles y de tiempo bien definidos; interaccionesfrecuentes; usos variados de las TIC, según las necesidades comunicativas; utilización delconflicto y la duda como fuente de aprendizaje, antes de llegar al consenso; rotación deliderazgos y democratización de la participación.2

En consecuencia, para efectos de la Sinergia Institucional, es preciso, entonces, definir eimplementar un plan de actividades y capacitación para los miembros de las redes Tremec,con el fin de reforzar competencias comunicativas para la interacción presencial y virtual con elpropósito de compartir y colaborar en los procesos de formulación, implementación y evalua-ción de los proyectos de gestión que se requieren para el logro de las metas estratégicas alnivel seccional y nacional.

Son tan importantes las Redes Tremec como estrategia para el desarrollo organizacionalque su fortalecimiento no sólo será un objetivo fundamental, sino objeto de investigacióninstitucional. Con ello, se abre la posibilidad de la divulgación y transferencia de esta innova-ción organizativa a otras instituciones tanto del sector educativo como del sector solidario, enparticular, y al sector empresarial, en general.

2 CORRALES, M. (2000): Equipos virtuales globales como estrategia de trabajo colaborativo: Identificación de factores parasu alto desempeño. http://www.mty.itesm.mx/rectoria/dda/rieee/pdf/memory-2000/1AInternet.pdf. (Consultado el 10 deenero de 2008)

123123123123123

L OS planes estratégicos se concretan en los planes de acción. Para la UniversidadCooperativa de Colombia, los planes de mejoramiento continuo son los planes de acción;

en ellos se especifican, además de los objetivos, los indicadores y las metas, las actividades ylos proyectos que harán realidad la estrategia.

En esta fase se sugiere hacer ejercicios de referenciación interna entre sedes para promo-ver la realización de actividades y proyectos en red con las demás sedes de la universidad y, así,generar economías de escala y de aprendizaje.

Los proyectos se deben registrar en el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa deColombia (BPUCC), una vez sean aprobados por el Comité de Planeación de cada sede con surespectiva acta. El Comité está conformado por el director académico, el director administrati-vo y el jefe de planeación. El acta deberá ser remitida a Planeación Nacional, instancia queemitirá un concepto técnico para elaborar la propuesta de plan de inversiones a presentarse alRector.

El BPUCC es la herramienta de gestión que permite el registro inteligente de soporte deproyectos viables, elegibles y prioritarios, susceptibles de ser financiados con recursos delpresupuesto general de la Universidad Cooperativa de Colombia. El Banco, además de ser unmecanismo eficiente para la asignación de recursos, también permite replicar experiencias,resolver problemas similares, evitar errores, fortalecer procesos de documentación, aportarinformación para realizar estudios de caso que permitan la capacitación, la asistencia técnica,las economías de ahorro y la conectividad con nuestro propios sistemas y con otros.

En “Sinergia Institucional” esta herramienta será retomada, ya que durante la “Movilizaciónpor la Excelencia” se utilizó de manera no muy sistemática. Por tanto, para darle validez en estavigencia, se institucionalizará con las respectivas resoluciones, la capacitación y la asistenciatécnica para que su implementación permita hacer aportes concretos al desarrollo, laautoevaluación y la autorregulación institucional.

Al momento de construir las propuestas estratégicas se definieron los proyectos prioritariospara la Sinergia Institucional. Así, se espera que las sedes los tomen como referentes paradefinir sus planes regionales y de mejoramiento continuo. Desde las direcciones nacionales sepromoverá la formulación, implementación y evaluación de proyectos nacionales que promue-van el trabajo en red.

PROYECTOS PRIORITARIOS PARA “SINERGIA INSTITUCIONAL”

Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior

1. Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes).2. Estudios de deserción con base en el software SPADIES.

Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular

1. Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.2. Actualización Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Colombia.3. Actualización Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales e inter-

nacionales.4. Unificación del Área Institucional.

BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDADCOOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC)

124124124124124

5. Acreditación de los programas académicos.6. Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social.7. Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.8. Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar

Universitario.

Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria

1. Creación Centro de Documentación de la Economía Solidaria.2. Registro calificado y desarrollo de la Maestría en Economía Solidaria.3. Unificación del Área Institucional.4. Virtualización de los cursos del área institucional.5. Proyectos de proyección social al sector de la economía solidaria.6. Proyectos de investigación en el sector de la economía solidaria.7. Elaboración del Balance Social.

Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión Basado en laIntegración de Procesos Académicos, Administrativos y el Talento Humano

1. Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO.2. Medición de la satisfacción del usuario de los servicios.3. Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad.5. Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física. 6. Implementación de comités de compras.7. Creación del Sistema de Control Interno.8. Implementación de un programa integral de gestión humana.

Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento

1. Venta de servicios a través de las unidades de salud.2. Creación de unidades de negocio para educación continuada.3. Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo

empresarial.4. Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones.5. Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector públi-

co, privado y de la economía solidaria.

Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto

1. Implementación Sistema de Gestión Ambiental.2. Actualización Sistema Información sobre Convenios.3. Estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional.4. Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos.5. Estudios de seguimiento a egresados.6. Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado.7. Implementación de un software de Sistema Información para Seguimiento y Vinculación

Egresados.8. Plan Institucional de Mercadeo Educativo.

125125125125125

Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación para la Gestión Universitaria

1. Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia.2. Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa.3. Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de pro-

gramas virtuales.

Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulacióny la Autoevaluación

1. Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación.2. Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo.3. Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas

institucionales.

Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación

1. Creación del Banco de Proyectos de Investigación.2. Implementación plan de capacitación y formación docente.3. Estudios para la creación de maestrías y doctorados.4. Proyectos de investigación con instituciones internacionales.

126126126126126

“El mejor momento para empezar era el año pasado,el segundo mejor momento es ahora”.

Seth Godin

E L plan de acción derivado del plan global indicativo define los proyectos que deben serarmónicos con la disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros.

Con base en ellos, se fijará un presupuesto de inversión –Plan de Inversiones– que será respal-dado por rubros del presupuesto general relacionado con los temas estratégicos (autoevaluación,inversión en tecnología, infraestructura, etc.) y los que se consideren necesarios con partidasespeciales, previamente autorizadas por la Rectoría, en procura de la articulación interna entreel funcionamiento y la inversión.

Está pendiente establecer una política presupuestal para inversión en cada una de lasvigencias del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. La distribución delpresupuesto se hará considerando la viabilidad técnica y financiera, y la elegibilidad definidapara los proyectos a ejecutar en el periodo.

El BPUCC tendrá una interfase con el sistema presupuestal que facilite a los ordenadoresdel gasto realizar la programación físico-financiera; administrar y evaluar el manejo de recursos;monitorear el avance de la ejecución presupuestal y elaborar informes de resultado.

FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICONACIONAL 2007-2012“SINERGIA INSTITUCIONAL”

?Articular efectivamente la universidad con su entorno

?

Fortalecer el desarrollo y institucional para una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros

el crecimiento

?

Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización

?Implementar un modelo de gestión e innovación curricular unificado

?

?Incrementar, optimizar y mejor

institucionalar la productividad y el crecimiento

?

PERSPECTIVA COMUNIDAD EDUCATIVA

PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA PROCESOS

?

2008 2010 2012


2008 2010 2012Efectividad en Gestión Ambiental

del plan de acción50% 70% 100%

+10% con respecto al

periodo anterior

B1 50% B2 40%

B1 100% B2 50%

Egresados procesos de seguimiento

vinculados en

90% de los usuarios

50% 70% 80%

2012

12%

1,0% 1,5% 2,0%

?Este mapa estratégico es la propuesta inicial, en la medida que las sedes elaboran sus propios mapas es posible que se redimensionen las metas institucionales.

Aumentar la cobertura del servicio educativo y promover la permanencia y la graduación de los estudiantes en los programas académicos

? Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias

?

2008

1,50%

2010

1,8%

2012

Tasa de retención estudiantil

Tasa de graduación

75% 80%

2,0%

85%

50% 60% 65%

Tasa de absorción estudiantil

Redes de Cooperación Nacional e Internacional en Economía Solidaria

1 grupo por sede

registrado en Colciencias

50% de grupos clasificados en

categoría C

100% de los grupos

en red clasificados en

Colciencias.

Grupos de investigación especializados en economía solidaria clasificadosen Colciencias

Entidades del sector de economía solidaria beneficiados con programas de extensión e investigación

Incremento anual denuevas cooperativas

2% del universo

de entidades por sede

3% del universo de entidades por sede

10% del universo de entidades por sede

5%+ 10%+ 15%+

Estudiantes certificados eninglés en niveles B1, B2 del PNB.

Estudiantes, docentes, egresados, funcionarios e Investigadores en eventos internacionales

Incremento Anual debeneficiarios por losservicios de ProyecciónSocial.

+20% con respecto

al periodo anterior

+25% con respecto al

periodo anterior

1% 2% 4%

B1 20% B2 5%

20% 40% 60%

Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el desarrollo de la educación virtual

Consolidar el Sistema Universitario de Investigación

PERSPECTIVA FINANCIERA

Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para la gestión universitaria

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

Incremento de programas nuevos.

Participación deprofesores M.T. y T.Cen programas de desarrollo profesoral.

Sedes con el modelode gestión curricular unificado.

20%

2008 2010

95%

2012

100%

40% 60% 80%

15% 20% 50%

Programas virtuales de educaciónformal nuevos

2008

3

2010

7 12

2012Grupos clasificados en Colciencias.

2008 2010

28

2012

Recursos de investigación aportados por fuentesexternas a la Universidad.

4%

11 17

8% 20%

Ingresos generados por educación continuada, consultorías, asesorías e investigaciones.

2008

7% 10%

2010

Ingresos por aprovechamiento de activos y convenios.

2008 2010 2012

80% de los usuarios

Procesos integrados al S.I.

30% de los procesos

normatizados integrados

al S.I.

2008

50% de los procesos

normatizados integrados

al S.I.

2010

100% de los procesos normatizados

integrados al S.I.

2012

Programas acreditados 0 8

20102008

10%

25

2012

30%20%Proyectos de mejoramiento realizados con otras sedes.

Dirección Nacional de Planeación 20 de Agosto de 2008

Sedes ISO implementado.

con S.G.C bajo normas 15% de las

sedes a oct. de 2009

40% de los usuarios

40% de las sedes

100% de las sedes

Usuarios los servicios prestados.

satisfechos con

Funcionarios capacitación y actualización.

en proceso de

Universidad Cooperativa de Colombia Plan Estratégico Nacional 2007-2012

“Sinergia Institucional”

Mapa Estratégico

128128128128128

Resolución rectoralResolución rectoralResolución rectoralResolución rectoralResolución rectoralPor la cual se reglamentan las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo(Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desarrollo y eva-luación del Plan Estratégico Nacional.

El Rector de la Universidad Cooperativa de Colombia en uso de sus atribuciones legales yestatutarias,

CONSIDERANDOCONSIDERANDOCONSIDERANDOCONSIDERANDOCONSIDERANDO1. Que la Universidad Cooperativa de Colombia construye participativamente su Plan Estraté-

gico Nacional en desarrollo del Proyecto Educativo Institucional, con base en el cual sepromueven políticas, objetivos, programas y proyectos como mecanismos para el logro dela excelencia académica y administrativa.

2. Que a partir de la construcción y ejecución del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Mo-vilización por la Excelencia” creó un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, definidocomo “el conjunto de mecanismos mediante el cual la Universidad Cooperativa de Colom-bia gestiona, autorregula, da sostenibilidad e informa con transparencia y responsabilidadsocial del proceso de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios administrativosy académicos que presta a la comunidad universitaria y la sociedad”.

3. Que uno de los mecanismos han sido las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramien-to Continuo, Redes TREMEC, las cuales tienen representantes a nivel seccional y nacional.

4. Que para promover un adecuado proceso de institucionalización y funcionamiento de lasRedes Tremec se hace necesario establecer sus políticas, estructurar su organización ydefinir sus funciones.

5. Que el Consejo Directivo en su sesión de agosto 22 y 23 de 2006 aprobó recomendar alseñor Rector la expedición de esta Resolución.

RESUELRESUELRESUELRESUELRESUELVEVEVEVEVEARTÍCULO PRIMERO: Reglamentar las Redes de Trabajo en Equipo para el MejoramientoContinuo (Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desa-rrollo y evaluación del Plan Estratégico Nacional.ARTÍCULO SEGUNDO: Promover la creación y el fortalecimiento de las Redes Tremec en losniveles seccionales y nacionales en procura de lograr una efectiva coordinación e integraciónen la gestión del Plan Estratégico Nacional y el desarrollo del Proyecto Educativo Institucional.ARTÍCULO TERCERO: Las Redes Tremec fundamentarán su liderazgo basadas en las si-guientes políticas:a) Las Redes Tremec son estructuras organizativas que permiten y promueven la participación

de todos los estamentos de la comunidad universitaria en los procesos de mejoramientocontinuo administrativos y académicos en función de la calidad institucional.

b) Su dinámica debe contribuir a las acciones necesarias para la planeación, la ejecución, laverificación y el desarrollo futuro de la institución.

c) Las Redes Tremec actúan de manera sincrónica, complementaria y autorregulada enfunción del óptimo equilibrio del Sistema Red Nacional Universidad Cooperativa de Colom-bia. Por lo cual es imprescindible que los miembros estén comprometidos con el logro deuna visión compartida institucional.

d) Para lograr un alto desempeño de las Redes Tremec se debe crear un ambiente de con-

RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Anexo 1

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fianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento de la misión y la visióncompartidas y la participación activa de cada miembro tratando de aprovechar al máximosus fortalezas.

e) Para la conformación de las Redes Tremec es importante seleccionar a los participantescon base en sus perfiles, articulando variables como: cargo, funciones, disponibilidad ycompatibilidad con los programas estratégicos que deben liderar.

f) Las Redes Tremec tienen una relativa autonomía para realizar actividades que contribuyana la formulación, ejecución, evaluación y divulgación de los resultados de sus proyectos.Sin embargo deberán coordinar con las instancias académicas y administrativas las res-pectivas agendas para no interferir en el desarrollo de otras actividades de importanciainstitucional.

g) A través de la Rectoría los miembros de las Redes Tremec recibirán incentivos y distincio-nes para retroalimentar el aporte que hacen al mejoramiento institucional.

h) Las Redes Tremec deben considerarse como un apoyo fundamental a los procesos deAcreditación Institucional.

ARTÍCULO CUARTO: Las Redes Tremec están conformadas por los siguientes miembros:a) Los directivos nacionales quienes articularán la Red Tremec Nacional.b) Los directores académicos seccionales.c) Los directores administrativos seccionales.d) Los jefes de planeación seccionales.e) Los jefes de dependencias administrativas.f) Los decanos y coordinadores de los programas académicos.g) Los directores de investigación, proyección social y de economía solidaria.h) Representantes de los docentes.i) Representantes de los estudiantes.j) Representantes de los egresados.

ARTÍCULO QUINTO: Los miembros de las Redes Tremec se integrarán en redes de diferen-tes niveles así:a) Red Tremec Nacional, conformada por los directivos nacionales representantes de cada

uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.b) Red Tremec Seccional, conformada por los directivos seccionales y los demás represen-

tantes seccionales de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.c) Red Tremec por programa académico, conformada por el decano o coordinador y los

demás representantes de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.d) Red Tremec administrativa: conformada por el director administrativo, los jefes de depen-

dencias y los demás representantes de los programas estratégicos de la gestión administra-tiva en el plan de desarrollo.

ARTÍCULO SEXTO: Los diferentes niveles de red se articulan en un Sistema Nacional deRedes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (TREMEC) a través del cual sepromoverán actividades que vinculen a todos los programas académicos y dependencias anivel nacional como también los proyectos y actividades de carácter multidisciplinario que segeneran en las redes.

ARTÍCULO SÉPTIMO: Son funciones de las Redes Tremec:

a) Construir participativamente los Planes de Desarrollo Institucional y los Planes de Mejora-miento Continuo.

b) Divulgar los planes, programas y proyectos de desarrollo institucional.c) Contribuir a la implementación de los programas estratégicos y los proyectos de mejora-

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miento con la participación de miembros de los diferentes estamentos.d) Hacer seguimiento y evaluación de las actividades y proyectos de mejoramiento.e) Promover la implementación de las mejores prácticas seccionales y las elegidas en los

concursos nacionales.f) Elaborar informes de gestión semestral y anual.g) Contribuir a la validación del Sistema de Indicadores de Gestiónh) Interactuar con otras redes de nivel seccional, regional y nacional.i) Utilizar las comunidades virtuales como medio de comunicación y gestión institucional.j) Proponer incentivos y eventos de capacitación y formación para los miembros de las redes.k) Sugerir procesos y procedimientos para fortalecer el Sistema de Planeación Nacional y el

Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Institución.

ARTÍCULO OCTAVO: Para asegurar el desempeño y dedicación de los miembros las redes ala ejecución de sus funciones le corresponde a los directivos académicos y administrativosconcertar y asignar, con base en planes individuales de acción, la cantidad semestral detiempo y espacios necesarios para el desempeño de las funciones de los miembros de lasRedes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo.ARTÍCULO NOVENO: Esta Resolución rige a partir de la fecha de su aprobación.

Dado en Bogotá, a los veinticuatro (24) días del mes de agosto de 2006.

COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE

JUAN CARLOS PÉREZ SOTO ROQUE JULIO MORENO ESTEVEZRector Secretario General

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L A Educación Superior es un bien público social, un derecho humano y universal y undeber del Estado. Ésta es la convicción y la base para el papel estratégico que debe jugar

en los procesos de desarrollo sustentable de los países de la región. En la Conferencia Regio-nal de Educación Superior de América Latina y el Caribe (CRES), celebrada del 4 al 6 de juniode 2008, en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, bajo los auspicios del Instituto Inter-nacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO) y el Ministerio de Educación Nacional de Colombia, con la colaboración de losgobiernos de Brasil, España, México y la República Bolivariana de Venezuela, han participadopresencialmente más de 3.500 integrantes de la comunidad académica regional – directivos,profesores, investigadores, estudiantes, funcionarios administrativos, representantes de go-biernos y de organismos nacionales, regionales e internacionales, de asociaciones y redes yotros interesados en Educación Superior.

La CRES 2008 también fue trasmitida por Internet en cuatro idiomas a todos los países deAmérica Latina y el Caribe (ALC) y el mundo desde los portales de la CRES, de la UNESCO-Paris, del Ministerio de Educación Nacional de Colombia y del Ministerio de la Educación deBrasil, y otros medios como radio y televisión. Esta Conferencia ha contribuido a identificar losprincipales planteamientos de América Latina y el Caribe ante la Conferencia Mundial deEducación Superior, prevista para el año 2009, así como las ideas-fuerza para la consolida-ción, expansión y creciente calidad y pertinencia de la Educación Superior en la región. LaCRES 2008 se realiza a 10 años de la Conferencia Mundial de Educación Superior (1998), a 12años de la Conferencia Regional de la Habana (1996) y a los 90 años de la Reforma deCórdoba, cuyos principios constituyen hoy orientaciones fundamentales en materia de autono-mía universitaria, cogobierno, acceso universal y compromiso con la sociedad.

El amplio proceso de preparación de este evento ha contado con la activa participación delas comunidades académicas de la región, incluidos los estudiantes a través de la Organiza-ción Continental Latinoamericana y Caribeña de Estudiantes (OCLAE). Dicha participación seha dado en múltiples foros y encuentros de carácter nacional, subregional y regional, cuyasconclusiones nutren el evento. Por otra parte, los estudios coordinados por IESALC han condu-cido a la elaboración de los documentos ampliamente divulgados que sirven de base para eldebate en esta Conferencia.

El balance realizado visualiza, en términos prospectivos, los retos y las oportunidades quese plantean en la Educación Superior de la región, a la luz de la integración regional y de loscambios en el contexto global. El objetivo es configurar un escenario que permita articular, deforma creativa y sustentable, políticas que refuercen el compromiso social de la EducaciónSuperior, su calidad y pertinencia, y la autonomía de las instituciones. Esas políticas debenapuntar al horizonte de una Educación Superior para todos y todas, teniendo como meta ellogro de una mayor cobertura social con calidad, equidad y compromiso con nuestros pueblos;deben inducir el desarrollo de alternativas e innovaciones en las propuestas educativas, en laproducción y transferencia de conocimientos y aprendizajes, así como promover el estableci-miento y consolidación de alianzas estratégicas entre gobiernos, sector productivo, organiza-ciones de la sociedad civil e instituciones de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Debentambién tomar en cuenta la riqueza de la historia, de las culturas, las literaturas y las artes delCaribe y favorecer la movilización de las competencias y de los valores universitarios de esta

Anexo 2

DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓNSUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE*

* La Universidad Cooperativa de Colombia participó en el evento y se comprometió con la divulgación de la Declaratoriacomo referente para la acción estratégica. El texto se toma de UNESCO-IESAIC. Conferencia Regional de la EducaciónSuperior. Cartagena de Indias, 2008. En: http://crs2008.org/es/index.php. Junio, 2008.

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parte de nuestra región, para edificar una sociedad latinoamericana y caribeña diversa, fuerte,solidaria y perfectamente integrada.

La Conferencia Regional de Educación Superior 2008 hace un urgente y enfático llamadoa los miembros de las comunidades educativas, particularmente a los encargados de la tomade decisiones políticas y estratégicas, a los responsables de los Ministerios de Educación, deEducación Superior, de Cultura y de Ciencia y Tecnología, a las organizaciones internaciona-les, a la propia UNESCO y a los actores y personas involucrados en las tareas educativas yuniversitarias, a considerar los planteamientos y las líneas de acción que se han derivado deldebate sostenido en ella acerca de las prioridades que la Educación Superior debe asumir,sobre la base de una clara conciencia respecto de las posibilidades y aportes que ésta revistepara el desarrollo de la región.

Los desafíos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que, de no ser atendidoscon oportunidad y eficacia, ahondarán las diferencias, desigualdades y contradicciones quehoy impiden el crecimiento de América Latina y el Caribe con equidad, justicia, sustentabilidady democracia para la mayoría de los países que la conforman. Esta Conferencia Regionalseñala que, si bien se ha avanzado hacia una sociedad que busca cambios y referentes demo-cráticos y sustentables, aún faltan transformaciones profundas en los ejes que dinamizarán eldesarrollo de la región, entre los cuales, uno de los más importantes, es la educación y enparticular la Educación Superior.

Por ello, convencidos del valor primordial de la Educación Superior en el forjamiento de unfuturo mejor para nuestros pueblos, declaramos:

A - ContextoA - ContextoA - ContextoA - ContextoA - Contexto1 - La construcción de una sociedad más próspera, justa y solidaria y con un modelo de

desarrollo humano integral sustentable, debe ser asumida por todas las naciones del Mun-do y por la sociedad global en su conjunto. En este sentido, las acciones para el cumpli-miento de los Objetivos del Milenio deben constituirse en una prioridad fundamental.

2 - Nuestra región es marcadamente pluricultural y multilingüe. La integración regional y elabordaje de los desafíos que enfrentan nuestros pueblos requieren enfoques propios quevaloren nuestra diversidad humana y natural como nuestra principal riqueza.

3 - En un mundo donde el conocimiento, la ciencia y la tecnología juegan un papel de primerorden, el desarrollo y el fortalecimiento de la Educación Superior constituyen un elementoinsustituible para el avance social, la generación de riqueza, el fortalecimiento de las iden-tidades culturales, la cohesión social, la lucha contra la pobreza y el hambre, la prevencióndel cambio climático y la crisis energética, así como para la promoción de una cultura depaz.

B - La Educación Superior como derecho humano y bien públicoB - La Educación Superior como derecho humano y bien públicoB - La Educación Superior como derecho humano y bien públicoB - La Educación Superior como derecho humano y bien públicoB - La Educación Superior como derecho humano y bien públicosocialsocialsocialsocialsocial

1 - La Educación Superior es un derecho humano y un bien público social. Los Estados tienenel deber fundamental de garantizar este derecho. Los Estados, las sociedades nacionalesy las comunidades académicas deben ser quienes definan los principios básicos en loscuales se fundamenta la formación de los ciudadanos y ciudadanas, velando por que ellasea pertinente y de calidad.

2 - El carácter de bien público social de la Educación Superior se reafirma en la medida que elacceso a ella sea un derecho real de todos los ciudadanos y ciudadanas. Las políticaseducacionales nacionales constituyen la condición necesaria para favorecer el acceso auna Educación Superior de calidad, mediante estrategias y acciones consecuentes.

3 - Considerando la inmensa tarea de expandir la cobertura que se presenta para los países deAmérica Latina y el Caribe, tanto el sector público como el privado están obligados a otorgaruna Educación Superior con calidad y pertinencia, por lo que los gobiernos deben fortale-

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cer los mecanismos de acreditación que garanticen la transparencia y la condición deservicio público.

4 - En América Latina y el Caribe, particularmente, se necesita una educación que contribuyaeficazmente a la convivencia democrática, a la tolerancia y a promover un espíritu de solida-ridad y de cooperación; que construya la identidad continental; que genere oportunidadespara quienes hoy no las tienen y que contribuya, con la creación del conocimiento, a latrasformación social y productiva de nuestras sociedades. En un continente con países quevienen saliendo de la terrible crisis democrática que provocaron las dictaduras y que osten-ta la penosa circunstancia de tener las mayores desigualdades sociales del Planeta, losrecursos humanos y el conocimiento serán la principal riqueza de todas cuantas dispone-mos.

5 - Las respuestas de la Educación Superior a las demandas de la sociedad han de basarse enla capacidad reflexiva, rigurosa y crítica de la comunidad universitaria al definir sus finalida-des y asumir sus compromisos. Es ineludible la libertad académica para poder determinarsus prioridades y tomar sus decisiones según los valores públicos que fundamentan laciencia y el bienestar social. La autonomía es un derecho y una condición necesaria parael trabajo académico con libertad, y a su vez una enorme responsabilidad para cumplir sumisión con calidad, pertinencia, eficiencia y transparencia de cara a los retos y desafíos dela sociedad. Comprende asimismo la rendición social de cuentas. La autonomía implicaun compromiso social y ambos deben necesariamente ir de la mano. La participación delas comunidades académicas en la gestión y, en especial, la participación de los estudian-tes resultan indispensables.

6 - La Educación Superior como bien público social se enfrenta a corrientes que promueven sumercantilización y privatización, así como a la reducción del apoyo y financiamiento delEstado. Es fundamental que se revierta ésta tendencia y que los gobiernos de AméricaLatina y el Caribe garanticen el financiamiento adecuado de las instituciones de EducaciónSuperior públicas y que estas respondan con una gestión transparente. La educación nopuede, de modo alguno, quedar regida por reglamentos e instituciones previstas para elcomercio, ni por la lógica del mercado. El desplazamiento de lo nacional y regional hacia loglobal (bien público global) tiene como consecuencia el fortalecimiento de hegemoníasque existen de hecho.

7 - La educación suministrada por proveedores transnacionales, exenta de control y orienta-ción por parte de los Estados nacionales, favorece una educación descontextualizada en lacual los principios de pertinencia y equidad quedan desplazados. Ello amplía la exclusiónsocial, fomenta la desigualdad y consolida el subdesarrollo. Debemos promover en nues-tros países las leyes y los mecanismos necesarios para regular la oferta académica, espe-cialmente la trasnacional, en todos los aspectos claves de una Educación Superior decalidad.

8 - La incorporación de la Educación como un servicio comercial en el marco de la Organiza-ción Mundial de Comercio (OMC) ha dado lugar a un rechazo generalizado por parte demuy diversas organizaciones relacionadas directamente con la Educación Superior.La referida incorporación constituye una fuerte amenaza para la construcción de una Edu-cación Superior pertinente en los países que acepten los compromisos exigidos en elAcuerdo General de Comercio y Servicios, y ello supone graves daños para los propósitoshumanistas de una educación integral y para la soberanía nacional. Por ende, desde laCRES, advertimos a los Estados de América Latina y el Caribe sobre los peligros que impli-ca aceptar los acuerdos de la OMC y luego estar obligados por estos, entre otros aspectoslesivos, a orientar fondos públicos hacia emprendimientos privados extranjeros implanta-dos en su territorio, en cumplimiento del principio del “trato nacional” que en ellos se esta-blece. Asimismo afirmamos nuestro propósito de actuar para que la Educación en generaly la Educación Superior en particular no sean consideradas como serviciocomercial.

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C - CoberC - CoberC - CoberC - CoberC - Coberturturturturtura y modelos educaa y modelos educaa y modelos educaa y modelos educaa y modelos educatititititivvvvvos e institucionalesos e institucionalesos e institucionalesos e institucionalesos e institucionales1 - Para asegurar un significativo crecimiento de la cobertura educacional requerida para las

próximas décadas, se hace imprescindible que la Educación Superior genere las estructu-ras institucionales y las propuestas académicas que garanticen el derecho a ella y la forma-ción del mayor número posible de personas competentes, destinadas a mejorarsustancialmente el soporte sociocultural, técnico, científico y artístico que requieren lospaíses de la región.

2 - Dada la complejidad de las demandas de la sociedad hacia la Educación Superior, lasinstituciones deben crecer en diversidad, flexibilidad y articulación. Ello es particularmenteimportante para garantizar el acceso y permanencia en condiciones equitativas y con cali-dad para todos y todas, y resulta imprescindible para la integración a la Educación Superiorde sectores sociales como los trabajadores, los pobres, quienes viven en lugares alejadosde los principales centros urbanos, las poblaciones indígenas y afrodescendientes, perso-nas con discapacidad, migrantes, refugiados, personas en régimen de privación de liber-tad, y otras poblaciones carenciadas o vulnerables.

3 - Se deben promover la diversidad cultural y la interculturalidad en condiciones equitativas ymutuamente respetuosas. El reto no es sólo incluir a indígenas, afrodescendientes y otraspersonas culturalmente diferenciadas en las instituciones tal cual existen en la actualidad,sino transformar a éstas para que sean más pertinentes con la diversidad cultural. Es nece-sario incorporar el diálogo de saberes y el reconocimiento de la diversidad de valores ymodos de aprendizaje como elementos centrales de las políticas, planes y programas delsector.

4 - Dar satisfacción al aumento de las exigencias sociales por Educación Superior requiereprofundizar las políticas de equidad para el ingreso e instrumentar nuevos mecanismos deapoyo público a los estudiantes (becas, residencias estudiantiles, servicios de salud y ali-mentación, tanto como el acompañamiento académico), destinados a permitir su perma-nencia y buen desempeño en los sistemas.

5 - Producir transformaciones en los modelos educativos para conjurar los bajos niveles dedesempeño, el rezago y el fracaso estudiantil, obliga a formar un mayor número de profeso-res capaces de utilizar el conjunto de las modalidades didácticas presenciales o virtuales,adecuadas a las heterogéneas necesidades de los estudiantes y que, además, sepan des-empeñarse eficazmente en espacios educativos donde actúan personas de disímiles pro-cedencias sociales y entornos culturales.

6 - Avanzar hacia la meta de generalizar la Educación Superior a lo largo de toda la vida requierereivindicar y dotar de nuevos contenidos a los principios de la enseñanza activa, según loscuales los principales protagonistas son individual y colectivamente quienes aprenden.Podrá haber enseñanza activa, permanente y de alto nivel sólo si ella se vincula de maneraestrecha e innovadora al ejercicio de la ciudadanía, al desempeño activo en el mundo deltrabajo y al acceso a la diversidad de las culturas.

7 - Ofrecer mayores opciones para los estudiantes al interior de los sistemas, a través decurricula flexibles que les faciliten un tránsito por sus estructuras, permitirá atender de modoeficiente sus intereses y vocaciones particulares, permitiéndoles acceder a nuevas forma-ciones de grado de naturaleza polivalente y acordes con la evolución de las demandas enel mundo del trabajo. Todo esto exige perfeccionar la articulación entre los distintos nivelesde formación, mecanismos educativos formales y no formales, así como programasconciliables con el trabajo. Superar la segmentación y la desarticulación entre carreras einstituciones, avanzando hacia sistemas de Educación Superior fundados en la diversidad,permitirá la democratización, el pluralismo, la originalidad y la innovación académica einstitucional, firmemente sustentada en la autonomía universitaria. Igualmente, resultanimprescindibles la desconcentración y regionalización de la oferta educativa para procurarla equidad territorial, tanto como para facilitar la incorporación de los actores locales en laEducación Superior.

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8 - Las tecnologías de información y comunicación deben contar con personal idóneo, expe-riencias validadas y un sistema de estricto control de la calidad para ser una herramientapositiva de expansión geográfica y temporal del proceso de enseñanzaaprendizaje.

9 - Dado que la virtualización de los medios educativos y su uso intensivo en los procesos deenseñanza-aprendizaje tenderán a crecer aceleradamente, cobra enorme importanciael papel de la Educación Superior en la formación de personas con juicio crítico y estruc-turas de pensamiento capaces de transformar la información en conocimiento, para elbuen ejercicio de sus profesiones y liderazgo en los sectores público y privado.

10 - La Educación Superior tendrá que hacer efectivo el desarrollo de políticas de articulacióncon todo el sistema educativo, colaborando en la formación de sólidas bases cognitivasy de aprendizaje en los niveles precedentes, de tal manera que los estudiantes que ingre-san al nivel superior cuenten con los valores, las habilidades, destrezas y capacidadespara poder adquirir, construir y transferir conocimientos en beneficio de la sociedad. LaEducación Superior tiene una indudable responsabilidad en la formación de profesorespara todo el sistema educativo, así como en la consolidación de la investigación pedagó-gica y la producción de contenidos educativos. Los Estados deben asumir en su plenitudla prioridad de garantizar una educación de calidad para todos, desde la educacióninicial hasta la superior. En este sentido, las políticas de acceso a la Educación Superiordeben también considerar la necesidad de la implementación de programas de ense-ñanza e investigación de calidad en los postgrados.

11 - Hay que reconocer al cuerpo docente como actor fundamental del sistema educativo,garantizando su formación, capacitación permanente, adecuadas condiciones laboralesy regímenes de trabajo, salario y carrera profesional que permitan hacer efectiva la cali-dad en la enseñanza y la investigación.

12 - Es indispensable garantizar la universalización de la educación media. Igualmente, laincorporación de toda la población a las dinámicas del conocimiento exige, por parte delas instituciones de Educación Superior, el desarrollo de alternativas y trayectorias educa-tivas conducentes a certificaciones para el trabajo, la alfabetización digital y el reconoci-miento, de experiencias y saberes adquiridos fuera de los sistemas formales. En estesentido, debe rescatarse, entre otras, la experiencia de las Universidades Populares delos inicios del reformismo universitario.

13 - Las instituciones de Educación Superior de la región necesitan y merecen mejoresformas de gobierno, capaces de responder a las transformaciones demandadas porlos contextos internos y externos. Eso exige la profesionalización de los directivos y unavinculación clara entre la misión y propósitos de la institución y los instrumentos degestión.

D - D - D - D - D - VVVVValoraloraloraloralores sociales y humanos de la Educación Superiores sociales y humanos de la Educación Superiores sociales y humanos de la Educación Superiores sociales y humanos de la Educación Superiores sociales y humanos de la Educación Superior1 - Es preciso hacer cambios profundos en las formas de acceder, construir, producir, transmi-

tir, distribuir y utilizar el conocimiento. Como ha sido planteado por la UNESCO en otrasoportunidades, las instituciones de Educación Superior, y, en particular, las Universidades,tienen la responsabilidad de llevar a cabo la revolución del pensamiento, pues ésta esfundamental para acompañar el resto de las transformaciones.

2 - Reivindicamos el carácter humanista de la Educación Superior, en función del cual elladebe estar orientada a la formación integral de personas, ciudadanos y profesionales, ca-paces de abordar con responsabilidad ética, social y ambiental los múltiples retos implica-dos en el desarrollo endógeno y la integración de nuestros países, y participar activa, críticay constructivamente en la sociedad.

3 - Es necesario promover el respeto y la defensa de los derechos humanos, incluyendo: elcombate contra toda forma de discriminación, opresión y dominación; la lucha por la igual-dad, la justicia social, la equidad de género; la defensa y el enriquecimiento de nuestros

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patrimonios culturales y ambientales; la seguridad y soberanía alimentaría y la erradicacióndel hambre y la pobreza; el diálogo intercultural con pleno respeto a las identidades; lapromoción de una cultura de paz, tanto como la unidad latinoamericana y caribeña y lacooperación con los pueblos del Mundo. Éstos forman parte de los compromisos vitales dela Educación Superior y han de expresarse en todos los programas de formación, así comoen las prioridades de investigación, extensión y cooperación interinstitucional.

4 - La Educación Superior, en todos los ámbitos de su quehacer, debe reafirmar y fortalecer elcarácter pluricultural, multiétnico y multilingüe de nuestros países y de nuestra región.

5 - Las instituciones de Educación Superior deben avanzar en la configuración de una relaciónmás activa con sus contextos. La calidad está vinculada a la pertinencia y la responsabili-dad con el desarrollo sostenible de la sociedad. Ello exige impulsar un modelo académicocaracterizado por la indagación de los problemas en sus contextos; la producción y transfe-rencia del valor social de los conocimientos; el trabajo conjunto con las comunidades; unainvestigación científica, tecnológica, humanística y artística fundada en la definición explí-cita de problemas a atender, de solución fundamental para el desarrollo del país o la región,y el bienestar de la población; una activa labor de divulgación, vinculada a la creación deconciencia ciudadana sustentada en el respeto a los derechos humanos y la diversidadcultural; un trabajo de extensión que enriquezca la formación, colabore en detectar proble-mas para la agenda de investigación y cree espacios de acción conjunta con distintosactores sociales, especialmente los más postergados.

6 - Es necesario promover mecanismos que permitan, sin menoscabo de la autonomía, laparticipación de distintos actores sociales en la definición de prioridades y políticas educa-tivas, así como en la evaluación de éstas.

E - La educación científE - La educación científE - La educación científE - La educación científE - La educación científica,ica,ica,ica,ica, humanística y ar humanística y ar humanística y ar humanística y ar humanística y ar tística y eltística y eltística y eltística y eltística y eldesardesardesardesardesarrrrrrollo inteollo inteollo inteollo inteollo integggggrrrrral sustentaal sustentaal sustentaal sustentaal sustentabbbbblelelelele

1 - La Educación Superior tiene un papel imprescindible en la superación de las brechascientíficas y tecnológicas con los países hoy más desarrollados y al interior de la región. Laexistencia de dichas brechas amenaza con perpetuar en nuestros países situaciones desubordinación y pobreza. Se requiere incrementar la inversión pública en ciencia, tecnolo-gía e innovación, así como la formulación de políticas públicas para estimular una crecien-te inversión por parte de las empresas. Estas inversiones deben estar dirigidas al fortaleci-miento de las capacidades nacionales y regionales para la generación, transformación yaprovechamiento del conocimiento, incluyendo la formación calificada, el acceso a lainformación el equipamiento necesario, la conformación de equipos humanos y comuni-dades científicas integradas en red.

2 - Las políticas nacionales, regionales e institucionales deben estar encaminadas fundamen-talmente a lograr una transformación de los modelos de relación entre los grupos de inves-tigación académica y los usuarios del conocimiento, sean estos empresas de producción,servicios públicos o comunidades, de forma que las necesidades sociales y productivas searticulen con las capacidades académicas, conformando líneas de investigación priorita-ria.

3 - El desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas, humanísticas y artísticas conclara y rigurosa calidad debe estar vinculado a una perspectiva de sustentabilidad. El ago-tamiento del modelo predominante de desarrollo se evidencia en la contraposición entrelas necesidades humanas, los modelos de consumo y la conservación de la habitabilidaddel Planeta. Se trata de propiciar enfoques que apunten a combinar la atención de losproblemas sociales, económicos y ambientales, reduciendo el hambre, la pobreza y lainequidad, a la vez que se mantienen la biodiversidad y los sistemas de soporte de la vida enla Tierra. La educación es crucial para transformar valores que hoy estimulan un consumo nosustentable. Las instituciones de conocimiento tienen un papel fundamental en la orientación

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de las nuevas tecnologías y la innovación hacia sistemas de consumoproducción que nocondicionen las mejoras en el bienestar al consumo creciente de energía y materiales.

4 - Las nuevas tecnologías convergentes forman parte de la dinámica contemporánea deldesarrollo científico-técnico que transformará a las sociedades en el curso de las próximasdécadas. Nuestros países deberán sortear nuevos y difíciles desafíos para poder generar yutilizar este conocimiento e introducirlo y adaptarlo a metas sociales y económicas. Esnecesario prestar especial atención a las barreras y potenciar la construcción de bases yplataformas científico-tecnológicas endógenas.

5 - El proceso de construcción de una agenda en ciencia, tecnología e innovación compartidapor la universidad latinoamericana y caribeña debe apuntar a generar el conocimiento quenuestro desarrollo y el bienestar que nuestros pueblos demandan. Debe también propiciaruna actividad científica fundada en las necesidades sociales y una creciente comprensiónde la ciencia como un asunto público que concierne a la sociedad en su conjunto.

6 - Debe incrementarse la difusión y la divulgación del conocimiento científico y cultural a lasociedad, dando a los ciudadanos la oportunidad de participar en las decisiones sobreasuntos científicos y tecnológicos que puedan afectarlos directa o indirectamente, buscan-do convertirlos en soporte conciente de ellas, y al mismo tiempo abriendo el sistema cien-tífico a la crítica social.

7 - Tan importantes como la generación y socialización del conocimiento en las áreas deciencias exactas, naturales y tecnologías de producción son los estudios humanísticos,sociales y artísticos con el fin de fortalecer perspectivas propias para el abordaje de nues-tros problemas, responder a los retos en materia de derechos humanos, económicos,sociales y culturales, equidad, distribución de la riqueza, integración intercultural, participa-ción, construcción democrática y equilibrio internacional, así como de enriquecer nuestropatrimonio cultural. Es indispensable acortar las distancias entre los campos científicos,técnicos, humanísticos, sociales y artísticos, entendiendo la complejidad ymultidimensionalidad de los problemas y favoreciendo la transversalidad de los enfoques,el trabajo interdisciplinario y la integralidad de la formación.

8 - La formación de postgrado resulta indispensable para el desarrollo de la investigacióncientífica, tecnológica, humanística y artística, basada en criterios rigurosos de calidad. Elpostgrado ha de estar fundamentado en líneas activas de investigación y creación intelec-tual para garantizar que sean estudios que promuevan las más altas calificaciones profesio-nales y la formación permanente, contribuyendo efectivamente a la generación, transfor-mación y socialización del conocimiento.

F - Redes académicasF - Redes académicasF - Redes académicasF - Redes académicasF - Redes académicas1 - La historia y los avances construidos desde el ámbito de la cooperación han hecho a

nuestras instituciones de Educación Superior actores con vocación de integración regio-nal. Es mediante la constitución de redes que las instituciones de Educación Superior dela región pueden unir y compartir el potencial científico y cultural que poseen para elanálisis y propuesta de solución a problemas estratégicos. Dichos problemas no recono-cen fronteras y su solución depende de la realización de esfuerzos mancomunados entrelas instituciones de Educación Superior y los Estados.

2 - Las redes académicas a escala nacional y regional son interlocutores estratégicos antelos gobiernos. Son, asimismo, los protagonistas indicados para articular de manera signi-ficativa identidades locales y regionales, y colaborando activamente en la superación delas fuertes asimetrías que prevalecen en la región y en el mundo frente al fenómeno globalde la internacionalización de la Educación Superior.

G - La emigración calificadaG - La emigración calificadaG - La emigración calificadaG - La emigración calificadaG - La emigración calificada1 - Un tema que merece la mayor atención es la prevención de la sustracción de personal de

alta calificación por vía de la emigración. La existencia de políticas explícitas por parte de

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países industrializados para la captación de dicho personal proveniente de los países delSur significa, en muchos casos para éstos, la pérdida de capacidades profesionales indis-pensables. Resultan impostergables políticas públicas que atiendan al problema en sucomplejidad, salvaguardando el patrimonio intelectual, científico, cultural, artístico y profe-sional de nuestros países.

2 - La emigración se ve acelerada por el reclutamiento de jóvenes profesionales de la regiónpor parte de los países centrales, para atender la disminución de su población estudiantiluniversitaria. Ello podrá enfrentarse mediante la apertura de ámbitos locales de trabajoacordes con sus capacidades, y el aprovechamiento, a través de mecanismos que minimi-cen el impacto de las pérdidas, de las ventajas estratégicas que puede significar la emigra-ción calificada en otras regiones para el país de origen cuando éste no pueda absorberladirectamente.

H - InteH - InteH - InteH - InteH - Integggggrrrrración ración ración ración ración reeeeegional e intergional e intergional e intergional e intergional e internacionalizaciónnacionalizaciónnacionalizaciónnacionalizaciónnacionalización1 - Es fundamental la construcción de un Espacio de Encuentro Latinoamericano y Caribeño

de Educación Superior (ENLACES), el cual debe formar parte de la agenda de los gobier-nos y los organismos multilaterales de carácter regional. Ello es básico para alcanzar nive-les superiores que apunten a aspectos fundamentales de la integración regional: laprofundización de su dimensión cultural; el desarrollo de fortalezas académicas que conso-liden las perspectivas regionales ante los más acuciantes problemas mundiales; el aprove-chamiento de los recursos humanos para crear sinergias en escala regional; la superaciónde brechas en la disponibilidad de conocimientos y capacidades profesionales y técnicas;la consideración del saber desde el prisma del bienestar colectivo; y la creación de compe-tencias para la conexión orgánica entre el conocimiento académico, el mundo de la pro-ducción, el trabajo y la vida social, con actitud humanista y responsabilidad intelectual.

2 - En el marco de la consolidación del ENLACES, es necesario acometer:a. la renovación de los sistemas educativos de la región, con el objeto de lograr una mejor

y mayor compatibilidad entre programas, instituciones, modalidades y sistemas, inte-grando y articulando la diversidad cultural e institucional;

b. la articulación de los sistemas nacionales de información sobre Educación Superior dela región para propiciar, a través del Mapa de la Educación Superior en ALC (MESALC),el mutuo conocimiento entre los sistemas como base para la movilidad académica ycomo insumo para adecuadas políticas públicas e institucionales.

c. el fortalecimiento del proceso de convergencia de los sistemas de evaluación y acredi-tación nacionales y subregionales, con miras a disponer de estándares y procedimien-tos regionales de aseguramiento de la calidad de la Educación Superior y de la investi-gación para proyectar su función social y pública. Los procesos de acreditación regio-nales deben estar legitimados por la participación de las comunidades académicas,contar con la contribución de todos los sectores sociales y reivindicar que calidad es unconcepto inseparable de la equidad y la pertinencia;

d. el mutuo reconocimiento de estudios, títulos y diplomas, sobre la base de garantías decalidad, así como la formulación de sistemas de créditos académicos comunes acep-tados en toda la región. Los acuerdos sobre legibilidad, transparencia y reconocimientode los títulos y diplomas resultan indispensables, así como la valoración de habilidadesy competencias de los egresados y la certificación de estudios parciales; igualmentehay que dar seguimiento al proceso de conocimiento reciproco de los sistemas nacio-nales de postgrado, con énfasis en la calidad como un requisito para el reconocimientode títulos y créditos otogardos en cada uno de los países de la región.

e. el fomento de la movilidad intraregional de estudiantes, investigadores, profesores ypersonal administrativo, incluso a través de la implementación de fondos específicos;

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f. el emprendimiento de proyectos conjuntos de investigación y la creación de redes deinvestigación y docencia multiuniversitarias y pluridisciplinarias;

g. el establecimiento de instrumentos de comunicación para favorecer la circulación de lainformación y el aprendizaje; h. el impulso a programas de educación a distancia com-partidos, así como el apoyo a la creación de instituciones de carácter regional quecombinen la educación virtual y la presencial; i. el fortalecimiento del aprendizaje delenguas de la región para favorecer una integración regional que incorpore como rique-za la diversidad cultural y el plurilingüismo.

3 - En el plano internacional es preciso fortalecer la cooperación de América Latina y el Caribecon las otras regiones del Mundo, particularmente la cooperación Sur-Sur y, dentro de ésta,con los países africanos.La Conferencia encomienda al IESALC designar una comisión encargada de presentar a la

brevedad una hoja de ruta que permita la integración progresiva de las instituciones de Educa-ción Superior de la región.

Los participantes en este encuentro reconocen la labor enjundiosa realizada por el InstitutoInternacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO) en la preparación y realización de este evento, que ha permitido recoger la opiniónde la comunidad académica regional con miras a la Conferencia Mundial de EducaciónSuperior, París 2009.

La integración académica latinoamericana y caribeña es una tarea impostergable. Esnecesaria para crear el futuro del Continente. Los participantes de la CRES 2008 ratifican elcompromiso de asegurar esta tarea. Tenemos la obligación y la responsabilidad de crear unfuturo propio.

Decimos con Gabriel García Márquez, desde su sentida Colombia, que nos toca avanzarhacia “una nueva y arrasadora utopía de la vida, donde nadie pueda decidir por otros hasta laforma de morir, donde de veras sea cierto el amor y sea posible la felicidad, y donde las estirpescondenadas a cien años de soledad tengan por fin y para siempre una segunda oportunidadsobre la tierra”.

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Plan Estrategico Nacional 2007 2012

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