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PLANEACINFINANCIERA

M. EN F. CARLOSMAGAA MUIZ


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CONCEPTO

Herramienta o tcnica que aplica eladministrador financiero, para laevaluacin proyectada, estimada ofutura de una empresa.Establece las normas del cambio de laempresa. Las cules deben incluir:

Una identificacin de los objetivos de laempresa.Un anlisis de las diferencias entreestos objetivos y la condicin financiera

actual de la empresa.Un informe de las acciones necesariaspara que la empresa logre susobjetivos financieros.


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PLANEACIN Y CONTROLFINANCIERO

PLANEACIN:La Proyeccin de las

ventas, el ingreso y losactivos tomando comobase estrategiasalternativas de producciny mercadotecnia as comola determinacin de losrecursos que se necesitanpara lograr estasproyecciones.

CONTROL:Fase en la cual se

implantan los planesfinancieros; el control tratadel proceso deretroalimentacin y ajusteque se requiere paragarantizar la adherencia alos planes y la oportunamodificacin de los mismosdebida a cambios


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PLANEACIN

DNDEESTAMOS? A DNDE

QUEREMOS IR?

SOPORTE: SISTEMASDE INFORMACIN

LA BRECHA DE LA

PLANEACIN


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MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA

VARIABLES CONTROLABLES

PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION

MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO,COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADOEXTERNO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO DEPARTIDA DE LA PLANEACIN


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ADMINISTRAR LA INFORMACINAMBIENTE

SOCIOECONOMICO

AMBIENTE POLTICO

LEGAL AMBIENTE TECNOLGICO

COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS

S.I.G.FINANZAS

S.I.G. MARKETING

S.I.G.PRODUCCIN Y R.

HUMANOS

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMASDE INFORMACIN EMPRESARIAL

INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

PAUTAS PLANEACINTCTICA

PAUTAS PLANEACIN

ESTRATGICA

TOMA DEDECISIONES

ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS

RESULTADOS GESTIN YRECURSOS DISPONIBLES


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DESCONOCIMIENTO DEFENMENOS

ECONMICOS

DESCONOCIMIENTO DEPOLTICASGUBERNAMENTALES

SISTEMAS NOCONFIABLES DECOSTOS

ERRORESDESCUIDADA

INVESTIGACIN DEMERCADOS

PROYECTOS MALFORMULADOS

DESCONOCIMIENTO DECAPACIDAD INSTALADA

NO USO DE PRECIOSCONSTANTES EN LA

INFORMACIN

LIMITADOCONCOCIMIENTO

DE MERCADOSFINANCIEROS

DESINFORMACIN:REPERCUSIONES SOBRE LOS

OBJETIVOS FINANCIEROS


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REACCIN TARDA A LACOMPETENCIA

ANQUILOSAMIENTOTCNICO O COMERCIAL

DESVENTAJA ENCALIDAD Y PRECIO

EFECTOSNO APROVECHAR

O. DE INV.

FORMULACINSUBJETIVA DEESTRATEGIAS

INEFICIENTEASIGNACIN DERECURSOS

ENTROPA - PLANESCONSERVADORES

INSATISFACCIN ALMERCADO




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GENERACIN DE ALTOS

COSTOS

BAJOS

COEFICIENTES DERENTABILIDAD

DESPLAZAMIENTO DEL MERCADO




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MEDIO AMBIENTEEXTERNO:

OPORTUNIDADESAMENAZAS

FORMULACIN

DEL PLANESTRATGICO

MEDIO AMBIENTEINTERNO:FORTALEZASDEBILIDADES

DIAGNSTICO ESTRATGICO:FUNDAMENTO DEL PLAN

ESTRATGICO


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PROCESO DE PLANEACINESTRATGICA

LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTEINTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LAEMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE

COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICACOMO LA TCTICA:PREMISAS

1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES YPRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA.

2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICOFUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.

3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL YPOLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.

4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAMEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DELA EMPRESA.


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PROCESO DE PLANEACINESTRATGICA

PLANEACIN: 1) DETERMINACIN DE LA MISIN(NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACERCON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA).

2) FORMULACIN DE OBJETIVOSECONMICOS A LARGO PLAZO, LASRESPONSABILIDADES Y LASRESTRICCIONES.

3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICASY DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.

4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O ELCONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS YDETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUEDEBERN APLICARSE.


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OPORTUNIDADES DE INVERSIN

ELEMENTOS

IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIOY DIVIDENDOS

NIVEL DE APALANCAMIENTOFINANCIERO

POLTICA BSICA DE LAPLANIFICACIN FINANCIERA


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ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS YPRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOSNECESARIOS, DE DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE

ASIGNARN

DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMARDECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA

EJECUTAR EL PLAN.

DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOSERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.

FINES

MEDIOS

RECURSO

SREALIZACIN

CONTROL

PROCESO DE PLANEACIN

FINANCIERA


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OBJETIVOS Y METAS.

Es evidente que una empresa que no elaboraplanes financieros no puede mantener una

posicin de progreso y rentabilidad.Una empresa de xito requiere: sentido comn,buen juicio y experiencia, pero una verdaderadireccin de empresas, requiere la fijacin deobjetivos y la conduccin de las operaciones demanera que se asegure el logro de esosobjetivos.


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OBJETIVOS Y METAS.

La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo deempresa en la resolucin de problemas:REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las

metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn desuperar sus ventas, penetracin de mercado, rendimiento deinversiones, estructura de capital, etc.PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivosreflejan sus propsitos de contrarrestar determinada accin

esperada de sus competidores, la sustitucin de procesos deproduccin por otros, renovacin de tecnologa, cambios deubicacin, etc.EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades.Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados,


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PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO

( MENOS DE 1 AO)

PLANEACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO( 2 A 5 AOS)

CLASIFICACIN DE LA

PLANEACIN FINANCIERA


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CARACTERSTICAS DE LOS

PLANES FINANCIEROSCarcter de agregacin, cadadepartamento hace su plan y se vanagrupando hasta llegar al plancorporativo.Implican conjuntos alternativos desupuestos: peor propuesta, propuestanormal, mejor propuesta.


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ESTADOS PROFORMA

PRONSTICO DE LAS VENTAS

REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

ENCHUFE

SUPUESTOS ECONMICOS

COMPONENTES DE UN MODELO DEPLANEACIN FINANCIERA


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metas u objetivos

plan corporativo largo plazo

pronostico de ventaslargo plazo

demanda total delmercado

Nuestra participacin enel mercado

Estrategia de mezclade producto

pronostico de ventas

corto plazo

Polticas de manufactura.Presup. de Prod.

De materialesDe personal

De gastos de capital

Polticas de marketing.Preup. de Publicidad.

Presup. de ventas

Polticas de inv. y admn. engeneral.

Presup. de investigacinPresup. de personal ejecutivo

Polticas de control financiero.Presup. del producto

Presup. de sucursalesPresup. regionales

Panorama General del proceso deplaneacin y control financiero


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Estado de prdidasy ganancias 20X1

Ventas $1,000Costos 800U. Neta 200

Balance GeneralFin de ao 20X1

Activos $ 500 Deuda $250Capital 250

Total $ 500 Total $ 500

Ejemplo de un enchufe

El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1.Suponiendo que todas las variables dependen directamentede las ventas y que las relaciones presentes son ptimas.Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%


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Estado de prdidasy ganancias 20X2

Ventas $1,200Costos 960U. Neta 240

Balance GeneralFin de ao 20X2

Activos $ 600 Deuda$300

Capital300Total $ 600 Total $600La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para man

la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un padividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la varde enchufe.

Ejemplo de un enchufe


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PUNTO DE EQUILIBRIO

CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LAEMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ESDECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A

LOS COSTOS Y LOS GASTOS.PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICARLOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS YGANANCIAS DE LA EMPRESA EN:

COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR,POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES,SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LASVENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DEOBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.


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PUNTO DE EQUILIBRIOEN UNIDADES =

COSTOS FIJOS

PRECIO C. DEDE VENTA - UNITARIOUNITARIO

PUNTO DE EQUILIBRIO EN

UNIDADES


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PUNTO DE EQUILIBRIO EN

PESOS

INGRESOS =

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLESVENTAS1 -

Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productosa precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales,

los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a unnivel dado de ventas.En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de losvariables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.


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EJEMPLO DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOSVARIABLES: $92,000)P.E. = 59,000 P. E. = 109,259.

ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTACANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.

COMPROBACIN:VENTAS: 109,259

- C.V.: 50,259U. MARG. 59,000-C.F. 59,000U. NETA 0

1- 92000

200000


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APLICACIONES DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

ESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTEDE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDADDETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA:

VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD1 - COSTOS VARIABLESVENTAS

EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL

UTILIDAD?VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.301 - 92,000

200,000


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ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESASI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LAAPLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA:

UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTASEJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO,LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTEEJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOSVARIABLES ES IGUAL AL 46%.UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )

UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000UTILIDAD= 300,000 - 197,000UTILIDAD = $ 103,000


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UNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CONCOSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CONLO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO

OBTENDR DE UTILIDAD?VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700UTILIDAD = 270,000 - 196,700

UTILIDAD = $73,300


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UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO

OBTENDR DE UTILIDAD?


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GRFICAS DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOSMUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LASVENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA ENDIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN

QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA CLASE DE ARTCULO QUEEXPLOTA LA EMPRESA.MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES YDE LA "X" LAS UNIDADES.2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL

NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTROPUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS.3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS ALEJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADASSE FORMAR UN RECTNGULO).


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MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS.5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE ELEJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SERPARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTOEN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOSFIJOS.7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DEGASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y ELNMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALASUTILIZADAS.EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000


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Cundo se estn tomando decisiones sobre nuevos productos,ste anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debernser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea

rentable.Para los efectos de una expansin general en el nivel deoperaciones de la empresa; una expansin provocara queaumentarn tanto los niveles de costo fijo como los variables, perotambin incrementaran las ventas.Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin yautomatizacin, en los que la inversin fija en equipo seincrementa para disminuir el nivel de los costos variables,particularmente el costo de mano de obra.

En que puede ayudar el puntode equilibrio


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Limitaciones del anlisis del puntode equilibrio

La funcin de ingresos totales, se basa en el supuestode que el precio por unidad es constante

independientemente del volumen de ventas y deproduccin.La curva de costos variables no siempre puede serlneal, por la existencia de las economas de escala.La empresa tambin podra estar interesada enconsiderar el cambiar su nivel de costos fijos.Generalmente la presencia de costos fijos ms altos noes buena, sin embargo, se puede asociar con unproceso automatizado, el cual reduce los costos


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APALANCAMIENTOOPERATIVO

Grado en el cual se usan los costosfijos en las operaciones de unaempresa.Si un alto porcentaje de los costostotales de una empresa es fijo, se diceque la empresa tiene un alto grado deapalancamiento operativo.Un alto grado de apalancamientooperativo, mantenindose constantetodo lo dems, significa que un cambio

en ventas relativamente pequeo darcomo resultado un gran cambio en elingreso en operacin.


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EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILID20 000 40 000 50 000 (10 000) 20 000 40 00040 000 80 000 80 000 0 40 000 80 000

60 000 120 000 110 000 10 000 60 000 120 000 112 00080 000 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000200 000 400 000 320 000 80 000 200 000 400 000 280 000 120 000

EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTO

COSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 40 000 UNIDADES20 000 40 000 80 000 (40 000) EMPRESA A $2.0040 000 80 000 100 000 (20 000) EMPRESA B $2.2060 000 120 000 120 000 0 EMPRESA C $2.5080 000 160 000 140 000 20 000100 000 200 000 160 000 40 000120 000 240 000 180 000 60 000200 000 400 000 260 000 140 000



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La empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo,no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, suscostos variables son los mayores.Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal deapalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos sonpromedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto deequilibrio a un punto ms alto que la empresa A.La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento

operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinascostosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano deobra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto deequilibrio es el ms alto. Sin embargo, una vez alcanzado susutilidades aumentan ms rpido que las de las dems empresas.


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El uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un granimpacto sobre su costo promedio por unidad.Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumende operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusivepodra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de$0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10.Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a unvlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costospor el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an apesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas

presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un altocosto.Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre laposicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad detomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica.


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Grado de apalancamientooperativo

Cambio porcentual en las utilidades antes de intereses eimpuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en lasventas.DOL = Cambio porcentual en EBIT

Cambio porcentual en ventasEjemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativoen un cambio de 100,000 a 120,000 unidades.

DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0

120 000 - 100 000 / 100 000 20%El grado de apalancamiento operativo se puede calcular :DOL = Q (P - V) Estafrmula se utiliza para analizar

Q ( P - V ) - F un solo producto.


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Q: Unidades iniciales de produccin.P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin.V : Costo variable por unidad.

F : Costos fijos de operacin.S: Ventas iniciales en dlares.VC : Costos variables totales. DOLs = S - VC Esta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una

S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y paracuyo caso,

la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambasecuaciones:

DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80,000 2.0100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 40,000

DOL = 200,000 - 120000 80,000


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El DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir unincremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operacin del40%.Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de unaempresa dada es especfico para el nivel inicial de ventas.En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto deequilibrio, el grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinarentre ms alto sea el nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio.Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las

utilidades, tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta alos cambios en el volumen de ventas.Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado deapalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado deriesgo de su corriente de utilidades tambin se ver incrementado.


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Anlisis del Punto deequilibrio en efectivo

Punto de equilibrio que seproduce cuando las partidasque no representan salidas de

efectivo se sustraen de loscostos fijos.P.E. = C.F. - desembolsos queno representan salidas deefevo. P. de V. unit. - C. de V.

unit.Una empresa que tenga un altopunto de equilibrio en efectivono podr correr el riesgo deutilizar un alto grado dea alancamiento o erativo.


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PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Programa que muestralos flujos de efectivo

(entradas, salidas ysaldos de efectivo) deuna empresa a lo largode un perodo de

tiempo determinado.


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Generalmente se utiliza unpresupuesto mensual deefectivo pronosticado a lo largo

del ao siguiente, adems de unpresupuesto ms detalladodiario o semanal para el messiguiente. Los mensuales seusan para propsitos de

planeacin y los diarios osemanalaes se utilizan para elcontrol real del efectivo.



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I. COBRANZAS Y COMPRAS MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC1 VENTAS BRUTAS 200 250 300 400 500 350 250 200

2) RECUPERACIN MISMO MES(VENTAS CON DESCUENTO, 20%)

60 80 100 70 50 40

3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS)VENTAS DEL MES ANTERIOR

175 210 280 350 245 175

4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS)VENTAS DE HACE DOS MESES

20 25 30 40 50 35

5) TOTAL COBRANZAS( 2 + 3+ 4)

255 315 410 460 345 250

COMPRAS:

6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 210 280 350 245 175 140

7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 350 245 175 140



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II. GANANCIA O PRDIDAEN EFECTIVO MENSUAL

JUL AGO SEP OCT NOV DIC

8) COBRANZA (SECCIN1) 255 315 410 460 345 2509) COMPRAS (SECCIN 1) 210 280 350 245 175 140

10) SUELDOS Y SALARIOS 30 40 50 40 30 3011) RENTA 15 15 15 15 15 15

12) OTROS GASTOS 10 15 20 15 10 10

13) IMPUESTOS 30 20

14) PAGOSCONSTRUCCIN DE LAPLANTA

100

15) TOTAL PAGOS 265 350 465 415 230 215

16) GANANCIA NETA DEEFEVO.

(11) (37) (57) 44 114 34



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III. EXCESO DE EFECTIVO OREQUERIMIENTO DEPRSTAMOS

JUL AGO SEP OCT NOV DIC

17) EFECTIVO AL INICIO DELMES 15 4 (33) (90) (46) 68

18) EFECTIVO ACUMULADO(INICIO + GANANCIA OPRDID, 16 + 17)

4 (33) (90) (46) 68 102

19) SALDO DE EFECTIVOFIJADO COMO META

10 10 10 10 10 10

20) EXCESO DE EFECTIVOACUMULADO O PRSTAMOSREQUERIDOS

(6) (43) (100) (56) 58 92



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SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresaplanea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios.ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipode fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc.El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de lainversin de excedentes de efectivo.Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cadames, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino atravs de su efecto sobre el ingreso gravable.Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran

incorrectos.Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidadessuperiores de efectivo.El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patronesestacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.


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CONTROL FINANCIERO

SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO:Facilita la elaboracin de un anlisis integral delas razones de rotacin y del margen de utilidadsobre ventas y muestra la forma en que diversasrazones interactun entre s para determinar latasa de rendimiento sobre los activos.Cuando se usa el sistema dupont para el controldivisional, se denomina control del rendimientosobre los activos (ROA), donde el rendimiento semide a travs del ingreso en operacin o de las

utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT).Se establecen los niveles fijados como meta parael ROA y los ROA reales se comparan con losniveles fijados como meta para observar que tanbien est operando cada divisin.


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ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn quemultiplica el margen de utilidad por la rotacin de los activostotales.

ROA = Ingreso neto X VentasVentas Activos Totales

ROE = Rendimiento sobre el capital contable.ROE = ROA X Multiplicador del Capital ContableROE = Ingreso Neto X Activos Totales

Activos Totales Capital contable comnROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales XMultiplicado del Capital Contable.

Frmulas para determinar elROA y el ROE


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activo fijo

otros activos

activo total

pasivo c. plazo

pasivo l. plazo

pasivo total

capital contable

capital de trabajo

precio de venta

volumen de ventas

ventas brutas

desctos. y devol.

ventas netas

costos fijos

costos variables

costo total

activos circ. +

+

=

+

=

+rotacin de capital=

X

=

-

+

=

utilidad bruta- =

entre

tasa deutilidad

entre

=

Modelo Dupont

1 - K

tasa deutilidad neta

X =

R.O.I.

x=


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Modelo Dupont

Las comparaciones entre divisiones debentener en cuenta las diferencia entre lacalidad de los activos, es decir, entre

activos ya muy viejos y nuevos activos, yaque esto incluye el manejo de ladepreciacin aunque ambas divisionesesten bien administradas, este factor puedevairar el anlisis por lo que se requierehacer un ajuste.El ROA se puede utilizar tambin paradistribuir los fondos entre las diversasdivisiones, es decir, las divisiones queobtienen mayor ROA reciben mayorcantidad de flujos que las divisiones que


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Desventajas en el uso delcontrol del ROA

1. Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Unaempresa con tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales,un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms bajo.2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en

comparacin de una empresa con valor en libros alto.3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferenciaque se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambasdivisiones.Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados degestacin, en dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son:

Desarrollo de mercado, Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc.Esto har que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazofavoreciendo los de corto plazo.Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externacuando se utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse

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