República Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior

Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”

Esc. 45 Sección S

Catedra: Gerencia Industrial

Profesor:

Ing. Alcides Cádiz

Ciudad Guayana Junio 2014

PLANIFICACIÓN

Integrantes:

Omar Lopez C.I: 18.247.158

Podemos considerar las siguientes conceptualizaciones en referencia a

planificación:

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"

(Stoner, 1996).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir...

antes de que se requiera la acción" (Ackoff, 1981).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que

hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el

punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos

que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).

."Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para

alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar

al estado final deseado" (Cortés, 1998).

"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para

lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la

situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro

para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos

organizacionales" (Terry, 1987).

En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos

elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la

elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN:

Según López, J (2005),  en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y

las experiencias prácticas de la planificación  se centran en las siguientes

modalidades y enfoques:

1. Normativo-prospectivo

2. Estratégico corporativo

3. Estratégico-situacional.

(Estos tres enfoques  tienen  mayor aplicación en la planificación corporativa, pero

también se aplican en la planificación gubernamental y urbana).

4.  Enfoque prospectivo

5. Enfoque comunicacional

(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en  la planificación y

gestión gubernamental)

6. Calidad de la gestión

(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa)

Enfoque normativo-prospectivo

1. Centra su atención en las normas, que en términos de un sujeto-preferente al

del estado planificado, pueden promover la velocidad de crecimiento y corregir los

desequilibrios funcionales de dicho sistema.

2. Se construye como método a partir de la integración operativa de técnicas de

proyección de tendencias con técnicas de programación a mediano plazo.

3. Se parte del principio que, dado unos fines, el problema de la selección de los

medios es una realidad que se constituye por sectores y donde lo estratégico tiene

que ver con las prácticas reales de gobierno.

4. Utiliza la técnica de escenarios para determinar las disponibilidades económico-

financieras por los programas de inversión.

5. Se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección de técnicas

y  el  problema de la priorización entre objetivos, haciendo un uso eficiente de los

recursos en torno a las decisiones

Enfoque estratégico corporativo

1. Se define como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una

organización o institución, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando

metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos

objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

2.  Se construye sobre acciones de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer

en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a

las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad

de sus prestaciones.

3. Se centra en la estrategia, en tanto un plan amplio, unificado e integrado que

relaciona las ventajas estratégicas de una organización o institución con los

desafíos del entorno y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a

largo plazo.

4. Se le da prioridad a la evaluación y conocimiento del  entorno en el tiempo.

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS DEL ENFOQUE NORMATIVO Y EL ENFOQUE

ESTRATÉGICO

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2. DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACION

Según María Teresa Rosales (2007),  en la actualidad en Latinoamérica el

debate académico y las experiencias prácticas de la planificación  se centran en

las siguientes diferencias de enfoques de la planificación:

Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso

planificador en organizaciones públicas y privadas: la planificación administrativa,

la planificación normativa y la planificación estratégica.

Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el

hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen,

y en cuanto a la orientación metódica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los

tres enfoques señalados presentan como características comunes:

La logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su posibilidad

de realización;

La sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema y de aplicarse

a él adquiere su fisonomía funcional;

La factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos,

actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras

económicas, sociales, políticas, militares, etc.…, y la factibilidad de establecer

plazos de ejecución (verticalidad — horizontalidad — temporalidad).

ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO 

Podemos tal vez comenzar diciendo que el enfoque multidisciplinario es como una 

primera etapa o forma de abordaje que antecede al enfoque interdisciplinario. Así 

mismo, busca con la ayuda de otras disciplinas oxigenar la visión de un problema 

o fenómeno  en  estudio  sobre  su  etapa  inicial,  pero  que  no  pretende  ni 

persigue  tal enfoque  la  modificación  de  su  planteamiento  original. 

(Piaget,  1979) 1 ,  De  igual manera,  otros  autores  suelen  darle  adeptos  a 

éste  enfoque  como  forma  de organización  que  puede  o  tiene  la  capacidad 

de  afrontar  diferentes  problemas  en forma simultánea,  donde se  utilizan 

enfoques  de  diversas  disciplinas,  pero  que 

no incluye el contenido de las mismas

 (Drake, 1993) 2 .Como  vemos,  es  una  forma  de  integración  o  yuxtaposición 

de  diferentes  disciplinas en 

lo que respecta a la formas más no a sus contenidos. (Meeth, 1998) 3 ya 

que  resulta  esta  una  diferencia  notable  con  el  tipo  de  enfoque 

interdisciplinario, 

debido que este tipo de enfoque resulta ser una herramienta que procura la definic

ión y esclarecimiento  de  un  problema  en  estudio. Simultáneamente,  en  la 

planificación este  enfoque  cumple  la  función  de  proporcionar  las  bases  para 

continuar  con  el 

desarrollo  de  los  planes  y  permite  de  una  manera  u  otra  pasar  a  un 

nivel superior  interdisciplinario.

 

Vemos  como  tal  enfoque  permite  obtener  un  primer  proceso  de  valoración, 

preparación y coordinación que tiene como objetivo facilitar la selección y fijación d

e metas y  objetivos  por  alcanzar  con  la  perspectiva  de  los  diferentes 

profesionales  pertinentes  en  cada  caso  particular  y  su  incorporación 

estratégica  con  las  comunidades. 

EL ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. 

Es  por  eso  que  la  interdisciplinaridad represente  una forma  nueva  de 

abordar  las realidades  humanas  que supone una relación sistémica.

 “La interdisciplinariedad abarca no sólo los nexos 

que se pueden establecer entre los sistemas de conocimientos de una disciplina y 

otra.

Sino  también  aquellos  vínculos  que se  pueden  crear  entre  los  modos  de 

actuación, 

formas de pensar, cualidades, valores y puntos de vistas que potencian las diferen

tes disciplinas”.

 (Cedeño, J, Y). Creo  importante  considerar  el  viejo  problema  del  hombre 

como  objeto 

o sujeto de estudio. La manera idealista de concebirlo tiende a ser desde mi punto 

de vista  una  trampa  metodológica  que  conduce  al  extravío  del  conocimiento 

y  del hombre mismo. 

 (Aragrande,1997) Su complejidad se remite entonces a visiones ínter conexas en

tre ámbitos distintos, donde cada disciplina debe estar vinculada con la otra para q

ue brinde un marco de interpretación coherente, global (Fao) . Por ello, la ubicació

n y propiedad de cada disciplina en particular debe tener clara su posición y 

función  dentro  de  la  complejidad  sistémica  de  este  enfoque,  concretando 

como fundamento  central  que  el  problema  aportará  las  diferentes  disciplinas 

que 

se utilizaran para estudiarlo y, debido a esto, se jerarquizará los papeles fundame

ntales  de cada disciplina. (Fao) 

“La interdisciplinariedad significa ante todo, un cambio de actitud frente a los 

problemas  de  conocimientos,  una sustitución  de  la  constitución fragmentada 

por una unitaria del hombre y de la realidad que vive”. (Cedeño, J, S/F)

EL ENFOQUE TRANSDISCIPLINARIO. 

El enfoque transdisciplinario busca trascender todos los limites tradicionales de las 

diferente disciplinas (Basarab, 2007) las cuales  han topado y siguen topando con 

el  colapso  del  determinismo  o la  incapacidad  de las  ciencias  de  comprender 

el mundo  humano. Por  ello  es  como  expresión  de  conocimiento,  un 

nivel superior  decomplejidad  e  incertidumbre  frente  a  la  diversidad 

de perspectivas  del  mundo.  Su función  le  es  adjudicada  con  este mismo 

principio  y  persigue  la  utópica  idea  de  la unificación de los saberes:

“Su  finalidad  es  la  comprensión  del  mundo  presente,  uno  de  cuyos

Imperativos es la unidad del conocimiento” (Basarab, 2007).

“…el  espacio  entre  las  disciplinas  y  más  allá  de  las  disciplinas  está  lleno, 

como  el  vacío  cuántico  está  lleno  de  todas  las  potencialidades:  desde 

la partícula  cuántica  a  las  galaxias,  del  quarzo  a  los  elementos  pesados 

que preparan la aparición de la vida en el Universo”.

 (Basarab, 2007). Las  diferencias  con  respectos  a  los  enfoques 

multidisciplinarios  e interdisciplinarios  se  fundamentan  según  Basarab  en  las 

diferencias  estructurales  discontinuas  y  los  diferentes  ámbitos  de 

la realidad, siendo  al  mismo  tiempo  parte complementaria  de  esos  enfoques 

y  del  conocimiento  científico mismo,  pues  como parte  de  un  conjunto 

de saberes  históricamente  desarrollados, se  nutre  de  etapas 

o procesos que le anteceden. Creo sin embargo señalar que mientras más se pret

ende alejar del determinismo científico más se acerca a este, pues Basarab menci

ona como partede sus tres pilares fundamentales,  la realidad, la  lógica  y  la 

complejidad  y  lo admite:

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1.- EL diagnóstico implica partir de una situación problema que hay que conocer a

profundidad y desplazarse a un futuro deseado distinto al que presenta la realidad,

que da origen a un proceso reflexivo en torno a:

El cambio que se pretende dar a la situación problema, concretado en propósitos,

objetivos, metas que reflejan las aspiraciones para la satisfacción de la necesidad

o necesidades detectadas.

Varias alternativas para alcanzar estas metas y un proceso de reflexión sobre sus

implicaciones o consecuencias.

Selección de la alternativa más adecuada, de acuerdo a criterios de efectividad,

racionalidad, economía de recursos y aspectos éticos.

2.- La organización de un plan o proyecto de trabajo, plasmado en un formato

especialmente diseñado para sintetizar los aspectos fundamentales previstos y

poder hacer pública la propuesta o informar sobre lo que se piensa realizar y luego

sobre los resultados obtenidos.

3. La ejecución de ese plan de trabajo, de acuerdo a ciertas especificaciones

estudiadas y establecidas como deseables.

4.- La evaluación de los logros, dificultades y de los medios utilizados entre otros,

con el fin de verificar logros y determinar las correcciones pertinentes para

optimizar los procesos 

Actividad: ¿Considera usted que en la planificación hay fases más importantes

que otras? ¿Cuáles a su juicio? 

En la planificación es muy importante la actitud del docente sobre este proceso,

Gimeno Sacristán (1997), plantea que la planificación debe servir para pensar la

práctica antes de realizarla, identificar problemas claves en la misma y dotarla de

una determinada racionalidad, de un fundamento y de una dirección coherente con

la intencionalidad que debe dirigirla. Entonces, es conveniente plantearse la

siguiente interrogante: ¿Cuál es la actitud adecuada que debe tener el docente

frente a la planificación de la enseñanza?

2.- Referentes de la Planificación de la enseñanza 

Política Educativa: Fin de la educación. Estructura del sistema educativo.

Objetivos Generales de cada nivel y Modalidad.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

José Alfredo   (2008),  en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y

las experiencias prácticas de la planificación  se centran en las siguientes

modalidades y enfoques:

El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las siguientes

acciones:

1) Evaluar las condiciones actuales

2) Determinar objetivos y metas

3) Establecer un plan de acción

4) Asignar recursos

5) Ejecución

6) Control.

ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES. 

Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado,

los indicadores económicos y los factores competitivos. En la planificación

estratégica se adopta una visión panorámica del entorno de la organización. Los

planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan un conjunto de

objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar para sacar

provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.

ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS 

Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su

consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.

Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados.

Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan

al personal de plantilla un sentido de propósito.

ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN 

Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se

especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios

específicos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de acción bien

planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en

razón de su ámbito y de su marco temporal.

ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS

Asignar recursos esta relacionada con la presupuestación y posterior entrega de

recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos,

de tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un presupuesto es

una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una

relación entre la presupuestación como técnica de planificación y la

presupuestación como técnica de control.

ETAPA 5. EJECUCIÓN 

La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada

por los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.

ETAPA 6. CONTROL

Se debe controlar la decisión de planificación. la organización ha de dirigir las

actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o

en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.

Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito;

pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra

subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos

necesarios para desarrollar el proceso de planificación.

Paso 1: Formulación de metas 

La formulación de las metas implica comprender la

Misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos

concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los

recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer

paso es clave. 

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y

Estrategia. 

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su

estrategia.

Pasó 3: Análisis ambiental. 

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los

cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y

político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que

influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos

gubernamentales y otros factores. 

Paso 4: Análisis de los recursos. 

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un

marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para

determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las

fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y

futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos 

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los

recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso:

descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que

enfrenta. 

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido 

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia

actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber

sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la

proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la

estrategia o su realización.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas 

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño,

el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos

opcionales. 

Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan

varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos

mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o

reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las

existentes. 

Paso 9: Medición y control del progreso 

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores

deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o

decisivas. 

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse

un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen

aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio,

previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que

podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del

mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto?

¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden

obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero? 

Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un

objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso

ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas

alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante

tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que

resultan evidentes.

Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con

precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las

ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de

estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los

recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores

cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada.

No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes

de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable

para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y

como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse

un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia

de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para

llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.

Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y

en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener

conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar. 

Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el

establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad

subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde

se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de

políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias. 

Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es

establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la

planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas

básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de

planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción,

especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.

Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas

y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su

evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y

metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero

requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser

menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a

los objetivos de la empresa en el largo plazo. 

Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de

planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el

cual se adopta la decisión.

Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la

planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi

invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan

básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los

planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en

cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada

actividad derivada de un plan principal.

 

Formulación de metas

Identificación de los actuales objetivos y estrategias.

Análisis ambiental.

Análisis de los recursos.

Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos. 

Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.

Toma de decisiones estratégicas.

Puesta en práctica de las estrategias.

Medición y control del progreso. 

El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas 

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y

áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las

segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y

también las producciones comunicacionales de una organización tales como

historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la

organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una

gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las

variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o

niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir

algunos requisitos básicos:

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención

de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en

Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente

interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la

suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los

cambios resultantes del diagnóstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la

obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 

El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a

las personas que proporcionaron la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnóstico organizacional:

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,

los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,

cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves: 

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos

básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las

cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

CONCLUSIONES

Esta claro que en la actualidad es vital dentro de las organizaciones, trazarse

metas realmente alcanzable para el equipo de trabajo, para ello es importarte

hacer un buen uso de la tan necesaria planificación, quien será la herramienta

encargada de organizar y controlar las acciones necesarias para hacer cumplir las

metas.

La planificación dentro de una organización es de imprescindible para mantener la

operatividad, Mantenibilidad, sustentabilidad y productividad, además de muchos

otros factores inmersos. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni

la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los

resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en

una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de

acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.