1.1. TTULO: Poltica de recursos humanos del estado peruano

1.2. PROBLEMAEl presente estudio sobre los Recursos Humanos en el Per, se enmarca en el proceso preparatorio de la fase y tiene por objetivo general obtener la informacin sobre la disponibilidad y competencias de los Recursos Humanos, necesaria para formular polticas dirigidas a mejorar su asignacin, gestin y desempeo. El estudio se abord en tres niveles de anlisis: nacional, regional y micro-regional, a travs de una serie de instrumentos y sub-estudios. El anlisis nacional abarca la realizacin de un inventario nacional de RHUS, tanto por el lado de la oferta como de la demanda. El anlisis regional se focaliza en dos Direcciones Regionales de Salud, Bagua y Cusco, realizando un inventario regional de recursos humanos; y el anlisis micro regional abarca la evaluacin de la disponibilidad y competencias del personal en los establecimientos FONB y FONE de las DISA bajo estudio. Se complementa el estudio con un anlisis cualitativo, un anlisis institucional y recomendaciones de poltica en base a los hallazgos reportados.

El anlisis institucional sobre los aspectos de formacin muestra que la oferta est desregulada y desconectada de los objetivos y necesidades del sector, por lo que se requiere una participacin ms activa del MINSA/IDREH que busque elevar la calidad y orientar la formacin de RHUS a travs de la acreditacin de las escuelas y facultades de las profesiones vinculadas a la salud, el SERUMS y la regulacin de las prcticas profesionales y el residentado.

El anlisis del marco normativo sobre Regmenes Laborales del sector encuentra una caracterstica que el Sector Salud comparte con el resto del sector pblico: no existe una poltica de recursos humanos clara y acorde con objetivos definidos. El marco normativo existente es fragmentado y desordenado, producto de distintos intereses (presiones gremiales, controles presupuestales y necesidades del servicio) que no fueron discutidos y armonizados. Si un objetivo importante de la poltica nacional de salud es el de incrementar los servicios de salud bsica hacia la poblacin rural y de extrema pobreza, las normas establecen, ms bien, los incentivos contrarios. Por otro lado, el rgimen de carrera que se tiene en la actualidad es parcial, pues le faltan elementos cruciales para asegurar un equilibrio entre los dos objetivos que debe tener toda legislacin sobre esta materia: proteger los derechos de los servidores pblicos, por un lado, y contener los incentivos necesarios para asegurar el buen desempeo, en beneficio de los usuarios, por otro lado.

Las respuestas que dio el Sector durante la dcada anterior para dar atencin a la salud bsica y en zonas de pobreza (contratacin de personal por la modalidad de Servicios no Personales y por rgimen laboral privado a travs de los CLAS) no han sido sostenibles en el tiempo. La poltica de nombramientos, que responde a una necesidad ineludible de formalizar el empleo pblico, tiene implicancias en la disponibilidad y gestin de los servicios de salud lo que deber resolverse de manera integral con una propuesta de reforma del rgimen de empleo pblico.

Los estudios microregionales, al enfocarse en los niveles del establecimiento y sus recursos humanos revelan aspectos crticos para la mejora de la gestin de los servicios de salud orientados a madres y nios. En el tema de disponibilidad, una primera constatacin se refiere a la falta de idoneidad de los instrumentos de gestin para ejercer un adecuado control de la disponibilidad. Un nmero importante de establecimientos carece de rol de turnos y registro de asistencia, y se observa una gran heterogeneidad en los registros de asistencia utilizados. Por otro lado, se constata que no se programa personal mdico/obstetra/enfermero las 24 horas del da. En particular, durante el turno nocturno no se cuenta con personal el 50% del tiempo en los establecimientos FONB. Adicionalmente, el 80% del personal analizado no asiste a la totalidad de sus turnos programados, reportndose, adems que cerca del 50% del personal analizado asiste a menos del 80% de sus turnos.

Los resultados del estudio de competencias sealan deficiencias a tomar en consideracin. El anlisis del autoreporte de competencia de los profesionales entrevistados en Cusco revela que slo el 14% de una muestra de 143 profesionales califica su pericia en las ocho competencias al menos como buena. En Bagua, en una muestra de 48 profesionales, este porcentaje asciende al 22%. Particularmente, en Cusco el personal auto reporta una baja auto percepcin para cuatro de las competencias: (1) Extraccin manual de la placenta.(2) Extraccin de restos retenidos en el tero.(3) Asistencia instrumental del parto vaginal.(4) realizacin de cesreas, independientemente de si pertenecen a un establecimiento FONB o FONE. En estos casos, slo entre 20 y 40% de los encuestados considera que tiene al menos buena habilidad para realizar los procedimientos.En el caso de Bagua, se reporta una baja autopercepcin en especial para tres competencias: 1) Extraccin manual de la placenta.(2) Extraccin de restos retenidos en el tero, y (3) Realizacin de cesreas.

El anlisis desagregado para diferentes categoras profesionales (mdicos, enfermeras y obsttricas) revela las fortalezas de cada grupo en ciertas competencias, as como la necesidad de reforzar otras. En el caso de las emergencias de salud infantil, la autopercepcin de competencias es baja para la atencin de enfermedades muy graves: sepsis, meningitis o estridor en reposo.

1.3. HIPTESIS:En consistencia con los lineamientos de poltica de recursos humanos recientemente aprobados por el MINSA, las recomendaciones que se derivan de los resultados del estudio se concentran en tres temas: (1) formacin y capacitacin, (2) rectora y planificacin, y (3) carrera y condiciones laborales. En cuanto al primer tema, se sugiere regular de manera indirecta la formacin universitaria de RHUS; esto es, a travs de a) la acreditacin de facultades y escuelas de medicina y carreras vinculadas a la salud (que ya existe, aunque parcial); y b) los filtros para el ingreso al sector pblico: prcticas, serums y residentado. En cuanto a la formacin tcnica, se sugiere que el MINSA/IDREH tome un rol ms activo en la planificacin, regulacin y supervisin de la educacin tcnica, en coordinacin con la DINESST, del Ministerio de Educacin, participando en el proceso de revalidacin de IST, entre otros. As mismo, se sugiere incorporar al Plan Nacional de Capacitacin existente algunos elementos para asegurar su efectividad en el fortalecimiento de las competencias de los recursos humanos del Sector, particularmente: un esquema de capacitacin con retroalimentacin basado en la alternancia del personal y un sistema de monitoreo y evaluacin individual que genere un sistema de informacin sobre competencias que alimente las decisiones de polticas de capacitacin y a la vez sirva de base para los procesos de certificacin y recertificacin.

1.4. MARCO TERICO:1.4.1. Definicin de RR.HH.Se define Recursos Humanos como la funcin por la cual los gerentes reclutan, capacitan y desarrollan al personal de una organizacin, as como descubrir su potencial oculto, estimularlo, ofrecerle paquetes de compensacin, que se hagan extensivos al bienestar de la familia y, sobretodo mantener una relacin agradable que propicie el buen rendimiento y la disciplina.

1.4.2. Objetivosdela administracinde recursos humanos:La ARH consiste en laplaneacin, en la organizacin, en eldesarrolloy en la coordinacin ycontroldetcnicascapaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella aalcanzar los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con el trabajo.Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin ydistribucinde algnproducto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto oserviciorealizan la actividad bsica de la organizacin.Los objetivos de la ARH son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad ymotivacinpara realizar los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzareficienciayeficaciacon los recursos humanos disponibles.1.4.3. Dificultades bsicas de la administracin de recursos humanos: La ARH se entiende conmedios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestarserviciosespecializados, asesorar, recomendar y controlar. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados yvariables, que son las personas. Esos recursos son importados delambientepara la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y devalor. Losrecursos humanosno estn solamente dentro del rea de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos rganos dela organizaciny bajo laautoridadde diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe ogerentees el responsable directo de sus subordinados. La ARH se preocupa fundamentalmente de laeficiencia. Sin embargo, el hecho msconcretode su existencia es que ella no puede controlar fcilmente loseventoso las condiciones que la produce. Esto porque los principales eventos o condiciones de susoperacionesson las actividades de las diversas reas de laorganizaciny elcomportamientoheterogneo de los participantes. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las cuales posee un grado depoderycontrolmuy pequeo. De ah que generalmente est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo deRecursosHumanos podr conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin. Los patrones dedesempeoy decalidadde losrecursos humanosson en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de actividad, con latecnologaaplicada y con el tipo de tarea o atribucin. El control de calidad se hace desde elprocesoinicial deseleccindelpersonalyse extiendecontinuamente a lo largo del desempeo cotidiano. La ARH no trabaja directamente confuentesde renta. Entre otras cosas, ocurre algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tenergastos. Muchasempresasan pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo opersonal directoy personal indirecto. La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la altadireccin, el cual es transferido a otras reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organizacin, ya que lo que es bueno para un segmento de la organizacin no es bueno necesariamente para toda la organizacin. Las actividades de los pequeosgruposo equipos detrabajoson bsicos en lainteraccinde las unidades de la vida organizacional; son elpunto focaldel estudio delcomportamiento humanoen lasorganizaciones. El estudio delsistematotal de una organizacin enfoca la interaccin de cuatro niveles de comportamiento oeficacia: Eficacia individual del empleado, del supervisor, del gerente, etc. Eficacia delgrupode trabajo. Coordina. Eficacia organizacional total.

1.4.4. Planeacin dela administracinde recursos humanos:Aunque laplaneacinde Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organizacin es extremadamente importante. Varios autores han presentadomodelosde planeacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s.Elmodelopresentado por Heneman y Seltzer sostiene que lasnecesidades de RecursosHumanos son dependientes de la bsqueda estimada delproducto. La relacin entre el nmero de personas y elvolumende bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en laproductividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros yofertade recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de laelasticidaddelpreciodel producto en elmercado.

El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en:a) Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional dela empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra.b) Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico.c) Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional.d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin.El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema.Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como lapolticade promociones o la disminucin delreclutamiento. Este modelo es muy til para elanlisisdel planteamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen deproduccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: Objetivos de la organizacin Planeacin de la Organizacin Auditora de Recursos humanos Previsin de Recursos Humanos Programas deaccin.Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra.Todos los componentes y facetas delplaneamientode Recursos Humanos son interrelacionados de maneradinmica.

1.4.5. Polticas de la administracin de recursos humanos:Laspolticasde recursos humanos buscan condicionar el alcance de losobjetivosy el desempeo de lasfuncionesde personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener laseguridadde que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:1. En cuanto al nivel de laestructuraorganizacional que son aplicadas:a)Polticas generales deempresa: Son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas.b)Polticas administrativas: Establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.c)Polticas Operacionales: Establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin.d) Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados comocontabilidad,ingeniera, etc.2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, desalud, deentrenamiento, de seguridad, desalarios, de beneficios, etc.

Las polticas y losprogramasde recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura enfuncinde los siguientes factores: Antecedentes histricos de la organizacin. Actitudes de alta direccin. Tamao de la organizacin. Localizacin geogrfica de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Polticas y restricciones gubernamentales.

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos. Aplicacin de sanosprincipiosdeadministracinde la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades derelaciones humanasde buena calidad. Adecuacin de salarios y de beneficios. Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin. Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con elempleoy las oportunidades dentro de la organizacin. Obtencin de una efectiva participacin de los empleados.Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a sufilosofay a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales:

1.4.6. Poltica provisional de recursos humanos:a. Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacinb. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas eintelectuales, experiencia y potencial dedesarrollo, teniendo en cuentael universode cargos dentro de la organizacinc. Como integrar a los nuevos participantes alambienteinterno de la organizacin, con rapidez y con suavidad.

1.4.7. Polticas de aplicacin de recursos humanos:a. Como determinar los requisitos bsicos defuerzade trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones deluniversode cargos de la organizacin.b. Criterios de planeacin, colocacin ymovimientointerno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y elplande carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin.c. Los criterios deevaluacinde la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante laevaluacin del desempeo.

1.4.8. Polticas demantenimientode recursos humanos:a) Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variablesb) Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo.c) Como mantener una fuerza de trabajo motivada, demoralelevada, participativa y productiva dentro de la organizacin.d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales dehigiene y seguridadque rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. 1.4.9. Polticas de desarrollo de recursos humanos:a) Criterios dediagnsticoyprogramacinde preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin.b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacinc) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante elcambiode comportamiento de los participantes.

1.4.10. Polticas de control de recursos humanos:a) Como mantener unbancodedatoscapaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin.b) Criterios paraauditorapermanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de losprocedimientosrelacionados con los recursos humanos de la organizacin.c) Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes caractersticas: Estabilidad:Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia:Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. Flexibilidad:La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios. Generalidad:La posibilidad de aplicacin global y comprensiva.

1.4.11. El proceso de los recursos humanos:El proceso de la Administracin de los Recursos Humanos es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan.Se ha considerado en el proceso de la administracin de los Recursos Humanos nueve actividades, que son las siguientes: Planificacin de los Recursos Humanos.Cuntos colaboradores tendremos previsiblemente, con qu calificacin, cundo, en qu departamentos y con qu trabajo? Este es la problemtica que engloba el planeamiento de los recursos humanos.La planificacin es un conjunto de operaciones que de un modo sistemtico pretende influir en el futuro. Hay que prever lo que puede ocurrir decidiendo si se acepta lo que puede pasar o disponiendo de los medios para evitarlo.Con la planificacin se puede saber cunto personal se necesita, que tengan la calificacin necesaria y asignarles los puestos adecuados segn sus capacidades y deseos. Todo esto para hacer en el menor tiempo posible las cosas ms tiles econmicamente.

Esto se lleva a cabo a travs del anlisis de factores internos como son los empleados disponibles, expansiones o reducciones y en los factores del entorno como son los empleados que se van a contratar o que se buscan.La informtica tambin ayuda mucho ya que tiene toda la data laboral necesaria y las organizaciones pueden ser mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos.

El proceso del planeamiento de los Recursos Humanos:Este proceso se puede dividir en 4 fases: Los objetivos de la organizacin. Los objetivos de los recursos humanos dados en cantidad y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratgicos de la empresa. Estos son los que van a regir la actividad actual y futura de la organizacin as como dar una orientacin a su gente en los resultados esperados. Se puede utilizar el mtodo en cascada, en el cual intervienen todos los niveles de direccin para la fijacin de los objetivos de la empresa y as lograr que se comuniquen y coordinen entre s. Las demandas de los recursos humanos. Hay que determinar la habilidad, capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y nmero de empleados. Hay varios mtodos para la previsin de las necesidades de los recursos humanos, entre ellos est el de estimaciones de gerencia, en el cual los mismos gerentes hacen su estimacin de las necesidades de personal basndose en la experiencia y el otro sera la tcnica Delphi. Esta consiste en llamar a expertos para que hagan una estimacin de la demanda futura y un intermediario se encarga de ensearles a todos los directivos a revisar lo que cada experto propone hasta alcanzar un consenso. Inventario de habilidades. Este inventario rene la informacin bsica de los empleados para la toma de decisiones sobre ascensos, traslados y nuevos puestos de trabajo. Se debe tener en cuenta los datos personales, su educacin, experiencia laboral, sueldo, su capacidad en base a pruebas psicolgicas, informacin sobre su salud, sus preferencias y datos de la empresa. Algunas empresas tienen tambin un inventario del personal directivo en el se incluyen las evaluaciones de su actuacin as como sus puntos fuertes, dbiles y como se cree que van a actuar en un futuro. Desarrollo de planes de accin. Son necesarios para lograr las metas establecidas. Si se necesita un incremento de personal hay que hacer planes para el reclutamiento, la seleccin y la induccin. Si por el contrario se necesita una reduccin de personal hay que realizar los ajustes necesarios a fin de poderlos llevar a cabo con el menor costo social posible.

Ventajas en la planificacin estratgica de los recursos humanos: Son los planes para saber qu personal necesitar una organizacin en el futuro y en el que se toman en cuenta factores internos y externos. Las empresas no podran aplicar bien la planificacin sin un personal debidamente capacitado para hacer uso de la nueva tecnologa y saber el funcionamiento de la empresa. Sin esto se perdera mucho tiempo en alcanzar las metas trazadas. De igual manera hay que planificar que una organizacin no tenga por ejemplo slo hombres de una misma raza, sino tambin mujeres y gente de otros grupos tnicos o minoritarios ya que no debe haber diferencias, para evitar posibles roces y futuras demandas por derechos civiles. Otra ventaja es prever los problemas que puedan haber entre el personal y los gerentes, tomar medidas para superar la actitud mental ellos/nosotros y lograr un conjunto humano que trabaje en equipo. Esto marca la diferencia entre empresas en competencia, hacindolas mejores. Hay que mirar al futuro ya sea inmediato o ms lejano para proyectar a dnde quiere estar esa empresa y cmo utilizar los recursos humanos para este fin. Para la previsin de los cambios de personal por ejemplo se puede tener la informacin rpidamente recurriendo al inventario de habilidades donde se puede identificar al personal por su edad, por si estuvieran cerca de la jubilacin, a los que tienen posibilidades de ascensos de acuerdo a las necesidades de la empresa, etc. Se puede llegar a una prediccin razonable de las necesidades de los recursos humanos para un perodo determinado de tiempo. Adelantarse a los problemas que puedan haber de personal si este es muy especializado y dependemos de l, tambin tiene sus ventajas ya que podemos evitar que stos se lleven secretos de la empresa a la competencia. Se les puede retener ofrecindoles bonificaciones o premios a varios aos. Los objetivos de la empresa deben ser conocidos por todos para poder contratar, retener, formar y recompensar a los empleados y as poder alcanzar las metas que la empresa se ha propuesto. La planificacin tiene que estar abierta a la crtica para poder modificar o eliminar sistemas que no den los resultados deseados y ser propensa a los cambios para que sea un proceso flexible y no rgido. El plan estratgico empresarial debe estar en combinacin con la planificacin de recursos humanos para conocer los problemas u oportunidades que puedan tener las personas que llevan a cabo la estrategia de la empresa. Por ejemplo, se puede convocar a empleados de diferentes reas a que formen equipos para que sean ms creativos, de ideas nuevas y tengan nuevas experiencias. As se crean lazos comunes entre los diferentes niveles, para que los empleados tengan una escala de valores e ideales compartidos como la innovacin y la cooperacin. El compromiso del empleado es fundamental ya que se crea la idea de quines somos y eso los hace sentirse parte de la empresa.

Lo que se busca es contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Estrategias de recursos humanos y rendimiento empresarial.La estrategia es el plan maestro o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la utilizacin eficaz de su personal con el fin de cumplir sus objetivos.Los directores deben considerar la planificacin de los recursos humanos como uno de sus objetivos ms importantes e involucrarse activamente. Ellos son los que tienen la informacin necesaria para elaborar un plan ya que recursos humanos aporta la estructura y se necesita una cooperacin entre ambos. La adecuacin lleva a un mejor rendimiento y por ende, su falta, a uno menor. La adecuacin es como se adapte la empresa a otros factores y a la compatibilidad con la estrategia de recursos humanos.A veces los gerentes no se dan el tiempo para desarrollar una estrategia a largo plazo porque estn muy ocupados tratando de resolver problemas inmediatos. Es conveniente distanciarse un poco para tener una visin completa y poder trazar un plan de la orientacin de la empresa. Como no hay dos empresas iguales, cada una ya sea grande o pequea tienen que desarrollar su propia estrategia. Hay ideas que parecen muy buenas pero al llevarlas a cabo no funcionan por su mala aplicacin, por eso deben ser flexibles para acomodarse a los cambios.Hay estrategias deliberadas y emergentes. La primera hace un anlisis de cmo est la empresa y a donde quiere llegar en el futuro y fija una orientacin para la asignacin de sus recursos. Es positiva, porque sirve para medir las oportunidades e involucrar a la gerencia a responder eficazmente. Su parte negativa es que puede llevar a un sistema piramidal de arriba hacia abajo y anule la creatividad que puedan tener los empleados as como las ganancias por compromisos colectivos.La estrategia emergentees ms prctica porque se crea para solucionar problemas especficos, surge de la experiencia de la empresa e involucra a todos los empleados. Lo negativo sera que la empresa no pueda surgir por no tener la fuerza suficiente y su visin creativa pueda estar limitada por estar acondicionada a las prcticas anteriores.La combinacin de ambas es la mejor opcin. Siempre es necesario hacer una evaluacin peridica de los programas de los recursos humanos porque no siempre se sabe si alcanzarn sus objetivos. Estas estrategias deben ser coherentes y reforzarse unas con otras.

1.4.12. Reclutamiento:Es el conjunto de procedimientos orientados a interesar y atraer a candidatos capaces de ocupar cargos dentro de una organizacin. Es unsistema de informacinmediante el cual la empresa "divulga" y ofrece al mercado de trabajo y recursos humanos (*), las oportunidades de empleo que pretende cubrir. El proceso de reclusin ser eficiente en la medida en la que atraiga a una cantidad importante de candidatos, ya que mientras mayor sea el nmero de stos, ms selectiva podr ser la contratacin de manera que se justifiquen los gastos que le ocasionan a las empresas.

El reclutamiento est en manos de un staff encargado (departamento de personal) comprende desde la bsqueda de personal cualificado -entendindose capacidad, conducta integral y preparacin- y culmina con la recepcin de solicitudes de trabajo, (momento en el cual se da paso al siguiente proceso, el de la seleccin que tocaremos ms adelante).Algunos empleadores utilizan una "pirmide de rendimiento" para realizar las contrataciones. Segn sta, el nmero ideal de interesados debera ser de 6 aspiraciones por cada puesto.

Proceso de reclutamiento:Este proceso vara segn la organizacin por lo tanto del staff especializado. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de los recursos humanos, o a pedido de la direccin de la empresa. Este plan o proceso es til porque muestra las vacantes actuales y las que se contemplan para un futuro.

Se inicia con la emisin de la solicitud de empleados (identificacin de necesidad de personal) por parte de la dependencia solicitante (y de la lnea personal que se requiera) para reclutar candidatos y la eleccin de los medios o fuentes que se aplicarn para realizar dicho reclutamiento. Para graficarlo adjuntamos el siguiente cuadro: El entorno del reclutamiento.Los reclutadores deben tener en cuenta el entorno en el que deben moverse. Los lmites se originan en la misma organizacin, el reclutador y su medio externo, algunas de las circunstancias ms importantes se incluyen en las siguientes listas: Disponibilidad tanto externa como interna de los recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prctica de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Disponibilidad Externa e Interna de Recursos Humanos:Las condiciones externas. Los planes del personal deben estar integrados al plan general de la empresa, si se tiene pensado crecer o incursionar en otras empresas depender de esta planificacin saber si se reduce o se recluta personal. Algunas condiciones externas importantes son: los cambios del mercado laboral, la tasa de desempleo, los cambios en la legislacin, el reclutamiento de otras compaas de la misma rama y sobre todo las condiciones macro econmicas del pas.

Las condiciones Internas. Los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben estar planeados de tal forma que reflejen sus metas al promover y seleccionar a los empleados, son los que sealarn al reclutador el camino a recorrer. Entre ellas tenemos: la poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.

Requerimientos del puesto: El nivel que tenga la vacante en la empresa, es uno de los factores determinantes. Los trabajadores altamente especializados, son por ejemplo ms difciles de encontrar. Podra parecer lgica la poltica de Identificar al mejor candidato como el que ms experiencia tiene; despus de todo, las compaas desean obtener personal idneo y experimentado (aunque no siempre se cumpla esa regla) tenemos entonces que, a ms experiencia, mayor ser la demanda de salario, factor que los reclutadores y la empresa deben considerar.

Fuentes de reclutamiento: Se entiende por fuente de Reclutamiento a los MEDIOS de los que se vale una organizacin para atraer a los candidatos adecuados. La conveniencia en la utilizacin de estas fuentes o medios depender del tipo de puesto para el que se est reclutando personal, como tambin de la situacin econmica de la empresa y de la poblacin local.

Internos: Es cuando se presenta alguna vacante y la empresa intenta cubrirla mediante la reubicacin de sus empleados, los que pueden ser: Ascendidos (movimiento vertical) Transferidos (movimiento horizontal) Transferidos con promocin (movimiento diagonal) Requerimientos: Para que desde "dentro" de la empresa la promocin sea eficaz se deben tener en cuenta, los siguientes requerimientos: Los anuncios de empleo. La colocacin de avisos para las vacantes de empleo en los tableros o boletines de la empresa, usados siempre y cuando NO se trate de un puesto de niveles gerenciales ya que la gerencia preferira seleccionar a quien ser promovido a estos puestos. Los registros de personal. El anlisis de los registros de personal (incluyendo las formas de solicitud) podran descubrir a empleados que estn desempendose en puestos por debajo de sus niveles de capacitacin e instruccin que tengan mayor potencial.

1.5. ARGUMENTO:Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad bsica los Recursos Humanosen el nivel empresarial corresponde al ejecutivo mximo. Es a l a quien corresponden decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de lnea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su rgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. As sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y por lo tanto, mayor tambin el diferendo entre la decisin en la cima y la accin en cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que se refiere a consultora, consejera y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes deadministracin de personaldestinadas a alcanzar los objetivos de la organizacin.Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y unaestrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.La administracin de Recursos Humanos como la funcin por la cual los gerentes reclutan, capacitan y desarrollan al personal de una organizacin, as como descubrir su potencial oculto, estimularlo, ofrecerle paquetes de compensacin, que se hagan extensivos al bienestar de la familia y, sobretodo mantener una relacin agradable que propicie el buen rendimiento y la disciplina.Laspolticasde recursos humanos buscan condicionar el alcance de losobjetivosy el desempeo de lasfuncionesde personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener laseguridadde que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.

1.6. CONCLUSIONES:1. La Administracin de Recursos Humanos tiene (y necesita) un sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro deuna empresa. Esto lo logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes tcnicas, como seleccin, reclutamiento, anlisis de puestos, auditora del Mercado de recursos humanos, etc.2. La contingencia en la RH es necesaria ya que sta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la organizacin, teniendo la primera como ventaja que las decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las decisiones apropiadas por la distancia que existe entre las reas de la empresa y la segunda tiene como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la diversificacin de punto de vista en stas. Las polticas obligan a la RH a ser sistemtica, ya que deber verificar su cumplimiento mediante laalimentacinde los recursos humanos, mediante su anlisis, su evaluacin, su mantenimiento, desarrollo y control. Las polticas servirn para guiar la forma de aplicacin de los recursos humanos en la organizacin, por lo tanto, habr polticas generales y dirigidas a puestos especficos.3. La principal dificultad de la RH es tratar directamente con personas y organizaciones, ya que estas son cambiantes y por lo tanto la vuelven ms compleja.4. La organizacin al ser un sistema abierto permite el ingreso de diversos recursos e interacta con otros sistemas en elmedio ambientey de ste recibe informacin para la toma de decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos Humanos, el cul est constituido por los individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas.5. La rotacin de personal es el intercambio de trabajadores entre las organizaciones y el medio ambiente. La desvinculacin del personal tiene que corregirse con la contratacin de nuevos trabajadores. El ndice de la rotacin de personal define el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados en la empresa. El ndice de la rotacin ideal sera aquel que permita retener al personal de buena calidad y sustituir a los malos elementos, pero no hay un nmero que defina el mejor ndice de rotacin sino que ste se determinar segn la empresa de la que se trate. La rotacin de personal es la consecuencia de fenmenos externos e internos, se puede citar con un fenmeno externo la oferta de trabajo por los competidores en el medio, y para determinar los fenmenos internos se tiene que hacerentrevistasde desvinculacin a los trabajadores que se separen de la empresa y buscar dentro de la organizacin datos que no haya proporcionado el trabajador. La rotacin de personal involucra costos primarios y secundarios; los costos primarios lasinversionesque realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta una vacante. La rotacin de personal causa daos a la empresa, a laeconomay al empleado comoindividuoo en relacin con su familia.

1.7. RECOMENDACIONES:LasCondiciones de trabajoson un rea interdisciplinaria relacionada con laseguridad, lasaludy lacalidad de vidaen elempleo. Tambin puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.

En elanlisis de puestosde trabajo se encuentran dos derivaciones: ladescripcinde trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar lacalidad de servicioy lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa.

1.8. BIBLIOGRAFA:1. ADMINISTRACIN, James Stoner, R. Edward Frieman, Daniel R. Gilgert Jr. Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. 4ta. Edicin, Mxico.2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Idalberto Chiavenatto, Mc Graw-Hill, 2da. Edicin.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Gary Dessler Prentice Hall.4. ADMINISTRACIN DE PERSONAL: William Whesther.5. GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, Mc Graw-Hill, 4ta. Edicin, Espaa.6. NEGOCIOS: Ricky Griffin, Ronald Eberi, Prentice Hall, 4ta. Edicin, Mxico 1997.7. REGULACIN DEL TRABAJO DE LA MUJER EN AMRICA LATINA, Ministerio de asuntos sociales del Instituto de la Mujer. Organizacin Internacional del Trabajo, 1ra. Edicin.8. TCNICAS DE DIRECCIN DE PERSONAL: Eugenio M. Recio Figueiras, Tomo IV, Editorial Hispano-Europea, S.A. Espaa.9. REVIEW OF PUBLIC PERSONEL ADMINISTRATION, Ronald W. Clement, George Stevens, Edicin 1984.10. ADMINISTRACIN - Stoner - Frreeman - Gilbert.11. BIBLIOTECA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA. Tomo III - Ocano.12. "TCNICAS DE DIRECCIN DE PERSONAL", Eugenio M. Recio Figueiras, pg .2713. El mercado de los Recursos Humanos esta conformado por los candidatos que pueden ser: REALES: Personas que buscan empleo o pretenden cambiar el que tiene, entre lo que podemos destacar:14. Empleados: (que estn trabajando en una empresa) Disponibilidad o desempleados15. POTENCIALES: Personas que estn trabajando en otras empresas y no se encuentran buscando empleo.16. Administracin de Personal. Gary Dessler. Editorial Prentice Hall (James A. f. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel r. Gilbert Jr. ADMINISTRACIN