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SISTEMA OPERACIONAL PARA LA CALIDAD (QOS)
GESTIÓN Y CONTROL PARA LA CALIDAD
Docente: Ing Tania Torres
Alumnos: Barrera Godoy, Héctor DanielOrtez Sandoval, Ana Elena
¿Qué es QOS?
• "El QOS es un enfoque sistemático y disciplinado, que utiliza instrumentos y prácticas normalizadas y consigue niveles cada vez mayores de satisfacción de los clientes, a través del mejoramiento continuo de los procesos".
-Ford Motor Company
• El proceso de QOS es una manera de hacer negocios. La "Q" de la sigla QOS representa más que el Departamento de Calidad. La palabra "Calidad", en Sistema Operacional de Calidad, es un adjetivo. El énfasis deberá ser colocado en "Sistema Operacional".
El QOS no es:•Un programa de control de calidad
Apenas un programa de Ford
•Un sistema en chimenea
•Usado apenas en las operaciones de fabricación
•Orientado apenas en función de los proveedores
• Vinculado apenas a los indicadores de resultados
•Apenas un procedimiento de localización y corrección
•Enfocado apenas en los problemas con causas especiales
•Un método de generación de datos
•Una boleta de calificaciones para el establecimiento de penalidades
El QOS es:•Un sistema operacional de gerenciamiento de toda la empresa
•Usado en las áreas tanto de fabricación como de no fabricación
•Usado extensamente por la Ford y por muchas empresas de todo el mundo
•Usado para correlacionar los indicadores de los procesos con las expectativas de los clientes
•Un medio de implementación de acciones correctivas
•Enfocado en los problemas con causas especiales y causas comunes
•Un sistema que utiliza datos para la toma eficiente de decisiones
•Un sistema que impulsa el mejoramiento continuo de los procesos
Ciclo del QOS
El QOS es un mecanismo para el mejoramiento continuo. El Ciclo del QOS:
• Se concentra en satisfacer las expectativas de los clientes.
• Los procesos-clave son identificados con base en las expectativas de los clientes.
• Son seleccionados indicadores de los procesos clave.
• El desempeño de los indicadores es rastreado a lo largo del tiempo.
• Establece la correlación entre los indicadores internos y el desempeño externo.
• Es corregido en forma continua, buscando perfeccionar la satisfacción de los clientes
Prácticas Y Metodologías Del QOS
• Enfoque hacia los Clientes Orientada hacia la Acción: Toda la empresa debe estar alineada en el sentido de los imperativos estratégicos resultantes de la comprensión de las expectativas de los clientes y del ambiente competitivo.
• Prácticas de Gerenciamiento Normalizadas: Un conjunto de prácticas de gerenciamiento normalizadas y de normas de sistema, que maximiza el desempeño a través de un enfoque total al sistema.
• Instrumentos y Metodologías Normalizadas: Un conjunto de instrumentos y metodologías normalizadas, para implementar mejorías progresivas e innovadoras, en las aplicaciones tanto de fabricación como de no fabricación. Estos instrumentos incluyen: Gráficos de las Tendencias, Diagramas de Pareto, Resúmenes 8D.
• Vínculos de Comunicación Eficientes: El establecimiento de vínculos de comunicación eficientes, entre todas las personas que participan del sistema, a través de la uniformidad transorganizacional.
Indicadores
• Los indicadores son elementos cuantificables utilizados para determinar como una empresa se está desempeñando (lucro, participación en el mercado, etc.) y de como los procesos internos están atendiendo a las expectativas de los clientes.
Tipos de Indicadores• Indicadores de los Resultados: "¿Cómo puedo medir la
satisfacción de los clientes en relación a esta expectativa?" Los indicadores de los resultados reflejan el resultado de todas las acciones emprendidas para satisfacer las expectativas de los clientes. Existe normalmente poco control directo sobre los indicadores de los Resultados.
• Indicadores de los Procesos: "¿Qué es lo que hacemos que afecta esta expectativa?" Los indicadores de los procesos son definidos en términos del desempeño de los procesos, siendo a su vez correlacionados o alineados con los indicadores de los resultados y las expectativas de los clientes. Ellos miden directamente el desempeño de los procesos clave que afectan las expectativas de los clientes.
Cuantificadores
Cuantificadores• Rastrean el desempeño de los indicadores a lo
largo del tiempo• Proporcionan una Unidad de Medida referente a
un indicador
"¿Cómo podemos medir la productividad?"• Horas de máquina cada 1.000 componentes • Horas-hombre cada 1.000 componentes • Horas de rendimiento para cada consultor
• El flujograma mostrado ilustra como la implementación es una secuencia de reuniones para toma de decisiones, precedidas por las actividades de preparación.
Etapa 1: Formación Del Comité Ejecutivo
Consiste básicamente en asegurar el compromiso de la alta gerencia y formar un Comité Ejecutivo multifuncional.
Para garantizar la representación multifuncional deberán estar representadas en el Comité Ejecutivo tantas áreas funcionales como sean posibles. La representación multifuncional asegurará que serán representados todos los procesos clave, ayudará a facilitar la aceptación de los QOS por toda la empresa y auxiliará a romper las barreras entre los departamentos.
Responsabilidades Del Comité Ejecutivo:• Asegurar el Alineado• Producir Hechos• Facilitar la Comunicación• Implementar el QOS• Gerenciar el QOS: Concentrarse en las metas que no fueron alcanzadas,
Auditar el progreso de las mejorías, Iniciar actividades de solución de problemas y mejoría, Eliminar los bloqueos, Asignar recursos, Motivar y estimular, Realizar reuniones regulares, Mantener la documentación de los QOS y Facilitar la comunicación
Etapa 2: Orientación Del Comité Ejecutivo
• Formulación del Enunciado de la MisiónEl enunciado de la misión puede ayudar a todo el mundo de la
organización a razonar de la misma forma y a empeñarse en función de las mismas metas.
El Enunciado de la Misión deberá responder a las preguntas:• ¿Cuál es la razón para la existencia de la empresa?, ¿ Cuáles son
nuestras metas en relación a la participación en el mercado, lucro, tamaño, etc.?, ¿Cómo queremos ser reconocidos por el mercado?, ¿Cuáles son nuestra filosofía y nuestro estilo?, ¿Quiénes somos?, ¿Qué nos diferencia o es característico de nuestra organización?, ¿Qué es lo que hacemos?, ¿En función de quien hacemos esto? ¿Quiénes son nuestros clientes y cuales son nuestros mercados?, ¿Por qué hacemos esto?, ¿Cuáles son las políticas y los valores en función de los cuales orientamos nuestra empresa?, ¿Cómo es que hacemos esto?, ¿Cuales son los procesos que nos tornan únicos como empresa?, ¿Qué queremos ser?, ¿Cuál es nuestra visión en relación a la empresa?, etc
Etapa 3: Expectativas De Los Clientes
• Las expectativas de los clientes constituyen la piedra angular del QOS. La concentración en los clientes solamente será posible si hubiera una comprensión clara y repartida de quienes son los clientes y de aquello que desean
• ¿Qué es una Expectativa?Las expectativas se refieren a los niveles y a los tipos de: características de los
productos o de los servicios, capacidad de desempeño, actividades de apoyo, atención que los clientes esperan o exigen de los proveedores.
El conocimiento detallado y la comprensión de las expectativas y de las exigencias de los clientes proporcionan informaciones clave para el establecimiento de los imperativos estratégicos y la evaluación de los procesos clave.
• Fuentes de Informaciones Sobre las Expectativas de los Clientes: Entrevistas de Enfoque, Encuestas de Satisfacción, Experiencias en Campo.
Devoluciones, Registros de las Preocupaciones de los Clientes, Visitas a los Clientes, Informes de Satisfacción de los Clientes, Registros sobre Garantía, Contratos y órdenes de Compra, Informaciones de Ventas, Sugerencias a nivel de fábrica, Diarios y Revistas y Contactos Informales con los Clientes
Etapa 3: Expectativas De Los Clientes
• Las expectativas sugeridas deberán ser anotadas luego en blocs "Post-it" amarillos. Incluyendo en cada expectativa el nombre del cliente que la expresó y el producto o servicio a cual se refiere, cuando sea aplicable. Esos blocs deberán ser fijados a la pared de la sala de reuniones o en un flip chart.
Perfeccionar la Solución de
los Problemas
Ford
Retorno de la Inversión
Corporación
Reducir el peso en 7%
Chrysler
Reducir el Número de Accidentes
Sindicato
Reducir la Emisión de Poluentes
EPA
Rotulado por Código de
Barras
Centros de Servicios
Reducir los Costos en 5%
GM
Reducir a cero el Atraso en las Entregas
Muchos
Reducir el desperdicio
interno
Fábrica 2
Engranajes Metálicos
Sinterizadas
Ford
Diversificar
Corporación
Un Ejemplo de
Fabricación
Etapa 3: Expectativas De Los Clientes
• Agrupamiento de las expectativas de los clientes
Criterios de Clasificación:• 5 Crucial: Puede resultar en
desabastecimiento a corto plazo, des activación, falla empresarial
• 4 Muy Importante: Puede alcanzar el criterio 5 en 18 meses a 2 años.
• 3 Importante: No debe ser minimizado o ignorado, pero la prioridad es menor.
• 2 Poco Importante: Esté atento, especialmente si las expectativas fueran fáciles de satisfacer.
• 1 Irrelevante
Entrega
Expedición en Término
5
Despachos Integrales
5
Calidad de Los
Productos
Ningún Rechazo
5
Ningún Cpk bajo
4
Calidad de Los
Servicios
Respuestas rápidas a las Cotizaciones
5
Rotulado por Código de
Barras
3
Diversificación
5
Estabilidad Financiera
Un Ejemplo de
Fabricación
Etapa 4: Imperativos Estratégicos
• El Comité Ejecutivo establece los benchmarks relativos a la empresa, a los competidores y a las mejores organizaciones de cada categoría. Usa entonces esos benchmarks para ayudar a establecer los imperativos estratégicos relativos a cada categoría de expectativas de los clientes, pasando luego a la atribución de los indicadores en potencial y de los procesos clave.
• Los imperativos estratégicos son metas y objetivos formalizados después de un examen de las expectativas de los clientes y del ambiente competitivos.
• Una de las funciones importantes de QOS es alinear todos los empleados de la empresa en función de la atención a las expectativas de los clientes y de la obtención del conjunto de metas y objetivos comunes
Etapa 4: Imperativos Estratégicos
Establecimiento de los Imperativos Estratégicos :
Revisar los BenchmarksFormular Preguntas Clave• ¿Cuál es el nivel de desempeño
que nos mantendrá como una "preocupación constante"?
• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos mantendrá competitivos?
• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos permitirá atender las expectativas de los clientes?
• ¿Cuál es el nivel de desempeño que nos transformará en el mejor de la categoría?
Establecer las Metas de Desempeño y el Cronograma
Etapa 5: Indicadores Y Procesos
• Cuando se realiza un inventario de los indicadores, es frecuente que, en realidad, sean identificados y registrados los cuantificadores.
• Mientras tanto, son los indicadores que captan aquello que los cuantificadores representan.
• Existen normalmente muchas formas de cuantificar un indicador. La concentración en los indicadores destaca las semejanzas entre las organizaciones y simplifica el proceso de decisión sobre lo que se va a medir.
Etapa 5: Indicadores Y Procesos
• Los miembros del Comité Ejecutivo registrarán los indicadores, en las Planillas de los Cuantificadores
• Las Planillas de los Cuantificadores son una forma normalizada de registro de los resultados del inventario de indicadores. Las mismas captan: los cuantificadores, los niveles de agregado, los indicadores, las categorías de expectativas, los procesos
Etapa 5: Indicadores Y Procesos
¿Qué es un proceso clave?Los procesos clave son los flujos de trabajo a través de los cuales la empresa afecta
las expectativas de los clientes.• Los procesos clave fluyen a lo largo de las funciones y de los departamentos. • Los procesos clave son esenciales para el funcionamiento de la empresa.• Los procesos clave contienen los conocimientos esenciales de la empresa.• Los procesos clave abarcan las competencias esenciales y las capacidades.Las respuestas a las preguntas que siguen podrán ser un auxilio para aislar los
elementos clave mensurables:• Este indicador, ¿está relacionado a los imperativos estratégicos de la empresa?• Este indicador, ¿apunta a alguna expectativa de los clientes cuya clasificación
de importancia sea 4 o 5?• Este indicador, ¿está relacionado a la capacidad de la empresa para continuar
en actividad?• Este indicador, ¿está relacionado a las decisiones de "comprar" o "no comprar"
de los clientes?• ¿Aparece este indicador en más de una categoría de expectativas de los
clientes?
Calidad de Los
Productos
Ningún Rechazo Interno
Eliminar el Reprocesamient
o
Propietario
Ninguna inspección de
Recepción
GM
Perfeccionar la Solución de
los Problemas
Ford
Ingeniería de Procesos
Garantía de Calidad
Compras
Calidad Interna
Rechazos cada 1000
Componentes
Calidad Externa
PPM por Número de
Componentes
Capacidad del Proceso
%Cpk<1.33
Solución de los Problemas
Número de Problemas
Reincidentes
Calidad de los Materiales
Toneladas Rechazadas
Categoría de Expectativas de los Clientes Imperativos Estratégicos
Elementos Mensurables de losResultados
Procesos Clave
Elementos Mensurables
De los Procesos
Etapa 6: Gerenciamiento De Los Datos
En esta etapa se seleccionarán los cuantificadores y se establece la meta referente a cada uno de ellos.
Características De Los Buenos Cuantificadores:
• Exactos y repetibles• Fáciles de medir y mantener• Accionan otros indicadores • Promueven el trabajo en equipo• Continuidad a lo largo del
tiempo• Identificables Como
Benchmarks• Indican Problemas
Etapa 7: Formación Del Plan De Acción
• Esta etapa consiste en elaborar las propuestas para “acortar las distancias” o mejorar.
Tipos de Actividades de Mejoría• Oportunidades de mejoría impulsada por los datos: la mayoría de las
oportunidades de mejoría deberá ser identificada, si es posible, utilizando los instrumentos de análisis de los datos. Esos instrumentos constituyen: gráficos de tendencias, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de control, diagramas de dispersión, diagramas de flujo de proceso, diagramas de causa y efecto.
• Oportunidades de mejoría derivadas de la constatación de resultados: • Oportunidades de mejoría de las habilidades y de aprovechamiento de
nuevas tecnologías: algunas oportunidades de mejoría involucran la adquisición de nuevas tecnologías o la mejoría de las habilidades. El establecimiento de benchmarks, en relación a los competidores y al mejor de la categoría, u otros procesos internos, podrán identificar las oportunidades tecnológicas y de mejoría de las habilidades.
Planeamiento Futuro
Previo a la implementáción se requiere que se realice un planeamiento de las actividades a realizar y los cambios a implementar en un furuto inmediato… debe realizarse un PLANEAMIENTO A
FUTURO.
PLANEAMIENTO FUTURO
REEVALUACIONES PERIODICAS
REUNIONES PERIODICAS
TRANSICIÓN
COMUNICACIÓN CON FUERZA DE TRABAJO
IMPLEMENTACION EN TODOS LOS NIVELES
PLANEAMIENTO DE
REEVALUACIONES
PERIODICA
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
PROCESO DE
IMPLEMENTACION
DE LAS 7 ETAPAS
PLANEAMIENTO DE LA TRANSICIÓN
EVALUAR QOS ACTUAL
PREPARAR ORGANIZACIÓN PARA
CAMBIOS
IDENTIFICAR RECURSOS NECESARIOS
EVALUACION DEL NIVEL DE
CAPACIDAD
PLANEAMIENTO DE LA TRANSICIÓN
DESARROLLAR PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN
REVISAR NIVEL DE INVOLUCRAMIENTO
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
SISTEMAS DE IMPLANTACIÓN
COMUNICACIÓN CON FUERZA DE TRABAJO
EXTENSIÓN DE LA COMUNICACIÓN
EXPLICAR POR QUÉ LOS CAMBIOS
DEMOSTRAR CÓMO ALCANZAR METAS
DISCUTIR CÓMO LOS INDIVIDUOS SERÁN
AFECTADOS
PREPARARSE PARA LANZAMIENTO INMEDIATO
GARANTICE FEEDBACK
Herramientas de la Comunicación
•Conferencias/Charlas.
•Cadena de Supervisión/Comunicación.
•Carteleras.
•Boletines.
•Escuchar.
El tipo de herramienta seleccionada depende de la información a presentar, la audiencia y la finalidad de la comunicación.
IMPLEMENTACIÓN EN
TODOS LOS NIVELES Y
AREAS
NIVEL DE APOYO NIVEL COPERATIVO
DEPARTAMENTOS DE
PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS
REVISIÓN Y ACTIVIDADES DE MEJORÍA
La búsqueda del mejoramiento continuo es una de las características del QOS, puesto que si se quiere concretar los imperativos estratégicos de la organización, ésta deberá concentrarse en las medidas del desempeño así como también en acciones de perfeccionamiento de dichas medidas. Para que esto ocurra deberá de realizarse una acción conjunta entre los equipos de mejoría y el Comité Ejecutivo.
PREPARACIÓN DE REVISIONES DEL
QOS
ELABORAR AGENDA
DISTRIBUIR AGENDA
ITEM DE ACCION ANTERIORES
REVISIÓN DE INDICADORES
REVALIDACIÓN DE INDICADORES
PRESENTACIÓN DE LECCIONES
APRENDIDAS
CONDUCCIÓN DE LAS REUNIONES
REVISIÓN DE ITEMS DE ACCIÓN
PRESENTAR INDICADORES
REVISAR PLAN DE ACCIÓN
ACTUALIZAR DOCUMENTACIÓN QOS