UNIVERSIDAD LAICA LOY ALFARO DE MANABI

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALCONTROL DE LA PRODUCCIÓN

CONSULTA

TEMAS: PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO, DIFERENCIA ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES,

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES: 1)PRODUCCIÓN ESBELTA, 2) EL PARADIGMADE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN, 3) PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE

LOS SERVICIOS.

ESTUDIATE: SRTA. KIARA ZAMBRANO COELLO

DOCENTE: ING. MARCOS VERA

8VO SEMESTRE “A”

30/04/2015

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.

La ilustración 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Físicos (como la manufactura).2. De ubicación (como el transporte).3. De intercambio (como las ventas al detalle).4. De almacenaje (como en los almacenes).

Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos

Ilustración 1.2

Sistema Insumosprimarios

Recursos Función(es) primaria(s) de

la transformación

Producto típico

deseado

Hospital Pacientes Médicos, enfermeras,suministros médicos,

equipo

Atención médica(fisiológica)

Individuos sanos

Restaurante Clienteshambrientos

Comida, chef,meseros, ambiente

Alimentos bien sazonadosy servidos

correctamente,ambiente agradable

(físicae intercambio)

Comensalessatisfechos

Fábrica de automóviles

Acero laminado,

Herramientas,equipamiento,

Fabricación y armado de

Automóviles degran calidad

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

1. Procesos de transformación enla cadena de suministro.

partes de motor

obreros autos (física)

Instituto o universidad

Graduados de

enseñanzamedia

superior

Profesores, libros, aulas

Impartir conocimiento y

habilidades (informativa)

Individuoscon estudios

Tienda dedepartamento

s

Compradores Vitrinas, existencias de

bienes, dependientes

Atraer a compradores,

promover productos, surtir

pedidos (intercambio)

Ventas a clientessatisfechos

Centro dedistribución

Unidades que se tienen

en existencias

(SKUs)

Cajones paraalmacenar,

seleccionadoresde existencias

Almacenajey redistribución

Entrega expedita,disponibilidad

de SKUs

Línea aérea Viajeros Aviones, tripulaciones,sistemas de

programación/expedición de boletos

Transporte a un destino

Transporte seguro y puntual

al destino

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco:

1) Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

2) Un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea eficiente para la compañía.

3) Los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser reparado o desechado.

4) Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

5) Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:

Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica, equipamiento de apoyo).

Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).

Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).

Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro.

Ilustración 1.4

Bienes puros

Bienes básicos Servicios puros Servicios básicos

Productos alimenticio

Electrodomésticos

Enseñanza Hoteles

sProductos químicos

Sistemas de almacenamiento

de datos

Consultas médicas

Líneas aéreas

Libros publicados

Automóviles Asesoría financiera

Proveedores deservicios de Internet

Resumen de la historia de la AOS.

Ilustración 1.6

Década

Concepto Instrumento Originador

1910 Principios de laadministración científica

Psicología industrial

Línea móvil de montaje

Tamaño del lote económico

Conceptos y práctica formales del estudio de tiempos.

Estudio de movimientos.

Gráfica de programación de actividades.

Tamaño del lote económico aplicado al control de inventarios.

Frederick W. Taylor (Estados Unidos).

Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos).

Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados Unidos).

F.W. Harris (Estados Unidos

1930 Control de calidad

Estudios de Hawthornesobre la motivación de lostrabajadores

Muestreo y tablas para el control estadístico del control de la calidad.

Muestreo de actividades para elanálisis del trabajo

Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (Estados Unidos)Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)

1940 Equipos multidisciplinariospara enfoques de problemasde sistemas complejos

Método Simplex para la programación Lineal.

Grupos de investigación de operaciones (Inglaterra) y George B. Dantzig (Estados Unidos).

950- Enorme desarrollo Simulación, teoría de la Muchos investigadores

3. Historia del desarrollo de la Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.3. Historia del desarrollo de la

Administración de Operaciones.

1960 de herramientas para la investigación de operaciones.

fila de espera, teoría para la toma de decisiones, programación matemática, programación de proyecto para las técnicas PERT y CPM

de Estados Unidos y Europa Occidental.

1970 Utilización generalizada delas computadoras en losnegocios

Productividad y calidad delos servicios

Programación del taller, controlde inventarios, pronósticos,administración de proyectos,MRP

Producción en masa en elsector de los servicios

Encabezada por los fabricantes de computadoras, en particular, IBM: Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron los principales innovadores del MRP (Estados Unidos).

Restaurantes McDonald’s

1980 Paradigma de la estrategia de Producción.Producción esbelta, JIT, TQC y automatización de la fábrica.

Producción sincronizada

La producción como un arma para la competencia Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etcétera.

Análisis de cuellos de botella, OPT, teoría de las restricciones

Cuerpo docente de Harvard Business School (Estados Unidos).Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (Estados Unidos) y disciplinas de la ingeniería (Estados Unidos, Alemania y Japón).Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1990 Administración por la calidad total.

Reingeniería de los procesos de la empresa.

Calidad six-sigma.

Empresa electrónica

Premio Baldrige a la calidad, ISO9000, desarrollo de la función de la calidad, ingeniería concurrente y valor, paradigma de la mejoría continua.

Paradigma del cambio radical

Instrumentos para mejorar la calidad.

Internet, World Wide Web

National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (Estados Unidos) e International Organization for Standardization (Europa).Michael Hammer y grandes despachos de asesoría (Estados Unidos).Motorola y General Electric (Estados Unidos).

Administración de la cadena de suministro

SAP/R3, software cliente/ servidor

Gobierno de Estados Unidos, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation.SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)

2000 Comercio electrónico

Ciencia de los servicios

Internet, World Wide Web

Aplicación de la tecnología de la información para mejorar la productividad de los servicios.

Amazon, eBay, America Online, Yahoo!FedEx y Schwab, por mencionaralgunos (Estados Unidos)

El método de administración de la producción más importante de los últimos 50 años es la producción Esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios.

Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el proceso de esbeltez.

La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a producir nada hasta que se necesite.

¿Cómo lograr la producción esbelta?

Ilustración 12.7

3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.3.1. Producción Esbelta.

A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

3.2. Paradigma de la estrategia de producción.

Christian Grönroos, en su libro “Marketing y Gestión de Servicios”, desarrolla el tema de la productividad y la calidad. A continuación extraigo algunos conceptos:

“Tradicionalmente, en el sector industrial la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas típicas de medir la productividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un restaurante. “

“Tradicionalmente, en el sector industrial la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas típicas de medir la productividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un restaurante. “

“(…) los servicios son mucho más complejos. Por consiguiente, se necesita un enfoque más integrador sobre la productividad. Los clientes no evalúan sólo el resultado del proceso productivo; además, no evalúan actividades aisladas, sino toda la operación que perciben y en la que se ven implicados.”

“Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por mediciones externas como internas. Las mediciones externas se orientan a la satisfacción de los clientes (eficacia externa), ya que conducen a altos niveles de calidad, mientras que las mediciones internas están vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan para alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia interna).”

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.

1) DUODÉCIMA EDICIÓNADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTRO.DE RICHAR B. CHASE – F. ROBERT JACOBS – NICHOLAS J. ALQUILANO

EDICIONES MC. GRAW HILL

2) MARKETING Y GESTIÓN DE SERVICIOS.

3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.3. Fuentes de investigación.

DE CHRISTIAN GRÖNROOS.EDICIONES DÍAZ DE SANTOS