procedimientos organizacionales

5/10/2018 procedimientos organizacionales - slidepdf.com

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NOMBRE: Isaac Villalba

CURSO: 6to Automotriz

FECHA: 19/10/2011

PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividadesde la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea queconstituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o quecambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentesdan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, enforma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la

división del trabajo.

- Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleadosy tareas se suele conocer como la departamentalización.

- Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación delos departamentos produce una jerarquía en la organización

- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos enun todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este procesose conoce como Coordinación.

División del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasajesobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir eltrabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro loendereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle lacabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en undía. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, enforma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileresal día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, aldescomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en lasque los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total semultiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División deltrabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de quetodas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, sepueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? Larespuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica pararealizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridaspara hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que sepueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta laespecialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además,

como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadasa aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.



Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir aldesarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollarlas artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tienedesventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cadatrabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente laenajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx considerabaque este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad.Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser unproducto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y pocogratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismolaboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializaciónlaboral.

Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formalesde una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se

divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica delas actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto ladepartamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes encuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, sepueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchasvariedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos ydepartamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

Jerarquía.

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por lacantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esteinterrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas ydepartamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo acontrolar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un planque especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia soncaracterísticas fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conocecomo jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización.

Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente odirector ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles dela organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacionales importante por dos razones:

- En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laboralesen un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que losgerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección ocontrol. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar operdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se veanafectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más estánreclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el

contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estánsubutilizados.



- En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que setoman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquíaorganizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas conmuchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estasorganizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual esuna desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramosgrandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cimay la base. En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay unaextensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar losfactores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados.Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración paralos gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, comolo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma dedecisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativopueden y deben cambiarse con el tiempo.

CoordinaciónLa coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades dedepartamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacióncon eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de laorganización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y delgrado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades quelas realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, ose pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado decoordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo

se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Ungrado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que noes rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estáncambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones queestablecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel decoordinación.

a) Diferenciación e integración.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajoy la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las

organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividadesparticulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con elpropósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñanlabores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinacióneficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareasson muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que ladivisión del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, porejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye enla forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma,así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias,que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar,

con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos dediferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden



a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y lasformas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costoscomo el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que loscomercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo,personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempodiferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisisque se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación ydesarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilosinterpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla generaltienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación untanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollopodrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino deideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de losdepartamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizásnecesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personalpueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre

las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la soluciónconstructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización.Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, losdiscuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hayproblemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y losconocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del términocoordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que losmiembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientraslos departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en lamedida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen arealizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opiniónsobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los

vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces elfuncionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en formanegativa.

a) Coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinacióndepende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de lainformación. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar quela coordinación es cuestión de procesamientos de información. Podemos enfocar lacoordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

1) Utilizar técnicas básicas de la administración.

2) Ampliar las fronteras

3) Reducir la necesidad de coordinación

1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera unacoordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismosbásicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de laorganización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la



cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en unaserie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejenlas tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnicabásica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo(Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempopara "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producciónobservando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entredepartamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculopermanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papelpara ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entiendenlas necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos ypueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, losmiembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentesidiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir ellenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería,

orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación quelos métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir lanecesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo:crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursosescasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" parasatisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidadesindependientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios deuna tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

BIBLIOGRAFÍA

- ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL

- MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA , Kenneth J. Albert EDICIONESMcGRAW-HILL

- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONESCENTRUM

- http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

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