Proceso cambio planeado (1)

8/3/2019 Proceso cambio planeado (1)

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El Cambio Planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, ungrupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin delmundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar alsistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabocon xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estadodeseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda delagente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnsti co de la Si tuacinIncluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, deforma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso deque as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseadaEn esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, conla situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasionesambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal

consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada esla que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguirEn esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados paraactuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y ladeterminacin de la situacin deseada.


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Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del procesoson:* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, entrminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.- Establecimiento de un plan de accin- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las AccionesLa puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin debenpreverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan esrespetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia ellogro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin demedir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esosresultados.

Definiciones de D. O.


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"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administ rado desdearriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travsde inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usandoconocimientos de las ciencia del comportamiento." 1"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la

finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de lasorganizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevastecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de lospropios cambios." 2"Un plan con conceptos y estrategias, tct icas y tcnicas para sacar a unacorporacin de una situacin que constit uye una excelencia." 3"El fort alecimiento de aquellos procesos humanos dentro de lasorganizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico paraalcanzar sus objetivos." 4"Es un proceso de creacin de una cultura que inst itucionalice el uso dediversas tecnologas sociales para regular el d iagnstico y el cambio decomportamiento entre personas, entre grupos, especialmente loscomportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin yla planeacin en la organizacin." 5"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacinque pasa:

de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma dedecisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitimaeste examen; y

de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza

procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da" 6"Un esfuerzo planeado y sustentado para apl icar la ciencia delcomportamiento al perfeccionamiento de un sistema, uti lizando mtodosautoanalticos y de reflexin" 7"Es un proceso de cambios p laneados en sistemas socio-tcnicos abiertos,tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar elcrecimiento mutuo de la empresa y sus empleados" 8

a) el D.O. debe ser un proceso dinm ico, dialctico y continuo de cambios planeados, a

part ir de diagnsticos realistas de situacin uti lizando estrategias,mtodos e instrumentos que miren a optim izar la interaccin entre personasy grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemasabiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento demanera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar asla supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere


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visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contratoconsciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidadesde personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

c) el D.O. implica valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y elhombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/ o renovacin - estoes cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos,administrativos o estructurales, implicarn en lt imo anlisis modificacionesde hbitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)

solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo oinvestigacin de opiniones, solamente para informacin intervencinaislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el t iempo una especie de laboratorio en unaisla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bienintencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables unaserie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones demaniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio oventaja a costa de otras personas proceso para explorar , manipular,perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de hacer que todosqueden contentos algo que term ine siempre en un final feliz

1 Beckhar (1969).2Bennis (1969).3Blake y Mouton (1969).4Gordon Lippitt (1969).5Hornstein, Burke y coeditores (1971).6Friedlander y Brown (1974)7Schmuck y Miles (1971)8De Faria Mello (1996)


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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(DO)Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual yorganizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de lasms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard."Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado dedesde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la

organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de laorganizacin utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, polti ca o

prctica administrativa utilizada en un int ento deliberado de cambiopersonal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograrsus objetivos. El trmino clave es cambio . Las int ervenciones puedencomprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas,hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, ouna efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin.De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeadoporque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan demejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhardapunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede

referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin mul ti plantas. Porque el DO es unamplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de laadministracin y mantenimiento del proceso.Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacionalcuando la compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea debateras hacia la manufactura de alta tecnologa de componentes. Losrecursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprenderenteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fueestimulada por la emergente empresa, de productos en lnea que requeran

una lenta tom a de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, aldesarrollo de una l nea de productos que requera de veloces ajustes. Cadauno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo OrganizacionalMuchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoquecclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos queabarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.


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1. Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente quela empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente decambio (una persona especialmente asignada para contender con problemasasociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento deempleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes deproyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los

procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte detales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , losejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar acabo el cambio.

2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados conprocesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes decambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a laorganizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistemacuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambiotanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente

a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de losinvolucrados.

3. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente esresponsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos deldesenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectivasecuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida porsemiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir


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precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. Deacuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiandodel nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". Laparticipacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fasesde evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de

instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base delproceso de desarrollo.

4. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo decolaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmentese realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la genteclave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada paraayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o deunidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultorproporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultorprotege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que elcliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se

ponga a la defensiva.

En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultorde DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor juntocon l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que elstaff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de laplanta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que eladministrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa desu inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estabancompit iendo entre ellos mismos por una posible promocin a laposicin de administr ador de planta. En el reporte de lo descubiertodel administrador de la p lanta, el consultor no deba identificar lasfuentes de su inform acin. Sin embargo, en la retroalimentacin habapresentado diplomticamente la informacin para prevenir reaccionesdefensivas.

5. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupodiscute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesitaresolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y losespecialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, ascomo las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso enla construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede

conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si elcliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar laprescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportesde consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sidolo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En estepunto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para seratendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que aparecacomo el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg


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ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado deprimer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin,sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

6. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms allconvienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de"romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en lacultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un procesocclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que lasacciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, ydeterminar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin esproporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a laimplementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO esque es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de

cambio.Fuente:

Management. The Competitive EdgeEdmund R. Gray

Larry R. Smeltzer

Maxwell Macmillan International Editions

Pgs. 627-630

Premisas del Cambio Organizacional

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, seperciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecery mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de losintegrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que losindividuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,generndose reacciones grupales ante el cambio.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estadoo situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas.Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.

6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la genteno cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan suscostos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse


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ellos.

* La gente se trata mutuamente en unaforma ficticia. Se enmascaran losasuntos y problemas, especialmente

frente al jefe

* Los problemas se resuelven conpragmatismo y sin complejidades, demanera directa y oficialmente. Se tolera

mucho la conducta inconforme

* La gente de la alta gerencia controla elmayor nmero de decisiones.

* Los puntos para la toma de decisionesson determinados por la habilidad, elsentido de responsabilidad, ladisponibilidad de informacin, laimportancia del trabajo, el tiempo y eldesarrollo gerencial. El nivel jerrquicono es considerado como determinante

* Los gerentes actan por su cuenta

provocando que no se opere conformea los planes de la organizacin

* Hay sentido de equipo en la

planeacin, el desempeo y ladisciplina. Hay responsabilidadcompartida

* No son importantes para la empresalas necesidades y los sentimientospersonales de los trabajadores

* Los problemas que se atacan incluyenlas necesidades personales y lasrelaciones humanas

* La gente compite cuando se necesitacolaborar. Buscar o aceptar ayuda essigno de debilidad. Ofrecerla es algoque no ocurre

* Existe un alto grado de colaboracin.Hay disposicin para colaborar y lacompetencia es mnima

* Cuando hay crisis, la gente se evade ose inculpan mutuamente

* Cuando hay crisis, la gente cooperahasta que sta desaparece

* Los conflictos personalesgeneralmente se ocultan y hayincremento de rencores y cuentas porcobrar entre el personal

* Los conflictos son tratadosefectivamente y con apertura. La gentedice lo que quiere, y espera que asacten los dems

* El aprendizaje es difcil. La gente nose acerca a sus compaeros para

aprender de ellos

* Existe mucho aprendizaje en el trabajobasado en la voluntad de dar. Se busca

la retroalimentacin y el consejo

* La retroalimentacin y la crtica esevitada

* La crtica se considera inherente altrabajo y es aceptada como parte de locotidiano

* La gente se siente sola y falta de * Las relaciones son honestas, la gentese preocupa por los dems y no se


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preocupacin por los dems siente sola

* La gente se siente prisionera deltrabajo y la rutina, est aburrida,anquilosada y se considera obligada a

permanecer en l por necesidad. Suconducta es indiferente y dcil. No sesiente un ambiente agradable

* La gente est motivada, muyinvolucrada voluntariamente. Su lugarde trabajo es importante y divertido

* El gerente es el padre que da rdenesen la organizacin

* El liderazgo es situacional

* El gerente controla exageradamente.Da poca libertad para permitir errores

* Hay un alto grado de confianza entrela gente, un profundo sentido de libertadcon responsabilidad. La gente sabe loque es importante para la organizacin

y lo que no lo es. Se tiene la conviccinde que se puede aprender de loserrores

* Tiene un gran valor minimizar el riesgo * Se acepta el riesgo como unacondicin de crecimiento y oportunidad

* El desempeo deficiente es disfrazadoo manipulado arbitrariamente

* Se encara el desempeo deficiente yse busca la solucin pertinente

* La estructura, poltica yprocedimientos de la organizacin sonuna "camisa de fuerza" para laempresa. La gente se refugia en laspolticas y procedimientos y juega con laestructura de la organizacin

* La estructura, poltica yprocedimientos de la organizacin,estn orientados a ayudar a la gente aproteger permanentemente el buenfuncionamiento de la organizacin. Nohay una resistencia excesiva a cambiarla estructura, poltica o procedimientosde la organizacin

* Tiene plena validez el lema "Viva latradicin"

* Existe un sentido de orden y un altogrado de innovacin

* La innovacin no esta muy extendida

entre la jerarqua, excepto en las manosde unos cuantos

* La organizacin y el personal se

adapta rpidamente a los cambios y seanticipa el futuro

* La gente se come sus frustraciones * Las frustraciones son un signo quellama a la atencin


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Adaptado de Archillas Da Faria Mallo Fernando, Sintomatologa de la salud y enfermedadde las organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Mxico, D.F., EditorialLimusa

GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICOSUBSISTEMA FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

RELACIONES CON ELMEDIO EXTERIOR

Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno,mercados, competidores, etc.). Respuestascorrespondientes.Relaciones con otros sistemas.Imgenes porpblicos.Entrada de recursos (bsqueda, obtencin)Salidas(ventas, distribucin, etc.): Productos y Servicios.

METAS/OBJETIVOS XRESULTADOS

Misin, planeacin estratgica.Objetivos, metas.Ejecucin deestrategias, tcticas.Polticas y Directrices,Prioridades.Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.Indices,ganancia, participacin en el mercado, etc.Economa, finanzas,

contabilidad.

ESTRUCTURAADMINISTRATIVA

Estructuras formales de la organizacin.Normas yprocedimientos sobre PPOCC (previsin, planeacin,organizacin, coordinacin, control).Informaciones, Sistemas,Comunicacin Formal.Administracin de personal y derecursos.Proceso de decisin. Amplitud decontrol.Generalizacin/Descentralizacin/ Delegacin.Sistemas


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formales de estmulos, recompensas,castigos.Descuentos,salarios, beneficios complementarios.

TAREASPlanes y programas de trabajo.Divisin del trabajo: tareas, flujode trabajo.Actividades, desempeo, produccin.Atribuciones,responsabilidades.Solucin de problemas -Mtodos y prcticas

TECNOLOGA Ecologa, factores fsicos ambientales.Equipos, tecnologa,procesos.Instalaciones, espacio, distribucin.

DECOMPORTAMIENTOHUMANO

Cultura, clima, valores, actitudes.Relaciones funcionales ypersonales.Colaboracin, competencia, conflictos.Necesidades,aspiraciones, expectativas.Estilos de gerencia, liderazgo, grupos,equipos.Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de personal,disciplina, ausentismo, accidentes,comportamiento.Competencias: interpersonales, tcnicas,administrativas.Estructuras informales, comunicacininformal.Incentivos, recompensas, castigosinformales.Participacin, inters por burocratizacin.Usopotencial de recursos humanos.

Regreso al Indice

RECOPILACION DE DATOS POR

MEDIO DE ENTREVISTAS

- Consideraciones para una apreciacin msconfiable y vlida -

El hecho de que las entrevistas se usen tan extensamente, no significa que sean el mejormedio para allegarse de datos sociales en todas circunstancias. Por ello es necesarioapegarse a ciertos lineamientos para fortalecer la confianza (que siempre arrojen resultadosidnticos o dentro de rangos aceptables) y validez (que tengan estrecha relacin con los

objetivos y aspectos que se pretende valorar). La entrevista como instrumento til paraconocer y comprender fenmenos humanos y sociales, requiere de un adecuado diseo depreguntas y de un correcto manejo. A continuacin se dan algunas pautas.

AprobacinEl entrevistador debe aprovechar la cortesa mnima que en principio ofrece cualquierpersona cuando se le aborda, esta mezcla de curiosidad y de expectacin, permite por lo


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menos describir el proyecto y dar los primeros "pasos amistosos" para posteriormenteprovocar la suficiente motivacin para que la entrevista prosiga en condiciones favorables.

PrembuloEl entrevistador debe procurar lograr construir una relacin aceptable entre las metas del

entrevistado y los propsitos de la entrevista. A fin de que la persona en cuestin se sientasegura de que la entrevista ser interesante y til, y que de alguna manera contribuir en sufavor. Para asegurar la cooperacin continuada para llevar hasta su trmino la entrevista, serecomienda que el entrevistado:

1. capte que el contenido de la entrevista ser aplicable a un cambio que el desea

2. confe en el entrevistador como una persona que puede representarlo o que influiren la empresa para hacer tiles y vlidos las respuestas que se solicitan.

El ambienteLos consultores y terapeutas han descubierto que la libertad de comunicacin (an lareferente a conflictos personales intensos) puede lograrse cuando las circunstancias sonadecuadas. Cuatro cualidades (Rogers) favorecen el ambiente productivo de una consulta,tres de las cuales son aplicables a las entrevistas: 1) Sentimientos amistosos y recprocos ,que se expresan en un inters sincero por el cliente y en manifestar que se le aprueba comopersona; 2) Aprobacin , la cual tiene que ver con la actitud comprensiva hacia lasrespuestas (sean cuales sean), al reconocerse por parte del entrevistado que pueden y debenexpresarse abiertamente todos los sentimientos y actitudes, y 3) Ausencia de todo tipo deapremios o coacciones , donde el entrevistador se abstiene de infiltrar sus propios deseos,sus propias reacciones o preferencias.Las comunicaciones ptim as tienen lugar si el int errogado ve en su

entrevistador alguien que probablemente comprende y aprueba su situacinbsica. El entrevistador debe dar la impresin de ser "asequib le", es decir depersona que ha de aprobar las manifestaciones y experiencias delentrevistado. Esto no quiere decir que el entrevistador tenga que ver en elentrevistado, alguien semejante a l, sino que sea capaz de comprender o demostrarse tolerante con su punto de vista.

El cuestionarioDe la manera en que se encuentren diseadas las preguntas y su adecuacin a los propsitospara las que han sido creadas, depender en gran medida el xito o fracaso de la entrevista,a preguntas ambiguas y sin sentido, habr respuestas igualmente ambiguas y sin sentido.


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Funciones del Agente de Cambio

Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada conel proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.Como Ejecutor . Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro dealguna etapa del proceso de cambio.Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/ oejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplancon sus responsabilidades lo mejor posible.Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad deemprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demsacerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes delproceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.Como Evaluador. Cuando le corresponde determ inar si se alcanzaron los

objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El Cl ima Opt imo para el Cambio

Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa.

Deseo de cambio.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Visin comn.


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Sentido de Identificacin e influencia en laorganizacinDonde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce unainfluencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su

conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. Elque tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades yaportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativaExperiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos,mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En sudefecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como partedel desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin.

Deseo de cambioUn razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia laexpectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis dondetiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

ReconocimientoAn y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes sonfavorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer esla indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipoAntecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la genteconfa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado lapresencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comit s o similares enlas esferas directivas.

Visin comnLa presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base enstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin deesfuerzos y recursos.

El contexto actual de cambio enMxico


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Algunas fuerzas que desencadenadoras del cambio:Econmicas

Globalizacin de la economa

Apertura comercial, competencia internacional Menor injerencia del gobierno en la economa (privatizacin)

Deuda interna y externa

Polticas

Bsqueda de la democracia

Mayor participacin ciudadana

Desreglamentacin

Nuevas polticas fiscales Apoyos del gobierno para incrementar la productividad/calidad

Mayor inters por el medio ambiente

Sociales

Cambios en los hbitos de consumo de la poblacin

Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo

Mayor sofisticacin de la clientela, sobre todo en el sector servicios

Mayor presencia de la mujer en la produccin y en los servicios

Creciente orientacin hacia el cliente

Tecnolgicas

Incremento de los sistemas computarizados, tanto en el medio laboral como en eldomstico

Nuevos avances en electrnica, ingeniera gentica, semiconductores, etc.

Robtica en los sectores manufactureros y de servicios

De Mercado

Incremento en la competencia

Clientela ms sofisticada y demandante

Innovacin y diversificacin en productos y servicios


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ENFOQUES DE CAMBIO ENEMPRESAS DE MANUFACTURAS Y

EN EMPRESAS DE SERVICIOCuando hablamos de un proceso de cambio, puede haber diferencias significativas cuandoste se lleva a cabo en una empresa fabricante de productos o en otra generadora deservicios, especialmente cuando se toma en cuenta su orientacin empresarial o de negocio.Cuando la orientacin es inapropiada, indefinida o confusa, la organizacinno logra su propsito, los conflict os funcionales se acentan, y el negocioest en constante caos.Como resultado no solamente se padecen tiempos perdidos, la inefectividadprevalece, y el desarrollo econmico es severamente disminuido, tambin lafuente de innovacin se circunscr ibe a una orientacin nica.Esto significa que el cambio de rumbo de la empresa tendr como nicaforma de retroalimentacin aqullas amenazas u oportunidades provenientesde su enfoque.De esta manera si su orientacin est dada por la produccin, sern losrequerim ientos de la planta o la m aquinaria los determinantes del cambio.Si la orientacin son las ventas, el inters por mejorar se har en aquellastareas inherentes a dicho proceso. Si el punto es la tecnologa, se buscar lainnovacin aunada a la investigacin y desarrollo como reas clave. Si es elaspecto financiero, se propiciar todo aquello que desencadene laoptimizacin de las inversiones, y finalmente, si la orientacin est dada por

el mercado, ser prioritaria la bsqueda de liderazgo, la penetracin ennuevos segmentos y la guerra comercial cont ra la competencia.A continuacin, se indican (a manera de puntos de referencia), lascaractersticas de cada una de estas orientaciones.

ORIENTACION A LA PRODUCCION La planta es considerada la razn de ser del negocio.

La orientacin y el nfasis est en la manufactura de productos.

Poca atencin se da a la mercadotecnia y la planeacin de productos.

La empresa se esfuerza por reducir costos, sacrificando la calidad del producto, sudesarrollo y el servicio al cliente.

Hay una tendencia basada solo en el precio y el costo, ignorndose el valor y lacompetitividad.

El rol de la organizacin de ventas es vender y la empresa se concreta a producir.


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ORIENTACION A LAS VENTAS El nfasis est en el volumen y no en el beneficio.

El punto de vista es que el consumidor es indiferente a los costos del negocio.

Hay tendencia a establecer una tenue lnea entre las verdaderas necesidades ycarencias, y la planeacin de productos a ofrecer.

Precio, crdito y polticas de servicio tienden a relajarse.

La produccin se desborda al ser influida por estimaciones optimistas fuera delugar.

La gua de mercado dada por ingeniera y manufacturas es comnmente inadecuada.

ORIENTACION TECNOLOGICA Enfasis en insumos e ingeniera per se, con poco reconocimiento de consideraciones

econmicas.

El criterio de mercado es guiado por insumos y su desarrollo es inadecuado oinexistente.

El producto se considera responsabilidad de la organizacin tcnica, con pocosproductos se pretende influir en el mercado.

Hay tendencia a sobrevalorar la ingeniera de producto, satisfaciendo inclinacionesinternas, casi siempre caprichosas, mas all de las necesidades del consumidor o sus

expectativas de pago. Es bsico desarrollar productos y las decisiones son frecuentemente tomadas entre

ingeniera y manufactura, sin la participacin de mercadotecnia.

Se busca innovar sin evaluar el impacto en las necesidades de los clientes.

ORIENTACION FINANCIERA El nfasis est en hacer crecer el margen de utilidades.

Los presupuestos y proyectos frecuentemente son planes de negocios.

Ser eficiente y mejorar la efectividad son slo unos criterios ms de administracin.

Precio, costo, crdito, servicio, y otras polticas estn basadas en el anlisiseconmico y en una falta de realismo de mercado.

Los negocios no estn enfocados al consumidor y el mercado pero no obstante, seconsideran y cuentan.


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ORIENTACION AL MERCADO El enfoque est en el "nicho de mercado", competidores y la distribucin.

Un sistema de inteligencia comercial monitorea el mercado y sus conclusiones

tienen gran peso especfico en las dems decisiones. Se reconoce que el cambio es inevitable, pero manejable en el campo del negocio.

El negocio impulsa una estrategia de comercializacin y negocio planificada ycreativa tomando en cuenta el producto.

ORIENTACION HACIA LA CALIDAD TOTAL La empresa se enfoca a satisfacer los requisitos de calidad del cliente.

Existe el compromiso de la Direccin General y de la Alta Gerencia de divulgar e

infundir los valores de la Calidad Total en toda la empresa. Todos los empleados participan en el mejoramiento de los procesos de trabajo con

el apoyo y respaldo de los niveles superiores.

La gerencia mantiene un espritu adaptable y abierto.

Los sistemas administrativos propician la toma de decisiones basadas en hechos.

Existe participacin de los proveedores en para el mejoramiento conjunto de losproductos y servicios.

Ante estas directrices, es fcil concluir que una mezcla de ambas o tomar lo

mejor de cada una sera lo correcto. No obstante, el concepto y la aplicacindel cambio para la Calidad Total , va ms all; al buscar tanto elmejoramiento integral de todas la reas de una empresa, como del personalque la integra y los proveedores, para lograr la satisfaccin de lasnecesidades y expectativas de los clientes.


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Mantenimiento y Mejora de laOrganizacin

Desarrollo Organizacional y CambioEs muy frecuente que el Desarrollo Organizacional provenga del desafo, se presenta comouna forma de reaccin ante una amenaza a la supervivencia de las empresas.El peligro puede surgir int ernamente, como cuando viene a menos el estadode nimo del personal; o del exterior, en forma de acoso de loscompetidores.Si la amenaza es de tal m agnitud que parezca imposible vencerla o si elorganismo carece de aptitudes, recursos y flexibilidad para hacerle frente,pueden sobrevivir dos circunstancias:

Que la empresa se niegue a cambiar y por el cont rario reafirm e su posicinaunque sta sea errnea. Sus consecuencias son la obsolescencia final y laextincin.Por el contrario, si el organismo posee la fuerza de voluntad para enfrentarseal reto, no queda paralizada y vence sus miedos; proceder a actuar yreaccionar generando el cambio.Dichos cambios, para que operen en un sentido positivo y viable que permitaun adecuado desarrollo, deben satisfacer ciertas condiciones como son:1.- El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua; es decir t ieneque empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicionalque fluyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades.

2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertoselementos del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los mbit os.3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales delorganismo. De otra manera se perder una gran dosis de dinam ismo en lalucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organizacinanterior o para rectificar los valores clave que permitan el desarrollo.En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurr ir por lo menos entres aspectos de su vida:

Aspecto ideolgico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa queson tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan

rdenes escritas. El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de

relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa.

El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y delas operaciones relacionadas con l y en el seno de la empresa.


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El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos.No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los t res.En los ltimos aos se han dado "pasos gigantescos" en la aplicacin de losconocimientos adquiridos por la ciencia de la conducta a los problemas demejoramiento y desarrollo de las organizaciones.

Cada vez se les facilita m s a los gerentes diagnosticar cient ficamente lascondiciones imperantes en sus organismos, tanto en funcin de normasprcticas, de procedimientos y de formas de crear el esfuerzo integral, comoen funcin de motivaciones, actitudes y principios de quienes integran laorganizacin. Tambin es factible, gracias a este diagnstico, hacervaloraciones apegadas a la realidad del estado de "salud" de que goce elorganismo; igualmente, gracias a las valoraciones, fom ular p lanes paraimplantar medidas sistemt icas que mejoren su "salud" y su eficiencia.Al introducir cambios en el organismo, se da por sentado que son aplicableslas siguientes fases del diagnstico inicial:

Determinar el problema del cambio:

Determinar cules son los sistemas adecuados para la clientela en todo el organismo

Determinar la disposicin y la aptitud de cada organismo para efectuar el cambio

Determinar los objetivos adecuados para el cambio

Valorarlos recursos propios del gestor del cambio

Tambin se da por sentado que para efectuar el cambio, es preciso"congelar" las condiciones o los conjuntos de condiciones vigentes; tenerdisponibles nuevos factores o ingredientes; y "descongelar" el sistema,

adaptndose nuevos conjuntos de condiciones.Para que esto se realice acertadamente en un organismo, el programaeducativo, o del cambio, necesita ser orgnico; es decir, es preciso queprovenga de l y de las necesidades que se consideran aplicables para finesde la organizacin.El programa debe relacionarse con las metas ; es decir deben vincularse conlos fines del organismo.Es preciso considerar al programa como aplicable a fines individuales , ascomo que quienes part icipen en l consideren que es para los fines de laorganizacin.Es preciso que el programa tenga la potencialidad de difundirse por todoslos mbitos del organismo.

Aprovechamiento continuo de las experienciasEn la estrategia del cambio es preciso asegurarse de que el organismo puede seguiraprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas quefaciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas conotras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro.


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Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, deretroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin.Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizajetales como "fami lias" de trabajo, grupos de personal de la misma categora

jerrquica o grupos de proyetistas.

Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en funcin delos tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medioambiente en el organismo (verifi cado por las normas de la organizacin, susmedios de comunicacin y su forma de resolver conflictos).Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembrosdel organismo (por ejemplo, considerar que los conflictos son condicinapropiada y necesaria de la vida de los organismos; o reconocer que lascomunicaciones francas y sinceras tienen un valor favorable).Un tipo ms es el de cambio en las aptitudes (por ejemplo, en la solucin deproblemas y en las relaciones interpersonales).Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones decambios en los organismos, es muy importante establecer prioridadesrelativamente explcitas.Al "administ rar" los cambios, es indispensable encontrar mtodos educativosadecuados para conquistar estas metas de ellos. La funcin de consultordocente es ayudar al organismo a crear las condiciones en que puedanintroducirse los mtodos educativos apropiados, recopilar los datos de laforma ms sistemtica acerca de su propio funcionamiento organizador,acercentar su apt itud para usar esos datos en la formulacin de planes demejoramiento y determinar una orientacin para el adiestramiento y laenseanza en la gerencia de operacin, de manera que el perfeccionamiento

organizador se convierta en una norma vital.Planes para puestos de trabajo. La ConductaResponsable y la Autonoma en los puestos detrabajoGenerar una conducta responsable y promover la autonoma en los puestos de trabajo, sonaspectos clave para el desarrollo organizacional.La conducta responsable, implica: 1) Que el individuo o el grupo acepte lasobligaciones que le impone el ciclo de operaciones requeridas para term inarel producto o servicio; 2) que se acepte la responsabilidad del ritmo ovelocidad, la cantidad y calidad del rendimiento, y 3) que se acepte lainterdependencia del individuo o del grupo respecto de otras personas parael desenvolvimiento eficiente de un ciclo de operaciones.A su vez, la conducta autnoma, comprende: 1) la autoregulacin delcontenido y de la estructura del puesto de trabajo habindosele asignadofunciones, elementos para trabajar y magnitud del rendimieto; 2) laautovaloracin del desempeo; 3) la autoadaptacin a los cambios


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requeridos por la variabilidad tecnolgica, y 4) la participacin endeterminar las metas u objetivos del rendimiento en el puesto de trabajo.La conducta responsable y la autonoma de los puestos de t rabajo sonmaterias de estudio dentro de la empresa. A partir de dichos estudios comopueden ser Planes para Puestos de Trabajo se desprenden actividades

tendientes al desempeo total de los puestos de trabajo y al logro de losplanes de la organizacin.Algunas de las caractersticas importantes del Plan para Puestos de Trabajo,pueden clasificarse en dos categoras: 1) las caractersticas del puesto detrabajo y de la estructura en la que est adscri to, que reflejan la accinrecproca entre los requisit os personales y los tecnolgicos, y 2) lascaractersticas del medio ambiente del puesto de trabajo, que reflejan laaccin recproca entre los requisit os personales y los de la organizacin.Las caractersticas del contenido de labores en el puesto de trabajo son lasdel nmero y los tipos de las tareas y sus relaciones recprocas. Muchas deellas son ejemplos i lustrativos concretos de la necesidad de desarrollar unafuncin de trabajo que haga posible la labor total, es decir, que doportunidad a desempear t odas las tareas requreridas para terminar elproducto o proceso y que al mismo tiempo impongan responsabilidad yconfieran autoridad para la autodeterminacin y la autoregulacin.Las mejoras en el desempeo total se han logrado frecuentemente cuando elradio de accin de los puestos de t rabajo ha contenido a todas las tareasrequeridas para completar una pieza, un producto o servicio y cuando elcontenido ha incluido a todos los 4 tipos de tareas inherentes al trabajoproductivo, o sea logstica e insumos (abastecimiento, herramientas, etc.); elpreparatorio (determinacin o arreglo); el procesamiento o transformacin, y

el control (inspeccin); y cuando en las tareas incluidas en el contenido delpuesto han permitido acabar las operaciones.Los provechos tangibles en el desempeo, tambin pueden obtenerseaumentando la variedad de las tareas, acrecentando su nmero yhacindolas de tipos diferentes ms complicados, sumndoles requisitos demayores apti tudes. Adicionalmente, el desempeo total puede tambinmejorar cuando se incluyen tareas de control en los puestos de trabajo,permitindose la valoracin del rendimiento gracias a la autoinspeccin; ycuando la aprobacin de la calidad del producto depende del que posee elpuesto.Las caractersticas del medio ambiente que contribuyen al mejor

desempeo, se enfocan bsicamente al apoyo recproco y la interaccinsocial responsable entre los tenedores del puesto de t rabajo y suscomunicaciones con los de igual categora y con sus superiores,especialmente cuando la continuidad de las operaciones es un factorindispensable. Un sistema de premios en apoyo a la autonoma con sentidode responsabilidad demuestra ser un factor ventajoso, aparte y ms all delos simples aumentos en el rendimiento de las tareas.


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La conducta apropiada de la gerencia para apoyar que los trabajos tenganestas caractersticas es condicin esencial para favorecer una organizacinexitosa. La formulacin de planes generales, el diseo de las operaciones yla valoracin de resultados sobre la base de objetivos de la organizacin consentido prctico son algunos ingredientes para la mejora continua. Esto

contrasta con las formulaciones exageradamente rgidas de las tareas y lavaloracin del trabajo, la supervisin estorbosa, el cont rol externo coerciti vo,la imposicin de tareas externas especializadas con coordinacin externa deoperaciones fragmentadas.Cuando se requieren unidades pequeas en la organizacin, o grupos detrabajo, las estructuras del grupo que tienen las siguientes caractersticas,tienen un mejor desempeo: 1) conformar el grupo de manera que sepermit a la autoregulacin de su funcionamiento; 2) conformar el grupo demanera que deliberadamente sea factible una escala completa de aptitudesnecesarias para desempear todas las tareas en un ciclo de operaciones; 3)delegar autoridad oficial o extraoficial al grupo, para la autoasignacin detareas y funciones a sus miembros; 4) estructurar al grupo de manera que sefaciliten las comunicaciones internas, y 5) implantar un sistema deremuneracin o de premios al grupo por concepto de rendimiento conjunto.El hecho de que puedan automatizarse procesos u operaciones, no cambia larealidad de que, por lo que respecta al organismo en su conjunto, laspersonas son los agentes prim ordiales del aprovechamiento de la tecnologay del inters por l levar a cabo la misin de la empresa.Es evidente que falta mucho por conocer en lo que se refiere a los vnculosentre la tecnologa, la organizacin y los individuos que pueda aplicarse orecomendarse a las empresas y a la formulacin de planes para puestos de

trabajo, sin embargo se ha venido avanzando aceleradamente en estesentido, cada vez con ms sustento cientfico.


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LA DECISION HACIA EL CAMBIO

La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se havisto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la

empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevosproductos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otrasorientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresaasuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.


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FORMACIN DE EQUIPOSUno de los diversos adiestramientos de laboratorio, que recientemente se ha aplicado engran variedad de organismos, es el llamado formacin de equipos. Las hiptesis principalesque fundamentan la decisin de emprender esta operacin son:

1. El equipo tiene una razn de existir;

2. Alcanzar las metas del equipo requiere actuacin interdependiente; y

3. El tiempo consagrado a comprender, diagnosticar y perfeccionar los procedimientosejecutados en equipo, vale mucho.

Fundamentalmente, hay dos tipos de equipos en los organismos. Uno es elgrupo natural de trabajo , formado por lo comn por el gerente y quienesdependen de l. El otro, cuyo nmero se acrecienta en los organismos hoy enda, es el equipo transitori o formado para enfrentarse a problemas o tareasespecficos.

Hablando en trminos generales, el equipo transitoriotarda algn tiempo envalorar su propio funcionamiento, en explorar los terrenos susceptibles demejorar y en desarrollar las actividades concretas requeridas paraacrecentar su eficiencia.Como medio de intervencin, la formacin de equipos es sumamente tilcuando se emprende a consecuencia de un diagnstico de la organizacinque indique que todo el tiempo dedicado a tal objetivo ser provechoso. Porejemplo, el gerente y otros miembros de un grupo de trabajo, quiz tengandatos acerca de la forma en que funciona el grupo. En las juntas de personallos asistentes quiz parezcan apticos, descuidados en las programaciones y

quiz haya demasiadas duplicaciones en los t rabajos; cosas que sea precisohacer y que no se hacen , as como confl ictos interpersonales que empiecena suscitarse.Los sntomas de este tipo pueden indicar que sera til formar equipos. Elgerente puede escoger la alternativa de acopiar datos ms completos ybasar sus decisiones en un diagnstico m s acertado, antes de queintervenga el equipo que se forme.


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Tambin la intencin que se tiene es escoger las medidas optativas queofrezcan la posibilidad de mejorar la eficiencia global del equipo.En general, la formacin de equipos sigue dos lineamientos generales. Elprimero implica el trnsito de orientacin, partiendo de un grupo secundarioa la de un grupo primario. Las caractersticas de la orientacin a grupos

secundarios contienen generalmente la del yo la supresin de personalidady los arreglos oficiales contractuales y la conducta motivada por el interspropio individual. La caracterstica de la orientacin a grupos primarios, encambio, se refleja en la de nosotros, en la existencia de vnculos personalesentre los miembros del grupo, en la ausencia de formalismos y en unaconducta individual cuyas motivaciones, por lo menos parcialmente, seencauzan a metas en comn. La actuacin eficiente del equipo,caracterizada por la orientacin a grupos primarios, supera a la suma deactuaciones de varias personas competentes. Es el intercambio, la accinrecproca y la actuacin en colaboracin, lo que fructifica en el rendimientodel equipo.Cuando se requiere la interdependencia y son necesarias la colaboracin y laaccin recproca para realizar una tarea, la orientacin primaria tiene msprobabilidad de ser eficiente. Adems, mientras mejor pueda funcionar unequipo al modo primario, mayores probabilidades hay de que se dedique acompart ir datos importantes y a diagnosticar su propio procedimiento.El segundo lineamiento que se sigue en la form acin de equipos, implicaoscilar entre operaciones de ejecucin de tareas y de procesos. Al adelantarla formacin de equipos, el grupo acrecienta su aptitud para conjuntar laejecucin de tareas con la valoracin del proceso, o sea la forma en que seejecute la tarea.

En esta cuestin es preciso que el equipo de continuo se enfrente (yresuelva) cuestiones fundamentales que, en primer lugar, ayuden al trnsitodel procedimiento secundario al primario; y en segundo, que mantengan alequipo en el procedim iento pr imario. En general, estas cuestiones decisivasevolucionan en torno a lo siguiente:

1. Problemas de personalidad: Quin soy yo en este equipo de trabajo y en relacincon los dems? Qu recursos aporto a este equipo? De qu manera meemplearn?

2. Problemas de control e influencia : Cmo se formulan las decisiones acerca demtodos de trabajo y de la manera de delegarlo? Cmo se determinan los

instructivos? Cmo se reciben mis ideas?

3. Problemas de requisitos y objetivos: Hacia que objetivos se encauza el trabajo enequipo? Cmo se determinarn las metas del equipo? En que forma se satisfarnlos requisitos individuales en ese contexto?


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4. Problemas de sanciones: Cmo resolver el equipo las diferencias y los puntos devista opuestos? Qu normas existen para dar y recibir retroalimentaciones? Qulmites se fijan para mantener los sentimientos?

Hay varios tipos de conducta antifuncional, de la que es preciso que se dencuenta constantemente los miembros del equipo para que sean eficientes.

Una de ellas es la tendencia de los miembros a considerar los problemas, losobjetivos y las operaciones del equipo en funcin de sus propias aptitudestcnicas, o de su actuacin organizadora. Mientras ms capaces sean lossujetos de comprender el punto de vista de otros y de considerar las metasdel equipo en forma conjunta, menos energas se desperdiciarn,contendiendo m enos unos con otros y aferrndose menos a cuestionesmezquinas. Otro tipo de conducta antifucional es el de la tendencia por partedel equipo a empearse en ejecutar una tarea o un procedim iento, cuandolas indicaciones son de que es necesario hacer un cambio.

FORMACIN DE RELACIONESINTERGRUPOS

ImportanciaLas relaciones intergrupos constituyen uno de los factores ms importantes dentro de laorganizacin

Por la influencia que ejercen los grupos en los individuos, en otros grupos y en elsistema de la organizacin

Los fuertes vnculos que llegan a adquirirse mediante los grupos y los sentimientosde fidelidad hacia ellos

Los grupos crean sus propios procedimientos de operacin, sus propios estndares, deconducta y sus propias normas que los rigen, a fin de lograr la cohesin del grupo yaumentar la entrega de sus integrantes.


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Los Problemas IntegrupalesSe dan cuando dos o ms grupos desarrollan subculturas diferentes y opuestas, y al mismotiempo dichos grupos son interdependientes para la realizacin de tareas dentro de laorganizacin.

Si los grupos viven en conflicto tendrn prdidas de tiempo, recursos yenergas enfrentndose y manteniendo un contacto m nimo o simulado. Porel contrario, cuando las relaciones son armoniosas y funcionales, elorganismo t iene mayor probabi lidad de alcanzar sus objetivos, as como lasmetas individuales de los grupos.

Tipos de Confl ictosEn los grupos al igual que en las personas pueden distinguirse dos tipos de conflictos:

Sustantivos

Emotivos

Conflictos SustantivosImplica disputas acerca de normas, polticas y prcticas, competencia para apoderarse derecursos escasos y diferencias en puntos de vista acerca de funciones y relaciones detrabajo.

Conflictos EmotivosEl conflicto emotivo se traduce en sentimientos negativos de una de las partes hacia la otra,tales como desconfianza, resentimiento (cuentas por cobrar), interpretacin inexacta de lascomunicaciones y actuacin basada en estereotipos.

Soluciones a los Problemas IntergrupalesPor Conflictos Sustantivos

La resolucin de problemas sustantivos, se orienta ms a las tareas,concentrndose en las formas creadoras de definir las funciones, enreestructuraciones, reingenieras, entre otras.

Por Conflictos EmotivosLas soluciones a conflictos emotivos, entraa la correccin de malas inteligencias dentro delos grupos, y desarrollar aptitudes para el proceso de retrocomunicacin.

Proceso para Relacionar Bien a los GruposBsicamente en este proceso se distinguen dos categoras:

Diferenciacin

Integracin

Diferenciacin


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Hace hincapi en las diferencias entre los grupos. Cada uno formula unaexposicin clara de su propio punto de vista de la posicin del otro grupo.Tiene por objeto:

Permitir a cada persona conocer su propia posicin en relacin al conflicto

Conocer el grado de consenso entre los miembros Conocer la ndole de las relaciones de cada uno con el otro grupo

En sntesis:

1. Concentrarse en los puntos de divergencia;

2. Lograr una idea clara de las discrepancias;

3. Conocer si se trata de diferencias de principios, de mtodos de trabajo, de estilos delos grupos, o de objetivos.

Integracin

Una vez que se ha logrado establecer la diferenciacin, puede procederse ala integracin.Empieza cuando cada grupo capta y estim a sus propias semejanzas ydiferencias, comparndolas con las del otro grupo. Algunas operaciones deintegracin que pueden tener lugar son:

Solucin de problemas que afecten a los dos grupos.

- Se elige a representantes de cada grupo para formular soluciones optativas de losproblemas derivados de las relaciones

Intercambio de miembros de los grupos

- Unas personas tomadas de cada grupo, pueden invertir parte de su tiempo con elotro grupo para entender mejor sus funciones, sus mtodos y su ambiente natural

Empleo de consultores fuera de la organizacin que trabajen con personas clave

- Asesora externa para mejorar la relaciones entre los lderes

Razones de Oposicin al CambioEl grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado ladiferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por variasrazones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo

- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido Temor de perder individualidad

- Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere demodificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (ensentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia

Temor a perder el control


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- Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o aparte del control

GROUPTHINK & "CONSENSITIS" *El trminogroupthink (quiz una traduccin aproximada pudiera ser "consensitis" ) fueacuado por Irving L. Jains para describir una condicin en la cual todos los miembros deun grupo tienden a pensar similar. Esta condicin es especialmente probable que ocurracuando el grupo tiene un alto espritu de integracin. Los miembros eligen por consenso oson tan armnicamente fuertes que deciden siempre por unanimidad. Bajo talescondiciones, pensamientos crticos, independientes y anlisis objetivos de ideas sonsacrificados. El gusto por la consensitis se incrementa si el grupo comienza a aislarse deinfluencias externas y de flujos de informacin fresca.Jains atribuye algunos de los fracasos histricos maysculos a laconsensitis. El ms famoso fue la invasin de Baha de Cochinos durante laadminist racin del presidente Kennedy. Esta invasin fue aconsejada desdeel principio y condenada al fracaso. Anlisis objet ivos de la situacin en Cubafueron bloqueados por falta de informacin o influencia externa y por elfuerte deseo de armonizar en la toma de decisiones del grupo.


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El pr oblema de la consensitis puede ser evitado si los miembros de unaorganizacin estn enterados de los sntomas. A continuacin se presentanocho sntomas de la consensitis:

1. Tener una ilusin inadecuada del valor de la unanimidad, del punto de vistacompartido por la mayora de los miembros. Demasiado nfasis en el trabajo y los

resultados en equipo.

2. Considerar que la oposicin es generalmente inepta, incompetente e incapaz degenerar una accin efectiva para el grupo, no considerar como riesgosa la decisinque tiene siempre el total consenso.

3. Auto-consenso de los miembros del grupo que considera al lder como una personaque nunca se deja llevar por el sentimiento y siempre toma decisionesfundamentadas en la razn. Eludir los desacuerdos, mediante el ejercicio del poder,para que las mayoras vean como stos se suprimen.

4. Razonamientos colectivos, confrontando una a otra las conveniencias y riesgos de

las alternativas, de manera que slo se de una opcin, estar de acuerdo omanifestarse altamente inconforme.

5. Auto-consenso propio de los miembros del grupo acerca de prevenir cualquierdesavenencia, aparentando unanimidad y proteccin de los participantes, rechazo deaquellas ideas que amenacen el consenso.

6. Reforzamiento del consenso para prevenir cualquier presin o disgusto de algnmiembro del grupo que implique un desafo, o signifique ir en contra de la aparenteunanimidad del grupo.

7. Una fuerte conciencia de los miembros del grupo que los hace creer que las

decisiones que toman son siempre morales y ticas. La inclinacin de los miembrosa desentenderse de objeciones morales y ticas.

8. Un aspecto de sentimentalismo, marcado por un alto grado de espritu de grupoimplcito en la creencia del juicio infalible del grupo, y la seguridad de la ausenciade una postura optimista en los integrantes del grupo cuando se trata de asumirriesgos.

Algunos de estos sntomas pueden daar la toma de decisiones. Unacombinacin de alguno o todos estos factores, puede tener desbastantesefectos en la administracin de procesos.Jains tiene tambin sugerencias dirigidas a advertir o prevenir la consensitis:

1. Asignar a uno de los miembros del grupo el papel de "abogado del diablo" o deevaluador crtico, para permitir el desacuerdo y la crtica al lder. La crtica essiempre de gran ayuda.

2. Los lderes no deben revelar sus preferencias al grupo, ni comenzar las discusiones.

3. Algunos subgrupos con diferentes lderes pueden trabajar independientemente sobreproblemas comunes para ofrecer diferentes perspectivas.


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4. Los miembros del grupo deben discutir sus procesos con confianza y fraternidad ymanifestar sus reacciones al grupo.

5. La ayuda de expertos externos debe ser solicitada peridicamente como un recursopersonal adicional. Ellos deben estimular el desacuerdo con las suposiciones delgrupo.

6. Siempre que las decisiones involucren relaciones con grupos rivales (por ejemplo:obreros y supervisores), debe darse suficiente tiempo a la discusin de todas lasseales de advertencia de los rivales, as como para las hiptesis alternativas o"escenarios de las intenciones de los rivales" .

7. Despus de las decisiones preliminares que han sido alcanzadas, el grupo debesuspender y tener una segunda oportunidad para reunir posteriormente datos acercade las ideas incubadas.

Todas estas cuestiones quiz no siempre puedan ser apl icables, stasofrecen alternativas constructivas para proceder a la reduccin de riesgos y

no caer en la consensitis. Tambin son tiles para minimizar tanto como seaposible, los efectos de la consensitis y coordinar mejor los esfuerzos delgrupo.El dominio individual - la posibilidad de que un solo individuo pueda dominara todos los dems - es otro problema en los grupos. En efecto, el dominioindividual puede hacer que un grupo exista solamente de nombre. Algunosejercicios de creatividad y sinergia pueden reducirlo e incluso elim inarlo. Eldominio individual es particularmente un problema en los grupos formales,porque hay una posicin organizacional y est en juego el estatus y los rolesde dominacin. Individualmente quien percibe que su estatus o experiencia

est disminuida por su posicin dentro de la organizacin puede serrenuente a contr ibuir .La personalidad de algunos administradores puede tambin inhibir lacontribucin de otros. En oposicin al dominio individual, esta el estilototalm ente liberal: uno domina absolutamente al grupo, en tanto que el otrono hace el menor esfuerzo para que los dems miembros contribuyan. Esteltimo simplemente los lleva por el camino de la libertad; consciente de suestatus comienza asocindose con el grupo.* Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge.Macmil lan Publishing Company,

New York, 1990. TRADUCCION LIBRE


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EMPOWERMENTMuchos administradores secretamente creen que el empowerment significados cosas: el caos organizacional y la personal abdicacin de poder. Enverdad el empleado con empowerment toma ms decisiones. Pero tambin

es ampliamente reconocido el xito de las compaas que toman lasdecisiones de esta m anera.Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho ms.Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relacionesintergrupales cuando se renen a resolver problemas y examinaroportunidades, y proveer reconocimientos.Una definicin manejable de empowerment es: Emp owe r significa c rea r unam biente en el cual los em plea do s y tod os los niveles sientan que ellos

tienen una rea l influenc ia sob re los estndares de c alidad, servicio, y

efic iencia d el negoc io dentro d e sus reas de responsab ilidad .

Se pueden abrigar dos concepciones errneas del empowerment. Prim ero,empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen deresponsabil idad. Los administradores no son menos responsables porconducir a la organizacin al xito. El empowerment , no divide la pieza delpastel en pequeas piezas. Este promueve cocinar un pastel m s grande quealimente a cada uno en su mesa ms ricamente. Sobre todo, un buenmanejo del empowerment incrementa el poder de la organizacin.Empowerment solamente canaliza la energa hacia las metas de la empresa.

Cinco Imprescindibles del Empowerment1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es

solo un camino ms para un manejo ms humano. Presente a cada uno, especialmente a losmandos medios, cmo el empowerment conducir a altas utilidades. Enliste lasoportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiemposondee a los empleados a travs de encuestas acerca de si estn listos para el cambio.2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa queusted hace cambiar los sistemas, estructuras o procesos llegar a cero silos ejecutivos no cambian tambin.


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3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compaa los crucesfuncionales, los comandos de xito , para terminar con las prcticasarcaicas. Eliminar los reportes de una sola lectura, eliminar tambin lasmtliples aprobaciones que no son necesarias y mucho ms.4. Demuestre que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar

en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materiastriviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad yla productividad.5. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que unapequea oficina facili tadora encabece el cambio, y cambiar a procesosbasados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.

Fuente:

Better Change. Best Practices for Transforming Your Organization

Prince Waterhouse, Change Integration Team.

EL SONIDO DEL BOSQUECerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el rey Tsao envi a su hijo, el prncipe Taial templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. Porque el prncipe Tai sera el quesucedera a su padre como rey. Pan Ku sera quien le enseara las bases para ser un buengobernante. Cuando el prncipe lleg al templo, el maestro lo envi slo al bosque Ming-Li.Despus de un ao el prncipe tena que regresar al templo para describir los sonidos delbosque.

Cuando el pr ncipe Tai regres, Pan Ku pidi al nio que describiera todo loque el haba podido escuchar. Maestro, replic el prncipe, yo he podidoescuchar el canto de los bhos, el susurro de las hojas, el vuelo de losinsectos, el canto de los gril los, el toque del pasto, el zumbido de las abejasy el murmullo del viento.Al concluir el prncipe su relato, el maestro le pidi regresar al bosque aescuchar m s all de lo que ya haba escuchado. El prncipe estaba


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desconcertado por lo que le pidi el maestro. No habra escuchado cadasonido realmente?Da y noche, el joven prncipe permaneci sentado slo en el bosqueescuchando. Pero el no percib i otros sonidos de los que haba odo.Entonces, una maana cuando el prncipe estaba sentado en silencio bajo

los rboles, el empez a discernir ligeros sonidos diferentes de aquellosescuchados antes. El agudiz su odo y los sonidos comenzaron a ser m sclaros. En ese mom ento tuvo una sensacin de lucidez que lo envolva. Estos deben ser los sonidos que el maestro quera que yo escuchara , lreflexion.Cuando el pr ncipe Tai regres al templo, el maestro le pregunt que mshaba escuchado. Maestro , respondi el prncipe reverentemente, Cuandoyo escuche ms de cerca, escuche lo no escuchado el sonido de las florescuando abren, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido del pastocuando prueba el roco de la maana.El maestro aprob con la cabeza. Escuchar lo no escuchado remarc PanKu, es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Solo cuandoun gobernante ha aprendido a escuchar con atencin el corazn de laspersonas, a escuchar sus sentim ientos no comunicados, el dolor noexpresado, y demandas no habladas, puede l esperar inspi rar confianza ensu gente. Entender cuando algo est m al, y encontrar las verdaderasnecesidades de sus ciudadanos. La cada de los gobiernos sobrevienecuando los lderes solo escuchan palabras superficiales y no penetranprofundamente en el alm a de las personas para escuchar sus verdaderasopiniones, sentimientos y deseos.

FUENTE:Parbolas de LiderazgoW. Chan Kim y Rene A. Mauborgne.

Harvard Business Review, Julio-agosto 1992


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Cal idad de Vida en el Trabajo

Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida en el

trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo(quality of work life ) ha aparecido frecuentemente en discusiones acerca de tcnicas parafacilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sinembargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el trmino. Lafrase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas. Su uso original serefera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboralconsiderado como un todo, y estaba intentando enfatizar la dimensin humana del trabajofrecuentemente olvidada por concentrarse en factores tcnicos y econmicos para el diseodel trabajo.Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el gradoen que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer

importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de laempresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en unaorganizacin efectiva y programas de calidad de vida en el t rabajo puedentraslaparse. La diferencia puede ser ms de tipo semntica y depresentacin de metas que de procedim ientos. Estando de acuerdo en algo;las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo sonestrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; laefectividad de la organizacin es algo secundario.Frecuentemente se argumenta que mejorando la calidad de vida laboral estoconducir a incrementar la efectividad de la organizacin; sin embargo,cualquier m ejoramiento en la efectividad de la organizacin es solo definit ivapor producto. Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de losprogramas de calidad de vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados alos objetivos que buscan incrementar la calidad de vida y la eficienciaorganizacional. Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherenteentre el inters del t rabajador y los intereses de la organizacin.En este contexto, un programa de calidad de vida en el t rabajo, es cualquierprograma que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral


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debido a la satisfaccin de una ampl ia gama de necesidades personales. Elrango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, conseguridad int eractan unas con otras, tener una sensacin personal de sertil, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades demejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes crit erios pueden ser

utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los

ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando labrecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que seaproporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, msque por el nmero actualmente programado que har.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonableshoras de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal msall de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsicocondiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en

el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edadde lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms quela aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados deuna actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms quefragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarcaasignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades deltrabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o

conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; yseguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse deprejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a losgrupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que seextienda ms all de los grupos primarios.

Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin enreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin si miedo nirepresalias; equidad; procedimientos convenientes.

Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen deltiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidadesde ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de laresponsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos,disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.


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Obviamente, los programas de calidad de vida en el t rabajo involucranmuchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectosde fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LACULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizadospor destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en unaempresa:

1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,

materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.

2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.

3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.

4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.


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5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos msimportantes.

6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.

7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin

(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son pococlaras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, losniveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcion ales o de otrotipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracintransmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control ylos sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin,ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y lamanera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativostransmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.)

10.Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilaciny "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblementeinconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "noencaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)

FUENTE:David R. Hampton

AdministracinMac. Graw HillMxico, Tercera Edicin 1990Pg. 473 Fig. 12.1

Referida de Edgar H. Schein: Cmo se encarna y transmite la cultura?. "The Roleof Founder in Creating Organizational Culture",Organizational Dynamics, verano de 1983, p. 22)


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CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantesque los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formasdefinidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otrasactividades de los participantes en la organizacin.Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas.Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a lacultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y elesti lo administ rativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la

conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estiloadministrativo es la manera distinta en la que se comporta unadministrador.

Definicin de Cul tura OrganizacionalLas definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan laimportancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.La cultura es el pegamento social o normativo que mant iene unida a unaorganizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que losmiembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos

simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguajeespecializado.La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma alcomportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo


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Reforzar la estabilidad del sistema social

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Losartefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores

y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin delgrupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta alcomportamiento." La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) ycreencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras deorganizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas decomportamiento (como se hacen las cosas aqu) ".Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos yvalores, estilos de adm inist racin y normas - para realizar sus actividades.

Una Cultura Organizacional de ExitoLos siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una culturaorganizacional:

1. Una orientacin hacia la accin , a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaaspodran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadaspor este hecho (como muchas otras parecen estarlo)

2. Orientacin al cliente , donde todos los recursos y el personal de la compaa

dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.3. Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores

para la organizacin.

4. Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente como el activo msimportante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado haciaellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

5. Compromiso con los valores , desde los niveles superiores de la compaa. La altadireccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente debatalla"

6. Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, susamenazas y oportunidades.

7. Organizacin simple con solo el personal necesario , donde cada quien sabe la partede valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su administracin.

8. Rigidez y flexibilidad , aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio ysus circunstancias.


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ResumenLa cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de unacomunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creenciascompartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y lossistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuertecultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones alguiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumplecon metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin esdar forma a los valores y normas culturales.La cultura puede ser un bien o una obl igacin. Puede ser una ventaja debidoa que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, yfacilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin lamotivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia dela organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para

un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Esimportante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estiloadministrativo.La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. Lafilosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias yactitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en quese hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administ rativo esuna manera particular en que un administrador se comporta, con laslimitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofapersonal.Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear

las organizaciones y administ rarlas. Las suposiciones sobre la gente t iendena convert irse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que sonadministradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para lospart icipantes y tambin pueden ser m s efectivas y eficientes.La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles

CLIMA ORGANIZACIONAL *- Un acercamiento a su identi fi cacin -


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Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideaspreconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia adnde debe marchar la empresa, etc.Estos preconceptos reaccionan frente a d iversos factores relacionados con eltrabajo cotid iano: el esti lo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del

personal, la rigidez/ flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, sugrupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidaddiarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por laspersonas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de laorganizacin, el Clima Organizacional.El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buendesempeo de la empresa, puede ser un factor de dist incin e inf luencia enel comportamiento de quienes la integran.

Proceso cambio planeado (1)

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