PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011


ÍNDICE

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1.- PRESENTACIÓN 1.1 Fundamento legal del Programa Maestro de Desarrollo Portuario. 1.2 Período de vigencia 2006-2011. 1.3 Metodología de elaboración y su alineación con el PRODELI.

1.3.1 Alineación del PMDP 2006-2011 con el Sistema Portuario Nacional, PRODELI y PRORED.

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2.- ANTECEDENTES DEL PUERTO 2.1 Descripción general del Puerto y su Comunidad Portuaria.

2.1.1 La evolución del puerto antes de la creación de la API. 2.1.2 Evolución del puerto y su rol en el Sistema Portuario Nacional a partir

de la creación de las APIS. 2.2 Vinculación del puerto con su zona de influencia.

2.2.1 Hinterland. 2.2.2 Foreland. 2.2.3 Vinculación del puerto de Ensenada con el PRORED.

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3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1 Resumen del diagnóstico con base en el análisis DAFO del Puerto de

Ensenada. 3.2 Misión y Visión del Puerto.

3.2.1 Misión. 3.2.2 Visión.

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4.- ESTRATEGIA DEL PUERTO 4.1 Temas estratégicos del Puerto de Ensenada. 4.2 Objetivos estratégicos del Puerto de Ensenada. 4.3 Indicadores y Metas Estratégicas. 4.4 Iniciativas Estratégicas.

4.4.1 Uso, destino y formas de operación de las áreas. 4.4.2 Programas de construcción, programas de expansión y modernización. 4.4.3 Servicios y áreas a cesionar.

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4.4.4 Medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación.

4.4.5 Aspectos generales, como valor agregado.

5.- ANEXOS Y MATERIAL DE REFERENCIA Anexo 1. Planos, Movimiento Portuario y Zona de Influencia. Anexo 2. Inversiones y Financiamiento. Anexo 3. Metas de Desempeño. Anexo 4. Estrategia del Puerto. Anexo 5. Cadenas Productivas. Anexo 6. Material de Referencia. Anexo 7. Seguimiento del PMDP 2000-2005.

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38 63 67 70

133 137 220


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1.- PRESENTACIÓN 1.1 Fundamento legal del Programa Maestro de Desarrollo Portuario. El 30 de junio de 1994, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó la concesión del Puerto de Ensenada a la Administración Portuaria Integral de Ensenada S.A. de C.V., dando origen a esta entidad mercantil, encargada de crear las condiciones optimas para el desarrollo del Puerto. El título de concesión se publicó en el Diario Oficial de la Federación el 26 de septiembre de 1994; con lo cual la API Ensenada se obliga a dar cumplimiento a los lineamientos jurídicos establecidos en los artículos 41 de la Ley de Puertos y 39 de su reglamento, así como a la cláusula décima del título de concesión con relación a la elaboración del Programa Maestro de Desarrollo Portuario (PMDP). A la fecha se han elaborado dos Programa Maestros, en los cuales se han propuesto y ejecutado medidas que han contribuido satisfactoriamente a la encomienda que se tiene como API. 1.2 Período de vigencia 2006-2011. La importancia del presente Programa Maestro, radica en que se convierte en el documento rector del puerto para un período de 5 años, contados a partir de 2006 al año 2011, en él se establecen los lineamientos para la identificación y justificación de los usos, destinos y modos de operación de las zonas del puerto, así como las medidas y previsiones que garanticen su desarrollo. Este Programa Maestro busca fortalecer y consolidar los negocios existentes, a través de cadenas productivas, basado en el concepto de cluster, el cual permitirá mantener un mejor control de los negocios que se desarrollan en el puerto. 1.3 Metodología de elaboración y su alineación con el PRODELI. La experiencia que han dejado los dos Programas Maestros anteriores al presente, indican que la Administración Portuaria Integral de Ensenada, debe buscar el fortalecimiento y la consolidación de los negocios existentes. Por lo que se decidió segmentar los negocios del puerto en cadenas productivas, basado en el concepto de cluster, el cual permitirá darles un mejor seguimiento e impulso para su consolidación. El concepto de Cadenas Productivas, ha sido adoptado en la API de Ensenada con el propósito de promover el desarrollo portuario, y tomando una postura de generadora de valor a los negocios existentes en el recinto portuario y, en aquellos que tienen una vinculación con la comunidad portuaria. Una cadena productiva consiste en un grupo de empresas de la misma actividad portuaria, en la cual se puede aplicar una estrategia común, que se vinculan con sectores de soporte y mantienen lazos de proveeduría y prestación de servicios, las cuales están ligadas de forma horizontal y vertical, con la finalidad de agregar valor en los rubros de competitividad, productividad y rentabilidad. Algunos beneficios del concepto se pueden observar en el ANEXO 5.1.


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El concepto de cadenas productivas en el puerto, implicó la participación activa y proactiva de los sectores, público y privado, así como de organismos que se vinculan de manera directa o indirecta con las actividades portuarias. Una cadena productiva está integrada por segmentos de la Comunidad Portuaria y API, destacando la participación directa e involucramiento de cesionarios, clientes y usuarios, prestadores de servicios y proveedores, autoridades, cámaras y asociaciones empresariales, instituciones educativas y el sector social. Una vez identificado el concepto de cadena productiva, el siguiente paso fue difundirlo a la comunidad portuaria y utilizarlo de herramienta para la actualización del Programa Maestro 2006-2011, para lo cual se formaron los siguientes grupos:

CADENAS PRODUCTIVAS DEL PUERTO DE ENSENADA

Astilleros Carga y Contenedores

Graneles Minerales Pesca Turismo

Derivado de lo anterior, en abril de 2005 se realizaron talleres con la comunidad portuaria para la definición futura de las actividades del puerto, bajo un esquema de participación y priorización de necesidades. El ejercicio de planeación participativa, fue recibido de manera positiva, logrando la sensibilización sobre la necesidad de fortalecer las cadenas productivas en el puerto y de realizar estos foros para elaborar y desarrollar proyectos. Paralelamente a los talleres, se aplicaron cuestionarios a cesionarios, donde se buscó conocer el alcance y participación de sus negocios en su cadena productiva, y a informantes clave, agentes y/o actores que participan en la cadena, pero que no mantienen relación directa con API. Ambos ejercicios identificaron problemáticas reales que existen en el puerto y ayudaron a elaborar flujos de procesos por cadena productiva (ANEXO 5.2), con el propósito de conocer a todos los participantes, dinámicas de trabajo e interrelación de la comunidad portuaria; se precisaron objetivos particulares por cadena productiva, y generales en los que se involucran las cinco cadenas. Durante el mes de agosto de 2005, se validó la información analizada, así como los proyectos con las cadenas productivas a través de talleres de retroalimentación; por otra parte, en las reuniones de la comisión consultiva comprendidas entre noviembre de 2005 y marzo de 2006, se presentaron los principales conceptos y proyectos de la estrategia del puerto. Por otro lado, cabe señalar que los objetivos, metas y actividades clave del PMDP 2006-2011, se pusieron a consideración de la Secretaría de Marina, Secretaría de Desarrollo Social, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales; Comisión Consultiva; Comité de Operaciones y Consejo de Administración, a efecto de que emitieran sus opiniones y recomendaciones, con base a los alcances establecidos en los artículos 41,43 y 58 de la Ley de Puertos y el artículo 166 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.


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1.3.1 Alineación del PMDP 2006-2011 con el Sistema Portuario Nacional, PRODELI y

PRORED. Paralelamente a las acciones necesarias para la actualización del Programa Maestro, el documento se alineó al modelo de planificación y objetivos estratégicos del Sistema Portuario Nacional; en ese sentido, el resultado fue un mapa estratégico que considera 4 perspectivas de negocio: a) financiera, b) clientes, c) procesos internos, y d) aprendizaje y crecimiento; así como un conjunto de indicadores estratégicos para el seguimiento de los objetivos ANEXO 4.1. La premisa del mapa estratégico del Sistema Portuario Nacional es:

“Maximizar la aportación de valor del SPN a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo económico y social. En relación a lo anterior, corresponde a los puertos retomar

esa esencia y traducirla a las zonas de influencia de cada puerto”. Con el propósito de contribuir al cumplimiento del Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes, particularmente al rubro del Sistema Portuario y Transporte Marítimo, la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, desarrolló el Programa de Gran Visión de Desarrollo Litoral, (PRODELI), cuyo objetivo fue entre otros, analizar y proponer los elementos de gestión y control para las APIs y que permitiera la aportación de valor del Sistema Portuario Nacional a las cadenas productivas regionales y locales para coadyuvar al desarrollo económico y social. En ese sentido, el PRODELI se convierte en el elemento detonador para impulsar el desarrollo costero del país, aunado a la oportunidad de contar con un Sistema Portuario Nacional (SPN) fortalecido, ordenado y con mayores estrategias de atracción de mercancías, atención a pasajeros y desarrollo de negocios. Así mismo, ofrece a los puertos la coyuntura para el desarrollo de actividades y enlaces logísticos, y elementos para generar recursos para el progreso de las zonas costeras; además de ser un motor económico que beneficie a la comunidad a través de la generación de empleos y riqueza a otros sectores derivados de las actividades portuarias. El Programa permitió el desarrolló del modelo de gestión para las APIs, con la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC), como un sistema de dirección estratégica, que ha permitido establecer líneas de trabajo claras, a través de la definición de objetivos y estrategias; permitiendo medir los avances en el cumplimiento de dichos objetivos. Al mismo tiempo, se consideraron elementos que dieron por resultado la posición que guardan cada uno de los puertos que conforman el SPN y el rol que se espera para el futuro, esto derivó en un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO), de los puertos y del SPN, el cual se muestra en el ANEXO 6.2. Otra consecuencia inmediata del PRODELI, fue el desarrollo del Programa Rector de Desarrollo Costero (PRORED), cuyo objetivo es desarrollar de forma ordenada las zonas costeras de los estados, y que éstos manifiesten las decisiones y estrategias integrales para su éxito, creando la oportunidad de contar con un desarrollo sostenible en las zonas costeras y la protección de sus recursos naturales, ligada a políticas de desarrollo humano.


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El Gobierno de Baja California, impulsó la definición del PRORED estatal, considerando los litorales del Pacífico y el Golfo de California, donde se determinaron sus características físicas y proyectos que otorgarán beneficios a la sociedad establecida en esas comunidades. El PRORED fue elaborado por la Secretaría de Infraestructura Desarrollo Urbano y Ecología del Estado (SIDUE). El presente programa maestro se alinea con lo establecido en el PRORED y guarda concordancia con sus proyectos; la API de Ensenada buscará la participación coordinada con las autoridades y dependencias involucradas para contribuir en el cumplimiento de dicho programa. En este sentido, el presente instrumento contempla estrategias para el desarrollo de los Puertos de El Sauzal, Ensenada y Punta Colonet, alineadas a las cédulas programáticas y estrategias del PRORED y del Plan Estatal de Desarrollo Urbano y Ordenamiento Territorial de Baja California (PEDU), como se indica: (PRORED) 5.1 Infraestructura y Equipamiento para el Desarrollo

• Ampliación del puerto de Ensenada para los servicios turísticos, manejo de contenedores y materiales pétreos. Reconversión paulatina del puerto para servicios turísticos, apoyándose para ello en el puerto del Sauzal y Punta Colonet (propuesto) para servicios comerciales. ----------------------------------------------------

• Ampliación del Puerto del Sauzal para servicios comerciales y pesca, en apoyo a la reconversión turística del Puerto de Ensenada. ----------------------------------------------------

• Desarrollo del Megaproyecto en Punta Colonet que integre: recinto portuario, recinto fiscalizado, ferrocarril, aeropuerto de carga, infraestructura de regasificación de gas natural, generación de energía eléctrica, desalación de agua, industria, vivienda y equipamiento urbano. Apoyo a la reconversión turística del Puerto de Ensenada.

(PEDU) Infraestructura y Equipamiento para el Desarrollo-Eje Temático: Diversificación

y complemento de enlaces urbanos.

• Ampliación de la infraestructura portuaria de Ensenada y El Sauzal Paralelamente al PRORED se encontró la necesidad de un modelo de gestión para la costa de manera similar pero sustentable ecológicamente, lo que derivó en el modelo de las ACIS. Fórmula que permite administrar los proyectos costeros en un municipio. Se estima que las ACIS se conviertan en motores portuarios de desarrollo atendiendo a rubros ecológicos y de desarrollo, bajo un esquema sustentable tanto en las obras como en las operaciones. Las ACIS representan una oportunidad de participación para los gobiernos estatal y municipal en el desarrollo de las actividades de turismo náutico. En este sentido, se creó una sola ACIS que abarca las costas del litoral ensenadense, particularmente de orden pesquero y turístico. Uno de los logros más significativos que se tienen con la implementación del PRODELI, ha sido la elaboración de escenarios de mercado que han permitido realizar una matriz de posicionamiento


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de los puertos en México, donde Ensenada ha sido clasificado como puerto de riesgo interno, lo que significa que habrá un crecimiento moderado agresivo, donde se debe evaluar la posición competitiva del puerto para aprovechar los flujos de carga. De lo anterior se desprenden las siguientes tendencias:

a) Limitación de enlaces terrestres carreteros y ferroviarios con los centros de producción y/o consumo, y

b) Limitación física para poder crecer, el puerto ha sido absorbido por la ciudad. No obstante esa clasificación, el Puerto de Ensenada tiene grandes posibilidades de seguir captando carga y pasajeros por las siguientes razones:

Único puerto de altura de Baja California. El puerto se ubica en una zona comercial de gran dinamismo. Experiencia para el manejo de carga. Expectativas de desarrollo en cruceros, turismo náutico y astilleros. El puerto se está preparando para manejar diversos tipos de carga.

Aunado a lo anterior, las actividades portuarias seguirán teniendo una importante presencia en Baja California, ya que más del 70% de los habitantes del estado viven en la zona costera, ocupando el segundo lugar a nivel nacional con mayor población que vive en los litorales. La API Ensenada, estará participando activamente en el desarrollo costero de Baja California, proponiendo y ejecutando obras portuarias que soporten la dinámica de crecimiento que el Estado presenta.


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2.- ANTECEDENTES DEL PUERTO 2.1 Descripción general del Puerto y de su Comunidad Portuaria. El Puerto de Ensenada comprende un total de 337 hectáreas, de las cuales 100 son de tierra y 237 de agua. Originalmente la concesión que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a la Administración Portuaria Integral de Ensenada S.A. de C.V. fue por 250.37 hectáreas, sin embargo en 1999, se solicitó a la Secretaría una ampliación, la cual fue aprobada por la Dirección General de Puertos en el 2002 y publicada en el Diario Oficial de la Federación en noviembre de ese mismo año, la distribución actual de áreas por uso de suelo del recinto portuario, se puede observar a detalle en el plano del Recinto Portuario, ANEXO 1.1.7.

La ubicación geoestratégica del Puerto de Ensenada, lo ha convertido en un importante detonador para el desarrollo de diversas actividades entre las que destacan instalaciones de astilleros, terminales y muelles para carga y contenedores, graneles minerales y pesca, así como áreas de actividades turísticas. A continuación se muestran los principales elementos que componen la infraestructura actual del puerto.

INFRAESTRUCTURA DEL PUERTO DE ENSENADA 2006 ÁREAS DE NAVEGACIÓN AREAS DE ALMACENAMIENTO

Canal de acceso: 150 m plantilla

1.6 km longitud 14.5 m profundidad

Bodegas: 28,000 m2

Dársena de ciaboga: 400 m diámetro 13.5 m profundidad Cobertizos: 5,000 m2

Eslora máxima: 300 m Patios: 76,000 m2 POSICIONES DE ATRAQUE TERMINALES PRIVADAS (CAPACIDAD ANUAL)

Muelles de altura: 890 m Terminal de usos múltiples 180,000 TEUS Muelles de cabotaje: 1,310 m Terminal de cruceros 1,500,000 pasajeros Muelles de cruceros: 540 m Terminal de cemento 800,000 ton Peines en marinas y embarcaderos: 353 Terminal de productos

pétreos 3,000,000 ton

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.

Desde la creación de API Ensenada, el puerto ha presentado avances significativos en el movimiento de carga, el ANEXO 1.2 muestra el comportamiento que se ha tenido durante el periodo 2000-2005, donde se observa que la Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) más alta fue el granel agrícola con 53.74%, compuesto por trigo cristalino proveniente del Valle de Mexicali y con destino al Norte de África; seguido de la carga contenerizada, con una TMCA del 27.16%. La tercera posición la ocupan los graneles minerales con un crecimiento del 12.94%, a pesar de ello, siguen concentrando tres cuartas partes del tonelaje total que se mueve por el puerto. La disminución en tonelaje correspondió a granel mineral semimec., los perecederos y carga general, con 20.68%, 25.46% y 4.51% respectivamente. En general el puerto presenta una TMCA del 13.71% en el periodo.


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Dentro de los cambios generados en el Sistema Portuario Nacional de 1994, se concibió a las APIs como las entidades encargadas de mejorar la infraestructura portuaria y las actividades comerciales, es así que, en Ensenada se ha mejorado su infraestructura, lo que ha permitido que las actividades y los servicios portuarios que se prestan en el puerto, se realicen con estándares de calidad, bajo un entorno competitivo sano y que otorga valor a las cargas de los clientes, en ese sentido, se han llevado a cabo obras que permiten al puerto mantener un esquema operativo y comercial exitoso, a continuación se enlistan los logros más relevantes que el Puerto de Ensenada ha tenido, desde que se le otorgó a la API la concesión del puerto. Ingresos y egresos del puerto Bajo el esquema de administración portuaria adoptado por el Gobierno Federal en 1993, con el surgimiento de la Ley de Puertos y su reglamento, los puertos han tenido cambios significativos, no sólo en el rubro operativo, sino también en la inversión y construcción de infraestructura, para lo cual ha sido necesario implementar estrategias y políticas de ingresos y egresos bien definidas por parte de las APIs, con el propósito de contar con los recursos necesarios para desarrollar infraestructura de manera autosuficiente. En relación a los ingresos de la entidad, éstos los conforman tres cuentas principales: Infraestructura portuaria, (puerto, atraque, muellaje y almacenaje); contraprestaciones y prestación de servicios.

ESTRUCTURA DE INGRESOS - EGRESOS 2000-2005 (Cifras en miles de pesos)

CONCEPTO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCAInfraestructura portuaria 35,686.00 28,404.40 32,485.10 28,049.20 31,256.70 46,271.70 5.3% Cesiones y Prestación de Servicios 24,859.70 25,199.10 23,289.60 25,417.00 42,824.50 22,226.90 -2.2% Productos financieros y otros 7,814.30 7,542.40 2,869.40 2,839.30 2,275.90 4,981.90 -8.6%

TOTAL DE INGRESOS 68,360.00 61,145.90 58,644.10 56,305.50 76,357.10 73,480.50 1.5% Gastos de operación 17,456.00 17,819.74 20,483.91 21,532.39 22,774.80 21,240.90 4.0% Gastos de administración 14,630.40 13,211.58 12,373.36 12,810.35 12,774.40 13,580.30 -1.5% Mantenimiento de inmuebles 8,870.47 13,674.21 12,927.97 11,597.62 5,788.80 3,622.40 -16.4%Obra pública 14,595.89 2,890.00 4,374.80 4,467.95 29,261.80 31,407.50 16.6% Contraprestación al Gob. Federal 787.02 835.09 1,022.72 1,049.48 1,239.90 556.50 -6.7% Gastos financieros y otros 7,618.40 8,877.00 3,745.50 3,478.70 3,236.90 728.80 -37.4%TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 63,958.18 57,307.62 54,928.25 54,936.49 75,076.60 71,136.40 2.2% Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada

La tabla anterior observa que el concepto por infraestructura portuaria, contribuyó con el 51.27% de los ingresos de la API durante el periodo 2000-2005; teniendo el máximo ingreso por este rubro en el año 2005, como consecuencia de la percepción directa de los ingresos generados por los cruceros que arribaron a las instalaciones administradas por esta entidad. La reducción de ingresos por este concepto que se observa en el 2001, obedece a la disminución de los mismos, por las embarcaciones de cruceros, ya que en mayo de ese año entró en operación


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la terminal especializada y a partir de esa fecha, de acuerdo al contrato, los ingresos son recaudados por el cesionario. Durante el 2002, existió un incremento neto en este rubro del 12.56%, debido a un incremento en arribos de embarcaciones de la compañía Chevron Shipping que fondea en el Puerto; y a los ingresos adicionales por la operación extraordinaria, derivada de la contingencia en los puertos de la costa Oeste de Estados Unidos; adicionalmente, en ese año se inició la comercialización de trigo hacia África a través del puerto, aunado al incremento de la exportación de productos pétreos. No obstante lo anterior, en el 2003 el concepto de infraestructura portuaria redujo su contribución a los ingresos del puerto, como consecuencia de la disminución de arribos de carga unitizada, graneles minerales y contenedores, particularmente éstos últimos con la salida de Maersk al no poder operar buques de mayor porte por las restricciones de calado en aquella época; esta tendencia se mantuvo para el 2004; sin embargo, el incremento que se observa en los ingresos por este rubro en ese año corresponde a la eliminación de descuentos a las tarifas de cabotaje. El concepto de contraprestación por contratos de cesión, representó en promedio el 41.55% de los ingresos entre el 2000-2005. El incremento que se observa entre el 2000 y 2001, corresponden al pago por la firma de contrato que realizaron tres nuevo cesionarios; durante el año 2002, se permitió que se estabilizaran financieramente y realizaran sus obras, para que en el 2003 iniciaran sus pagos mensuales. El aumento que se observa en 2004, se relaciona con los contratos de cesión que realizó la entidad con tres nuevas empresas. Adicionalmente se recibió un pago por parte de la TUM por contraprestación anticipada para realizar las obras de dragado, mismo que generó beneficios en el mercado de contenedores con la llegada de nuevas líneas navieras. Respecto a los egresos, éstos se integraron de la siguiente manera; durante el 2000-2005: Gastos de operación 32.15%; Gastos de administración 21.04%; Obra pública donada 23.06%; mantenimiento de inmuebles 14.97%; gastos financieros por 7.34% y contraprestación al gobierno federal de 1.46%. El incremento en los gastos de operación se derivó del mantenimiento a la infraestructura portuaria, servicios básicos y de seguridad. Entre el 2000-2005, la entidad mantuvo una política de optimización y disminución de recursos destinados a los gastos administrativos, que pasó de 22.87% en el 2000 a 17.02% en el 2004. Por otro lado, la disminución de los gastos financieros que se observa entre el 2001 y el 2002, se derivaron por la inflación del año 2000 y la baja de activos fijos, por concepto del remolcador.

Con relación a la inversión que se ha realizado en el puerto en el periodo 2000-2005, éstas ascienden a $621,064 miles de pesos, de los cuales la iniciativa privada realizó el 75.7% con un monto de $469,887 miles de pesos, principalmente en el rubro de construcción y equipamiento de las terminales que operan en el puerto. Por su parte la API, ha invertido un total de $151,177 miles de pesos que corresponde principalmente al mejoramiento de la infraestructura del puerto, lo que significó un 24.3% en el periodo, la gráfica muestra, el desempeño que se tuvo en este rubro.

API 29,066 20,000 17,221 16,079 34,142 34,669PRIVADA 243,652 25,153 13,800 10,163 24,261 152,858

2000 2001 2002 2003 2004 2005

INVERSIÓN EN EL PUERTO,2000-2005(Cifras en Miles de pesos)

272,718

45,15326,24231,021

58,403

187,527


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Comunidad portuaria. La comunidad portuaria del Puerto de Ensenada está formada por los siguientes grupos de actores, autoridades e instituciones:

Autoridades Portuarias Organismos privados de la región Instituciones

• Capitanía de Puerto • Comandancia 2ª. Zona Naval • Aduana Marítima • Instituto Nacional de Migración • SAGARPA • SEMARNAT • PROFEPA • SSA

• Asociación de Agentes de Buques

• Asociaciones de Agentes Aduanales

• CANAINPESCA • CANACINTRA • CMIC • CANACAR • Asociaciones de Maquiladoras

• Presidencia Municipal • SEDECO • SECTURE • SEFOA • Secretaría de Economía • Consejos de Desarrollo

Económico regionales • Instituto de Investigaciones

Oceanológicas UABC

Cesionarios Prestadores de servicios Usuarios Los 29 cesionarios actuales del Puerto que operan terminales, instalaciones, marinas

Los 45 prestadores de servicios registrados ante la API más los que acuden a las terminales e instalaciones en el Puerto

• Transportistas • Agentes consignatarios • Armadores • Operadores logísticos

Otros • Comité de Cruceros

• Comité de Protección Civil • Comité de Comercio Exterior

2.1.1 La evolución del puerto antes de la creación de la API. a) Reseña de la interacción de carga-infraestructura y eventos críticos para el puerto antes

de la creación de la API. La API de Ensenada fue constituida el 22 de junio de 1994. Antes de su creación el Puerto de Ensenada contaba con infraestructura limitada para manejar carga de altura; operaba un servicio semanal de contenedores en importación por parte de TMM desde 1991 a 1994, utilizando las grúas de los buques, con un calado de apenas 30 pies en el canal de navegación. Se recibían cuatro cruceros semanales que eran atendidos en un muelle a base de duques de alba contiguo al muelle de altura, no había terminal especializada para cruceros. Existían 17 concesiones, permisos y autorizaciones para la operación de instalaciones portuarias y la inversión privada era mínima, destacando la terminal de CEMEX, la marina de BAJA NAVAL y el astillero de Industria Naval de California. La empresa paraestatal SERVICIOS PORTUARIOS y MARITIMOS de ENSENADA, S.A. de C.V., contaba con dos contratos de maniobras de manera exclusiva para las labores a bordo y en tierra, con dos sindicatos. Se contaba con un solo remolcador de 1,500 HP para todo el puerto.


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El puerto no contaba con grúas de pórtico siquiera como las que ya operaban en otros puertos como Manzanillo, Veracruz y Salina Cruz, solo se contaba con una grúa de patio tipo RTG para el manejo de contenedores y dos montacargas de 80,000 lbs. TMM dejó de arribar a partir de 1995 debido a que fueron sustituidas las embarcaciones por nuevos buques sin grúas a bordo y dichos buques no podían ser atendidos en el Puerto de Ensenada al no existir grúas de pórtico ni calado suficiente para aquellos. En lo que respecta a movimiento de perecederos, se llegaron a operar hasta más de 100,000 toneladas de atún por el puerto por año en los 80’s, sin embargo luego del embargo y de la desactivación de parte de la flota, se vieron reducidas las descargas de ese pelágico hasta 10 veces menos.

MOVIMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA

Carga 1985 1990 1991 1992 1993 1994Toneladas (Miles) 987.7 1,056.5 907.5 855.7 533.1 881.9TEUS 0 8,145 12,945 20,248 12,066 2,396Pasajeros 130,678 171,589 362,538 353,774 342,959 333,369Cruceros 299 321 651 598 629 561

2.1.2 Evolución del puerto y su rol en el Sistema Portuario Nacional a partir de la creación

de las APIS. a) Rol del Puerto de Ensenada en el Sistema Portuario Nacional. La construcción del Puerto de Ensenada, inició en los primeros años de la década de los 50’s, principalmente como apoyo a las actividades pesqueras, manteniéndose como líder nacional en la pesca del atún hasta finales de la década de los ochentas, cuando Estados Unidos impuso el embargo atunero a México, lo que provocó una disminución en el mercado, repercutiendo de forma directa en las operaciones portuarias. Lo anterior trajo como consecuencia que se buscaran mercados alternos que sostuvieran la actividad portuaria y que además aportaran crecimiento al Sistema Portuario Nacional, en ese sentido, en 1990 se inició el movimiento de contenedores por el puerto, sin embargo los cambios en las dimensiones de los buques y las propias características del puerto, generaron un movimiento conservador por el puerto hasta el 2005, año en que se realizaron las obras de dragado que permiten al puerto recibir embarcaciones de hasta quinta generación. Paralelamente, la actividad de cruceros y graneles minerales se fue fortaleciendo generando que Ensenada se convirtiera en un puerto de vocación múltiple, bajo este escenario, su papel dentro del Sistema Portuario Nacional está integrada por sus cinco cadenas productivas: Astilleros; Carga y Contenedores; Graneles Minerales; Pesca y Turismo.


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De forma general, en la siguiente tabla se puede observar el comportamiento que se han tenido en los principales tipos de carga, donde destaca de forma positiva el movimiento de graneles minerales, granel agrícola y carga contenerizada, caso contrario en carga general y perecederos.

MOVIMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 1990-2005 (miles de toneladas)

TIPO DE CARGA 1990-1995 1996-2000 2001-2005 Carga General 746 670 586Granel Mineral 3,798 4,484 8,985Granel agrícola 108 18 553Perecederos 468 317 73Contenerizada 452 380 1,522TOTAL 5,572 5,868 11,719TEUS 57,047 79,851 249,189

b) Alcances del PMDP 2000-2005 Una vez que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a la API de Ensenada la concesión del puerto, esta entidad ha elaborado dos Programas Maestros de Desarrollo Portuario, el primero abarcó el periodo de 1995 a 2000, mientras que el segundo contempló el periodo 2000-2005. Derivado de lo anterior, se ha considerado pertinente hacer una síntesis de los logros que se han tenido para este último; en el cual se establecieron doce objetivos para el corto plazo, de los cuales siete se cubrieron en un 100%, que son en su mayoría de índole comercial, donde el Puerto ha tenido un crecimiento importante para el periodo 2000-2005. Sin embargo, es importante hacer referencia a aquellos objetivos que no se lograron cumplir en su totalidad y definir cuál será se seguimiento, en ese sentido, habrá algunos que han dejado de ser estratégicos y otros que serán retomados para este Programa Maestro, su status se presenta en el ANEXO 7. 2.2 Vinculación del puerto con su zona de influencia. 2.2.1 Hinterland. Los puertos del mundo operan observando el desarrollo de acciones basadas en la delimitación y cuantificación de su área de influencia. La estructura del hinterland define el área de acción de un puerto, al servir este último como punto de entrada y salida de mercancías e individuos. El desarrollo comercial de los puertos contempla estrategias para la optimización física del área geográfica que atiende en términos de infraestructura y equipamiento. Por otra parte, ejecuta esfuerzos de gestión en busca de la mejora continua de los servicios y normatividad aplicable, al mismo tiempo, representa el eslabón que armoniza y fomenta el multimodalismo de su área geográfica, la interfase terrestre y marítima, los elementos que coadyuvan al desarrollo del hinterland son conectividad, costos, rapidez y eficiencia y diversidad de los modos de transporte.


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La zona de influencia del Puerto de Ensenada, comprende, en México, los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora y Chihuahua, mientras que en Estados Unidos impacta el Sur de California y Arizona, alberga a más de 1,400 maquiladoras, así como 1,114 productores y exportadores establecidos sólo en territorio nacional, en el ANEXO 1.4.1, se aprecia el mapa de la zona de influencia. La vocación múltiple del Puerto de Ensenada esta sustentada por las diversas actividades que se llevan a cabo en el área de influencia. Entre ellas destacan la actividad industrial de movimiento de contenedores y carga general, pesca comercial, cruceros, marinas, pesca deportiva y otras actividades turísticas. Además de astilleros especializados, y manejo de graneles minerales, entre otros. En relación al rubro de carga, estos estados mexicanos presentan un alto dinamismo económico en conjunto, entre 2000 y 2004 lograron captar el $9,367.2 millones de dólares en Inversión Extranjera Directa, lo que correspondió al 10.4% del total que recibió el país; en relación al empleo participan con el 8.3%; concentran el 8.2% de la población, aportan el 10.3% del Producto Interno Bruto, y albergan el 38.9% del sector maquilador del país. El puerto cuenta con autopistas y carreteras federales que lo enlazan con los principales centros de producción de los estados con los que mantiene un flujo comercial y turístico adecuado, en el ANEXO 1.3.2 se identifica la tabla de distancias del puerto hacia su hinterland y muestra un mapa de las carreteras de la región. Baja California cuenta con una red carretera de 11,129 km; con carreteras de cuatro carriles que cubren 372 kilómetros y 2,402 kilómetros de dos carriles, así mismo, las carreteras que conectan al puerto con la frontera del norte con Estados Unidos hasta el Sur de California y las principales ciudades de Arizona se encuentran en óptimo estado. La operación del Corredor 2000, autopista de 42 km y 6 carriles, conectará las ciudades de Rosarito y Tijuana y agilizará el movimiento de mercancías hacia la frontera; esto beneficiará al Puerto en mejores tiempos de tránsito y dará mayor dinamismo a la distribución de mercancías en la región. El Hinterland del puerto de Ensenada cuenta con tres cruces fronterizos en Tijuana, Tecate y Mexicali en BC, así mismo impacta otros tres en Sonoita, Nogales y Agua Prieta en el estado de Sonora y uno adicional en Ciudad Juárez, Chihuahua. La red ferroviaria asciende a 26,662 kilómetros, y es operada por 6 empresas; en Baja California existe un total de 223.2 km, la mayor estación se encuentra en Mexicali y es operada por FERROMEX, con una amplia cobertura hacia el sur del país denominado Corredor del Pacifico, asimismo existen una conexión directa entre Mexicali y Calexico con Union Pacific, que tiene un alcance a todo Estados Unidos, e incluso Canadá. Asimismo existe una vía corta que conecta las ciudades de Tijuana y Tecate vía férrea operado por Admicarga. Adicionalmente, el área de influencia alberga los puertos de El Sauzal, San Felipe y Rosarito en B.C., así como Guerrero Negro, Santa Rosalía, San Carlos y Pichilingue en B.C.S., todos con vocaciones diferentes, destacando la pesca e hidrocarburos.


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2.2.2 Foreland. El Puerto de Ensenada se ubica en la Cuenca del Pacífico, región que registra el mayor dinamismo de intercambio comercial en el mundo, la ubicación estratégica al Noroeste de México, le brinda la oportunidad de acceder a los principales puertos y centros de producción y consumo, al registrar conexión a 64 puertos de 28 países, en el ANEXO 1.4.2 se observa el foreland comercial del puerto a los cinco continentes. Asimismo, la conectividad marítima del Puerto obedece a la participación de líneas navieras regulares y de líneas con conexiones por fletamento de carga, siendo los servicios de carga contenerizada los de mayor alcance, en cuanto a puertos y países, el ANEXO 1.3.1 muestra el alcance de éstas navieras. Las exportaciones se dirigen principalmente a China, Hong Kong, Corea, Japón, Malasia, Taiwán e Indonesia en Asia; Costa Rica, Honduras y Chile en Centroamérica; Francia, Italia y España en Europa; Marruecos y Argelia en África. Mientras que las importaciones provienen principalmente de los mismos países de Asia; así como Nicaragua en Centroamérica y Nueva Zelanda en Oceanía, entre otros. El mayor dinamismo se presenta con Asia, debido al intercambio comercial de la industria maquiladora, el ANEXO 1.4.3 observa con detalle las cargas de importación y exportación que maneja el puerto 2.2.3 Vinculación del puerto de Ensenada con el PRORED. De forma preliminar y potencial se han identificado cinco áreas de oportunidad que podrían integrar el PRORED de Baja California, las cuales podrán tener una vinculación con el Puerto de Ensenada, a efecto de contar con un Sistema Portuario Estatal ordenado y fungiendo como promotor de desarrollo socioeconómico, los rubros identificados, se enuncian a continuación. 1) Puertos.- Se contempla el desarrollo de dos nuevos complejos portuarios de gran alcance, el

primero de ellos localizado en El Sauzal a 8 km al Norte de Ensenada, que aunque ya existe infraestructura, ésta es limitada y atiende a la actividad pesquera; sin embargo, existe un gran potencial de apertura a otras actividades como la de astilleros, graneles minerales, carga general y fortalecimiento de la pesca. Por otro lado, se ha identificado otra área potencial en Punta Colonet, ubicado a 130 km. al Sur de Ensenada, donde principalmente se está proyectando la construcción de terminales de contenedores, de graneles minerales y de gas LNG.

2) Terminales de Gas Natural Licuado.- Así mismo, derivado de las expectativas para la

importación de gas natural licuado para la región en los próximos años, se concesionó el proyecto Energía Costa Azul, mismo que formará parte de API Ensenada, así mismo, en Punta Colonet, y en su caso en El Sauzal, se podría habilitar una terminal asociada a dicha actividad, en virtud de que ya se contaría con las obras de protección y áreas de navegación para poder recibir los buques tanque que transporten dicho hidrocarburo.

De igual manera, es importante señalar que la localización de una terminal para la regasificación de gas natural licuado en dicho sitio o en algún otro recinto portuario que se concesione a la API de Ensenada, deberá estar acorde con los programas estatales y municipales de desarrollo urbano.


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3) Turismo y Marinas.- El turismo como alternativa de desarrollo económico y social, toma

importancia en el desarrollo de proyectos costeros en Baja California, bajo un concepto de sustentabilidad, entre los más importantes se encuentran el proyecto denominado Mar de Cortés, que consiste en una red de marinas para fomentar el turismo de embarcaciones menores en ambas costas del estado. Por otro lado, se trabaja en la implementación del Programa de Desarrollo Turístico Costero del Corredor Tijuana, Rosarito y Ensenada (COCOTREN), cabe señalar que este proyecto se inició desde el 2002, y en una primera etapa busca el ordenamiento de las actividades en estos municipios.

4) Proyectos de Pesca, Acuacultura y Maricultura.- No obstante que la pesca tradicional en

Baja California ha disminuido de forma considerable en los últimos años, las características de la zona costera del estado son propicias para el desarrollo de la acuicultura y maricultura, en ese sentido, ya existe un programa que promueve y regula al sector: Programa Estatal de Pesca y Acuicultura de Baja California. Bajo esa línea, el estado se mantiene como líder en la habilitación de los ranchos marinos de atún.

5) Comunicaciones Terrestres.- Entre los más importantes figuran el Corredor 2000, proyecto

vial que conecta a Rosarito y Tijuana a través de 6 carriles, que evitará la entrada a la zona urbana de Tijuana. Por otro lado, observando la necesidad de contar con enlaces terrestres más modernos en el Estado, se prevé la posibilidad de ampliar la carretera que comunica a Ensenada y Tecate, lo que permitiría el viaje de forma más segura de y hacia el puerto; así como la ampliación de la carretera que conecta a Colonet con Ensenada y la construcción del Libramiento de Ensenada, él cual desviaría la carga sobre el perímetro de la ciudad en sentido Norte-Sur. Respecto a los proyectos ferroviarios, se contemplan dos, el primero vinculado al desarrollo portuario de El Sauzal y el segundo al desarrollo de Punta Colonet.


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3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1 Resumen del diagnóstico con base en el análisis DAFO del Puerto de

Ensenada. El diagnóstico del puerto se realizó mediante un elaborado ejercicio para la detección de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de cada una de las cadenas productivas del puerto, con la intención de valorar el estado del Sistema Portuario de Ensenada y con el propósito de detectar los desajustes actuales y potenciales que puedan presentarse.

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de reserva territorial para la construcción

de más terminales especializadas. 2) Poca compatibilidad y cercanía física entre las

cadenas productivas. 3) Limitación y deficiencia en la conectividad

terrestre por vía carretera (en algunos puntos). 4) Congestionamiento en vialidades de la ciudad

por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto.

5) Escasa aceptación y conocimiento de las actividades portuarias por parte de la comunidad.

6) Poca capacidad financiera en la mayoría de los cesionarios.

7) Falta de posicionamiento como puerto comercial en Baja California.

8) Maniobrista de carga general con limitada capacidad de inversión y operación.

1) Pérdida de competitividad por deficiencia en los enlaces terrestres.

2) Incremento de contaminación por parte de algunas actividades portuarias.

3) Falta de comunicación entre los eslabones de las cadenas productivas.

4) Cambios en la legislación tanto nacional e internacional.

5) Desordenamiento de áreas, incrementarán conflictos entre cadenas productivas estratégicas.

6) Fortalecimiento de puertos competidores y emergentes que compitan por el flujo comercial de la costa sureste de EUA.

7) Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. 8) Competencia de transporte ferroviario en carga

doméstica.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Cercanía al mercado de manufacturas más

importante del país. 2) Terminal de Usos Múltiples, con capacidad

financiera y operativa. 3) Corredor intermodal con base en tránsitos

internacionales con EUA. 4) Único puerto de altura en Baja California. 5) Posicionamiento en el mercado de cruceros /

turismo náutico. 6) Interés de los tres niveles de gobierno, para el

fortalecimiento y desarrollo del puerto. 7) Autosuficiencia de gestión para el desarrollo

del puerto. 8) No existen problemas con sindicatos vs EUA. 9) Crecimiento considerable en las cadenas

productivas estratégicas del puerto.

1) Posibilidad de crecimiento en nuevos

complejos portuarios ubicados en El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul.

2) Ubicación geoestratégica en la cuenca del Pacífico.

3) Ventajas que se generan por los Tratados de Libre Comercio firmados por México.

4) Potencialidad para el desarrollo de corredores intermodales e incremento en el mercado de transbordos.

5) Congestionamiento de LA/LB, para atraer cargas.

6) Espacios con frente de agua disponible en la zona Náutico – Turística.

7) Interés de los inversionistas para participar en el desarrollo del puerto.

8) Nuevos nichos de mercado turístico tanto en astilleros y marinas secas.

Análisis DAFO del Puerto de Ensenada


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En un intenso esfuerzo por sintetizar los factores del DAFO de cada una de las cadenas productivas, se logró conformar el análisis DAFO para el Puerto de Ensenada, obteniendo el anterior arreglo. Cabe mencionar, que el diagnóstico se hizo en colaboración con los principales involucrados en la toma de decisiones, que integran cada una de las cadenas productivas, mediante una serie de sesiones, donde se generaron lluvias de ideas que conformaron los diferentes análisis DAFO para cada una de las cadenas productivas. En el Anexo 6.2 se incluye el análisis DAFO completo para su consulta. De esta forma se pretende dirigir la estrategia del puerto, a cada uno de los factores que conforman el análisis, siendo los objetivos estratégicos, la respuesta a los factores del presente análisis DAFO. 3.2 Misión y Visión del Puerto. 3.2.1 Misión.

“Nosotros existimos para hacer altamente efectiva la transferencia de bienes y proporcionar los medios adecuados para el tránsito de pasajeros, en forma confiable y oportuna; ofreciendo beneficios de valor agregado a nuestros clientes, favoreciendo con ello a su competitividad logística, y generando rentabilidades atractivas a nuestros inversionistas, respetando el ambiente natural y contribuyendo con el desarrollo social y económico de la región”.

3.2.2 Visión. Nuestro gran propósito es configurarnos como un enclave portuario estratégico, plenamente integrado en las cadenas productivas de su zona de influencia y segmentado en tres puertos con diferentes vocaciones que impulsen el desarrollo social y económico de la región, conformando una plataforma logística líder a través de:

• Un puerto alimentador de carga contenerizada, hacia Estados Unidos de América, más importante del Pacífico Mexicano. (Punta Colonet)

• Un puerto que brinde mejores condiciones para el desarrollo de los sectores pesquero, industrial y comercial de la región. (El Sauzal)

• Un puerto atractivo y estratégico para el turismo y para las actividades náuticas y de cruceros, del Pacífico de América del Norte. (Ensenada)


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4.- ESTRATEGIA DEL PUERTO 4.1 Temas estratégicos del Puerto de Ensenada. En congruencia con los temas estratégicos del Sistema Portuario Nacional, el Puerto de Ensenada retoma dichos temas para el PMDP 2005-2010 para lograr una alineación entre Puertos y el SPN, éstos son:

TEMA ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN

Eficiencia Operativa:

El Puerto de Ensenada debe buscar la excelencia optimizando procesos vinculados a las cadenas productivas, coordinando su ordenamiento estratégico y supervisando todas las actividades, para garantizar a los clientes seguridad y calidad en los servicios.

Inversiones:

El Puerto de Ensenada debe impulsar el crecimiento económico y social de la región, a través de una excelente gestión de inversiones y negocios rentables, que mejoren la infraestructura portuaria y potencien la inversión privada mediante esquemas de gestión que creen confianza.

Competitividad:

Desarrollar el Puerto de Ensenada a través de procesos que aporten valor a sus cadenas productivas, mediante la especialización de negocios, la optimización de costos y una excelente coordinación entre autoridades y comunidad portuaria.

Relación Puerto-Ciudad: Promover la integración del Puerto de Ensenada con su entorno urbano y ecológico, a través de proyectos que impulsen la percepción del Puerto como fuente de desarrollo y riqueza económica y social y de respeto medioambiental.

4.2 Objetivos estratégicos del Puerto de Ensenada. Los objetivos estratégicos, dan respuesta a cada uno de los factores del análisis DAFO del puerto y puede consultarse su relación en el Anexo 6.2.3. Además, conforman el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada y sirven para darle dirección a la estrategia del puerto. Por lo que los objetivos estratégicos se clasifican en una máxima y en 4 perspectivas. La máxima resume el objetivo central de la organización, y las perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y conocimiento) están alineadas, de manera que alimenten el objetivo central del Puerto:


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OBJETIVO MÁXIMO DEL PUERTO DE ENSENADA Código Objetivo Descripción

OM

Maximizar la aportación del valor del puerto de Ensenada a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo económico y social de su hinterland

Lograr aportar el máximo valor a las cadenas productivas existentes y potenciales, a través de actividades portuarias y logísticas que contribuyan al crecimiento económico y social de su hinterland.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Código Objetivo Descripción

F1

Ser rentables (socialmente) y autosuficientes

Generar rentabilidad y autosuficiencia económica que permita el desarrollo de la infraestructura del Puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región.

F2 Optimizar costos Eficientar los costos y gastos de operación, programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad.

F3 Maximizar ingresos

Aprovechar la capacidad actual y potencial del Puerto como generador de negocios, que permita lograr los máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo.

F4 Obtener TIR de inversiones adecuado

Alcanzar una rentabilidad económica y social aceptable en los proyectos de inversión públicos y privados, que garantice la participación del Puerto en el crecimiento sustentado de la economía (Desarrollo socioeconómico) de la región.

PERSPECTIVA CLIENTES


C1 Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor del puerto, al responder oportunamente a necesidades de clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región.

C2 Atraer y mantener clientes rentables

Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios.

C3 Diversificación de Servicios Factibles

Identificar y gestionar la creación de nuevos servicios, que fortalezcan el desempeño de las cadenas productivas y que satisfagan de manera oportuna los requerimientos de clientes actuales y potenciales.


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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


P1 Optimizar/ proveer infraestructura

Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura mediante el análisis periódico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas.

P2 Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas

Desarrollar sistemas de protección y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.

P3 Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto

Planear el ordenamiento de las áreas del recinto portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas, a mediano y largo plazo.

P4 Generar oportunidades de negocios rentables

Identificar y promover oportunidades de negocios rentables, que estimulen la atracción de inversión privada, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas.

P5 Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión

Gestionar con actores de las Cadenas Productivas, esquemas y planes de negocio claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos, a fin de atraer inversiones.

P6

Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas

Promover el desarrollo de terminales especializadas para el manejo de carga con el fin de eficientar y potenciar aquellas actividades que tengan vinculación con el entorno del puerto de modo que se añada valor a las cadenas productivas de los mercados actuales y potenciales.

P7 Ofrecer tarifas competitivas Promover la optimización de costos en las cadenas logísticas para ofertar tarifas competitivas.

P8 Mejorar la comunicación y eficiencia de los servicios y procesos para las C.P.

Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria.

P9 Equilibrar el desarrollo puerto-ciudad

Desarrollar las actividades portuarias en armonía con el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común.

P10 Promover el respeto medioambiental

Fomentar y difundir la preservación y el cuidado del medio ambiente en la comunidad portuaria y la ciudad implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio.


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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


A1 Desarrollar competencias clave y estratégicas

Asegurar el desarrollo de habilidades y conocimientos del personal, que coadyuven al desempeño de aquellas actividades, alineadas hacia los objetivos de la empresa.

A2 Desarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos

Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos hacia los empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización.

A3

Desarrollar una gestión del conocimiento basado en sistemas de información confiables y oportunos.

Actualizar y eficientar las operaciones, gestiones administrativas y comunicación mediante sistemas de información integral para mejorar el desempeño de la comunidad portuaria.

A4 Alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia

Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y controle el avance de sus actividades hacia la meta estratégica de la organización.


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4.3 Indicadores y Metas Estratégicas. Las siguientes tablas indican el seguimiento que se llevará por cada objetivo comprendido en las 4 perspectivas, el cual incluye el indicador, su alcance, la fórmula de cálculo, el responsable de su ejecución, así como las metas programadas para el período. En el Anexo 4.3 se describen a detalle estos indicadores que a continuación se mencionan:

2006 2007 2008 2009 2010 2011

F101 Margen de utilidad Cuantificar el margen de utilidad operativa de la API.

[(Costos de operativos totales /Ingresos totales a flujo de efectivo ) – unidad] x 100

% 36.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% 78.60% Subte de Finanzas

F102 Rentabilidad Cuantificar la utilidad operativa de la API.

(Ebitda / Ingresos de operación a flujo de efectivo) x 100 % 17.30% 31.50% 33.60% 47.30% 57.80% 59.10% Subte de Finanzas

F103 Generación de empleos directos

Conocer la generación de empleos en el puerto, que favorezcan socioeconómicamente a la región.

# de empleos generados. No. de empleos 8 20 8 8 15 8 Subte de Admón.

F104 Margen de inversión

Muestra el grado de cumplimiento del presupuesto de acuerdo a la cartera de programas de inversión contra el total de ingresos obtenidos

(Total de inversiones de API / Total de ingresos de API) x 100 % 22.20% 32.50% 32.20% 21.90% 10.10% 59.60% Subgte Finanzas

F201 Gastos por unidad de obra

Muestra el grado de cumplimiento del programa de inversión en obras

(Gastos por obra realizada / Gastos por obra prevista) x 100 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subte de Finanzas

F202 Situación presupuestaria

Permite observar el grado de cumplimiento al programa de egreso

(Recursos ejercidos del periodo / Recursos autorizados del

ejercicio) x 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de

Contabilidad

F301 Ingresos totales Permite observar el grado de cumplimiento de ingreso Σ Ingreso total obtenido Miles de Pesos 70,136 121,718 105,874 126,995 138,168 139,534 Jefe de

Contabilidad

F302 Situación financiera

Permite observar el grado aplicación de los ingresos en las gastos operativos, representando el comportamiento de ingresos

(Ingresos operativos del periodo / Gastos operativos del ejercicio) x

100% 114% 214% 224% 323% 488% 520% Jefe de

Contabilidad

F4 Obtener TIR de inversiones adecuado F401 Análisis financiero de

la inversión

Permite observar el comportamiento de TIR de la inversión de obras autorizadas por la unidad de inversiones de SHCP

Promedio ponderado TIR = S (Inversión) (TIR) / S (inversión

total)% 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% 16.10% Subgte Finanzas

MetasIndicador

PERSPECTIVA FINANCIERA

F2

F3

Unidad de Medición Resp.


Objetivo Descripción Fórmula de Cálculo

F1

Código

Optimizar costos

Maximizar ingresos

2006 2007 2008 2009 2010 2011

C1Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano.

C101 Índice de percepción del cliente

Establecer una unidad de medida sobre la percepción de clientes y usuarios entorno a la propuesta de valor del puerto.

(Sumatoria de calificaciones de todas las Encuestas aplicadas

durante el trimestre / num. Total de encuestas aplicadas) x 10

% 80% 80% 80% 85% 90% 95% Coord. Prom.

C201 Índice de atracción de clientes

Medir el crecimiento por la atracción de clientes, a través de los ingresos registrados en el periodo indicado

[(Ingresos por clientes del periodo actual / Ingresos del periodo

anterior) -1] x 100% 15% 15% 15% 15% 15% 15% Coord. Comer.

C202 Índice de satisfacción de clientes

Atender el padrón de percepción de clientes, en torno a la demanda requerida, servicios proporcionados y necesidades del cliente

Promedio de calificación de la encuesta de satisfacción del

clienteCalificación 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 Coord. Comer.

C3 Diversificacion de Servicios Factibles C301

Efectividad de creación de nuevos

servicios

Identificar la capacidad de respuesta de API en gestión y diversificación de nuevos negocios ligados a las cadenas productivas.

(Servicios promovidos por CP / Servicios detectados por CP) x

100 % 20% 35% 50% 65% 80% 95% Coord. Comer.

Unidad de Medición

C2

MetasResp.

Atraer y mantener clientes rentables

Descripción Fórmula de CálculoCódigoObjetivo Indicador

PERSPECTIVA CLIENTES


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2006 2007 2008 2009 2010 2011

P101 Indice de ocupación de muelles

Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los

muelles del puerto.

(muelle utilizado/muelle disponible)*(tiempo utilizado/

tiempo disponible) x 100% 27% 28% 28% 30% 30% 30% Subgte. Oper.

P102 Indice de ocupación de Almacenes

Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los

almacenes del puerto.

(espacio utilizado/espacio disponible)*(tiempo

utilizado/tiempo disponible) x 100% 50% 60% 65% 70% 80% 80% Subgte. Oper.

P201

Porcentaje de cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion

de la Instalacion Portuaria (PPIP).

Determinación del cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion

de la Instalacion Portuaria.

(No. de Procedimientos validados al Plan de Proteccion

cumplidos/No. Total de procedimientos) X 100

% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subgte. Protección Portuaria

P202

Porcentaje de cumplimiento al

procedimiento de Verificación de Seguridad de la carga en la API.

Este indicador mide el cumplimiento en lista de Actividades de verificacion de seguridad de la carga en API validado

por el Auxiliar de Control de Almacenaje y el Subgerente de

Proteccion Portuaria.

(No. Total de Actividades cumplidas al corte del mes/ No. Total de Actividades al corte del

mes) X 100

% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subgte. Prtección Portuaria

P301 % de cumplimiento del PMDP.

Cumplimiento al Programa Maestro de Desarrollo Portuario.

Cumplimiento del Programa Operativo Anual % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Director General

P302 Porcentaje de áreas reasignadas por CP

Identificación de áreas reasignables según su cadena productiva para

destinarlas a actividades que permitan oportunidades de negocio rentables.

(Areas reasignadas por CP./ No. Total de Areas reasignables por

CP identificadas en el periodo del PMDP 2006-2011) x 100

% 20% 80% 100% - - - Subgte. Jurídico.

P4Generar

oportunidades de negocios rentables

P401Índice de

adjudicación de nuevas cesiones

Identificar la efectividad de API en la generación y adjudicación de nuevas

cesiones de derechos.

No. Licitaciones Adjudicadas en el periodo

Licitación adjudicada 1 2 1 1 2 1 Gte. Comer.

P5Generar esquemas de

gestión que creen confianza en la

inversión

P501

Índice de cumplimiento al

programa de inversión (público y

privado)

Lograr esquemas y planes de negocio claros y definidos, considerando

aspectos operativos, comerciales y estratégicos a fin de atraer inversiones.

(Inversión real / Inversión programada) X 100 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Subgte. Ingeniería

P6

Especializar el manejo de carga en función

del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas

productivas.

P601Indice de

Productividad Operativa Promedio

Promedio de las diferencias de Rendimiento operativo registrado por tipo de carga (toneladas/horas/buque

operando) comparado con los redimientos de los Puertos Nacionales.

(Rendimiento Operacional promedio Real/ Rendimiento

Promedio Nacional) x 100% 85% 87% 89% 90% 90% 90% Subgte de

operaciones

P701 Competitividad a la carga

Identificar el costo total que representa el Puerto dentro del valor de la cadena

origen-destino de la carga.

(Suma del costo total a la carga por infraestructura y maniobras

dentro del puerto / Suma del costo de la cadena productiva) x 100

% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% 8.5% Coord. Comer.

P702 Competitividad al buque

Conocer el nivel de competitividad con que cuenta el costo del Puerto en relación a la principal competencia

internacional.

[1 - (Tarifa cobrada en el puerto /Tarifa de puerto internacional de

referencial)] x 100% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Coord. Comer.

P801 Efectividad de los procesos estratégicos

Conocer el grado de efectividad en la mejora de los procesos estratégicos

identificados.Número de procesos mejorados # 2 2 2 2 2 2 Jefe de calidad

P802 Certificación ISO 9001

Lograr y mantener la certificación ISO 9001. Auditoria anual aprobada % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad

P803 Cumplimiento de acciones.

Grado de cumplimiento de las acciones correctivas y preventivas del SGCA.

(Acciones cumplidas / Total de acciones.) x 100 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad

P804 Cumplimiento de acuerdos

Grado de atención de los acuerdos de revisión por la dirección del SGCA.

(Acuerdos cumplidos / Total de acuerdos del trimestre.) x 100 % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad

P9 Equilibrar el desarrollo puerto-ciudad P901

Índice de cumplimiento del

programa Puerto - Ciudad

Medir la efectividad de API en la implementación y desarrollo de la

estrategia por mantener y fomentar el equilibrio con el entorno.

% de cumplimiento al programa Puerto-Ciudad % 70% 100% 100% 100% 100% 100% Coord. Prom.

P1001

Índice de implementación de Buenas Prácticas

Ambientales.

Determinación del % de implementación de Buenas Prácticas Ambientales de los Cesionarios del Puerto que integran las Cadenas

Productivas.

(Buenas prácticas ambientales implementadas / Buenas pácticas ambientales establecidas) x 100

% 75% 80% 85% 90% 95% 95% Coord. Ecol.

P1002 Certificación ISO 14001

Lograr y mantener la certificación ISO 14001. Auditoria anual aprobada % 100% 100% 100% 100% 100% 100% Jefe de calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

P1

P3

P7 Ofrecer tarifas competitivas

Mejorar la comunicación y eficiencia de los

servicios y procesos para las C.P.

Optimizar/ proveer infraestructura

Objetivo Código Fórmula de Cálculo Unidad de MediciónDescripciónIndicador

MetasResp.

P2Garantizar a los

clientes la seguridad de sus cargas


Asegurar el ordenamiento

estratégico del puerto

P8


23

2006 2007 2008 2009 2010 2011

A101Índice de

desempeño del personal

Conocer grado de desempeño del personal, para identificar fortalezas y debilidades con la

finalidad de retrolimentar al personal los aspectos en los que debe mejorar; así como

para identificar los requerimientos de capacitación.

Suma Calificaciones porcentuales de las

personas de la API / Total # de personas de la API

% 75% 80% 85% 85% 85% 90% Subgte. Admón.

A102Índice de

Competencia Profesional

Desarrollar la competencia del personal conforme el perfil del

puesto requerido.

(Perfil del Puesto Real/Perfil Requerido) x

100.% 75% 80% 85% 85% 85% 90% Subgte. Admón.

A2Desarrollar

equipo motivado y comprometido con sus objetivos

A201Índice de

satisfacción del personal

Conocer el grado de satisfacción del personal a

través de los diagnósticos del clima laboral, atendiendo las

sugerencias viables para incrementar la integración,

motivación y compromiso del personal con la organización.

[(Suma calificaciones del personal)/( Total del

personal)] x 100% 75% 80% 85% 90% 90% 90% Jefe R.H.

A301 Competencia en procesos

Avance en la automatización de los procesos certificados del

SGCA

(Número de procesos de la API automatizados y certificados / total de

procesos de la API) X 100

% 36% 14% 18% 14% 11% 7% Subgte. Informática

A302Procesos

automatizados dentro de API

Numero de procesos automatizados dentro de la API,

que coadyuven a la toma de decisiones y a eficientar los

procesos

(# procesos automatizados relacionados con la API /

total de procesos de la API automatizables) x 100

% 23% 17% 17% 19% 12% 12% Subgte. Informática

A401

Proporción del personal

vinculado con las actividades

estrategicas de la organización.

Grado de vinculación de los objetivos del puesto respecto a

los objetivos estratégicos.

(# personas con actividades. que impactan a objetivos estratégicos / total del personal) x 100

% 60% 70% 80% 90% 95% 100% Jefe R.H.

A402

Grado de involucramiento del personal en la estrategia de la organización.

Involucrar a todo el personal en la estrategia de la

organización.

(Actividades realizadas / actividades programadas) x

100% 85% 90% 95% 100% 100% 100% Jefe R.H.

MetasResp.Objetivo Código Indicador Descripción Unidad de

MediciónFórmula de Cálculo

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

A4Alinear los

esfuerzos de la Organización con

la estrategia.

Desarrollar competencias

clave y estratégicas

A1

Desarrollar una gestión del

conocimiento basado en

sistemas de información confiables y oportunos

A3


24

4.4 Iniciativas Estratégicas Para dar cumplimiento a toda la estructura de Mapa Estratégico, la función de las iniciativas estratégicas toma vital importancia, ya que aquí se basan los esfuerzos y recursos que la Entidad dispondrá para el logro del objetivo máximo del Puerto. Las iniciativas estratégicas pondrán en acción la estrategia del puerto impulsando directamente el alcance de los objetivos estratégicos que conforman el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada (Anexo 4.1) y son producto de la estrategia misma del puerto. Para llevar acabo el alineamiento de la estrategia, así como atender las necesidades de las cadenas productivas de forma individual y en su conjunto, las iniciativas estratégicas se describen ampliamente en el Anexo 4.4.1, detallando el alcance, actividad y periodo, acompañada de comentarios propios de cada cadena para lograr los objetivos estratégicos. A continuación se presenta un resumen de las 24 iniciativas estratégicas que se diseñaron para el futuro del Puerto de Ensenada y fueron clasificadas de la siguiente forma: 4.4.1 Uso, destino y formas de operación de las áreas

DURACIÓN INICIATIVA ESTRATÉGICA

OBJETIVO (S) IMPACTADOS (S) LOGROS (S) ESPERADO (S)

INICIO FIN C2 Atraer y mantener

clientes rentables Captar nuevos clientes e impulsar la inversión de los actuales.

2006 2020


Delinear el potencial de reparación de embarcaciones turísticas. 2006 2011

1 DESARROLLO Y

ORDENAMIENTO DE ASTILLEROS

P6 Especialización en

el manejo de carga

Satisfacer necesidades específicas de los clientes potenciales.

2006 2020



INICIO FIN 9

HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y

LIBERACIÓN DE AREAS

INPRODUCTIVAS

P1 Optimizar/proveer infraestructura

Despejar espacios de muelle para ser utilizados por embarcaciones activas.

2006 2006


25



INICIO FIN 10

REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD

PESQUERA EN EL SAUZAL


Reubicar a las embarcaciones pesqueras que están en el puerto de Ensenada al puerto de El Sauzal.

2008 2015



INICIO FIN

18 REGULARIZACIÓN DE

INMUEBLES EN CONFLICTO


Generar oportunidades de negocios social y económicamente rentables que permitan el fortalecimiento de las cadenas productivas y garanticen el posicionamiento estratégico del Puerto.

2007 2008



INICIO FIN P3 Asegurar el

ordenamiento estratégico del puerto

Desarrollar de una forma ordenada las actividades, las áreas del recinto portuario y los servicios futuros que ofrecerá el puerto de Ensenada en materia turística y vocación futura.

2007 2015


Identificar y promover oportunidades de negocios turísticos que sean rentables para el puerto y sus inversionistas.

2007 2015

C1 Posicionar al puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

Garantizar que el puerto de Ensenada podrá ser un puerto reconocido y valorado por el turismo náutico como la mejor opción de la región.

2007 2015


Identificar y establecer futuros negocios turísticos rentables que atraigan buenos clientes e inversionistas que se interesen en el puerto.

2007 2015

12 PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO

NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE

ENSENADA

P9 Equilibrar el Desarrollo Puerto - Ciudad

Transformar la vocación del Puerto de Ensenada en armonía con el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común.

2007 2015


26

4.4.2 Programas de construcción, programas de expansión y modernización



INICIO FIN P4 Generar

oportunidades de negocios rentables

Contar con infraestructura adicional para atender las necesidades del comercio en la Cuenca del Pacífico, aprovechando el posicionamiento de la costa oeste de Baja California.

2006 2009 2 DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA

COLONET P5 Generar

esquemas de gestión que creen confianza en la inversión

Propiciar un clima virtuoso para la localización de proyectos de infraestructura portuaria e industrial que detonen el crecimiento de la región.

2006 2009



INICIO FIN 3

DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA

Y SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO PÚBLICO

P1 Optimizar/proveer infraestructura

Habilitación del Recinto Fiscalizado y funcionamiento por medio de un operador. Ampliar frente de atraque en área de cabotaje

2007 2011



INICIO FIN P1 Optimizar/proveer

infraestructura Readecuación de la Aduana

2007 2010 4

ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE

LA ADUANA Y EDIFICIO

ADMINISTRATIVO DE LA API


Eficientar el uso de Áreas de almacenaje y mejorar los Accesos al Puerto a los patios a cargo del API.

2007 2010




infraestructura Proveer espacios para manejo de la carga en proceso de importación / exportación.

2006 2007 5 DESARROLLO DE

RECINTOS FISCALIZADOS Y/O

ESTRATÉGICOS

C3 Diversificación de servicios factibles

Aumentar la oferta y diversificación de servicios especializados relacionados con el manejo de la carga en tráfico de altura.

2006 2007


27



INICIO FIN 8

CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE

EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLO


Resolver problemas de tránsito vehicular en la zona del arroyo del Gallo. 2007 2007




infraestructura Dotar de infraestructura necesaria al puerto de El Sauzal para activar su desarrollo en el manejo de carga comercial, en donde se ofrezcan mejores condiciones de operación portuaria y satisfacer con ello las necesidades de las cadenas productivas.

2006 2013


Brindar una solución de crecimiento y desarrollo estratégico a las cadenas productivas que intervienen actualmente en el Puerto de Ensenada, de una forma ordenada y planeada, en beneficio de la comunidad portuaria y del Estado de Baja California.

2006 2013

24 PROYECTO DE

DESARROLLO DEL PUERTO DE EL

SAUZAL

P6 Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas

Especializar al puerto de El Sauzal en el manejo de carga comercial, contribuyendo en el desarrollo de las cadenas productivas 2006 2013


28

4.4.3 Servicios y áreas a cesionar

4.4.4 Medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación




clientes rentables Captar nuevos clientes, así como impulsar la inversión de los actuales.

2006 2011 11

PROYECTO DE DESARROLLO

NÁUTICO-TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN

EL MALECÓN


Contar con opciones de inversión atractivas, oportunas y de largo plazo. 2006 2011




infraestructura Mitigar la problemática del almacenamiento del Puerto y ofrecer áreas en arrendamiento o cesión con instalaciones apropiadas para operar un recinto fiscal.

2006 2009

P6 Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas

En carga contenerizada se otorgarían servicios que aporten valor a las cargas al prever contar en ese predio con beneficios aduanales y fiscales para realizar operaciones de comercio exterior además de instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande.

2006 2009

7 ADQUISICIÓN DE

RESERVA TERRITORIAL

C3 Diversificación de servicios factibles

Ofrecer áreas por arrendar o cesionar apara la operación de servicios fiscales, incluyendo almacenaje, des y consolidación de mercancía de comercio exterior y manejo de la misma.

2006 2009


29



INICIO FIN A1 Desarrollar

competencias clave y estratégicas en el personal

Que todo el personal cuente con las competencias necesarias para desarrollar sus funciones y así contribuir al logro de la estrategia.

2006 2011 13 PROYECTO DE

DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO

A2 Desarrollar equipo

motivado y comprometido con sus objetivos

La motivación del equipo de trabajo y de cada colaborador hacia un esfuerzo en común 2006 2011



INICIO FIN 14

PROYECTO DE ALINEACION DE LA

ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA


Tener un equipo motivado y dirigido hacia un esfuerzo común 2006 2011



INICIO FIN A2 Desarrollar equipo

motivado y comprometido con sus objetivos

Incrementar la integración y motivación del personal hacia el logro de sus objetivos 2006 2011 15

PROYECTO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL


Tener un equipo motivado y comprometido, dirigido hacia un esfuerzo común 2006 2011


30




infraestructura Dotar al Puerto de Ensenada con accesos, vialidades y enlaces suficientes y eficientes que impulsen el buen desarrollo de las cadenas productivas de forma sustentable.

2007 2011


Dotar de accesos y vialidades eficientes y seguras que mejoren el tránsito vehicular y peatonal dentro del recinto portuario, de manera que se tenga un completo orden de las circulaciones.

2007 2011

16 PROYECTO

INTEGRAL DE MEJORAMIENTO DE ACCESOS, ENLACES

Y CONECTIVIDAD DEL PUERTO DE

ENSENADA


Mejorar los enlaces y accesos del puerto de una manera sustentable y en beneficio de la Ciudad y del propio puerto, con la finalidad de minimizar los impactos que afectan a la ciudad provocados por el tránsito vehicular y peatonal que genera el puerto, y viceversa.

2007 2011



INICIO FIN A3 Desarrollar una

gestión del conocimiento basado en sistemas de información confiables y oportunos



DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ESTRATÉGICOS


Apoyar a hacer mas eficientes los procesos de las cadenas productivas mediante la implementación de sistemas y tecnologías de la información

2006 2011


31



INICIO FIN 19

DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN QUE IMPULSEN LA INVERSIÓN

P5 Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión

Crear confianza y certidumbre a inversionistas; Generar mejores oportunidades de negocio.

2007 2008



INICIO FIN

21 PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN PORTUARIA

P2 Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas

Que el manejo e mercancías peligrosas dentro del puerto sea apegado a las normas nacionales e internacionales, siendo estas respetadas por todos los usuarios del puerto y supervisadas por la Capitanía del puerto

2007 2011



INICIO FIN P9 Equilibrar el

Desarrollo Puerto - Ciudad

Fomentar el respeto al medio ambiente en la comunidad portuaria

2007 2011 22

ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL

CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE


Establecer buenas prácticas ambientales en el puerto.

2007 2011



INICIO FIN C1 Posicionar al

Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

Posicionar y fortalecer la imagen del puerto en la comunidad. 2006 2011

23 ELABORACIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO-CIUDAD

P9 Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad

Identificar áreas de oportunidad en la relación y establecer compromisos conjuntos. 2006 2011


32

4.4.5 Aspectos generales, como valor agregado



INICIO FIN C1 Posicionar al

Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

Capitalizar la posición estratégica del puerto, al responder de manera efectiva a las necesidades de clientes, observando la propuesta de valor, para posicionarlo como la mejor opción del Noroeste Mexicano.

2006 2011


Promover cadenas productivas competitivas basadas en la demanda del mercado. 2006 2011

6 COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL

PUERTO


Hacer mas eficientes los procesos de las C.P. mediante la implementación de sistemas y tecnologías de la información. 2006 2011




clientes rentables Captar nuevos clientes, así como impulsar la inversión de los actuales.


DESARROLLO DE LA EXCELENCIA

COMERCIAL DEL PUERTO


Impulsar la atención a clientes a través de procesos más eficientes mediante la implementación de tecnologías de la información.

2006 2011


33

5

ANEXOS Y MATERIAL DE REFERENCIA


34

TABLA DE ANEXOS

Página

ANEXO 1. PLANOS, Movimiento Portuario y Zona de Influencia

1.1 Planos. 1.1.1 Plano general del Recinto Portuario.

a) Plano Oficial del Recinto Portuario Autorizado 1.1.2 Obras de abrigo, señalamiento marítimo y áreas de navegación. 1.1.3 Obras de atraque. 1.1.4 Vialidades. 1.1.5 Áreas de almacenamiento. 1.1.6 Recinto Portuario Cesionado. 1.1.7 Usos de suelo y zonificación. 1.1.8 Áreas de desarrollo 2006-2011. 1.1.9 Zona de pesca deportiva. 1.1.10 Zonas portuarias por cadenas productivas.

1.2 Movimiento portuario histórico 2000-2005.

1.2.1 Carga 2000-2005. 1.2.2 Arribos 2000-2005. 1.2.3 Tráfico 2000-2005. 1.2.4 Terminales Especializadas 2000-2005.

1.3 Enlaces y conexiones del Puerto.

1.3.1 Enlaces marítimos. b) Rutas de contenedores que arriban al Puerto. c) Rutas de cruceros y servicio de Turismo Náutico.

1.3.2 Enlaces terrestres. a) Tabla de distancias. b) Mapas de carreteras.

1.4 Hinterland y foreland comercial del Puerto.

1.4.1 Hinterland del Puerto. 1.4.2 Foreland del Puerto. 1.4.3 Cargas de importación y exportación por el Puerto de Ensenada.

a) Importación. b) Exportación.

1.5 Cesionarios y prestadores de servicios en el Puerto.

1.5.1 Cesionarios. 1.5.2 Prestadores de servicios actuales. 1.5.3 Prestadores de servicios potenciales.

38

38

49

53

57

60

ANEXO 2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO

2.1 Programas de inversión y compromisos de mantenimiento. 2.1.1 API de Ensenada 2.1.2 Cesionarios.

2.2 Análisis financiero con vigencia de 2006-2011.

2.2.1 Pronóstico de ingresos. 2.2.2 Pronósticos de flujo de caja. 2.2.3 Fuentes de financiamiento.

63

63

65


35

TABLA DE ANEXOS

Continuación… Página ANEXO 3. METAS DE DESEMPEÑO

3.1 Metas de productividad vs estándares del SPN

3.2 Metas de competitividad.

3.3 Metas de capacidad vs estándares del SPN. ANEXO 4. ESTRATEGIA DEL PUERTO

4.1 Mapa estratégico del Puerto de Ensenada. 4.1.1 Mapa estratégico del SPN.

4.2 Objetivos estratégicos. 4.3 Indicadores y metas estratégicas.

4.3.1 Perspectiva Financiera. 4.3.2 Perspectiva Clientes. 4.3.3 Perspectiva Procesos Internos. 4.3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

4.4 Iniciativas estratégicas.

4.4.1 Plantillas de Iniciativas estratégicas por Cadena Productiva. a) Astilleros. b) Carga y Contenedores c) Graneles Minerales d) Pesca e) Turismo f) Generales

4.4.2 Inversión Privada: Areas para Desarrollo Portuario. 4.4.3 Cronología de Actividades Predominantes 2006-2025 del Puerto de

Ensenada.

4.5 Iniciativas para atender los requerimientos de las Secretarías (SEMAR, SEMARNAT y SEDESOL).

4.6 Factores Críticos de las iniciativas estratégicas.

ANEXO 5. CADENAS PRODUCTIVAS

5.1 Beneficios del concepto de cadenas productivas. 5.2 Flujo de procesos de las cadenas productivas.

67

67

67

68

70

70

72

76

95

130

131

133

133

133


36

TABLA DE ANEXOS

Continuación… Página

ANEXO 6. MATERIAL DE REFERENCIA

6.1 Estudio de mercado e identificación de clientes. 6.1.1 Cadena Productiva de Astilleros. 6.1.2 Cadena Productiva de Carga y Contenedores. 6.1.3 Cadena Productiva de Graneles Minerales. 6.1.4 Cadena Productiva de Pesca. 6.1.5 Cadena Productiva de Turismo (incluye cruceros, marinas y pesca

deportiva). 6.1.6 Cadena Productiva de Gas Natural Licuado.

6.2 Análisis DAFO.

6.2.1 Análisis DAFO del Puerto de Ensenada. 6.2.2 Análisis DAFO de las Cadenas Productivas.

a) Astilleros. b) Carga y Contenedores c) Graneles Minerales d) Pesca e) Turismo

6.2.3 Análisis de problemas y necesidades con base en el análisis DAFO del puerto y su relación con la estrategia.

6.3 Escenarios (Tendencias en costos, tecnología y desarrollo portuario). 6.4 Análisis de sensibilidad. 6.5 Capacidad Instalada vs. Estándares del SPN. 6.6 Cuellos de botella por cadena productiva.

6.6.1 Astilleros. 6.6.2 Carga y Contenedores. 6.6.3 Graneles Minerales. 6.6.4 Pesca. 6.6.5 Turismo.

6.7 Análisis y pronósticos de la demanda del tráfico actual y potencial. 6.7.1 Pronósticos de carga 2006-2011 y 2006-2030.

a) Carga 2006-2011. b) Arribos 2006-2011. c) Tráfico 2006-2011. d) Terminales Especializadas 2006-2011

6.7.2 Proyecciones 2006-2030 (Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul).

6.7.3 Principales Detonadores e Inhibidores de las Proyecciones de Carga

6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación. 6.8.1 Usos de suelo y zonificación de áreas del Recinto Portuario de

Ensenada. 6.8.2 Tabla de justificación de usos, destinos y formas de operación.

137

137

167

175

178

180

181

186

194


37

TABLA DE ANEXOS

Continuación… Página 6.9 Desarrollo Portuario Regional.

6.9.1 Operaciones futuras de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul.

a) Ensenada. b) El Sauzal. c) Punta Colonet. d) Costa Azul.

6.9.2 Otras terminales e instalaciones en la costa oeste de Baja California.

215

ANEXO 7. SEGUIMIENTO DEL PMDP 2000-2005

7.1 Objetivos de corto y mediano plazo del PMDP 2000-2005.

220

220


38

ANEXO 1. PLANOS, Movimiento Portuario y Zona de Influencia 1.1.1 Plano general del Recinto Portuario.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.1


39

a) Plano Oficial del Recinto Portuario Autorizado

PLANO ESCANEADO DEL ORIGINAL


40

1.1.2 Obras de abrigo, señalamiento marítimo y áreas de navegación

Clave: PMDP2006-2011-1.1.2


41

1.1.3 Obras de atraque.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.3


42

1.1.4 Vialidades.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.4


43

1.1.5 Áreas de almacenamiento.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.5


44

1.1.6 Recinto Portuario Cesionado.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.6


45

1.1.7 Usos de suelo y zonificación.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.7


46

1.1.8 Áreas de desarrollo 2006-2011.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.8


47

1.1.9 Zona de pesca deportiva.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.9


48

1.1.10 Zonas portuarias por cadenas productivas.

Clave: PMDP2006-2011-1.1.10


49

1.2 Movimiento portuario histórico 2000-2005. 1.2.1 Carga 2000-2005. Durante el periodo en comento, el puerto presentó una Tasa Media de Crecimiento Anual del 13.71%, lo que lo convierte en uno de los de mayor dinamismo del Sistema Portuario Nacional. Se puede observar, que la TMCA más alta fue el granel agrícola con 53.74%, compuesto por trigo cristalino proveniente del Valle de Mexicali y con destino al Norte de África; seguido de la carga contenerizada, con una tasa media de crecimiento anual del 27.16%. La tercera posición la ocupan los graneles minerales mecanizados con un crecimiento del 12.94%, y concentrando tres cuartas partes del tonelaje total que mueve el puerto. La disminución en tonelaje correspondió a, granel mineral semimec., los perecederos y carga general, con 20.68%, 25.46% y 4.51% respectivamente.

COMPORTAMIENTO DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 2000-2005 TONELADAS

CARGA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA CARGA GENERAL 145,909 128,583 120,000 128,834 113,312 115,818 -4.51%

CONTENERIZADA 150,851 157,065 326,808 258,508 287,512 501,532 27.16%

GRANEL MIN. MEC. 1,165,348 1,274,837 1,406,186 1,914,481 2,097,570 2,141,320 12.94%

GRANEL AGRICOLA - - 53,800 112,649 192,455 195,509 53.74%

GRANEL MIN. SEMIMEC. 68,463 39,266 39,551 - 30,500 21,500 -20.68%PERECEDEROS 39,118 15,340 17,262 17,607 13,389 8,999 -25.46%

ACUMULADO 1,569,689 1,615,091 1,963,607 2,432,079 2,734,738 2,984,677 13.71%Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.

En relación al rubro de contenedores, el puerto maneja este tipo de carga desde 1996, donde registró 1,178 TEUs; en el periodo 2000-2005 se movilizaran mas de 274 mil TEUs, la gráfica muestra el comportamiento de la carga contenerizada. El repunte de 2002, corresponde al manejo record de contenedores, debido a la huelga de los estibadores en los puertos de la costa Oeste de Estados Unidos, lo que propició que se manejaran alrededor de 18,500 TEUs adicionales en el último trimestre, con respecto a la proyección original. El alcance de 2005 obedece a la incorporación de 3 nuevos servicios regulares. Con lo que respecta a la carga general, las cargas que sobresalieron en el 2005 fueron los productos de acero con 88,800,

77,733

42,39449,210

57,503

28,34928,859

128

84

60

151

123 124

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

2000 2001 2002 2003 2004 200540

60

80

100

120

140

160

180

TEUS ARRIBOS


50

destacando vigas de acero, varilla, rollos y láminas de acero, alambrón y placa, que provienen de Lázaro Cárdenas en tráfico de cabotaje y en tráfico de altura desde Japón. Asimismo, ganado que procede de Nicaragua; y embarcaciones de recreo con origen en Florida, en tráfico de altura. Todos los arribos son mensuales, sin embargo, durante 2004 hubo una disminución en los arribos de varilla, como consecuencia de la competencia que existe con el ferrocarril en ese mercado. Por otro lado, a partir del 2002, el puerto incursionó en el movimiento de trigo con 53,800 toneladas, que en ese año representó el 2.74% del total de carga que manejó el Puerto. Gradualmente el tonelaje se ha ido incrementando de forma importante hasta llegar a 195,509 toneladas al finalizar 2005, que representó el 6.55% de la composición total de la carga. En el año 2000, se movilizó un total de 1,569,689 ton, de ellas, 1,233,811 correspondieron a granel mineral, representando el 79% del total de la carga, esto significa que el tonelaje del Puerto depende en gran medida de esta cadena productiva, la tendencia se ha modificado gradualmente, ya que 2005 registró un total de 2,984,677 de toneladas, de las cuales 2,162,820 corresponde a granel mineral, lo que equivale al 72.46%. 1.2.2 Arribos 2000-2005. Como se puede observar en la siguiente tabla, las embarcaciones graneleras fueron las que presentaron el comportamiento más dinámico en el periodo de análisis, en relación a arribos, con una TMCA de 42.22% en dicho periodo; en segundo término se observa que las embarcaciones de carga contenerizada, las cuales registraron una TMCA del 3.36%. En relación a los arribos de cruceros, éstos representaron una TMCA del 4.60% de los arribos, mientras que para los buques de granel mineral el comportamiento fue variable entre el 2000 y 2005, como consecuencia de las reparaciones en dique y la ausencia de importaciones en 2003. En general, el puerto marca un comportamiento positivo al registrar una TMCA del 6.52%.

MOVIMIENTO HISTÓRICO DE ARRIBOS 2000-2005 ARRIBOS

POR TIPO DE CARGA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA

GENERAL SUELTA 70 47 47 45 66 64 -1.78%CONTENEDORES 128 123 124 84 60 151 3.36%MINERAL MECANIZADO 348 320 325 363 341 341 -0.41%MINERAL SEMIMECANIZADO 4 2 2 0 1 1 -24.21%GRANEL AGRICOLA - - 2 5 7 6 44.22%PESQUEROS 1008 637 1059 1206 1278 1599 9.67%TURISTICOS 214 232 149 194 243 268 4.60%TOTAL ARRIBOS 1,772 1,361 1,708 1,897 1,996 2,430 6.52%

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005. 1.2.3 Tráfico 2000-2005. La siguiente tabla, muestra el cambio que ha tenido el puerto en relación a su proyección a nivel internacional a través del tráfico de altura, que en el 2000 representó el 40.69% mientras que el cabotaje fue de 59.31%, este comportamiento cambió notablemente durante el periodo de análisis, tan es así que se estima concluir el 2005 con 78.86% de tráfico de altura y el 21.14% restante en cabotaje.


51

MOVIMIENTO HISTÓRICO POR TRÁFICO 2000-2005 TONELADAS

POR TIPO DE TRAFICO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA

ALTURA 638.6 903.1 1,342.8 1,705.8 2,041.0 2,278.3 28.97%Importación 134.9 118.3 212.2 164.6 263.0 415.2 25.21%Exportación 503.7 784.8 1,130.6 1,541.2 1,778.0 1,863.1 29.90%CABOTAJE 931.0 711.9 621.1 727.3 693.9 706.2 -5.38%TOTAL CARGA 1,569.6 1,615.0 1,963.9 2,433.1 2,734.9 2,984.5 13.71%

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005. 1.2.4 Terminales Especializadas 2000-2005. El puerto cuenta con cuatro terminales especializadas, una TUM; dos de ellas manejan graneles minerales, y por último una de cruceros, asimismo para el periodo de análisis 2000-2005, se consideraron los patios públicos por donde atracan los buques de cabotaje. En el año 2000, la mayor concentración de carga estaba en la terminal de CEMEX, con una participación del 50.57%, seguido de Pétreos del Pacífico con el 29.17%, la TUM participó con el 14.53%, mientras que en los patios tan sólo se movilizó el 5.72% de la carga. Para el 2005, la terminal de Pétreos del Pacífico concentró el 47.67% del tonelaje que se movilizó por el puerto, CEMEX participó con el 26.15%, la TUM con el 22.83% y los patios públicos con el 3.35%. La tabla siguiente muestra el desempeño que tuvo cada terminal, incluyendo los patios públicos. Así mismo, se observa el crecimiento de Ensenada International Terminal al pasar de 212 mil ton en 2000 a 773 mil en 2005, lo cual obedece al incremento en manejo de carga contenerizada y la operación de trigo a granel. Pétreos del Pacífico registra otro gran incremento, al pasar de 426 mil ton en 2000 a 1.6 millones de ton. CEMEX presenta una ligera recuperación, respecto a los volúmenes de 2000. Los muelles públicos mantienen una dependencia al manejo de producto de acero y su caída en operaciones obedece a la falta de calado para atraer nuevas cargas.

MOVIMIENTO HISTÓRICO EN TERMINALES 2000-2005 TONELADAS

POR TIPO DE TRAFICO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA

Ensenada Int. Terminal 212,300 205,200 434,800 419,300 551,400 773,200 29.50%Carga General 61,500 48,100 54,200 48,200 71,400 72,700 3.40%

Carga Contenerizada 150,800 157,100 326,800 258,500 287,500 495,000 26.84%Trigo - - 53,800 112,600 192,500 205,500 56.32%

Cemex México 739,000 576,600 498,200 630,600 655,500 639,900 -2.84% Granel Mineral Mecanizado 739,000 576,600 498,200 630,600 655,500 639,900 -2.84%

Pétreos del Pacífico 426,300 698,300 908,000 1,283,900 1,442,100 1,612,800 30.49%Granel Mineral Mecanizado 426,300 698,300 908,000 1,283,900 1,442,100 1,612,800 30.49%

Muelles Públicos A.P.I. 83,600 78,900 63,900 78,400 41,500 42,300 -12.74%Carga General 83,600 78,900 63,900 78,400 41,500 42,300 -12.74%

TOTALES 1,461,200 1,559,000 1,904,900 2,412,200 2,690,500 3,068,200 15.99%Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005.


52

En relación a la actividad de cruceros es un rubro de dinamismo importante, en 2004, Ensenada mantuvo su posición como el segundo puerto más importante a nivel nacional, respecto al manejo de pasajeros, sólo después de Cozumel; y el primer sitio en el Pacífico, lo que lo coloca en una plataforma competitiva en el mercado. La gráfica observa el comportamiento que ha tenido este segmento en relación a arribos y movimiento de pasajeros. El repunte de 2004 obedece al reposicionamiento de cruceros en la ruta, donde se asignaron buques con 2,500 pasajeros de capacidad en promedio. Para completar el análisis anterior, los diferentes pronósticos del puerto se pueden consultar en el ANEXO 6.7.

592,981568,725

442,767

319,019

421,909336,593

219

193

240

268

233

149200,000

260,000

320,000

380,000

440,000

500,000

560,000

620,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005120

140

160

180

200

220

240

260

280

300

320

PASAJEROS ARRIBOS


53

1.3 Enlaces y conexiones del Puerto. 1.3.1 Enlaces marítimos. a) Rutas de contenedores que arriban al Puerto.

Ruta Transpacífico Ruta Norte-Sur

LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA

CARGA CONTENERIZADA

NAVIERA PUERTOS SERVICIO TIPO DE CARGA CAPACIDAD DE BUQUE

APL-HAPAG LOYD ASIA-OAKLAND-ENSENADA-MANZANILLO-L. CARDENAS-

ASIA

SEMANAL / DIRECTO

MATERIAS PRIMAS, PERECEDEROS, ELECTRONICOS

4,200 TEUS

ANZDL-PONL OCEANIA-ENSENADA-LOS ANGELES-OCEANIA

QUINCENAL / TRANSBORDOS


1,100 TEUS

MAERSK ASIA-ENSENADA-

SUDAMERICA-L. CARDENAS-ASIA

SEMANAL / DIRECTO


4,500 TEUS

CSAV-MARUBA

LONG BEACH-OAKLAND- SEATTLE-VANCOUVER-

ENSENADA- MANZANILLO-LONG BEACH

QUINCENAL / ALIMENTADOR


1,500 TEUS

HANJIN PTO QUETZAL-MANZANILLO-ENSENADA-LONG BEACH

SEMANAL / ALIMENTADOR


1,100 TEUS

HAMBURG SUD-CCNI

VANCOUVER-SEATLE-OAKLAND-LONG BEACH-ENSENADA-MANZANILLO-

VANCOUVER

SEMANAL / ALIMENTADOR


1,100 TEUS

CMA-CGM ASIA-ENSENADA-

MANZANILLO-CENTROAMERICA-ASIA

SEMANAL / DIRECTO

MATERIAS PRIMAS, ELECTRONICOS 3,500 TEUS


54

LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA CARGA GENERAL Y GRANELES MINERALES

CLIENTE* PUERTOS SERVICIO TIPO DE CARGA CAPACIDAD DE BUQUE

FETASA, FERROMETAL, COMERCIO AZTECA INCHON-ENSENADA TRIMESTRAL VIGAS DE ACERO 17,000 TON

MULTIALAMBRES NANJING-ENSENADA SEMESTRAL ALAMBRON 9,800 TON

FAMOSA SENDAI-ENSENADA BIMESTRAL ROLLOS DE LAMINA 8,500 TON

HOKUBEI TRADE MIZUSHIMA-ENSENADA MENSUAL ROLLOS DE LAMINA 16,000 TON

SAIGUT, ENERGIA COSTA AZUL ANTWERP-ENSENADA TRIMESTRAL

TUBOS, VARILLAS, PLACAS DE ACERO,

FERTILIZANTES 13,000 TON

CHINA HARBOUR YOKOHAMA-ENSENADA ANUAL MAQUINARIA 3,800 TON

SICARTSA L. CARDENAS-ENSENADA MENSUAL VARILLA, ALAMBRON 6,800 TON

HYUNDAI DE MEXICO POANG-ENSENADA TRIMESTRAL PLACAS DE ACERO 3,400 TON

SUKARNE PRODUCCION NICARAGUA-ENSENADA MENSUAL GANADO BOVINO 1,200 TON

CEMEX MEXICO MANZANILLO-ENSENADA SEMESTRAL CLINKER 6,800 TON

CEMEX MEXICO ENSENADA-PUNTA CHINA-ENSENADA

5 POR SEMANA CALIZA 3,400 TON

PETREOS DEL PACIFICO ENSENADA-SAN DIEGO-ENSENADA

3 POR SEMANA

ARENA, ROCA, GRAVAS 11,800 TON

*Se manejará por cliente debido a que puede cambiar de línea naviera según disponibilidad de buques.


55

b) Rutas de cruceros y servicio de Turismo Náutico.

LINEAS NAVIERAS QUE ARRIBAN AL PUERTO DE ENSENADA CRUCEROS

NAVIERA PUERTOS SERVICIO TIPO DE CARGA

CAPACIDAD PASAJEROS TRIPULACION

ROYAL CARIBEAN

CRUISE LINES

LOS ANGELES-SAN DIEGO- ENSENADA

2 POR SEMANA PASAJEROS 2,052 920

CARNIVAL CRUISE LINES

LOS ANGELES-ISLA CATALINA-

ENSENADA 2 POR SEMANA PASAJEROS 2,744 800

PRINCESS CRUISES

HAWAII-ENSENADA

4 POR TEMPORADA

(OTOÑO-INVIERNO)

PASAJEROS 2,600 1,200

HOLLAND AMERICA

ALASKA-ENSENADA

4 POR TEMPORADA (PRIMAVERA-

VERANO)


CELEBRITY CRUISES

HAWAII-ENSENADA

4 POR TEMPORADA

(OTOÑO-INVIERNO)



56

1.3.2 Enlaces Terrestres. a) Tabla de distancias.

Enlaces con México Distancia Km. Región Enlaces con E.U.A. Distancia

Km. Región

Ensenada –Tijuana 110 BC Ensenada – San Diego 140 CA

Ensenada – Tecate 112 BC Ensenada – Los Ángeles 336 CA.

Ensenada - Colonet 122 BC Ensenada - Palm Springs 362 CA

Ensenada – Mexicali 257 BC Ensenada – Yuma 414 AZ.

Ensenada - La Paz 2,565 BCS Ensenada – Phoenix 708 AZ

Ensenada - Caborca 520 SON Ensenada – Tucson 797 AZ

Ensenada - Hermosillo 1,037 SON Ensenada - Las Vegas 680 NEV

Ensenada - Obregón 1,137 SON Ensenada - El Paso 1,550 TEX

Ensenada - Navojoa 1,377 SON

Ensenada - Mazatlán 1,835 SIN

Ensenada - Cd. Juárez 1,521 CHIH

b) Mapas de carreteras.

Carreteras en México

Carreteras en Estados Unidos


57

1.4 Hinterland y foreland comercial del Puerto. 1.4.1 Hinterland del Puerto. El Hinterland es el campo de acción geográfica o de influencia comercial de un puerto, el cual funciona como punto de entrada y salida de mercancías e individuos. El Hinterland del Puerto de Ensenada comprende a los estados de Baja California, Baja California Sur y Sonora, en México, y en Estados Unidos impacta el Sur de California y Arizona. Así mismo, alberga, en Territorio Nacional, a 1,114 productores y exportadores, más de 1,107 maquiladoras, representando el 39% del total del país, el 8% del total del empleo nacional, el 8% del total de la población nacional y el 10% del Producto Interno Bruto del país, (Este punto se explica en el numeral 2.2. Vinculación del puerto con su zona de Influencia, 2.2.1. Hinterland).

1.4.2 Foreland del Puerto. El Foreland del Puerto representa los enlaces marítimos con los que cuenta el puerto, mismo que se ha convertido en un polo estratégico para el comercio exterior del Noroeste de México; la estrategia del puerto va encaminada a establecer vínculos marítimos con puertos localizados, principalmente, en la Cuenca del Pacífico, mismos que permitan satisfacer las necesidades comerciales de usuarios y clientes, impulsando, particularmente, el desarrollo de la industria maquiladora y de exportación de su zona de influencia, a través de enlaces marítimos que facilitan el intercambio comercial con 64 puertos en 28 países, convirtiéndose en una opción logística competitiva, que se traslade en potenciar los volúmenes de carga, (Este punto se explica en el 2.2. Vinculación del puerto con su zona de Influencia, 2.2.2. Foreland).


58

1.4.3 Cargas de importación y exportación por el Puerto de Ensenada. a) Importación.

ASI

A

Japo

n

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ea

Chi

na

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g K

ong

Mal

asia

Indo

nesi

a

Taiw

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Isra

el

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ña

ZON

A D

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FLU

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Baj

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alifo

rnia

Baj

a C

alifo

rnia

Sur

Sono

ra

Sina

loa

Otr

o

Acidos X X XAdhesivos X XAlambron X XAlimentos preparados, conservas y confitería X X

Bobinas X X X XCadenas y tornillos X X XCarne de Res X X XCinescopios X X X X XComponentes de cauchoComponentes electrónicos X X X X X X X X

Desarmadores eléctricos X X X XDispositivos para grabar audio y video X X X

Empaques X X XFertilizante X X XGanado Bovino X XGeneradores eléctricos X X X X XLamina de acero y cobre X X X XLínea Blanca X X X XLlantas X X XMangueras X X XMaquinaria X XMaterias primas en gral. X X X X X X X X X X XMisceláneos X X X XMotores, transmisiones y autopartes X X X

Neopreno X X XPantallas de vidrio X X X X XPerecederos del Mar X X X X XPiezas de plastico X X X XPiezas metálicas X X X X XPigmentos X XPlacas de acero X X XQuímicos X X X X X XResina X X X X X XRollos de plastico X X X X XSistemas de Riego/Invernaderos X X X X

Sujetadores de polipropileno/ Estacas X X X

Tarjetas electrónicas X X X X X XTeléfonos y sus componentes X X

Tilapia X XTransistores X X X XTubos de rayos X X X XVigas de acero X X

ORIGEN DESTINO

MERCANCIAS


59

b) Exportación.

ASI

A

Japo

n

Cor

ea

Chi

na

Hon

g K

ong

Mal

asia

Taila

ndia

Viet

nam

Indo

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ZON

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ENC

IA

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alifo

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Baj

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alifo

rnia

Sur

Sono

ra

Algodón X X X X X X X

Acumuladores X X X X X

Carne de Cerdo X X X

Carne de Res X X X X X X

Cartón X X X X X

Cerveza X X

Chatarra X X X X X X X

Juguetes X X X

Electrónicos X X X X X X X X

Misceláneos X X X

Molibdeno Tostado X X X

Maquinaria X

Monitores X X X X X

Pañales X X X

Partes de estantería X X X

Productos Petreos X X

Perecederos del Mar X X X X X X X X X

Televisores X X X

Tinta de propulsión X X

Trigo X X X

Vino X X X XZacate Forrajero X X X X X X

DESTINO ORIGEN

MERCANCIAS


60

1.5 Cesionarios y prestadores de servicios en el Puerto. 1.5.1 Cesionarios.

CADENA PRODUCTIVA Núm. CESIONARIO ÁREA DE TIERRA

m2ÁREA DE AGUA m2

FECHA DE INICIO DE

CONTRATO

FECHA DE TERMINACIÓN DE CONTRATO

No. de Registro Fecha de Registro

1 ASTILLEROS PROGRESO S.A. DE C.V. 2,178.13 11/06/1995 23/03/2015 APIENS01-004/96 13/05/1996

2 GRUPO PEREDIA E HIJOS, S.A. DE C.V. 1,527.00 3,700 01/06/1998 31/05/2016 APIENS01-018/98.M2 13/07/19983 PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO 4,870.84 657.56 01/06/1998 22/02/2015 APIENS01-025/00 06/07004 GRAN PENINSULA, S.A. DE C.V. 64,474.07 816.42 28/04/2006 30/09/2034 APIENS01-030/01.M1 15/05/2006

73,050.04 5,173.985 MAERSK TENEDORA MÉXICO, S.A. DE C.V. 13,038.66 0 24/10/2001 23/10/2011 APIENS01-031/01 31/10/2001

6 ENSENADA INTERNATIONAL TERMINAL, S.A. DE C.V. 72,266.37 71962.54 28/04/1997 28/04/2017 APIENS01-015/97.M2 02/09/1997

7 ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DEL NORESTE S.A. DE C.V. 3,344.58 0 01/06/2004 31/12/2005 DEVUELTO SIN REG. DEV. S/REG

88,649.61 71,962.54

8 PÉTREOS DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. 2,550.00 35,070.03 10/06/1996 10/06/2021 APIENS01-005/96 23/07/1996

9 CEMEX, S.A. DE C.V. 34,150.00 20,725.22 31/07/1996 18/01/2015 APIENS01-009/96C.DE R.2M1 21/03/2449

10 AMAYA CURIEL Y CIA, S.A. DE C.V. 23,361.78 219,767.41 24/02/2005 23/02/2025 APIENS01-037/05 19/04/2005

60,061.78 275,562.66

11 AGENCIA ARJONA, S.A DE C.V. 3,608.50 721.7 01/02/1996 01/02/2016 APIENS01-003/96 18/04/1996

12 ACUACULTURA INTEGRAL DE BAJA CALIFORNIA S.A. DE C.V 507.051 0 29/03/2005 14/11/2018 APIENS01-040/96 16/05/2006

13 NISHIKAWA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. 1143.291 0 14/04/1999 30/04/2019 APIENS01-023/99.M1 11/05/1999

5,258.84 721.7

14 ENSENADA CRUISEPORT VILLAGE, S.A. DE C.V. 54,481.95 106,521.49 19/12/1995 19/12/2030 APIENS01-002/96CD1.M1 08/02/1996

15 EQUIPOS DE PESCA DEPORTIVA DE ENSENADA 211.4 2,476.40 15/05/1997 09/06/2017 APIENS01-010/96C.DER-1.M1 14/10/1997

16 GORDO’S SPORT FISHING (LOTE 1) 322.5 717.95 01/09/1996 31/08/2016 APIENS01-027/00.M1 06/07/2000

17 GORDO’S SPORT FISHING (LOTE 5) 216 700 01/09/1996 31/08/2016 APIENS01-026/M1 06/07/2000

18 HUMBERTO ARRIOLA BRUN Y ELIA MYRIAM ARRIOLA RODRÍGUEZ 170.54 359.19 10/03/1997 09/03/2007 APIENS01-014/97C.DER-1M1 22/04/1997

19 VIAJES NORMA BERE, S.A. DE C.V. 0 1143 16/10/1997 12/02/2012 APIENS01-021/98/M1 01/12/1998

20 LIC. LUÍS FRANCISCO PALAU RAMÍREZ 89.57 3,500.53 01/09/1996 01/09/2016 APIENS01-013/96 14/10/1996

21 PRESTADORES DE SERVICIOS AL TURISMO AGUA MAR, S.R.L. DE C.V. 400 397.2 01/08/1998 01/08/2005 APIENS01-019/98.M2.P2 06/10/1998

22 SERVICIOS TURÍSTICOS BANDIDOS, S.A. DE C.V. 0 640 30/05/1997 29/05/2017 APIENS01-020/98.M1 24/11/1998

23 UNIÓN DE PROPIETARIOS DE CARRITOS AL SERV. DEL TURISMO 159.93 1650.07 01/08/1996 01/08/2016 APIENS01-012/96 14/10/1996

24 UNIÓN DE COMERCIANTES LOCATARIOS DEL MERCADO DEL MAR, S.R.L. DE C.V 114.09 1650.08 01/08/1996 01/08/2016 APIENS01-011/96 14/10/1996

25 MAGASA, S.A. DE C.V 1,276.77 535 11/02/2005 10/01/2025 APIENS01-039/06 16/05/2006

26 NEGOCIOS INTEGRALES DEL PUERTO, S.A. DE C.V. 5,739.50 0 25/02/2004 24/02/2024 APIENS01-038/05 25/04/2005

27 BAJA NAVAL S.A. DE C.V. 4,264.52 11,640.00 20/05/1997 20/05/2017 APIENS01-029/01.M1 19/07/2001

28 PUERTO MARINA 101,551.52 49,522.92 06/01/2003 08/10/2021 APIENS01-032/01 M2 31/10/2001

29 INMOBILIARIA PLAZA VILLA DEL RÍO, S.A. DE C.V. 6,888.70 30/10/2001 29/10/2021 APIENS01-033/01 29/11/2001

168,998.29 188,342.5330 PROVEEDORA DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES DE ENSENADA, S.A. DE C.V. 6,724.00 0 26/01/2005 25/01/2040 APIENS01-036/05 11/02/200531 PUERTO MARINA (OFICINAS ADMINISTRATIVAS) 586.65 0 02/08/2004 01/08/2006 NO QUEDO REG. DEV.S/REG

SUBTOTAL 7,310.65 0

GRAN TOTAL 403,329.21 541,763.41

OTROS SERVICIOS

GR

AN

ELES

M

INER

ALE

S

SUBTOTAL

PESC

A

SUBTOTAL

CA

RG

A Y

C

ON

TEN

EDO

RES

SUBTOTAL

CESIONARIOS DEL PUERTO DE ENSENADA

TUR

ISM

O

SUBTOTAL

AST

ILLE

RO

S

SUBTOTAL

Nota: En el plano 1.1.6 se puede consultar la ubicación de cada uno de ellos dentro del Recinto Portuario.


61

1.5.2 Prestadores de servicios actuales.

ZONA ZONA ZONA ZONA ZONAA B C D E

1 GRUPO INDUSTRIAL AGROMARINO, S.A. DE C.V.

2 HORACIO OLIVAS ARCE

3 RAQUEL ADRIANA RODRIGUEZ VELAZQUEZ

4 CARLOS AURELIO ACEVES GONZALEZ

5 NORMA ALICIA MANCILLAS AMADOR

6 S.O.S. BALSAS SALVAVIDAS, S.A. DE C.V.

7 AIDA GARCIA ORTEGA

8 RICARDO JAVIER NAVARRETE VAZQUEZ

9 AGENCIA ARJONA, S.A. DE C.V.10 DICABLE, S.A. DE C.V.

11 GLORIA ELIZABETH VILLAESCUSA MARQUEZ

12 MARITIMA D'TAMAYO, S.A. DE C.V.

13 INDUSTRIAS ACEVEDO, S.A. DE C.V.

14SOCIEDAD COOPERATIVA DE

AUTOTRANSPORTES GIL OJEDA PEÑA, S.C.L.

AVITUALLAMIENTO DE AGUA POTABLE X X X X X R2

15 FRIGORIFICOS DE BAJA CALIFORNIA, S.A. DE C.V. AVITUALLAMIENTO DE HIELO X X LE

16 RUDAMETKIN DISTRIBUIDORA, S.A. DE C.V. AVITUALLAMIENTO DE LUBRICANTES X X X X LE

17 COMBUSTIBLES BAJA SUR, S.A. DE C.V.

18 SERVICIO SÁNCHEZ E HIJOS, S.A. DE C.V.

19 SUCESIÓN TESTAMENTARIA ALEJANDRO RUDAMETKIN N.

20 UNI GROUP. S.A DE C.V. ASESORIAS TECNICAS EN GENERAL X X X X X LE21 ESTIBADORES DE ENSENADA, S.A.

DE C.V. SERVICIOS DE BASCULA Y PESAJE X X R3

22 ESTIBADORES DE ENSENADA, S.A. DE C.V.

MANIOBRAS, CARGA, DESCARGA, ALIJO, ESTIBA, ACARREO Y AMARRE DE CABOS. X X X X LE

23 ESTUDIOS Y DESARROLLOS DE ENSENADA, S.A. DE C.V. RECOLECCION BASURA Y DESECHOS X X X X X R3

24 SONIA GUTIERREZ GRANJA

25 REMOLCADORES Y NAVIERA AZTECA, S.A. DE C.V.

26 FELIX DE JESUS IÑIGUEZ NUÑO

27 INDUSTRIAL DE GRASAS Y DERIVADOS, S.A. DE C.V.

28 GRUPO AMBIENTAL DEL NOROESTE, S.R.L. DE C.V.

29 FELIX DE JESUS IÑIGUEZ NUÑO BARRERAS HIDROCARBUROS X X X X X LE30 ROBERTO ALCARAZ RIVERA31 JOSE LUIS ABUNDIZ

32 MARCO ANTONIO WATANAVE FLORES

33 ADMINISTRACION Y SERVICIOS DEL NOROESTE, S.A. DE C.V.

34 CARLOS FRANCO GONZALEZ35 DAVID DEL ARCO GONZALEZ

36 ELECTROMECANICA DEL MAR, S.A. DE C.V.

37 JESUS CONTRERAS ZAZUETA38 JOSE LUIS CASTRO ROSETE39 JUAN CARLOS LOPEZ CISNEROS

40 JULIO ALFONSO CESEÑA RODRIGUEZ

41 MECANICA NAVAL, S.A. DE C.V.

42 SALVADOR ISRAEL SANCHEZ PEREDIA

43 SERGIO A. MOLINA ARMENTA44 ESTEBAN MENDOZA OJEDA

45 FRANCISCO JAVIER CASTRO VILLARINO

46 ARMANDO ZEPEDA CASTRO REPARACIONES A FLOTE: REFRIGERACION Y AIRE ACONDICIONADO X X X X LE

47 LUZ ELENA OCAMPO HERNANDEZ48 MARTIN ARTURO REYES ARANA

49 URIMEL DE ENSENADA, S.A. DE C.V.

50 TELEFONOS DEL NOROESTE, S.A. DE C.V. SERVICIO DE COMUNICACION X X X X X LE

51 COMPAÑÍA MARITIMA DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. SERVICIO DE REMOLQUE X X X X R3

52 HIDRAULICO MAR Y TIERRA, S.R.L. DE C.V.

REPARACIONES A FLOTE: SERVICIOS Y REPARACION HIDRAULICA X X X X X LE

53

MA. ISABLE MACIAS, PAULINA VARLEA CARDONA, JESUS

GUILLERMO VARELA, MANUEL ERNESTO NAVARRO

ACTIVIDADES COMERCIALES PARA ATENCION AL TURISMO COMO CURIOSIDADES, REGALOS, ACIVIDADES RECREATIVAS Y CULTURALES,

VENTA COMIDA Y OTROS.

X X LE

LE

PRESTADORES DE SERVICIOS DEL PUERTO DE ENSENADA

# SERVICIO PORTUARIO ENT.NOMBRE

AVITUALLAMIENTO DE SAL X

AVITUALLAMIENTO X X

X X LE

X LE

AVITUALLAMIENTO EQUIPOS CONTRA INCENDIOS Y FUMIGACION. X X X

LEAVITUALLAMIENTO DE REFACCIONES Y ARTICULOS DE PESCA X X

X LEAVITUALLAMIENTO DE COMBUSTIBLE

SERVICIO DE LANCHAJE X X

X

X R3

X LE

RECOLECCION DE RESIDUOS PELIGROSOS X X X X X LE

REPARACIONES A FLOTE: CARPINTERIA Y FIBRA DE VIDRIO X X

REPARACIONES A FLOTE: SOLDADURA, REPARACIONES. MECANICAS, ELECTRICAS,

ELECTRONICAS, SANDBLAST, BUZOS.X X

X LE

LE

REPARACIONES A FLOTE: POLIURETANO Y MTO. PINTURA A EMBARCAC. X X X

X LESERVICIO DE LAVANDERIA X X


62

1.5.3 Prestadores de servicios potenciales.

ZONA ZONA ZONA ZONA ZONAA B C D E

1 REPARACION Y VENTA DE REDES X X LE Corto

2 SUMINISTRO PRODUCTOS MEDICOS, QUIMICOS Y GASES INDUSTRIALES X X X X X LE Mediano

3 ESTACIONAMIENTO X X LE Corto

4 ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS PELIGROSOS X LE Mediano

5 INSPECCION FITOZOOSANITARIA X R (2) Corto6 REPARACION DE CONTENEDORES X LE Corto

7 SERVICIOS DE CARGA DE COMERCIO EXTERIOR X R(2) Corto

8 OPERACIÓN DE ANDENES PARA TRANSFERENCIA DE MERCANCIAS X R(2) Corto

9 OFICINAS Y/O MODULOS ADMINISTRATIVOS PARA OPERACIÓN LOGISTICA X R(5) Corto

10 INSPECCIONES DE SEGURIDAD A CONTENEDORES X R(1) Mediano

11 OPERACIÓN DE RECINTO FISCALIZADO (API) X R(2) Corto

12 OPERACIÓN RECINTO FISCALIZADO ESTRATEGICO X R(2) Mediano

13 OPERACIÓN RECINTO FISCALIZADO RESERVA PORTUARIA X R(2) Mediano

PRESTADORES DE SERVICIOS POTENCIALES DEL PUERTO DE ENSENADA

# SERVICIO PORTUARIO ENT. PLAZO PREVISTO DE EXISTENCIA

ENT.: Criterio de entrada al puerto por prestador de servicio, de acuerdo a las zonas de usos de suelo. LE: Libre Entrada. R(n): Restringido a n prestadores.


63

ANEXO 2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO 2.1 Programas de inversión y compromisos de mantenimiento. 2.1.1 API de Ensenada.

DESCRIPCIÓN DE LA INVERSIÓN 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL DE OBRA

CONSTRUCCION DE NUEVAS INSTALACIONES DE ADUANA 14,907 6,389 $ 21,296 EDIFICIO DE LA API 320 12,875 3,000 $ 16,195 CONSTRUCCION DE CASETA Y BARDA PERIMETRAL DE DELIMITACION DE RECINTO FISCALIZADO 720 $ 720

DEMOLICIÓN DE MUELLES DE PESCA 240 Y 90 50,000 $ 50,000

REMODELACION, AMPLIACION DE PUERTA 1 Y REMODELACION DE PUERTA 2 DE ACCESO AL PUERTO 1,000 $ 1,000

INVERSION CENTRO DE CONTROL DE TRAFICO MARITIMO3,000 7,000 $ 10,000

VIALIDADES Y INFRAESTRUCTURA BASICA DEL PUERTO DEL SAUZAL 73 $ 73

TOTAL DE INVERSIÓN 3,720 22,907 6,709 12,875 53,000 - 99,211

DESCRIPCIÓN DE LA INVERSIÓN 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL DE OBRA

REHABILITACION MUELLE 1 Y 2 DEL SAUZAL 17,000 $ 17,000

AMPLIACION DEL PUERTO DEL SAUZAL 500,000 2,000,000 1,000,000 $ 3,500,000 TOTAL DE INVERSIÓN 17,000 500,000 2,000,000 1,000,000 0 3,517,000

PESCA

TODAS LAS CADENAS

PROGRAMA DE INVERSIÓN API ENSENADA Cifras en miles de pesos

PROGRAMA DE INVERSIÓN CON RECURSOS FEDERALES Cifras en miles de pesos

PROGRAMA DE INVERSIÓN DE LA API DE ENSENADA

CARGA Y CONTENEDORES

PESCA

TODAS LAS CADENAS

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE API DE ENSENADA

CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTALPuerto de Ensenada 15.23 17.3 7.74 8.86 23.29 11.33 83.75Muelles, Patios y Cobertizos 1.90 2.00 2.20 2.42 2.66 3.99 15.17Malecón, Ventana al Mar 0.38 0.86 0.61 0.67 0.73 0.81 4.06Señalamiento Horizontal y Vertical 0.38 0.41 0.45 0.50 0.55 0.60 2.89Señalamiento Marítimo 0.80 0.88 0.97 1.06 2.13 1.29 7.13Instalaciones Eléctricas 2.30 1.50 1.65 1.82 2.00 2.20 11.47

Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias 1.21 0.10 0.11 0.50 0.13 0.14 2.19

Mantenimiento Menor General 0.18 0.40 0.44 0.48 0.53 0.58 2.61Edificios 1.16 1.10 1.21 1.33 1.46 1.61 7.87Vialidades 0.03 0.06 0.06 0.07 0.07 0.08 0.37Aduana 0.05 - 0.05 0.02 0.02 0.03 0.17Dragado 6.86 10.00 - - 13.00 - 29.86Puerto del Sauzal 0.38 0.45 0.5 0.55 0.6 1.2 3.68

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE API ENSENADA(Cifras en Millones de Pesos)


64

2.1.2 Cesionarios.

NUM CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

2 GRUPO PEREDIA E HIJOS, S.A. DE C.V. (*) 310.00 190.00 110.00 390.00 110.00 1,110.004 GRAN PENINSULA, S.A. DE C.V. (*) 2,022.00 5,382.00 1,974.00 2,778.00 2,934.00 1,602.00 16,692.00

5 MAERSK TENEDORA MÉXICO, S.A. DE C.V. (**) 23.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 3,023.00

9 CEMEX, S.A. DE C.V. (**) 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 15,000.0010 AMAYA CURIEL Y CIA, S.A. DE C.V. (**) 8,000.00 10,000.00 6,000.00 5,000.00 4,000.00 6,000.00 39,000.00

13 NISHIKAWA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. (**) 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00 5,400.00

19 VIAJES NORMA BERE, S.A. DE C.V. (**) 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 210.0025 MAGASA, S.A. DE C.V (**) 25,829.00 25,829.0026 NEGOCIOS INTEGRALES DEL PUERTO, S.A. DE C.V. (**) 1,000.00 960.00 1,960.0027 BAJA NAVAL S.A. DE C.V. (**) 1,000.00 1,000.00 1,000.00 800.00 3,800.0028 PUERTO MARINA (*) 54,449.00 9,060.00 63,509.0029 INMOBILIARIA PLAZA VILLA DEL RÍO, S.A. DE C.V. (**) 2,000.00 1,500.00 939.00 4,439.00

30 PROVEEDORA DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES DE ENSENADA, S.A. DE C.V. (**) 500.00 500.00 500.00 500.00 587.00 2,587.00

13,480.00 104,505.00 25,219.00 14,362.00 12,659.00 12,334.00 182,559.00

(*) PRESENTADO MEDIANTE PROGRAMA DE INVERSIÓN PRESENTADO POR EL CESIONARIO(**) ESTIMADO CONFORME A SU SALDO DE INVERSIÓN, DURACIÓN DE LA CONCESIÓN Y SITUACIÓN DE NEGOCIO PARTICULAR

PROGRAMA DE INVERSIÓN DE LOS CESIONARIOS

TOTAL


GRANELES MINERALES

PESCA

TURISMO

OTROS SERVICIOS

PROGRAMA DE INVERSION PRIVADA(Cifras en miles de pesos)

ASTILLEROS

No. CESIONARIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

4 Gran Península 715.00 725.00 695.00 841.00 695.00 695.00 4,366.00

9 Cemex México 3,900.00 2,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,600.00 18,500.00 8 Pétreos del Pacífico 684.00 850.00 680.00 1,000.00 700.00 900.00 4,814.00

6 Ensenada Internacional Terminal 5,180.00 5,180.00 3,885.00 3,100.00 3,800.00 5,800.00 26,945.00

14 Ensenada Cruiseport Village 1,041.80 1,500.00 1,500.00 2,300.00 2,300.00 3,500.00 12,141.80

12 Acuacultura Integral 233.29 200.00 250.00 300.00 350.00 300.00 1,633.29 TOTALES 11,754.09 10,455.00 10,010.00 10,541.00 10,845.00 14,795.00 68,400.09

Principales programas estimados y proyectados de Mantenimiento de la Inversión Privada por Cadenas Productivas

Carga Contenerizada

Turismo

Pesca

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO DE LOS CESIONARIOS

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO DE LA INVERSIÓN PRIVADA(Cifras en Miles de Pesos)

Astilleros

Graneles Minerales


65

2.2 Análisis financiero con vigencia del 2006-2011. 2.2.1 Pronóstico de ingresos. La generación de ingresos en los próximos años seguirá siendo integrada por el pago de tarifas por el uso de infraestructura del puerto, contraprestación de cesiones parciales de derechos y por la prestación de servicios portuarios. De acuerdo al flujo de efectivo para el periodo 2006–2010, se puede observar que los ingresos esperados estará en función de la adjudicación de contratos de cesión parcial de derechos para el desarrollo del puerto y del incremento de la carga pronosticada y del tipo de buques que se espera arriben a este puerto, así como también de las condiciones de estabilidad económica y el desarrollo comercial del país en el mismo período.

ADMINISTRACION PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA S.A. DE C.V.FLUJO DE INGRESOS 2006 - 2011

( MILES DE PESOS)

C O N C E P T O 2006 2007 2008 2009 2010 2011

T O T A L RECURSOS GENERADOS 70,136.6 108,861.3 114,412.0 127,145.3 138,318.3 139,684.4

2.2.2 Pronósticos de flujo de caja. Para la obtención del flujo financiero de los próximos 5 años, se proyectaron los ingresos de: puerto, atraque y muellaje, según los pronósticos de carga y buques relacionados a ellos. Así como los ingresos por conceptos de contratos de cesión y los servicios que ofrece la API Ensenada en general, destacándose principalmente el ingreso por pago de contraprestaciones por cesiones, observando incrementos considerables de hasta de 54%, en puerto en el ejercicio 2007, derivado del incremento en arribos de buques comerciales y porta contenedores, como resultado de las inversiones que se están desarrollando en el puerto, adicionalmente el desarrollo de inversión por cesiones en los ejercicios de 2007 y 2009. En el mismo sentido de los ingresos esperados, el nivel de egresos estará fuertemente ligado a las inversiones de capital establecidas en el Plan Estratégico del puerto, así como con el programa de mantenimiento a la infraestructura portuaria actual. En estos conceptos se observan inversiones tanto de API como de la iniciativa privada, dado que en esta última realizan inversiones las empresas que actualmente prestan servicios en el interior del puerto, así como las nuevas que desarrollaran importantes proyectos; éstas inversiones fueron las que se consideran necesarias para impulsar la estrategia de ampliación las áreas de navegación y dársena de ciaboga del puerto. De igual forma los montos referidos obedecen al desarrollo de infraestructura a cargo de API contenida en la siguiente tabla, donde se describen las actividades estratégicas y las inversiones en infraestructura y mantenimiento. El resto de los conceptos que componen el flujo de efectivo proyectado, se mantienen estables, el resultado del balance de operación, Así como las proyecciones de saldo en bancos generadas en cada año, con lo cual se puede estimar el flujo de efectivo que se tendrá para los próximos años.


66

ADMINISTRACION PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA S.A. DE C.V.FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO 2006 - 2011

( MILES DE PESOS)

C O N C E P T O 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

VENTA DE SERVICIOS 68,486.6 119,868.7 104,024.4 125,145.3 136,318.3 137,684.4 691,527.7INFRAESTRUCTURA 31,133.1 63,172.6 54,137.1 58,357.4 63,161.8 64,527.9 334,489.9 Puerto 25,478.3 47,062.2 42,126.4 45,816.1 49,938.1 54,256.7 264,677.8 Atraque 4,879.7 12,201.5 7,731.7 7,930.5 8,222.3 4,571.2 45,536.9 Muellaje 775.1 3,908.9 4,279.1 4,610.8 5,001.4 5,700.0 24,275.2CESIONES 36,475.0 53,742.8 49,088.4 65,989.1 72,357.6 72,357.6 350,010.6SERVICIOS PORTUARIOS 878.5 2,953.3 798.8 798.8 798.8 798.8 7,027.2

INGRESOS DIVERSOS 1,650.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 1,850.0 10,900.0

SUBSIDIOS Y TRANSFERENCIAS DEL GOBIERNO FEDERAL 500,000.0 1,997,342.6 969,371.8 3,466,714.4

T O T A L RECURSOS GENERADOS 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1

GASTO CORRIENTE DE OPERACION 56,613.0 82,102.2 80,146.4 76,938.6 73,394.7 64,378.3 433,573.2SERVICIOS PERSONALES 15,985.8 26,067.0 26,067.0 26,067.0 26,067.0 26,067.0 146,320.6MATERIALES Y SUMINISTROS 1,350.5 1,323.1 1,431.5 1,432.5 1,433.5 1,434.5 8,405.9SERVICIOS GENERALES 39,276.7 54,712.1 52,647.9 49,439.1 45,894.2 36,876.7 278,846.7

INVERSION FISICA 13,523.6 539,616.5 2,023,070.5 1,019,428.6 64,773.6 75,156.1 3,735,568.8

BIENES MUEBLES E INMUEBLES 2,068.6 18,016.5 23,070.5 6,553.6 11,773.6 1,604.5 63,087.2OBRA PUBLICA 11,455.0 521,600.0 2,000,000.0 1,012,875.0 53,000.0 73,551.6 3,672,481.6* Ampliación Puerto de El Sauzal 500,000.0 2,000,000.0 1,000,000.0 3,500,000.0

Otras 11,455.0 21,600.0 12,875.0 53,000.0 73,551.6 172,481.6

INVERSION FINANCIERA Y OTRAS EROGACIONES

SUMA DE EGRESOS DEL AÑO 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1

FLUJO GENERADO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

T O T A L 70,136.6 621,718.7 2,103,216.9 1,096,367.2 138,168.3 139,534.4 4,169,142.1* El importe que se solicitara al gobierno federal se aplicara a la obra de Ampliar Puerto de El Sauzal

INGRESOS

EGRESOS

2.2.3 Fuentes de Financiamiento. De conformidad con lo indicado anteriormente, para enfrentar los compromisos derivados del Programa de Inversiones 2006–2010 para la conservación, mantenimiento y desarrollo de infraestructura portuaria a cargo de API, se dispondrá de las siguientes fuentes de ingreso y financiamiento:

Tarifas por uso de infraestructura portuaria. Contraprestaciones por cesión parcial de derechos. Financiamiento de obras de ampliación e instalaciones a cargo de otras dependencias o de

los gobiernos Federal, Estatal y Municipal para mejorar la funcionalidad del puerto en todas las cadenas productivas.

Cualquier otra que autorice el Consejo de Administración. En base a lo anterior, podremos mantener a Ensenada como un puerto comercial, turístico en la región noroeste de México, ofreciendo servicios económicos, seguros y eficientes para apoyar al comercio exterior de nuestro país, así como también obtener una rentabilidad adecuada para los inversionistas, y fomentar de esta manera el crecimiento económico de la región y una mayor generación de empleos.


67

ANEXO 3. METAS DE DESEMPEÑO 3.1 Metas de productividad vs estándares del SPN. Derivado del proceso de transformación por el que atraviesa el Sistema Portuario Nacional, y la necesidad de mejorar los rendimientos en las terminales del puerto, se ha tomado como referencia los estándares establecidos por la Dirección General de Puertos, en la siguiente tabla se observa el comportamiento que se tendrá en relación a la productividad por tipo de carga.

PRODUCTIVIDAD PROYECTADA AL 2010 2

COMPARATIVO API 2010/SPN

(ton/hr Buque en Operación)

Porcentaje de variación

Mínimo Medio Máximo Medio

Carga general suelta 55 70 120 n/d n/d

Carga general unitizada 120 155 200 125.35 -19%Contenedores 3 18 25 35 25 0%Granel mineral mecanizado 360 475 570 1535.8 223%

Granel mineral semi-mecanizado 135 160 260 266.5 67%Granel Agrícola mecanizado 270 400 650 n/d n/dGranel Agrícola semi-mecanizado 120 250 300 203.65 -19%Fluidos 195 400 1100 n/d n/d1 Manual de Dimensionamiento Portuario, Edición 20012 Proyeccciones de Rendimientos del Puerto de Ensenada3 Cajas/hr Buque en Operaciónn/d No disponibleNOTA: Para todos los casos (salvo por los graneles minerales) las comparaciones se basan en el desempeño de una grua o un gancho

ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD DEL

SISTEMA PORTUARIO NACIONAL (SPN) 1

(ton/hr Buque en Operación)TIPO DE CARGA

3.2 Metas de competitividad. Considerando la competitividad como la aceptación, de los clientes a utilizar los servicios e instalaciones que ofrece el puerto de Ensenada considerando sus opciones de costo y logística asociada, en un tiempo y condiciones dados se define lo siguiente: Para los casos de la carga general suelta y la general unitizada se pretende, a corto plazo, incrementar el volumen que maneja el puerto ofreciendo instalaciones adicionales y adecuadas como el “Muelle de Cabotaje” administrado por API con un calado adecuado, con esto se propiciará el aumento sostenido del manejo de cargas como yates, vehículos y ferrometales entre otros. La combinación de ubicación estratégica y rendimiento operativo serán los elementos que definirán la ventaja competitiva del Puerto de Ensenada por sobre las alternativas de puerto similares de la región a corto, mediano y largo plazo. Para el caso de granel mineral mecanizado y semimecanizado, se está considerando mantener la ventaja competitiva de ubicación y rendimientos que actualmente se tiene. Las empresas que


68

manejan este tipo de carga continuarán atendiendo las demandas regionales del mercado de importación, exportación y cabotaje. Estos niveles de competencia se pretenden conservar a corto, mediano y largo plazo, ya que las mismas exigencias del mercado internacional son las que han definido en forma importante que la empresa que maneja los productos pétreos de exportación haya realizado inversiones suficientes y apropiados para satisfacer su demanda. Para el caso de granel agrícola la competitividad del puerto, en lo que respecta a rendimientos operacionales, se detecta por debajo del sistema portuario nacional. Lo anterior se debe a que el sistema de manejo de esta carga no ha sido del todo adecuado. Se pretende, en el corto plazo y en base a la demanda del servicio, licitar e instalar una Terminal automatizada para el manejo de esta carga, la cual atenderá la exportación del trigo principalmente. La ubicación estratégica del puerto, combinada con una logística apropiada serán los elementos competitivos que definirán en el mediano y largo plazo que el puerto alcance los estándares nacionales de productividad y eficiencia. La carga contenerizada es el rubro que mayor potencial de crecimiento tiene actualmente, comparado con los puertos de la región la Terminal Usos múltiples de Ensenada se ha consolidado operativamente pero no ha superado los rendimientos operativos del estándar internacional regional. Se espera que el Puerto de Ensenada iguale los estándares internacionales de la región en corto y mediano plazo con las inversiones en compra de equipo y habilitación de nuevas instalaciones para el manejo de la carga. En el largo plazo, la habilitación de un nuevo puerto en Punta Colonet definirá, en conjunto con los puertos de la región del Sur de California, el escenario competitivo del puerto. 3.3 Metas de capacidad vs estándares del SPN. En la tabla siguiente se muestran los índices de ocupación de almacenes y muelles que se registran actualmente en terminales de diferentes Puertos, asimismo los que se proyectan para el Puerto de Ensenada, expresados para los principales rubros de carga que este último proyecta manejar.

OCUPACIÓN DE ALMACENES*

PROMEDIO SPN JUNIO 2006

OCUPACIÓN DE MUELLES

PROMEDIO* DEL SPN JUNIO 2006

OCUPACIÓN DE ALMACENES

PROYECTADA AL 2006


PROYECTADA AL 2011


PROYECTADA AL 2006


PROYECTADA AL 2011

Carga general 66.00% 68.46% 56% 93% 31% 36%Contenedores 77.86% 50.40% 45% 75% 41% 40%Granel mineral mecanizado 2 59.00% 65.56% 43% 74% 34% 45%Granel Agrícola semi-mecanizado 57.70% 52.70% 50% 50% n/d n/dn/d No disponible* El promedio del la ocupación se expresa como el promedio simple de los datos proporcionados por la Dirección del Estadística de la CGPMM generados en los puertos de Veracruz, Lázaro Cardenas, Altamira, Manzanillo, Topolobampo y Tampico durante Junio de 20061 Se consideran la carga general suelta y la carga unitizada2 Para la API se considera el promedio proyectado para las 2 terminales que manejan graneles minerales

PUERTO DE ENSENADA


69

Los comparativos de las metas proyectadas se presentan a continuación:

2006 2011 2006 2011

Carga general -15% 40.91% -54.72% -47.41%Contenedores -42% -3.67% -18.65% -20.63%Granel mineral mecanizado -27% 25.42% -48.14% -31.36%Granel Agrícola semi-mecanizado -13% -13.34% - -

COMPARATIVO OCUPACIÓN DE MUELLES PUERTO DE

ENSENADA/PROMEDIO SPN

COMPARATIVO OCUPACIÓN DE ALMACENES PUERTO DE


Como es evidente, para el 2006, el Puerto de Ensenada proyecta registrar una ocupación de almacenes por debajo del estándar que los demás Puertos con manejo de cargas similares, sin embargo para el 2011 se planea cerrar la diferencia con respecto al estándar y para los casos de almacenes de Carga General y granel Agrícola si proyecta superarlo. Para el caso de la ocupación de muelles, se observa que el índice de ocupación durante el 2006 estará por debajo del estándar y para el 2011, pese a que disminuirá la diferencia no se alcanzará la ocupación promedio del SPN.


70

ANEXO 4. ESTRATEGIA DEL PUERTO 4.1 Mapa estratégico del Puerto de Ensenada.

El Mapa Estratégico del puerto de Ensenada fue elaborado mediante la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC) y se alinea al del Sistema Portuario Nacional. Este funciona como el instrumento mediante el cual el puerto implementa, evalúa y da seguimiento a la estrategia que se ha planteado para la consecución de sus objetivos rectores. Para poder definir la estrategia, se definieron 4 enfoques de mejora que deben guiar la actuación del puerto (Temas Estratégicos), los cuales se alinean a los del SPN y específicamente se enfocan a la eficiencia operativa, inversiones, competitividad y relación puerto-ciudad. El Mapa Estratégico fue elaborado en relación a estos temas.


71

Con base en la información recopilada en el diagnóstico (Anexo 6) se construyó el Mapa, donde se partió por definir los objetivos estratégicos que fueron segmentados por cuatro perspectivas de negocio: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Conocimiento. Se crearon 21 objetivos que se dirigen en conjunto, a lograr el objetivo máximo del puerto y se plasman en el Mapa con sus debidas relaciones causa y efecto. La definición de cada objetivo se puede consultar en este mismo anexo dentro del apartado 4.2. Cabe mencionar que dentro de la perspectiva del cliente se incluyó la propuesta de valor del Puerto de Ensenada. Para poder medir el grado de cumplimiento y nivel de desempeño de cada uno de los objetivos estratégicos, se asignaron indicadores estratégicos y metas para cada objetivo, resultando 9 indicadores para la perspectiva financiera, 4 para la de clientes, 18 para la de procesos internos y 7 para la de aprendizaje y conocimiento (ver en este anexo dentro del apartado 4.3). Para la correcta implantación de la estrategia, fue necesario identificar, priorizar y seleccionar 24 iniciativas estratégicas (ver en este anexo, apartado 4.4) que darán cumplimiento a los objetivos estratégicos, y por consecuencia a la correcta implementación de la estrategia. 4.1.1 Mapa estratégico del SPN.


72

4.2 Objetivos estratégicos.


OBJETIVO MÁXIMO OM

Maximizar la aportación del valor del puerto de Ensenada a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo económico y social de su hinterland

Lograr aportar el máximo valor a las cadenas productivas existentes y potenciales, a través de actividades portuarias y logísticas que contribuyan al crecimiento económico y social de su hinterland.

Perspectiva Código Objetivo Descripción

F1 Ser rentables (socialmente) y autosuficientes


F2 Optimizar costos Eficientar los costos y gastos de operación, programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad.

F3 Maximizar ingresos


FINANCIERA

F4 Obtener TIR de inversiones adecuado



C1 Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor del puerto, al responder oportunamente a necesidades de clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región.



CLIENTES

C3 Diversificación de Servicios Factibles



73

PROPUESTA DE VALOR DEL PUERTO Con base en el Mapa Estratégico del Puerto de Ensenada ANEXO 4.1, en especial, lo referente al enfoque a clientes, destaca la Propuesta de Valor que ofrecerá el Puerto en su conjunto, API y la comunidad portuaria; estos valores indican los elementos donde se pondrá especial cuidado para influenciar en la toma de decisiones y percepción de la diversa gama de clientes en torno al Puerto, el cual buscará ser más competitivo, eficiente y vinculado a su entorno de forma proactiva. • Atención personalizada y de calidad.- Con base en el Sistema de Gestión de Calidad y

Ambiental, así como en los objetivos y estrategias planteadas utilizando la metodología Balanced Scorecard Collaborative, se promoverá un servicio al cliente orientado a atender sus necesidades, resolver de manera práctica y expedita la demanda de servicios, aplicar especial énfasis en la retroalimentación con nuestros clientes,.

• Servicio y competitividad.- El Puerto buscará integrar una oferta competitiva de servicios e

instalaciones portuarias, a fin de posicionarse como un centro integral de negocios en base a sus cadenas productivas. De igual manera, el reto es permanecer competitivos en servicios e infraestructura portuaria y regional, en este sentido será de vital importancia mantener armonía y desarrollo de la mano con los actores de las cadenas productivas, a efecto de continuar explotando el presente activo.

• Innovación.-En materia de gestión de tecnologías y comunicación es importante para la API

que se implementen esquemas con enfoque de mejora continua en la comunicación e interrelación de los procesos propios y de la comunidad portuaria para simplificar tiempos de respuesta y lograr un entorno mas eficiente y competitivo.

• Puerto sin papeles.-Con el propósito de insertar al Puerto de Ensenada en el contexto del

comercio transpacífico, donde la vanguardia en tecnología asiática y de los E.U., han generado una plataforma común para la gestión documental, buscaremos, en la medida de nuestras posibilidades, encabezar con los miembros de la comunidad portuaria, la paulatina sustitución de documentos para los trámites y gestiones respectivos, en el mediano plazo.

• Infraestructura.- El Puerto, a través de API y cesionarios, hace un compromiso por mantener y

desarrollar la infraestructura marítimo-portuaria para atender las necesidades del mercado de cada cadena productiva, impulsando la incorporación de tecnologías y equipos que haga más eficientes las operaciones portuarias. En coordinación con otras áreas, operadores y prestadores de servicio, se implementaran acciones para identificar necesidades prioritarias en materia de infraestructura y servicios, a fin de observar la viabilidad de desarrollar nuevos proyectos y detectar nuevas oportunidades de servicios o negocios.

• Especialización.- Como parte de las estrategias por posicionar servicios e instalaciones

portuarias en la toma de decisiones de clientes y usuarios, y en respuesta a la dinámica global de cambios tecnológicos y tendencias de mercado, se impulsará la especialización en la prestación de servicios que den mayor competitividad al puerto, que permitan un manejo mas eficiente de los espacios portuarios y que brinden mayores oportunidades de negocios para el puerto y su entorno.


74

• Eficiencia y confianza.-Nos proponemos promover una generalizada orientación de nuestros cesionarios, prestadores de servicios y de nosotros como entidad, hacia la excelencia en la eficiencia del paso de las cargas por el puerto, así como mantener el desarrollo de la actividad portuaria bajo estándares internacionales de seguridad, tanto en la atención de buques, manejo de carga y atención a pasajeros.

• Precios competitivos.- Uno de los ingredientes esenciales en el desarrollo del puerto y

elemento central en la toma de decisiones de clientes y usuarios, gira entorno a la competitividad de las tarifas de los servicios portuarios y los aspectos logísticos relacionados a cada cadena productiva; este esfuerzo y análisis se realizará a través de cada cadena productiva, impulsando la competitividad de elementos críticos de forma que se traduzcan en costos competitivos para los usuarios.

• Puerto limpio.- El cuidado al medio ambiente se ha convertido en una premisa para la entidad,

por ello se ha implementado el Sistema ISO-14000:2004, el cual a través de la observancia de la legislación aplicable, y a través del Subcomité Ambiental del Puerto, API establecerá programas propios y conjunto con cesionarios y comunidad portuaria, que buscarán vigilar y reducir los impactos ecológicos que la actividad portuaria general.


A1 Desarrollar competencias clave y estratégicas


A2

Desarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos

Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos hacia los empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización.

A3

Desarrollar una gestión del conocimiento basado en sistemas de información confiables y oportunos


APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO




75


P1 Optimizar/ proveer infraestructura

Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura mediante el análisis periódico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas.

P2

Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas

Desarrollar sistemas de protección y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.


Planear el ordenamiento de las áreas del recinto portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas, a mediano y largo plazo.


Identificar y promover oportunidades de negocios rentables, que estimulen la atracción de inversión privada, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas.

P5

Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión


P6


Promover el desarrollo de terminales especializadas para el manejo de carga con el fin de eficientar y potenciar aquellas actividades que tengan vinculación con el entorno del puerto de modo que se añada valor a las cadenas productivas de los mercados actuales y potenciales


Promover la optimización de costos en las cadenas logísticas para ofertar tarifas competitivas.

P8

Mejorar la comunicación y eficiencia de los servicios y procesos para las C.P.


P9 Equilibrar el desarrollo puerto-ciudad


PROCESOS INTERNOS


Fomentar y difundir la preservación y el cuidado del medio ambiente en la comunidad portuaria y la ciudad implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio.


76

4.3 Indicadores y metas estratégicas. 4.3.1 Perspectiva Financiera

78.6%

2011

78.6%

2010

-2005

78.6%78.6%78.6%36.6%

2009200820072006Metas del indicador

----2004200320022001Valores históricos:

Seguimiento mensual respecto al flujo programado.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Estado de resultados, Flujo de Efectivo) del periodo.

Fuentes de información:

[(Costos operativos totales /Ingresos totalesa flujo de efectivo )–unidad] X 100

Forma de cálculo:

%Unidad de medición:MensualFrecuencia:

SIDisponible actualmente:

SUBGERENTE DE FINANZAS

Responsable del indicador:

Cuantificar el margen de utilidad operativa de la API.

Descripción del indicador:

Margen de utilidadIndicador F1.1:


Descripción del objetivo:


Objetivo estratégico F1:

GERENTE DE ADMON. Y FIN.Responsable del objetivo:

FINANCIERAPerspectiva:

78.6%

2011

78.6%

2010

-2005

78.6%78.6%78.6%36.6%



Seguimiento mensual respecto al flujo programado.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:



[(Costos operativos totales /Ingresos totalesa flujo de efectivo )–unidad] X 100

Forma de cálculo:





Cuantificar el margen de utilidad operativa de la API.


Margen de utilidadIndicador F1.1:







59.1%

2011

57.8%

2010

-2005

47.3%33.6%31.5%17.3%



El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.Observaciones:



(Ebitda / Ingresos de operación a flujo de efectivo) x 100

Forma de cálculo:





Cuantificar la utilidad operativa de la API.


RentabilidadIndicador F1.2:







59.1%

2011

57.8%

2010

-2005

47.3%33.6%31.5%17.3%






(Ebitda / Ingresos de operación a flujo de efectivo) x 100

Forma de cálculo:





Cuantificar la utilidad operativa de la API.


RentabilidadIndicador F1.2:








77

8

2011

15

2010

-2005

88208



Empleos directos: cesionarios, prestadores de servicios, proveedores, empleados API.

*Tipo Inegi.

El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo

Observaciones:

Encuesta integrada conjuntamente con otras áreas*.


# de empleos generados.

Forma de cálculo:

Número de empleos.Unidad de medición:Anual Frecuencia:


SUBGERENTE DE ADMINISTRACIÓN


Conocer la generación de empleos en el puerto, que favorezcan socioeconómicamente la región.


Generación de empleos directos.

Indicador F1.3:







8

2011

15

2010

-2005

88208



Empleos directos: cesionarios, prestadores de servicios, proveedores, empleados API.

*Tipo Inegi.

El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo

Observaciones:

Encuesta integrada conjuntamente con otras áreas*.


# de empleos generados.

Forma de cálculo:

Número de empleos.Unidad de medición:Anual Frecuencia:




Conocer la generación de empleos en el puerto, que favorezcan socioeconómicamente la región.


Generación de empleos directos.

Indicador F1.3:







59.6%

2011

10.1%

2010

-

2005

21.9%32.2%32.5%22.2%


--N/DN/D

2004200320022001Valores históricos:

La meta es anual con un seguimiento trimestral.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Estado de situación financiera, Estado de resultados, Flujo de Efectivo) del periodo.


(Total de inversiones de API / Total de ingresos de API) x 100

Forma de cálculo:

%Unidad de medición:TrimestralFrecuencia:






Margen de inversiónIndicador F1.4:







59.6%

2011

10.1%

2010

-

2005

21.9%32.2%32.5%22.2%


--N/DN/D



Observaciones:



(Total de inversiones de API / Total de ingresos de API) x 100

Forma de cálculo:







Margen de inversiónIndicador F1.4:








78

100%

2011

100%

2010

-

2005

100%100%100%100%


----



Observaciones:



(Gastos por obra realizada / Gastos por obra prevista) x 100

Forma de cálculo:







Gastos por unidad de obra

Indicador F2.1:

Eficientar los costos y gastos de operación, programando y aplicando los recursos alineándolos a la estrategia de la entidad.


Optimizar costosObjetivo estratégico F2:



100%

2011

100%

2010

-

2005

100%100%100%100%


----



Observaciones:



(Gastos por obra realizada / Gastos por obra prevista) x 100

Forma de cálculo:







Gastos por unidad de obra

Indicador F2.1:






100%

2011

100%

2010

-

2005

100%100%100%100%


----


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Estado de situación financiera, Estado de resultados, Flujo de Efectivo) del periodo, y POA


(Recursos ejercidos en el periodo / Recursos autorizados del ejercicio) x 100

Forma de cálculo:



JEFE DE CONTABILIDAD




Situación presupuestaria

Indicador F2.2:






100%

2011

100%

2010

-

2005

100%100%100%100%


----


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Estado de situación financiera, Estado de resultados, Flujo de Efectivo) del periodo, y POA


(Recursos ejercidos en el periodo / Recursos autorizados del ejercicio) x 100

Forma de cálculo:







Situación presupuestaria

Indicador F2.2:







79

$139,534.4

2011

$138,168.3

2010

-

2005

$126,995.3$105,874.4$121,718.7$70,136.6


--N/DN/D


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. (2003-2006 ejercido, 2007-2010 programado PMDP).El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Flujo de Efectivo) del periodo y POA


Σ Ingreso total obtenido

Forma de cálculo:

Miles de PesosUnidad de medición:MensualFrecuencia:




Permite observar el grado de cumplimiento de ingreso


Ingresos totalesIndicador F3.1:



Maximizar ingresosObjetivo estratégico F3:



$139,534.4

2011

$138,168.3

2010

-

2005

$126,995.3$105,874.4$121,718.7$70,136.6


--N/DN/D


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio. (2003-2006 ejercido, 2007-2010 programado PMDP).El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Estados financieros (Flujo de Efectivo) del periodo y POA


Σ Ingreso total obtenido

Forma de cálculo:

Miles de PesosUnidad de medición:MensualFrecuencia:




Permite observar el grado de cumplimiento de ingreso


Ingresos totalesIndicador F3.1:



Maximizar ingresosObjetivo estratégico F3:



520%

2011

488%

2010

-

2005

323%224%214%114%


--N/DN/D


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:



(Ingresos operativos del periodo / Gastos operativos del ejercicio) x 100

Forma de cálculo:







Situación financieraIndicador F3.2:



Maximizar ingresos.Objetivo estratégico F3:



520%

2011

488%

2010

-

2005

323%224%214%114%


--N/DN/D


El incremento se considera a cifras de poder adquisitivo de cada ejercicio.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:



(Ingresos operativos del periodo / Gastos operativos del ejercicio) x 100

Forma de cálculo:







Situación financieraIndicador F3.2:



Maximizar ingresos.Objetivo estratégico F3:




80

16.1%

2011

16.1%

2010

N/D

2005

16.1%16.1%16.1% 16.1%


N/DN/DN/DN/D


Sumatoria de los flujos por cada proyecto.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Flujo de efectivo por proyecto programado y realizado


Promedio ponderado TIR = Σ (Inversión) (TIR) / Σ (inversión total)

Forma de cálculo:







Análisis financiero de la inversión

Indicador F4.1:



Obtener TIR de inversiones adecuado




16.1%

2011

16.1%

2010

N/D

2005

16.1%16.1%16.1% 16.1%


N/DN/DN/DN/D


Sumatoria de los flujos por cada proyecto.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:

Flujo de efectivo por proyecto programado y realizado


Promedio ponderado TIR = Σ (Inversión) (TIR) / Σ (inversión total)

Forma de cálculo:







Análisis financiero de la inversión

Indicador F4.1:



Obtener TIR de inversiones adecuado




4.3.2 Perspectiva Clientes

90%85%

20102009

80%N/D

20062005



Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor del puerto, al responder oportunamente a necesidades de clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región


Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

GERENTE DE COMERCIALIZACIÓNCLIENTES Responsable del objetivo:

Perspectiva:


COORDINADOR DE PROMOCIÓN


%

Se identificarán los principales centros de población y desarrollo empresarial dentro del noroeste mexicano, (BC y Sonora), para determinar sitios y muestras de aplicación de encuestas. Se gestionará a traves de organismos y asociaciones empresariales, principalmente, donde se concentra el mercado meta del puerto.

El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:


95%80%

Unidad de medición:

TrimestralFrecuencia:

80%N/D

Encuestas de percepción de la propuesta de valor aplicadas en el trimestre correspondiente.

(Sumatoria de calificaciones de todas las Encuestas aplicadas durante el trimestre / num. Total de encuestas aplicadas) x 10

Forma de cálculo:


Índice de percepción del clienteIndicador C1.1:


Objetivo estratégico C1:

90%85%

20102009

80%N/D

20062005



Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor del puerto, al responder oportunamente a necesidades de clientes y usuarios, impulsando la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región




Perspectiva:




%

Se identificarán los principales centros de población y desarrollo empresarial dentro del noroeste mexicano, (BC y Sonora), para determinar sitios y muestras de aplicación de encuestas. Se gestionará a traves de organismos y asociaciones empresariales, principalmente, donde se concentra el mercado meta del puerto.


Observaciones:


95%80%



80%N/D

Encuestas de percepción de la propuesta de valor aplicadas en el trimestre correspondiente.

(Sumatoria de calificaciones de todas las Encuestas aplicadas durante el trimestre / num. Total de encuestas aplicadas) x 10

Forma de cálculo:


Índice de percepción del clienteIndicador C1.1:




81

15%

2011

15%

2008

-

2004



Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios




Perspectiva:


COORDINADOR DE COMERCIALIZACIÓN


%

Se identificarán ingresos, así como en que cadenas productivas se registra mayor dinamismo.



15%15%15%



15%--

Información financiera y comercial[(Ingresos por clientes del periodo actual / Ingresos del periodo anterior) -1] x 100

Forma de cálculo:


Indice de atraccion de clientesIndicador C2.1:



15%

2011

15%

2008

-

2004



Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad, a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera, que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios




Perspectiva:




%

Se identificarán ingresos, así como en que cadenas productivas se registra mayor dinamismo.



15%15%15%



15%--

Información financiera y comercial[(Ingresos por clientes del periodo actual / Ingresos del periodo anterior) -1] x 100

Forma de cálculo:


Indice de atraccion de clientesIndicador C2.1:



100%

2011

80%

2008

N/D

2004







Perspectiva:




%

Se pretende integrar un registro, en la cual cada area de la API involucrada con la cadena productiva haga el acopio de la informacion que por el desempeño de sus funciones se le facilite hacerlo, ya sea porque tiene un registro previo o cuenta con los medios para hacerlo de manera mas agil. Ej: (Operaciones, Seguridad y Comercializacion). (*las metas son iguales para todas las cadenas productivas)

CP. Carga y Contenedores, Turismo, Pesca, Graneles Minerales, Astilleros


Observaciones:


100%90%70%



60%20%N/D

Clientes, registros anteriores, encuestas, quejas, entrevistas, otros

(Hallazgos atendidos por CP / Total de hallazgos por CP) x 100

Forma de cálculo:


Índice de satisfacción de clientes

Indicador C2.2:



100%

2011

80%

2008

N/D

2004







Perspectiva:




%

Se pretende integrar un registro, en la cual cada area de la API involucrada con la cadena productiva haga el acopio de la informacion que por el desempeño de sus funciones se le facilite hacerlo, ya sea porque tiene un registro previo o cuenta con los medios para hacerlo de manera mas agil. Ej: (Operaciones, Seguridad y Comercializacion). (*las metas son iguales para todas las cadenas productivas)

CP. Carga y Contenedores, Turismo, Pesca, Graneles Minerales, Astilleros


Observaciones:


100%90%70%



60%20%N/D

Clientes, registros anteriores, encuestas, quejas, entrevistas, otros

(Hallazgos atendidos por CP / Total de hallazgos por CP) x 100

Forma de cálculo:


Índice de satisfacción de clientes

Indicador C2.2:




82

95%

2011

50%

2008

N/D

2004

GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN







Diversificación de Servicios Factibles

CLIENTES Responsable del objetivo:

Perspectiva:


%

Una vez identificados los hallazgos y observaciones a través de las herramientas de mercadotecnia disponibles, se procederá a realizar un análisis de áreas de oportunidad susceptibles a convertirlas en servicios, una vez priorizados los anteriores se someterán a evaluación/atención y seguimiento por parte de la alta gerencia.


Observaciones:


80%65%35%



20%N/DN/D

Análisis de CP’s, herramientas de mercadotecnia, entrevistas, encuestas, otros.

(Servicios promovidos por CP / Servicios detectados por CP) x 100

Forma de cálculo:


Efectividad de creación de nuevos servicios

Indicador C3.1:



95%

2011

50%

2008

N/D

2004








Diversificación de Servicios Factibles

CLIENTES Responsable del objetivo:

Perspectiva:


%

Una vez identificados los hallazgos y observaciones a través de las herramientas de mercadotecnia disponibles, se procederá a realizar un análisis de áreas de oportunidad susceptibles a convertirlas en servicios, una vez priorizados los anteriores se someterán a evaluación/atención y seguimiento por parte de la alta gerencia.


Observaciones:


80%65%35%



20%N/DN/D

Análisis de CP’s, herramientas de mercadotecnia, entrevistas, encuestas, otros.

(Servicios promovidos por CP / Servicios detectados por CP) x 100

Forma de cálculo:


Efectividad de creación de nuevos servicios

Indicador C3.1:



4.3.3 Perspectiva Procesos Internos

30 %

2011

30 %

2010

N/D

2005



Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura mediante el analisis periodico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las Cadenas Productivas

Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los muelles del puerto.

Optimizar / proveer Infraestructura

GERENTE DE OP. E ING.PROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


SUBGTE. DE OPERACIONES Y ECOLOGÍA


%

Muelles: ECV, EIT, API, Petreos, Cemex y Marinas Turísticas

Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas


Observaciones:


30 %28%28%27 %


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D

1. Proyecciones actuales del PMDP 2006-2011.

2. Reportes de operación de cesionarios.

(muelle utilizado/muelle disponible)*(tiempo utilizado/ tiempo disponible) x 100

Forma de cálculo:


Indice de ocupación de muellesIndicador P1.1 :


Objetivo estratégico P1 :

30 %

2011

30 %

2010

N/D

2005




Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los muelles del puerto.



Perspectiva:




%

Muelles: ECV, EIT, API, Petreos, Cemex y Marinas Turísticas

Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas


Observaciones:


30 %28%28%27 %


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D



(muelle utilizado/muelle disponible)*(tiempo utilizado/ tiempo disponible) x 100

Forma de cálculo:


Indice de ocupación de muellesIndicador P1.1 :




83

80%

2011

80%

2010

N/D

2005




Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los almacenes del puerto.



Perspectiva:




%

Almacenes: EIT, API, Petreos, Cemex

Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas.


Observaciones:


70%65%60%50%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D



(espacio utilizado/espacio disponible)*(tiempo utilizado/tiempo disponible) x 100

Forma de cálculo:


Indice de ocupación de AlmacenesIndicador P1.2:



80%

2011

80%

2010

N/D

2005




Determinación del porcentaje de aprovechamiento efectivo de los almacenes del puerto.



Perspectiva:




%

Almacenes: EIT, API, Petreos, Cemex

Los porcentajes de ocupación son la suma de las capacidades ponderadas de las terminales enlistadas.


Observaciones:


70%65%60%50%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D



(espacio utilizado/espacio disponible)*(tiempo utilizado/tiempo disponible) x 100

Forma de cálculo:


Indice de ocupación de AlmacenesIndicador P1.2:



100%

2011

100%

2010

90%

2005



Desarrollar sistemas de proteccion y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.Determinación del cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion de la Instalacion Portuaria.



Perspectiva:


SUBGTE. PROTECCIÓN PORTUARIA


%



100%100%100%100%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D

Acta de auditoria al Plan de protección de la Instalación Portuaria.

Parte de novedades diarias en áreas de Patios.

(No. de Procedimientos validados al Plan de Proteccion cumplidos/No. Total de procedimientos) X 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion de la Instalacion Portuaria (PPIP).

Indicador P2.1 :


Objetivo estratégico P2:

100%

2011

100%

2010

90%

2005



Desarrollar sistemas de proteccion y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.Determinación del cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion de la Instalacion Portuaria.



Perspectiva:




%



100%100%100%100%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D

Acta de auditoria al Plan de protección de la Instalación Portuaria.

Parte de novedades diarias en áreas de Patios.

(No. de Procedimientos validados al Plan de Proteccion cumplidos/No. Total de procedimientos) X 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de cumplimiento a los Procedimientos del Plan de Proteccion de la Instalacion Portuaria (PPIP).

Indicador P2.1 :




84

100%

2011

100%

2010

90%

2005



Desarrollar sistemas de proteccion y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.Este indicador mide el cumplimiento en lista de Actividades de verificacion de seguridad de la carga en API validado por el Auxiliar de Control de Almacenaje y el Subgerente de Proteccion Portuaria.



Perspectiva:




%



100%100%100%100%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D

Listas de Actividades de verificación de Seguridad de la Carga realizadas durante el mes en el formato ”LISTA DE VERIFICACION DE SEGURIDAD DE LA CARGA”.

(No. Total de Actividades cumplidas al corte del mes/ No. Total de Actividades al corte del mes) X 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de cumplimiento al procedimiento de Verificación de Seguridad de la carga en la API.

Indicador P2.2 :



100%

2011

100%

2010

90%

2005



Desarrollar sistemas de proteccion y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas.Este indicador mide el cumplimiento en lista de Actividades de verificacion de seguridad de la carga en API validado por el Auxiliar de Control de Almacenaje y el Subgerente de Proteccion Portuaria.



Perspectiva:




%



100%100%100%100%


MensualFrecuencia:

N/DN/DN/DN/D

Listas de Actividades de verificación de Seguridad de la Carga realizadas durante el mes en el formato ”LISTA DE VERIFICACION DE SEGURIDAD DE LA CARGA”.

(No. Total de Actividades cumplidas al corte del mes/ No. Total de Actividades al corte del mes) X 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de cumplimiento al procedimiento de Verificación de Seguridad de la carga en la API.

Indicador P2.2 :



100%

2011

100%

2010

100%

2005



Planear el ordenamiento de las áreas del Recinto Portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas a mediano y largo plazo.


Asegurar el ordenamiento estratégico del Puerto.

PLANEACIÓN Y SISTEMASPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:

SI Disponible actualmente:

DIRECTOR GENERALResponsable del indicador:

%



100%100%100%100%


SemestralFrecuencia:

100%N/DN/DN/D

Programa Maestro de Desarrollo (PMDP).

Programa Operativo Anual (POA).

Porcentaje de cumplimiento anual del Programa Operativo Anual (POA)

Forma de cálculo:


% de cumplimiento del PMDP.Indicador P3.1:



100%

2011

100%

2010

100%

2005







Perspectiva:


DIRECTOR GENERALResponsable del indicador:

%



100%100%100%100%



100%N/DN/DN/D

Programa Maestro de Desarrollo (PMDP).

Programa Operativo Anual (POA).

Porcentaje de cumplimiento anual del Programa Operativo Anual (POA)

Forma de cálculo:


% de cumplimiento del PMDP.Indicador P3.1:




85

- -

2011

-

2010

N/D

2005




Identificación de áreas reasignables según su cadena productiva para destinarlas a actividades que permitan oportunidades de negocio rentables.


PLANEACION Y SISTEMASPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


SUBGERENTE JURÍDICOResponsable del indicador:

%



100%80%20%



N/DN/DN/DN/D

Carpetas de Consejo

Se identificaron 10 áreas reasignables

Base de Datos de Regularización de bienes (Jurídico)

(Areas reasignadas por CP./ No. Total de Areas reasignables por CP identificadas en el periodo del PMDP 2006-2011) x 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de áreas reasignadas por CP

Indicador P3.2:



- -

2011

-

2010

N/D

2005




Identificación de áreas reasignables según su cadena productiva para destinarlas a actividades que permitan oportunidades de negocio rentables.


PLANEACION Y SISTEMASPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


SUBGERENTE JURÍDICOResponsable del indicador:

%



100%80%20%



N/DN/DN/DN/D

Carpetas de Consejo

Se identificaron 10 áreas reasignables

Base de Datos de Regularización de bienes (Jurídico)

(Areas reasignadas por CP./ No. Total de Areas reasignables por CP identificadas en el periodo del PMDP 2006-2011) x 100

Forma de cálculo:


Porcentaje de áreas reasignadas por CP

Indicador P3.2:



1 1

2011

2

2010

N/D

2005



Identificar y promover oportunidades de negocios rentables, que estimulen la atracción de inversión nacional y extranjera, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas.

Identificar la efectividad de API en la generación y adjudicación de nuevas cesiones de derechos.

Generar oportunidades de negocios rentables

GERENTE DE COMERCIALIZACIÓNPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:




Licitacion adjudicada

Derivado del calendario de licitaciones, se identificará que licitaciones se adjudicarán en el periodo



121



N/DN/DN/DN/D

Programa de Licitaciones (POA)No. Licitaciones Adjudicadas en el periodo

Forma de cálculo:


Índice de adjudicación de nuevas cesiones.

Indicador P4.1:



1 1

2011

2

2010

N/D

2005



Identificar y promover oportunidades de negocios rentables, que estimulen la atracción de inversión nacional y extranjera, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas.

Identificar la efectividad de API en la generación y adjudicación de nuevas cesiones de derechos.


GERENTE DE COMERCIALIZACIÓNPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:




Licitacion adjudicada

Derivado del calendario de licitaciones, se identificará que licitaciones se adjudicarán en el periodo



121



N/DN/DN/DN/D

Programa de Licitaciones (POA)No. Licitaciones Adjudicadas en el periodo

Forma de cálculo:


Índice de adjudicación de nuevas cesiones.

Indicador P4.1:




86

100% 100%

2011

100%

2010

76.5%

2005




Lograr esquemas y planes de negocio claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos a fin de atraer inversiones.

Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión.

DIRECTOR GENERALPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


SUBGERENTE DE INGENIERÍAResponsable del indicador:

%



100%100%100%



N/DN/DN/DN/D

Contratos de cesión parcial de derechos y programas de inversión

(Inversión real / Inversión programada) X 100

Forma de cálculo:


Indice de cumplimiento al programa de inversión (público y privado)

Indicador P5.1:



100% 100%

2011

100%

2010

76.5%

2005




Lograr esquemas y planes de negocio claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos a fin de atraer inversiones.

Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión.

DIRECTOR GENERALPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


SUBGERENTE DE INGENIERÍAResponsable del indicador:

%



100%100%100%



N/DN/DN/DN/D

Contratos de cesión parcial de derechos y programas de inversión

(Inversión real / Inversión programada) X 100

Forma de cálculo:


Indice de cumplimiento al programa de inversión (público y privado)

Indicador P5.1:






Promedio de las diferencias de Rendimiento operativo registrado por tipo de carga (toneladas/horas/buque operando) comparado con los redimientos de los Puertos Nacionales.

Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas.


Perspectiva:




%

El cálculo se realiza en base a las comparaciones de los rendimientos registrados en el Puerto de Ensenada para cada tipo de carga, contra los promedios del Sistema Portuario Nacional para cada tipo de carga; posteriormente se calcula el promedio aritmético de las diferencias registradas y se define.


Observaciones:


90%90%90%89%



87%85%--

1. Estadística Portuaria

2. Informes Estadísticos de los Puerto de México.

(Rendimiento Operacional promedio Real/ Rendimiento Promedio Nacional) x 100

Forma de cálculo:


Indice de Productividad Operativa Promedio

Indicador: P6.1






Promedio de las diferencias de Rendimiento operativo registrado por tipo de carga (toneladas/horas/buque operando) comparado con los redimientos de los Puertos Nacionales.

Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas.


Perspectiva:




%

El cálculo se realiza en base a las comparaciones de los rendimientos registrados en el Puerto de Ensenada para cada tipo de carga, contra los promedios del Sistema Portuario Nacional para cada tipo de carga; posteriormente se calcula el promedio aritmético de las diferencias registradas y se define.


Observaciones:


90%90%90%89%



87%85%--

1. Estadística Portuaria

2. Informes Estadísticos de los Puerto de México.

(Rendimiento Operacional promedio Real/ Rendimiento Promedio Nacional) x 100

Forma de cálculo:


Indice de Productividad Operativa Promedio

Indicador: P6.1




87

8.5%

2011

8.5%

2010

8.5%8.5%8.5%


8.5%---


Se realizará un mapeo por CP, identificando gráficamente cada uno de los servicios/actividades que integran el total, posteriormente se ponderarán los servicios mas representativos, identificando el costo de cada uno, con el objeto de obtener una sumatoria por CP. Una vez obtenido lo anterior y habiendo identificado otros puertos en la costa del pacifico de México o EU que posean características similares al Puerto de Ensenada, se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones.

Considerar el cálculo de las metas y del indicador hasta 3 decimales.

El indicador es Decreciente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es verde.

Observaciones:

Comercialización y operaciones. Usuarios. Dirección General de Puertos (Tarifas)


[(Suma del costo total a la carga por infraestructura y maniobras dentro del puerto / Suma del costo de la cadena productiva)x 100]

Forma de cálculo:

%Unidad de medición:





Identificar el costo total que representa el Puerto dentro del valor de la cadena origen-destino de la carga.


Competitividad a la cargaIndicador P7.1



Ofrecer tarifas competitivas


GERENTE DE COMERCIALIZACIÓNResponsable del objetivo:

PROCESOS INTERNOSPerspectiva:

8.5%

2011

8.5%

2010

8.5%8.5%8.5%


8.5%---


Se realizará un mapeo por CP, identificando gráficamente cada uno de los servicios/actividades que integran el total, posteriormente se ponderarán los servicios mas representativos, identificando el costo de cada uno, con el objeto de obtener una sumatoria por CP. Una vez obtenido lo anterior y habiendo identificado otros puertos en la costa del pacifico de México o EU que posean características similares al Puerto de Ensenada, se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones.

Considerar el cálculo de las metas y del indicador hasta 3 decimales.

El indicador es Decreciente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es verde.

Observaciones:



[(Suma del costo total a la carga por infraestructura y maniobras dentro del puerto / Suma del costo de la cadena productiva)x 100]

Forma de cálculo:






Identificar el costo total que representa el Puerto dentro del valor de la cadena origen-destino de la carga.


Competitividad a la cargaIndicador P7.1







30%

2011

30%

2010

30%30%30%


30%


Se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking contra puertos internacionales. a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones.

Puerto de Ref: Long Beach, CA, EUA.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Si Indicador es positivo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MENOS que por el Puerto de Referencia.

Si Indicador es negativo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MAS que por el Puerto de Referencia.

Observaciones:



[1 - (Tarifa cobrada en el puerto /Tarifa de puerto internacional de referencial)] x 100

Forma de cálculo:






Conocer el nivel de competitividad con que cuenta el costo del Puerto en relación a la principal competencia internacional.


Competitividad al buqueIndicador P7.2







30%

2011

30%

2010

30%30%30%


30%


Se realizarán comparativos integrales bajo el modelo Benchmarking contra puertos internacionales. a efecto de observar el nivel de competitividad que tenemos y tomar decisiones.

Puerto de Ref: Long Beach, CA, EUA.El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Si Indicador es positivo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MENOS que por el Puerto de Referencia.

Si Indicador es negativo significa que por el Puerto de Ensenada cuesta tanto% MAS que por el Puerto de Referencia.

Observaciones:



[1 - (Tarifa cobrada en el puerto /Tarifa de puerto internacional de referencial)] x 100

Forma de cálculo:






Conocer el nivel de competitividad con que cuenta el costo del Puerto en relación a la principal competencia internacional.


Competitividad al buqueIndicador P7.2








88




Conocer el grado de avance en la mejora de los procesos estratégicos identificados.


DIRECCIÓN GENERALPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


JEFE DE CALIDADResponsable del indicador:

#

Capacidad de respuesta y calidad hacia el cliente.



2222

Unidad de medición:SemestralFrecuencia:

22--

Programa anual semestral de mejoras de procesos, Mapeo de Procesos. Reducción de tiempos mediante benchmarking

Número de procesos mejorados

Forma de cálculo:


Efectividad de los procesos estratégicos

Indicador P8.1:






Conocer el grado de avance en la mejora de los procesos estratégicos identificados.


DIRECCIÓN GENERALPROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


JEFE DE CALIDADResponsable del indicador:

#

Capacidad de respuesta y calidad hacia el cliente.



2222


22--

Programa anual semestral de mejoras de procesos, Mapeo de Procesos. Reducción de tiempos mediante benchmarking

Número de procesos mejorados

Forma de cálculo:


Efectividad de los procesos estratégicos

Indicador P8.1:






Lograr y mantener la certificación ISO 9001.



Perspectiva:


JEFE DE DEPARTAMENTO DE CALIDAD


%



100%100%100%100%

Unidad de medición:Anual Frecuencia:

100%100%100%100%

Resultados de auditoria, informes realizados por la certificadora.

Auditoria anual aprobadaForma de cálculo:


Certificación ISO 9001Indicador P8.2:









Perspectiva:




%



100%100%100%100%


100%100%100%100%

Resultados de auditoria, informes realizados por la certificadora.

Auditoria anual aprobadaForma de cálculo:


Certificación ISO 9001Indicador P8.2:




89







Perspectiva:




%



100%100%100%100%

Unidad de medición:TrimestralFrecuencia:

100%100%--

Acciones del periodo establecidas en el SGCA.

(Acciones cumplidas / Total de acciones.) x 100

Forma de cálculo:


Cumplimiento de accionesIndicador P8.3:









Perspectiva:




%



100%100%100%100%


100%100%--

Acciones del periodo establecidas en el SGCA.

(Acciones cumplidas / Total de acciones.) x 100

Forma de cálculo:


Cumplimiento de accionesIndicador P8.3:





Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre

autoridades y la comunidad portuaria.




Perspectiva:




%



100%100%100%100%


100%100%

Revisión por la dirección del SGCA trimestral.

(Acuerdos cumplidos / Total de acuerdos del trimestre.) x 100

Forma de cálculo:


Cumplimiento de acuerdosIndicador P8.4:





Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre

autoridades y la comunidad portuaria.




Perspectiva:




%



100%100%100%100%


100%100%

Revisión por la dirección del SGCA trimestral.

(Acuerdos cumplidos / Total de acuerdos del trimestre.) x 100

Forma de cálculo:


Cumplimiento de acuerdosIndicador P8.4:




90

100%

2011

PLANEACION Y SISTEMAS






Medir la efectividad de API en la implementación de la estrategia por mantener y fomentar el equilibrio con el entorno

Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad.

PROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


%

Acciones que contribuyan a la promocion social y al desarrollo de la vinculacion del puerto en la ciudad, así como obras, proyectos o inversion destinada al beneficio de la relacion puerto-ciudad. Además deberán contemplarse proyectos de planeación conjunta con otros organismos o autoridades.


Observaciones:


100%100%100%100%


70%N/DN/DN/D

Programas comerciales, de relaciones públicas, de inversión y obra pública, y de gestión

% de cumplimiento al programa Puerto-Ciudad

Forma de cálculo:


Índice de cumplimiento de programas Puerto - Ciudad

Indicador P.9.1


Objetivo estratégico P9

100%

2011

PLANEACION Y SISTEMAS






Medir la efectividad de API en la implementación de la estrategia por mantener y fomentar el equilibrio con el entorno

Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad.

PROCESOS INTERNOS Responsable del objetivo:

Perspectiva:


%

Acciones que contribuyan a la promocion social y al desarrollo de la vinculacion del puerto en la ciudad, así como obras, proyectos o inversion destinada al beneficio de la relacion puerto-ciudad. Además deberán contemplarse proyectos de planeación conjunta con otros organismos o autoridades.


Observaciones:


100%100%100%100%


70%N/DN/DN/D

Programas comerciales, de relaciones públicas, de inversión y obra pública, y de gestión

% de cumplimiento al programa Puerto-Ciudad

Forma de cálculo:


Índice de cumplimiento de programas Puerto - Ciudad

Indicador P.9.1



95%

2010

95 %


2004 2005200320022001Valores históricos:

Fomentar la preservación y el cuidado del medio ambiente entre la comunidad portuaria implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un Puerto Limpio.

Determinación del % de implementación de buenas prácticas ambientales de los operadores del puerto que integran las cadenas productivas (CP)

Promover el respeto medioambiental


Perspectiva:

SIDisponible actualmente:COORDINADOR DE ECOLOGÍA


%

Las buenas prácticas ambientales se refieren a las actividades que implementen los operadores del Puerto para el cuidado del medio ambiente, las cuales incluyen: cumplimiento de la normatividad ambiental y otros requerimientos aplicables a cada giro o actividad; alinearse a estándares nacionales y/o internacionales en materia ambiental y cualquier otro mecanismo de gestión que implementen encaminado a la preservación del entorno ecológico del Puerto de Ensenada.


Observaciones:


90%85%80%75%


N/D 70%N/DN/DN/D

1. Actas de supervisión a Cesionarios del Puerto.


Forma de cálculo:


Indice de implementación de buenas prácticas ambientales.

Indicador P10.1



95%

2010

95 %




Determinación del % de implementación de buenas prácticas ambientales de los operadores del puerto que integran las cadenas productivas (CP)



Perspectiva:

SIDisponible actualmente:COORDINADOR DE ECOLOGÍA


%



Observaciones:


90%85%80%75%


N/D 70%N/DN/DN/D

1. Actas de supervisión a Cesionarios del Puerto.


Forma de cálculo:


Indice de implementación de buenas prácticas ambientales.

Indicador P10.1




91

100%

2010

100 %







Perspectiva:

SIDisponible actualmente:JEFE DE DEPARTAMENTO DE CALIDAD


%



100%100%100%100%


100% 100%N/AN/AN/A

Resultados de auditorias, informes realizados por la certificadora.

Auditoria anual aprobada.Forma de cálculo:


Certificación ISO 14001Indicador P10.2



100%

2010

100 %







Perspectiva:

SIDisponible actualmente:JEFE DE DEPARTAMENTO DE CALIDAD


%



100%100%100%100%


100% 100%N/AN/AN/A

Resultados de auditorias, informes realizados por la certificadora.

Auditoria anual aprobada.Forma de cálculo:


Certificación ISO 14001Indicador P10.2



4.3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento




Conocer el grado de desempeño del personal, para identificar fortalezas y debilidades con la finalidad de retrolimentar al personal los aspectos en los que debe mejorar; así como para identificar los requerimientos de capacitación.

Desarrollar competencias clave y estratégicas

GERENTE DE ADMON. Y FIN.APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Responsable del objetivo:

Perspectiva:




%

Al semestre se verificará el avance en el cumplimiento de los objetivos.

La evaluación se realizará en noviembre de cada año. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:


90%85%85%85%

Unidad de medición:AnualFrecuencia:

80%75%--

Evaluación de Desempeño proporcionada oportunamente por el titular de cada área.

Suma Calificaciones porcentuales de las personas de la API / Total # de personas de la API

Forma de cálculo:


Índice de desempeño del personal

Indicador A1.1:


Objetivo estratégico A1:




Conocer el grado de desempeño del personal, para identificar fortalezas y debilidades con la finalidad de retrolimentar al personal los aspectos en los que debe mejorar; así como para identificar los requerimientos de capacitación.




Perspectiva:




%

Al semestre se verificará el avance en el cumplimiento de los objetivos.

La evaluación se realizará en noviembre de cada año. El indicador es Ascendente: Si el indicador está por debajo de la meta entonces es rojo.

Observaciones:


90%85%85%85%


80%75%--

Evaluación de Desempeño proporcionada oportunamente por el titular de cada área.

Suma Calificaciones porcentuales de las personas de la API / Total # de personas de la API

Forma de cálculo:


Índice de desempeño del personal

Indicador A1.1:




92




Desarrollar la competencia del personal conforme el perfil del puesto requerido.




Perspectiva:




%

Si cumple con el perfil =1, si no, es =0.



90%85%85%85%


80%75%--

Manual de Organización.(Perfil del Puesto Real/Perfil Requerido) x 100.

Forma de cálculo:


Índice de Competencia Profesional

Indicador A1.2:






Desarrollar la competencia del personal conforme el perfil del puesto requerido.




Perspectiva:




%

Si cumple con el perfil =1, si no, es =0.



90%85%85%85%


80%75%--

Manual de Organización.(Perfil del Puesto Real/Perfil Requerido) x 100.

Forma de cálculo:


Índice de Competencia Profesional

Indicador A1.2:





Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos hacia los empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización; adaptándose a los cambios del entorno de manera efectiva.

Conocer el grado de satisfacción del personal a través de los diagnosticos del clima labora,l atendiendo las sugerencias viables para incrementar la integración, motivación y compromiso del personal con la organización.


DIRECTOR GENERALAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Perspectiva:


JEFE DE RECURSOS HUMANOS


%



90%90%90%85%


80%75%--

Evaluación Clima Laboral[(Suma calificaciones del personal)/( Total del personal)] x 100

Forma de cálculo:


Índice de satisfacción del personal

Indicador A2.1:





Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos hacia los empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización; adaptándose a los cambios del entorno de manera efectiva.

Conocer el grado de satisfacción del personal a través de los diagnosticos del clima labora,l atendiendo las sugerencias viables para incrementar la integración, motivación y compromiso del personal con la organización.




Perspectiva:




%



90%90%90%85%


80%75%--

Evaluación Clima Laboral[(Suma calificaciones del personal)/( Total del personal)] x 100

Forma de cálculo:


Índice de satisfacción del personal

Indicador A2.1:




93

7%

2011

11%

2010

N/D

2005

2009200820072006 Metas del indicador



Avance en la automatización de los procesos certificados del SGCA.


PLANEACION Y SISTEMASAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Perspectiva:


SUBGERENTE DE INFORMÁTICA


%



14%18%14%36 %


N/DN/DN/DN/D

Mapeo de Procesos.(Número de procesos de la API automatizados y certificados / total de procesos de la API) X 100

Forma de cálculo:


Competencia de procesosIndicador A3.1:



7%

2011

11%

2010

N/D

2005

2009200820072006 Metas del indicador



Avance en la automatización de los procesos certificados del SGCA.




Perspectiva:


SUBGERENTE DE INFORMÁTICA


%



14%18%14%36 %


N/DN/DN/DN/D

Mapeo de Procesos.(Número de procesos de la API automatizados y certificados / total de procesos de la API) X 100

Forma de cálculo:


Competencia de procesosIndicador A3.1:



12%

2011

12%

2010

45.16%

2005




Numero de procesos automatizados dentro de la API, que coadyuven a la toma de decisiones y a eficientar los procesos




Perspectiva:


SUGERENTE DE INFORMÁTICA


%



19%17%17%23%


22.58%16.13%12.90%3.23%

Proyectos de Informática(# procesos automatizados relacionados con la API / total de procesos de la API automatizables) x 100

Forma de cálculo:


Procesos automatizados dentro de API

Indicador A3.2:



12%

2011

12%

2010

45.16%

2005




Numero de procesos automatizados dentro de la API, que coadyuven a la toma de decisiones y a eficientar los procesos




Perspectiva:


SUGERENTE DE INFORMÁTICA


%



19%17%17%23%


22.58%16.13%12.90%3.23%

Proyectos de Informática(# procesos automatizados relacionados con la API / total de procesos de la API automatizables) x 100

Forma de cálculo:


Procesos automatizados dentro de API

Indicador A3.2:




94




Grado de vinculación de los objetivos del puesto respecto a los objetivos estratégicos.

Alinear los esfuerzos de la Organización con la estrategia.



Perspectiva:




%

Este indicador se evaluará al momento de definir los actividades sustantivas de cada evaluación de cada puesto, de TODO el personal.


Observaciones:


100%95%90%80%


70%60%--

Actividades sustantivas definidos para la evaluación del desempeño, proporcionados por el titular.


Forma de cálculo:


Proporción del personal vinculado con las actividades estratégicas de la organización.

Indicador A4.1:






Grado de vinculación de los objetivos del puesto respecto a los objetivos estratégicos.

Alinear los esfuerzos de la Organización con la estrategia.



Perspectiva:




%

Este indicador se evaluará al momento de definir los actividades sustantivas de cada evaluación de cada puesto, de TODO el personal.


Observaciones:


100%95%90%80%


70%60%--

Actividades sustantivas definidos para la evaluación del desempeño, proporcionados por el titular.


Forma de cálculo:


Proporción del personal vinculado con las actividades estratégicas de la organización.

Indicador A4.1:



100%

2011

85%

2006



Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y controle el avance de sus actividades hacia el cumplimento estratégico de la organización.

Involucrar a todo el personal en la estrategia de la organización.

Alinear los esfuerzos de la Organizaión con la estrategia.



Perspectiva:




%



100%100%95%90%


0000

Programa de involucramiento al sistema estratégico de la organización.

(Actividades realizadas / actividades programadas) X 100

Forma de cálculo:



Indicador A4:2:



100%

2011

85%

2006



Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y controle el avance de sus actividades hacia el cumplimento estratégico de la organización.

Involucrar a todo el personal en la estrategia de la organización.

Alinear los esfuerzos de la Organizaión con la estrategia.



Perspectiva:




%



100%100%95%90%


0000

Programa de involucramiento al sistema estratégico de la organización.

(Actividades realizadas / actividades programadas) X 100

Forma de cálculo:



Indicador A4:2:




95

4.4 Iniciativas estratégicas 4.4.1 Plantillas de Iniciativas Estratégicas por Cadena Productiva Para llevar acabo la ejecución de la estrategia, así como atender las necesidades de las cadenas productivas de forma individual y en su conjunto, las iniciativas estratégicas se presentan a continuación, detallando el alcance por actividad clave, impactos y logros esperados, acompañada de comentarios propios de cada cadena para lograr los objetivos estratégicos. a) ASTILLEROS Ante las tendencias del mercado de astilleros, que han presentado en los últimos años, la Administración Portuaria Integral de Ensenada, se ha propuesto coadyuvar al fortalecimiento de esta cadena productiva, cuya expectativa es la de posicionar a este sector en la preferencia de la costa del Pacífico mexicano, costa Oeste de los Estados Unidos y Centroamérica. El objetivo para esta cadena productiva, ha sido encaminado hacia su consolidación, particularmente en el área comercial y operativa. La realización de dichos objetivos requiere de la participación gestora de la API Ensenada, ante las instancias correspondientes para los cuales se ha diseñado la siguiente iniciativa estratégica:

Delinear el potencial de reparación de embarcaciones turísticas.Asegurar el ordenamiento estratégico del puertoP3

Satisfacer necesidades específicas de los clientes potenciales.Especialización en el manejo de cargaP6

20202008Especialización de astilleros potenciales para embarcaciones turísticas en Ensenada.1.5

Captar nuevos clientes e impulsar la inversión de los actuales.Atraer y mantener clientes rentablesC2

Logros esperados por la iniciativaObjetivos en que impacta la iniciativa

Gerente de ComercializaciónResponsable de la Iniciativa

$17,350,000.00Recursos estimados

20082007Contar con un estudio de mercado que diagnostique oportunidades de negocio e identifique la competitividad de la cadena productiva.

1.2

20112008Comercializar las actividades sustantivas y complementarias, en materia de infraestructura y servicios, en el mediano y largo plazo en términos de desarrollo de nuevos de mercados.

1.3

20142008Gestionar la reubicación de los astilleros con enfoque pesquero en El Sauzal.1.4

2011Fin2006

COMERCIALIZACIÓN, OPERACIONES Y PLANEACIÓN

Inicio

Departamentos involucrados

5 AÑOS

1N°DESARROLLO Y ORDENAMIENTO DE ASTILLEROSNombre de la Iniciativa

Duración estimada

1.1

N°

Coadyuvar al desarrollo y especialización de nuevos modelos de astilleros en el puerto, observando tendencias y necesidades nacionales e internacionales que propicien el fortalecimiento de la actividad, a través de la diversificación de la oferta de servicios particularmente demandados por el mercado.

Descripción

FinInicioActividades clave

20112006Implementar anualmente un programa integral de trabajo que observe la participación y asistencia a eventos, ferias, convenciones, misiones comerciales y capacitación; que fomente su competitividad y genere nuevos mercados a nivel nacional e internacional.

Delinear el potencial de reparación de embarcaciones turísticas.Asegurar el ordenamiento estratégico del puertoP3

Satisfacer necesidades específicas de los clientes potenciales.Especialización en el manejo de cargaP6

20202008Especialización de astilleros potenciales para embarcaciones turísticas en Ensenada.1.5

Captar nuevos clientes e impulsar la inversión de los actuales.Atraer y mantener clientes rentablesC2




20082007Contar con un estudio de mercado que diagnostique oportunidades de negocio e identifique la competitividad de la cadena productiva.

1.2

20112008Comercializar las actividades sustantivas y complementarias, en materia de infraestructura y servicios, en el mediano y largo plazo en términos de desarrollo de nuevos de mercados.

1.3

20142008Gestionar la reubicación de los astilleros con enfoque pesquero en El Sauzal.1.4

2011Fin2006

COMERCIALIZACIÓN, OPERACIONES Y PLANEACIÓN

Inicio


5 AÑOS

1N°DESARROLLO Y ORDENAMIENTO DE ASTILLEROSNombre de la Iniciativa

Duración estimada

1.1

N°

Coadyuvar al desarrollo y especialización de nuevos modelos de astilleros en el puerto, observando tendencias y necesidades nacionales e internacionales que propicien el fortalecimiento de la actividad, a través de la diversificación de la oferta de servicios particularmente demandados por el mercado.

Descripción


20112006Implementar anualmente un programa integral de trabajo que observe la participación y asistencia a eventos, ferias, convenciones, misiones comerciales y capacitación; que fomente su competitividad y genere nuevos mercados a nivel nacional e internacional.


96

Esta cadena productiva, seguirá siendo una de las más importantes para el puerto, no sólo porque representa un icono por sus años de trayectoria, sino porque el mercado así lo demanda y las empresas tienen el deseo de mantenerse en él. A continuación se enlista el potencial de desarrollo de los cuatro astilleros que actualmente se encuentran dentro del recinto portuario. 1.- ASTILLEROS PROGRESO.- Tiene un mercado definido y está representado por barcos sardineros, camaroneros, atuneros de vara, de hasta 250 toneladas, en su gran mayoría, así como embarcaciones turísticas y de pesca deportiva. Este astillero ha solicitado ampliación de área para poder desarrollar sus operaciones, sin embargo, actualmente no hay áreas disponibles aledañas para su expansión, y se prevé su especialización en las embarcaciones pesqueras, por lo que se gestionará su posible reubicación al Puerto de El Sauzal, una vez que se identifiquen áreas de expansión en dicho puerto. 2.- GRUPO PEREDIA E HIJOS.- Este astillero buscará fortalecer el nicho de mercado industrial, que comprende mantenimiento de equipo y piezas pesadas, por otro lado, recibirá las embarcaciones mercantes y pesqueras más grandes en el puerto. Cuenta con un dique flotante, el cual se localiza a un costado del rompeolas principal, por lo que es susceptible de algún percance, particularmente en la temporada de invierno, cuando las olas son más altas, en ese sentido, se promoverá que el cesionario realice las inversiones necesarias para contar con una instalación más segura, y en su momento promover la sustitución del actual dique flotante por uno de mayor capacidad, así como su reubicación al Puerto de El Sauzal, cuando las condiciones de infraestructura lo precisen. 3.- GRAN PENÍNSULA.- Durante el primer semestre de 2005, se realizaron las gestiones correspondientes para la cesión de derechos entre Industria Naval de California y Gran Península; esto convierte a esta última, en la primera empresa mexicana que transformará y modernizará el mayor astillero de capital privado en el país. La modernización de este astillero, permitirá especializarse en la construcción y reparación de embarcaciones turísticas, basado en un concepto integral de servicios personalizado al cliente. Lo anterior, convertirá a este astillero en el de mayor dinamismo en Ensenada y fortalecerá unas de las actividades tradicionales del puerto, motivando que los demás astilleros busquen una mejor posición a los mercados que atienden. 4.- PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO.- La visión de este astillero es reconvertir su actividad industrial-pesquera, hacia la reparación de embarcaciones turísticas, al día de hoy, sus actividades se concentran en realizar el deshuese de embarcaciones comerciales. De acuerdo a la estrategia del puerto por especializar los astilleros de Ensenada con enfoque turístico, se evaluarán sus condiciones existentes al momento de ejecutar dicha estrategia, por lo que esta instalación deberá definir en el corto plazo la especialización de sus actividades, en caso de mantener las actividades actuales se gestionará su reubicación en el Puerto de El Sauzal, con el objetivo de complementar las actividades pesqueras-comerciales en dicho puerto. Debido a la especialización que se pretende tener en el rubro de astilleros, se ha considerado la posible reubicación de los astilleros con enfoque pesquero al Puerto de El Sauzal, de esta manera es posible tener mayor área disponible en Ensenada para los astilleros que desean especializarse en embarcaciones turísticas, de igual manera, los espacios liberados se podrán aprovechar para el desarrollo de actividades afines y/o complementarias al turismo.


97

b) CARGA Y CONTENEDORES Esta cadena productiva, es una de las más importantes en el puerto y de prioridad para el desarrollo del Sistema Portuario Nacional. En ese sentido, las líneas que sigue este Programa Maestro, se dirigen a fortalecer la actividad en Ensenada, con la visión de ampliar el desarrollo a otros polos en la costa del estado de Baja California.

20092007Realizar la licitación correspondiente para el desarrollo de las terminales e instalaciones portuarias, así como de la vía ferroviaria.

2.5

20112007Adecuar estructura organizacional para realizar la estrategia de desarrollo en nuevo puerto.2.6



P4



P5


Director GeneralResponsable de la Iniciativa


20072006Promover de manera conjunta con la CGPMM, la habilitación del puerto de altura y la delimitación del recinto portuario en P.C.

2.2

20082007Realizar los estudios de factibilidad, de mercado, factores físicos geológicos y socioeconómicos, en coordinación con la CGPMM y el Gobierno del Estado.

2.3

20082007Solicitar la concesión del recinto portuario de Bahía Colonet2.4

2011Fin2006

Gerencia de Planeación y Sistemas, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Admón. y Fin., Gerencia de Oper. e Ingeniería.

Inicio


5 años

2N°DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA COLONETNombre de la Iniciativa

Duración estimada

2.1

N°

Desarrollar la alternativa del Puerto en Punta Colonet, promoviendo el interés de empresas multinacionales en la construcción y operación de un puerto de altura, con la finalidad de identificar actividades complementarias potenciales entre ambos puertos, a fin de integrar un sistema portuario regional mejor estructurado.

Descripción


20082007Elaborar estrategia de desarrollo del proyecto en coordinación con la C.G.P. M..M.

20092007Realizar la licitación correspondiente para el desarrollo de las terminales e instalaciones portuarias, así como de la vía ferroviaria.

2.5

20112007Adecuar estructura organizacional para realizar la estrategia de desarrollo en nuevo puerto.2.6



P4



P5


Director GeneralResponsable de la Iniciativa


20072006Promover de manera conjunta con la CGPMM, la habilitación del puerto de altura y la delimitación del recinto portuario en P.C.

2.2

20082007Realizar los estudios de factibilidad, de mercado, factores físicos geológicos y socioeconómicos, en coordinación con la CGPMM y el Gobierno del Estado.

2.3

20082007Solicitar la concesión del recinto portuario de Bahía Colonet2.4

2011Fin2006

Gerencia de Planeación y Sistemas, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Admón. y Fin., Gerencia de Oper. e Ingeniería.

Inicio


5 años

2N°DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA COLONETNombre de la Iniciativa

Duración estimada

2.1

N°

Desarrollar la alternativa del Puerto en Punta Colonet, promoviendo el interés de empresas multinacionales en la construcción y operación de un puerto de altura, con la finalidad de identificar actividades complementarias potenciales entre ambos puertos, a fin de integrar un sistema portuario regional mejor estructurado.

Descripción


20082007Elaborar estrategia de desarrollo del proyecto en coordinación con la C.G.P. M..M.

Cabe destacar que este objetivo es congruente con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano (PEDU) de Baja California que identifica la posibilidad de contar con un puerto alterno al de Ensenada, derivado del incremento de carga que se moviliza por Long Beach y Los Angeles; en primera instancia, Punta Colonet posee características para desarrollar infraestructura portuaria y se localiza en un área cercana a los centros de producción y/o consumo, que le da competitividad en el mercado. Este nuevo complejo portuario, se convertirá en el más importante y moderno del país, la estrategia prevé la construcción de una línea de ferrocarril que se enlace hacia el resto del país y los Estados Unidos. Se considera pertinente la construcción de terminales aeroportuarias para carga en el Valle Imperial, CA; así como recintos fiscalizados, aprovechando las oportunidades que se desprenden de ellos, con el propósito de realizar los procesos de transporte y transferencia de carga expeditos. Por otro lado, como consecuencia del congestionamiento que existe en los puertos de Los Angeles y Long Beach, existe una amplia posibilidad de desarrollar un puerto en Punta Colonet, ubicado a


98

130 km al sur de Ensenada, dada las características naturales de la zona marítima, y a su potencial al contar con conexiones terrestres y ferroviarias hacia los Estados Unidos. Según los análisis de carga para los puertos del Sur de California (LA/LB), en el año 2020 existirá un déficit de 20 millones de Teus, los cuales pueden ser captados por puertos alternos, entre ellos Punta Colonet. Para este nuevo emplazamiento portuario, se ha previsto por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, un recinto portuario que consta de casi 2,800 ha, de las cuales el 97% son área de agua y el resto de zona federal marítimo terrestre. Este recinto portuario será concesionado a la Administración Portuaria Integral de Ensenada durante 2006 para su administración y se podrán establecer, en principio, instalaciones especializadas para el manejo de contenedores, así como los servicios necesarios para su operación, para que en posteriores etapas se establezcan otro tipo de instalaciones portuarias. El esquema completo incluye el establecimiento de vía de ferrocarril.

Los requerimientos de construcción mínimos del proyecto (sin el FFCC) son:

Escolleras, canal y dársena principal y dragado de construcción. Rellenos, circuito vial del puerto, patios, instalaciones y terminales. Edificios para autoridades portuarias.

De acuerdo a las propuestas preliminares, se podrán construir y operar por terceros, una mega terminal especializada de contenedores, una terminal de gas natural licuado, terminales para graneles minerales, terminal de combustibles y otras instalaciones para actividades de soporte. La estrategia para este nuevo emplazamiento portuario será que en el largo plazo pudieran reubicarse actividades que actualmente se llevan a cabo en el Puerto de Ensenada tales como, manejo especializado de contenedores y graneles agrícolas entre otros, pero será necesario contar con su programa maestro de desarrollo una vez otorgada la concesión a esta Entidad. De igual forma, se deberá planear y reservar el trazo de la vía ferroviaria hacia la frontera una vez concluidos los estudios correspondientes. Por lo que respecta a la operación de las terminales e instalaciones portuarias, será mediante proceso de licitación que se otorgue a privados dicha actividad. Cabe señalar que además del puerto, se deberán coordinar acciones con los tres niveles de gobierno, así como con instituciones especializadas, para desarrollar un nuevo centro urbano de población, vialidades y accesos, sistemas de comunicación y en general, los servicios necesarios y planes parciales de desarrollo que contemplen la armonización de las actividades portuarias con el entorno urbano y ecológico de este nuevo polo de desarrollo. Ver ANEXO 6.6. Ante ese escenario, diversas empresas internacionales de operación portuaria han manifestado su interés por participar en un proceso de inversión y desarrollo del nuevo enclave portuario, para dotarlo de terminales de carga contenerizada y de tipo industrial, así como de los servicios logísticos necesarios para impulsar su desarrollo. Para ello, API Ensenada, mantendrá una postura proactiva y buscará obtener la concesión del Recinto Portuario de Colonet para impulsar su desarrollo, fortaleciendo el Sistema Portuario Nacional con terminales competitivas a nivel mundial.


99

20072007Promover la operación del recinto fiscalizado por medio de un operador, que desarrolle mas carga y cross dock.

3.3

20072007Definir Perfil del operador para potenciar la prestación de servicio de Maniobra 3.2

20072007Habilitación de recinto fiscalizado Pto. Ensenada($ en Inic.#5)3.1

20112007Seguimiento al programa de Mantenimiento de infraestructura3.4

20112007Promover la habilitación de recintos fiscalizados y/o estratégicos en las áreas de reserva portuaria que se adquirirá durante 2007-2011

3.6

Habilitación del Recinto Fiscalizado y funcionamiento por medio de un operador.Ampliar frente de atraque en área de cabotaje

Optimizar/proveer infraestructuraP1


Gerente de Operaciones e IngenieríaResponsable de la Iniciativa


2011Fin2007

Administracion,Juridico,Ingenieria,Comercializacion,Operaciones

Inicio


5 años

3N°DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO PÚBLICO

Nombre de la Iniciativa

Duración estimada

3.5

N°

Habilitar infraestructura y servicios a la carga en patios y muelles de uso público, para manejar carga general y de comercio exterior, en tráficos de altura y cabotaje, con niveles óptimos de productividad, a través de la API y/o terceros, como resultado de la creciente dinámica del puerto y del incremento de la especialización en carga contenerizada en la TUM.

Descripción


20102009Se demolerán los muelles pesqueros 240 y 90 para ampliar las actividades de carga en 2009-2010.

20072007Promover la operación del recinto fiscalizado por medio de un operador, que desarrolle mas carga y cross dock.

3.3

20072007Definir Perfil del operador para potenciar la prestación de servicio de Maniobra 3.2

20072007Habilitación de recinto fiscalizado Pto. Ensenada($ en Inic.#5)3.1

20112007Seguimiento al programa de Mantenimiento de infraestructura3.4

20112007Promover la habilitación de recintos fiscalizados y/o estratégicos en las áreas de reserva portuaria que se adquirirá durante 2007-2011

3.6

Habilitación del Recinto Fiscalizado y funcionamiento por medio de un operador.Ampliar frente de atraque en área de cabotaje





2011Fin2007

Administracion,Juridico,Ingenieria,Comercializacion,Operaciones

Inicio


5 años

3N°DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO PÚBLICO


Duración estimada

3.5

N°

Habilitar infraestructura y servicios a la carga en patios y muelles de uso público, para manejar carga general y de comercio exterior, en tráficos de altura y cabotaje, con niveles óptimos de productividad, a través de la API y/o terceros, como resultado de la creciente dinámica del puerto y del incremento de la especialización en carga contenerizada en la TUM.

Descripción


20102009Se demolerán los muelles pesqueros 240 y 90 para ampliar las actividades de carga en 2009-2010.

1.- HABILITACIÓN DE MUELLES Y OPTIMIZACIÓN DE PATIOS PÚBLICOS.- Siguiendo con las líneas que marcan los flujos de carga en la zona de California, el puerto se prepara para encarar estos retos, por lo que se planea desarrollar infraestructura que permita hacer frente a esas demandas. Resultado del incremento de arribos de buques portacontenedores en la TUM, se prevé una reducción en la disponibilidad para poder operar buques de carga general en esos muelles, por lo que es de gran importancia habilitar los muelles públicos del puerto de cabotaje y entremuros, para recibir buques de mayor porte. El mercado de carga general tendrá otra opción, donde se realizará un dragado de construcción a -11 m al costado de los muelles públicos y sus áreas de navegación; actualmente en esos muelles existe un calado promedio de 8 m, en ellos, podrán atracar embarcaciones de hasta 185m de eslora. Se realizará la optimización de patios, donde se habilitarán instalaciones para manejo de granel agrícola, un recinto fiscalizado y/o cualquier infraestructura pertinente que apoye la actividad comercial, como podría ser la operación de andenes de transferencia de mercancías (crossdock), por mencionar; se rediseñarán accesos y vialidades, y se reubicarán las instalaciones de la Aduana; en cualquiera de los casos mencionados se prevé que la operación correrá a cargo de un tercero mediante licitación pública o a través de la operación directa de la API por medio de terceros, esto dependerá del tipo de proyecto a realizarse, así como a la vigencia de las necesidades de inversión, ya que se deberá dar certeza a la inversión y garantizarle su estadía y/o migración a El Sauzal. Los patios actuales de uso público funcionarán bajo un esquema operativo integral, en la que se maneje carga general, principalmente, así como contenerizada en menor grado. Se estima que entre 2007 y 2008 estas áreas pudieran operar muy cerca del 70% de la capacidad instalada actual, por lo que se prevé:


100

Utilizar espacios de apoyo en terrenos adquiridos fuera del recinto portuario de Ensenada.

Reubicar paulatinamente la operación de embarcaciones pesqueras al Puerto de El Sauzal, dotando en este de espacios suficientes para albergar la flota actual en dicho puerto, sus necesidades de ampliación en este rubro y las futuras necesidades del sector pesquero que esté operando en el Puerto de Ensenada, de manera que se posicione junto con actividades conexas, con un nuevo enfoque de ordenamiento y eficiencia operativa.

Realizar los proyectos de adecuación de las instalaciones de Aduana y API señalados en la

actividad clave 4 de este apartado.

Promover la prestación de servicios adicionales de valor agregado a la carga, que sean demandados por los actores logísticos.

Con esto se lograría ampliar la capacidad de patios para recibir carga y hacer frente a las necesidades de espacios para la actividad comercial de carga. 2.- AMPLIACIÓN DE LA TERMINAL DE USOS MÚLTIPLES.- El desarrollo operativo de la TUM en su fase II inició en el primer semestre del 2005, al dragar su muelle a la -15 y adquirir equipo de mayor alcance compuesto por dos grúas de pórtico post panamax y tres grúas de patio (RTG), sin embargo, se considera que la infraestructura y equipo con la que actualmente cuenta la TUM, será insuficiente para atender la demanda de carga contenerizada que se atraerá con la ampliación de las áreas de navegación y la adquisición de dicho equipo, por lo que la terminal de contenedores continuará la expansión de su segundo muelle entre 2008-2010. Estás obras consisten en la ampliación de su zona de patios que iniciará en el 2006 en un área total de 70,000 m2, y la construcción de un muelle lineal y adyacente al existente de 300 m en 2009, lo que da un total de 600 m, en ellos se podrán operar simultáneamente dos buques con capacidad de 5,500 TEUs. Paralelamente a estas obras de infraestructura, se estarán instalando dos grúas más de pórtico y entre 3 y 5 grúas de patios, con estas acciones la terminal de usos múltiples tendrá una capacidad operativa de 400,000 y 7,500 TEUs de almacenaje, de forma anual.


101

20072007Realización de Estudio para determinar la Adecuaciones necesarias de las Instalaciones de la Aduana, elaboración del Proyecto Ejecutivo y construcción y equipamiento.

4.1

Readecuación de la Aduana Optimizar/proveer infraestructuraP1

Eficientar el uso de Áreas de almacenaje y mejorar los Accesos al Puerto a los patiosa cargo del API.

Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto

P3




20102008Construcción del Nuevo Edificio del API4.3

2010Fin2007

Ingenieria, Operaciones, Planeacion

Inicio


4 años

4N°ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA ADUANA Y EDIFICIO ADMINISTRATIVO DE LA API


Duración estimada

4.2

N°

Adecuar las instalaciones de la Aduana y de la API para hacer más eficiente la operación, derivado del incremento de carga que se presenta en el puerto y contar con espacios de almacenamiento y de operaciones mayores, en ese sentido es importante liberar áreas que actualmente ocupan las oficinas de API y la Aduana para ser añadidas a la zona de patios, así como adquirir equipo moderno para realizar las operaciones de revisión y despacho de mercancías más expeditas en la aduana.

Descripción


20072007Elaboración del Proyecto ejecutivo del Nuevo Edificio de el API y autoridades portuarias

20072007Realización de Estudio para determinar la Adecuaciones necesarias de las Instalaciones de la Aduana, elaboración del Proyecto Ejecutivo y construcción y equipamiento.

4.1

Readecuación de la Aduana Optimizar/proveer infraestructuraP1

Eficientar el uso de Áreas de almacenaje y mejorar los Accesos al Puerto a los patiosa cargo del API.


P3




20102008Construcción del Nuevo Edificio del API4.3

2010Fin2007

Ingenieria, Operaciones, Planeacion

Inicio


4 años

4N°ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA ADUANA Y EDIFICIO ADMINISTRATIVO DE LA API


Duración estimada

4.2

N°

Adecuar las instalaciones de la Aduana y de la API para hacer más eficiente la operación, derivado del incremento de carga que se presenta en el puerto y contar con espacios de almacenamiento y de operaciones mayores, en ese sentido es importante liberar áreas que actualmente ocupan las oficinas de API y la Aduana para ser añadidas a la zona de patios, así como adquirir equipo moderno para realizar las operaciones de revisión y despacho de mercancías más expeditas en la aduana.

Descripción


20072007Elaboración del Proyecto ejecutivo del Nuevo Edificio de el API y autoridades portuarias

De acuerdo con la información estadística, el Puerto de Ensenada promete una demanda creciente de servicios en la atención de carga general y contenerizada en el corto y mediano plazo. Esto concuerda con las acciones e inversiones que están realizando las terminales del puerto y que el propio mercado ha puesto en una clara evidencia. El Puerto de Ensenada se ha impuesto la tarea de captar el mayor volumen de carga, debido a que se encuentra dentro de la región del país que más maquiladoras tiene y que mueven sus productos en el comercio exterior. Ante este escenario próximo, el Puerto de Ensenada presenta los siguientes problemas e insuficiencias:

Problemas de tráfico en la ruta fiscal, que entorpecen el tránsito en las vialidades y accesos principales del puerto, que en ocasiones interrumpen la operación de las terminales y en los patios de almacenamiento.

Invasión de patios públicos por camiones que esperan para ser atendidos por la Aduana, debido principalmente a que no tienen completa su documentación y a que la capacidad de la ruta fiscal es insuficiente, además de que su trazo presenta dificultades para las maniobras del autotransporte federal.

Falta de espacios para atender la demanda futura de servicios logísticos y movimiento de carga en el puerto.

Problemas sociales por el tráfico del autotransporte en la ciudad, generado por el movimiento portuario.

Carriles vehiculares insuficientes en el acceso y salida del puerto (Puerta 1), que crean el principal cuello de botella en la tránsito vehicular y del autotransporte federal.

Este proyecto tiene el objetivo de mejorar la circulación en las vialidades internas y en los accesos principales del puerto, así como agilizar el tránsito por la ruta fiscal y liberar espacios para almacenamiento público.


102

Proveer espacios para manejo de la carga en proceso de importación / exportación. Optimizar/proveer infraestructuraP1


Diversificación de servicios factiblesC3


Subgerente de OperacionesResponsable de la Iniciativa

$ 1’567,000Recursos estimados

20062006Adquisición de equipo de seguridad y control 5.2

20072007Instalación de cerco perimetral y equipo de control de accesos5.3

2007Fin2006

Dirección General, Administración y Finanzas, Operaciones e Ingeniería, Jurídico

Inicio


1 año

5N°DESARROLLO DE RECINTOS FISCALIZADOS Y/O ESTRATÉGICOSNombre de la Iniciativa

Duración estimada

5.1

N°

Habilitar recintos fiscalizados y/o recintos estratégicos, aprovechando las ventajas que representan estos esquemas aduaneros al comercio internacional, para lo cual se identificarán y habilitarán los espacios que reúnan las características para este tipo de proyectos.

Descripción


20072006Contratación de un asesor para diseño de software y hardware del proyecto; diseño de los procedimientos para la operación del recinto y puesta en funcionamiento del proyecto.

Proveer espacios para manejo de la carga en proceso de importación / exportación. Optimizar/proveer infraestructuraP1





$ 1’567,000Recursos estimados

20062006Adquisición de equipo de seguridad y control 5.2

20072007Instalación de cerco perimetral y equipo de control de accesos5.3

2007Fin2006

Dirección General, Administración y Finanzas, Operaciones e Ingeniería, Jurídico

Inicio


1 año

5N°DESARROLLO DE RECINTOS FISCALIZADOS Y/O ESTRATÉGICOSNombre de la Iniciativa

Duración estimada

5.1

N°

Habilitar recintos fiscalizados y/o recintos estratégicos, aprovechando las ventajas que representan estos esquemas aduaneros al comercio internacional, para lo cual se identificarán y habilitarán los espacios que reúnan las características para este tipo de proyectos.

Descripción


20072006Contratación de un asesor para diseño de software y hardware del proyecto; diseño de los procedimientos para la operación del recinto y puesta en funcionamiento del proyecto.

Asimismo, con el propósito de aprovechar el esquema de recinto fiscalizado y que éste promueva la competitividad del puerto, se promoverá para su desarrollo en áreas de cesionarios de esta cadena productiva, siempre que el proyecto sea viable y no afecte los intereses de la entidad y la sana competencia en el puerto. Como parte de los beneficios que ofrece el esquema de recinto fiscalizado y/o estratégico, se propone habilitar infraestructura física y tecnológica para el manejo de mercancías nacionales y extranjeras, así como cumplir con las normas y reglamentos de las instancias correspondientes. Estos recintos fiscalizados pueden estar ubicados dentro del recinto portuario, tanto en patios públicos como en áreas de cesionarios con potencial de desarrollarlos, o en una parte o totalidad de la reserva portuaria que se prevé adquirir. A la fecha no se tiene establecido un área particular, pero se prevé se ubique en el Corredor Industrial de El Sauzal, y se contempla será definida en base al volumen de carga susceptible a manejar y con base a las demandas del mercado. En 2006, se hará un análisis de negocio, que integre las posibilidades de mercado para soportar la inversión en equipo e instalaciones. Este proyecto coadyuvará al fortalecimiento del puerto, al contar con áreas logísticas, bajo esquemas de eficiencia administrativa y tecnológica, que permitan una fluidez de mercancías con origen y/o destino en el Corredor Intermodal Ensenada Frontera Baja California, así como las que tengan un alcance en la región Noroeste. Este proyecto será un importante detonador en la generación de empleos, toda vez que se consideran servicios conexos, de igual forma, se procurará tener una estrecha relación con las autoridades de los tres niveles de gobierno a fin de generar un ambiente para poder minimizar los posibles obstáculos de cualquier orden que se pudieran presentar.


103

20072006Establecer, desarrollar e implementar los criterios a definir, como equidad, descuentos, plazos, modelo de cálculo, segmentación de tarifas por tipo de carga, su actualización, recaudación y su participación directa en los ingresos que garantice y la autosuficiencia y rentabilidad financiera y a la vez competitivas. Así como difundir la política tarifaria definida.

6.6

Hacer mas eficientes los procesos de las C.P. mediante la implementación de sistemas y tecnologías de la información.


P8

20112006Realizar análisis periódicos de las cadenas logísticas estratégicas para monitorear el desempeño y competitividad del puerto, y observar periódicamente los costos portuarios de los principales puertos competidores.

6.4

20112007Desarrollar el concepto de API Logistics para especializar el conocimiento y la operación del puerto.6.5



C1

Promover cadenas productivas competitivas basadas en la demanda del mercado.

Ofrecer tarifas competitivasP7




20062006Contar con un Subcomité de Logística en el Puerto y orientar sus resultados hacia la mejora de la logística interna y externa del Puerto.

6.2

20112006Impulsar el desarrollo logístico regional a través del cluster de logística de Baja California, y promover el ordenamiento de las actividades logísticas, así como impulsar aquellas que potencien el desarrollo del puerto.

6.3

2011Fin2006

COMERCIALIZACION, FINANZAS, OPERACIONES Y PLANEACIÓN

Inicio


5 AÑOS

6N°COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL PUERTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

6.1

N°

Impulsar cadenas logísticas competitivas desde y hacia el puerto, y promover la optimización de costos en las mismas, gestionando ante las instancias y actores correspondientes el desarrollo de infraestructura y servicios necesarios que permitan conexiones eficientes con su hinterland y foreland potencial.

Descripción


20072006Habilitar la operación del Corredor Intermodal del Puerto de Ensenada, a través del Subcomité de Operación del Corredor Intermodal, del Subcomité de Logística y del cluster de logística, e impulsar con líneas navieras y operadores logísticos la promoción del servicio.

20072006Establecer, desarrollar e implementar los criterios a definir, como equidad, descuentos, plazos, modelo de cálculo, segmentación de tarifas por tipo de carga, su actualización, recaudación y su participación directa en los ingresos que garantice y la autosuficiencia y rentabilidad financiera y a la vez competitivas. Así como difundir la política tarifaria definida.

6.6

Hacer mas eficientes los procesos de las C.P. mediante la implementación de sistemas y tecnologías de la información.


P8

20112006Realizar análisis periódicos de las cadenas logísticas estratégicas para monitorear el desempeño y competitividad del puerto, y observar periódicamente los costos portuarios de los principales puertos competidores.

6.4

20112007Desarrollar el concepto de API Logistics para especializar el conocimiento y la operación del puerto.6.5



C1

Promover cadenas productivas competitivas basadas en la demanda del mercado.

Ofrecer tarifas competitivasP7




20062006Contar con un Subcomité de Logística en el Puerto y orientar sus resultados hacia la mejora de la logística interna y externa del Puerto.

6.2

20112006Impulsar el desarrollo logístico regional a través del cluster de logística de Baja California, y promover el ordenamiento de las actividades logísticas, así como impulsar aquellas que potencien el desarrollo del puerto.

6.3

2011Fin2006

COMERCIALIZACION, FINANZAS, OPERACIONES Y PLANEACIÓN

Inicio


5 AÑOS

6N°COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL PUERTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

6.1

N°

Impulsar cadenas logísticas competitivas desde y hacia el puerto, y promover la optimización de costos en las mismas, gestionando ante las instancias y actores correspondientes el desarrollo de infraestructura y servicios necesarios que permitan conexiones eficientes con su hinterland y foreland potencial.

Descripción


20072006Habilitar la operación del Corredor Intermodal del Puerto de Ensenada, a través del Subcomité de Operación del Corredor Intermodal, del Subcomité de Logística y del cluster de logística, e impulsar con líneas navieras y operadores logísticos la promoción del servicio.

CORREDOR INTERMODAL ENSENADA - FRONTERA BAJA CALIFORNIA.- Como resultado la firma del Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales para Incrementar la Competitividad de la Economía Nacional a través de la facilitación y Desarrollo de Cadenas Logísticas en el Territorio Nacional y la Creación del Comité Interinstitucional de Facilitación, con el objeto de promover e instrumentar la mejora logística organizacional de los corredores multimodales, se promueve el corredor Ensenada-Frontera Baja California, que consiste en la movilización de mercancías en tránsito internacional hacia y desde los Estados Unidos de América, a través del autotransporte de carga, entre la Aduana de Ensenada y las Aduanas fronterizas de Tijuana-Mexicali-Tecate.

Debido a su ubicación y condiciones de mercado estratégicas, sumado a la limitada capacidad de crecimiento y congestionamiento de los puertos del Sur de California, así como al crecimiento de la industria de exportación en la Cuenca del Pacífico, específicamente China, hacen de este proyecto una opción viable para impulsar el crecimiento de carga en el puerto, en especial la contenerizada. Actualmente, el proyecto espera la autorización de la Administración General de Aduanas del sistema de rastreo satelital para los contenedores que se muevan en tránsito internacional, por otra parte ya se cuenta con dos empresas transportistas autorizadas para la ejecución del transporte en el corredor.


104

CLUSTER DE LOGÍSTICA DE BAJA CALIFORNIA.- Por varios años, Baja California ha basado una parte importante de su economía y desarrollo en el fomento a la industria maquiladora, por consecuencia es una actividad que demanda impulso y servicios competitivos; un tema central en este esfuerzo radica en el rol de la logística, en especial lo relacionado a costos, conectividad y competitividad de la industria asentada en la región. La canalización de éstas inquietudes se hará a través de la integración del Cluster Logístico, el cual buscará asociar a las empresas y organizaciones del sector logístico de Baja California, en una estrategia conjunta que permita capitalizar ventajas competitivas en servicios e infraestructura, con la visión de dotar a Baja California con una estructura logística competitiva mundial, que permita el crecimiento de la industria regional, la generación permanente de empleos, servicios e infraestructuras, y que sea un vínculo facilitador del desarrollo económico. El Puerto, a través de su cadena productiva de carga y contenedores, será miembro activo de este esfuerzo el cual significará retos y oportunidades para la región y las infraestructuras actuales y potenciales que en el converjan, de manera que se generen ventajas comparativas, con nuevos enfoques dirigidos a mejorar la competitividad del Estado, crear una sólida estructura logística, que permita a las empresas regionales capitalizar la ubicación geográfica privilegiada de Baja California y el Puerto. DESARROLLO DE OPERADORES LOGÍSTICOS.- Con base a las expectativas de crecimiento del puerto en materia comercial, se estima que TECOM, solicitará la ampliación del 20% que le corresponde de acuerdo a la Ley de Puertos, continuando como pensión de autotransporte y almacén de contenedores, y proyectando servicios a la carga contenerizada. La empresa maniobrista de carga general en el puerto deberá realizar las inversiones necesarias, tanto en equipo como en recurso humano, para poder efectuar las operaciones con rendimientos competitivos, en caso contrario, se buscarán opciones que permitan al puerto colocarse como una opción eficiente para las cargas. Por otro lado, derivado del incremento de carga contenerizada y general que se proyecta por el puerto, será importante contar con la diversificación de servicios y operadores logísticos, tanto en el recinto portuario como en áreas de reserva, en ese sentido se gestionarán y valorarán las propuestas de la iniciativa privada, a efecto de capitalizar nuevas oportunidades de negocio que vengan acompañadas de la dinámica portuaria.


105



Mitigar la problemática del almacenamiento del Puerto y ofrecer áreas en arrendamiento o cesión con instalaciones apropiadas para operar un recinto fiscal.




P6


Gerente de Administración y FinanzasResponsable de la Iniciativa


20092007Obtener recursos federales para la adquisición de predios colindantes al Puerto de El Sauzal para el proyecto de ampliación del mismo, y destinarlo a operación y almacenaje de carga, vialidades de acceso y salida de mercancía

7.2

20092007Habilitar predios para la operación de tractocamiones, almacenes y servicios fiscales.7.3

2009Fin2006

Dirección General, Administración y Finanzas, Ingeniería, Planeación, Comercialización

Inicio


4 años

7N°ADQUISICIÓN DE RESERVA TERRITORIALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

7.1

N°

Adquirir terrenos como reserva territorial con ubicación estratégica al puerto, con recursos propios de la Entidad y/o Federales, que mitiguen la problemática de almacenamiento del puerto y aporte valor a las cargas que por él pasan. Se prevé que esta reserva cuente con beneficios aduanales y fiscales para realizar operaciones de comercio exterior, además de instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande.

Descripción


20072006Adquirir 5 hectáreas al norte del Puerto de Ensenada para pensión de tractocamiones y almacenamiento de carga,



Mitigar la problemática del almacenamiento del Puerto y ofrecer áreas en arrendamiento o cesión con instalaciones apropiadas para operar un recinto fiscal.




P6


Gerente de Administración y FinanzasResponsable de la Iniciativa


20092007Obtener recursos federales para la adquisición de predios colindantes al Puerto de El Sauzal para el proyecto de ampliación del mismo, y destinarlo a operación y almacenaje de carga, vialidades de acceso y salida de mercancía

7.2

20092007Habilitar predios para la operación de tractocamiones, almacenes y servicios fiscales.7.3

2009Fin2006

Dirección General, Administración y Finanzas, Ingeniería, Planeación, Comercialización

Inicio


4 años

7N°ADQUISICIÓN DE RESERVA TERRITORIALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

7.1

N°

Adquirir terrenos como reserva territorial con ubicación estratégica al puerto, con recursos propios de la Entidad y/o Federales, que mitiguen la problemática de almacenamiento del puerto y aporte valor a las cargas que por él pasan. Se prevé que esta reserva cuente con beneficios aduanales y fiscales para realizar operaciones de comercio exterior, además de instalaciones especializadas y servicios logísticos que el mercado demande.

Descripción


20072006Adquirir 5 hectáreas al norte del Puerto de Ensenada para pensión de tractocamiones y almacenamiento de carga,

En está área de reserva portuaria, se estima detonar actividades que fomenten la inversión y generación de empleos, tales como almacenaje, autotransporte, servicios logísticos y conexos, los cuales podrán ser operados a través de terceros, mediante adjudicación directa, licitación o contratos de operación, sin que en ambos casos altere el desempeño de la entidad. Se buscará definir esta opción durante los primeros años de vigencia del Programa Maestro. La segunda opción es, adquirir los terrenos con recursos propios, lo que retrasaría concretar el proyecto de recinto fiscalizado, ya que la entidad paralelamente estará ejecutando otros proyectos en el corto plazo. En ambos casos, los terrenos que se adquirirán serán considerados como reserva portuaria y se prevé se ubiquen en el Corredor Industrial de El Sauzal. Con el propósito de seguir siendo una opción competitiva en el mercado del Noroeste de México, Ensenada implementará acciones de mejora que permitan satisfacer las necesidades del mercado actual. En ese sentido, se seguirán otorgando contratos de cesión para la instalación de empresas, así como de prestadores de servicio, que contribuyan a ese desarrollo, para ello se les requerirá cubran los aspectos necesarios, como compatibilidad de uso de suelo con lo establecido en este Programa Maestro, estudio de mercado, volúmenes de carga, inversiones a realizar, generación de empleos, así como el cumplimiento fiel de la normatividad ambiental. Derivado de lo anterior, se han identificado 4 acciones estratégicas a desarrollar durante la vigencia de este Programa. c) GRANELES MINERALES Los cesionarios de esta cadena productiva, son autosuficientes y operan bajo un esquema de integración vertical, es decir, obtienen su propia materia prima, la transportan hasta el puerto con sus propios medios y finalmente las comercializan por sí mismos, en este sentido la importancia


106

que retoma para este Programa Maestro radica en disminuir los impactos que tiene en el entorno social, particularmente por la ubicación en donde se encuentra en relación a la ciudad, para ello se han planteado la siguiente iniciativa estratégica:

20072007Construcción de entronque para entrada y salida de tractocamiones incluyendo señalamiento horizontal y vertical.

8.5

Resolver problemas de tránsito vehicular en la zona del arroyo del Gallo.Equilibrar el Desarrollo Puerto - CiudadP9


Subgerente de IngenieríaResponsable de la Iniciativa


20072007Resguardo del predio mediante construcción de barda de block8.2

20072007Dotación de servicios básicos en el predio adquirido, (energía eléctrica, agua potable, drenaje, etc)8.3

20072007Demolición de oficinas de S.C.T. existentes y construcción de las nuevas en el predio adquirido.8.4

2007Fin2007

Operaciones e Ingeniería, Administración y Finanzas, Comercialización y Jurídico

Inicio


1 año

8N°CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLONombre de la Iniciativa

Duración estimada

8.1

N°

Reubicar oficinas de la SCT y construir acceso terrestre en el área del arroyo el Gallo, esto como consecuencia del tráfico pesado que existe derivado de las actividades en las terminales granelaras de Pétreos del Pacífico, CEMEX y Amaya Curiel.

Descripción


20072007Adquisición de predio de 3,000 m2 para reubicación de oficinas de S.C.T.

20072007Construcción de entronque para entrada y salida de tractocamiones incluyendo señalamiento horizontal y vertical.

8.5

Resolver problemas de tránsito vehicular en la zona del arroyo del Gallo.Equilibrar el Desarrollo Puerto - CiudadP9


Subgerente de IngenieríaResponsable de la Iniciativa


20072007Resguardo del predio mediante construcción de barda de block8.2

20072007Dotación de servicios básicos en el predio adquirido, (energía eléctrica, agua potable, drenaje, etc)8.3

20072007Demolición de oficinas de S.C.T. existentes y construcción de las nuevas en el predio adquirido.8.4

2007Fin2007

Operaciones e Ingeniería, Administración y Finanzas, Comercialización y Jurídico

Inicio


1 año

8N°CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLONombre de la Iniciativa

Duración estimada

8.1

N°

Reubicar oficinas de la SCT y construir acceso terrestre en el área del arroyo el Gallo, esto como consecuencia del tráfico pesado que existe derivado de las actividades en las terminales granelaras de Pétreos del Pacífico, CEMEX y Amaya Curiel.

Descripción


20072007Adquisición de predio de 3,000 m2 para reubicación de oficinas de S.C.T.

Se estima que el logro de este proyecto, beneficiará al tránsito de particulares sobre el Boulevard Costero, por lo que la habilitación de este acceso se considera un beneficio directo a la comunidad. Por otro lado, no obstante el crecimiento que presenta el mercado de cemento en la región, la terminal marítima de cemento no prospecta un incremento considerable para los próximos años, su movimiento estará ligado con la capacidad de producción de la planta, ubicada aproximadamente a 3km de distancia de la terminal, sin embargo, derivado del proyecto de construcción de estructuras de concreto y por la vecindad de ambas terminales se prevé la posibilidad de manejar productos complementarios y/o adecuar las actuales instalaciones, para lo cual la entidad mantendrá una postura proactiva siempre y cuando no tengan un impacto en el puerto y en la comunidad. Respecto a la terminal de productos pétreos, se estima que aumente su capacidad instalada, al pasar de 3’000,000 de toneladas que tiene actualmente a 5’000,000 durante la vigencia de este Programa Maestro. Asimismo, se prospecta un incremento en los rendimientos operativos de los agregados pétreos al pasar de 1,300 a 1,500 toneladas por hora, así como expandir los horarios de trabajo. Con lo que se refiere al manejo de roca para escolleras, se maneja en un promedio de 300 toneladas por hora, para este tipo de carga se mantendrá la misma productividad. En relación a la instalación para la construcción de estructuras de concreto (caissons) se tiene contemplado realice una inversión cercana a los $150 millones de pesos, tan sólo en las adecuaciones pertinentes a sus instalaciones que consisten en obras de protección, dragados y rellenos. Esta instalación iniciará operaciones en el primer semestre del 2006, con una inversión comprometida por $190 millones de pesos, así mismo, estará en posibilidad de desarrollar


107

negocios complementarios de orden comercial, como astilleros de reparación de embarcaciones turísticas, una vez que el cesionario haya concluido su operación de construcción de caissons. d) PESCA La principal debilidad que presenta el Puerto de Ensenada para esta cadena productiva, es la demanda de espacios de atraque y áreas de operación; el sector pesquero requiere de una mayor logística y aprovechamiento de los espacios disponibles para poder desarrollar sus actividades; aunado a lo anterior, el mayor cuello de botella que enfrenta el sector es el gran número de embarcaciones inactivas que se ubican en los muelles, para solucionar esta problemática se han propuesto las siguientes iniciativas estratégicas:

Despejar espacios de muelle para ser utilizados por embarcaciones activas.Optimizar/proveer infraestructuraP1



$ 410,000Recursos estimados

2006Fin2006

Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Recursos Materiales.

Inicio


1 año

9N°HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y LIBERACIÓN DE AREAS INPRODUCTIVASNombre de la Iniciativa

Duración estimada

9.1

N°

Habilitar áreas de fondeo para embarcaciones ociosas y retirar embarcaciones abandonadas que obstruyen la navegación y operación en los puertos de Ensenada y El Sauzal.

Descripción


20062006Instalación de estructuras para amarre y anclaje de embarcaciones

Despejar espacios de muelle para ser utilizados por embarcaciones activas.Optimizar/proveer infraestructuraP1



$ 410,000Recursos estimados

2006Fin2006

Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Recursos Materiales.

Inicio


1 año

9N°HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y LIBERACIÓN DE AREAS INPRODUCTIVASNombre de la Iniciativa

Duración estimada

9.1

N°

Habilitar áreas de fondeo para embarcaciones ociosas y retirar embarcaciones abandonadas que obstruyen la navegación y operación en los puertos de Ensenada y El Sauzal.

Descripción


20062006Instalación de estructuras para amarre y anclaje de embarcaciones



P3



$200,000.00Recursos estimados

20082008Estudio de Necesidades operativas del sector en el Sauzal10.2

2015Fin2008

Dirección General, Operaciones e Ingeniería, Administración y Finanzas, Comercialización, Jurídico y Planeación

Inicio


7

10N°REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD PESQUERA EN EL SAUZALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

10.1

N°

Reubicación de operación pesquera en El Sauzal, para mejorar las condiciones de la actividad comercial y ofrecerle mayor espacio para su operación y servicios.

Descripción


20152011Desarrollar una estrategia de Gestión con los armadores para que emigren al sauzal



P3




20082008Estudio de Necesidades operativas del sector en el Sauzal10.2

2015Fin2008

Dirección General, Operaciones e Ingeniería, Administración y Finanzas, Comercialización, Jurídico y Planeación

Inicio


7

10N°REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD PESQUERA EN EL SAUZALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

10.1

N°

Reubicación de operación pesquera en El Sauzal, para mejorar las condiciones de la actividad comercial y ofrecerle mayor espacio para su operación y servicios.

Descripción


20152011Desarrollar una estrategia de Gestión con los armadores para que emigren al sauzal

Cabe señalar que el Plan Estatal de Desarrollo Estratégico de Ensenada 2011, contempla que para el sector pesquero existe una infraestructura insuficiente e ineficiente; esta percepción es la que se genera por la problemática de embarcaciones ociosas. Se estima que la actividad pesquera, continuará con variaciones debido a los ciclos naturales, fenómeno del niño y al manejo sustentable de los recursos; no obstante las embarcaciones seguirán realizando operaciones de avituallamiento, mantenimiento y reparación, generando empleos a los prestadores de servicio. El desarrollo de la actividad, está ligado a la adecuación de mejores técnicas de captura, así como a la disponibilidad de los recursos pesqueros.


108

En ese sentido, se aplicarán medidas que fomenten una moderación entre las necesidades de esta cadena productiva y la actividad comercial, para ello se estará promoviendo la complementariedad de la actividad pesquera en el puerto de El Sauzal, dado que actualmente el 92% de productos pesqueros que se manejan entre Ensenada y El Sauzal, se realiza en este último, para ello la entidad solicitará la concesión ante la SCT, con el propósito de gestionar y/u otorgar recursos que permitan mejorar la infraestructura en este puerto alterno a Ensenada, lo que generará que las operaciones se realicen con más eficiencia. En relación con los ranchos atuneros, el mayor desempeño se refleja en el puerto de El Sauzal, y se genera básicamente con embarcaciones que realizan apoyo logístico, es decir, traslado de pescado, que constituye el alimento principal para los atunes, ya que por cada 100 toneladas de atún se requieren en promedio siete toneladas de sardina. Se prevé que los ranchos marinos demandarán espacios de patios para la construcción de las jaulas o para realizar reparaciones; estas operaciones no se podrán realizar en el Puerto de Ensenada dada las proyecciones de carga, donde no habrá espacios adicionales para la actividad pesquera, sin embargo, esta demanda se podrá atender en el Puerto de El Sauzal, donde existe el potencial de reordenar las áreas. En relación a infraestructura, se terminará de equipar el muelle escamero, instalando una red de agua potable y de energía eléctrica, así como el mantenimiento correspondiente. Por otro lado, se trabajará en la búsqueda de mayores oportunidades para los prestadores de servicio, así como tener a empresas con mayor capacidad económica y técnica para poder ofrecer servicios más integrales. Cabe destacar que existen dos cesionarios relacionados con la acuicultura, Nishikawa y Asociados que maneja langosta, erizo y almeja; mientras que Acuacultura Integral se especializa en mejillón y ostión. Debido a la ubicación de estas plantas procesadoras en la zona turística se exigirán controles ambientales y operativos más eficientes; así como realizar esfuerzos por adaptarse a las condiciones de su entorno, con la posibilidad de explorar servicios complementarios al turismo como la venta de alimentos, entre otros. e) TURISMO El avance del Puerto de Ensenada en materia turística ha tenido un gran desempeño en los últimos años, en este Programa Maestro, tendrá especial énfasis el reordenamiento y desarrollo del área que comprende el Malecón y la Ventana al Mar ya que en la actualidad es baja su oferta y tiene un gran potencial, en este sentido se han planteado las siguientes iniciativas estratégicas:

Todos los estudios y proyectos que se realicen para las iniciativas siguientes, deberán tomar en cuenta las consideraciones y los planes que tenga previsto el gobierno municipal, estatal y federal en materia de turismo, y aquellos proyectos turísticos nacionales e internacionales en donde participe el puerto de Ensenada, incluyendo aquellos donde pueda integrarse, a fin de atraer mayor turismo náutico, sin perder de vista el desarrollo integral del Puerto y su contexto.


109

20112008Promover inversión en necesidades de infraestructura y servicios complementarios al turismo náutico.11.5

Captar nuevos clientes, así como impulsar la inversión de los actuales.Atraer y mantener clientes rentablesC2

Contar con opciones de inversión atractivas, oportunas y de largo plazo.Generar oportunidades de negocios rentablesP4




20072006Desarrollar los estudios de mercado, avaluo de proyecto en marcha, y los demas que resulten para la definición de los términos de licitación, así como contratar asesor jurídico para el desarrollo del concurso público.

11.2

20072007Implementar el esquema de desarrollo y comercialización del complejo turístico a inversionistas privados para buscar su adjudicación a través de licitación pública.

11.3

20082007Realizar un estudio del diagnóstico integral del potencial del turismo náutico, para detectar necesidades y áreas de mejora de usuarios actuales y potenciales, aprovechando el potencial del área, y determinar escenarios de largo plazo para identificar mercados meta y necesidades de infraestructura y servicios complementarios.

11.4

2011Fin2006

COMERCIALIZACIÓN, PLANEACIÓN, INGENIERÍA, FINANZAS Y JURIDICO

Inicio


5 AÑOS

11N°PROYECTO DE DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN EL MALECÓNNombre de la Iniciativa

Duración estimada

11.1

N°

Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva, a través de la inversión en mejoramiento y nueva infraestructura física y de servicios, coadyuvando en el fortalecimiento de la actividad turística y en la vinculación del puerto con la comunidad a través de dicho desarrollo.

Descripción


20062006Elaborar estudio de prefactibilidad inmobiliaria para valorar el desarrollo de dicha zona y establecer su estrategia de comercialización.

20112008Promover inversión en necesidades de infraestructura y servicios complementarios al turismo náutico.11.5


Contar con opciones de inversión atractivas, oportunas y de largo plazo.Generar oportunidades de negocios rentablesP4




20072006Desarrollar los estudios de mercado, avaluo de proyecto en marcha, y los demas que resulten para la definición de los términos de licitación, así como contratar asesor jurídico para el desarrollo del concurso público.

11.2

20072007Implementar el esquema de desarrollo y comercialización del complejo turístico a inversionistas privados para buscar su adjudicación a través de licitación pública.

11.3

20082007Realizar un estudio del diagnóstico integral del potencial del turismo náutico, para detectar necesidades y áreas de mejora de usuarios actuales y potenciales, aprovechando el potencial del área, y determinar escenarios de largo plazo para identificar mercados meta y necesidades de infraestructura y servicios complementarios.

11.4

2011Fin2006

COMERCIALIZACIÓN, PLANEACIÓN, INGENIERÍA, FINANZAS Y JURIDICO

Inicio


5 AÑOS

11N°PROYECTO DE DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN EL MALECÓNNombre de la Iniciativa

Duración estimada

11.1

N°

Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva, a través de la inversión en mejoramiento y nueva infraestructura física y de servicios, coadyuvando en el fortalecimiento de la actividad turística y en la vinculación del puerto con la comunidad a través de dicho desarrollo.

Descripción


20062006Elaborar estudio de prefactibilidad inmobiliaria para valorar el desarrollo de dicha zona y establecer su estrategia de comercialización.



P4


Posicionar al puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

C1


Atraer y mantener clientes rentablesC2



P3


Equilibrar el Desarrollo Puerto - CiudadP9


Gerente de Planeación y SistemasResponsable de la Iniciativa


20072007Elaborar el “Proyecto Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de Ensenada” (PEDT). Se deberá elaborar con una perspectiva integral de los involucrados en esta actividad y estará enfocado a la explotación de áreas y oferta de servicios turísticos en el puerto.

12.2

20082007Elaborar el estudio de “Factibilidad Técnica y Económica del Turística del PEDT” que se realizaráen conjunto con un grupo consultor especialista en desarrollo turístico portuario.

12.3

20152008Gestionar y ejecutar el PEDT.12.4

2015Fin2007

Dirección General, Planeación, Comercialización, Ingeniería, Operaciones, Jurídico, Finanzas

Inicio


8 años

12N°PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE ENSENADA


Duración estimada

12.1

N°

Perfilar la vocación turística del puerto de Ensenada en el mediano y largo plazo, con la intensión de identificar y desarrollar las principales unidades de negocios turísticos y los servicios que se ofrecerán en la nueva configuración de áreas para el desarrollo turístico del puerto.

Descripción


20072007Realizar un “Estudio de Mercado del Turismo del Puerto de Ensenada”, a través de un consultor especialista en desarrollo turístico regional.



P4


Posicionar al puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

C1


Atraer y mantener clientes rentablesC2



P3






20072007Elaborar el “Proyecto Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de Ensenada” (PEDT). Se deberá elaborar con una perspectiva integral de los involucrados en esta actividad y estará enfocado a la explotación de áreas y oferta de servicios turísticos en el puerto.

12.2

20082007Elaborar el estudio de “Factibilidad Técnica y Económica del Turística del PEDT” que se realizaráen conjunto con un grupo consultor especialista en desarrollo turístico portuario.

12.3

20152008Gestionar y ejecutar el PEDT.12.4

2015Fin2007

Dirección General, Planeación, Comercialización, Ingeniería, Operaciones, Jurídico, Finanzas

Inicio


8 años

12N°PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE ENSENADA


Duración estimada

12.1

N°

Perfilar la vocación turística del puerto de Ensenada en el mediano y largo plazo, con la intensión de identificar y desarrollar las principales unidades de negocios turísticos y los servicios que se ofrecerán en la nueva configuración de áreas para el desarrollo turístico del puerto.

Descripción


20072007Realizar un “Estudio de Mercado del Turismo del Puerto de Ensenada”, a través de un consultor especialista en desarrollo turístico regional.


110

El objetivo de esta última iniciativa es la de perfilar la vocación turística del puerto con la intensión de hacer del Puerto de Ensenada, un puerto con las siguientes características principales:

Call Port para cruceros turísticos en ruta. Puerto de abrigo para embarcaciones de recreo y pesca deportiva, ofreciendo marinas que

cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes y de sus embarcaciones; además de ofrecer servicios que atiendan a la demanda turística para este concepto.

Malecón atractivo para la actividad turística y funcionando como un vínculo entre el puerto y la ciudad.

Astilleros que den servicio a las embarcaciones turísticas con altas especificaciones Congruencia con el potencial turístico de la ciudad y de la región.

La vocación turística se enfoca a desarrollar los siguientes aspectos primordialmente:

Cruceros turísticos. Marinas para embarcaciones de recreo y pesca deportiva. Infraestructura turística complementaria, como alojamiento y esparcimiento. Servicios e instalaciones especializadas para atender la demanda turística. Puerto como atractivo turístico y generador de derrama económica.

El Estudio de Factibilidad, tiene el propósito de confirmar que la vocación turística del puerto de Ensenada es conveniente y puede ser realizable, y servirá como justificación para perfilar la vocación turística del puerto con argumentos sólidos, que en el caso de ser factible, serán la base para la elaboración del PEDT. Una de las intensiones de tener dicho estudio, es la de contar con información procesada, completa y veraz que sirva para la elaboración del PEDT, además de proporcionar un panorama más amplio y sólido de la actividad turística de la región y con ello apoyar a la toma de decisiones. El “Plan Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de Ensenada” (PEDT), servirá como instrumento rector para convertir al Puerto de Ensenada en su nueva vocación turística y se enfocará primordialmente en la identificación de unidades de negocios, a la conversión y explotación de las áreas y a la oferta de servicios que demande la actividad del turismo náutico y de cruceros en el puerto y en congruencia con el desarrollo potencial de la ciudad y la región. Con dicho instrumento se pretende consolidar esta actividad en el Puerto de Ensenada en el futuro, utilizando los espacios disponibles por la reubicación de otras actividades como pesca, astilleros y carga, en el largo plazo. Así mismo, sería factible la adquisición de predios colindantes para la localización de instalación de proyectos inmobiliarios como centros comerciales, condominios y hoteles, que complementen la actividad de embarcaciones recreativas y siempre que la normatividad lo permita; el desarrollo de un mercado de cruceros de tipo mediano o de tráfico local y la posibilidad de una terminal de pasajeros son también perspectivas a considerar. En el mismo sentido, el Puerto de Ensenada podría albergar otra marina y en caso de que la legislación vigente lo permita, casinos e instalaciones complementarias, en virtud de la factibilidad de contención de este tipo de actividades.


111

La cadena productiva de turismo es la más evidente y con mayor impacto en la comunidad de Ensenada, por ello se fortalecerán las actividades que se encuentran alrededor de ella, con el propósito de mantener el destino en el mercado, e inclusive penetrar en otros. 1.- CRUCEROS.- En relación a la actividad de cruceros, se seguirán haciendo gestiones con las líneas navieras para incrementar los arribos al puerto, para ello, se pretende continuar con los trabajos de mejora en la terminal de cruceros, construyendo instalaciones propias para la recepción de pasajeros, así como infraestructura que permita proporcionar servicios de valor agregado a las embarcaciones. Existe un compromiso por parte de los integrantes de esta cadena productiva, para mejorar la calidad y oferta de los servicios de apoyo a la actividad turística, particularmente al rubro de cruceros, para ello y derivado de los lineamientos de la Política Publica de Cruceros, el 12 de julio de 2005 se llevó a cabo la instalación del Comité de Cruceros del Puerto de Ensenada, donde este comité se encuentra conformado por 23 integrantes relacionados con la actividad turística de la ciudad, además de gobierno municipal y estatal. Adicionalmente, este comité cuenta con la integración de 4 subcomités para atender diferentes áreas, como la Imagen Urbana, Desarrollo de Servicios Turísticos y Capacitación, Infraestructura, así como Promoción y Comunicación. Dentro de las principales funciones del Comité, se encuentra la elaboración de planes y programas de trabajo, desarrollo de propuestas de diferenciación del destino, a través de diversificar los atractivos del mismo, así como promover la elaboración de mecanismos de medición y evaluación de la Industria de Cruceros y los niveles de satisfacción de los pasajeros; fortalecer y modernizar a los diversos integrantes de la industria de cruceros en el Puerto de Ensenada, para así lograr una operación eficiente, competitiva y equitativa; con equipo moderno; seguridad en operaciones marítimas y portuarias, así como diversificación y calidad en la prestación de servicios turísticos. Por otro lado, se estima consolidar las operaciones homeport, lo que generará una derrama económica importante a transportistas, servicios de hospedaje y demás requerimientos inherentes a la actividad.

En ese sentido, será importante gestionar ante las autoridades aduanales del país, permita flexibilizar la entrada de los suministros para los cruceros a través de la modalidad de tránsito internacional, con el propósito de evitar que las líneas navieras importen las mercancías y posteriormente sean exportadas; generándoles no solo pérdidas económicas y de tiempo, sino restando competitividad al puerto. Así como hacer las gestiones con las autoridades migratorias relacionadas a los cobros de Derechos No Inmigrantes, los cuales tienen impactos considerables en la operación.

Ante un escenario competitivo por el mercado, será importante conocer y mantener identificadas las estrategias de otros puertos del Pacífico tanto de México, como de los Estados Unidos, a fin de mantener presencia ante las líneas navieras. 2.- MARINAS Y PESCA DEPORTIVA.- En relación a las marinas, está en proceso la construcción del proyecto Puerto Marina, este complejo náutico coadyuvará a atender los mercados de California, Arizona y México. El área cedida es de 151,074.44 m2, el cual contempla la edificación de un hotel con 150 habitaciones y una marina con 280 peines, entre otros servicios.


112

Para poder ejecutar esta obra, será necesario realizar un dragado en la parte central del área cesionada. Se estima que su construcción inicie paralelamente a la remoción del M/S Catalina que se ubica justo frente al área cedida, para ello se adjudicará el servicio de remoción de la embarcación, donde su disposición final será el desguace y durará aproximadamente tres meses. El inicio de las obras de la marina está reprogramado para el primer semestre del 2007. El inicio de la obra de Puerto Marina ha sufrido un retraso, principalmente por falta de recursos para su ejecución, en caso de no iniciar obras en el 2007, se procederá a la revocación del contrato, abriendo la posibilidad de licitar nuevamente el área, manteniendo su vocación turística. Por otro lado Baja Naval, contempla el proyecto de ampliación de 38 peines más, para sumar una oferta de 88. Cabe mencionar que el proyecto de reactivación del malecón, contempla en su zona de agua la construcción de por lo menos 100 peines más. Con lo que respecta a el cesionario Inmobiliaria Plaza Villa del Río continúa en su fase de construcción de muelles, a la fecha cuenta con dos muelles flotantes tipo espigón con 82.76 y 92.4 m, asimismo el proyecto contempla un restaurante piloteado. Asimismo, se hace cada vez evidente la necesidad de contar con una estación de combustible que satisfaga las necesidades de este sector del turismo náutico. En el corto plazo el proyecto de la marina de Ensenada Cruiseport Village y Puerto Marina, contemplan la construcción de una estación de combustible, sin embargo, dada las características del mercado náutico que atenderá el astillero Gran Península, se podría considerar como otra opción viable para su construcción. Respecto a la Ley de Estadía de California y su impacto en el puerto, los cesionarios buscarán ser más atractivos y competitivos con el propósito de minimizar su impacto, y posicionarse en segmentos de embarcaciones que no son sensibles a dicha Ley. Con estos proyectos se visualiza integrar una ruta náutica del Sur de California a Ensenada, donde participan las marinas que se encuentran en esta ruta; esta situación abre la posibilidad de consolidar un grupo especializado para la planeación y desarrollo de estos proyectos, así como para la promoción de la actividad. Con lo que se refiera a pesca deportiva, se fomentará entre los cesionarios la unificación de criterios para el desarrollo y prevención de su actividad, contemplando un beneficio común, promoviendo la modernización de sus instalaciones náuticas y terrestres, así como de las embarcaciones, con el propósito de mejorar la competitividad en este rubro. Es importante destacar que en los últimos años se ha presentado una ausencia de inversiones en este eslabón, en ese sentido, si esta tendencia se sigue observando, la entidad buscará crear esquemas de sustitución de concesiones, promoviendo un desarrollo integral y constante en esta área. 3.- INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA.- Se continuará promoviendo la mejora en la imagen del malecón y desarrollando un complejo inmobiliario en la zona contigua a la Ventana al Mar, creando más espacios recreativos, esta acción beneficiará a los tres segmentos de esta cadena productiva.


113

En esta área se construirá una Terminal de transferencia para embarque/desembarque de turistas a través de canastillas vía teleférico, que iniciará su recorrido en el cerro Iturbide y que concluirá en la zona contigua al Arroyo Ensenada, esta Terminal será piloteada para no afectar la desembocadura del arroyo. Se contempla que el tiempo de construcción será de año y medio, a partir de que obtengan los permisos por parte de las autoridades correspondientes. La superficie de la Terminal consta de 552.00 m2, de apoyo de 60 m sobre el nivel del mar. El recorrido es de alrededor de 1.3 km y contará con un área comercial de apoyo de 453.33 m2, con este proyecto se contempla la creación directa de 150 empleos directos. Cabe mencionar que aunque la Terminal de cruceros tiene una orientación de turismo náutico, cuenta con un área considerable para el desarrollo de infraestructura complementaria, por tal motivo se buscará impulsar y diseñar mecanismos que permitan realizar la totalidad del proyecto ejecutivo, el cual tiene un alto contenido de servicios que apoyarán al turismo náutico y a Ensenada como destino. Asimismo, como parte complementaria de los desarrollos de infraestructura de marinas, está la construcción y/o habilitación de mayores espacios de soporte como restaurantes y áreas de recreación. Por otro lado, se considera la necesidad de promover desarrollos inmobiliarios complementarios, como edificios y/o centros de negocios, estacionamientos que impulsen la modernización de esta zona en el puerto, dichas construcciones podrán ubicarse en las áreas de incorporación al recinto. Con el propósito de mitigar la problemática de estacionamiento, el cesionario Negocios Integrales del Puerto se encuentra desarrollando un espacio con 125 cajones y 22 locales comerciales en la calle de la marina, se contempla que en los próximos años pueda duplicar su capacidad, ya que el contrato así lo permite, significando 250 cajones. Paralelamente, la entidad actualmente opera otro estacionamiento público frente al jardín Ventana al Mar, con capacidad para 84 autos, con posibilidad de otorgar en concesión el área a un tercero y/o incorporándose al proyecto del malecón con el mismo fin, aquí se contempla que puede operarse hasta entre tres niveles, significando 200 cajones. Un icono importante en el área del malecón lo constituye el Mercado de mariscos, sin embargo, no ofrece las condiciones óptimas de higiene e infraestructura para los turistas y público en general, por lo que será importante gestionar ante los dirigentes de la organización de la sociedad cooperativa que lo opera, la construcción de un espacio adecuado que reúna las características más propias que este mercado merece y que vaya integrado al proyecto del malecón. Se dará un fuerte impulso para mejorar accesos terrestres hacia esta zona del puerto, en conjunto con el municipio y cesionarios de esta cadena productiva, en ese sentido, se prevé culminar con el ordenamiento y pavimentación de la calle de la marina. Como parte de la ampliación de la actividad turística portuaria en Ensenada, se tiene como reserva la zona Sur del Espigón del Gallo, cabe señalar que existe una invasión y controversia por parte de terceros; por ello actualmente la entidad está esclareciendo su situación jurídica, con el propósito de regularizarla y contar con los elementos necesarios para proponer su desarrollo ante las instancias correspondientes que fomente la inversión y generación de empleos. Dicha área tiene potencial para actividades náutico-turístico, áreas de fondeo y de orden comercial, se prevé la habilitación de espacios de estacionamientos y de un segundo andador turístico; sobre


114

este punto se analiza en forma conjunta con el ayuntamiento la viabilidad de contar con un proyecto definido que permita una convivencia de las actividades portuarias y la comunidad, buscando la rentabilidad de estos espacios para quien lo opere, para la ejecución de dicho proyecto, se contemplan las siguientes opciones: a) Excluir áreas del recinto portuario. b) Establecer un convenio con el Ayuntamiento c) Promover el área ante terceros para su explotación. Derivado del incremento de movimiento de embarcaciones náuticas, se considera el potencial del puerto para ingresar al segmento de marinas secas, para ello se identificará y fomentará su desarrollo tanto en espacios actuales como en espacios con características aceptables para promover la inversión a través de terceros. De manera general, la entidad buscará fomentar acciones de fortalecimiento de la infraestructura de soporte a la actividad náutica, con impacto social, tanto en las áreas del recinto portuario como en las áreas de exclusión y de incorporación. f) GENERALES En concordancia con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano de Baja California 2001-2006 (PEDU), Ensenada seguirá siendo un polo importante de desarrollo económico en materia, industrial, comercial y turística con dimensiones regionales y binacionales, en ese sentido, habrá de poner especial énfasis en la Unidad de Gestión Territorial (UGT), la cual incluye planes y programas específicos para un desarrollo ordenado, minimizando los impactos al medio ambiente, estas acciones correrán a cargo del gobierno estatal, y la entidad podrá participar en las fases en las que se vinculen con actividades portuarias. Bajo la óptica anterior, el Puerto de Ensenada, seguirá siendo un motor para la economía regional y estatal en Baja California, por lo que paralelamente al desarrollo e impulso regional, mantendrá una visión de desarrollo y planeación de infraestructura portuaria, que coadyuve al crecimiento económico y social de Ensenada, en ese sentido, resulta importante que se lleven a cabo acciones que permitan identificar los alcances que tiene el puerto. Para cumplir con lo anterior y tomando en consideración la herramienta Balanced Scorecard para la declaración de la línea estratégica que seguirá el puerto en el futuro, se han considerado los siguientes objetivos para este Programa Maestro, tomando en cuenta los temas estratégicos que forman parte de la perspectiva de negocio del mapa estratégico del puerto, los cuales son: a) Eficiencia Operativa, b) Inversiones, c) Competitividad, y d) Relación Puerto-Ciudad; a continuación se detallan las iniciativas que impulsarán la estrategia:


115

1.- EFICIENCIA OPERATIVA

20112007Contratar a un despacho externo para mejorar el proceso de Reclutamiento y selección13.5

20112007Concientización de los valores13.6


Desarrollar competencias clave y estratégicas en el personal

A1

La motivación del equipo de trabajo y de cada colaborador hacia un esfuerzo en común


A2


Jefe de Departamento de Recursos HumanosResponsable de la Iniciativa

$ 7,540,000Recursos estimados

20112007Evaluación de competencias con las que cuenta cada empleado13.2

20112007Evaluación del desempeño orientada al logro de los objetivos13.3

20112006Realizar un programa de capacitación (Incluyendo conocimientos de procesos entre áreas)13.4

2011Fin2006

Grupo de Liderazgo y Recursos Humanos

Inicio


Permanente

13N°PROYECTO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANONombre de la Iniciativa

Duración estimada

13.1

N°

Desarrollar el factor humano de API, en habilidades y/o conocimientos, en las cuales el personal de la entidad pueda involucrarse profesionalmente, con el propósito de entender mejor su operación para que todo el personal cubra su perfil y como resultado tendrá las habilidades y conocimientos para desempeñar correctamente sus funciones, para llevar a cabo el desarrollo de la estrategia.

Descripción


20112007Actualizar los perfiles de puesto cada año

20112007Contratar a un despacho externo para mejorar el proceso de Reclutamiento y selección13.5

20112007Concientización de los valores13.6


Desarrollar competencias clave y estratégicas en el personal

A1

La motivación del equipo de trabajo y de cada colaborador hacia un esfuerzo en común


A2



$ 7,540,000Recursos estimados

20112007Evaluación de competencias con las que cuenta cada empleado13.2

20112007Evaluación del desempeño orientada al logro de los objetivos13.3

20112006Realizar un programa de capacitación (Incluyendo conocimientos de procesos entre áreas)13.4

2011Fin2006


Inicio


Permanente

13N°PROYECTO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANONombre de la Iniciativa

Duración estimada

13.1

N°

Desarrollar el factor humano de API, en habilidades y/o conocimientos, en las cuales el personal de la entidad pueda involucrarse profesionalmente, con el propósito de entender mejor su operación para que todo el personal cubra su perfil y como resultado tendrá las habilidades y conocimientos para desempeñar correctamente sus funciones, para llevar a cabo el desarrollo de la estrategia.

Descripción


20112007Actualizar los perfiles de puesto cada año

Tener un equipo motivado y dirigido hacia un esfuerzo comúnAlinear los esfuerzos de la organización con la estrategia

A4



$ 1’000,000.00Recursos estimados

20112007Seguimiento al programa de involucramiento al personal a la estrategia14.2

2011Fin2006

Planeación y Recursos Humanos

Inicio


Permanente

14N°PROYECTO DE ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIANombre de la Iniciativa

Duración estimada

14.1

N°

Encausar a la organización en una dirección estratégica con el propósito de generar valor y compartir el propósito

Descripción


20112006Programa de actividades de involucramiento al personal a la estrategia

Tener un equipo motivado y dirigido hacia un esfuerzo comúnAlinear los esfuerzos de la organización con la estrategia

A4



$ 1’000,000.00Recursos estimados

20112007Seguimiento al programa de involucramiento al personal a la estrategia14.2

2011Fin2006

Planeación y Recursos Humanos

Inicio


Permanente

14N°PROYECTO DE ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIANombre de la Iniciativa

Duración estimada

14.1

N°

Encausar a la organización en una dirección estratégica con el propósito de generar valor y compartir el propósito

Descripción


20112006Programa de actividades de involucramiento al personal a la estrategia

Incrementar la integración y motivación del personal hacia el logro de sus objetivosDesarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos

A2

Tener un equipo motivado y comprometido, dirigido hacia un esfuerzo comúnAlinear los esfuerzos de la organización con la estrategia

A4




20072007Contratar a un consultor que realice el Desarrollo Organizacional15.2

20112007Seguimiento a acciones para el Desarrollo Organizacional15.3

2007Fin2006


Inicio


Permanente

15N°PROYECTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

15.1

N°

Instrumentar un cambio individual y organizacional, para que la empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio en el entorno.

Descripción


20062006Plantear la propuesta de implementación de un Desarrollo Organizacional

Incrementar la integración y motivación del personal hacia el logro de sus objetivosDesarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos

A2

Tener un equipo motivado y comprometido, dirigido hacia un esfuerzo comúnAlinear los esfuerzos de la organización con la estrategia

A4




20072007Contratar a un consultor que realice el Desarrollo Organizacional15.2

20112007Seguimiento a acciones para el Desarrollo Organizacional15.3

2007Fin2006


Inicio


Permanente

15N°PROYECTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

15.1

N°

Instrumentar un cambio individual y organizacional, para que la empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio en el entorno.

Descripción


20062006Plantear la propuesta de implementación de un Desarrollo Organizacional


116

Dotar al Puerto de Ensenada con accesos, vialidades y enlaces suficientes y eficientes que impulsen el buen desarrollo de las cadenas productivas de forma sustentable.


20112008Gestionar y ejecutar tanto el programa de mejoramiento como el proyecto de vialidades.16.5



P3






20072007Elaboración de un “Diagnóstico de la capacidad y situación de accesos, enlaces y conectividad del puerto”16.2

20082007Elaboración de un “Programa de Mejoramiento de Accesos, Enlaces y Conectividad del Puerto de Ensenada”, buscando la participación y cooperación del municipio, SCT y del gobierno de Baja California, de manera sustentable.

16.3

20072007Elaboración de un “Proyecto de vialidades internas y contiguas del puerto de ensenada”, incluyendo un proyecto de señalización.

16.4

2011Fin2007

Dirección General, Planeación y Sistemas, Ingeniería, Operaciones, Finanzas, Aduana, Terminales portuarias, cesionarios, municipio de Ensenada, SCT.

Inicio


5 años

16N°PROYECTO INTEGRAL DE MEJORAMIENTO DE ACCESOS, ENLACES Y CONECTIVIDAD DEL PUERTO DE ENSENADA


Duración estimada

16.1

N°

Mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el Puerto, gestionar con autoridades e inversionistas privados, acciones que permitan la construcción o ampliación de vialidades que conecte las áreas destinadas a reserva portuaria con el objetivo de solucionar la problemática de enlaces y conectividad que presenta el puerto; dicha infraestructura terrestre deberá ser construida de forma sustentable. Asimismo, procurar contar con accesos adecuados al recinto portuario, buscando una fluidez en las operaciones que se realicen en él.

Descripción


20072007Estudio de Circulación y Tránsito vehicular y peatonal generado por la actividad portuaria, incluyendo pronósticos de tránsito.

Dotar al Puerto de Ensenada con accesos, vialidades y enlaces suficientes y eficientes que impulsen el buen desarrollo de las cadenas productivas de forma sustentable.


20112008Gestionar y ejecutar tanto el programa de mejoramiento como el proyecto de vialidades.16.5



P3






20072007Elaboración de un “Diagnóstico de la capacidad y situación de accesos, enlaces y conectividad del puerto”16.2

20082007Elaboración de un “Programa de Mejoramiento de Accesos, Enlaces y Conectividad del Puerto de Ensenada”, buscando la participación y cooperación del municipio, SCT y del gobierno de Baja California, de manera sustentable.

16.3

20072007Elaboración de un “Proyecto de vialidades internas y contiguas del puerto de ensenada”, incluyendo un proyecto de señalización.

16.4

2011Fin2007

Dirección General, Planeación y Sistemas, Ingeniería, Operaciones, Finanzas, Aduana, Terminales portuarias, cesionarios, municipio de Ensenada, SCT.

Inicio


5 años

16N°PROYECTO INTEGRAL DE MEJORAMIENTO DE ACCESOS, ENLACES Y CONECTIVIDAD DEL PUERTO DE ENSENADA


Duración estimada

16.1

N°

Mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el Puerto, gestionar con autoridades e inversionistas privados, acciones que permitan la construcción o ampliación de vialidades que conecte las áreas destinadas a reserva portuaria con el objetivo de solucionar la problemática de enlaces y conectividad que presenta el puerto; dicha infraestructura terrestre deberá ser construida de forma sustentable. Asimismo, procurar contar con accesos adecuados al recinto portuario, buscando una fluidez en las operaciones que se realicen en él.

Descripción


20072007Estudio de Circulación y Tránsito vehicular y peatonal generado por la actividad portuaria, incluyendo pronósticos de tránsito.

Este apartado retoma una mayor relevancia, toda vez que también es estratégico en el Programa Estatal de Desarrollo Urbano, en el rubro de la UGT concerniente a Ensenada, se contempla la integración de sistemas de transporte multimodal de carga y pasajeros con infraestructura carretera y ferroviaria, asimismo es congruente con el Plan Estratégico de Desarrollo Económico de Ensenada 2010, será importante fortalecer la infraestructura del ferrocarril entre Ensenada y Tecate. Asimismo, establecer un proyecto integral de transporte urbano público y privado y diseño de vías de acceso a Ensenada a largo plazo. Una de las premisas para la entidad radica en asegurar que los servicios que se prestan en el puerto, se lleven a cabo con altos estándares de calidad, para ello se ha definido la siguiente iniciativa estratégica:


117

20112006Implementar sistemas de colaboración para API Ensenada y la comunidad portuaria17.5



P8



A3


Subgerente de InformáticaResponsable de la Iniciativa

$34,646,379Recursos estimados

20112006Implementar sistemas de Información automatizados en línea vinculados a las cadenas productivas

17.2

20112006Implantar sistemas de Inteligencia de negocios de API Ensenada17.3

20112006Implantar infraestructura de informática y comunicaciones de los puertos de API Ensenada17.4

2011Fin2006

Gerencia de Admon. y Fin, Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Gerencia de Comercialización y Gerencia de Plantación y Sistemas

Inicio


6 años

17N°PROYECTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS Nombre de la Iniciativa

Duración estimada

17.1

N°

Implantar sistemas, tecnologías de información y comunicaciones, como parte de la simplificación y automatización de procesos y facilitación en la toma de decisiones para la API e intercambio de información en la comunidad portuaria.

Descripción


20112006Desarrollar sistemas de Gestión, Administrativos y de Operaciones de API Ensenada

20112006Implementar sistemas de colaboración para API Ensenada y la comunidad portuaria17.5



P8



A3


Subgerente de InformáticaResponsable de la Iniciativa

$34,646,379Recursos estimados

20112006Implementar sistemas de Información automatizados en línea vinculados a las cadenas productivas

17.2

20112006Implantar sistemas de Inteligencia de negocios de API Ensenada17.3

20112006Implantar infraestructura de informática y comunicaciones de los puertos de API Ensenada17.4

2011Fin2006

Gerencia de Admon. y Fin, Gerencia de Operaciones e Ingeniería, Gerencia de Comercialización y Gerencia de Plantación y Sistemas

Inicio


6 años

17N°PROYECTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS Nombre de la Iniciativa

Duración estimada

17.1

N°

Implantar sistemas, tecnologías de información y comunicaciones, como parte de la simplificación y automatización de procesos y facilitación en la toma de decisiones para la API e intercambio de información en la comunidad portuaria.

Descripción


20112006Desarrollar sistemas de Gestión, Administrativos y de Operaciones de API Ensenada

Estas tecnologías de información gerencial se aplicarán, primero dentro de la API, y segundo, se ampliarán los sistemas de intercambio electrónico de datos, con aquellas cadenas productivas y autoridades que así lo demanden, para ello se determinarán las prioridades y servicios a automatizar, buscando reducir el papeleo y optimizando los tiempos en tramites.


118

2.- INVERSIONES

20082007Acciones a realizar para la regularización de los predios; (Solicitud ante dependencias, justificación y destino de los predios, elaboración de planos, levantamientos topográficos, avalúos, pago de impuestos o derechos, escrituración notarial, publicaciones en el DOF, diligencias judiciales de recuperación de posesión entre otros.

18.5



P3


Subgerente JurídicoResponsable de la Iniciativa

$870,000.00 pesos M.N.Recursos estimados

20072007Elaboración de estudios y análisis para definir el régimen jurídico bajo el cual la entidad obtendrá los predios regularizables

18.2

20072007Recabar e integrar la documentación correspondiente para iniciar los tramites de regularización de predios

18.3

20082007Tramitar ante las dependencias y autoridades judiciales competentes (SFP, SCT, SHCP, SEMARNAT, SEMAR y TRIBUNALES FEDERALES) la regularización material y jurídica de los predios a favor de la entidad

18.4

2008Fin2007

Gerencias

Inicio


2 años

18N°REGULARIZACIÓN DE INMUEBLES EN CONFLICTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

18.1

N°

Promover la regularización legal de inmuebles en conflicto: Recuperar la posesión de las áreas invadidas dentro del Recinto Portuario para el fortalecimiento de las Cadenas Productivas, en seguimiento a las acciones que se han emprendido para tal efecto, se estima culminar con esos procesos jurídicos en su totalidad durante la vigencia del Programa Maestro 2006-2011, para poder destinarlas según su ubicación al fortalecimiento de las cadenas productivas.

Descripción


20072007Identificar los predios regularizables

20082007Acciones a realizar para la regularización de los predios; (Solicitud ante dependencias, justificación y destino de los predios, elaboración de planos, levantamientos topográficos, avalúos, pago de impuestos o derechos, escrituración notarial, publicaciones en el DOF, diligencias judiciales de recuperación de posesión entre otros.

18.5



P3




20072007Elaboración de estudios y análisis para definir el régimen jurídico bajo el cual la entidad obtendrá los predios regularizables

18.2

20072007Recabar e integrar la documentación correspondiente para iniciar los tramites de regularización de predios

18.3

20082007Tramitar ante las dependencias y autoridades judiciales competentes (SFP, SCT, SHCP, SEMARNAT, SEMAR y TRIBUNALES FEDERALES) la regularización material y jurídica de los predios a favor de la entidad

18.4

2008Fin2007

Gerencias

Inicio


2 años

18N°REGULARIZACIÓN DE INMUEBLES EN CONFLICTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

18.1

N°

Promover la regularización legal de inmuebles en conflicto: Recuperar la posesión de las áreas invadidas dentro del Recinto Portuario para el fortalecimiento de las Cadenas Productivas, en seguimiento a las acciones que se han emprendido para tal efecto, se estima culminar con esos procesos jurídicos en su totalidad durante la vigencia del Programa Maestro 2006-2011, para poder destinarlas según su ubicación al fortalecimiento de las cadenas productivas.

Descripción


20072007Identificar los predios regularizables

20082007Gestionar ante la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) la elaboración del proyecto de reforma de Ley, presentación de Iniciativa, discusión, aprobación, sanción, publicación hasta la iniciación de vigencia.

19.6

20072007Presentar el anteproyecto de reforma de Ley ante la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) para análisis, comentarios y conformidad.

19.5

Crear confianza y certidumbre a inversionistas; Generar mejores oportunidades de negocio


P5




20072007Realizar análisis del marco legal aplicable e identificar limitantes 19.2

20072007Realizar mesas de trabajo con representantes del área jurídica de la CGPMM y APIs 19.3

20072007Elaborar anteproyecto de reforma de Ley o adecuación del marco legal 19.4

2008Fin2007

Gerencias

Inicio


2 años

19N°DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN QUE IMPULSEN LA INVERSIÓNNombre de la Iniciativa

Duración estimada

19.1

N°

Promover la actualización del marco legal aplicable a la entidad; principalmente para minimizar las limitantes para la expansión de áreas y la ampliación de vigencia de los contratos.

Descripción


20072007Identificar necesidades de inversionistas

20082007Gestionar ante la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) la elaboración del proyecto de reforma de Ley, presentación de Iniciativa, discusión, aprobación, sanción, publicación hasta la iniciación de vigencia.

19.6

20072007Presentar el anteproyecto de reforma de Ley ante la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) para análisis, comentarios y conformidad.

19.5

Crear confianza y certidumbre a inversionistas; Generar mejores oportunidades de negocio


P5




20072007Realizar análisis del marco legal aplicable e identificar limitantes 19.2

20072007Realizar mesas de trabajo con representantes del área jurídica de la CGPMM y APIs 19.3

20072007Elaborar anteproyecto de reforma de Ley o adecuación del marco legal 19.4

2008Fin2007

Gerencias

Inicio


2 años

19N°DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN QUE IMPULSEN LA INVERSIÓNNombre de la Iniciativa

Duración estimada

19.1

N°

Promover la actualización del marco legal aplicable a la entidad; principalmente para minimizar las limitantes para la expansión de áreas y la ampliación de vigencia de los contratos.

Descripción


20072007Identificar necesidades de inversionistas


119

3.- COMPETITIVIDAD

Analizar el comportamiento comercial de los principales clientes y usuarios para emprender acciones graduales encaminadas a desarrollar oportunidades de negocio.

20112008En el periodo 2008-2011 integrar gradualmente más marcas de garantía en las cadenas estratégicas con dicho potencial.

20.5


Impulsar la atención a clientes a través de procesos mas eficientes mediante la implementación de tecnologías de la información.


P8




2011200620.2

20112006Implementar un programa de administración de clientes (CRM), para desarrollar técnicas y estrategias de retención y expansión de clientes, así como establecimiento de compromisos y buenas prácticas comerciales que permitan afianzar a los clientes existentes y coadyuve a la atracción de nuevas inversiones.

20.3

20072006De manera inicial, se establecerá una marca de garantía dentro de la cadena de carga y contenedores, se gestionará a través del Subcomité de Logística su implementación, en común acuerdo con los operadores logísticos que intervienen en esta actividad.

20.4

2011Fin2006

TODOS

Inicio


5 AÑOS

20N°PROYECTO DE DESARROLLO DE LA EXCELENCIA COMERCIAL DEL PUERTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

20.1

N°

Desarrollar un programa de administración de clientes (CRM) que integre estrategias para monitorear la satisfacción de clientes actuales, identifique necesidades de mercado, coadyuve en la atracción de inversión y en desarrollo de nuevos mercados, que integre un conjunto de gestiones y estrategias de seguimiento orientadas a resolver situaciones de mejora, con el fin de optimizar recursos, procesos y servicios ofrecidos en el puerto, permitiendo ofrecer marcas de garantía, gradualmente extensivas, dentro de las diferentes actividades logísticas de las Cadenas Productivas.

Descripción


20072006Establecer un diagnóstico de la relación con los clientes y los procesos de API, a efecto de recopilar información clave del cliente y determinar el rol de la API en cada cadena.

Analizar el comportamiento comercial de los principales clientes y usuarios para emprender acciones graduales encaminadas a desarrollar oportunidades de negocio.

20112008En el periodo 2008-2011 integrar gradualmente más marcas de garantía en las cadenas estratégicas con dicho potencial.

20.5


Impulsar la atención a clientes a través de procesos mas eficientes mediante la implementación de tecnologías de la información.


P8




2011200620.2

20112006Implementar un programa de administración de clientes (CRM), para desarrollar técnicas y estrategias de retención y expansión de clientes, así como establecimiento de compromisos y buenas prácticas comerciales que permitan afianzar a los clientes existentes y coadyuve a la atracción de nuevas inversiones.

20.3

20072006De manera inicial, se establecerá una marca de garantía dentro de la cadena de carga y contenedores, se gestionará a través del Subcomité de Logística su implementación, en común acuerdo con los operadores logísticos que intervienen en esta actividad.

20.4

2011Fin2006

TODOS

Inicio


5 AÑOS

20N°PROYECTO DE DESARROLLO DE LA EXCELENCIA COMERCIAL DEL PUERTONombre de la Iniciativa

Duración estimada

20.1

N°

Desarrollar un programa de administración de clientes (CRM) que integre estrategias para monitorear la satisfacción de clientes actuales, identifique necesidades de mercado, coadyuve en la atracción de inversión y en desarrollo de nuevos mercados, que integre un conjunto de gestiones y estrategias de seguimiento orientadas a resolver situaciones de mejora, con el fin de optimizar recursos, procesos y servicios ofrecidos en el puerto, permitiendo ofrecer marcas de garantía, gradualmente extensivas, dentro de las diferentes actividades logísticas de las Cadenas Productivas.

Descripción


20072006Establecer un diagnóstico de la relación con los clientes y los procesos de API, a efecto de recopilar información clave del cliente y determinar el rol de la API en cada cadena.

En observancia del dinámico crecimiento de los integrantes de las diferentes cadenas productivas, así como con el objetivo de impulsar la excelencia comercial en la prestación de los servicios portuarios, a través del establecimiento conjunto con operadores de las cadenas productivas, de marcas y/o compromisos de garantía que permitan mejorar la calidad de los servicios y represente mayores oportunidades de crecimiento para el puerto, se pretende llevar a cabo un programa de administración de clientes (Customer Relations Management), el cual consistirá en desarrollar técnicas y estrategias de retención y expansión de clientes, así como el establecimiento de compromisos y buenas prácticas comerciales que permitan afianzar a los clientes existentes y coadyuve a la atracción de nuevas inversiones. Para lograr lo anterior, se realizarán análisis permanentes de las necesidades del mercado, para implementar nuevos servicios y/o complementar los existentes, incorporando valor agregado, estableciendo marcas de garantía en procesos y/o servicios, para promover la eficiencia de tiempos, costos, calidad en el servicio, atención a clientes, logística interna, etc., y de esta manera coadyuvar a la atracción del cliente hacia el puerto; estas marcas de garantía se ofrecerán gradualmente en todas las cadenas productivas estratégicas, conforme se vayan registrando casos de éxito, así como a la demanda de actividades y necesidades de las cadenas productivas y bajo consenso de los mismos actores.


120

20112007Aplicar un procedimiento de manejo de Mercancías Peligrosas en la Instalación Portuaria.21.5

Que el manejo e mercancias peligrosas dentro del puerto sea apegado a las normasnacionales e internacionales, siendo estas respetadas por todos los usuarios del puerto y supervisadas por la Capitania del puerto


P2


Subgerente de Protección PortuariaResponsable de la Iniciativa


20062006Investigar en otras Administraciones Portuarias integrales, si tienen un procedimiento del manejo de mercancías peligrosas PBIP-ISO.

21.2

20072006Investigar para que aplique todos los conceptos legales de las Mercancías Peligrosas en los Usuarios del Puerto.

21.3

20072006Integrar en el próximo comité de operaciones el tema de manejo de Mercancías Peligrosas.21.4

Diciembre 2011FinEnero 2007

Protección Portuaria/Operaciones-almacenaje, Jurídico, finanzas.

Inicio


5 años

21N°PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN PORTUARIANombre de la Iniciativa

Duración estimada

21.1

N°

Promover ante la comunidad portuaria, el desarrollo de un sistema eficaz de manejo de mercancías peligrosas dentro del puerto.

Descripción


20062006Proponer la integración de un procedimiento de manejo de mercancías peligrosas ante el próximo Comité de Protección Portuaria.

20112007Aplicar un procedimiento de manejo de Mercancías Peligrosas en la Instalación Portuaria.21.5

Que el manejo e mercancias peligrosas dentro del puerto sea apegado a las normasnacionales e internacionales, siendo estas respetadas por todos los usuarios del puerto y supervisadas por la Capitania del puerto


P2


Subgerente de Protección PortuariaResponsable de la Iniciativa


20062006Investigar en otras Administraciones Portuarias integrales, si tienen un procedimiento del manejo de mercancías peligrosas PBIP-ISO.

21.2

20072006Investigar para que aplique todos los conceptos legales de las Mercancías Peligrosas en los Usuarios del Puerto.

21.3

20072006Integrar en el próximo comité de operaciones el tema de manejo de Mercancías Peligrosas.21.4

Diciembre 2011FinEnero 2007

Protección Portuaria/Operaciones-almacenaje, Jurídico, finanzas.

Inicio


5 años

21N°PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN PORTUARIANombre de la Iniciativa

Duración estimada

21.1

N°

Promover ante la comunidad portuaria, el desarrollo de un sistema eficaz de manejo de mercancías peligrosas dentro del puerto.

Descripción


20062006Proponer la integración de un procedimiento de manejo de mercancías peligrosas ante el próximo Comité de Protección Portuaria.

4.- RELACIÓN PUERTO-CIUDAD

20082008Construcción de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales.22.7

20112006Folletos informativos relativos a la concientización ambiental22.4

20112007Programa de monitoreo de la calidad del agua de mar dentro del Puerto22.5

20072006Señalización vertical en muelles, patios de almacenaje y malecón 22.3

20072007Estudio de factibilidad técnica y proyecto ejecutivo para la instalación de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales a embarcaciones turísticas

22.6

Fomentar el respeto al medio ambiente en la comunidad portuariaEquilibrar el Desarrollo Puerto - CiudadP9

Establecer buenas prácticas ambientales en el puerto.Promover el respeto medioambientalP10


Coordinador de EcologíaResponsable de la Iniciativa

$2’680,000Recursos estimados

20112007Diseño y realización de videos y spots promocional relativos a la concientización y logros ambientales (actualizable cada año)

22.2

2011Fin2007

Operaciones, Comercialización, Seguridad, Jurídico

Inicio


5 años

22N°ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE


Duración estimada

22.1

N°

Gestionar la aplicación de buenas prácticas ambientales, sensibilizando a los cesionarios sobre la importancia del cuidado del medio ambiente, y del valor que adquieren frente a los clientes, si sus actividades se realizan haciendo uso de buenas prácticas ambientales, generando beneficios a sus respectivas líneas de negocios y al Puerto en su conjunto.

Descripción


20072007Compra de equipo para difundir información ambiental del puerto (pantalla plana y computadora)

20082008Construcción de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales.22.7

20112006Folletos informativos relativos a la concientización ambiental22.4

20112007Programa de monitoreo de la calidad del agua de mar dentro del Puerto22.5

20072006Señalización vertical en muelles, patios de almacenaje y malecón 22.3

20072007Estudio de factibilidad técnica y proyecto ejecutivo para la instalación de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales a embarcaciones turísticas

22.6

Fomentar el respeto al medio ambiente en la comunidad portuariaEquilibrar el Desarrollo Puerto - CiudadP9

Establecer buenas prácticas ambientales en el puerto.Promover el respeto medioambientalP10


Coordinador de EcologíaResponsable de la Iniciativa

$2’680,000Recursos estimados

20112007Diseño y realización de videos y spots promocional relativos a la concientización y logros ambientales (actualizable cada año)

22.2

2011Fin2007

Operaciones, Comercialización, Seguridad, Jurídico

Inicio


5 años

22N°ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE


Duración estimada

22.1

N°

Gestionar la aplicación de buenas prácticas ambientales, sensibilizando a los cesionarios sobre la importancia del cuidado del medio ambiente, y del valor que adquieren frente a los clientes, si sus actividades se realizan haciendo uso de buenas prácticas ambientales, generando beneficios a sus respectivas líneas de negocios y al Puerto en su conjunto.

Descripción


20072007Compra de equipo para difundir información ambiental del puerto (pantalla plana y computadora)


121


20072006Involucrar al Ayuntamiento en el Programa de Vinculación Puerto-Ciudad, promoviendo una cultura portuaria, y en conjunto, proponer mejoras y soluciones a la problemática común y atender las demandas del entorno.

23.5

20062006Contar con un diagnóstico de la situación que guarda la relación puerto-ciudad.23.4

Posicionar y fortalecer la imagen del puerto en la comunidad.Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

C1

Identificar áreas de oportunidad en la relación y establecer compromisos conjuntos.

Equilibrar el desarrollo Puerto-CiudadP9




20112006Evaluar y analizar anualmente las actividades sociales y económicas directas e indirectas que genera el puerto en su entorno, para que, de manera armónica, se promuevan proyectos portuarios que detonen el crecimiento económico de la comunidad .

23.2

20112007Desarrollar campañas informativas sobre la importancia y beneficios económicos y sociales del Puerto, asímismo dentro de estas campañas, difundir la planeación y desarrollo portuario.

23.3

2011Fin2006

COMERCIALIZACION, DIRECCION GENERAL, INGENIERÍA Y PLANEACIÓN

Inicio


5 AÑOS

23N°ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO-CIUDAD


Duración estimada

23.1

N°

Promover la imagen e interacción de las cadenas productivas en la comunidad, resaltandolos beneficios económicos y sociales que generan dichas cadenas en el entorno, a través de estrategias que logren un posicionamiento positivo, disminuya el desconocimiento de las actividades portuarias y fortalezca los vínculos con otros sectores sociales, así como integrar programas conjuntos que impulsen la relación.

Descripción


20072006Establecer un programa integral de vinculación Puerto-Ciudad, que involucre a la comunidad portuaria y entidades de gobierno, para posicionar los beneficios de las actividades portuarias con los sectores productivos y público en general, así como las necesidades de infraestructura y servicios que se deban implementar de manera conjunta para un desarrollo armónico.

20072006Involucrar al Ayuntamiento en el Programa de Vinculación Puerto-Ciudad, promoviendo una cultura portuaria, y en conjunto, proponer mejoras y soluciones a la problemática común y atender las demandas del entorno.

23.5

20062006Contar con un diagnóstico de la situación que guarda la relación puerto-ciudad.23.4

Posicionar y fortalecer la imagen del puerto en la comunidad.Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano

C1

Identificar áreas de oportunidad en la relación y establecer compromisos conjuntos.

Equilibrar el desarrollo Puerto-CiudadP9




20112006Evaluar y analizar anualmente las actividades sociales y económicas directas e indirectas que genera el puerto en su entorno, para que, de manera armónica, se promuevan proyectos portuarios que detonen el crecimiento económico de la comunidad .

23.2

20112007Desarrollar campañas informativas sobre la importancia y beneficios económicos y sociales del Puerto, asímismo dentro de estas campañas, difundir la planeación y desarrollo portuario.

23.3

2011Fin2006

COMERCIALIZACION, DIRECCION GENERAL, INGENIERÍA Y PLANEACIÓN

Inicio


5 AÑOS

23N°ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO-CIUDAD


Duración estimada

23.1

N°

Promover la imagen e interacción de las cadenas productivas en la comunidad, resaltandolos beneficios económicos y sociales que generan dichas cadenas en el entorno, a través de estrategias que logren un posicionamiento positivo, disminuya el desconocimiento de las actividades portuarias y fortalezca los vínculos con otros sectores sociales, así como integrar programas conjuntos que impulsen la relación.

Descripción


20072006Establecer un programa integral de vinculación Puerto-Ciudad, que involucre a la comunidad portuaria y entidades de gobierno, para posicionar los beneficios de las actividades portuarias con los sectores productivos y público en general, así como las necesidades de infraestructura y servicios que se deban implementar de manera conjunta para un desarrollo armónico.

Derivado del Programa Integral de Vinculación Puerto-Ciudad 2006-2011, y ante la importancia de mantener informados y vinculados a otros sectores de la comunidad además de los portuarios, se buscará trabajar coordinadamente con los principales cesionarios y prestadores de servicios representativos de cada una de las cadenas productivas, haciendo énfasis en los beneficios económicos y sociales que generan. Además se pretende involucrar al Ayuntamiento Municipal con el objetivo de crear una cultura portuaria en la comunidad ensenadense, a fin de resolver de manera conjunta situaciones que beneficien a la ciudad y al entorno portuario.

Así mismo se desarrollará un estudio de impacto socioeconómico del puerto, con el objetivo de identificar la derrama económica y generación de empleos tanto directos como indirectos, para que una vez que se cuente con los resultados del mismo, integrar e implementar una campaña de difusión de manera que la comunidad en general valore los beneficios que ofrece el desarrollo portuario a su entorno.


122



P3

20102009Licitación para la construcción y supervisión del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”

24.11

Final2006Gestionar continuamente el desarrollo y ejecución del proyecto, atendiendo en su momento cada uno de los problemas que se presenten e impidan su avance y superando los obstáculos que se manifiesten, buscando alternativas de solución y midiendo los riesgos que implica cada decisión que se vaya a tomar.

24.12

20062006Definición de alcances, objetivos y programa de trabajo para la realización del proyecto de desarrollo del puerto de El Sauzal

24.1

20082008Estudios Adicionales que se requieran para realizar el proyecto ejecutivo del puerto de El Sauzal, incluyendo estudios de enlaces y modos de transporte terrestre y pasos fronterizos.

24.8

20092009Elaboración del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo el plan de negocios del nuevo puerto.

24.9

20092009Evaluación Financiera y Económica del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”24.10

20082008Estudio de Factibilidad Ambiental24.7

20082008Estudio de Factibilidad Legal24.6

Dotar de infraestructura necesaria al puerto de El Sauzal para activar su desarrollo en el manejo de carga comercial, en donde se ofrezcan mejores condiciones de operación portuaria y satisfacer con ello las necesidades de las cadenas productivas.


Especializar al puerto de El Sauzal en el manejo de carga comercial, contribuyendo en el desarrollo de las cadenas productivas


P6



$15,940,000.00 (no contempla costo de construcción y equipamiento)

Recursos estimados

20072007Elaboración del “Anteproyecto de Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo varias propuestas conceptuales del puerto y varias opciones de planes de negocios del nuevo puerto.

24.3

20082008Estudio de Factibilidad Técnica24.4

20082008Estudio de Factibilidad Económica, el cual contendrá el plan de financiamiento.24.5

2013Fin2006

Planeación, Comercialización, Ingeniería y Operaciones, Administración y Finanzas, Jurídico, Dirección General

Inicio


8 años

24N°PROYECTO DE DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

24.2

N°

Reconversión y Ampliación del Puerto de El Sauzal.Descripción


20072007Realización de Estudios Básicos necesarios para la elaboración del anteproyecto del puerto de El Sauzal, entre los cuales figuran estudios de topografía, batimetría, mecánica de suelos, oceanográficos y los que se determinen en su momento.



P3

20102009Licitación para la construcción y supervisión del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”

24.11

Final2006Gestionar continuamente el desarrollo y ejecución del proyecto, atendiendo en su momento cada uno de los problemas que se presenten e impidan su avance y superando los obstáculos que se manifiesten, buscando alternativas de solución y midiendo los riesgos que implica cada decisión que se vaya a tomar.

24.12

20062006Definición de alcances, objetivos y programa de trabajo para la realización del proyecto de desarrollo del puerto de El Sauzal

24.1

20082008Estudios Adicionales que se requieran para realizar el proyecto ejecutivo del puerto de El Sauzal, incluyendo estudios de enlaces y modos de transporte terrestre y pasos fronterizos.

24.8

20092009Elaboración del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo el plan de negocios del nuevo puerto.

24.9

20092009Evaluación Financiera y Económica del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”24.10

20082008Estudio de Factibilidad Ambiental24.7

20082008Estudio de Factibilidad Legal24.6

Dotar de infraestructura necesaria al puerto de El Sauzal para activar su desarrollo en el manejo de carga comercial, en donde se ofrezcan mejores condiciones de operación portuaria y satisfacer con ello las necesidades de las cadenas productivas.


Especializar al puerto de El Sauzal en el manejo de carga comercial, contribuyendo en el desarrollo de las cadenas productivas


P6



$15,940,000.00 (no contempla costo de construcción y equipamiento)

Recursos estimados

20072007Elaboración del “Anteproyecto de Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo varias propuestas conceptuales del puerto y varias opciones de planes de negocios del nuevo puerto.

24.3

20082008Estudio de Factibilidad Técnica24.4

20082008Estudio de Factibilidad Económica, el cual contendrá el plan de financiamiento.24.5

2013Fin2006

Planeación, Comercialización, Ingeniería y Operaciones, Administración y Finanzas, Jurídico, Dirección General

Inicio


8 años

24N°PROYECTO DE DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZALNombre de la Iniciativa

Duración estimada

24.2

N°

Reconversión y Ampliación del Puerto de El Sauzal.Descripción


20072007Realización de Estudios Básicos necesarios para la elaboración del anteproyecto del puerto de El Sauzal, entre los cuales figuran estudios de topografía, batimetría, mecánica de suelos, oceanográficos y los que se determinen en su momento.

DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZAL.- Será importante para la Entidad obtener la concesión del Recinto Portuario de El Sauzal, a fin de atender la necesidad urgente de reubicar la actividad comercial del Puerto de Ensenada hacia este nuevo enclave y con ello poder ofrecer mejores condiciones portuarias y ampliar la posibilidad de manejar nuevas cargas. Para ello se formalizará ante la Dirección General de Puerto, dicho proceso. La ampliación del Puerto del Sauzal, surge básicamente de la necesidad de nuevas áreas operativas y de las carencias logísticas que imposibilitan el buen desarrollo de las cadenas


123

productivas que utilizan el Puerto de Ensenada. Estas limitaciones se desprenden esencialmente de la situación del contexto portuario con relación a la Ciudad de Ensenada y su desarrollo urbano que ha envuelto al puerto, imposibilitando su crecimiento y limitando su desarrollo. Actualmente, el Puerto de Ensenada presenta la siguiente problemática:

Patios y áreas de almacenamiento con capacidad limitada para el desarrollo de las actividades portuarias y la creación de nuevas áreas de negocio que exige actualmente el mercado.

Conexiones terrestres insuficientes y deficientes que causan problemas de tráfico provocado por la circulación de autotransporte pesado originado por la actividad portuaria, que interfiere con las actividades urbanas de la ciudad de Ensenada.

Imposibilidad del puerto para la inminente necesidad de expansión territorial, debida a la falta de reserva territorial y a la aglomeración urbana de la ciudad circundante en este sitio.

Fuerte oposición social ante la posibilidad de conectar al Puerto de Ensenada con el sistema Ferroviario Nacional.

Además, se prevé en el futuro lo siguiente:

El Puerto de Ensenada se convertirá en un puerto con vocación 100% turística. Crecimiento considerable del flujo de autotransporte generado por la actividad portuaria. Crecimiento del movimiento de carga comercial y de las actividades portuarias para los

años venideros. Demanda creciente de servicios conexos a la carga y de actividades logísticas. Posibilidad de manejar nuevos tipos de carga por el puerto e incursionar en nuevos

negocios para la API de Ensenada. Es por todo lo anterior que el desarrollo del puerto de El Sauzal se ha planteado como la mejor opción para amortiguar la creciente actividad portuaria del Puerto de Ensenada, principalmente por las siguientes razones:

Se localiza a 8 km hacia el norte del Puerto de Ensenada en zona declarada de uso industrial y a un costado de la carretera Ensenada – Tijuana, fuera de la Ciudad de Ensenada.

Esta ubicado justo en la conexión de las carreteras federales de Ensenada – Tecate y Ensenada – Tijuana. Además está ubicado a tan solo 4 km (aprox.) por donde se tiene contemplado que cruce el libramiento de la Ciudad de Ensenada con la carretera Ensenada – Tecate.

Tiene infraestructura portuaria existente y en uso. Existen terrenos aledaños disponibles para uso industrial.

Bajo este escenario, dado que la inversión para una ampliación del puerto es grande, se debe pensar en recursos fiscales y se debe planear la reubicación de las cadenas productivas de Contenedores y Carga General, Graneles, Pesca y Astilleros (en parte) hacia el Puerto de El Sauzal, tomando en cuenta que las primeras tres cadenas son las que pudieran contar con mayores recursos para el desarrollo de este proyecto y podrían cobijar a las cadenas de pesca y astilleros.


124

En este sentido, se plantea la necesidad de ampliar la infraestructura actual del Puerto de El Sauzal para dar cabida a la reubicación de actividades de pesca y astilleros, de carga general y contenerizada, en una primera fase, y posteriormente, en su caso, las actividades de graneles agrícolas, graneles minerales, operaciones de gas natural licuado y de Hidrocarburos, mismas que podrán desarrollarse en este puerto. Para tales efectos se prevé, en términos generales, a reserva de contar con el programa de desarrollo específico, con las siguientes obras:

Nuevo rompeolas en disposición “L” de 3,900 m lineales de longitud paralelo a la línea de costa.

Canal de navegación de cuando menos 150 m de ancho, 16 m. de profundidad y una

longitud de 1,700 m.

Muelles marginales con una longitud total de aproximadamente 2,000 ml con 6 posiciones de atraque (300 m por cada una), que se destinarán para actividades de carga general, contenedores, granel mineral, granel agrícola principalmente

Dársena de ciaboga de 450 m. de diámetro, necesaria para atender embarcaciones de

hasta 300 ml de eslora, y 15.0 m. de calado.

150 ha para terminales, patios, áreas de almacenaje y servicios para las actividades portuarias y para la carga.

En el ANEXO 6.9.1 se muestra un esquema de lo anterior, de manera ilustrativa. Las instalaciones portuarias contarían con sistemas de seguridad, alumbrado, servicio de energía eléctrica, agua, red contra incendios y otros. El señalamiento marítimo estará compuesto por boyas, balizas, luces de enfilación y demás elementos que marquen las normas internacionales a fin de garantizar la seguridad de la navegación, este proyecto incluye la ampliación de oficinas de la Capitanía en el Sauzal y la construcción de oficinas del API. De esta manera, el Puerto de Ensenada, podría continuar con su vocación turística y se solucionaría en gran medida la problemática del Puerto de Ensenada expuesta anteriormente. Con base al Estudio “Plan Maestro Portuario de Ensenada y El Sauzal y Factibilidad de Terminal de LNG y Contenedores en El Sauzal”, elaborado conjuntamente entre la API de Ensenada y la Dirección General de Puertos bajo la consultoría de la empresa internacional Royal Haskoning, se identificó el mercado potencial de carga contenerizada del puerto de El Sauzal, donde se proyecta que para el año 2025 el puerto puede captar la siguiente estimación de la demanda:


125

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

TEU

per

ann

um

El SauzalEl SauzalSin FFCCSin FFCC10% Mercado LA/LB10% Mercado LA/LB1,750,000 TEUs1,750,000 TEUs

EnsenadaEnsenadaSin FFCCSin FFCCCapacidad InstaladaCapacidad Instalada500,000 TEUs500,000 TEUs

El SauzalEl SauzalCon FFCCCon FFCC20% Mercado LA/LB20% Mercado LA/LB3,350,000 TEUs3,350,000 TEUs

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

TEU

per

ann

um

El SauzalEl SauzalSin FFCCSin FFCC10% Mercado LA/LB10% Mercado LA/LB1,750,000 TEUs1,750,000 TEUs

EnsenadaEnsenadaSin FFCCSin FFCCCapacidad InstaladaCapacidad Instalada500,000 TEUs500,000 TEUs

El SauzalEl SauzalCon FFCCCon FFCC20% Mercado LA/LB20% Mercado LA/LB3,350,000 TEUs3,350,000 TEUs

Este pronóstico asume que el tráfico cautivo de El Sauzal se basa en diferencias de tarifas y diferencias en tiempo entre el transporte de un contenedor por el puerto de El Sauzal y la bahía de San Pedro. La suposición general que se tomó para realizar dichos pronósticos fue que cuanto más costosa es la alternativa de El Sauzal, más baja será su participación en el tráfico de contenedores. Esta suposición involucra al ferrocarril como un factor de competencia importante (costo-eficiencia de transporte terrestre) y que incide directamente en el costo total de las cadenas logísticas que se desarrollarán a través del puerto. Con referencia a este estudio, La API de Ensenada concluyó que con la situación que enfrenta actualmente el puerto de El Sauzal aunado a los problemas contextuales en los que se encuentra inmerso el puerto, El Sauzal puede moverse dentro de los siguientes escenarios conservadores dependiendo de la participación del ferrocarril con la conexión al puerto: Escenario 1: La ruta por El Sauzal y la ruta por LA/LB son iguales en costo. Este escenario

asume la falta de conexión del puerto con el ferrocarril, con el supuesto de que al no existir esta competencia terrestre, la ruta será igual de costosa que Los Angeles y Long Beach, California E.U.A.; El Sauzal podrá participar con el 10% del tráfico de contenedores intermodales manejados por LA/LB para el año 2025.

Escenario 2: La ruta por El Sauzal es menos costosa que la ruta por LA/LB debido a tarifas

portuarias más bajas y a tiempos más rápidos de transporte, contemplando que existe conexión con el ferrocarril, El Sauzal podrá participar con el 20% del tráfico de contenedores intermodales manejados por LA/LB para el año 2025.

Cabe mencionar que con la ampliación de los patios de la Terminal de Usos Múltiples, operada actualmente por EIT y contemplando algunas áreas susceptible de manejar contenedores, la capacidad instalada del Puerto de Ensenada será de 500,000 TEUs anuales y según las proyecciones anteriores, está capacidad será rebasada para el año 2015 sin posibilidad de aumentar la capacidad del puerto. Este estudio servirá para la elaboración del Plan de negocio del puerto de El Sauzal y para el dimensionamiento portuario del proyecto técnico (sujeto a ciertas consideraciones que la API de Ensenada establezca).


126

4.4.2 Inversión Privada: Areas para Desarrollo Portuario En relación a los espacios disponibles para el desarrollo del puerto, se identificó por cadena productiva las superficies potenciales para dicho fin, las cuales pueden ser operadas por terceros a través de procesos de licitación pública, son áreas con potencial de integrarse a proyectos vigentes, como parte del 20% que marca la Ley de Puertos para el desarrollo de las áreas cedidas, o espacios que pueden ser aprovechados y/u operados por la Entidad de acuerdo a los intereses y desarrollo de cada cadena productiva. A continuación se muestra la superficie disponible por las tres cadenas productivas con espacios disponibles, así mismo identifica su ubicación en el Recinto Portuario, la situación actual y se identifican alternativas para su desarrollo. Adicionalmente se incluyen las 5 has que se adquirirán durante la vigencia del PMDP, su uso potencial a desarrollar, así como los espacios portuarios que se encuentran bajo proceso de solicitud de concesión.

Zona Area / Espacio Sup.(m2) Ubicación Situación actual Opciones de desarrollo

1. Terreno frente a Puerta 1 3,696.40 Entre ramal de entrada y ramal desalida al recinto portuario. Inspección de Código PBIP Area de desarrollo (Actividades logísticas)

2. Area anexa a Tecom 3,994.40 Blvd. Tte. Azueta a un costado deTECOM Almacenaje Maquinaria Futura expansion de TECOM 20%/ Apoyo

actividades comerciales de carga

3. Area de agua (fondeo interior) 24,895.00 Tras Terminal de Contenedores Reciba de Carnada Area de fondeo para embarcacionespesqueras / Futura expansión de EIT 20%

4. Terminal Combustible 6,723.66 Blvd. Tte. Azueta frente a API Sin operación Area de desarrollo (Actividades logísticas)

5. Patios públicos de almacenaje 38,000.00 Recinto fiscal del puerto Almacenaje de mercancías Instalación de usos múltiples / Recintofiscalizado / Servicios al Comercio Exterior

77,309.46

6. Predio posterior a Capitanía 2,670.65 Entre Blvd. Tte. Azueta y accesoa la ciudad, frente a API Ninguno Area de desarrollo (actividades de prestacion

de servicios portuarios)

7. Triángulo Blvd. Azueta y Calle de la Marina 3,050.00 Blvd. Tte. Azueta y cuatroesquinas.

Estacionamiento Vehicular / Oficinas SCT

Area de desarrollo (Actividades comerciales-turísticas)

5,720.65

8. Predio anexo a COTUCO 1,111.25 Entre Calle de la Marina y BlvdCostero Invadido por comerciantes Area de desarrollo

9. Jardin Ventana al Mar 9,155.47 Calle de la Marina entre BajaNaval y Almacen Peredia Jardin y Areas Recreativas

9-BIS. Area agua frente a Jardíon Ventana al Mar 65,000.00 entre Malecon y Arroyo Ensenada Ninguno

10. Almacen Peredia 4,025.00 Calle de la Marina a un costadode Jardin Ventana al Mar Taller de Reparaciones

11. Predio frente Ventana al Mar 3,656.00 Entre Blvd. Costero y Calle de laMarina Estacionamiento Vehicular

12. Predio Malecon Arroyo Ensenada 950.00 Blvd. Costero y Arrollo Ensenada Ninguno Area de desarrollo (Actividades comerciales-turísticas)

13. Terreno anexo a Zona Naval 6,368.62 Calle de los Caracoles y Paseo deTodos Santos Residencial y almacenaje Area de desarrollo (Actividades comerciales-

turísticas)

14. Ampliacion Sur El Gallo 91,900.64 Apartir del Arroyo El Gallo hacia ellímite del RP Area de tiro Area de desarrollo (Actividades comerciales-

turísticas)182,166.98

265,197.09 m2

Zona Proyectos Sup.(m2) Ubicación Situación actual Opciones de desarrollo

Recintos fiscalizados / Servicios logísticos 200,000 Corredor Industrial de El Sauzal Por adquirir Zona de apoyo logístico

Terminal Especializada en Contenedores 910,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Proyectos de carga comercial

Terminal de Usos Múltiples 300,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Proyectos de carga comercial

Terminal Combustibles 5,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Reubicación de la actividad de Rosarito a ElSauzal

Astilleros y muelles pesqueros 340,000 Puerto de El Sauzal Por obtener concesión Reubicación de la actividad de Ensenada a ElSauzal

Terminal especializada y FFCC 28,000,000 Punta Colonet Por obtener concesión Zona de desarrollo portuario y logístico

Terminal de gas licuado 400,000 Punta Colonet Por obtener concesión Actividad potencial

Terminal de granel mineral 100,000 Punta Colonet Por obtener concesión Terminal especializada

30,255,000 m2

Res

erva

s Po

rtua

rias

/ Otr

os P

uert

os

TOTAL AREA POTENCIAL

AREAS POTENCIALES PARA DESARROLLO PORTUARIO (ENSENADA)

AREAS POTENCIALES PARA DESARROLLO PORTUARIO (OTROS PUERTOS)

TOTAL AREA DISPONIBLE

m2

m2

m2

Car

gaA

still

eros

Proyecto de Desarrollo Náutico-Comercial

Turis

tica


127

En el plano del ANEXO 1.1.8 se presenta una relación de los espacios potenciales en el Recinto Portuario de Ensenada; en el ANEXO 6.9.1 se pueden apreciar los esquemas del anteproyecto de El Sauzal. La siguiente tabla muestra un calendario estimado de fechas para licitación de proyectos potenciales durante la vigencia del presente PMDP, identificando fechas de convocatoria y adjudicación, superficie y una estimación del monto de la inversión a desarrollar en el proyecto.

PUER

TO

PROYECTO FECHA ESTIMADA CONVOCATORIA

FECHA ESTIMADA ADJUDICACION

SUPERFICIE ESTIMADA (M2)

Andenes de transferencia para comercioexterior y punto de inspeccionfitozoosanitaria

2do. Trimestre 2007 4to. Trimestre 2007 5,000

Proyecto Nautico-Turistico en El Malecón 3er. Trimestre 2007 1er. Trimestre 2008 70,500

Marina seca y servicios náuticos 4to. Trimestre 2008 2do. Trimestre 2009 6,300

Puerto seco / recinto fiscalizado en zona dereserva en El Sauzal

2do. Trimestre 2009 4to. Trimestre 2009 50,000

Desarrollo turístico Sur de Arroyo El Gallo 2do. Trimestre 2010 4to. Trimestre 2010 90,000

Estacion marina de combustible 2do. Trimestre 2011 4to. Trimestre 2011 3,500

225,300

Puerto, terminal especializada encontenedores y línea de ferrocarril

2do. Trimestre 2007 4to. Trimestre 2007 28,000,000

Terminal de graneles minerales 3er. Trimestre 2009 2do. Trimestre 2010 50,000

Terminal de gas licuado 3er. Trimestre 2010 1er. Trimestre 2011 400,000

28,450,000

Terminal de usos multiples 3er. Trimestre 2010 2do. Trimestre 2011 300,000

Terminal Especializada de Contenedores 3er. Trimestre 2009 2do. Trimestre 2010 910,000

Terminal de Combustibles 2do. Trimestre 2011 4to. Trimestre 2011 5,000

1,215,000

29,890,300

ENSE

NA

DA

CO

LON

ETEL

SA

UZA

L

PROGRAMA DE LICITACIONES 2006 - 2011

TOTAL ESTIMADO

TOTAL ESTIMADO

TOTAL ESTIMADO

GRAN TOTAL ESTIMADO De manera adicional, se realizarán evaluaciones de otros espacios portuarios, así como de proyectos que no cumplan con las expectativas de desarrollo en el Puerto, con el fin de incorporarlos en los planes de comercialización.


128

4.4.3 Cronología de actividades predominantes 2006-2025 del Puerto de Ensenada. Derivado del análisis DAFO, de los análisis particulares de cada cadena productiva, así como de las necesidades y comportamientos del entorno, del mercado y de las oportunidades de desarrollo regionales, así como los aspectos coyunturales que enfrenta el Puerto ante un reto inminente de especializar los espacios portuarios, el puerto se ha planteado una ruta estratégica que lo llevará a seleccionar sus líneas de negocio más rentables, principalmente por la falta de espacios, y aunado a una estrategia de ordenamiento, estas actividades buscarán insertarse en nuevos espacios portuarios, donde la Administración Portuaria ejercerá su liderazgo con el fin de integrar una oferta portuaria regional mas competitiva. La siguiente gráfica muestra como se presentará la especialización del puerto, así como el surgimiento de los puertos de El Sauzal y de Punta Colonet, con actividades puntuales y complementarias.

CP 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025

Turis

mo

Gra

nel M

iner

al

Programa de Actividades Predominantes para Puerto de Ensenada, 2006-2025

Car

ga y

Con

tene

dore

sPe

sca

/ Ast

iller

os

Saturación patios (70%)

Adquisición de reserva territorial

Ampliación de El Sauzal para pesca, astilleros

Reubicación Pesca en Sauzal

Recinto Fiscalizado

Ampliación Patios Públicos

Adecuación Aduana

Reubicación Aut. Port.

Culminación Proyecto ECV

Inversión Carta Marina

Conv. Modif. ECV

Licitación Proyecto Malecon

Inicio Inversión Proyecto Malecon(1er fase)

Inicio Inversión Proyecto Malecon (2da fase)

IPFEC cambia a Turismo

Ampliación de El Sauzal para carga general, graneles y combustibles

Proceso Licitación

Punta ColonetProceso de Construcción del Puerto y Terminales en

Punta ColonetActividad de contenedores se reubica a Punta Colonet y/o El

Sauzal

Consolidación de El Sauzal como Pto.Comercial.Posible reubicacion de Cemex y Petreos

CEMEX concluye vigencia contrato

2015

PETREOS concluye vigencia contrato

2021

Reconversión a actividades nautico-

turisticas

Marina o Astillero turístico por desarrollar

Inicia operación

Punta Colonet

Actividades complementarias en áreas liberadas y/o áreas de reserva

Conversión de astilleros turísticos

Demolición Muelles 240-90

Inicio Inversión Carta Marina (1er fase)

Inicio Inversión Carta Marina (2da fase)

Areas liberadas para uso de suelo turístico

EIT concluye vigencia contrato

2017

Ampliación de El Sauzal para contenedores

Reubicación de EIT a El Sauzal

Inicio de operación de contenedores en El Sauzal

En primer término, la actividad relacionada a la pesca buscará concentrarse en El Sauzal en el periodo 2007-2009, esto provocará la liberación de espacios para dedicarlos a la cadena de Carga y Contenedores, acompañado de la reubicación de las oficinas de API y el rediseño de las


129

instalaciones de la Aduana; paralelamente, el proyecto de Punta Colonet irá avanzando en cuanto a la construcción del nuevo puerto, contemplando una ventana de construcción para el periodo 2007-2010 y proyectándose el inicio de operaciones para 2011, esta condición abrirá la oportunidad para un reacomodo en el desarrollo de servicios de carga contenerizada en la región, donde Ensenada verá afectada su participación, sin embargo podrá buscar una especialización temporal en el manejo de carga general. Por otra parte, la ampliación del puerto de El Sauzal, trae consigo albergar, en primera instancia, las necesidades del sector pesquero, secundado por la oportunidad de incorporar la actividad de graneles minerales y de carga general en el mediano plazo, dicha condición abre la oportunidad para que Ensenada identifique un mayor potencial de especialización orientado a la actividad turística, comprendida por turismo náutico y actividades complementarias. Así mismo se ha planteado la posibilidad de que en este puerto pudiera también alojarse una terminal de combustibles y en su caso, una terminal de gas natural licuado. La primera, como consecuencia de la necesidad de sustituir por razones de seguridad la monoboya para la descarga de hidrocarburos que opera PEMEX en Rosarito y la segunda, ante el desarrollo de esta actividad en el estado. Por consecuencia el futuro de los puertos de Ensenada, El Sauzal y Punta Colonet se esquematiza en las ilustraciones comprendidas en el ANEXO 6.9.1, el desarrollo de Punta Colonet, a la fecha de elaboración del presente documento se limita a la posibilidad de identificación de la envolvente que comprenderá dicho Recinto Portuario.


130

4.5 Iniciativas para atender requerimientos de las Secretarías (SEMAR, SEMARNAT Y SEDESOL).

La siguiente tabla hace referencia a las iniciativas donde serán atendidos los requerimientos de las Secretarías y que ingresarán como actividades clave:

Dependencia Actividad clave Iniciativa en donde se incluye

Objetivo impactado

Gestionar una MIA regional y/o informe preventivo, según el caso, para las obras relevantes que afecten la morfología del litoral o aspectos bióticos.

22. Elaboración e implementación de un programa integral para el cuidado del medio ambiente.

P10

SEMARNAT Asegurar que las obras a realizarse en el recinto portuario, públicas y privadas, previo a su ejecución, cuenten con la autorización en materia de impacto ambiental y su seguimiento.

22. Elaboración e implementación de un programa integral para el cuidado del medio ambiente.

P10

SEDESOL Vigilar la compatibilidad de usos del suelo dentro del recinto portuario con el entorno urbano.

12. Proyecto de conversión y desarrollo náutico-turístico del puerto de Ensenada.

P9

SEMAR Consolidar la Certificación PBIP y dar seguimiento al código, en coordinación con las autoridades respectivas.

21. Proyecto de seguridad y protección portuaria.

P2


131

4.6 Factores Críticos de las iniciativas estratégicas.

Factores críticos Tema

1 DESARROLLO Y ORDENAMIENTO DE ASTILLEROS

Gestionar la reubicación de los astilleros con enfoque pesquero en El Sauzal

Ordenamiento del puerto.

Estrategia de desarrollo de proyecto en coordinación con la CGPMM.

Modelo de negocio; alcances; programa de desarrollo.

Obtención de la concesión del recinto portuario.

Definición del Recinto Portuario concesionado y del esquema de construcción y operación del Ferrocarril.

Habilitación del Recinto Fiscalizado Desarrollo del Sistema informatico y operativo

Definición del perfil del operador que prestará el servicio de maniobra

Definir las condiciones de contratación del operador maestro

Promoción de la operación del Recinto Fiscalizado

Definir las condiciones de contratación del operador del cross dock

Elaboración del proyecto ejecutivo de la readecuación de las instalaciones de la Aduana

Autorizacion del proyecto por parte de la oficina de Planeaciónn Aduanera.

Elaboración del proyecto ejecutivo de la readecuación de las instalaciones de la API

Terreno y reubicación temporal de Capitanía y CIS.

Contratación de un asesor para diseño del sistema

Conectividad con SICREFIS; Procedimientos de operación del Recinto Fisccalizado; asesoria especializada en Recintos Fiscalizados.

Adquisición de equipo de seguridad y control

Circuito cerrado de tv.; Control de acceso a vehículos y peatones.

Cerco perimetral y control de accesos Instalación del Cerco perimetral

6 COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA DEL PUERTO Habilitar operación del corredor intermodal del puerto de Ensenada

Competitividad del Puerto.

Adquisición de 5 ha al norte del puerto de Ensenada

Negociación en la compra del terreno ya identificado.

Recursos federales para la adquisición de predios colindantes al puerto de El Sauzal

Presentación del proyecto factible de ampliación de El Sauzal ante el congreso/SHCP, para que faciliten los recursos.

Adquisición de predio para reubicación de oficinas de SCT

Determinación de la ubicación del predio y definición de quien lo costeará.

Dotación de servicios básicos en el predio adquirido

Estudio de factibilidad para la dotación de los servicios y realización de la infraestructura necesaria.

9 HABILITACIÓN DE AREAS DE FONDEO Y LIBERACIÓN DE AREAS INPRODUCTIVAS

Instalación de estructuras para amarre y anclaje de embarcaciones

Construcción de pesos y sistemas de amarre para embarcaciones.

10 REUBICACIÓN DE ACTIVIDAD PESQUERA EN EL SAUZAL

Desarrollo de estrategia de Gestión con los armadores para que emigren a El Sauzal

Postura del sector pesquero.

Implentación del esquema de desarrollo y comercialización del complejo turístico a inversionistas privados

Seguridad a la inversión privada. Ordenamiento legal del puerto.

Elaboración del diagnóstico integral del potencial turismo náutico

Competitividad del Puerto.

Elaboración del Estudio de Mercado del Turismo del Puerto de Ensenada

Perfil del consultor; alcances y objetivos del estudio; tiempo; información

Elaboración del “Proyecto Estratégico para el Desarrollo del Turismo Náutico en el Puerto de Ensenada” (PEDT).

Alcances del proyecto; Plan de negocios; programa de conversión turística; recursos necesarios

DESARROLLO DEL PUERTO EN PUNTA COLONET 2

Iniciativa Estratégica

ADQUISICIÓN DE RESERVA TERRITORIAL7

CONSTRUCCIÓN DE ACCESO TERRESTRE EN EL AREA DEL ARROYO DEL GALLO8

DESARROLLO DE RECINTOS FISCALIZADOS Y/O ESTRATÉGICOS 5

3

ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA ADUANA Y EDIFICIO ADMINISTRATIVO DE LA API

4

DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS EN PATIOS Y MUELLES DE USO PÚBLICO

PROYECTO DE DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO E INMOBILIARIO EN EL MALECÓN 11

PROYECTO DE CONVERSIÓN Y DESARROLLO NÁUTICO-TURÍSTICO DEL PUERTO DE ENSENADA

12


132

Factores críticos Tema

14 PROYECTO DE ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA

Segumiento al programa de involucramiento del personal con la estrategia

Cooperación y compromiso del personal.

15 PROYECTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Seguimiento de acciones para el Desarrollo Organizacional

Tiempo, compromiso y ejecución de acciones de todo el personal involucrado.

16PROYECTO INTEGRAL DE MEJORAMIENTO DE ACCESOS, ENLACES Y CONECTIVIDAD DEL PUERTO DE ENSENADA

Elaboración del Diagnóstico de la capacidad y situación de accesos, enlaces y conectividad del puerto

Alcances y objetivos del diagnóstico; colaboración del Ayuntamiento y de las dependencias involucradas; Información

Desarrollar sistemas de Gestión, Administrativos y de Operaciones de API Ensenada

Apoyo e involucramiento del personal de API; Capacitación; Equipo y software especializado; Asesoría; Apoyo de la dirección.

Implementar sistemas de Información automatizados en línea vinculados a las cadenas productivas

Aceptación e involucramiento de los usuarios y clientes de los sistemas de la comunidad portuaria; Recursos financieros; Gestión y apoyo de la dirección; Capacitación.

Implantar sistemas de Inteligencia de negocios de API Ensenada

Inventario de Información requerida en cada área para la toma de decisiones; Recurso financieros; Capacitación.

Implantar infraestructura de informática y comunicaciones de los puertos de API Ensenada

Asesoría; Capacitación; Recursos Financieros.

Implementar sistemas de colaboración para API Ensenada y la comunidad portuaria

Protocolos y requirimientos de información.

18 REGULARIZACIÓN DE INMUEBLES EN CONFLICTO

Estudios y análisis para definir régimen jurídico y destino de los predios regularizables a favor de la entidad

Definición de adquisición de predios a favor de la entidad, como aportación al capital social o como incorporación al Recinto Portuario.

19 DESARROLLO DE ESQUEMAS DE GESTIÓN QUE IMPULSEN LA INVERSIÓN

Análisis y conformidad del Anteproyecto de reforma de Ley ante la Cámara de Diputados

Aceptación de anteproyecto por la Cámara de Diputados (Diputado Patrocinador) y presentación de proyecto definitivo ante la Cámara de Diputados. (CABILDEO)

20 PROYECTO DE DESARROLLO DE LA EXCELENCIA COMERCIAL DEL PUERTO

Establecimiento de una marca de garantía Competitividad del Puerto.

21 PROYECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN PORTUARIA

Implementación del procedimiento para el manejo de Mercancías Peligrosas en la instalación portuaria

Participación e involucramiento de los cesionarios; Seguimiento y cumplimiento de los procedimientos.

Promoción y difusión de concientización y logros ambientales

Material de promoción y sistema de difusión.

Señalización vertical en muelles, patios y malecón

Instalación de señalamiento vertical y horizontal.

Construcción de una estación de suministro de combustibles y recolección de aguas residuales para embarcaciones turísticas

Estudios de factibilidad técnica y económica.

23ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE VINCULACIÓN PUERTO-CIUDAD

Involucramiento del Ayuntamiento en el Programa de Vinculación Puerto-Ciudad

Relación puerto-ciudad.

Elaboración del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”, incluyendo el plan de negocios del nuevo puerto.

Perfil del consultor; alcances del proyecto; tiempo; financiamiento.

Licitación para la construcción y supervisión del “Proyecto Ejecutivo de la Ampliación del Puerto de El Sauzal”

Términos de referencia; etapas de desarrollo; recursos financieros; aspectos de inversión.

Gestionar continuamente el desarrollo y ejecución del proyecto

Supervisión; Programa de construcción y operación; aceptación social; problemas diversos que puedan presentarse.

PROYECTO DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS17

PROYECTO DE DESARROLLO DEL PUERTO DE EL SAUZAL24

ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA INTEGRAL PARA EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE

22

Iniciativa Estratégica


133

ANEXO 5. CADENAS PRODUCTIVAS 5.1 Beneficios del concepto de cadenas productivas.

COMUNIDAD PORTUARIA / ACTORES API • Relaciona con otros proveedores permitiéndoles

incrementar el alcance en sus respectivos negocios. • Facilita la toma de decisiones

• Fomenta la sana competencia • Coadyuva a conocer, mejorar y simplificar procesos

• Propicia cohesión entre los actores de la cadena • Elimina desgaste de tiempo y recursos buscando la conciliación entre la comunidad portuaria

• Fortalece su presencia en el mercado • Mejora la comunicación entre los diferentes actores

• Logra que los actores tengan una visión compartida • Aumenta la posibilidad de éxito en el desarrollo de proyectos

• Respuesta rápida a los cambios del mercado • El despliegue de recursos se orienta mas hacia la estrategia

• Genera prestigio al puerto como un ente fortalecido • Ofrece mayor competitividad en el mercado

• Fomenta la especialización de negocios 5.2 Flujo de procesos de las cadenas productivas.

ESLABONES

DE

SOPORTE

Capitanía de PuertoAduana

SSAMigración

SEMARPROFEPA

PROVEDURÍA EXTERNAEscoria de cobre

PinturaAguaAceroGases

Servicios Profesionales

Autoridades y otros facilitadores

Alcance de negociosÁreas Del recinto portuario

Clientes/Cesionarios de API

Participación de API a través de terceros

SERVICIOS CONEXOS EXTERNOS

Agente AduanalAgente de Buques

SALIDA

MERCADO INTERNOGraneles minerales

ArmadoresPesca deportiva

EITEstibadores

MarinasPEMEX

MERCADO EXTERNO

Baja CaliforniaBaja California Sur

SonoraSinaloa

Costa Oeste de California, EUA.

INICIO

Necesidad de construir o reparar embarcaciones

CONSTRUCCIÓN Y REPARACIÓN DE

EMBARCACIONES

PESQUERAS

INDUSTRIALES

TURÍSTICAS

NEGOCIOS ALTERNOS:Deshuese/Chatarra

SERVICIOS CONEXOS INTERNOS

ProveeduríaSERVICIOS PORTUARIOS

Remolcador

ASTILLEROS

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADAFLUJO DE PROCESOS EN LACADENA PRODUCTIVA

ASTILLEROS

SECRETARÍA DE COMUNICACIONES YTRANSPORTES


134

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADAFLUJO DE PROCESOS EN LACADENA PRODUCTIVA


ESLABONES DE

SOPORTE

Capitanía de PuertoMigración

AduanaSAGARPA

Sanidad InternacionalCámaras, Asociaciones, Grupos

de Trabajo. Municipio SEDECO


Agente de BuquesAgente Aduanales

AutotransporteServicios logísticosAccesos terrestre

Pensiones/Puertos secos

Área manejada por API

Áreas del recinto portuarioEIT subcontraa a Estibadores




Baja California Isla de Cedros

y Lázaro Cárdenas

DESTINOORIGENDIFERENTES TIPOS DE MERCANCÍAS

CABOTAJE

Asía, Europa, África, Sud-América,

Norteamérica y Vancouver.

Baja CaliforniaEXPORTACIONES

Baja California y Sonora

Asía, Europa, Sud-América y Norteamérica.

DESTINOORIGENIMPORTACIONES

COMERCIO EXTERIOR

INICIO

SALIDADESTINO FINAL SERVICIOS CONEXOS INTERNOS

Reparación de contenedores/pensionesPrestadores de servicios

SERVICIOS PORTUARIOSManiobristas

RemolcadoresPilotos de Puerto

EIT

ESTIBADORES INFRAESTUCTURA PORTUARIAMuellesPatios

Canales de navegación

ESLABONES DE

SOPORTE

Capitanía de PuertoAduana

FIDENA/OPIPCFE

SEMARNAT

SERVICIOS CONEXOS EXTERNOSAgente Aduanal

Agente de BuquesTransporte terrestre

CombustibleServicios extraordinarios

RemolcadorCemex fleta barcazas de Pétreos

Áreas del recinto portuario




ORIGENPunta China, B.CLong Beach, Ca.

Ojos Negros/San Carlos Baja California

INICIO

CEMEX

PÉTREOS

PLANTATRANSFORMACIÓN

SAN DIEGO/LONG BEACH

SALIDA

SERVICIOS CONEXOS INTERNOSAstilleros

INFRAESTRUCTURA PORTUARIAÁreas de navegación

Muelles

SERVICIOS PORTUARIOSRemolcadoresPilotos de Puerto

Servicio de maniobras

PLANTAS DE GAS LNG

Amaya Curiel y Cía. Por definir proveedores

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADAFLUJO DE PROCESOS EN LA CADENA PRODUCTIVA

GRANELES MINERALES




135

ESLABONES DE

SOPORTE

Capitanía de PuertoSEMARNAT

CONAPESCASAGARPA

SEFOASEMAR

Participación de API a través de tercerosÁrea manejada por APIClientes del puertoAutoridades y otros facilitadoresFlujo de armadoresFlujo de ranchos marinosFlujo de ambos clientesProducto procesado de exportación


Agente de BuquesAgente Aduanal

TransporteCuartos fríos

SERVICIOS PORTUARIOSEnergía eléctrica

AguaCombustible

VíveresPrestadores de Servicio

Sal/HieloServicio de maniobras

INICIO

CAPTURA DE ESPECIES

AtúnBivalvosSardina

AnchovetaOtros

SALIDA

Armadoresa) Directos

b) Arrendadores

Maricultores

SERVICIOS CONEXOS INTERNOS

AstillerosProveeduría

INFRAESTRUCTURAMuellesPatios

Áreas de navegación

TRANSPORTETERRESTRE

TRANSFORMACIÓN/PROCESOSPlantas procesadoras

PescaRibereña

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADAFLUJO DE PROCESOS CADENA PRODUCTIVA

PESCA

ESLABONES DE

SOPORTE

Capitanía de Puerto SECTUR/SECTURE

Sanidad InternacionalMigraciónAduana

SAGARPAMunicipio

CIS


Agente AduanalAgente de Buques

LavanderíaTour operadores

Transportistas turísticosTaxis

Servicios no vinculados a API

Áreas del recinto portuario




INICIO

MERCADOESTADOUNIDESE

PRODUCTO TURÍSTICO ENSENADA

La BufadoraMercado Negro

ViñedosCampo de Golf

CalafiaCalle primera

Rosarito

HospitalesMédicos

Servicios de comunicación

Hospedaje/vivienda

SALIDA

SERVICIOS PORTUARIOSRemolcadoresPilotos de Puerto

Amarre de cabosRecolección de basura

SERVICIOS PORTUARIOSCombustible

AvituallamientoAgua potable

Recolección de basuraAgua/Grúa/Combustible

SERVICIOS CONEXOS INTERNOSAstilleros

ProveeduríaPrestadores de servicio

MARINAS

PESCA DEPORTIVA

CRUCEROS

INFRAESTRUCTURA Áreas de navegación

Ventana al MarAccesos terrestres

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADAFLUJO DE PROCESOS CADENA PRODUCTIVA

TURISMO




136



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ANEXO 6. MATERIAL DE REFERENCIA 6.1 Estudio de mercado e identificación de clientes. 6.1.1 Cadena Productiva de Astilleros. DESEMPEÑO 2000-2005 El Puerto de Ensenada cuenta con cinco astilleros, cuatro de ellos ubicados dentro de los límites del Recinto Portuario y uno en un área de exclusión, atienden a mercados específicos como el industrial, pesquero y turístico. La zona de astilleros se ubica en la parte norte del recinto portuario, sobre el boulevard Teniente Azueta, y colinda con las áreas de Turismo y Carga y Contenedores, asimismo existe un dique flotante en la parte Sur del rompeolas principal. En la figura se puede identificar su localización. Los antecedentes de los astilleros se remontan a principios de la década de los sesenta, cuando la actividad pesquera requirió de este tipo de servicios para la construcción y reparación naval. Los astilleros ocupan un área total de 77,798.60 m2 de tierra y 38,472.97 m2 de agua, lo que equivale al 3.66% en relación al total del recinto portuario. Cabe señalar que actualmente no hay áreas disponibles para la expansión de esta actividad. El posicionamiento que a la fecha guardan los astilleros, son básicamente en los rubros de mantenimiento, reparación, trabajos de carpintería, electricidad, fibra de vidrio, entre otros. Hasta el año 2005, de los 5 astilleros que existen en el puerto, 4 de ellos se dedicaron a la reparación y construcción de embarcaciones pesqueras, mientras que Baja Naval, (ubicado en área de exclusión del recinto portuario) se dedicó a embarcaciones de recreo. Durante el primer semestre del 2005, se realizaron las gestiones correspondientes por parte de la empresa Gran Península, para adquirir lo derechos del contrato de cesión parcial de derechos celebrado entre Industria Naval de California y la API, el astillero con mayor área y equipo del puerto, el cual tendrá una vocación preferentemente turística y será el Yacht Center más grande del Pacífico Norteamericano. Uno de los retos más importantes para el grupo de astilleros será el reconocimiento desde la costa Oeste de los Estados Unidos hasta Panamá, además de adaptarse a la búsqueda de nuevos nichos de mercado aprovechando las instalaciones existentes. Por otro lado, Baja Naval se ha especializado en el negocio de atención a embarcaciones de recreo, principalmente yates, en la actualidad este astillero ha diversificado sus opciones de mercado, incursionando de manera exitosa en la construcción, a la fecha ha erigido dos yates de acero y fibra de vidrio. El proyecto de Gran Península contempla el desarrollo de ésta actividad.

LOCALIZACIÓN DE ASTILLEROS EN EL PUERTO


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En relación a los ingresos que generan los astilleros a la entidad por concepto de contraprestación, corresponden al 11%, mientras que en cartera vencida solo representan el 2%. En materia ambiental, a la fecha todos los astilleros han definido un almacén de residuos peligrosos y se trabaja para disminuir el impacto que genera esta actividad al entorno, asimismo se han establecido planes de contingencia entre los trabajadores para responder de manera efectiva ante cualquier siniestro derivado de las actividades propias de este sector. CAPACIDAD INSTALADA

CAPACIDAD INSTALADA DE LOS ASTILLEROS EN EL PUERTO DE ENSENADA AREA (m2)

EMPRESA CAPACIDADES Y SERVICIOS TIERRA AGUA

MERCADO

ASTILLEROS PROGRESO

• Varadero con capacidad de 200 tons. • Reparación y mantenimiento de embarcaciones

Talleres de torno y soldadura, carpintería de riviera y de modelado en fibra de vidrio

n/a 2,178.13 Pesquero

GRUPO PEREDIA E HIJOS

• Dique flotante, capacidad de recepción de buques de hasta 3,400 tons, con eslora de 118 m y 17 m de manga.

• Taller de soldadura, presión hidráulica, taladro radial, sand blast y pintura.

• Reparación de sistema de propulsión.

1,527.00 3,700.00 Pesquero y Comercial

PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO

• Reparación de yates en patios hasta de 18 m de eslora.

• Reparación de embarcaciones de hasta 120 tons. • Reparación a flote: carpintería, soldadura,

hidráulica, entre otros.

4,870.84 657.56 Pesquero y Turístico

GRAN PENÍNSULA

• Sincroelevador de hasta 2,500 tons. • Eslora de 90 m y manga de 16 m. • Sand blast y pintura. • Reparaciones a flote.

64,474.07 816.42 Comercial y Turístico

BAJA NAVAL

• Travelift de 75 tons • Patio de 11,148.36 m2 • Taller de fibra de vidrio y carpintería • Maquinado • Reparación y mantenimiento en general

Se ubica en área de exclusión del recinto

portuario Turístico

MERCADO El mercado de los astilleros, se compone en primera instancia por la flota pesquera que se encuentra en el Puerto de Ensenada y de El Sauzal, los astilleros han sido una cadena productiva poco explorada, en parte por la propia dinámica del negocio que cuenta ya con varios años de experiencia y tradición, y que tiene un proceso lineal entre el armador y el astillero. Sin embargo, han surgido algunas limitantes para su desarrollo entre las que se encuentran la cercanía con la cadena productiva de turismo, lo que afecta visualmente esta actividad. Por otro lado, la normatividad en materia ambiental exige diversas medidas en el manejo de residuos peligrosos y cuidado en la suspensión de partículas en el aire, derivado del sandblast, así como de la aplicación de pintura a los cascos; por lo que será importante en un futuro cercano hacer un reordenamiento en el que ambas cadenas logren desarrollarse sin perjuicio entre ellas.


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La capacidad física de los astilleros del Puerto de Ensenada, los convierte en los de mayor alcance en el país en relación a capital privado, sin embargo, en los últimos años, los astilleros de la Armada de México han iniciado a hacer reparaciones a embarcaciones comerciales y de pesca a particulares, lo que ha representado una competencia desleal para los astilleros del puerto, dado que no existe correlación de costos de mano de obra entre ellos y los privados. Por otro lado, el mercado tradicional de los astilleros de Ensenada han sido las embarcaciones pesqueras, en el litoral del Pacífico, existen un total de 2,014 con carácter de altura, de las cuales en Baja California existen 233 registradas, que corresponden al 11.5% de ese total. Mientras que el mercado de local de embarcaciones de pesca ribereña está formado por 1,609 naves. No obstante lo anterior, el mercado de Estados Unidos se ha convertido en un importante mercado potencial, que coadyuvará a la revitalización al sector, y está permitiendo que los astilleros amplíen sus perspectivas, particularmente en el sector turístico. El departamento de transporte de los Estados Unidos, en su división marítima tiene registrados 26 astilleros, de los cuales 16 son de inversión privada y el resto de carácter gubernamental que atiende a buques navales. Un estudio realizado por el citado departamento, reveló que la actividad de astilleros ha disminuido en los últimos años, ya que en 1982, existían 27 en la costa Oeste de los Estados Unidos, mientras que para el 2003 la cifra cayó a 16; lo que dio como consecuencia una fuerte disminución en los números de empleos dado que en 1982, el sector mantenía una plantilla de cerca de 24 mil trabajadores, mientras que para el 2003 la cifra alcanzó tan sólo 6 mil 600. De los 16 astilleros privados de la costa Oeste de los Estados Unidos, 7 de ellos representan una competencia directa con los astilleros del puerto; los nueve restantes atienden mercados de buques de dimensiones mayores o se han especializado en la construcción de equipo de arrastre tanto para el autotransporte como para el ferrocarril. De seguir esta tendencia, los astilleros del puerto podrían captar el mercado que está siendo liberado en Estados Unidos, aunado al mercado nacional y el de Centroamérica, principalmente de embarcaciones pesqueras de hasta 119 m de eslora y 18.7 de manga, así como turísticas de 90 m de eslora y 16 de manga. En relación a la competencia a nivel nacional, actualmente existen astilleros en los puertos de Guaymas, Mazatlán, Manzanillo y Salina Cruz en el Pacífico, mientras que en el Golfo de México existe un par en los puertos de Veracruz y Tampico. Sin embargo, no representan una competencia directa para los astilleros de Ensenada, toda vez que éstos cuentan con una mayor capacidad de recepción. Sin embargo, el sector se enfrenta a una competencia desfavorable con los astilleros que se ubican en Manzanillo y Salina Cruz, mismos que son operados por la Armada de México, en relación a la mano de obra e impuestos. Actualmente en esta cadena productiva no hay una forma definida para medir los índices de productividad, ya que cada trabajo tiene una necesidad diferente, a pesar de ello, la experiencia y el equipo de trabajo, han colocado a los astilleros del Puerto de Ensenada en posición favorable en el mercado, con una visión de mantener estos negocios y con la posibilidad de ampliarlos.


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6.1.2 Cadena Productiva de Carga y Contenedores. DESEMPEÑO 2000-2005. La actividad comercial que se desprende de los tratados comerciales de los que México forma parte, así como de la propia dinámica de intercambio de bienes y servicios a nivel mundial, han dado por resultado un incremento de cargas de importación y exportación en el país; derivado de lo anterior, el estado de Baja California se ha sumado a esas corrientes con un alto nivel de éxito. Para el Puerto de Ensenada, esta cadena constituye una de las más importantes, en primera instancia por el número de empresas que se relacionan con la actividad comercial, entre las que se encuentran agencias aduanales y de buques; transportistas; terminales; grupo de estibadores y autoridades; en un estimado de 41 empresas, generando un total de 464 empleos y; en segundo término por el universo tan amplio y complejo de usuarios regionales que se vinculan a esta cadena, como la industria maquiladora, la industria de exportación y el sector agropecuario, entre las principales. La actividad comercial del Puerto se desarrolla en la parte Noroeste del puerto y ocupa un área aproximada de 196,022.96 m2 de tierra y 51,214.67 m2 de agua que corresponde al 7.30% del total del recinto portuario, en la figura 5, se puede apreciar su localización. Al cierre de 2005, se manejaron 808,046 toneladas de esta cadena lo que representó el 27% del total que se operó por el puerto. Las principales cargas comerciales que se manejan están agrupadas en carga contenerizada, compuesta principalmente por insumos y productos de la industria maquiladora regional; carga general integrada principalmente por productos de acero, equipo pesado, ganado, así como trigo, aunque se clasifica como granel agrícola, el manejo y la logística que se le brinda, es de carga. La TMCA de la carga contenerizada entre el 2000 y 2005 fue de 34.9% al pasar de 150,851 a 501,532 toneladas, mientras que el granel agrícola tuvo una TMCA del 60.6% desde el inicio de operaciones en el 2002, cuando se manejaron 53,800 alcanzando en el 2005 195,509 toneladas. Asimismo, el rubro que se ha fortalecido en este periodo ha sido la carga contenerizada, con desempeños extraordinarios en los años 2002 y 2005, el primero con 57,503 TEUs como consecuencia de la huelga de estibadores en la costa Oeste en los Estados Unidos, el segundo con una cifra record de 77,733 TEUs derivado de la operación de siete líneas navieras.

LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE CARGA Y CONTENEDORES EN EL PUERTO


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a) CARGA CONTENERIZADA El flujo de carga contenerizada que se genera en la ruta transpacífico, es uno de los mercados de mayor dinamismo en el Mundo; en el 2004 hubo un movimiento de 21 millones de TEUs entre Asía y Norteamérica, lo que significó un incremento del 10% en relación al 2003. Aprovechando su ubicación geoestratégica, el Puerto de Ensenada incursionó en el manejo de carga contenerizada desde 1996, registrando un total de 1,178 TEUs, entre el periodo 2000-2005 se movieron 284,048 TEUs, el ANEXO 1.2.1 muestra el comportamiento de la carga contenerizada y arribos de buques portacontenedores en el Puerto para este periodo. El desempeño que se observa en el 2002, corresponde a que el puerto manejó una cifra record de contenedores entre 2000-2005, debido a la huelga de los estibadores en los puertos de la costa Oeste de los Estados Unidos, lo que propició que se manejaran alrededor de 18,500 TEUs adicionales en el último trimestre, con respecto a la proyección original de ese 2002. Cabe señalar que a la fecha el 90% de los contenedores que se operan por el puerto son de 40 pies. La distribución reportada del tráfico de contenedores a diciembre de 2005, fue 42.9% de importación (llenos 33.9% y vacíos 9.0%); por otro lado, los contenedores de exportación registraron 39.6% (llenos 26.3% y vacíos 13.3%), así mismo, la operación de transbordos contó con una fuerte participación al registrar el 14.1% del total de movimientos, el restante 3.4% son reacomodos a bordo. En el 2004, los arribos disminuyeron en un 48.4% respecto al 2000, no obstante esa disminución, como se observa en la gráfica 3, no alteró de forma significativa el movimiento de TEUs. En ese contexto, la disminución de arribos a partir del 2003 obedece a la salida de Maersk en mayo de ese año, cabe señalar que durante el año 2000, las líneas navieras que arribaron al puerto eran TMM, Maersk Sealand, APL y Cosco. Ante ese escenario y con el propósito de mejorar la competitividad del puerto se realizaron obras de dragado entre 2004/2005 para incrementar la capacidad de buques, lo que trajo como consecuencia realizar gestiones ante líneas navieras para propiciar más arribos, con excelentes resultados; para el mes de septiembre de 2005 se contó con 4 servicios semanales y 1 quincenal, significando un registro record de 18 arribos mensuales a partir de este mes, lo anterior provocó un cierre en 2005 de 151 arribos. Estas acciones son el resultado de negociaciones con las líneas navieras, mismas que al día de hoy muestran el escenario de operación, frecuencias y rutas que indica la siguiente tabla; para el mediano plazo se estima el arribo de NYK Line y Mediterranean Shipping Company, entre las más interesadas por hacer escalas en el puerto.

GRANEL AGRICOLA - - 53,800 112,649 192,455 195,509GENERAL 145,909 128,583 120,000 128,834 113,312 115,818CONTENERIZADA 150,851 157,065 326,808 258,508 287,512 501,532

2000 2001 2002 2003 2004 2005

MOVIMIENTO DE CARGA Y CONTENEDORES, 2000-2005(toneladas)

296,760 285,648

500,608 499,991593,279

812,859


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La carga contenerizada está conformada principalmente por productos de maquiladoras eléctricos y partes industriales. Cabe señalar que el foreland, se ha ampliado a los principales puertos de la cuenca del Pacífico, en el ANEXO 1.3.1, se puede observar gráficamente los enlaces con los que cuenta el puerto en la ruta marítima transpacífico y Norte-Sur, así como los posibles países y puertos a los que podremos llegar en un futuro próximo. b) CARGA GENERAL Las maniobras de la carga general en el Puerto de Ensenada, se realizan en la TUM, así como en los muelles y patios públicos a cargo de API y operados por una empresa maniobrista. La dinámica que ha presentado la carga general ha decrecido en 4.2% entre el 2000 y el 2005, tal como se indica en la gráfica siguiente. Las cargas que sobresalieron en el 2005 fueron, las de vigas de acero (12.8%), varilla (36.6%), alambrón (6.8%), que provienen de Lázaro Cárdenas en tráfico de cabotaje, rollos de acero (9.7%) en altura desde Japón. Asimismo, ganado (7.0%) que procede de Nicaragua; láminas en rollo (14.1%) con origen en Japón y embarcaciones de recreo con origen en Florida, en tráfico de altura. Todos los arribos son mensuales, sin embargo, durante el 2004-2005 hubo una disminución en los arribos de varilla, como consecuencia de la competencia que existe con el ferrocarril en ese mercado. Paralelamente, la falta de incentivos al tráfico de cabotaje ha motivado a que cargas susceptibles de manejarse por vía marítima se realicen por otros modos, particularmente por el ferrocarril y por autotransporte, este último se ha convertido en una costumbre muy arraigada, limitando la posibilidad de apertura a nuevas alternativas de transporte marítimo. Se estima que la actividad comercial se incremente en forma considerable ante las obras de dragado y la adquisición de equipo, en los muelles y patios a cargo de la API, tanto por el suministro de insumos y materiales para la planta regasificadora de gas natural en Costa Azul, como para la construcción de desarrollos inmobiliarios en el corredor costero Tijuana-Ensenada. Sin embargo, en la actualidad existen dos factores a considerar: espacio limitado en patios y un maniobrista con limitada capacidad de inversión en equipo especializado. En ese sentido, se prevé enfocar los esfuerzos para habilitar la infraestructura y adecuarla para recibir los buques con capacidades mayores; en segunda instancia se mejorarán los tiempos operativos, así como una logística que permita mantener niveles competitivos, para ello se ampliará la inversión privada en estas áreas. c) GRANEL AGRÍCOLA Actualmente el 40% de la producción de trigo cristalino en el Valle de Mexicali es exportado a África, EU, Sudamérica y el Caribe, y cuenta con altas posibilidades de ingresar al mercado

115,818113,312

128,834

120,000

128,583

145,909

70

45

6664

47 47

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

2000 2001 2002 2003 2004 200520

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

TONELADAS ARRIBOS


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italiano, toda vez que desde 1997 Baja California cuenta con el distintivo de “Zona Libre Carbón Parcial del Trigo”, que certifica que los plantíos de este grano en el estado no está infectado con el hongo, como es el caso de Sonora, cabe señalar que el potencial en la producción de trigo cristalino en Mexicali se encuentra entre 300 y 500 mil toneladas anualmente. A partir del 2002, el puerto incursionó en el movimiento de trigo con 52,800 toneladas, que en ese año representó el 2.74% del total de carga que manejó el Puerto. Gradualmente el tonelaje se ha ido incrementando de forma importante hasta llegar a 205,500 toneladas al finalizar el 2005, que representó el 6.64% de la composición total de la carga. Desde los inicios de las operaciones del trigo por el puerto, éstas se han realizado en la TUM, para lo cual se diseñó un contenedor con dispositivos especiales que permitió tener un rendimiento de 150 toneladas por hora buque en operación; sin embargo, el incremento en la exportación del grano motivó a la construcción de instalaciones y adecuar los sistemas de carga, construyéndose una bodega con una capacidad de recepción de 30,000 toneladas, y al concluir el 2004 se tuvo una capacidad de operación de 196 toneladas por hora. El trigo se perfila como una de las cargas con crecimiento sostenido en los próximos años, esto se refleja de igual forma en el número de arribos que se tienen como consecuencia de ello. Durante el primer año de operaciones se tuvieron 2 arribos, y en el 2005 se contabilizaron 6. Se prevé un manejo promedio de 240 mil toneladas y la operación de 8 arribos anuales, en el ANEXO 1.2.1 se observan las proyecciones futuras. CAPACIDAD INSTALADA De acuerdo con lo establecido en la condición décima del Título de Concesión de la API de Ensenada, en el Programa Maestro de Desarrollo Portuario deben considerarse, entre otros aspectos, las medidas y previsiones necesarias para garantizar un eficiente uso de los espacios portuarios y su desarrollo futuro. Actualmente la TUM, tiene una extensión territorial de 7.3 ha, con posibilidad de ampliación por otras 7; el cesionario Ensenada International Terminal es filial del grupo Hutchison Port Holdings en su división México, actualmente, ésta terminal pueden llegar a manejar hasta 130,000 TEUs; en relación a su infraestructura cuenta con un muelle marginal de 300 m; una bodega para consolidación y desconsolidación con un área de 3,141.5 m2. Con las obras de dragado que se realizaron en el puerto entre 2004 y 2005, se alcanza una profundidad de -14.5 m en el canal de navegación y de -15 m en el muelle principal, mientras que el diámetro de la dársena de ciaboga se amplió a 400 m y su profundidad a -13.5 m, con estas dimensiones pueden arribar a Ensenada, sin complicación alguna, buques portacontenedores de cuarta generación de 4,500 TEUs, los cuales representan un tráfico de 51% en las rutas marítimas mundiales y hasta buques de quinta generación con una capacidad de 5,500 TEUs que cubren el 70% del mercado actual, con esloras máximas de 300 metros, en condiciones de marea. (UNCTAD, 2004), aumentando con ello la posibilidad de entrar a ese mercado hasta en un 35% con respecto a la posición que se tuvo al iniciar el 2005.


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Cabe destacar que los rendimientos de Contenedor Hora Buque en Operación, se encuentra dentro de los estándares internacionales. Con estas acciones se prevé un crecimiento en el movimiento de TEUs del orden de 179,250 para el año 2010. De forma complementaria a estas acciones, la Terminal de Usos Múltiples adquirió dos grúas de pórtico con una capacidad de 40 toneladas; así como tres grúas de patio (RTG) con una estiba de 6 contenedores, iniciando con ello la segunda fase de esta terminal. Para apoyar la actividad comercial, se ha estableciendo en el recinto portuario una instalación para servicio al autotransporte y a la carga, en un área de 13,038 m², donde se reciben principalmente contenedores para almacenamiento y reparación, asimismo existe conexión de energía para 72 reefers; esta estación de servicio es operada por Maersk Tenedora México, empresa filial de Grupo A.P. Möller y se encuentra frente a la puerta 1. Con relación a los patios de la API, éstos tienen un área de 35,000 m2, además comprende una bodega de 3,250 m2, y un cobertizo de 5000 m2. Su capacidad de almacenaje es de 33,588 m2, asimismo están en operación dos muelles marginales: el entremuros y el de cabotaje donde pueden arribar buques de 180 y 160 metros de eslora, respectivamente; en promedio el calado de estos muelles oscila entre los 7.5 y 8 de profundidad. En estos muelles se recibe carga general, y el manejo lo realiza la empresa Estibadores de Ensenada, S.A. de C.V. con un rendimiento máximo de Tonelaje Hora Buque operado de 218.2. MERCADO ANÁLISIS DEL ENTORNO PORTUARIO INTERNACIONAL. Datos de la UNCTAD afirman que el comercio internacional ha mantenido un crecimiento del 2.1% desde 1999 al 2004. Los sectores que presentan el crecimiento más dinámico son el de petróleo y carbón 7%, así como los graneles minerales con el 1.9%. Por otro lado, cifras de la citada organización sostienen que el comercio internacional en el año 2003, alcanzó aproximadamente 6,000 millones de toneladas, lo cual representa un incremento del 2.6 respecto al año 2002. El Banco Mundial, estima que el crecimiento del comercio internacional para los próximos 5 años será del orden de 7.5%, mientras que la UNCTAD considera que el crecimiento de la carga contenerizada será del orden del 5.3% en el mismo periodo; lo que motiva a una constante mejora en los puertos, los cuales enfrentan retos relacionados a los espacios y a la coordinación logística entre los distintos actores que participan en los quehaceres diarios. Datos de la UNCTAD, afirman que cerca del 80% del comercio internacional se lleva a cabo a través del transporte marítimo, principalmente en el corredor Asía-Norteamérica-Europa, la figura muestra los principales flujos de carga contenerizada que se operan en este corredor.


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FLUJO DE CONTENEDORES EN RUTAS COMERCIALES ASIA-NORTEAMERICA 2005. MILLONES DE TEUS

MER

CAD

O:

23 M

TEU

S

FLUJO CARGA CONTENERIZADA ASIA-NORTEAMERICA, 2005

4.15 M TEU

0.16 M TEU

2.27 M TEU

0.87M TEU

13.10 M TEU

0.079M TEU

VANCOUVER / FRASER RIVER

SEA/TAC

PORTLAND

LA / LB

OAKLAND

ENSENADA

LAZARO CARDENAS

MANZANILLO

1.36 M TEU

0.10 M TEU

2.49 M TEU

60%13.75 M TEUS

Costa Estey Europa

0.13M TEU

2.14 M TEU9.3%

57%

1.28 M TEU

CIFRAS DE CIERRE EN 2005. Fuente AAPA Advisory, Mayo 2006

ALTAMIRA

VERACRUZ

86%

4.7%

1.079 M TEU

8.52 M TEUSAN DIEGO

0.10 M TEU0.06 M TEU

Este flujo ha motivado que los puertos se hayan convertido en importantes centros de negocios, agregando valor a la carga que por ellos pasan, a través de servicios complementarios y competitivos. Bajo ese escenario de transformación global y de comercio internacional, Ensenada ha modernizado las instalaciones portuarias e implementado procesos y tecnologías que coadyuvan a realizar de manera más eficiente el manejo de las cargas, se promueven enlaces multimodales hacia los centros de producción y/o consumo, particularmente a través de la construcción de carreteras y un ramal de ferrocarril; se proporciona productividad en el manejo y tiempos mínimos de entrega y recepción de las mercancías, a través de la coordinación entre los actores de la cadena logística; se otorgan tarifas competitivas que permiten mantener y atraer más clientes; se incorpora tecnología de intercambio de información y comunicación que permita hacer más eficiente las operaciones y se proporciona certidumbre jurídica y financiera a los inversionistas. TENDENCIAS DEL SECTOR NAVIERO Y ROL DE OPERADORES PORTUARIOS Particularmente en las dos últimas décadas, el sector naviero ha tenido importantes cambios en el diseño y especialización de buques, como consecuencia del crecimiento en el comercio internacional. Por otro lado, el negocio naviero ha tenido importantes avances, pero el más significativo ha sido las alianzas entre diversas líneas navieras en el manejo de contenedores, lo que ha traído como consecuencia que los puertos atiendan de manera más puntual sus requerimientos, y se adecuen a sus necesidades.


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De tal forma que en 1998, las principales 20 navieras manejaron aproximadamente el 35% de los TEUs del comercio internacional, mientras que al concluir el 2003 la cifra aumento hasta llegar al 75%. Estas alianzas generan la reorganización de las principales rutas comerciales, sus radios de acción son más amplios e involucran estrategias globales de operación y logística en las zonas terrestres, en consecuencia, una exigencia mayor a los operadores portuarios, particularmente en infraestructura y equipo portuario, acelerando los esquemas de negocios y de servicios logísticos que impulsan la constante mejora de los puertos. Actualmente la alianza más importante es la que se ha dado entre Maersk Sealand al adquirir, acciones de P&O Nedlloyd, con esta operación Maersk tendrá una participación del 18% del mercado mundial, asimismo existen otras alianzas como Grand Allience integrada por OOCL, Hapag Lloyd, NYK y MSC, y el grupo Evergreen Group, donde participa dicha naviera, Cosco y K Line. Paralelamente, han surgido grandes operadores de terminales, los cuales realizan importantes inversiones en los puertos, sobre todo en equipo e infraestructura. En la actualidad, a nivel internacional se distinguen cinco grandes operadores portuarios, compitiendo entre sí, lo que ha obligado a las autoridades portuarias a destinar más recursos para la construcción y mantenimiento de calados más profundos y contar con espacios operativos de mayor alcance. La tabla indica el posicionamiento de los operadores portuarios.

PRINCIPALES OPERADORES PORTUARIOS DEL MUNDO AL 2005. OPERADOR ORIGEN DEL CAPITAL TOTAL DE PUERTOS TOTAL DE PAISES APM Maersk Dinamarca 39 23

Hutchison Port Holdings Hong Kong 39 21 SSA Estados Unidos 28 4

P & O Ports Inglaterra 27 18 PSA Singapur 18 11

Fuente: United Nations Commerce Trade and Development, 2005. Sitios oficiales en internet. SITUACIÓN PORTUARIA Y LOGÍSTICA EN MÉXICO. Como resultado del proceso de globalización, México ha incursionado en las corrientes del comercio internacional, enfrentando los retos y oportunidades que presentan las diferentes economías del mundo. México ha firmado y ratificado un total de 12 Tratados de Libre Comercio, con un total de 40 países, sin embargo, el país sigue manteniendo una estrecha relación comercial con los Estados Unidos y gran parte de él se realiza por vía terrestre, reduciendo la posibilidad de explorar y potencializar hacia el resto de los socios comerciales el manejo de carga por vía marítima. A raíz de la promulgación de la Ley de Puertos de 1993, el Sistema Portuario Nacional, ha experimentado cambios importantes en aquellos puertos que se encuentran bajo el régimen de Administración Portuaria Integral. El crecimiento en el manejo total de carga nacional del 2001 al 2004 fue de 7.85% al pasar de 244, 430,502 a 265, 305,779, incluyendo petróleo. No obstante, excluyendo el petróleo el movimiento de la carga a nivel nacional disminuyó un 26.21% al pasar de 93, 052,344 a 68, 669,458 toneladas, esto como consecuencia de una notable disminución en el manejo de granel mineral en el puerto de Lázaro Cárdenas. El comportamiento se puede observar en la tabla siguiente.


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MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA DE 2001-2004 TIPO DE CARGA 2001 2002 2003 2004

General Suelta 12,651,122 14,554,067 12,843,510 14,619,024 General Contenerizada 10,145,042 11,829,242 12,741,450 14,543,317 Granel agrícola 13,057,847 12,325,525 11,298,387 9,341,688 Granel mineral 51,951,243 50,234,734 25,875,648 24,789,694 Otros fluidos 5,247,090 6,829,717 4,739,876 5,375,735

Total 93,052,344 90,773,285 67,498,871 68,669,458 Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes

Con relación al manejo de la carga, de los 77.3 millones de toneladas que operaron las APIS Federales, la concentración, al concluir 2005, se dio principalmente en 4 puertos, Altamira y Veracruz en el Golfo de México, con el 32.4%, Manzanillo y Lázaro Cárdenas en el Pacífico, con el 38.8%, que en conjunto manejaron el 71.2% de la carga total del país; mientras que Ensenada se colocó en la séptima posición al manejar 2.9 millones de toneladas, significando el 3.8% del total del país, tan sólo después de Tampico y Coatzacoalcos, lo anterior que posiciona al puerto como el tercer más dinámico del Pacífico mexicano.

MOVIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES PUERTOS DE MÉXICO, 2004-2005 TEUS TONELADAS PUERTO 2004 2005 VAR. 2004 2005 VAR.

LAZARO CARDENAS 43,445 132,479 204.9% 13,422,204 16,552,746 23.3% VERACRUZ 591,736 620,858 4.9% 14,868,607 15,734,721 5.8% MANZANILLO 830,777 873,976 5.2% 12,369,867 13,439,161 8.6% ALTAMIRA 297,017 323,366 8.9% 8,536,923 9,338,662 9.4% TAMPICO 9,862 9,001 (8.7%) 3,308,777 4,173,529 26.1% COATZACOALCOS - - - 3,309,842 3,132,901 (5.3%) ENSENADA 42,394 77,733 83.4% 2,734,986 2,984,677 8.3% PROGRESO 68,159 71,837 5.4% 2,048,992 2,311,707 12.8%

TOTAL 1,883,390 2,109,250 12.0% 60.600,198 67,668,104 11.6% Fuente: Dirección General de Puertos, 2005.

Con lo que respecta al desempeño del Puerto de Ensenada en 2005, éste se posicionó en importantes lugares a nivel nacional en el manejo de diversos tipos de carga, tales como séptimo lugar en volumen de carga, quinto lugar en movimiento de contenedores, cuarto lugar en manejo de pasajeros en cruceros, quinto lugar en operación de graneles minerales y onceavo lugar en manejo de graneles agrícolas. Lo anterior, coloca al puerto en una condición dinámica y competitiva, aportando un reconocido desempeño al Sistema Portuario Nacional, y posicionándose como una alternativa importante en el Noroeste de la República. Por otro lado, cabe destacar el impulso que han tenido aquellos puertos que cuentan con ventajas competitivas del Sistema Portuario Nacional, particularmente a través de los corredores intermodales, a la fecha se han establecido 4, los cuales son: Lázaro Cárdenas-Pantaco-Laredo; Manzanillo-Querétaro-Pantaco-Piedras Negras; Veracruz-Pantaco; Ensenada-Frontera Norte, la política es dirigir los esfuerzos hacía los centros de producción y/o consumo mayor a través de redes de transporte bien definidas.


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En relación a lo anterior, un elemento fundamental para la consolidación de los puertos, es el transporte terrestre, rubro en el que México durante los últimos años ha aumentado la infraestructura, particularmente en la carretera. Cifras de la SCT, indican que en el año 2003 se contaba con 117,023 km. de carreteras y 25,107 km. en vías de ferrocarril, lo que representa un incremento de 24.5% y 0.81%, respectivamente, en relación a 1993. PERSPECTIVAS DE DESARROLLO PARA EL PUERTO DE ENSENADA El Puerto de Ensenada, se localiza en el estado de Baja California, que cuenta con 5 municipios Ensenada, Rosarito, Tijuana, Tecate y Mexicali, éste último capital del estado. Cifras del INEGI afirman que Baja California contribuye con el 3.2% al PIB Nacional. La principal actividad económica del Estado, la constituye la industria maquiladora donde se albergan 901 de este tipo de empresas, que representan el 31.97% del total en todo el país, generando 236, 168 empleos de manera directa. La tabla observa la distribución de las maquiladoras en Baja California por municipios. Paralelamente, existe un mercado potencial de 198 maquiladoras en el estado de Sonora, que representan el 7.07% del total en el país. Entre los mercados de Baja California y Sonora, suman el 38.89% del sector manufacturero a nivel nacional. En los próximos años, se estima posicionar a Ensenada, en el mercado maquilador de Chihuahua, en donde existen 405 empresas de este giro, particularmente en la industria de electrónicos, en donde actualmente el 38% de la producción tiene por origen/destino Asia, estimándose que para 2008 esta cifra alcance el 61%, lo que se transforma en una oportunidad de movimiento de carga por el puerto de gran importancia. La población juega un papel importante en los estados, porque en gran medida marca las pautas de crecimiento económico; en consecuencia, Baja California, Baja California Sur, Sonora y Chihuahua, son altamente dinámicos en este rubro, en ese orden de ideas, la relación entre la población total y la población económica activa es de 44%, 49%, 39% y 41%, respectivamente.

MAQUILADORAS EN BAJA CALIFORNIA MUNICIPIO MAQUILADORAS

Tijuana 571 Mexicali 135 Tecate 116

Ensenada 79 Total 901

Fuente: Twin Plant News, Mexico’s Industrial Magazine. July, 2005.


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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA PUERTOS DEL SUR DE CALIFORNIA La bahía de San Pedro abarca dos de los puertos principales de los EUU y los más importantes de la costa Oeste de los EEUU, que son el puerto de Los Ángeles (LA) y el puerto Long Beach (LB); en el transcurso de los años, ambos puertos han ampliado y crecido de tal manera que físicamente existe solamente una línea muy fina entre los dos; ambos puertos, operan bajo el régimen Landlord Port. Durante el año 2004, en conjunto manejaron un total de 13.1 millones de TEUs; y operaron más del 62.3% de la carga manipulada a lo largo de la costa Oeste de los EEUU, lo que los ubica como los puertos líderes de ese país. Para el caso de Los Angeles, su crecimiento en el 2004 mostró un crecimiento de alrededor del 2 %, destacando el desequilibrio del comercio de los EEUU, reflejándose en la estadística del manejo de contenedores, los contenedores llenos de importación comprendieron más del 70 % del total. En el período entre 1999 y 2003, casi 60% de los contenedores de exportación eran vacíos. Con lo que respecta a Long Beach, en el período 2003-2004, alcanzó un índice de crecimiento de 24%, este puerto alberga un total de siete terminales de contenedores. En ambos casos, el origen de la carga contenerizada proviene los países asiáticos y tienen un carácter inter-modal, es decir que tienen origen y/o destino ciudades tales como Atlanta y hasta Chicago. Sin embargo, los puertos de San Pedro se enfrentan a problemáticas que derivan del movimiento portuario, destacando: la seguridad dentro de los recintos portuarios, restricciones de orden ambiental, eficacia operacional del entorno portuario, responsabilidad hacia la comunidad, fortaleza de los sindicatos y congestión para acceder a muelles. Para mitigar esas problemáticas, ambos puertos han desarrollado infraestructura y servicios que dan valor a la carga y que han servido de estrategia para permanecer en el mercado, entre los que se encuentran servicios logísticos e intermodales. En relación a la infraestructura terrestre, los puertos de la Bahía de San Pedro son conectados hacia el interior a través de la carretera 710, que es la vía más importante. De acuerdo a estadísticas recientes, esta carretera maneja alrededor de 19.000 camiones por día. Puesto que el tráfico privado también utiliza esta carretera, la conexión sufre cada día de largas filas y congestión de tráfico en horas pico que van en aumento en el tiempo. Con lo que respecta al ferrocarril, existen dos operadores, el primero de ellos Union Pacific (UP), cuenta con un patio inter-modal y está evaluando la posibilidad de ubicar otra Terminal inter-modal adicional, en el sur del Estado de California. Opera también la red ferroviaria que pasa a lo largo

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1,500,000

3,000,000

4,500,000

6,000,000

7,500,000

2000 2001 2002 2003 2004

MOVIMIENTO DE TEU'S EN LA/LB 2000/2004

LOS ANGELES LONG BEACH


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de la frontera Mexicana, y cubre la mayor parte del centro y Oeste de los Estados Unidos y va a ciudades como Chicago, Atlanta y Nueva Orleáns. La empresa tiene una alianza operativa con otras empresas como Missouri Pacific, Chicago y Northwestern y Southern Pacific. Mientras que el otro operador es Burlington Northern Santa Fe, tiene sus vías más cercanas a los puertos a tan sólo 40 minutos, y actualmente están investigando la posibilidad de establecer un área operativa como la de UP más próxima a los puertos, además BNSF opera la red ferroviaria más al norte.

Por otro lado, la parte principal del tráfico de contenedores tiene como destino una zona denominada “Inland Empire”, que es un centro de distribución importante y que se ubica a 1.5 horas de LA/LB en el área urbana de Los Ángeles. Actualmente, este centro tiene conexiones por ferrocarril y por carretera; BNSF, tiene un patio intermodal en la ciudad de San Bernardino con una capacidad anual de 500.000 contenedores. Asimismo, los puertos de San Pedro han construido el corredor “Alameda” que es

una vía férrea de 32 km de longitud, el trayecto consiste en un canal abierto a 10 metros de profundidad con un ancho de 15 metros, que comunica ambos puertos con los patios de la red férrea transcontinental al Este de Los Angeles. No obstante lo anterior, se prevé que los puertos de San Pedro, seguirán presentando sus principales problemáticas que consisten en el fuerte posicionamiento del sindicato, lo que trae como consecuencia la implementación de métodos operativos eficientes en las terminales y obliga al empleo de más personal, por lo que los costos de manejo de la carga aumentan considerablemente, aunado a los tiempos de espera de los buques, que en ocasiones llega a ser hasta de 7 días. Derivado de la saturación en LA/LB otros puertos de la costa Oeste de los Estados Unidos ha iniciado procesos de modernización para el manejo de carga ya es el caso de el Puerto de Oakland, que ante un inminente crecimiento del tráfico traspacífico, se prepara con la elaboración del plan estratégico VISION 2000, mismo que contempla entre otras actividades, la construcción de una Terminal intermodal a un costado del puerto, incrementar el tamaño de sus canales de navegación y profundidad de muelles en terminales de contenedores. La Terminal operada por HANJIN se prepara para realizar equipamiento de alta tecnología que incluye grúas súper Post Panamax. Así mismo se construye ya una Terminal con capacidad de 540,000 TEUs. Por su parte, San Diego actualmente cuenta con dos terminales de carga la Tenth Avenue Marine Terminal y la National City Marine Terminal, mismas que entre otras mercancías se especializan en el manejo de graneles secos y líquidos, así como vehículos automotores. Así mismo cuenta con una terminal de contenedores construida especialmente para la empresa DOLE, la cual maneja un promedio de 40,000 contenedores de 40 pies refrigerados anualmente. Cabe señalar que sumando

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5000

10000

15000

20000

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40000

2005 2010 2015 2020

Flujo de carga Transpacifico Capacidad puertos LA-LB

FLUJO DE CARGA CONTENERIZADA VS CAPACIDAD EN PUERTOS DE LOS ANGELES Y LONG BEACH, 2005-2020


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la capacidad operativa de las tres terminales, el Puerto de San Diego maneja más de 2 millones de toneladas de carga anualmente. Ante este escenario y en búsqueda de tener una participación mayor en el dinamismo contenerizado en el pacifico norteamericano, San Diego busca la atracción de mas líneas navieras que operen en el puerto, la posible expansión de una de las terminales y en lo sucesivo integrar mas servicios a la carga e integrar de manera paralela servicios logísticos especializados. Es preciso observar que este puerto busca incrementar el manejo de carga no contenerizada prioritariamente. COMPETENCIA CON PUERTOS DEL SISTEMA PORTUARIO NACIONAL La ubicación geoestratégica del Puerto de Ensenada, lo coloca en una posición favorable frente a los puertos del Pacífico dado que no comparte, en sentido estricto el hinterland primario. Los puertos del Pacífico de mayor alcance son Manzanillo y Lázaro Cárdenas, teniendo un mercado definido hacia el bajío y rutas más allá de las fronteras a través de los corredores intermodales. Con lo que respecta a la carga general, los puertos más cercanos y con posibilidades de competencia hacia un hinterland secundario del puerto son Mazatlán, Topolobampo, y Guaymas, siendo éste último el de mayor riesgo dado que maneja cargas similares a las que se operan por Ensenada, y está previendo la posibilidad de ingresar al mercado de carga contenerizada con origen/destino Arizona, a través de un corredor fiscalizado y una terminal de contenedores, hacia la frontera de Nogales, Sonora, con un movimiento estimado entre 11 mil y 14 mil TEUs. En ese sentido el puerto de Guaymas ha iniciado gestiones con el gobierno y organismos comerciales de Arizona. Por otro lado, Topolobampo y Mazatlán, a la fecha no tienen planes de expansión en relación a carga que pudieran impactar a Ensenada. En relación a la carga contenerizada, el puerto de Manzanillo ocupa la primera posición en el Pacífico, y se han construido buenos enlaces terrestres que permiten un flujo mayor de las mercancías. Por otro lado, Lázaro Cárdenas inició operaciones de carga contenerizada en 2003, promoviendo una competencia cada vez más evidente entre ellos por el mercado interno, y en su caso ambos buscan posicionarse como alternativa a cargas que buscan la Costa Este de Estados Unidos, ya que cuentan con ferrocarril a doble estiba, lo que ha permitido que desarrollen esquemas intermodales hacia dicha región, significando un atractivo para navieras y embarcadores. No obstante lo anterior, habrá de poner especial énfasis en el desarrollo que presenten los corredores intermodales con carga contenerizada con destino a los Estados Unidos, en ese sentido, será importante promover la construcción de infraestructura terrestre que conecte al puerto con los principales centros de distribución.


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6.1.3 Cadena Productiva de Graneles Minerales. DESEMPEÑO 2000-2005 En el año 2000, se movilizó por el puerto un total de 1,569,689 ton, de ellas, 1,233,811 correspondieron a granel mineral, lo que representó el 79% del total de la carga en Ensenada, esto significa que el tonelaje del Puerto depende en gran medida de esta cadena productiva, la tendencia no se ha modificado en gran medida a través de los años, al cierre del 2005 se manejó por el puerto un total de 2,984,677 toneladas, de las cuales 2,162,820, corresponden a granel mineral, lo que equivale al 72.4% del total de la carga. El área de graneles minerales en Ensenada, se localiza en la parte Sur del puerto, ocupando un área de 217,104.37 m2 de tierra y 158,721.02 m2 de agua, lo que corresponde al 17.39% del recinto portuario. En el puerto existen dos terminales especializadas en graneles minerales, una de ellas es CEMEX que maneja materia prima para la fabricación del cemento, como coque y caliza. En el ejercicio 2005, esta terminal operó un total de 621,610 toneladas que corresponden al 20.8% del tonelaje del puerto, cabe señalar que esta empresa mueve otras cargas en los muelles públicos como el clinker, yeso y escoria, en promedio 30,000 toneladas anuales. Esta terminal ha mantenido un crecimiento sostenido desde los inicios de sus operaciones, en la actualidad se realiza navegación de altura con el puerto de Long Beach, de donde se importa coque, mientras que la caliza se realiza por tráfico de cabotaje desde Punta China, que se localiza al sur de Ensenada. Por otro lado, Pétreos del Pacífico es una terminal que se especializa en el movimiento de agregados pétreos como arena, grava y roca con equipo especializado, durante el año 2005 alcanzó un total de 1,448,607 toneladas que equivalen al 48.5 % del total del puerto. La tendencia comercial en esta terminal es satisfactoria, en la actualidad el tráfico de productos pétreos se ha visto favorecido por la creciente demanda del mercado estadounidense y es principalmente de exportación hacia los puertos de San Diego y Long Beach. Durante el primer semestre del 2005, se otorgó en concesión de 243,129.19 m2 a la empresa Amaya Curiel y Cía., dedicada a la fabricación de estructuras de concreto, las cuales se utilizarán en la construcción del rompeolas de la terminal Costa Azul de Sempra Energy, receptora de Gas Natural Líquido (GNL) a desarrollarse a 25 km al norte del puerto, esta nueva instalación se ubica entre la terminal pétrea y el Arroyo del Gallo.

LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE GRANELES MINERALES EN EL PUERTO


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Esta nueva instalación portuaria se ubica al Sur del Espigón del Gallo; desde marzo de 2005 dieron inicio los trabajos de relleno y construcción de las obras de protección de la instalación, los cuales quedarán concluidos en el primer semestre de 2006. Esta instalación recobra importancia toda vez que es parte fundamental para el desarrollo de negocios portuarios en el estado. Por otro lado cabe señalar que una vez que se concluya el periodo de construcción de los cajones, la instalación se reconvertirá hacia actividades congruentes con el desarrollo de esa zona del recinto portuario, principalmente las turísticas. CAPACIDAD INSTALADA La Terminal de CEMEX ocupa un área de 54,875 m2, y cuenta con un muelle en espigón de 85 m de longitud y una profundidad promedio de 6 m, en la que recibe barcazas de hasta 100 m de eslora. Asimismo cuenta con una bodega de 5,244 m2 con una capacidad de recepción de hasta 17,000 TM, esta instalación maneja un promedio de 660,000 tons de caliza, 54,000 tons. de coque y 27,000 tons. de yeso, de forma anual. Por su parte, Pétreos del Pacífico opera en un área cesionada de 37,620.03 m2, de los cuales 2,550.00 m2, corresponden a tierra y 35,070.03 m2 son de agua, y rendimientos operativos de hasta 1,300 toneladas por hora; esta terminal cuenta con un muelle tipo marginal, con una longitud de 278 m y un calado de 6 m, donde puede atracar 3-4 barcazas de hasta 110 m de eslora, su capacidad instalada actual es de 3,000,000 de toneladas. Ambas terminales operan el granel mineral de forma mecanizada, a través de bandas transportadoras. Esta cadena productiva, presenta autonomía en sus procesos vinculados con el puerto, además de contar con una logística interna que le permite manejar sus cargas con niveles óptimos de productividad. En relación a la instalación de estructuras de concreto a cargo de Amaya Curiel y Cía.; ésta cuenta con 23,361.78 m2 de superficie terrestre y 219,767.41 m2 de agua. Para el asentamiento de esta instalación ha sido necesario la construcción de obras de protección, que consiste en un rompeolas de 330 m de longitud en la parte Oeste de la concesión y un espigón de 190 m en el Sur, así como el relleno de patios con una superficie aproximada de 100,000 m2; asimismo la construcción de un muelle marginal de 348 m de longitud, que incluirá un dique seco. Por otro lado, se realizará un dragado de construcción de 300,000 m3 para llegar a -12.5 m de profundidad. Con estas acciones se pretende que entre junio del 2006 y agosto de 2007, se estarán construyendo alrededor de 14 cajones a base de acero de refuerzo, colocación de cimbra y colado de concreto premezclado; una vez terminados los cajones, se abrirá la compuerta del dique seco donde quedarán flotando hasta que se puedan transportar al sitio del proyecto de la terminal de GNL. Se prevé que esta instalación establecerá una zona de amortiguamiento ecológico a base de áreas verdes, con el propósito de reducir el impacto visual de la instalación hacia la comunidad, paralelamente se contempla la construcción de un acceso vial que mitigue la problemática de saturación en esa zona urbana, dicha obra se podrá realizar con recursos tripartitos entre los cesionarios de esta cadena, la entidad y el municipio.


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MERCADO Las instalaciones que conforman la cadena productiva de graneles minerales, atienden básicamente al mercado de la construcción. A nivel internacional este mercado representa en promedio entre el 10% y 12% del producto interno, correspondiendo la mitad a la extracción u obtención de los materiales para la construcción y la otra parte a su procesamiento. En México, el sector de materiales para construcción ha tenido un crecimiento importante después de la abrupta caída que experimentó en 1995. La producción de materiales de construcción y servicios ha contribuido en el 2004 con alrededor de 7.5% del PIB nacional.

Con lo que respecta al estado de Baja California, datos del Plan Estatal de Vivienda 2001-2007, cada año se requerirán 16 mil viviendas para alojar a los nuevos matrimonios de la entidad; 5 mil más para parejas en unión libre y alrededor de 16 mil 200 para alojar a la población migrante, además de las casi 12 mil viviendas que se suman por autoconstrucción. Para esta demanda, las inmobiliarias públicas y las asociaciones privadas ofertan, en promedio, 3 mil 500 lotes sin servicios anualmente, con estas cifras el estado se ubica como uno de los más dinámicos en la construcción. En ese sentido, el mercado de la terminal cementera cuenta con altas posibilidades de mantenerse e incrementar su posición en el mercado.

La terminal de CEMEX, es la única en el país que maneja materias primas y no producto terminado, el conjunto de plantas de este grupo se colocó, en 2002, entre los tres primeros productores de cemento a nivel mundial con una producción de cerca de 80 millones de ton. El mercado actual de esta empresa lo constituye el estado de Baja California, hasta Ciudad Constitución en Baja California Sur. Su radio de alcance se mantendrá vigente para los próximos años, debido a una estrategia corporativa de CEMEX, en la que tiene plantas establecidas en sitios clave, por lo que la planta ubicada en Ensenada seguirá abasteciendo a las zonas antes mencionadas; a nivel local mantendrá niveles positivos derivado del impulso en los programas gubernamentales para la construcción de viviendas de interés social y de infraestructura urbana. Con lo que se refiere a la terminal de productos pétreos, su mercado se compone básicamente de exportación a Long Beach y San Diego, en Estados Unidos, de igual forma para el segmento de la construcción. En ese sentido, el mercado de la construcción en California, Estados Unidos, ha generado ganancias por más de un trillón de dólares entre el 2000 y el primer semestre del 2005, lo anterior, ha dado por resultado que esta industria sea una de las más importantes del Estado de California. Las restricciones ambientales y la falta de agregados en el Sur de California, indica la sustentabilidad de las exportaciones para los próximos años. Es importante destacar que en ambos casos, los bancos de materiales de donde se obtienen las materias primas y/o los productos que se mueven por el puerto, no presentan índices de saturación y se cuenta con las reservas necesarias para los próximos 100 años. La terminal de Amaya Curiel, ésta estará habilitada exclusivamente para la construcción de las estructuras de concreto, durante los próximos 3 años, mínimo, es importante destacar que esta terminal demandará insumos del orden de 60,000 - 80,000 toneladas anuales de agregados y materiales de construcción, que podrán ser manejados en la propia instalación o en cualquiera de las terminales de carga del puerto.


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6.1.4 Cadena Productiva de Pesca. DESEMPEÑO 2000-2005 Tradicionalmente Ensenada ha sido un puerto pesquero, las principales especies capturadas han sido atún y sardina; por muchos años mantuvo la primera posición en la pesca de atún a nivel nacional, desafortunadamente el embargo atunero impuesto por Estados Unidos a México en 1991, reprimió considerablemente el mercado, y por ende los movimientos por el puerto. Esta cadena productiva se desarrolla en un área de 28,868.53 m2 de tierra y 28,010.15 m2 de agua, lo que equivale al 1.54% del recinto portuario.

En la actualidad, es una de las cadenas productivas críticas en el puerto, principalmente por el considerable número de embarcaciones abandonas y ociosas que limitan los espacios operativos. Por otro lado, no se han construido instalaciones para carga de combustible y el avituallamiento de una forma más eficiente. Aunado a lo anterior, alrededor del 50% de la cartera vencida de la entidad corresponde a este sector, generando que se destinen recursos humanos y normativos de gestión para la recuperación de los pagos. Dentro de las principales condiciones que restringen el desempeño positivo de la actividad pesquera regional, destacan: vedas, disposiciones fitozoosanitarias internacionales, sobre-explotación de especies, alteraciones en los ecosistemas marinos y flota atunera extranjera moderna que sobreexplota los recursos, entre otras. En la gráfica de producción pesquera se puede apreciar el desempeño de captura que se ha tenido en los últimos años; en el 2000 que es el año base se pescaron 172,591 toneladas y para el 2004, 89,033, lo que significó una caída del 51.6%, entre las especies que presentaron una reducción se encuentran la sierra (34.9%), tenidos (16.2%), sardina (13.8%), almeja (8.2%), tiburón/cazón (4.4%), solo por mencionar algunas. El comparativo de arribos vs operaciones muestra la relación entre las embarcaciones pesqueras que arribaron al puerto y aquellas que realizaron operaciones, como se puede observar no hay correlación entre ambas, esta situación ha generado congestionamiento en las áreas con vocación pesquera, perdida de competitividad e imagen de baja productividad, aunado a una

LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE PESCA EN EL PUERTO

COMPARATIVO DE ARRIBOS VS OPERACIONES EN EL PUERTO, 1998-2004

1998 1999 2000 2001 2002 2003 20040

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BUQ

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ARRIBOS OPERACIONES


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demanda de espacios de atraque en los muelles de cabotaje y entremuros que se encuentran en la cadena de carga y contenedores.

El comportamiento anterior, obedece en gran medida a la apertura de negocios de granjas para la engorda de atún aleta azul, ubicados en las inmediaciones de la Bahía de Ensenada, lo que ha propiciado que demanden embarcaciones para las actividades logísticas que la propia actividad requiera, como es el avituallamiento, transporte de alimento para los cultivos de atunes y transporte de personal. A pesar de los vaivenes en el sector, existe conciencia de que la actividad pesquera seguirá siendo una cadena productiva que mantendrá una dinámica constante y de adaptación, y que seguirá siendo una actividad y de impacto en la región. CAPACIDAD INSTALADA La actividad pesquera se desarrolla principalmente en dos muelles a cargo públicos de API. El mayor de ellos en forma de espigón y con 240 m de largo, en él se realiza las actividades de descarga, y principalmente se atienden a barcos atuneros con 75 m de eslora, 14 m de manga y 7 m de calado. En este muelle se pueden encontrar 5 tomacorrientes de energía eléctrica, 4 con un voltaje de 440 v y 1 de 220 v. así como tuberías de suministro de agua potable. El muelle 240, actualmente presenta serios problemas de saturación como consecuencia de tener barcos ociosos atracados, en ese sentido, se espera habilitar un área de fondeo de mitigue de forma inmediata esta problemática, en esta área se estima podrán fondearse alrededor de 4 embarcaciones atuneras con un promedio de 59 m de eslora, lo que disminuirá en un 50% la congestión en los muelles que ocupan embarcaciones ociosas, liberando 100 m de la banda Este del muelle 240. La carga de combustible se realiza en los muelles de entremuros y de cabotaje, sin embargo, se estima que con habilitación de muelles, zonas de agua y optimización de áreas, esta operación se dejará de realizar en estos muelles, lo que significa que una vez habilitada el área de fondeo, se podrá eficientar las operaciones de carga de combustible en el muelle 240. Por otro lado, se cuenta con un muelle en espigón de 90 m, atiende a embarcaciones menores, básicamente escameros. En ese sentido, en el 2005 se puso en operación un muelle marginal de 87 m de longitud para embarcaciones escameras de hasta 20 m de eslora, con esta acción se pretende liberar espacios útiles en el muelle 90. La descarga de las diferentes especies capturadas las realiza el grupo de estibadores del puerto, el cual cuenta con tolvas, grúas, montacargas y báscula para realizar las operaciones. En relación al universo de prestadores de servicio con el que cuenta el puerto, el 90% atienden a esta cadena productiva, tal como se observa en el ANEXO 1.5.2. De manera complementaria se permite el atraque de embarcaciones pesqueras en los muelles de cabotaje y entremuros cuando existe disponibilidad de espacio.


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MERCADO Baja California, en conjunto con los estados de Baja California Sur, Sonora y Sinaloa, aportan casi dos terceras partes de la producción pesquera en México, contribuyendo en el año 2000, con el 63% de la producción total del país. No obstante lo anterior, las pesquerías han disminuido en gran medida la explotación de los recursos, aunado a los ciclos naturales de las especies. Por el Puerto de Ensenada se manejan 5 especies, su desempeño se puede observar en la siguiente tabla, en ella se aprecia que el estimado al cierre de 2005 disminuyó un 33.97% anual, en comparación con lo que se manejó en el año 2001. Así mismo, muestra el comportamiento que ha tenido el puerto de El Sauzal en el movimiento de productos pesqueros, no obstante el desempeño negativo que se ha tenido en algunas especies, se observa un crecimiento anual de 11.34%.

MOVIMIENTO DE PRODUCTOS PESQUEROS 2000-2005 POR PUERTO (TONELADAS)

ENSENADA TIPO DE PESQUERÍA 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA %

Atún 25,744 8,038 9,500 2,800 4,976 -33.69 Anchoveta 25,982 9,331 7,700 9,713 1,380 -51.99 Atún Corrales - - 1,300 800 1,530 8.49 Escama ó pesca múltiple - 120 5 30 546 65.71 Carnada 0 - 98 57 1,400 277.96

TOTALES 51,726 17,489 18,603 13,400 9,832 -33.97 EL SAUZAL

TIPO DE PESQUERÍA 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA % Anchoveta 46,000 56,799 46,307 44,500 54,876 4.51 Atún Corrales - - 450 500 350 -11.81 Harina de Pescado - - 316 200 - -100.00 Carnada - 1,723 3,833 11,000 15,472 107.85 Tiburón y Pez Espada - - 861 - - -100.00

TOTALES 46,000 58,522 51,767 56,200 70,698 11.34 Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada. 2005

A raíz del embargo atunero en 1991, la actividad pesquera por el Puerto de Ensenada disminuyó considerablemente, toda vez que esta acción significó el cierre de 16 plantas procesadoras de atún, afectando el empleo de unos 30,000 trabajadores, lo que generó que un número considerable de empresas enlatadoras se reubicaran en los puertos de Mazatlán y Manzanillo, donde actualmente se desarrolla un importante movimiento de productos pesqueros. Por otro lado, ha surgido un nuevo nicho de mercado en la maricultura, especialmente en lo que se conoce como ranchos atuneros, en el que Baja California es el estado líder en la engorda del atún aleta azul en México. Durante el 2004, la producción de esta especie alcanzó 4,916 toneladas siendo Japón actualmente el destino final de esta especie, donde logra alcanzar precios de hasta 3 mil dólares la pieza

020,00040,00060,00080,000

100,000120,000140,000160,000180,000

TON

ELA

DA

S

2000 2001 2002 2003 2004

AÑOSPRODUCCIÓN PESQUERA DE BAJA CALIFORNIA, 2000-2004

Fuente: Secretaría de Fomento Agropecuario de Ensenada, B.C. 2005.


158

6.1.5 Cadena Productiva de Turismo (incluye cruceros, marinas y pesca deportiva). DESEMPEÑO 2000-2005 Para este Programa Maestro y haciendo hincapié en el concepto de cadena productiva, se han concentrado las actividades en áreas de agua de en cruceros, marinas y pesca deportiva, en un sólo concepto: turismo náutico. Las cuales habían sido atendidas de forma separada, sin embargo, dada su naturaleza de negocio, aunado a que comparten áreas se decidió unificarlas como cadena productiva. Paralelamente, se aborda el rubro de infraestructura complementaria como parte importante de esta cadena de turismo, misma que comprende la zona del malecón y ventana al mar, vialidades y cualquier área terrestre que se encuentre dentro de los límites del recinto portuario, zonas contiguas y área de integración adyacentes a esta cadena. El turismo en México se ha convertido en una de las actividades económicas más importantes para el país, para el 2005 se estima que contribuya con el 5.2% del PIB y con 1,309,620 de los empleos, ambos de forma directa; de manera indirecta podría alcanzar hasta el 14.5% del PIB y 4,120,330 empleos. El sector turístico en Baja California es uno de los rubros económicos y sociales más importantes para el estado, tan es así, que aporta el 9.8% al Producto Interno Bruto Estatal, y genera aproximadamente el 8.0% de las fuentes de empleo. La actividad turística dentro del recinto portuario ocupa un área 408,982.53 m2 de tierra y 162,757.09 m2 de agua que corresponden al 17.43% y 7.65% del total del puerto, lo que significa que es la cadena que más extensión territorial posee, asimismo existe un área de exclusión de 31,562.63 adyacente al Recinto Portuario sobre la calle de la marina. A la fecha, se han celebrado un total de 16 contratos de cesión parcial de derechos, de ellos 1 atiende el mercado de cruceros y marinas, 2 a marinas y 6 a pesca deportiva y 7 a servicios conexos a los portuarios. A continuación se presenta el desempeño que han mantenido los eslabones de esta cadena en sus dos rubros:

LOCALIZACIÓN DE LA ZONA DE TURISMO NÁUTICO EN EL PUERTO


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A) TURISMO NÁUTICO CRUCEROS Actualmente la actividad de cruceros es un rubro que presenta un dinamismo importante, en el 2004, Ensenada mantuvo su posición como el segundo puerto más importante a nivel nacional, respecto al manejo de pasajeros, sólo después de Cozumel; y el primer sitio en el Pacífico, lo que lo coloca en una plataforma competitiva en el mercado. En el ANEXO 1.2. se observa el comportamiento que ha tenido este segmento en relación a arribos y movimiento de pasajeros. Con lo que respecta a arribos, a nivel nacional Cabo San Lucas, B.C.S., ha logrado posicionarse favorablemente en la captación de llegadas de cruceros, colocándose en la segunda posición sólo después de Cozumel; mientras que Ensenada se ubica en la tercera posición. En la actualidad arriban 2 líneas de cruceros al Puerto de Ensenada de forma semanal de las líneas navieras Royal Caribbean y Carnival Cruises, en viajes de 3-4 días, con origen en Los Angeles/Long Beach, respectivamente realizando una estadía en Ensenada que se prolonga entre 10 y 12 horas. En el ANEXO 1.3.1, se puede observar las rutas de cruceros que incluyen Ensenada. La cercanía con los Estados Unidos, ha sido un factor importante para que estas líneas navieras realicen operaciones homeport, embarque y desembarque de pasajeros, en aquellos viajes con destino a Hawai, con viajes de 12 a 15 días, en estos servicios se tienen arribos en los meses de abril-mayo y octubre-noviembre, de las líneas navieras Princess, Celebrity Cruises y Holland America; adicionalmente, se tienen arribos esporádicos de las navieras NCL y Radison Seven Seas. Lo anterior, como consecuencia de la Acta Jones, la cual exige a embarcaciones que hacen uso del pabellón de conveniencia, y que zarpan de algún puerto de Estados Unidos que para poder regresar a otro puerto de ese país será necesario que hayan tocado algún puerto extranjero, lo que ha dado una ventaja al puerto, esporádicamente se tiene arribos de reposicionamiento y de algunos que realizan operaciones homeport. MARINAS Y PESCA DEPORTIVA La actividad náutica se ubica como uno de los rubros más importantes en la actividad turística del puerto, ya que Ensenada es el primer puerto de entrada del Pacífico Norte en México. A la fecha se encuentran en operación dos marinas especializadas, la primera en establecerse fue Baja Naval, que inició operaciones en 1987, y actualmente tiene una capacidad de 50 peines, con una ocupación promedio de 84%, donde se pueden recibir embarcaciones con esloras máximas hasta de 100 pies; esta marina provee servicios de agua potable, electricidad y comunicaciones. Asimismo cuenta con área de marina seca, y con talleres de carpintería, pintura, reparación mecánica donde se pueden realizar obras de mayor alcance como trabajos con fibra de vidrio, diseño y modificación de embarcaciones. Dentro de la terminal de cruceros, se ubica una marina con 198 peines con capacidad de recepción de yates entre 35 y 38 pies y un espacio para megayates de hasta 350 pies, esta marina inició sus operaciones en mayo de 2001. Esta es una de las marinas con los servicios más completos en el mercado, toda vez que cada peine ofrece servicio eléctrico, agua potable, acceso a línea de


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teléfono, internet y televisión por cable; su ocupación promedio es de 93%. Adicionalmente cuenta con instalaciones de lavandería, servicios sanitarios y regaderas, se prevé la posibilidad que construya una instalación de combustible para atender a este sector. Con lo que respecta a la pesca deportiva, actualmente se cuenta con 6 cesionarios, cabe señalar que 3 de ellos presta servicios de marinas y embarcaderos, semiespecializadas, que en conjunto ofrecen un total de 122 pies. Esta línea de negocio, presenta una temporada alta, entre abril y septiembre cuando las condiciones climatológicas permiten realizar la actividad; y la temporada baja octubre y marzo, cuando realizan viajes de avistamiento de ballenas. En ambas temporadas desarrollan la actividad de pesca deportiva y recorridos turísticos por la Bahía de Ensenada, que cada vez tiene una mejor posición en el mercado. El desempeño de los zarpes registrados, observa un crecimiento real del 27.9 % en el 2004 con relación al 2003, los cuales incluyen a embarcaciones locales y en tránsito. La demanda de la actividad de pesca deportiva, depende en gran medida de los ciclos naturales de las especies que se capturan, por lo que será importante la apertura de más actividades acuáticas con el propósito de fortalecer esta línea de negocios; cabe señalar que ante Capitanía de Puerto existen 52 embarcaciones registradas en el puerto para esta actividad. B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA La actividad turística náutica requiere de espacios complementarios que agreguen valor a la visita de los turistas que arriban por vía marítima, así como aquellos que llegan por otro modo de transporte, y de los cuales la comunidad obtenga también beneficio, en ese sentido, entre 1995 y 1999, se construyó el malecón y ventana al mar con una inversión de $19.3 millones de pesos. Esta obra, ha permitido el desarrollo de un importante número de negocios relacionados a la actividad turística, impulsando la actividad náutica dentro del puerto, a raíz de ésta surgieron los paseos por la Bahía. De igual forma se han permitido crear espacios para la recreación de la comunidad y el desarrollo turístico del área y del primer cuadro de la ciudad, a través de la venta de artes de pesca, alimentos, artesanías y servicios conexos. Esta área en particular cuenta con un potencial de desarrollo inmobiliario que permitirá atraer inversión y generación de empleos en beneficio de la comunidad. Es importante agregar, que dentro de los límites del Recinto Portuario y calle de la Marina, se encuentran algunas áreas de exclusión, las cuales impactan para el desarrollo del área, esta situación necesitará de gestiones para conciliar los intereses de la cadena productiva la de los particulares. CAPACIDAD INSTALADA A) TURISMO NÁUTICO La terminal de cruceros es una de las más especializadas del país, operada por la empresa Ensenada Cruiseport Village, actualmente se encuentra en operación con dos posiciones de atraque, el muelle 1 con 163 m de longitud y el muelle 2 con 185 m, ambos con 10 m de profundidad, en ellos se pueden recibir buques de hasta 115,000 TRBs con capacidad para 3,200 pasajeros, con opción de construirse una tercera posición de atraque, una vez que el mercado lo


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justifique y demande. Asimismo, existe infraestructura para la recepción de pasajeros que consiste en oficinas de aduana, migración, Código PBIP y establecimientos comerciales. En el ANEXO 1.1.10, se puede identificar la ubicación de las marinas y las áreas de exclusión, así como las áreas terrestre de apoyo. Las marinas de Baja Naval y de Ensenada Cruiseport Village, tienen una oferta total de 228 peines; con 50 y 198 peines, respectivamente, se estima que esta cifra aumentará a 619, una vez que se desarrolle el complejo Puerto Marina con 351 peines y 38 más de Baja Naval. Con lo que respecta a los peines en el área de pesca deportiva, existe una oferta de 44 peines y 4 muelles, lo que se traduce en un total de 122 posiciones de atraque, en estas instalaciones se alberga principalmente embarcaciones propias de los cesionarios, y esporádicamente reciben yates en transito, asimismo, se prestan los servicios de agua y electricidad. B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA El Malecón o andador turístico comprende una longitud de 1.3 km y 10 m de ancho, donde se han establecido negocios vinculados con el turismo, destaca el Mercado de Mariscos, donde se pueden adquirir productos pesqueros frescos y que se ha convertido en el segundo atractivo para los turistas, tan solo después de la Bufadora, así como otros desarrollos comerciales como Plaza Marina, lo que incrementa el flujo y la atención a esta área. Asimismo, comprende Ventana al Mar que incluye una plaza y jardines de 18,637.54m2, aquí se encuentra una bandera monumental. Por otro lado, existe un número importante de establecimientos de alimentos y locales comerciales donde se venden productos artesanales; ésta área ha sido susceptible para el establecimiento de pequeños comercios y de dos estacionamientos que aminoran la demanda que existe, uno de ellos operado por la empresa NIPSA y el otro por la entidad, entre ambos tienen una capacidad de acomodo de 209 vehículos. MERCADO Por su privilegiada posición geográfica, México cuenta con una gran diversidad de ecosistemas que se han convertido en íconos del turismo internacional, aunado a una riqueza cultural milenaria que atrae a miles de turistas anualmente. Datos de la Organización Mundial del Turismo, afirman que México se ubica en la octava posición en relación a la llegada de turistas internacionales, captando el 14% del mercado y en el doceavo lugar en lo que ingresos se refiere. El sector turístico de ha convertido en la tercera actividad económica del país en captación de divisas, sólo después del petróleo y las manufacturas. Con lo que respecta al estado de Baja California, el turismo es de gran importancia para el desarrollo económico, para ello, se ha incluido dentro de los nueve clusters que el gobierno estatal ha identificado y que se estarán promoviendo en los próximos años para su fortalecimiento y consolidación.


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A) TURISMO NÁUTICO CRUCEROS En relación a la actividad de cruceros, el país se sitúa en el primer lugar en la captación de este mercado a nivel mundial. Datos de la Cruise Line International Association, (CLIA) afirman que para los próximos tres años, 48 millones de norteamericanos tienen la intención de viajar a bordo de un crucero, aproximadamente el 16% de ellos alguna vez ha tomando alguno. La Florida Caribbean Cruise Association, calcula que en el 2004, 10.6 millones de personas viajaron a bordo de un crucero, de los cuales 9 millones fueron estadounidenses, de los cuales México captó el 62.56% de ese mercado. En ese sentido, California es el segundo estado en la Unión Americana donde existe una mayor demanda por estos viajes, sólo después de Florida. Un estudio de mercado, realizado por la CLIA, indica que el mercado de los viajes de 2 a 5 días está compuesto por el 31.4%, esto representa para Ensenada, una amplia posibilidad de mantener y extender su posición en las rutas que arriban al puerto. Ensenada se localiza en una zona donde existe gran dinamismo en relación a la competencia por el mercado de cruceros, particularmente con el Puerto de San Diego, Isla Catalina, Los Ángeles y Long Beach en Estados Unidos, mientras que en México compite directamente con la ruta de la Riviera Mexicana, integrada por Cabo San Lucas, Mazatlán y Puerto Vallarta, principalmente. De lo anterior, se desprende que el desarrollo y la promoción del destino será uno de los retos más importantes que tendrá Ensenada, para seguir atrayendo cruceros, asimismo se deberá poner especial énfasis en la satisfacción del cliente, ya que el 40% de los cruceristas elige el destino con base a la publicidad basada en las experiencias de terceros, de igual forma, a través de la creación de páginas web para difundir los atractivos y actividades del destino. El perfil de los pasajeros que arriban a Ensenada, está compuesto por una edad de entre 26 y 45 años, (54%), con un ingreso estimado de alrededor de $75,000 dólares anualmente (54%), con procedencia de Estados Unidos (98%). MARINAS Y PESCA DEPORTIVA Con lo que respecta al mercado de marinas, en la Bahía de Ensenada existen tres marinas establecidas de manera formal. Baja Naval con 50 peines y la marina de Ensenada Cruiseport Village con 198 que están dentro del recinto portuario; mientras que Marina Coral, cuenta con 351 peines fuera del recinto. El proyecto de Puerto Marina, contempla la construcción de 351 peines; con ello, Ensenada en conjunto tendrá una oferta de 939 espacios. Por otro lado, se encuentra el proyecto Puerto Salina ubicado a tan sólo 15 minutos al Sur de Rosarito, que estima la habilitación de 500 peines. El radio de acción de este eslabón de esta cadena productiva, se compone principalmente de las embarcaciones que provienen de California, en los Estados Unidos; teniendo como principales punto de origen Newport Beach, San Diego, Los Angeles, Long Beach y Santa Barbara. Actualmente en el Sur de este Estado existen 104 marinas, con una oferta de 34, 131 peines. El mercado en California ha presentado un crecimiento real del 1.5% entre 1990 – 2000.


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Entre el corredor San Diego-Ensenada existe una demanda de 1,060 peines, en ese sentido resulta importante la ejecución del proyecto Puerto Marina, que generará mayor competitividad para el puerto. No obstante, entre el 2004 y 2005 se puso en práctica una Ley de estadía en California para ampliar los días de estancia de embarcaciones turísticas para efecto de impuestos de 90 a 360 días, lo que ha impactado al mercado nacional, respecto a ocupación en las marinas. Unos de los logros más significativos que se ha tenido para el apoyo de la pesca deportiva y recepción de embarcaciones turísticas internacionales, como parte del proyecto Primer Puerto de Entrada, ha sido la habilitación de un Centro Integral de Servicios (CIS), el único en su tipo en México, iniciando operaciones en enero de 2005 y ubicado en el boulevard Teniente Azueta; en él se encuentran todas las autoridades administrativas que intervienen en el proceso de internación al país, existen módulos de la Capitanía de Puerto, Aduana Marítima, Migración, CONAPESCA (SAGARPA) y un módulo bancario de Banjército, representando una disminución de tiempo de trámites y mejor calidad en el servicio. Esta acción permitirá el arribo de más embarcaciones, y en caso de desarrollarse el proyecto de Mar de Cortés, el Puerto de Ensenada se convertiría en la puerta principal de todas las embarcaciones que deseen continuar su viaje hacia las otras marinas en México. Este proyecto busca organizar y operar una red especializada de escala náuticas, desarrollar su infraestructura y prestar servicios a la navegación. No obstante los buenos signos que presenta la pesca deportiva a nivel nacional, la Secretaría de Turismo ha identificado que la actividad se ha visto frenada por la problemática interna que existe entre los prestadores de servicio a nivel nacional, desafortunadamente esa tendencia se repite en el puerto. Asimismo, será importante fortalecer este eslabón, mejorando los muelles, peines e instalaciones por la parte portuaria, así como la oferta hotelera, restaurantera y de servicios complementarios como las tiendas de apoyo de equipos de pesca con lo que respecta al producto turístico. B) INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA COMPLEMENTARIA El malecón es el área complementaria a la actividad náutica del puerto, en él se han establecido comercios que soportan la actividad recreativa y de esparcimiento, tanto para los turistas como para la comunidad; dentro de éstas actividades se encuentran eventos culturales, deportivos y comerciales. Asimismo, se localizan establecimientos de comida y locales comerciales para la venta de recuerdos, así como un área de juegos infantiles en el jardín Ventana al Mar, toda vez que el 69% de los visitantes son familias y el 66% de los visitantes son principalmente jóvenes y adultos. En 2004 se realizó un estudio de visitantes al malecón, tomando una muestra de 400 personas, de las cuales el 26.4% lo visita al menos una vez por semana, el 11.6% 2 veces y el 8.6% tres, el 43% son empleados y el 21% estudiantes. El 52.3% mencionó tener un ingreso entre $1,000 y $5,000 pesos, mientras que el 28.4% entre $5,000 y $10,000 pesos, sólo por destacar los más representativos, lo que representa un límite adquisitivo y en gran medida, determina el nivel de negocios a desarrollar en esta área. Dentro de los hallazgos positivos destaca la seguridad, limpieza, eventos, así como observar el desarrollo de la actividad náutica, particularmente la de cruceros. En las áreas de oportunidad, se


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encontró mejorar la limpieza y orden del mercado de mariscos, estacionamientos y eliminar el ambulantaje. Es importante resaltar que existen 31,562.63 m2 de área de exclusión adyacente a esta zona, por lo que será importante contar con un proyecto que la integre, considerando al desarrollo ordenado de esta área, lo que generará un beneficio tanto a la cadena productiva, como a la sociedad en general. Por todo lo anterior, el sector turístico en Ensenada seguirá siendo una las cadenas más importantes para el puerto, y para el propio municipio como generador de riqueza para la comunidad. 6.1.6 Cadena Productiva de Gas Natural Licuado.

Al igual que el petróleo y el carbón, uno de los sectores que esta teniendo un importante crecimiento a nivel mundial en los últimos años, según el Instituto de las Américas (2004), es el de gas natural, ya que se estima que este mercado tendrá un crecimiento constante del 6% anual. Ante este escenario, los proyectos de terminales para manejo de gas natural licuado en Baja California han registrado especial interés, principalmente por la cercanía al mercado de

consumo de E.U.A., y a la oportunidad de establecer proyectos de largo plazo. Lo anterior toma especial relevancia al contar con la inversión del proyecto Energía Costa Azul, que fue autorizada por el Gobierno Federal, y que al día de hoy se encuentra en proceso de construcción y se estima concluya para 2007, e inicie operaciones el primer trimestre de 2008; la cual desarrollará una Terminal de recepción, almacenamiento y regasificación de gas natural licuado, dando paso con esto a una nueva cadena productiva en la región y en las actividades portuarias. Dicha Terminal se instalará en el kilómetro 80+230 de la Autopista Federal de Cuota Tijuana-Ensenada, 24 km al norte del Puerto de Ensenada. Al día de hoy, la demanda de gas natural de Baja California es de alrededor de 500 millones de pies cúbicos diarios, por lo que cuando entre en operación la terminal, más de la mitad del gas natural que se reciba se quedará para consumo en Baja California; debido al crecimiento del 6% anual en la demanda, en 8 años todo el gas del proyecto será para Baja California, lo que motivará la ampliación del proyecto de Energía Costa Azul para incrementar sus volúmenes de exportación, así mismo, se abrirá la posibilidad a promover nuevas terminales de gas licuado en la costa norte de Baja California, en su momento podrían considerarse dentro de los recintos portuarios de los puertos de El Sauzal y/o Colonet. Al tener diferentes usos como son el de combustible o materia prima dentro de la industria del petróleo, los principales demandantes de este producto en México son el sector Eléctrico y Petrolero con 2,896 y 2,961 Millones de metros cúbicos diarios, con crecimientos anuales del 10.8% y 3.0%, respectivamente.


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De esta manera tenemos que actualmente el gas natural ocupa el primer lugar como fuente de generación de energía con un 39.2%, seguido del Combustóleo con un 29.4% y del Hidro con el 12%, teniendo un crecimiento en su participación del 32.6%, ya que en 1994 tan sólo representaba el 6.6% de la demanda.

TIPO DE FUENTE 1994 % 2004 % VARIACION % Combustóleo 56.3 29.4 -26.9 Gas natural 6.6 39.2 32.6 Diesel 0.2 0.6 0.4 Carbón 15.1 11.2 -3.9 Nuclear 3.1 4.4 1.3 Hidro 14.6 12.0 -2.6 Geotérmica 4.1 3.2 -0.9

Actualmente las reservas mexicanas de hidrocarburos en México tienen una disminución anual promedio equivalente a 5,000 millones de petróleo crudo, siendo esta la principal razón del incremento a las importaciones de gas natural como sustituto a este energético. De esta manera observamos que en 2005 se importaron 1,156 millones de pies cúbicos por día y se tienen proyectados la importación de 2,566 millones pies cúbicos por día para 2012.

Nuestro principal proveedor de gas natural son los Estados Unidos de Norteamérica, sin embargo, al ser este un producto no renovable los yacimientos y producción del mismo han ido disminuyendo y la demanda sigue incrementando teniendo actualmente un déficit de 3 billones de pies cúbicos y proyectados para 2012 un déficit de 8 billones de pies cúbicos.


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Es por esta razón que se ha detectado una importante área de oportunidad dentro de este rubro invirtiendo en la planta regasificadora, donde se importará producto de estaciones de liquefacción de Indonesia, Rusia, Malasia, Brunei, Chile, Alaska, Qatar y Australia, principalmente, con el objetivo de abastecer el mercado de Baja California y Sur de California. El mapa muestra geográficamente los principales puntos de origen, así como la distancia en millas náuticas, donde se aprecia la gran concentración de oferta en el sudeste asiático. Para esto se pretende invertir en infraestructura complementaria de la ampliación del Gasoducto Bajanorte, el cual conectará a

Energía Costa Azul con dos Termoeléctricas en Mexicali, Baja California, y con la interconexión en Ehrenberg al sur de California en Estados Unidos, a través del North Baja Pipeline.


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Al incrementarse la oferta regional de gas se espera una mayor estabilidad y una reducción en los precios del gas natural en la zona de Baja California y en el sur de California. Al contar con un suministro seguro de gas natural a precios competitivos, la industria regional podrá crecer, además de que el Estado podrá atraer mayores inversiones, que de otra manera se irían a Asia o a otros estados de la República como Chihuahua, Nuevo León o Tamaulipas. Estos últimos cuentan con una infraestructura de gas que les permite contar con el combustible con certidumbre y a precios competitivos. 6.2 Análisis DAFO. Respecto a los elementos que se recogieron en el Análisis DAFO del Puerto, mismo que surgió del análisis de los DAFOs de las cadenas productivas del puerto, los cuales se precisan en el ANEXO 6.2.3, a continuación se presenta una evaluación de las estrategias que se considerarán para ser abordadas a través del Mapa Estratégico del Puerto. Debilidades del Puerto De las 8 consideraciones registradas en el rubro de Debilidades del Puerto, todas ellas serán atendidas de manera directa o indirecta por objetivos estratégicos perfilados en la perspectiva de procesos internos, destacando 3 que tienen una relación estrecha con buscar equilibrar el desarrollo del puerto con su entorno, misma que se encuentra en la estrategia del puerto que busca estrechar de forma armónica la relación puerto-ciudad. Así mismo, desde la estrategia de eficiencia operativa se abordarán 4 consideraciones, en las cuales predomina el ordenamiento de las actividades portuarias y la eficiencia de los procesos; desde la estrategia de inversiones se buscara contar con la infraestructura requerida. Amenazas del Puerto De igual manera, de las 8 consideraciones registradas en este rubro del análisis estratégico, las estrategias a desarrollar son más complejas y serán atendidas a través de diversas perspectivas del Mapa Estratégico; en primer lugar destaca el peso de las actividades de la perspectiva de procesos, la cual desde la estrategia de eficiencia operativa atenderá las necesidades de optimizar procesos relacionados a las cadenas productivas, desde la estrategia de inversiones, las actividades estratégicas se concentrarán en dar certidumbre a la inversión privada, principalmente, desde la estrategia de competitividad los esfuerzos se concentrarán en contar con tarifas competitivas a lo largo de las cadenas logísticas dentro y fuera del puerto; en cuanto a la estrategia de relación puerto-ciudad, las actividades principales se centrarán en dos vertientes, la primera, en impulsar la eficiencia de la infraestructura que conecta al puerto con su zona de influencia, y la segunda, se enfocará a mitigar los impactos ambientales de la actividad portuaria. De forma paralela, la perspectiva de clientes y la perspectiva financiera, tienen una participación activa, donde la primera de ellas se concentrará en posicionar al puerto en su zona de influencia y buscar la diversificación de servicios para atraer mas clientes al puerto, así mismo, la perspectiva financiera se ve asociada de manera directa, ya que medirá ‘las actividades que coadyuven a la optimización de costos y al mismo tiempo permita maximizar ingresos.


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Fortalezas del Puerto En este rubro se registran 9 consideraciones, donde la perspectiva de clientes tiene su mayor participación al atender 6 de las mismas, predominando la necesidad de posicionar al puerto en su zona de influencia y tomar ventaja de su ubicación y condiciones de mercado que lo caracterizan, como consecuencia esto se reforzará con actividades estratégicas que incentiven la atracción de nuevos negocios, clientes y actividades, así como la diversificación de los servicios portuarios, principalmente en los rubros estratégicos para el puerto como son la carga contenerizada y las actividades turísticas que convergen en el puerto. Desde la perspectiva de procesos internos se atenderán 4 de las 9 consideraciones, destacando los esfuerzos por especializar los servicios y actividades portuarias, esto con el esfuerzo paralelo de proveer la infraestructura necesaria y de manera oportuna, eficientando procesos en las cadenas productivas para reforzar la preferencia y posicionamiento en el mercado. Es importante destacar la participación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en conjunto con la perspectiva financiera, las cuales atenderán a 3 de las 9 consideraciones, mismas que tienen especial relevancia al impulsar la gestión de la API de Ensenada para contar con la capacidad administrativa y financiera que le permita mantener la operatividad del puerto, así como alcanzar todos los objetivos estratégicos a través de la alineación del personal con la estrategia organizacional. Oportunidades del Puerto Por último, el rubro de oportunidades registra 8 consideraciones en su análisis, mismas que serán atendidas de manera paralela, principalmente, por las perspectivas de procesos internos y clientes; la primera de ellas cubrirá el 50% de las consideraciones, y se enfocará a la estrategia de eficiencia operativa, principalmente al reordenamiento de los espacios portuarios, tanto en el puerto de Ensenada, como en las oportunidades regionales que se presentan, así como a proveer de la infraestructura y servicios que el mercado demande; desde la perspectiva de inversiones se buscará capitalizar las oportunidades que se tienen en la explotación de los espacios portuarios, tanto los vigentes como los futuros a operar, de forma paralela, se identificarán esfuerzos por atraer nuevos negocios y diversificar los servicios, respondiendo de manera práctica y oportuna a clientes y al entorno; desde la estrategia de competitividad el enfoque se dirigirá a especializar los espacios portuarios de los puertos a cargo de API Ensenada, esto con el fin de tener mayores ventajas competitivas y facilitar las operaciones portuarias. Desde la perspectiva de clientes, los esfuerzos serán para capitalizar la diversificación de servicios, a través del desarrollo de las cadenas productivas estratégicas, así como a la necesidad de las mismas por incorporar nuevas oportunidades de negocio que representen ventajas competitivas e integren una amplia gama de servicios y actividades. Las oportunidades en materia financiera se concentran en registrar la efectividad de las estrategias identificando la maximización y /o diversificación del origen de los ingresos, así como evaluar la rentabilidad y autosuficiencia de API Ensenada para el logro de su estrategia. Con lo anterior, y en base a la alineación del Mapa Estratégico con el Análisis DAFO, la API de Ensenada garantiza la atención de las 33 consideraciones comprendidas en el Análisis Estratégico del Puerto.


169

6.2.1 Análisis DAFO del Puerto de Ensenada.

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de reserva territorial para la construcción

de más terminales especializadas. 2) Poca compatibilidad y cercanía física entre las

cadenas productivas. 3) Limitación y deficiencia en la conectividad

terrestre por vía carretera (en algunos puntos). 4) Congestionamiento en vialidades de la ciudad

por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto.

5) Escasa aceptación y conocimiento de las actividades portuarias por parte de la comunidad.

6) Poca capacidad financiera en la mayoría de los cesionarios.

7) Falta de posicionamiento como puerto comercial en Baja California.


1) Pérdida de competitividad por deficiencia en los enlaces terrestres.

2) Incremento de contaminación por parte de algunas actividades portuarias.

3) Falta de comunicación entre los eslabones de las cadenas productivas.

4) Cambios en la legislación tanto nacional e internacional.

5) Desordenamiento de áreas, incrementarán conflictos entre cadenas productivas estratégicas.

6) Fortalecimiento de puertos competidores y emergentes que compitan por el flujo comercial de la costa sureste de EUA.

7) Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. 8) Competencia de transporte ferroviario en carga

doméstica.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Cercanía al mercado de manufacturas más

importante del país. 2) Terminal de Usos Múltiples, con capacidad

financiera y operativa. 3) Corredor intermodal con base en tránsitos

internacionales con EUA. 4) Único puerto de altura en Baja California. 5) Posicionamiento en el mercado de cruceros /

turismo náutico. 6) Interés de los tres niveles de gobierno, para el

fortalecimiento y desarrollo del puerto. 7) Autosuficiencia de gestión para el desarrollo

del puerto. 8) No existen problemas con sindicatos vs EUA. 9) Crecimiento considerable en las cadenas

productivas estratégicas del puerto.

1) Posibilidad de crecimiento en nuevos

complejos portuarios ubicados en El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul.

2) Ubicación geoestratégica en la cuenca del Pacífico.

3) Ventajas que se generan por los Tratados de Libre Comercio firmados por México.

4) Potencialidad para el desarrollo de corredores intermodales e incremento en el mercado de transbordos.

5) Congestionamiento de LA/LB, para atraer cargas.

6) Espacios con frente de agua disponible en la zona Náutico – Turística.

7) Interés de los inversionistas para participar en el desarrollo del puerto.

8) Nuevos nichos de mercado turístico tanto en astilleros y marinas secas.


170

6.2.2 Análisis DAFO de las Cadenas Productivas.

A) ANÁLISIS DAFO DE ASTILLEROS.

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de aprovechamiento del mercado. 2) No existe un conocimiento de la satisfacción del

cliente. 3) Carencia de incentivos fiscales y financieros para

la construcción naval. 4) No existe política gubernamental definida para

este sector. 5) Impacto hacia las actividades turísticas en

cuestión de imagen. 6) No se ha establecido un parámetro para medir los

rendimientos y estadística de este sector. 7) Áreas ociosas y de baja productividad. 8) La actividad está ligada a actividades

estacionales.

1) Astilleros de la Armada, pueden impactar el mercado, actividad de competencia desleal.

2) Cambios tecnológicos de equipo o procesos. 3) Falta de reordenamiento de áreas podría causar

perdida de mercado de reparación de embarcaciones turísticas.

4) Posibilidad de contaminación atmosférica y del agua por mal manejo de residuos.

5) Disminución de la actividad pesquera por efectos cíclicos naturales.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Cercanía al mercado Oeste de Estados Unidos. 2) Astillero especializado en la reparación de

embarcaciones turísticas. 3) Capacidad instalada suficiente para atender el

mercado actual. 4) Astilleros competitivos en el Pacífico mexicano,

mejor posicionados en México. 5) El mercado de esta cadena está segmentado en

tres rubros: pesquero, turístico y comercial. 6) Mano de obra calificada.

1) Integrarse al mercado de la construcción naval y reparación de embarcaciones de recreo.

2) Identificar y posicionar nuevos nichos de mercado, aprovechando infraestructura actual.

3) Se puede ingresar al mercado de reparación de barcazas mayores.

4) Buscar negocios que generen mayor valor. 5) Fusión de inversiones de cesionarios para adquirir

equipo moderno y de gran costo. 6) Contar con alguna certificación que respalde la

calidad de los servicios en los astilleros. 7) Vinculación entre API y astilleros para realizar

acciones de promoción. 8) Construcción de marinas secas y servicios

conexos. 9) Establecer el programa de buenas prácticas

ambientales.


171

B) ANÁLISIS DAFO DE CARGA Y CONTENEDORES.

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Falta de espacios para desarrollo. 2) Escasa participación de cargas en cabotaje. 3) Restricciones arancelarias a la importación y tránsito

de productos. 4) Infraestructura limitada para el desarrollo de carga

general en muelles de uso público. 5) Falta de cultura Just in time en la cadena logística. 6) La terminal de contenedores eventualmente

presenta problemas de entrega en patios, así como falta de espacio para almacenamiento.


8) La conectividad terrestre es vía carretera y en algunos puntos limitada y deficiente.

9) Falta de conexión a través de un ferrocarril. 10) Congestionamiento en vialidades de la ciudad con

movimiento de trigo; aunado a tráfico de eventos internacionales.

1) Incursionamiento de la empresa Servicios Portuarios en el puerto de El Sauzal en el mercado de carga general.

2) Incremento de la competencia con Guaymas por el manejo de ciertas cargas.

3) Competencia/limitación de espacios provocados con el sector pesquero.

4) Cambios en los mercados internacionales. 5) Dejar de ser atractivos a las líneas navieras 6) Conflictos sociales y ambientales por el

incremento del tráfico de autotransporte. 7) Percepción negativo de la comunidad hacia el

crecimiento de la actividad comercial. 8) Cambios en la regulación internacional para el

comercio marítimo. 9) Disposiciones reguladoras de otras Secretarías. 10) Posible concentración en el manejo de carga en

un solo operador. 11) Competencia del transporte ferroviario en cargas

hacia el interior del país.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Apoyo del gobierno en los tres niveles para su

crecimiento y promoción. 2) Comisión consultiva proactiva. 3) Proximidad con el mercado maquilador y de

exportación del noroeste mexicano. 4) Equipo especializado en la TUM para la operación

de trigo. 5) Terminal de nivel mundial en el manejo de carga

contenerizada y apertura a la inversión. 6) Calado y equipo en muelle para recibir buques de

hasta quinta generación con más de 5,500 TEUs. 7) Corredor intermodal con base en tránsitos

internacionales. 8) No existe amenaza de los sindicatos vs California. 9) Ventajas competitivas vs puertos California 10) Hinterland dinámico y con vocación de comercio

exterior.

1) Potencializar la participación del Subcomité de Operaciones y Comercio Exterior (SOCE).

2) Zona de influencia con cargas potenciales 3) Impulsar la especialización de puertos alternos. 4) Aprovechar ventajas que ofrecen los tratados de

libre comercio para diversificar cargas. 5) Posicionamiento del movimiento de cargas

agropecuarias de la región (trigo, hortalizas, algodón y ganado/cárnicos).

6) Aprovechar movimiento potencial de insumos para la construcción de las terminales gaseras de la región.

7) Colocación de frigoríficos, puntos de inspección, otros para promover nuevas cargas

8) Aprovechar el congestionamiento de las terminales de LA/LB.

9) Desarrollo de recintos fiscalizados y/o estratégicos.

10) Reordenamiento de los puertos de El Sauzal, Ensenada y reserva portuaria.

11) Potencial de patios públicos para apoyar las cadenas logísticas y el cabotaje.

12) Atraer inversiones que aporten valor a la cadena de servicio.


172

C) ANÁLISIS DAFO DE GRANELES MINERALES

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Fuerte dependencia respecto al tonelaje total del

puerto. 2) Deficiencia de accesos terrestres hacia la zona de

pétreos.

1) Fluctuaciones en los mercados de la construcción. 2) Restricciones ambientales que limiten la extracción

de los recursos pétreos. 3) Incremento de tráfico no controlado en la zona

urbana.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Movimiento de carga mucho más viable por vía

marítima. 2) Capacidad de inversión por parte de los cesionarios. 3) Cadena productiva autosuficiente en ambas

terminales, integran toda la cadena logística. 4) Terminales con equipo especializado que optimiza la

operación.

1) Apertura de las terminales a uso público y diversificación de productos.

2) Recepción de barcazas mayores de contar con mayor profundidad.

3) Reubicación de oficinas SCT, abre posibilidad de inversión de cesionarios.

4) Posibilidad de reparar barcazas en astilleros del puerto, la capacidad de recepción no es suficiente.

D) ANÁLISIS DAFO DE PESCA

DEBILIDADES AMENAZAS 1) Los barcos pesqueros que están en malas

condiciones y/o abandono utilizan el puerto como estacionamiento (barcos ociosos).

2) Percepciones negativas del sector pesquero respecto a las actividades operativas y de seguridad que se aplican en el puerto.

3) El maniobrista tiene limitada capacidad de operación, y horarios que no se adecuan a las necesidades de los armadores.

4) La falta de espacios operativos, una mejor logística para el avituallamiento y flexibilidad para realizar sus operaciones por el puerto.

5) Excesiva regulación para ingresar y realizar operaciones en general.

6) No existen áreas de fondeo necesarias para reubicar barcos inactivos.

1) No se espera recuperación para el sector atunero enlatado y la escasa industria está en proceso de reubicación en otras partes del país.

2) Que los armadores no respeten oportunamente la aplicación de la Ley por parte de la Capitanía de Puerto.

3) La falta de competitividad de los prestadores de servicio podría restar la preferencia hacia el puerto.

4) Poca confiabilidad en las estadísticas oficiales de pesca.

5) Decremento en la captura pesquera de las especies marinas tradicionales debido a ciclos naturales.

6) Cambios climatológicos y ambientales en las aguas costeras.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Crecimiento de ranchos marinos. 2) Disponibilidad de especies de alto valor comercial. 3) Amplia cartera de servicios conexos. 4) Posición geográfica. 5) Mejor ordenamiento y calidad en las instalaciones

portuarias de Ensenada v.s. El Sauzal. 6) Instalaciones e infraestructura para la construcción y

reparación naval, así como suministro de insumos y avituallamientos.

1) Ingreso del sector pesquero y acuícola a los mercados internacionales.

2) Construcción de frigoríficos fuera del recinto portuario coadyuvaría al sector para incrementar operaciones por el puerto.

3) Complementariedad entre los puertos de Ensenada y el Sauzal.

4) Desarrollo de la industria de valor agregado a los productos marinos

5) Diseñar esquemas de aprovechamiento de infraestructura y servicios hacia la actividad de maricultura de exportación.


173

E) ANÁLISIS DAFO DE TURISMO

DEBILIDADES AMENAZAS

1) Ausencia de señalización en los sitios más concurridos por los turistas.

2) Falta inversión para continuar desarrollando Ensenada como producto/destino.

3) Ausencia de financiamiento hacia el sector, en especial pesca deportiva.

4) Retraso en los programas de inversión para construcción y ampliación de marinas.

5) No se permite importar autobuses o vehículos de apoyo para tours, restando oportunidad de mejorar servicios de transporte de cruceristas.

6) Falta de competitividad en pesca deportiva v.s. puertos del Sur de California.

7) Falta de suministro de combustible a pie de muelle; actualmente, a través de bidones.

8) Escasas áreas de estacionamiento, equipamiento complementario y servicios básicos.

9) Ausencia de instalaciones para la recepción de pasajeros en conexión.

1) Fortalecimiento de otros destinos de cruceros como Cabo San Lucas, Mazatlán, Vallarta, Mar de Cortés y San Diego.

2) Ambulantaje en la Calle de la Marina y Blvd. Costero.

3) Establecimiento de impuestos a pasajeros y el cobro de Derecho No Inmigrante.

4) Derogación de la Jones Act y de la Passenger Services Act (Ley de juegos)

5) Nueva Ley de California para estadía de embarcaciones de recreo.

6) Falta de coordinación entre eslabones de esta cadena resta competitividad.

7) Falta de buenas prácticas ambientales podría afectar la imagen de esta actividad.

8) Posibilidad de derrames de combustible en la bahía por embarcaciones de pesca deportiva.

9) Impacto visual de los astilleros en pesca deportiva.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1) Primer puerto que cuenta con un Centro Integral de

Servicios para la atención de pasajeros y embarcaciones menores.

2) Infraestructura especializada para recepción de cruceros y yates.

3) Cercanía al mercado mundial más grande de cruceros y turismo náutico.

4) Percepción positiva por parte de la comunidad hacia la actividad de turismo náutico.

5) El Andador Turístico y la Ventana al Mar. 6) Ensenada es reconocido a nivel nacional e

internacional por sus atractivos turísticos, entre los que destacan los viñedos, la Bufadora, actividades de recreación, etc.

1) La escalera náutica generará incremento en arribos de embarcaciones de turismo náutico.

2) Posicionar a Ensenada como puerto de entrada de embarcaciones de recreo.

3) Desarrollar y ordenar actividades del malecón 4) Diversificar actividades para turistas: buceo,

ecoturismo y actividades de recreación. 5) Desarrollo de nuevos servicios portuarios y conexos

a las embarcaciones de recreo. 6) Construcción de marinas secas. 7) Entender las necesidades de la cadena logística del

turismo náutico. 8) Esfuerzos de promoción, eventos, sinergias y

vinculación con puertos de California. 9) Establecimiento de las reglas de “buenas practicas

de higiene en marinas”. 10) El plan parcial de frente de agua con el municipio.


174

6.2.3 Análisis de problemas y necesidades con base en el análisis DAFO del puerto y su relación con la estrategia.

ESTRATEGIA

FACTOR No. CONSIDERACIONES ENFOQUE A NECESIDAD 1 NECESIDAD 2 NECESIDAD 3 CODIGOS TIPO

1 Falta de reserva territorial para la construcción de más terminales especializadas.

Problemas de espacio para el previsto crecimiento de la carga contenerizada (justificación de Colonet / Sauzal)

Optimizar / proveer infraestructura


Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto P1, P5, P4 Debilidades y

Oportunidades

2 Poca compatibilidad y cercanía física entre las cadenas productivas. Problemas de Eficiencia operativa dentro del puerto Asegurar el ordenamiento

estratégico del puerto

Optimizar los procesos vinculados a Cadenas

ProductivasP4, P2 Debilidades y Amenazas

3 limitación y deficiencia en la conectividad terrestre por vía carretera (en algunos puntos)

Problemas de insuficiencia de Infraestructura terrestre multimodal (ferrocarril y carreteras) y de accesos para el Puerto de Ensenada

Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad P9 Debilidades y Amenazas

4 Congestionamiento en vialidades de la ciudad por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto.

Problemas sociales con el municipio por el crecimiento del tráfico de autotransporte y por falta de espacios para la espera de carga del autotransportista


5 Escasa aceptación y conocimiento de las actividades portuarias por parte de la comunidad.

Barreras para el desarrollo del puerto por parte de la sociedad municipal


6 Poca capacidad financiera en la mayoría de los cesionarios.

Problemas de retraso en la ejecución de los programas de Inversión y por consecuencia el retraso del desarrollo del puerto

Generar esquemas de gestión que creen

confianza en la inversiónMaximizar Ingresos P6, F3 Debilidades y

Oportunidades

7 Falta de posicionamiento como puerto comercial en Baja California.

Problemas de eficacia del puerto dentro de las cadenas logísticas, que disminuyen el valor del puerto en sus clientes actuales y potenciales.



ProductivasC1, P2 Debilidades y

Oportunidades

8 Maniobrista de carga general con limitada capacidad de inversión y operación.

Problemas de eficiencia operativa de los Estibadores de Ensenada (Carga General y Pesca)

Optimizar / proveer infraestructura P1 Debilidades y

Oportunidades

9 Perdida de competitividad por deficiencia en los enlaces terrestres.

Deficit que hay, y que se irá agudizando con el tiempo, entre el crecimiento del movimiento de carga del puerto y la infraestructura carretera existente

Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad P9 Fortalezas y Amenazas

10 Incremento de contaminación por parte de algunas actividades portuarias.

Descontrol de la contaminación del Medio Ambiente, que pudiera provocar que no se cumpla con la normatividad en un futuro

Promover el respeto medioambiental P10 Fortalezas y Amenazas

11 Falta de comunicación entre los eslabones de las cadenas productivas

Deficit existente en la coordinación entre los actores participantes en cada una de las cadenas productivas, que podría representar un riesgo para la adaptabilidad del puerto a los cambios de su ambiente y en el aprovechamiento de oportunidades en los me


Productivas

Desarrollar competencias clave y estratégicas en el

personalP2, A1 Fortalezas y Amenazas

12 Cambios en la legislación tanto nacional e internacional.

Incertidumbre en la modificación de la legislación que beneficia al puerto y se cambie la que perjudique al puerto


confianza en la inversiónP6 Debilidades y Amenazas

13 Desordenamiento de áreas, incrementarán los conflictos entre cadenas productivas estratégicas

La utilización del puerto en el reordenamiento de áreas para maximizar el aprovechamiento de los espacios portuarios


Especialización de negocios a las Cadenas

ProductivasOptimizar Costos P4, P7, F2 Debilidades y Amenazas

14Fortalecimiento de puertos competidores y emergentes que compitan por el flujo comercial de la costa oeste de EUA..

Aprovechamiento de la oportunidad existen para atraer carga al puerto


Atraer y Mantener clientes rentables C1, C2 Debilidades y Amenazas

15 Dejar de ser atractivos para las líneas navieras. Infraestructura y servicios logísticos internos y externos

Atraer y Mantener clientes rentables Ofrecer tarifas competitivas Maximizar Ingresos C2, P8, F3 Fortalezas y Amenazas

16 Competencia del transporte ferroviario en carga doméstica.

Movimiento de carga de cabotaje con Lazaro Cardenas y Manzanillo Ofrecer tarifas competitivas Optimizar Costos P8, F2 Fortalezas y Amenazas

17 Cercanía al mercado de manufacturas más importante del país.

Mantener los clientes actuales, reforzar el posicionamiento del puerto ante dicho sector y aprovechar los flujos comerciales para atraer nuevos clientes


Atraer y Mantener clientes rentables C1, C2 Fortalezas y

Oportunidades

18 Terminal de Usos Múltiples, con capacidad financiera y operativa.

Garantia de operación y servicio al clientes, en relación al grupo Hutchinson en el manejo de contenedores


Productivas

Optimizar / proveer infraestructura P7, P1 Fortalezas y

Oportunidades

19 Corredor intermodal con base en tránsitos internacionales con EUA.

Mantener la posición del puerto en las cadenas logísticas, reforzando la capacidad logistica de este corredor para atraer nuevos volumenes de carga.

Diversificación de servicios Atraer y Mantener clientes rentables C3, C2 Fortalezas y

Oportunidades

20 Único puerto de altura en Baja California. Desarrollo socioeconómico para el estado de Baja California


C1 Fortalezas y Oportunidades

21 Posicionamiento en el mercado de cruceros / turismo náutico.

Mantener las lineas de cruceros que actualmente arriban al puerto, reforzar al puerto como destino turístico y aprovechar las ventajas de las rutas turísticas con EUA.


Productivas


P7, C1 Fortalezas y Amenazas

22 Interés de los tres niveles de gobierno, para el fortalecimiento y desarrollo del puerto. Apoyo para la gestión del desarrollo del puerto.


Alinear los esfuerzos de la organización con la

estrategiaC1, A3 Fortalezas y Amenazas

23 Autosuficiencia de gestión para el desarrollo del puerto.

Capacidad financiera y administrativa para mantener la gestión y operatividad del puerto.

Ser Rentables (socialmente) y autosuficientes

Obtener TIR de Inversiones adecuado

Desarrollar equipo motivado y comprometido

con sus objetivosF1, F4, A2 Fortalezas y

Oportunidades

24 No existen problemas con sindicatos vs EUA. Eficiencia, garantía y seguridad operativa Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas


ProductivasP3, P2 Fortalezas y Amenazas

25 Crecimiento considerable en las cadenas productivas estratégicas del puerto.

Incremento de carga y especialización de las cadenas productivas que son estratégicas.


Productivas

Atraer y Mantener clientes rentables Maximizar Ingresos P7, C2, F3 Fortalezas y

Oportunidades

26Posibilidad de crecimiento en nuevos complejos portuarios ubicados en El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul.

Reordenamiento de espacios portuarios, especializacion de cargas estratégicas y atracción de nuevas oportunidades de negocio en el mediano plazo


Productivas


Ser Rentables (socialmente) y autosuficientes

P7, P4, F1 Fortalezas y Oportunidades

27 Ubicación geoestratégica en la cuenca del Pacífico. Cercania que se tiene con el mercado de consumo mas importante del mundo.


C1 Fortalezas y Oportunidades

28 Ventajas que se generan por los Tratados de Libre Comercio firmados por México.

Atraer mas clientes aprovechando la apertura arancelarias existente en estos tratados.

Atraer y Mantener clientes rentables C2 Fortalezas y

Oportunidades

29Potencialidad para el desarrollo de corredores intermodales e incremento del mercado de transbordos.

Desarrollar estrategias comerciales junto con las lineas navieras para aumentar el valor de las cadena logísticas del puerto

Diversificación de servicios C3 Fortalezas y Oportunidades

30 Congestionamiento de LA/LB, para atraer cargas. Atraer nuevas cargas y aumentar el volumen que se mueve en el puerto.

Optimizar / proveer infraestructura P1 Fortalezas y

Oportunidades

31 Espacios con frente de agua disponible en la zona Náutico - Turistica

Desarrollar nuevos negocios que complementen la actividad turística del puerto.


Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad Maximizar Ingresos P5, P9, F3 Fortalezas y

Oportunidades

32 Interés de los inversionistas para participar en el desarrollo del puerto

Inversión en ciertas actividades estratégicas del puerto


confianza en la inversiónMaximizar Ingresos P6, F3 Fortalezas y

Oportunidades

33 Nuevos nichos de mercados turístico tanto en astilleros y marinas secas. Atraer nuevos negocios y diversificar servicios Diversificación de servicios C3 Fortalezas y

Oportunidades

RESUMEN DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS DAFO DEL PUERTO Y ALINEACIÓN CON EL MAPA ESTRATÉGICO DEL PUERTOOBJETIVOS ESTRATEGICOS IMPACTADOS

OPO

RTU

NID

AD

ESD

EBIL

IDA

DES

AM

ENA

ZAS

FOR

TALE

ZAS


175

MATRIZ DE IMPACTOS DEL DAFO VS MAPA ESTRATEGICO

CODIGO NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 TOTAL IMPACTOS

Máxima OMMaximizar la aportación de valor del Puerto de Ensenada a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo

económico y social de su hinterland0

F1 Ser Rentables (socialmente) y autosuficientes 1 1 2

F2 Optimizar Costos 1 1 2

F3 Maximizar Ingresos 1 1 1 1 1 5

F4 Obtener TIR de Inversiones adecuado 1 1

C1 Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano 1 1 1 1 1 1 1 7

C2 Atraer y Mantener clientes rentables 1 1 1 1 1 1 6

C3 Diversificación de servicios 1 1 1 3

P1 Optimizar / proveer infraestructura 1 1 1 1 4

P2 Optimizar los procesos vinculados a Cadenas Productivas 1 1 1 1 4

P3 Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas 1 1

P4 Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto 1 1 1 1 4

P5 Generar oportunidades de negocios rentables 1 1 2

P6 Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión 1 1 1 3

P7 Especialización de negocios a las Cadenas Productivas 1 1 1 1 1 5

P8 Ofrecer Tarifas Competitivas 1 1 2

P9 Equilibrar el desarrollo Puerto-Ciudad 1 1 1 1 1 5

P10 Promover el respeto medioambiental 1 1

A1 Desarrollar competencias clave y estratégicas en el personal 1 1

A2 Desarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos 1 1

A3 Alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia 1 1

TOTAL DE IMPACTOS 3 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 3 1 1 1 1 3 2 1 60

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVAOPORTUNIDADES DEL PUERTO

FACTORES POSITIVOS A MANTENER, REFORZAR O APROVECHAR

OBJETIVO ESTRATEGICO

FACTORES NEGATIVOS A CORREGIR O MINIMIZAR SU IMPACTO

DEBILIDADES DEL PUERTO AMENAZAS DEL ENTORNO FORTALEZAS DEL PUERTO

6.3 Escenarios (Tendencias en costos, tecnología y desarrollo portuario). El modelo para el cálculo de tarifas de Infraestructura portuaria proporcionado por la Dirección General de Puertos, en proceso de implementación, permitirá realizar diversos escenarios a mediano y largo plazo, ya que este considera las variables de costos, gastos e inversiones a recuperar a través de tarifas, aplicándolas a la programación de la operación del Puerto. De igual forma, el modelo calcula las tarifas mínimas o de equilibrio que permiten solo recuperar gasto e inversión, así mismo determina tarifas máximas las cuales son susceptibles de cobrarse de acuerdo a tarifas referenciales de otros puertos competitivos nacionales y/o internacionales, o bien, de acuerdo a una rentabilidad preestablecida. Con ello la entidad podrá establecer tarifas de infraestructura portuaria competitivas ubicadas entre la banda determinada por las tarifas mínimas y tarifas máximas, dependiendo de los factores de mercado. En base a este modelo la entidad podrá fortalecer su planeación ya que considerará todos los elementos del presente PMDP, permitiendo a la vez proyectar la rentabilidad deseada para dar cumplimiento a los principales objetivos financieros establecidos en BSC. Con el propósito identificar las líneas de acción ha considerar ante distintos escenarios, se aplicó al modelo las siguientes variables:


176

Determinación de la rentabilidad en base a los datos contenidos en el presente PMDP, con un incremento en tarifas de uso de infraestructura del 5%, ubicándolas en un 14.2 % por debajo de las máximas identificadas, obteniendo una rentabilidad del 6%.

Con el propósito de poder alcanzar la rentabilidad deseada del 7%, se consideró disminuir la variable del costo, con la implementación de un programa de reducción del 4.3% en el gasto.

En virtud de que las tarifas máximas del mercado permite a la Entidad ser competitiva, se podría incrementar en un 15% las tarifas actuales, quedando inclusive en un 4.5% por de bajo de estas, con lo que la entidad obtendría el 7.1 % de rentabilidad.

Considerando que nuestro principal ingreso por uso de infraestructura esta en el concepto de Puerto, se plantea un escenario con una reducción del 5% en los arribos de portacontenedores, siendo esta la principal cadena productiva, lo que afectaría el tonelaje de registro bruto y por ello al ingreso, así también disminuiría la carga esperada, sin embargo esta última no afecta los ingreso de la entidad, ya que arriban a muelles privados.

El resumen de estos escenarios en un horizonte de 10 años se presenta a continuación:

UDS DE MEDIDA

INCREMENTO 15% EN TARIFAS

DE INFRAESTRUCTU

RA

REDUCCION DE COSTOS 4.3%

DISMINUCION DE ARRIBOS

PORTACONTENEDORES

Inversión Miles de pesos 172,482$ 172,482$ 172,482$ 172,482$ Costo / Gasto Miles de pesos 771,344$ 771,344$ 739,344$ 771,344$ Ingreso Miles de pesos 1,427,238$ 1,473,652$ 1,427,238$ 1,427,238$ Carga Ton's Toneladas 5,748,132 5,748,132 5,748,132 5,748,132 TRB Toneladas 84,510,936 84,510,936 84,510,936 80,285,389 TIR % 6% 7.1% 7% 5.7%

ESCENARIOS

VARIABLES SEGÚN PMDP 2006-2011

RESUMEN DE ESCENARIOS

Con el escenario base del PMDP no se logra la rentabilidad deseada, ya que se han considerado diversos gastos relevantes de planeación para el proyecto de Punta Colonet, sin considerar aun los beneficios económicos que este Puerto tendría, aun con esto se logra un importante margen de rentabilidad del 6%. El escenario mas factible por ser directamente controlable por la entidad es el de implementar rigurosos controles en la reducción de costos, con lo que se lograría la rentabilidad deseada del 7%. En última instancia se dejaría un escenario con incremento del 15 % en las tarifas de uso de infraestructura con el que también se logra el 7% de rentabilidad. En el caso de no lograr el arribo esperado de portacontenedores con una baja del 5%, si afectaría en mayor proporción el resultado financiero, quedando en un 5.7%, con lo cual se tendría que buscar alternativas comerciales y una combinación de la disminución de costos e incremento de tarifas sin dejar de ser competitivos. De igual forma, considerando que dentro de los escenarios de desarrollo del puerto para la vigencia del presente PMDP, se prevé la necesidad de posicionar las operaciones del Puerto en base a estrategias de costos mas competitivos, líneas de acción que serán atendidas a través de diversas estrategias que se plantean para ofertar tarifas competitivas, mismas que obedecerán a la suma y participación de los actores clave de las diversas cadenas productivas.


177

Los niveles actuales de costos portuarios se deberán mantener, ya que cada vez el margen se reduce en comparación de otras ofertas portuarias, así mismo, los impactos derivados de costos de seguridad, incremento de combustible y otros de orden de economía de escala, son sensibles a las operaciones logísticas y operativas de los promotores navieros, particularmente, así mismo, la dependencia del puerto en el autotransporte federal, es sensible a los incrementos de los hidrocarburos, lo que impacta directamente las tarifas logísticas y, en suma, a la oferta global del puerto. La innovación tecnológica jugará un rol importante en las operaciones cotidianas del puerto, donde se prevé implementar un sistema eficiente que reduzca de manera significativa los trámites administrativos y se migre a operaciones con bases informáticas que permitan un eficaz intercambio electrónico de datos, construyendo una plataforma informática confiable y de beneficio a toda la comunidad portuaria; esta tendencia es cada vez mas fuerte e inminente, misma que deberá de ser acogida con la debida preparación y análisis de los diversos procesos, con el fin de reducir la liberación de la carga y los procesos asociados a la misma, así como al cumplimiento normativo dispuesto para las actividades portuarias. Los esfuerzos de coordinación con autoridades y usuarios en la materia deberán de ser prioridad para toda la comunidad portuaria involucrada, así mismo, el rol del Administrador Portuario, deberá de ser en función de la interlocución con los mismos, de diseño de la plataforma informática y de la mejora continua en la materia, a fin de reducir los procesos asociados e impulsar la competitividad de puerto en la materia, a fin de contar con operaciones clave del puerto sin papeles. Adicionado a las necesidades de innovación informática requeridas para el puerto, de manera complementaria se manifiestan las necesidades orden tecnológico, principalmente las asociadas a equipos y rendimientos portuarios, donde la supervisión y atención a necesidades de clientes deberán de ser más expeditas y oportunas, a fin de no debilitar este rasgo competitivo del puerto; lo anterior, traerá consigo la necesidad de identificar las áreas de oportunidad mas apremiantes que estresen o mermen los rendimientos y productividades asociadas a la actividad portuaria. Desde el punto de vista de necesidades de infraestructura, se observarán diversas estrategias y líneas de acción, en especial en las relacionadas a la actividad de carga y contenedores, debido a la dinámica que se presenta motivada por la ampliación de las actividades portuarias a los nuevos espacios portuarios de El Sauzal, a la Terminal de gas natural licuado de Energía Costa Azul y al nuevo emplazamiento portuario en Punta Colonet, mismos que observarán las premisas de desarrollo que se sustentan en el presente PMDP. Otro punto, que guardará especial cuidado, y el cual será atendido desde la vigencia de este documento de planeación, es lo referente a la conversión gradual del puerto de Ensenada hacia un espacio inminentemente turístico, el cual deberá de ser sustentado por actividades portuarias, turísticas e inmobiliarias con rentabilidad y oportunidad de mercado suficiente, y al mismo tiempo que sean un complemento de las estrategias turísticas que como suma resultarán de la oferta del puerto y la ciudad. Durante la vigencia de este documento se sentarán las bases y proyectos clave que otorguen esa posibilidad futura al puerto al perfilar su vocación turística para el mediano y largo plazo a través de un plan de desarrollo específico para el logro de ese fin, contando con el apoyo de los diferentes órdenes de gobierno y los organismos empresariales relacionados a la actividad.


178

6.4 Análisis de sensibilidad. El presente programa maestro se elaboró con el apoyo de la metodología Balanced Scorecard Collaborative (BSC), como un sistema de dirección estratégica, que permite establecer líneas de trabajo claras, a través de la definición de objetivos y estrategias, considerando la posición del Puerto de Ensenada en el sistema nacional y el Rol que se espera de éste, en base un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). De estas amenazas y debilidades se han identificado las más vulnerables que podrían afectar significativamente el desempeño del Puerto en la atención de la carga proyectada en base a la estadística y las oportunidades y líneas de negocio definidas, las cuales son: Debilidades;

Falta de reserva territorial para la construcción de más terminales especializadas. Congestionamiento en vialidades de la ciudad por el tráfico que genera la actividad

comercial del puerto. Amenazas:

Desordenamiento de áreas, incrementarán conflictos entre cadenas productivas estratégicas.

Fortalecimiento de puertos competidores y emergentes que compitan por el flujo comercial de la costa sureste de EUA.

Para atender estas debilidades y amenazas se identificaron los siguientes objetivos estratégicos, detallando de igual forma aquellos proyectos claves que directamente las impulsan:

Objetivo Iniciativa Desarrollo y ordenamiento de Astilleros. Adecuación de las instalaciones de la aduana y edificio administrativo de la API. Reubicación de la actividad pesquera en El Sauzal Proyecto de conversión y desarrollo náutico-turístico del puerto de Ensenada.

P4. Asegurar el ordenamiento estratégico del Puerto

Regularización de inmuebles en conflicto. Desarrollo de infraestructura y servicios en patios y muelles de uso público. Adecuación de las instalaciones de la aduana y edificio administrativo de la API. Desarrollo de Recintos Fiscalizados y/o Estratégicos. Adquisición de reserva territorial. Habilitación de áreas de fondeo y liberación de áreas inproductivas.

P1. Optimizar/ proveer infraestructura

Proyecto de desarrollo del Sauzal.


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Con estos proyectos y principalmente con la migración de la operación comercial, pesquera y de granel mineral de Ensenada hacia el Puerto de El Sauzal, se incrementaría la capacidad de estos puertos, se detonaría la construcción de más terminales especializadas, se evitaría el congestionamiento en vialidades de la ciudad por el tráfico que genera la actividad comercial del puerto en el tramo Ensenada - El Sauzal y permitiría dejar la operación de contenedores a mediano plazo y únicamente la turística a largo plazo en Ensenada, logrando Puertos competitivos en sus propias vocaciones. Para migrar al Puerto de El Sauzal se programó habilitar la infraestructura necesaria en ese Puerto que garantice su operación en los próximos 50 años, con una inversión total de 6,600 millones de pesos, para lo cual se requiere de recursos financieros externos, ya que son inversiones a recuperar a largo plazo y la Entidad no cuenta con disponibilidad. En una primera etapa estas obras de ampliación del Puerto de El Sauzal solo se considera infraestructura de protección con la intención de que sea la Iniciativa Privada quien desarrolle rellenos y muelles especializados logrando así una combinación de recursos, privados y públicos. Para la fuente de recurso se gestionaría la autorización de un financiamiento bancario o en su oportunidad contar con el apoyo de la federación a través de una transferencia del Gobierno Federal a favor de al Entidad como aportación de capital o el esquema que este defina. De no contar con estos recursos, no se podría migrar los servicios al Puerto de El Sauzal, y el Puerto de Ensenada se limitaría, llegando a su máxima ocupación para el año 2009 sin oportunidad de atender la creciente demanda de servicios portuarios de la región y se continuaría con la problemática social del congestionamiento del tráfico, lo que de igual forma limita la operación de Puerto y a la logística de sus usuarios. Por otra parte se han considerado proyectos como la adquisición de reserva territorial y la adecuación de la Aduana con recursos propios y federales, por lo que de de igual forma al analizar los ingresos de la Entidad se observa una diversificación de las cadenas productivas, lo que permite contar con varias fuentes de ingresos. El sector mas vulnerable que se ha identificado es de la exportación de material pétreo por sus problemas sociales por supuestos daños a los mantos acuíferos y el arribo de las embarcaciones de Chevron Shipping que únicamente viene por tramites administrativos, estos representaron $4,484.0 y $5,997.5 miles, el 6.3 % y 8.5% de los ingresos en el 2005, por lo que de no contar con este ingreso se tendría que buscar otras fuentes de financiamiento o en última instancia diferir los programa de mantenimiento y estudios para dar suficiencia presupuestal a estos proyectos estratégicos. En cuanto a la sensibilidad en la aplicación de tarifas, en base al análisis asistido con el modelo tarifario referido en el inciso anterior, la entidad podría, de ser necesario y en la medida que se cumpla o se comporte la operación programada, incrementar o disminuir las tarifas, entre los rangos que lo permitan tarifas mininas y máximas determinadas, lo cual oscila entre un 10% a la baja y un 20% a la posible alza.


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6.5 Capacidad instalada vs. Estándares del SPN. En la tabla siguiente se muestran los índices de ocupación de almacenes y muelles que se registran actualmente en terminales de diferentes Puertos líderes en México, asimismo los que se proyectan para el Puerto de Ensenada, expresados para los principales rubros de carga que este último manejará.

OCUPACIÓN DE ALMACENES*

PROMEDIO SPN JUNIO 2006


PROMEDIO* DEL SPN JUNIO 2006


PROYECTADA AL 2006


PROYECTADA AL 2011


PROYECTADA AL 2006


PROYECTADA AL 2011

Carga general 66.00% 68.46% 56% 93% 31% 36%Contenedores 77.86% 50.40% 45% 75% 41% 40%Granel mineral mecanizado 2 59.00% 65.56% 43% 74% 34% 45%Granel Agrícola semi-mecanizado 57.70% 52.70% 50% 50% n/d n/dn/d No disponible* El promedio del la ocupación se expresa como el promedio simple de los datos proporcionados por la Dirección del Estadística de la CGPMM generados en los puertos de Veracruz, Lázaro Cardenas, Altamira, Manzanillo, Topolobampo y Tampico durante Junio de 20061 Se consideran la carga general suelta y la carga unitizada2 Para la API se considera el promedio proyectado para las 2 terminales que manejan graneles minerales

PUERTO DE ENSENADA

Los comparativos de las metas proyectadas se presentan a continuación:

2006 2011 2006 2011

Carga general -15% 40.91% -54.72% -47.41%Contenedores -42% -3.67% -18.65% -20.63%Granel mineral mecanizado -27% 25.42% -48.14% -31.36%Granel Agrícola semi-mecanizado -13% -13.34% - -

COMPARATIVO OCUPACIÓN DE MUELLES PUERTO DE


COMPARATIVO OCUPACIÓN DE ALMACENES PUERTO DE


Como es evidente, para el 2006, el Puerto de Ensenada proyecta registrar una ocupación de almacenes por debajo del estándar que los demás Puertos con manejo de cargas similares, sin embargo para el 2011 se planea cerrar la diferencia con respecto al estándar y para los casos de almacenes de Carga General y granel Agrícola si proyecta superarlo. Para el caso de la ocupación de muelles, se observa que el índice de ocupación durante el 2006 estará por debajo del estándar y para el 2011, pese a que disminuirá la diferencia no se alcanzará la ocupación promedio del SPN.


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6.6 Cuellos de botella por Cadena Productiva. Los factores críticos, son eventos de riesgos o situaciones futuras que existen en el medio en el que se desarrollan las Cadenas Productivas, en el caso particular de ésta, se han identificado algunos factores que podrían inhibir su desempeño, entre ellas se encuentra: 6.6.1 Astilleros. I) Aspectos ambientales.- Se pondrá especial énfasis al manejo de residuos peligrosos, solventes, aceites y el ruido, así como al cuidado de la emisión de partículas hacia el aire y el mar derivado de su operación. Por otra parte, se dará seguimiento a las NOMs y legislación vigente aplicable a esta cadena productiva, trabajando en conjunto con los cesionarios, fomentando una cultura de respecto y medio ambiente apoyados en las directrices que marca la norma ISO 14000 vigente. II) Seguridad de los trabajadores.- Derivado de la complejidad de algunos trabajos, entre los que se incluyen el sandblast, soldadura industrial, pintura y reparación de piezas mecánicas, se establecerán programas de capacitación, que incluirán la aplicación de buenas prácticas en el manejo de residuos peligrosos, uso correcto de las herramientas y equipo; asimismo, se realizarán simulacros periódicamente. III) Ampliación de instalaciones.- Surge como un factor crítico al no existir áreas aledañas en la zona de astilleros que permita el crecimiento. Sin embargo, se han identificado áreas donde se pueden optimizar los espacios para atender un mayor número de embarcaciones. Por otro lado, se contemplarán áreas de expansión en el puerto y en otros desarrollos portuarios siempre y cuando no obstaculicen el ordenamiento de las actividades portuarias. IV) Inversión limitada.- La falta de una inversión constante en esta Cadena Productiva, ha generado la carencia de un proyecto a largo plazo, lo que ha limitado la visión de inversiones efectivas y no ha permitido hacer las modificaciones técnicas y operativas ante las tendencias del mercado. 6.6.2 Carga y Contenedores. I) Accesos terrestres y vialidades.- Hacia y fuera del puerto, de forma dinámica las vías actuales están siendo rebasadas por el incremento de tráfico de carga que pasa por el puerto; principalmente en el rubro de carga contenerizada. En ese sentido, es importante fomentar el desarrollo de infraestructura terrestre que mitigue esta problemática, porque de no hacerlo se podrían agudizar los problemas que se tienen con la comunidad con quienes se comparte esas vías de acceso, por lo que la entidad mantendrá una posición de gestión, ante las autoridades correspondientes con el propósito de contar con carreteras y accesos que permitan el crecimiento de las actividades portuarias sin perjuicio de la comunidad urbana ensenadense. Por otro lado, será importante rediseñar la circulación y vialidades de la TUM, para lo cual se contempla la habilitación de un acceso contiguo al rompeolas, con lo cual se agilizará la entrada y salida de tractocamiones.


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II) Saturación potencial en muelles de la TUM.- Es un hecho que la demanda de espacios de atraque por parte de buques portacontenedores es cada vez mayor, por lo que los embarques de carga general quedarán supeditados a la disponibilidad de muelles de carga contenerizada y granel agrícola. Previendo ese posible conflicto por espacios de atraque, se desprende la realización de obras de dragado, rehabilitación de los muelles cabotaje y entremuros, así como la optimización de patios públicos, con el propósito de atender el mercado de carga general, para lo cual se ejecutarán las siguientes estrategias:

1. Elevar el nivel competitivo de los estibadores en patios públicos y promover en su caso la participación de otros operadores.

2. Diseñar un sistema logístico en patios para la recepción y entrega de cargas. 3. Habilitar zonas de reserva portuaria y/o ampliación de las áreas de almacenamiento

aledañas. 4. Optimizar las áreas y flujos internos de operación y transporte. 5. Promover que la TUM realice la ampliación de su segundo muelle de 300 m para 2008.

Por otro lado, existe la inquietud de una sociedad formada por 4 empresas trigueras exportadoras del Valle de Mexicali para habilitar una instalación especializada de este grano por el puerto, cabe resaltar que esta sociedad exporta el 99% del trigo cristalino que se maneja vía Ensenada, y que tiene producción excedente de alrededor de 300,000 toneladas. Esta instalación podría contar con silos mecanizados para carga y descarga de granos, con capacidad de almacenaje para cargar 1.5 barcos, en un área de 6,000 metros cuadrados; este proyecto convertiría en cautiva a este tipo de carga y favorecería el sector agrícola industrial del estado. De lo anterior, y observando la TMCA de 37.40%, se analiza la posibilidad de hacer una licitación para 2006. III) Eventual falta de chassises para contenedores.- Actualmente los que hay pertenecen a las líneas navieras y presentan signos de insuficiencia para satisfacer la demanda del mercado, será necesario gestionar con las navieras incrementen la disponibilidad de más equipos hacia el puerto; paralelamente se desarrollará una estrategia de atracción de inversiones en este rubro, para lograr inhibir ese riego y tener una fluidez en el sistema logístico portuario hacia su zona de influencia. IV) Mejorar la actividad logística.- Si bien es cierto que la actividad logística en el puerto ha tenido un buen desempeño en los últimos años, particularmente entre los actores de esta cadena productiva; es importante continuar implementando sistemas de comunicación efectiva, así como disminución de trámites y papeleos que permitan mantener en niveles competitivos al puerto; para ello se promoverán canales de comunicación rápidos y eficientes, asimismo se impulsará la capacitación de profesionales en esta materia, así como formalizar el cluster de logística en el estado y continuar impulsando el Subcomité de Operaciones de Comercio Exterior. V) Conflicto de vocaciones.- Tal como se observa en la figura 1, la cercanía entre las cadenas productivas de carga y contenedores y pesca, genera conflictos en la realización de las actividades propias de cada cadena, particularmente en dos rubros: demanda de espacios de atraque, ya que embarcaciones pesqueras utilizan eventualmente los muelles de cabotaje y entremuros para cargar combustible y avituallarse y, por otro lado la saturación en los accesos al puerto, así como de


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vialidades internas. Para solventar esta problemática, será importante el reordenamiento y modificación de las reglas de operación del puerto. VI) Falta de aprovechamiento de espacios.- La problemática principal que enfrenta el puerto, en esta cadena productiva, es la falta de espacios para el crecimiento, aunado a ese inconveniente se encuentran áreas que no están siendo aprovechadas en tu totalidad, para ello se tendrá que redefinir los espacios que fortalezcan las actividades existentes y fomente la creación de nuevas. En ese sentido se contempla la posibilidad de incorporar el boulevard Teniente Azueta, al área activa de carga, así como la reubicación de las instalaciones de la Aduana y de las oficinas de la API, esto como parte del desarrollo de áreas de uso público. VII) Normatividad y competitividad.- Actualmente por la Aduana de Ensenada no se manejan mercancías contempladas en los anexos 10, 17 y 21 de las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior, en ese sentido se realizan las gestiones ante la Administración General de Aduanas para poder manejar ese tipo de cargas y hacer más competitiva la operación del puerto. Asimismo, se hacen las gestiones para habilitar al puerto como punto de inspección fitozoosantaria y promover un comercio más amplio de de productos perecederos, principalmente productos cárnicos, avícolas, lácteos, por mencionar los más inmediatos, este punto permitiría que Ensenada incremente su participación en el mercado de la cadena de frío, y podría abrir oportunidades para nuevos servicios e infraestructura. Asimismo, se impulsa la operación y eficiencia logística del corredor intermodal del puerto hacia la frontera de Baja California con Estados Unidos, con el objetivo de servir como opción al tránsito internacional de mercancías por territorio nacional, las gestiones más críticas versan entorno a los criterios y reglamentos emitidos por la autoridad aduanal, mismos que deberán de flexibilizarse y adaptarse a un entono de mayor eficiencia y competitividad para los usuarios potenciales del mismo. En este rubro, las evaluaciones para identificar otras áreas de oportunidad donde la normatividad vigente tenga que ser atendida en beneficio de mayores oportunidades comerciales para el puerto serán permanentes. 6.6.3 Graneles Minerales. I) Ubicación en zona urbana.- Estas industrias generan un tráfico continuo de transporte pesado, congestionando las vialidades que conectan a las terminales, aunado a la posibilidad de generar algún accidente vial; en ese sentido, es importante crear accesos alternos que desvíen el tráfico, de tal manera que se liberen los carriles por donde transitan los vehículos particulares, por ello se ha planteado el proyecto de la construcción de un acceso exclusivo hacia estas terminales. II) Presión social.- Bajo argumentos ambientales, particularmente para la terminal de productos pétreos; donde se relaciona a esta actividad con la afectación del suelo como recurso básico y como entidad física donde interactúan otros componentes como el agua y la vegetación. Para ello, se cumple con lo establecido en la normatividad existente en la materia; una forma de mitigar esta posible fricción social, será mantener informada a la comunidad sobre el funcionamiento de esta actividad, además de realizar investigaciones de impacto ambiental por parte del operador. Esta acción, es congruente con el Plan Estatal de Desarrollo Urbano, donde se


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plasma la importancia que tiene el dar cumplimiento con la normatividad ambiental federal y estatal para la explotación de los bancos pétreos. III) Dependencia del puerto respecto al tonelaje.- El movimiento actual de las terminales graneleras contribuyen con casi a tres cuartas partes del tonelaje total que se mueve por el puerto, en ese sentido, se deberá poner atención a este rubro, porque en caso de agudizarse las problemáticas mencionadas en los dos puntos anteriores, traería un fuerte impacto en la posición del puerto a nivel nacional. Para mitigar esa posibilidad, se seguirá promoviendo la diversificación de las cargas en el área comercial del puerto, y se atenderá bajo un programa de retención de clientes. 6.6.4 Pesca. I) Incompatibilidad con otras cadenas.- Esta dinámica de cambios en las vocaciones del puerto, ha provocado que se agudicen algunas problemáticas en el sector pesquero derivado de la incompatibilidad de actividades, como lo es demanda de espacios, saturación en los accesos e imagen poco apropiada para la actividad turística. II) Buques inactivos y/o abandonados.- Entre los puntos más importantes sobresale esta problemática ya que actualmente hay 14 barcos pesqueros que no realizan ninguna actividad en el puerto, de los cuales 12 se encuentran en muelles de API, 1 en la TUM y el otro fondeado en la rada portuaria. Asimismo, 4 barcos atuneros se han declarado en abandono, los cuales encuentran en muelles de la entidad. III) Saturación de muelles.- Como consecuencia del punto anterior, las embarcaciones ociosas al ocupar espacios de atraque han restando competitividad a la descarga del pescado, así como las operaciones de avituallamiento, en la actualidad éstas se llevan a cabo en el muelle de cabotaje y entremuros, sin embargo, de no liberarse los espacios ocupados por dichas embarcaciones se corre el riesgo de conflictos entre las cadenas de carga y pesca por la demanda de espacios de atraque. Por otro lado, se espera que con la rehabilitación del muelle 1 y 2 en El Sauzal se mitigue esta problemática e incremente las operaciones en este puerto alterno a Ensenada para la actividad pesquera. De igual forma se deberá trabajar en las reglas de operación del puerto para establecer criterios claros, para la asignación de muelles y que el puerto no resulte perjudicado. IV) Cartera vencida.- El 55% de esta cuenta de la Entidad pertenece al sector pesquero, esta situación genera un fuerte despliegue de recursos, tanto humanos como administrativos; en ese sentido la Administración Portuaria, ha apoyado al sector a través de frecuentes reducciones de los adeudos; sin embargo, la respuesta no ha sido satisfactoria por parte de los armadores; esto genera que se recurra a las instancias y procedimientos jurídicos correspondientes. En ese sentido, se establecerán estrategias de negociación con los armadores, creando un esquema de pago expedito. Esta situación resta posibilidad de inversión en la cadena productiva, ocasionando un impacto general a la actividad. V) Disminución de la actividad pesquera.- Como se observó en la tabla de la actividad pesquera, se ha reducido considerablemente en los últimos años, esta situación ha impactado de manera


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negativa a la generación de empleos de los prestadores de servicio, los cuales han ido en decremento. 6.6.5 Turismo. I) Culminación de proyecto de la terminal de cruceros.- Con lo que respecta a esta actividad, no se han concluido la construcción de los inmuebles por parte del cesionario; esto se traduce en la subutilización de esa área que esta disponible para el desarrollo de infraestructura, lo anterior, podría traducirse en pérdida de competitividad para poder llevar a cabo operaciones homeport. Para solventar este factor crítico, se replanteará el proyecto inmobiliario por parte del cesionario, con la posibilidad de desincorporación de áreas de alto contenido inmobiliario para facilitar la inversión y el desarrollo. II) Diversificación del producto turístico Ensenada.- Con el propósito de mantener el destino dentro de la preferencia del mercado, toda vez que el 62% de los cruceristas que arriban a Ensenada han reincidido en su visita al puerto desde dos hasta cinco veces por vía marítima; para ello se trabajará dentro del Comité de Cruceros para impulsar la inversión y contar con un destino más atractivo, asimismo se buscará apoyo de la SECTURE para impulsar el total de la cadena, así como el apoyo para el desarrollo de operadores turísticos más competitivos. III) Problemáticas ambientales.- Se resumen en dos: el azolve que proviene de la desembocadura del Arroyo Ensenada que se acentúa más con el periodo de lluvias en los meses de invierno, afectando en primera instancia la marina de Baja Naval, así como al área de pesca deportiva y en segundo termino la contaminación emitida por las embarcaciones y otros agentes a la rada portuaria; para ello se trabajará de forma conjunta con el municipio para la construcción de estructuras de retención de sedimento y basura. En una situación similar se encuentra la marina de ECV, con el carcamo municipal que se encuentra en la entrada a sus instalaciones, donde hay descarga de aguas urbanas, mismas que son vertidas a través del drenaje fluvial, de la misma forma que en el caso anterior, se trabajará con el municipio para llegar a una solución de forma conjunta. Por otro lado, la dársena al estar protegida no cuenta con una circulación fluida por lo que cualquier derrame de combustible o descarga de basura por parte de las embarcaciones pesqueras permanece en el puerto, generando un impacto visual negativo en la cadena de turismo. IV) Suministro de combustible.- La necesidad de contar con esta instalación para embarcaciones turísticas se hace necesaria cada vez más, a la fecha la carga de combustible en todas las embarcaciones náuticas se hace a través de bidones, con lo que aumenta la posibilidad de algún derrame, este servicio es de gran importancia ante la oferta que se tendrá como destino en los próximos años, para ello se propondrá a alguna de las marinas que construya una instalación para prestar este servicio, asimismo se evaluarán sitios alternos que reúnas las condiciones necesarias para su construcción. V) Retraso en inversión.- El cesionario de Puerto Marina, representa el 58.5% del total de la oferta de peines que tendrá Ensenada entre el 2008-2010, en caso de no concretar las inversión durante el 2006, se revocará el contrato de cesión y se formularán las estrategias más adecuadas para la entrada de un nuevo inversionista que detone el desarrollo de esta área.


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En una circunstancia similar se encuentra Ensenada Cruiseport Village, al presentar un retraso de inversión en obra, particularmente en el rubro inmobiliario, ante esta situación se creará un esquema de negociación con el cesionario en el que la entidad recupere el área que no está desarrollada y que sea atractiva para otros inversionistas, como parte integral de esta cadena productiva. En relación al teleférico, será importante que el cesionario realice la inversión comprometida durante el 2006, en caso de no concretarse el proyecto en este periodo, se revocará el contrato de cesión parcial de derechos; abriendo la posibilidad de licitar nuevamente esa área como parte del desarrollo del malecón. VI) Falta de integración entre cesionarios de pesca deportiva.- La falta de acuerdos entre los cesionarios ha generado que no exista un proyecto definido en esa área, asimismo presentan una limitada capacidad de inversión, esto dificulta la elaboración y aplicación de estrategias de desarrollo que impulsan la actividad, la entidad continuará impulsando su integración así como explorando nuevas oportunidades o sinergias. VII) Estacionamientos públicos.- Esta problemática es la más evidente en la zona terrestre de esta cadena productiva, para ello será importante la conclusión en su totalidad del proyecto del cesionario NIPSA y mejorar el estacionamiento a cargo de API ubicado en la zona de ventana al mar. 6.7 Análisis y pronóstico de la demanda del tráfico actual y potencial. Respecto a los estudios de mercado y a los comportamientos históricos de la carga que se presentan dentro del ANEXO 6, a continuación se adjunta un análisis y pronóstico conservador de la demanda del tráfico del corto, mediano y largo plazo, así como los principales inhibidores y/o detonadores para el registro correspondiente de dichas proyecciones.- 6.7.1 Pronósticos de carga 2006-2011 y 2006-2030. a) CARGA 2006-2011. Para el cálculo de proyecciones de movimiento de carga y arribos del periodo 2006-2011, en primera instancia, se consideró el comportamiento histórico que presentan los diversos tipos de cargas cautivas del puerto y, en segundo término las cargas potenciales que se encuentran en la zona de influencia y que han sido identificadas a través de misiones comerciales. Se proyecta que el rubro de carga general tendrá un crecimiento considerable, debido a que su comportamiento se sustenta en el movimiento que se generará por la construcción de la terminal de recepción de gas LNG en el estado, el movimiento de varilla y derivados del acero, así como de nuevas cargas que se encuentran en el sector de comercio exterior de la zona de influencia, principalmente.


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Por su parte, la carga contenerizada, en el rubro de mercado regional, presenta una Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) del 11.5% para el periodo 2006-2011, esto obedece a la dinámica que existe en el sector maquilador de Baja California, Sonora y Chihuahua, donde tiene alcance el puerto. En cuanto al rubro de tránsitos internacionales, para dicho periodo, el puerto puede registrar una TMCA potencial del 18.7%, lo anterior como resultado de la operación efectiva del Corredor Intermodal de Ensenada hacia la frontera de Baja California. Por lo anterior, el puerto tiene un potencial para 2011 de un movimiento entre 169,000 y 264,000 TEUs.

El granel agrícola se estima registrará una tasa de crecimiento del 9.4%, su crecimiento se asocia con el excedente de producción que se tiene en el Valle de Mexicali en tráfico de exportación, significando una posibilidad de habilitar infraestructura especializada adicional en el puerto, que permita la carga del grano de forma automatizada, se proyecta en el 2006 un movimiento de 210 mil toneladas, alcanzando 330 mil para el 2011. Tal como se mencionó en el análisis de movimiento histórico del puerto, en el periodo 2000-2005, los graneles minerales representan en el último año el 71.8%, de total de tonelaje que se movilizó por el puerto, para contrarrestar esta situación, se emprenderán acciones que fomenten la diversificación de cargas, en ese sentido, para el 2006 este rubro de carga representará el 68.8% con 2,305,000 toneladas, estimándose que en el 2011 constituirá el 68.2% con 3,456,000 toneladas, lo que representa un crecimiento promedio anual en granel mineral de 8.4%. Finalmente, los perecederos continuarán con una tendencia negativa en el Puerto de Ensenada hasta el 2009, año en que entrará en operación la ampliación del Puerto de El Sauzal, como parte de la integración funcional entre ambos puertos, lo que significará que esta actividad se concentre en dicho puerto. Este rubro de carga se compone principalmente de atún y anchoveta.

PROYECCIÓN DE CARGA EN EL PUERTO DE ENSENADA 2006-2011 TONELADAS

CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA CARGA GENERAL 220,800 264,700 237,400 219,400 256,700 273,700 4.3% CONTENERIZADA 602,000 692,000 789,000 915,500 1,070,00 1,010,000 10.9% GRANEL MINERAL 2,305,000 2,630,200 2,862,800 3,170,600 3,314,800 3,456,000 8.4% GRANEL AGRICOLA 210,000 240,000 270,000 300,000 330,000 330,000 9.4% PERECEDEROS 12,000 10,200 8,200 6,400 0 0 -18.9%

ACUMULADO 3,349,800 3,837,100 4,167,400 4,611,800 4,971,500 5,069,700 8.6% Por otro lado, en la gráfica se observa el comportamiento con el que cerrará el puerto en la vigencia de este Programa Maestro, por lo quedará conformada de la siguiente forma, granel mineral (mecanizado y semimecanizado) 68.2%; carga contenerizada 19.9%; granel agrícola 6.5%; y carga general 5.4%.

TEUS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA % REGIONALES 98,000 113,250 131,500 152,500 179,250 169,000 11.5

REGIONALES Y TRÁNSITOS

INTERNACIONALES 112,000 134,250 163,500 200,500 251,250 264,000 18.7


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COMPOSICION DE LA CARGA EN 2011

GRANEL AGRICOLA6.5%

GRANEL MINERAL68.2%

CARGA GENERAL5.4%

CONTENERIZADA19.9%

b) ARRIBOS 2006-2011. En relación al rubro de arribos, éstos se calcularon considerando las estimaciones de carga en el periodo de este Programa Maestro, capacidad de los buques, tipos de carga y terminales, incluyendo los arribos de cruceros. Para el 2006, se proyecta un total de 2,158 arribos y para el 2011 se estima una reducción a 1,279 arribos, lo anterior se explica por la salida de los barcos de pesca comercial del Puerto; pero el análisis en cuanto a buques comerciales registra un mayor dinamismo al pasar de 1,018 a 1,279 arribos en el periodo 2006-2011, significando una TMCA del 4.7%.

PROYECCIONES DE BUQUES POR TIPO DE CARGA 2006-2011

TIPO DE BUQUES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA CARGA GENERAL 77 80 72 65 75 78 0.3% CONTENEDORES 232 252 276 312 336 312 6.1% GRANEL AGRÍCOLA 7 8 9 10 11 11 9.4% GRANEL MINERAL 430 472 506 544 564 570 5.8% CRUCEROS 272 277 281 288 299 308 2.5%

TOTAL BUQUES COMERCIALES 1,018 1,089 1,144 1,219 1,285 1,279 4.7%

PERECEDEROS 1,140 900 732 588 - - -19.8% TOTAL BUQUES 2,158 1,989 1,876 1,807 1,285 1,279 -9.9%

c) TRÁFICO 2006-2011. Para la elaboración de las proyecciones por tráfico para el periodo 2006-2011, se tomó como referencia el comportamiento de la carga y sus respectivos arribos, derivado de esta situación, se elaboró la siguiente tabla, la cual nos indica que el tráfico de altura incrementará su participación del 78.8% en 2006 al 83.8% para 2011, donde su composición será de 22.7% en importación y de 77.2% en exportación, mientras que el 16.2% restante corresponderá al tráfico de cabotaje.


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PROYECCIÓN DE TRÁFICO 2006-2011

TIPO DE TRAFICO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TMCA

ALTURA 2,641,040 3,102,700 3,409,400 3,834,660 4,173,500 4,252,300 10.0% Importación 674,340 763,900 780,200 834,660 961,600 967,600 7.5% Exportación 1,966,700 2,338,800 2,629,200 3,000,000 3,211,900 3,284,700 10.8% CABOTAJE 708,800 734,400 757,960 777,160 798,000 817,400 2.9% TOTAL CARGA 3,349,840 3,837,100 4,167,360 4,611,820 4,971,500 5,069,700 8.7%

d) TERMINALES ESPECIALIZADAS 2006-2011. d.1 TERMINAL DE USOS MULTIPLES.- En lo referente a la capacidad instalada de almacenaje de la empresa Ensenada International Terminal, considerando las características de las áreas destinada a almacenaje, los métodos de estiba y acomodo y los rendimientos de operación se detecta que según las tendencias de la carga que se proyecta manejar lo espacios de almacenaje podrían llegar hasta un nivel de ocupación del 90% en promedio. Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, si se cumple la proyección de arribos, durante el año 2007 el nivel de ocupación de los muelles será una limitante, ya que se sobrepasará la capacidad de ocupación de los mismos, por ello se contempla la construcción de el segundo muelle de 300 m lineales. d.2 INFRAESTRUCTURA A CARGO DE API ENSENADA.- La capacidad instalada de almacenaje en los muelles y patios de uso público para actividades de carga comercial, proyecta una saturación a partir del año 2008, lo anterior considerando las características de las áreas destinada a almacenaje y los métodos de estiba y acomodo. El trigo a granel es una de las cargas que se proyecta manejar en patios, sin embargo existe el proyecto de la instalación de silos en una sección del puerto no considerada en las áreas actuales de almacenaje; bajo esta perspectiva se liberarían espacios para manejar otras cargas lo cual implicaría que la saturación de los mismos se registre en el año 2008. Respecto a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que no sobrepasa un índice del 4% de ocupación mensual. Referente a los muelles de uso pesquero, la carga perecedera no proyecta la utilización de espacios de almacenaje; en lo referente a la ocupación de espacios de atraque no se proyecta tener ningún problema ya que el índice de ocupación que genera el manejo de estas cargas no sobrepasa el 3% mensual, y se prevé su reubicación para 2008-2009. d.3 TERMINAL DE PETREOS DEL PACÍFICO.- La capacidad instalada de almacenaje de la Terminal de Pétreos se proyecta como suficiente hasta el 2009 ya que al siguiente año, se observa que la ocupación es del 100%. Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que pese a la tendencia en el aumento de la ocupación, durante el año 2010, no sobrepasa el 70% de ocupación mensual.


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d.4 TERMINAL DE CEMEX.- La capacidad instalada de almacenaje de la Terminal de CEMEX se proyecta holgada, ya que como máximo, durante el 2010 alcanza el 20% de ocupación promedio mensual. Por lo que respecta a la ocupación de las posiciones para atraque, no se prevén problemas de insuficiencia en la disponibilidad de las mismas ya que en ningún año se proyecta se alcance el 20% de ocupación en promedio. d.5 TERMINAL DE ENSENADA CRUISEPORT VILLAGE.- El transporte de pasajeros no requiere de áreas de almacenaje por lo que no se proyecta la utilización de espacios para ese fin. En lo concerniente a la ocupación de espacios de atraque pese a que se proyectan ciertos picos máximos de ocupación mensual en ciertos meses del año no se prevé que la ocupación sobrepase el 50% como máximo. 6.7.2 Proyecciones 2006-2030 (Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul). Respecto al comportamiento de las proyecciones de carga para el puerto de Ensenada para el periodo 2006-2030, se estima lo siguiente:

La carga general sufrirá un reacomodo hacia El Sauzal para el año 2014, el granel agrícola, de igual manera se reubicará, con la posibilidad de ubicarse en Punta Colonet debido a la conexión ferroviaria con la que contará. Los perecederos del mar, dejarán de registrarse para el año 2010, cuando sea concentrada la actividad en El Sauzal. El granel mineral mantendrá su crecimiento promedio hasta la vigencia de los contratos de ambas terminales (Cemex y Pétreos); en el caso de la carga contenerizada la operación de TEUS, muestra como esta actividad tiene su auge al finalizar el periodo del presente Programa Maestro, registrando una disminución gradual hasta el año 2017, cuando vence la vigencia del operador de la TUM, esta condición preverá dos escenarios en su momento, la reubicación de la actividad al Puerto de El Sauzal (Escenario A), o la continuidad de la carga en el Puerto de Ensenada (Escenario B).


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Escenario A:

CARGA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015TEUS 68,053 91,700 103,200 112,400 128,600 149,450 140,500 131,400 121,500 116,750 112,100 TRANSBORDOS 10,950 14,300 15,500 19,100 23,900 29,800 28,500 23,600 22,700 18,250 17,900

ACUM. S/TRANSITOS 79,003 106,000 118,700 131,500 152,500 179,250 169,000 155,000 144,200 135,000 130,000 TRANSITOS - 14,000 21,000 32,000 48,000 72,000 95,000 54,000 44,200 33,700 26,700

ACUM. C/TRANSITOS 79,003 120,000 139,700 163,500 200,500 251,250 264,000 209,000 188,400 168,700 156,700

PROYECCIONES DE TEUS, 2005-2015 (Ensenada)

CARGA 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2030TEUS 118,600 123,700 136,000 144,250 156,500 164,200 174,200 181,800 250,000TRANSBORDOS 17,500 18,550 20,400 21,700 23,500 25,100 26,300 28,000 38,000

ACUM. S/TRANSITOS 136,100 142,250 156,400 165,950 180,000 189,300 200,500 209,800 288,000 TRANSITOS 22,700 24,750 26,800 28,000 31,200 33,500 33,700 35,000 46,700

ACUM. C/TRANSITOS 158,800 167,000 183,200 193,950 211,200 222,800 234,200 244,800 334,700

PROYECCIONES DE TEUS, 2015-2030 (El Sauzal)

EN PROCESO DE CONSTRUCCIÓN TUM EN EL SAUZAL

Escenario B:

CARGA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030TEUS 68,053 91,700 103,200 112,400 128,600 149,450 140,500 131,400 121,500 116,750 112,100 136,000 181,800 250,000TRANSBORDOS 10,950 14,300 15,500 19,100 23,900 29,800 28,500 23,600 22,700 18,250 17,900 20,400 28,000 38,000

ACUM. S/TRANSITOS 79,003 106,000 118,700 131,500 152,500 179,250 169,000 155,000 144,200 135,000 130,000 156,400 209,800 288,000 TRANSITOS - 14,000 21,000 32,000 48,000 72,000 83,500 52,000 44,200 27,700 26,700 26,800 35,000 46,700

ACUM. C/TRANSITOS 79,003 120,000 139,700 163,500 200,500 251,250 252,500 207,000 188,400 162,700 156,700 183,200 244,800 334,700

PROYECCIONES DE TEUS, 2005-2030 (Ensenada)

El siguiente gráfico muestra como el desarrollo del Puerto de Punta Colonet absorberá la actividad de carga contenerizada, atendiendo las necesidades del mercado regional y las de los tránsitos internacionales.

CARGA 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030MERCADO REGIONAL 37,500 75,000 150,000 262,500 412,500 450,000 581,250 600,000 TRANSBORDOS 75,000 150,000 300,000 525,000 825,000 1,800,000 2,325,000 2,400,000 TRANSITOS 262,500 525,000 1,050,000 1,837,500 2,887,500 6,750,000 8,718,750 9,000,000

ACUMULADO TEUS 375,000 750,000 1,500,000 2,625,000 4,125,000 9,000,000 11,625,000 12,000,000

PROYECCIONES DE TEUS, 2011-2030 (Colonet)

Respecto al comportamiento de los cruceros turísticos, se estiman incrementos importantes al consolidarse el puerto como turístico y contar con una Terminal con 3 posiciones de atraque, el comportamiento estimado es el siguiente:

Las siguientes gráficas muestran el comportamiento que tendrán los tres puertos en cuanto a toneladas, comprendida por los principales tipos de carga que se estiman sean operados en Ensenada, El Sauzal y Punta Colonet, así como las proyecciones de la Terminal de Gas Licuado de Costa Azul.-


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PUERTO DE ENSENADATIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

CARGA GENERAL 220,800 264,700 237,400 219,400 256,700 273,700 365,100 368,100 22,000 26,000 48,000 72,000 72,000 CONTENERIZADA 602,000 692,000 789,000 915,500 1,070,000 1,010,000 932,000 865,700 812,100 775,900 - - GRANEL MINERAL 2,305,000 2,630,200 2,862,800 3,170,600 3,314,800 3,456,000 3,564,800 3,828,400 4,039,600 4,148,400 3,500,000 - - GRANEL AGRICOLA 210,000 240,000 270,000 300,000 330,000 330,000 360,000 360,000 - - - - - PERECEDEROS 12,000 10,200 8,160 6,360 - - - - - - - - -

ACUMULADO 3,349,800 3,837,100 4,167,360 4,611,860 4,971,500 5,069,700 5,221,900 5,422,200 4,873,700 4,950,300 3,548,000 72,000 72,000

MOVIMIENTOS TURÍSTICOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030CRUCEROS 272 277 281 288 299 308 356 365 368 355 360 360 360 PASAJEROS 598,400 605,000 614,000 626,000 634,000 655,000 740,000 779,000 840,000 856,000 900,000 900,000 900,000 EMBARCACIONES DE RECREO 935 1,075 1,237 1,459 1,722 2,066 2,479 2,975 3,511 4,143 4,764 5,479 6,300 TRIPULACION 4,675 5,376 6,183 7,296 8,609 10,331 12,397 14,876 17,554 20,713 23,820 27,393 31,502

PUERTO DE EL SAUZALTIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

CARGA GENERAL 7,000 7,200 7,400 7,650 7,800 8,100 8,300 8,600 308,600 322,000 348,000 405,200 486,100 GRANEL AGRICOLA - - - - - - - - 360,000 360,000 400,000 520,000 520,000 CONTENERIZADA - - - - - - - - - - 820,000 820,000 820,000 GRANEL MINERAL 302,300 317,400 333,200 350,000 367,400 785,800 885,100 995,300 1,196,500 1,358,900 6,602,000 7,202,000 8,202,000 PERECEDEROS 77,700 85,500 94,100 103,400 120,160 129,360 140,160 151,160 162,160 173,160 220,200 220,200 220,200

ACUMULADO 387,000 410,100 434,700 461,050 495,360 923,260 1,033,560 1,155,060 2,027,260 2,214,060 8,390,200 9,167,400 10,248,300

PUNTA COLONETTIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

CONTENERIZADA 2,250,000 4,500,000 9,000,000 15,750,000 24,750,000 54,000,000 69,750,000 72,000,000 GRANEL MINERAL 400,000 480,000 576,000 690,000 830,000 2,065,000 2,065,000 2,065,000 GAS LIQUIDO - - 3,480,000 6,960,000 6,960,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000

ACUMULADO - - - - - 2,650,000 4,980,000 13,056,000 23,400,000 32,540,000 69,985,000 85,735,000 87,985,000

COSTA AZULTIPO DE CARGA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

GAS LIQUIDO 5,220,000 6,960,000 6,960,000 10,440,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 ACUMULADO - - 5,220,000 6,960,000 6,960,000 10,440,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000 13,920,000

GRAN TOTAL 3,736,800 4,247,200 9,822,060 12,032,910 12,426,860 19,082,960 25,155,460 33,553,260 44,220,960 53,624,360 95,843,200 108,894,400 112,225,300

PROYECCIONES POR TIPO DE CARGA EN TONELADAS, 2006-2030PUERTOS DE ENSENADA, SAUZAL, COLONET Y COSTA AZUL

Administracion Portuaria Integral de Ensenada, S.A. de C.V.

6.7.3 Principales detonadores e inhibidores de las proyecciones de carga. - Detonadores:

a) El principal detonador del incremento de los flujos de carga comercial es motivado por los crecientes flujos comerciales provenientes de Asia, en especial de China, hacia Norteamérica, situación que ha provocado condiciones críticas en los principales puertos de la Costa Oeste de E.U.A., en especial los puertos de Los Angeles y Long Beach, lo anterior, ha provocado cambios significativos en la planeación, programación y operación en los puertos comerciales de la región, motivando a las líneas navieras a identificar alternativas viables para atender las necesidades logísticas de sus clientes. La saturación de los puertos en comento se estima para un horizonte de 10 años donde el margen de atención de carga oscila entre una capacidad instala da de 25 millones de teus y una demanda para 35 millones de teus.

b) La oportunidad de capitalizar los intereses de inversión extranjera en proyectos de gran visión, como es el caso de Punta Colonet, generan una gran expectativa en el entorno marítimo-portuario, motivando una planeación portuaria mas integral y de respuesta efectiva a las necesidades logísticas que el corredor Asia-Norteamérica demanda. Escenario que provoca la construcción de un puerto con capacidad para operar más de 10 millones de teus anuales.

c) La especialización de actividades para carga contenerizada provocará una mayor demanda de servicios a la carga y logísticos, donde el puerto deberá de capitalizar dichas oportunidades, paralelamente, las oportunidades para el incremento de manejo de carga general se ve influenciado por condiciones similares de saturación y especialización en los puertos del Sur de California, abriendo oportunidades en menor escala para otros flujos de carga motivados por la posibilidad de operar tránsitos internacionales.


193

- Inhibidores:

a) Las proyecciones del presente PMDP son conservadoras y se realizaron en base a los análisis de las cargas, a las oportunidades de negocio registradas de cargas potenciales, así como a la retroalimentación con las líneas navieras, su principal inhibidor radica en que el puerto no pueda desarrollar oportunamente las necesidades de infraestructura relacionada.

b) Otro inhibidor importante es el retraso en el desarrollo del puerto de El Sauzal, éste, impactando directamente los flujos comerciales, al imposibilitar espacios de crecimiento para la actividad comercial por no reordenar la actividad pesquera. Paralelamente, la opción en Punta Colonet detonará lograr la captación de flujos de carga contenerizada importantes, sin embargo, su creación oportuna no esta tan directamente involucrada como la de El Sauzal.

c) Un inhibidor que esta fuera del alcance de la Entidad radica en los cambios de operación, estrategia comercial y/o de innovación tecnológica que se pudieran suscitar en E.U.A., mismos que pudieran frenar o retrasar la oportunidad de capitalizar la coyuntura actual.


194

6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación. En el Plano del ANEXO 1.1.7 se observa la zonificación para el Recinto Portuario, así mismo el siguiente cuadro es un complemento y detalla los alcances de cada zona, con sus usos actuales y potenciales, así como proyectos y áreas complementarias que se considerarán en dichos espacios del puerto. 6.8.1 Usos de suelo y zonificación de áreas del Recinto Portuario de Ensenada.

ZONA DE DESARROLLO USOS DE SUELO Y AREAS COMPRENDIDAS

A

ZONA COMERCIAL

Comprende la Terminal de usos múltiples (EIT), los muelles de carga general, entremuros y cabotaje, así como los patios de almacenamiento de carga general y contenerizada, un cobertizo y la bodega 1. En esta zona se encuentran ubicadas las instalaciones de la Aduana de Ensenada y las oficinas de API; así como terrenos localizados entre el Libramiento al Recinto Portuario y el Boulevard Teniente Azueta, con vocaciones de servicios logísticos, como almacenaje y reparación de contenedores (TECOM), almacenes para servicios a la carga, estacionamiento de autotransporte, restaurantes tipo cafetería y oficinas, almacenaje de maquinaria y residuos peligrosos, áreas de apoyo logístico y normativo, entre otros. Incluirá un recinto fiscalizado en patios públicos, una instalación para granel agrícola, puntos de inspección a la carga, un crossdock, así como vialidades, áreas de apoyo a las operaciones logísticas, al tráfico vehicular y de carga.


B

ZONA DE PESCA

Esta formada por los muelles 90, 240 y Escamero, en los que se atracan las embarcaciones pesqueras atuneras, sardineras, anchoveteras y de escama; así como los remolcadores del Puerto, buques y monoboyas de Pemex. De manera eventual los muelles de cabotaje y entremuros apoyan el atraque de estas embarcaciones. A un lado de la caseta dos, está una zona de pesaje (báscula), y al frente de la misma, la planta de combustible de apoyo a la actividad. Así como áreas de apoyo a prestadores de servicios, para descarga de productos pesqueros, reparación de redes, estacionamientos y cafetería.


C

ZONA DE ASTILLEROS

Ocupada por las empresas dedicadas a reparaciones y construcciones navales, así como dos establecimientos comerciales en la parte Noreste del Recinto, de suministro naval y un área de oficinas, así como una infraestructura donde se agrupan diversas autoridades y servicios de atención al público, en la parte Norte del Recinto, entre el Blvd. Teniente Azueta y el Libramiento al Recinto Portuario. En forma aislada, al sur de EIT se localiza un dique flotante propiedad de la empresa Peredia e Hijos, un área de fondeo para embarcaciones inactivas, también áreas para recibas de venta de carnada viva. Eventualmente se incorporarán áreas de apoyo a la reparación y atención de embarcaciones turísticas, como marinas secas y suministro de combustible, entre otras.


195


D

ZONA DE DESARROLLO NAUTICO TURISTICO

Comprende la Terminal de cruceros (ECV) y un área donde se construirá una marina y un desarrollo inmobiliario, zona comercial y marina seca. Asimismo, en esta zona, se encuentran áreas destinadas para la construcción de locales comerciales y estacionamientos públicos, empresas dedicadas al procesamiento de alimentos pesqueros, así como un área con vocación turística y recreativa orientada a la vinculación Puerto-Ciudad. Incluirá desarrollos inmobiliarios relacionados al turismo, actividades portuarias y de negocios; así como áreas de apoyo al turismo náutico, como marinas secas y áreas de trasbordo de pasajeros. En esta zona se encuentra un área de agua, destinada al fondeo de embarcaciones menores, pesca ribereña, y pesca deportiva; incluirá un proyecto de marina complementaria al desarrollo de El Malecón, una estación de combustible al turismo náutico, la ubicación de áreas de agua para venta de carnada y áreas destinadas para deportes acuáticos; así mismo, locales y áreas destinadas a servicios conexos o complementarios al turismo, como elaboración y venta de alimentos, entretenimiento, regalos, actividades culturales y una Terminal de transferencia de pasaje a través de teleférico.


E

ZONA DE GRANELES MINERALES

Está integrada por la Terminal de cementos mexicanos, la Terminal de productos pétreos, así como una zona de rellenos entre el Espigón de El Gallo y la desembocadura del arroyo El Gallo destinada a la construcción de artefactos navales y de protección costera. En esta zona también, se encuentra un espacio ocupado por la SCT para talleres y parque de maquinaria.


F

ZONA DE AMPLIACIÓN AL SUR DE EL GALLO

Localizada sobre 1,000 metros de playa, a partir del Arroyo El Gallo, es principalmente superficie de agua, que constituye una reserva portuaria destinada a actividades náuticas y turísticas, como embarcaderos, varaderos y marinas para pesca deportiva, pesca ribereña, deportes acuáticos, áreas de fondeo para embarcaciones turísticas y espacios comunes abiertos; así como actividades recreativas y de apoyo al turismo, como vialidades de apoyo, estacionamientos públicos, áreas verdes, equipamiento urbano, comercios, venta de alimentos, entre otros.


196

6.8.2

Tabla de justificación de usos, destinos y formas de operación


215

6.9 Desarrollo Portuario Regional. 6.9.1 Operaciones futuras de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa

Azul. Como parte de la visión estratégica en la administración y promoción de los puertos de Ensenada, El Sauzal, Punta Colonet y Costa Azul, a continuación se muestran ilustraciones que ayudarán a clarificar el funcionamiento, operación, actividades y ordenamientos que sufrirán los citados emplazamientos portuarios. Así mismo, permitirá identificar las áreas de oportunidad y describe de manera preliminar el alcance que tendrán los Programas Maestros específicos de dichos puertos. a) Ensenada


216

b) El Sauzal (anteproyecto) Se solicitará ante las dependencias competentes la ampliación del recinto portuario para poder realizar el proyecto de desarrollo del puerto de El Sauzal que se presenta de manera esquemática consecuentemente.

ESQUEMA PARA LA AMPLIACIÓN DEL RECINTO PORTUARIO DE EL SAUZALESQUEMA PARA LA AMPLIACIÓN DEL RECINTO PORTUARIO DE EL SAUZAL


217


218

c) Punta Colonet

PUNTA COLONET: Delimitación del Recinto Portuario

Superficie: 2,800 has

Via de Ferrocarril

d) Costa Azul


219

EL SAUZAL PUNTA COLONET COSTA AZUL8 km al Norte del Puerto de

Ensenada, B.C.140 km al Sur del Puerto de

Ensenada, B.C.25 km al Norte del Puerto de

Ensenada, B.C.

287 has 2,800 has 40 has

Carga general, carga contenerizada, granel agrícola, granel mineral,

hidrocarburos y pesca comercial

Carga contenerizada, granel agrícola, granel mineral e hidrocarburos Hidrocarburos

Regional y Sur de California, E.U.A. Regional y Costa Este de E.U.A. Regional y Sur de California, E.U.A.

Terminal de Usos Múltiples Terminales Especializadas de Contenedores

Terminal de Gas Natural LicuadoTerminales de Graneles Minerales

AstillerosMuelles de Pesca Comercial

10,000,000 TON 9 - 12,000,000 TEUS 15,000,000 TMA través de terceros por medio de

contratos de cesión parcial de derechos y de prestacion de servicios portuarios; bajo la Ley de Puertos y la

normatividad vigente.

A través de terceros por medio de contratos de cesión parcial de

derechos y de prestacion de servicios portuarios; bajo la Ley de Puertos y la


A través de terceros por medio de contratos de cesión parcial de

derechos y de prestacion de servicios portuarios; bajo la Ley de Puertos y la


Instalaciones Logísticas (Patios y almacenes fiscalizados)

Línea ferroviaria e Instalaciones Logísticas (Patios de transferencia y

almacenes fiscalizados)n/d

MARITIMA Tráfico de cabotaje Sin tráficos Sin tráficosCARRETERA Carret. Fed. No.1 y No. 3 Carret. Fed. No.1 Carret. Fed. No.1

AEREA n/d n/d n/dFERROVIARIA n/d n/d n/d

Público Público PrivadoUso

Conectividad existente

ASPECTOS DE DESARROLLO DE LOS PUERTOS DE EL SAUZAL, COLONET Y COSTA AZUL

Terminal de Gas Natural LicuadoTerminal de Gas Natural Licuado

Terminal de Granel Mineral

Terminales y/o instalaciones

Mercado meta (destino)

Principales actividades y/o Usos de suelo

Superficie Recinto Portuario

Localización

ASPECTOS A OBSERVAR

Instalaciones complementarias requeridas

Formas de operación

Capacidad de oferta

6.9.2 Otras terminales e instalaciones en la costa oeste de Baja California. Derivado del desarrollo económico que experimenta el estado de Baja California, se han venido realizando inversiones estratégicas en infraestructura de apoyo y que seguramente en los siguientes años se añadirán otras, tales como terminales de gas natural, instalaciones petroquímicas y de combustibles, termoeléctricas y algunos yacimientos de graneles minerales de esta misma envergadura. Por lo anterior, la API, en alineación con la visión de Gobierno Federal, podrá administrar mediante concesión, tales instalaciones proveyendo un soporte estratégico que replique el modelo de administración portuaria en dichas actividades económicas y siempre de acuerdo a los lineamientos que para el caso se señalen tanto en el PRODELI como en el PRORED de baja California.


220

ANEXO 7. Seguimiento del PMDP 2000-2005

En los dos Programas Maestros anteriores al presente, se plantearon objetivos y metas que han dado por resultado la definición del futuro estratégico del Puerto de Ensenada, en ese sentido, a continuación se hace una breve reseña sobre los objetivos planteados en el PMDP 2000-2005 y que no fueron cubiertos en su totalidad, poniendo especial énfasis en aquellos que se mantendrán vigentes, pero ahora bajo la perspectiva de actividad clave, mismas que impulsarán el cumplimiento de los 22 objetivos del mapa estratégico.

7.1 Objetivos de corto y mediano plazo del PMDP 2000-2005.

a) Corto plazo

OBJETIVO PMDP 2000-2005 SEGUIMIENTO PMDP 2006-2011 A) Llevar a cabo el proyecto de habilitación de la zona de cabotaje y muelle de entremuros con una terminal de usos múltiples (TUM), incluyendo los trabajos de profundización hasta -10 m (NBMI) y la remoción del muelle pesquero en espigón de 90 m de longitud.

El proyecto será retomado replanteando su alcance, respondiendo a necesidades del puerto y demanda del mercado. Para 2006, se concluirá el dragado a la -11, se analiza la factibilidad de manejar carga general en los patios públicos.

Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos

B) Contar con una bodega frigorífica para el adecuado manejo y comercialización de productos perecederos marinos y agropecuarios.

Experiencias pasadas indican que no es factible la construcción del frigorífico en esta área dedicado sólo a productos pesqueros; se analizará posibilidad de habilitar instalaciones frigoríficas para mercados agropecuarios, tanto dentro del Recinto Portuario como fuera de él.

C) Asignar a particulares las nuevas zonas de relleno adyacentes a la terminal de cruceros para construcción y operación de establecimientos comerciales, turísticos y recreativos, incluyendo una marina de cuando menos 300 embarcaciones menores de recreación.

El inicio de obra y remoción del buque Catalina del área cedida, sigue en trámite; el cesionario presenta dificultades financieras para iniciar obra. Este desarrollo náutico turístico se mantendrá vigente por su impacto en el desarrollo del puerto.

Acciones estratégicas: Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva.

D) Incorporar el Puerto de El Sauzal a la concesión de la API, revisando los actuales usos de frente de agua y de suelo, para obtener un programa específico de desarrollo que defina la vocación comercial del Puerto, y las acciones necesarias para su crecimiento a corto y mediano plazo.

Durante el 2006, se solicitará la concesión del Puerto de El Sauzal a la SCT, donde se prevé la construcción de infraestructura para las actividades pesqueras, graneles minerales y de astilleros. En ese sentido se buscarán alternativas de financiamiento que coadyuven a su cumplimiento.

Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos y adquirir terrenos para reserva territorial.

E) Promover con las autoridades competentes, el desarrollo de la red carretera, fundamentalmente el tramo El Sauzal-Tecate y la carretera federal Ensenada-Tijuana, para mejorar las condiciones en que opera el autotransporte de contenedores, con zonas de rebase en una primera etapa, y ampliación a cuatro carriles, posteriormente.

El alcance se ha replanteado bajo condiciones vigentes para complementar la competitividad, conectividad y flujo del puerto; se apoyarán las gestiones estatales y federales para inversión en construcción y/o ampliación de carreteras que converjan en el puerto. Se realizarán estudios para soluciones multimodales eficientes.

Acciones estratégicas: Impulsar corredores intermodales hacia el hinterland del puerto y mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto.


221

b) Mediano Plazo

OBJETIVO PMDP 2000-2005 SEGUIMIENTO PMDP 2006-2011 A) Contar con posiciones de atraque adicionales para el manejo de carga general fraccionada y unitizada, así como productos perecederos, sobre la zona de Cabotaje y el muelle Entremuros.

A la fecha se han iniciado las obras de dragado correspondientes, aumentado la capacidad de recepción de los muelles de entremuros y cabotaje. Se prevé que en los últimos años de este PMDP se estarán modificando los muelles pesqueros, toda vez que esta actividad se desarrollará en El Sauzal, destinando las áreas liberadas al sector de carga.

Acciones estratégicas: Habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos.

B) Desarrollar infraestructura terrestre de apoyo a las actividades turísticas y náuticas que incrementen el tiempo de estadía de pasajeros y visitantes en el Puerto, obteniendo mayores beneficios económicos para la comunidad.

Las necesidades de estacionamiento se incluirán en el proyecto de desarrollo del malecón, y se trabajará con cesionarios y operadores del área, para mitigar esa problemática. Paralelamente, existirá acercamiento con el municipio, para desarrollar accesos que facilite desplazar al turista y que beneficien a la comunidad.

Acciones estratégicas: Promover el aprovechamiento y crecimiento de la zona del malecón y pesca deportiva y mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto.

C) Prever el crecimiento hacia el mar de infraestructura portuaria para el manejo de carga, mediante la construcción de un nuevo rompeolas y rellenos para muelles, patios, vías de circulación y accesos.

Se dirigirán esfuerzos para desarrollar complejos portuarios en sitios donde existan condiciones físicas, socioeconómicas y de infraestructura, tales como El Sauzal y Punta Colonet.

Acciones estratégicas: Desarrollar alternativa en punta Colonet, habilitar infraestructura y optimizar zona de patios y muelles públicos.

D) Gestionar en el ámbito federal y estatal la construcción de una línea de ferrocarril entre Ensenada y Tecate, como un elemento detonador del desarrollo regional y de apoyo al flujo de carga hacia el Puerto de Ensenada.

La dinámica comercial del puerto, requiere retomar las gestiones con autoridades de los tres niveles de gobierno, para mantener la competitividad en la zona de influencia. Por otro lado, se valorará adquirir predios con ubicación estratégica para habilitar una terminal intermodal.

Acciones estratégicas: mejorar los accesos, enlaces y conectividad en el puerto.

6.8.2 JUSTIFICACION DE USOS, DESTINOS Y FORMA DE OPERACIONES

a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /

SERVICIO MERCADO A ATENDER, REGIONES Y/O PAÍSES

ESPECÍFICOS

Área de Tierra (m2)

Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)

CONDICIÓN DE LOS SERVICIOS Y DE LA

FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO

USO DE SUELO Y DESTINO

CON VIGENCIA 2006-2011

ACCIONES QUE SE REQUIEREN PARA GARANTIZAR UNA

EFICIENTE CONECTIVIDAD

COMPATIBILIDAD DE LA

INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO

CONDICIONES MÍNIMAS QUE SE

SOLICITARÁN PARA SU LICITACIÓN y/o

RENOVACION

CALENDARIO PREVISTO DE LAS

DISTINTAS ETAPAS DE DESARROLLO

(PERIODO) Y MONTO APROX.

(miles de pesos)

197

(1) ASTILLERO (PROGRESO) SERVICIO PÚBLICO.

Mercado Nacional e InternacionalReparación y mantenimiento de embarcaciones comerciales

Tierra 2,178.13

n/a Cuenta con un espacio para atraque y una rampa para botado e izado de embarcaciones. Cuenta con la infraestructura necesaria para construcción y reparación de embarcaciones. Presenta congestionamiento de embarcaciones en espera de reparaciones.

PLANO 1.1.6

1

Uso Publico / Astillero

Acondicionar flujos en Blvd. Tte. Azueta. Estacionamiento Público. Ordenar congestionamiento en áreas de agua.

MEDIA Orientar desarrollo a

embarcaciones turísticas.

Observar PMDP previendo

reubicación a El Sauzal. Estar al corriente en sus obligaciones con

API

Ya terminó su inversión del

contrato

Se preverá el costo originado por su

posible reubicación a El Sauzal.

(2) ASTILLERO (PEREDIA) SERVICIO PUBLICO (Dique)

Mercado Nacional e Internacional. Reparación y mantenimiento de embarcaciones comerciales

Tierra 1,527.01 Agua 3,700.00

160.80 Cuenta con un dique flotante y una barcaza para atender de para embarcaciones de hasta 100 mts de eslora y una profundidad de 9.5 mts. Cuenta con la infraestructura y servicios necesarios para la construcción y reparación de artefactos navales. Presenta congestionamiento de embarcaciones en espera de reparaciones.

PLANO 1.1.6

2


Acondicionar flujo de entrada/salida, ordenar su acceso al puerto. Estacionamiento. Ordenar congestionamiento en áreas de agua.





API

n/d


posible reubicación a El Sauzal


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

198

(3) ASTILLERO (PRODUCTOS PROCESADOS DEL PUERTO) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e InternacionalReparación y mantenimiento de embarcaciones comerciales

Tierra 4,870.84 Agua 657.56

16.00 Cuenta con un muelle en espigón con una profundidad de 5.00 m.Cuenta con la infraestructura necesaria para desguace y reparación de embarcaciones. Presenta congestionamiento de embarcaciones en sus instalaciones.

PLANO 1.1.6

3


Acondicionar flujos en Blvd. Tte. Azueta; Estacionamiento Público. Ordenar congestionamiento en áreas de agua.





API

Ya terminó su inversión del

contrato


posible reubicación a El Sauzal

(4) ASTILLERO Y MARINA (GRAN PENINSULA SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional. Reparación y mantenimiento de embarcaciones comerciales y operación de una marina.

Tierra 64,474.07 Agua 13,874.52

321.80 Cuenta con cuatro muelles en espigón con profundidades entre 6 y 7 metros, una rampa para botado e izado de embarcaciones y un sincroelevador. Cuenta con la infraestructura necesaria para construcción y reparación de embarcaciones de diversos tipos. Así como con los servicios básicos de una marina.Se encuentra en proceso de reconversión y modernización de instalaciones.

PLANO 1.1.6

4

Uso Publico / Astillero y

Marina

Acondicionar flujos en Blvd. Tte. Azueta; estacionamiento público.

ALTA n/a $16,692 Hasta 2034


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

199

(5) INSTALACION DE APOYO LOGÍSTICO (MAERSK TENEDORA MEXICO) SERVICIO PUBLICO

Mercado Internacional Reparación, mantenimiento y almacenaje de contenedores

Tierra 13,038.66

n/a Cuenta con todos los servicios para almacenamiento y reparación de contenedores. Presenta saturación de sus espacios de almacenaje.

PLANO 1.1.6

5

Uso Publico / Instalac. Apoyo

Logístico

Acondicionar flujos en Blvd. Tte Azueta y entronque con salida de acceso en Puerta 1.

ALTA Estar al corriente en sus

obligaciones con API. Presentar

proyecto de desarrollo.

$3,023 Hasta 2011

(6) TERMINAL DE USOS MÚLTIPLES (TUM) (EIT) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional. Carga general, contenerizada, granel mineral y agrícola.

Tierra 72,266.37 Agua 71,962.54

605.00 Cuenta con tres muelles marginales en condiciones operativas adecuadas, uno de ellos a base de duques de alba, con profundidades de 14.00 metros. Cuenta con 4 grúas de pórtico y 6 de patio que el permiten atender cargas: contenerizada y general. Cuenta con un silo con capacidad de 30,000 ton. para manejar graneles agrícolas. Cuenta con instalaciones para guarda y mantenimiento de maquinaria. Se encuentra habilitando nuevas áreas de almacenaje dentro de sus áreas de almacenaje.

PLANO 1.1.6

6

Uso Publico /

TUM

Acondicionar flujos de entrada/salida y acceso al puerto. Habilitar centro regulador de tráfico en pensión autotransporte en El Sauzal. Estacionamiento. Ampliación de sus casetas de entrada y salida a la terminal.

ALTA n/a Ya terminó su inversión del

contrato.

Por presentar programa de

inversión de II etapa de desarrollo.


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

200

(7) GUARDA DE MAQUINARIA (ADMON. Y SERVICIOS DEL NOROESTE)

Mercado Local. Almacenamiento de equipo

Tierra 3,344.58

n/a Se utiliza para guarda y reparación de maquinaria y equipo pesado. Cuenta con instalaciones provisionales y servicios para reparación de maquinaria

PLANO 1.1.6

7

Uso Público /

Instalación Apoyo

Logístico

Acondicionar flujos en Blvd. Tte. Azueta y entronque con salida de acceso en Puerta 1.

BAJA Formará parte de la ampliación de la instalación de apoyo logístico

una vez que concluya la vigencia de contrato (31 Marzo 2007)

n/a

(8) TERMINAL DE PETREOS (PETREOS DEL PACIFICO) SERVICIO PRIVADO

Mercado Internacional Graneles Minerales

Tierra 2,550.0 Agua 35,070.03

278.00 Cuenta con un muelle marginal con una profundidad de 6.00 metros. Cuenta con instalaciones maquinaria y equipo especializado para el manejo de graneles minerales Se encuentra en condiciones apropiadas de operación.

PLANO 1.1.6

8

Uso Privado / Terminal Pétreos

Acondicionar conectividad del crucero Blvd. Costero y Periférico con zona de graneles minerales

MEDIA n/a Ya terminó su inversión del

contrato

(9) TERMINAL DE CEMENTO (CEMEX) SERVICIO PRIVADO

Mercado Regional. Graneles Minerales

Tierra 34,150.0 Agua 20,725.22

104.00 Cuenta con dos duques de Alba con profundidades de 6.00 metros. Cuenta con instalaciones maquinaria y equipo especializado para el manejo de graneles minerales e insumos para la fabricación de cemento. Se encuentra en condiciones apropiadas de operación.

PLANO 1.1.6

9

Uso Privado / Terminal Cemento


MEDIA n/a $26,000 Hasta 2015


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

201

(10) INSTALACION DE FABRICACION DE ESTRUCTURAS DE CONCRETO (AMAYA CURIEL Y CIA.) SERVICIO PUBLICO

Mercado Regional. Fabricación de artefactos navales de concreto.

Tierra 23,361.78 Agua 219,767.41

n/a Cuenta con instalaciones maquinaria y equipo especializado para la construcción de estructuras de concreto que serán utilizadas para la construcción de rompeolas. Las instalaciones están aún en proceso de construcción pero funcionando.

PLANO 1.1.6

10

Uso Privado / Instalac.

Estructuras Concreto



vocación turística, estar al corriente

en sus obligaciones con

API. Presentar

proyecto de desarrollo II

etapa.

$68,388 Hasta 2012

(11) SUMINISTRO NAVAL (AGENCIA ARJONA) SERVICIO PUBLICO

Mercado Regional. Compra-venta de equipo marino.

Tierra 3,608.50 Agua 721.7

23.20 Cuenta con un muelle en espigón con una profundidad de 2.00 metros. Es una instalación comercial para suministro/venta de equipo, materiales y refacciones relacionadas con actividades marinas e industriales. Se encuentra funcionando apropiadamente.

PLANO 1.1.6

11

Uso Publico /

Suministro Naval

Acondicionar flujos en Blvd. Tte. Azueta; Estacionamiento Público.


contrato

(12) FRIGORIFICODE PRODUCTOS DEL MAR (ACUACULTURA INT. DE B.C.) SERVICIO PRIVADO

Mercado Nacional. Procesamiento de productos del mar

Tierra 507.057

n/a Instalación integradora de actividades comerciales y productivas relacionadas con la maricultura de especies marinas.

PLANO 1.1.6

12

Uso Privado / Frigorífico

Acondicionar y ordenar acceso a Plaza Náutica para autotransporte sobre Calle de la Marina


contrato


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

202

(13) FRIGORIFICODE PRODUCTOS DEL MAR (NISHIKAWA) SERVICIO PRIVADO

Mercado Nacional e Internacional Procesamiento de productos del mar

Tierra 1,143.29

n/a Instalación integradora de actividades comerciales y productivas relacionadas con la maricultura y pesca de especies marinas.

PLANO 1.1.6

13

Uso Privado / Frigorífico

Acondicionar y ordenar acceso a Plaza Náutica para autotransporte sobre Calle de la Marina.

MEDIA n/a $11,918 Hasta 2019

(14) TERMINAL DE CRUCEROS (ECV) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional Operación de cruceros, marina y área comercial.

Tierra 54,481.95 Agua 106,521.49

351.00 Cuenta con dos muelles marginales para atraque de cruceros, Muelle 1 = 168 Pts Muelle 2= 183 Pts, con una profundidad de 10.00 metros en excelentes condiciones operativas para recibir cruceros turísticos, adicionalmente cuenta con 106 peines con 200 bandas de atraque para yates y veleros Cuenta con infraestructura y servicios comerciales y turísticos. El proyecto presenta retrasos en su programa de inversión

PLANO 1.1.6

14

Uso Publico / Terminal

de Cruceros

Acondicionar acceso sobre Blvd. Costero, y salida por Calle de la Marina y Calle Rivera. Determinar flujo vehicular y peatonal a zona comercial. Estacionamiento.

ALTA n/a n/d

(15) MUELLE PESCA DEPORTIVA (EQUIPOS DE PESCA DEP.) SERVICIO PUBLICO

Mercado Regional. Embarcadero.

Tierra 211.40 Agua 2,476.40

100.00 Cuenta con un muelle en espigón de doble peine con de 26 bandas de atraque y profundidad de 2.00 metros para embarcaciones de pesca deportiva y atención al turismo. Cuenta con servicios

PLANO 1.1.6

15

Uso Publico / Muelle Pesca

Deportiva

Señalizar área e identificar accesos principales y secundarios. Estacionamiento Publico; ordenar avitualle de combustible

ALTA n/a n/a


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

203

de: agua potable, energía eléctrica, vigilancia y recolección de basura.

(16) MUELLE PESCA DEPORTIVA (GORDO’S LOTE 1) SERVICIO PUBLICO


Tierra 322.50 Agua 717.95

18.70 Cuenta con un muelles en espigón de 4 bandas de atraque con profundidad de 2.00 metros, adicionalmente cuenta con una rampa de varados de 34.00 metros de longitud para embarcaciones de pesca deportiva y atención al turismo. Cuenta con servicios de: agua potable, energía eléctrica, vigilancia y recolección de basura.

PLANO 1.1.6

16


Deportiva


ALTA n/a n/a

(17) MUELLE PESCA DEPORTIVA (GORDO’S LOTE 5) SERVICIO PUBLICO



31.95 Cuenta con un muelles en espigón de 4 bandas de atraque con profundidad de 2.00 metros. Carece de servicios básicos para atender a embarcaciones turísticas y de pesca deportiva, solo cuenta con vigilancia.

PLANO 1.1.6

17


Deportiva


ALTA n/a n/a

(18) MUELLE PESCA DEPORTIVA (ARRIOLA) SERVICIO PUBLICO



18.70 Cuenta con un muelle en espigón con dos bandas de atraque y una profundidad de 2.00 metros. Carece de servicios básicos para atender a

PLANO 1.1.6

18


Deportiva

Señalizar área e identificar accesos principales y secundarios. Estacionamiento Publico; ordenar avitualle de

ALTA Estar al corriente en sus

obligaciones con API.

Presentar proyecto de desarrollo.

n/a


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

204

embarcaciones turísticas y de pesca deportiva.

combustible

(19) MUELLE PESCA DEPORTIVA (NORMABERE) SERVICIO PUBLICO


Agua 1,143.00

100.00 Cuenta con un muelle en espigón de 22 bandas de atraque con una profundidad de 2.00 metros para embarcaciones de pesca deportiva y atención al turismo. Cuenta con servicios de: agua potable, energía eléctrica, vigilancia y recolección de basura.

PLANO 1.1.6

19


Deportiva


ALTA n/a $232 Hasta 2012

(20) MUELLE PESCA DEPORTIVA (PALAU) SERVICIO PUBLICO


Tierra 89.57 Agua 3,500.53


PLANO 1.1.6

20


Deportiva


ALTA n/a n/a

(21) MUELLE PESCA DEPORTIVA (AGUA MAR) SERVICIO PUBLICO


Agua 397.2

40.00 Cuenta con un muelle en espigón de 6 bandas de atraque con una profundidad de 2.00 metros para embarcaciones de pesca deportiva. No cuenta con los servicios básicos de una marina turística

PLANO 1.1.6

21


Deportiva


ALTA n/a n/a


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

205

(22) MUELLE PESCA DEPORTIVA (BANDIDO’S) SERVICIO PUBLICO


Agua 640.94


PLANO 1.1.6

22


Deportiva


ALTA n/a n/a

(23) MUELLE PESCA DEPORTIVA (UNION PROPS. CARRITOS.....) SERVICIO PUBLICO


Tierra 159.93 Agua 1,650.07


PLANO 1.1.6

23


Deportiva


ALTA n/a n/a

(24) MUELLE PESCA DEPORTIVA (UNION COMERC. LOC.) SERVICIO PUBLICO


Tierra 114.09 Agua 1,650.08


PLANO 1.1.6

24


Deportiva


ALTA n/a n/a


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

206

(25) ESTACION DE TELEFERICO (MAGASA) SERVICIO PÚBLICO.

Mercado Nacional e InternacionalManejo de pasaje turístico y área comercial

Tierra 1,276.77 Agua 535.00

En proyect

o

Las instalaciones solo cuentan con los inicios de obra de la sección de locales comerciales del proyecto.

PLANO 1.1.6

25

Uso Publico / Estación Teleférico

Acondicionar flujos en Calle de la Marina y Castillo. Estacionamiento Público, accesos peatonales. Colocación de torre para ruta del teleférico.


(26) ESTACIONAMIENTO PUBLICO (NIPSA) SERVICIO PUBLICO

Mercado Regional. Estacionamiento y área comercial

Tierra 5,739.50

n/a Actualmente están funcionando la mayoría de las secciones que se utilizarán para estacionamiento. Los locales comerciales proyectados están en proceso de construcción y la operación de las instalaciones se está dando con los servicios de control y vigilancia básicos. El proyecto presenta retrasos en su calendario de inversiones.

PLANO 1.1.6

26

Uso Publico /

Estacionamiento y

área comercial

Acondicionar entrada/salida y habilitar estacionamiento transporte turístico en Calle de la Marina.


(27) MARINA TURISTICA (BAJA NAVAL) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional Marina Turística.

Tierra 4,263.531 Agua 11,640.59

231.00 Cuenta con un muelle en espigón, uno marginal y dos de doble peine que en conjunto suman de 51 bandas de atraque con una profundidad de 2.00 metros para embarcaciones de pesca deportiva, veleros y yates. Cuenta con servicios de: agua potable,

PLANO 1.1.6

27

Uso Publico / Marina

con área comercial

Acondicionar flujos en Calle de la Marina y Alvarado. Estacionamiento Publico



a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

207

energía eléctrica, vigilancia, recolección de basura y aguas residuales. El proyecto presenta retrasos en su calendario de inversión.

(28) MARINA TURÍSTICA (PUERTO MARINA) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional Operación de marina y área comercial.

Tierra 101,551.52 Agua 49,522.92

4,572.00 (En

proyecto)

Proyecto que contará con 4,572 metros de muelles flotantes para atender a casi 3,000 embarcaciones deportivas. Presenta retraso considerable en su programa de inversiones.

PLANO 1.1.6

28


Turística

Pavimentar Calle de la Marina y acondicionar los entronques de las Calles Medusas, Diamante, entre otras. Determinar flujo vehicular y peatonal a zona comercial. Estacionamiento.

ALTA n/a $180,960 2007/2008

(29) MARINA TURÍSTICA (PLAZA VILLA DEL RIO) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional e Internacional Operación de marina y área comercial.

Agua 6,888.70

En construcción.

Ya cuenta

con peines

en operaci

ón.

14 peines flotantes con 26 bandes de atraque e instalaciones para atender a embarcaciones turísticas y de pesca deportiva. Cuenta solamente con servicios de vigilancia. El proyecto presenta un retraso importante en su programa de inversiones

PLANO 1.1.6

29


Turística



(30) TERMINAL DE COMBUSTIBLE (PROV. COMB.) SERVICIO PUBLICO

Mercado Regional. Suministro de combustible y lubricantes

Tierra 6,724.00

n/a Las instalaciones cuentan con infraestructura para almacenamiento de combustibles pero esta es obsoleta e infuncional. El proyecto funcional y de inversiones debe ser replanteado.

PLANO 1.1.6

30

Uso Publico / Terminal

Combustible

Acondicionar entrada/salida sobre el Blvd. Tte Azueta. Determinar flujo de tráfico.

MEDIA Orientar su desarrollo

actividades logísticas. Estar al corriente en sus obligaciones con

API. Presentar

proyecto de desarrollo.

$2,587 Hasta 2040


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO



RENOVACION




(miles de pesos)

208

(31) OFICINAS ADMVAS. (PUERTO MARINA) SERVICIO PRIVADO

Mercado Local.

Tierra 586.65

n/a Las instalaciones funcionan como instalaciones administrativas para el proyecto “Puerto Marina” (28).

PLANO 1.1.6

31

Uso Publico / Oficinas Admvas. Autoridad Portuaria

Acondicionar flujo Blvd. Tte Azueta y estacionamiento publico

MEDIA n/a pasaran a ser

oficinas de autoridades en el

futuro

n/a


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO

CONDICIONES CALENDARIO MÍNIMAS QUE SE PREVISTO DE LAS

SOLICITARÁN PARA DISTINTAS ETAPAS SU LICITACIÓN y/o DE DESARROLLO

RENOVACION (PERIODO) Y MONTO APROX.

(miles de pesos)

209

Muelle Entremuros. Servicio Público

Mercado Nacional e Internacional. Carga General y Granel Mineral

0.51 204 Muelle Marginal de concreto reforzado con calado oficial de -7.7 metros. Cuenta con instalaciones para suministro de agua potable

PLANO 1.1.7

32

Uso Público/ Área de

Desarrollo

ALTA 2006-2026 n/d

Muelle de Cabotaje. Servicio Público

Mercado Nacional e Internacional. Carga General y Granel Mineral

8.97

239 metros

de largo con una extensión de 150

metros

Muelle Marginal de concreto reforzado con calado oficial de -6.5 metros. Se tiene el proyecto de que el calado sea de -10 metros

PLANO 1.1.7

33


Desarrollo

Acondicionar flujos de entrada/salida del

puerto y circulación interna

ALTA

Productividad y rendimientos deseados. Ampliación de servicios de maniobras. Experiencia en operación portuaria. Equipamiento deseado.

2006-2026 n/d

Muelle 90. Servicio Público

Mercado Nacional. Productos Pesqueros

0.09 190 (en sus 3 caras)

Muelle tipo espigón de concreto reforzado con profundidad de -7 metros.

PLANO 1.1.7

34


Desarrollo-

Demolición para ampliar

Muelle de Cabotaje

Acondicionar circulación interna

BAJA n/a n/a

Muelle de Pesca. Servicio Público


0.15 60 Muelle Marginal de concreto reforzado con profundidad de -4 metros. Con servicio de energía eléctrica.

PLANO 1.1.7

35


Desarrollo


MEDIA n/a n/a

Muelle 240. Servicio Público


0.72

510 (en sus 3 caras)

Muelle tipo espigón de concreto reforzado con profundidad de -7 metros. Cuenta con instalaciones para suministro de Agua Potable y Energía Eléctrica.

PLANO 1.1.7

36


Desarrollo-Licitación

de servicios portuarios y conexos


BAJA Productividad y rendimientos deseados. Ampliación de servicios portuarios. Experiencia en operación portuaria.

2006-2009 n/d

b) AREAS A CARGO DE API (INCLUYE MUELLES Y AREAS DE AUTORIDADES)


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO




(miles de pesos)

210

Muelle Escamero. Servicio Público


0.153 153 Muelle Marginal de concreto reforzado con profundidad de - 3 metros.

PLANO 1.1.7

37

Uso Público


MEDIA n/a n/a

Patios de almacenaje (Mercancía de Altura) Servicio Público.

Mercado Nacional e Internacional. Carga General y contenerizada

2.38 n/a Patios para almacenamiento, lozas de concreto hidráulico

PLANO 1.1.7

38

ALTA 2006-2026 n/d

Patios de almacenaje (Mercancía de Cabotaje) Servicio Público.

Mercado nacional. Carga General

0.87 n/a Patios para almacenamiento, lozas de concreto hidráulico

PLANO 1.1.7

39

Uso Público/R

ecinto Fiscalizad

o-Servicios

de Comercio Exterior



ALTA

Evaluación de necesidades de mercado. Equipamiento deseado. Experiencia en operaciones de comercio exterior y desarrollo de mercados.

2006-2026 n/d

Cobertizo para almacenaje. Servicio Público.

Mercado Nacional e Internacional. Carga General

0.44 n/a Cobertizo con estructura Metálica cubierto con lámina, piso de losas de concreto, pavimento y material compactado

PLANO 1.1.7

40

Uso Público/R

ecinto Fiscalizad

o-Crossdock



ALTA Evaluación de necesidades de mercado. Equipamiento deseado. Experiencia en operaciones de comercio exterior y desarrollo de mercados.

2006-2026 n/d

Instalaciones de la Aduana. Servicio Público

Mercado Nacional e internacional. Carga General y Contenerizada

0.86 n/a Instalaciones Administrativas del SAT, con 6 módulos de edificios con diferentes usos.

PLANO 1.1.7

41

Uso Público/

Adecuación para

incrementar

eficiencia y

capacidad operativa



ALTA n/a 2007 Se realizara Proy.

De Modificación de sus instalaciones $30,000 aprox.



a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO




(miles de pesos)

211

Instalaciones Administrativas de Autoridades Portuarias. Servicio Público.

Mercado Nacional e Internacional.

Tierra 0.71

n/a Instalaciones Administrativas de diversas Autoridades y entidades. Tramites administrativos de diversa índole legal y comercial

PLANO 1.1.7

42

Uso Público

Acondicionar flujos sobre Blvd. Tte.

Azueta

MEDIA n/a n/a

Campamento de la SCT. Servicio Público

Mercado Nacional.

Tierra 0.39

n/a Instalaciones utilizadas para guarda de maquinaria y equipo

PLANO 1.1.7

43


Desarrollo-Vialidad

de acceso a Zona de Graneles

Acondicionar conectividad del

crucero Blvd. Costero y Periférico

BAJA n/a n/a

Edificio Administrativo de API y su estacionamiento. Servicio público

Mercado Nacional e Internacional

Tierra 0.28

n/a Instalaciones Administrativas de la API de Ensenada. Tramites administrativos de diversa índole legal y comercial

PLANO 1.1.7

44

Uso Público/

Reubicación para

incrementar

eficiencia y

capacidad operativa.

Acondicionar flujos sobre Blvd. Tte.

Azueta

MEDIA n/a 2010-2030 Nuevo Edificio $16,000 aprox.

Andador Turístico (Malecón). Servicio público

Mercado Nacional e Internacional.

Tierra 1.02

1,027 Andador Turístico con instalaciones accesorias para atender turismos local y regional.

PLANO 1.1.7

45

Uso Público/

Desarrollo Náutico-Turístico

ALTA 2006-2026 n/d

Áreas verdes y Turísticas Servicio público


Tierra 1.45

n/a Áreas abiertas para uso recreativo público

PLANO 1.1.7

46

Uso Público/

Desarrollo Náutico-Turístico

Acondicionar flujos sobre Calles de la Marina, Alvarado y

Castillo

MEDIA

Experiencia en desarrollos náutico-turísticos e inmobiliarios. Evaluación de necesidades de mercado.

2006-2026 n/d

Bodega y estacionamiento.

Mercado Local

Tierra 0.30

30 Bodega de almacenaje, área en breña para

PLANO 1.1.7

Uso Público/Ár

ea de

Reubicar operación de pesca ribereña.

Acondicionar flujos en

Experiencia en operación turística-

2006-2026 n/d



a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 b) AREAS A CARGO DE API (INCLUYE MUELLES Y AREAS DE AUTORIDADES)

INSTALACIÓN / SERVICIO

MERCADO A ATENDER, REGIONES Y/O PAÍSES

ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO




(miles de pesos)

212

47 Servicio público estacionamiento

publico. Operación de muelle de pesca ribereña.

Desarrollo comercial-turística

Blvd. Tte. Azueta inmobiliaria. Evaluación de necesidades de mercado.

Área de Inspección frente a Puerta 1. Servicio público

Mercado Local

Tierra 0.36

n/a Área pavimentada para inspección de autotransporte previo ingreso Puerto. Soporte operaciones logísticas.

PLANO 1.1.7

n/a Uso Público/Actividades de Carga Comercial

Acondicionar flujos de entrada/salida al

Puerto. Ordenar nodo vial y actividades de

apoyo.

n/a

48


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO




(miles de pesos)

213

Reserva territorial (por Adquirir) SERVICIO PUBLICO


n/a n/a n/a Uso común/ Área de desarrollo

Acondicionar flujos de entrada/salida a la Carretera Fed. No. 3. Circulación interna de acuerdo a necesidades de operación

ALTA Evaluación de necesidades de mercado. Equipamiento deseado. Experiencia en operaciones de comercio exterior y desarrollo de mercados.

2006-2009 $38,622

Terreno entre Blvd. Costero y Calle de la Marina. (costado del COTUCO) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional.

1,111.9 n/a En trámite de escrituración ante notario. Pendiente recabar firma del representante de BANOBRAS en acta de asamblea de accionistas de la entidad. Una vez recabada, se procederá a la escrituración.

PLANO 1.1.8

7

Uso común/ Área de desarrollo

n/a ALTA Se sustituirá contrato de

arrendamiento por cesión parcial

n/d

Terreno ubicado en Lote 1 Manzana E, Avenida de la Marina. (PEREDIA) SERVICIO PUBLICO


4,025.2 n/a En trámite de incorporación al recinto portuario o aportación a capital social de la entidad.

PLANO 1.1.8

9

Uso común/ Desarrollo náutico-turístico

Acondicionar flujos sobre Calles de la Marina, Alvarado y Castillo

ALTA Se incorporará al proyecto de desarrollo

náutico-turístico.

n/a

Terreno ubicado en Calle de la Marina y Castillo, Lote 3, Manzana ‘’E’’. (TURISTICA EL VIGIA)

Mercado Nacional

753.4 n/a PLANO 1.1.8

11


n/a ALTA Se sustituirá contrato de

arrendamiento por cesión parcial

n/d En trámite de incorporación al recinto portuario o aportación a capital social de la entidad.

c) AREAS POR INCORPORARSE


a) AREAS CESIONADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 INSTALACIÓN /


ESPECÍFICOS


Área de

Agua (m2)

LONGITUD DEL MUELLE

O FRENTE

DE AGUA

(m)


FORMA DE OPERACIÓN

REFERENCIA EN

EL PLANO

MAESTRO






INSTALACIÓN CON EL

ARREGLO GENERAL DEL

PUERTO




(miles de pesos)

214

SERVICIO PUBLICO Terreno ubicado en calle de la Marina y Ave Riviera, (Acceso a ECV) SERVICIO PUBLICO

Mercado Nacional

926.7 n/a En trámite de incorporación al recinto portuario o aportación a capital social de la entidad.

PLANO 1.1.8

14


Acondicionar flujo de entrada/salida a ECV y

conectividad con Museo Caracol

ALTA Experiencia en operación turística-

inmobiliaria. Evaluación de

necesidades de mercado.

n/a

Terreno ubicado entre Blvd. Costero y Calle de la Marina Lote 3, Manzana ‘’B’’ (Ex. Hosp. Armada México) SERVICIO PUBLICO


3,650.7 n/a En trámite de incorporación al recinto portuario o aportación a capital social de la entidad.

PLANO 1.1.8

10

Uso común/ Desarrollo náutico-turístico

Acondicionar flujos sobre Calle de la

Marina y Blvd. Costero

ALTA Se incorporará al proyecto de desarrollo

náutico-turístico.

n/a

Terreno ubicado al Sur del Espigón el Gallo. SERVICIO PUBLICO


91,900.6 1,000 En trámite de recuperación de posesión de áreas.

PLANO 1.1.8

13


Acondicionar conectividad a Ampliación del Blvd. Costero, calles Estancia y Guaymas Delimitación del Recinto Portuario; posibilidad de futuro enrocamiento al Sur. Acondicionar aportación azolve Arroyo El Gallo.

ALTA Experiencia en operación

náutica, turística-inmobiliaria.

Actividades de bajo perfil e incubación

comunitaria. Evaluación de


n/d

Terreno anexo a Base Naval SERVICIO PUBLICO

Mercado nacional e internacional

1,861.27 n/a PLANO 1.1.8


Acondicionar flujos sobre Calles de la Marina, Caracoles y Paseo Todos Santos; así como acceso secundario a Base Naval.

En trámite ante Tribunales, se obtuvo sentencia definitiva favorable a los intereses de API en primera instancia, pendiente se resuelva apelación.

ALTA Experiencia en operación

náutico-turística. Evaluación de


n/a

12

c) AREAS POR INCORPORARSE

PROGRAMA MAESTRO DE DESARROLLO PORTUARIO 2006-2011 · Litoral, (PRODELI), cuyo objetivo fue entre...

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