INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARA MEJORAR EL DESEMPEO DE LAS MIPYMES

MXICO D.F. 2010

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A STEPHANIE JUDITH MALDONADO HERNNDEZ

ndice

Resumen i

Introduccin

vi

Captulo I. Marco Terico

1.1. La administracin y su importancia para la empresa 1

1.1.1. Definicin de Administracin y generalidades 3

1.1.2. Antecedentes Histricos de la administracin aplicada a la empresa 5

1.2. La planeacin estratgica dentro de la Administracin 10

1.2.1. La planeacin 10

1.2.3. La estrategia 11

1.2.3. Concepto de planeacin estratgica 18

1.3. Antecedentes Histricos de la Planeacin Estratgica 21

1.4. Costos de la Planeacin Estratgica 23

1.5. Modelos para la Planeacin Estratgica, hacia un concepto de modelo 24

1.5.1. Modelo de Planeacin Estratgica 26

1.5.1.1. El modelo estratgico de David J. Collis 28

1.5.1.2. El modelo estratgico de David Aaker 29

1.5.1.3. El modelo estratgico de Alex Miller 33

1.5.1.4. El modelo estratgico de Philip Kotler 35

1.6. Problemtica en las empresas por falta de planeacin

37

Captulo II. La Micro, Pequea y Mediana Empresa

2.1. El entorno MIPyME 39

2.2. Marco Histrico de las MIPyMES en Mxico 40

2.3. Caractersticas sobresalientes de las MIPyMES 43

2.3.1. Conceptos 43

2.3.2. Caractersticas especficas de las MIPyMES 47

2.3.3. Clasificacin de la MIPyME 47

2.3.4. Situacin de las MIPyMES en Mxico 48

2.4. Impacto social 54

2.4.1. Negocios Familiares 54

2.4.1.1. Empresas familiares en Mxico 58

2.5. Impacto econmico 60

2.6. Situacin interna de las MIPyMES 63

2.6.1. Caractersticas empresariales de MIPyMES en Mxico 65

2.7. Problemtica y retos de la MIPyME 65

2.7.1. Principales necesidades de las MIPyMES 69

Captulo III. El papel de la administracin en el xito de las empresas

3.1. La mala administracin como una causa del fracaso de las empresas 71

3.2. La auditora administrativa: primeros pasos 73

3.2.1. Obtencin y estudio de la informacin 73

3.2.2. Cuestionarios 76

3.2.3. Tratamiento de la informacin 79

3.3. Modelo conceptual de la organizacin. 80

3.3.1. Nivel Institucional 80

3.3.2. Nivel Intermedio 81

3.3.3. Nivel de Operacional 82

3.4. Entorno y Estrategia 83

3.5. Elementos de Anlisis de Estrategia 84

3.6. Determinacin de la Solucin

86

Captulo IV. Modelo de Planeacin Estratgica para crecer en un ambiente competitivo

4.1. Modelo para desarrollar una opcin de cuadro de mando integral en una MIPyME

90

4.1.1. Fase 1. Diagnstico de la situacin actual 91

4.1.2. Fase 2. Establecimiento de la direccin organizacional 96

4.1.3. Fase 3. Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional 99

4.1.4. Fase 4. Seguimiento de los objetivos de la direccin organizacional. 100

4.2. Aplicacin del modelo descrito a la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. 100

4.3. Anlisis 124

4.4. Resultados 126

Conclusiones 128

Bibliografa 132

Anexos 135

i

Resumen

El objetivo principal del presente trabajo es elaborar un modelo de planeacin estratgica a las

MIPyMES para que tengan xito y sobrevivan en el mercado de rpida expansin. La estrategia de

una empresa determina el comportamiento de la gente en ella misma.

El primer captulo, Marco Terico, tiene como objetivo la investigacin a fondo de todos los conceptos relacionados a la Planeacin Estratgica. Algunas de las principales definiciones que se

manejan en este captulo son las siguientes: El proceso administrativo es planear y organizar la

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. La

Administracin es el conjunto sistemtico (planear, organizar, dirigir, controlar) para lograr la

mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al

mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:

maquinaria, mano de obra, mercado, etc. As se desprende la palabra planeacin que tiene

relacin con la visin del futuro de la empresa y la forma ordenada en que se puede lograr.

Todo plan ser aquello que signifique el "modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla". La mayora de las MIPyMES se la

pasan un 95% de su tiempo en la direccin y el otro 5% en algo de la organizacin, pero casi

nunca en el control y mucho menos en la planeacin. Se separa el concepto para analizarlo mejor.

La estrategia es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la organizacin con el entorno y con el futuro, teniendo como finalidad garantizar la consecucin de propsitos.

Por ltimo, la llamada Planeacin Estratgica es un proyecto a futuro ordenado entre la posicin que tiene en este momento la organizacin y la que desea para el futuro. Tambin es de gran

importancia tomar en cuenta los posibles costos para implementar el proceso de la planeacin

estratgica.

La falta de planeacin en la micro, pequea y mediana empresa ocasiona una serie de

consecuencias negativas que pueden dificultar el xito de la empresa e incluso pueden afectar a su

propia existencia a mediano y largo plazo.

En el segundo captulo, La Micro, Pequea y Mediana Empresa, se hace un estudio acerca de las MIPyMES en Mxico. Se analiza el papel que desempean las MIPyMES en la economa

mexicana, su aportacin en las comunidades donde se desenvuelven y otras caractersticas

generales de su funcionamiento. En Mxico, al igual que en otros pases, el conocimiento de las

caractersticas de cada estrato en el que se puede agrupar a las empresas es de vital importancia

para el establecimiento de polticas y acciones que permitan su rpido y mejor desarrollo. El

crecimiento econmico de un pas depende de la productividad de sus empresas.

ii

En particular, los estratos micro, pequeo y mediano de las empresas son fundamentales por su

papel como generadoras de empleo y bienestar, en las cuales se apoya el desarrollo nacional.

Se habla del entorno de la MIPyMES en cuanto a su marco histrico en Mxico y en cmo

podemos definir a las MIPyMES tanto por el nmero de empleados que cuentan, por el valor de

sus activos o incluso por el volumen de ventas. Para conocer la situacin de las MIPyMES en

Mxico, se elabor la siguiente grfica:

Las micro, pequeas y medianas empresas juegan un papel vital en la economa mexicana. El

95.3% de las empresas son micro, de las cuales generan el 42.4% de empleos en nuestro pas y

slo aporta el 18.1 del PIB. Adems, nos damos cuenta que slo el 13.2% de remuneraciones las

aporta la micro empresa. En Mxico, tan solo el 0.3% de las empresas son grandes, pero generan

el 28.1% del empleo, aporta el 48% del PIB y adems tiene el mayor porcentaje de

remuneraciones.

De acuerdo con los resultados arrojados por el Fondo PyME de la Secretara de Economa en el

2008, existen algunas necesidades y puntos de atencin en comn en las MIPyMES en Mxico.

Entre stas, destacan las siguientes: Un gran porcentaje de las MIPyMES en Mxico tiene una

estructura de empresa familiar, por lo que sus necesidades en cuestiones de direccin y

administracin de la empresa son diferentes a las de un negocio tradicional, duplicidad y dispersin

de programas de apoyo, poca capacidad de gestin y administracin, altos costos de produccin,

financiamiento, la estructura de ventas de las empresas est altamente concentrada.

iii

Finalmente, las acciones de gobierno (en su mayora) no cuentan con un sistema de seguimiento y

evaluacin de impacto, que les permita realizar un proceso de evaluacin -revisin de

necesidades-, diseo de programa, necesario para la mejora continua de los mismos. Por lo

anterior, los indicadores ptimos para los programas no deben ser nicamente de gestin, sino que

tambin deben contemplar los siguientes aspectos (entre otros): eficiencia, impacto, cobertura y

transparencia. (El Financiero, Abril 2008)

Estas empresas muestran serias deficiencias y una continua lucha de supervivencia, lo que hace

necesario fijar nuestra atencin y estudio en ellas para formular planes y realizar acciones

eficientes que darn como resultado mayores niveles de productividad.

El tercer captulo plantea la auditora administrativa en las MIPyMES como inicio para que los

dueos de las empresas entiendan sus problemas actuales y detecten un curso de accin a seguir,

teniendo como marco de referencia la auditora administrativa que es de gran ayuda, ya que es lo

bastante flexible para ser usada en una variedad de situaciones, es relativamente sencilla de

aplicar y proporciona el amplio punto de vista necesario sobre las actividades departamentales, su

interrelacin y su impacto sobre todas las reas. As mismo sirve para analizar y evaluar el aspecto

financiero, legal, mercadolgico y administrativo de una organizacin.

Al terminar con el anlisis de la auditora se tiene una informacin clara de la empresa, lo que

enfocado al nivel estratgico da por resultado la planeacin estratgica.

En el cuarto captulo el modelo de planeacin estratgica se plantea y se pone en prctica. La

magnitud del cambio esperado con la implantacin del modelo de planeacin estratgica pretende

manifestarse en espiral. Es decir, la aplicacin de la propuesta requiere comenzar por un proyecto

local pequeo para que, una vez comprobada su efectividad, se propague.

Este modelo esta diseado en cuatro fases. La primera fase, Diagnstico de la situacin actual,

constituye la base de la propuesta del proyecto. En esta etapa, se analiza la empresa, su

formacin, estructura del capital social y humano, funciones de los puestos, etc.

Aqu vamos a saber cmo se encuentra la organizacin y donde quiere encontrarse, uno debe

conocer, por supuesto, dnde se encuentra y hacia dnde se dirige.

Adems se debe investigar acerca de la empresa donde se va a realizar el modelo. Toda la

informacin, tanto los niveles jerrquicos as como las funciones de los puestos y el giro de la

empresa.

En este punto se realiza el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante

la matriz FODA, que es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios

al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin

de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

iv

El objetivo fundamental es analizar los aspectos internos y externos a la organizacin que pueden

afectar el desempeo, y con base en este anlisis, definir iniciativas estratgicas que permitan

aliviar las debilidades y amenazas, as como hacer sinergia entre las fuerzas y las oportunidades.

La fase 2, Establecimiento de la direccin organizacional, comprende la definicin formal de varios

elementos que a continuacin se describen: La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin definiendo claramente qu necesidades tiene y satisface, qu tipos de

productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades.

La visin es aquella idea conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es la posicin a mediano y largo plazo de la compaa; en otras palabras, en dnde estar en "X"

nmero de aos (lvarez Torres Martn, 2006).

La filosofa organizacional ser vlida en tanto sea parte de la prctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas.

La fase 3, Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin

organizacional, implica el diseo de la estrategia; por su naturaleza, es una teora acerca de lo que

desea llegue a ser la organizacin, definiendo su futuro de una manera concreta y cuantificada. El

control estratgico se enfocar en lograr los objetivos definidos, para lo que ser necesario tener la

estructuracin de lo que debe medirse y cundo medirse.

El objetivo del modelo en el caso prctico es realizar un diagnstico de la visin general a largo

plazo de la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. para dotarla con el conocimiento apropiado a

manera de gua y que pueda elaborar un plan estratgico alineado con la direccin de la empresa

familiar estableciendo las iniciativas, los indicadores y las mtricas requeridas para el seguimiento

y desempeo de los mismos, tomando como herramienta principal el cuadro de mando integral.1

El servicio que ofrece Transportes Unidos S.A. de C.V. es la logstica para otras empresas, y el

objetivo general que se plantea es que la organizacin llegue a ser una empresa de excelencia

operativa, corriendo en las rutas ms rentables que tienen al menor costo operativo posible.

Estas rutas son:

Laredo Monterrey Guadalajara Tijuana

1Martnez Pedrs, Daniel. La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral, Ed. Altair, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005.

v

Para lograr el objetivo de Transportes Unidos S.A. de C.V., se buscaron las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y gracias a stas se generaron 3 rutas

estratgicas que contemplan no slo la parte financiera de la empresa sino tambin la parte de los

recursos humanos; se establecieron indicadores para evaluar el desempeo de cada ruta

estratgica y las mtricas correspondientes a cada indicador quitando as la parte subjetiva de los

indicadores cualitativos. As se termina el captulo 4, con las estrategias y el plan para implantarlas.

Este plan contempla la existencia de ocho iniciativas estratgicas que deben ser abordadas:

1. Capacitacin en los sistemas de informacin para incrementar su aprovechamiento.

2. Revisin del mtodo de planeacin de salidas.

3. Programa de manejo de caja chica.

4. Elaboracin de un modelo de costos.

5. Capacitacin para el rea de mantenimiento.

6. Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

7. Comunicacin de los objetivos de la direccin.

8. Programa de motivacin para los operadores.

Despus se resalta que cada cierto tiempo debe de tener una revisin de la estrategia con las

llamadas sesiones de revisin de la planeacin.

Este trabajo termina con las conclusiones generales y la bibliografa.

vi

Introduccin

Actualmente, se reconoce cada vez ms el potencial de las micro, pequeas y medianas empresas

(MIPyMES) en el crecimiento de las economas, en la generacin de empleos, en el desarrollo y en

la adopcin de nuevas tecnologas y productos.

En la economa de los pases, aun en la de los ms desarrollados, la participacin de las micro,

pequeas y medianas empresas en el aparato productivo es muy significativa. Representan en

promedio, alrededor del 99 por ciento de las empresas existentes, absorben aproximadamente el

70 por ciento de la fuerza laboral y en conjunto generan el 60 por ciento del PIB, pero su

productividad laboral equivale al 20 por ciento de la empresa grande.

En la mayora de los pases, es uno de los agentes productivos que participan en forma activa en

la internacionalizacin y globalizacin de los sistemas productivos. As, mediante la investigacin

sabemos que las diversas experiencias internacionales han dejado constancia de que, en la

mayora de los casos, las MIPyMES han adquirido un papel fundamental, como fuerza motriz de la

economa y de la generacin de empleo.

Los socios de Mxico en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte han diseado

sistemas de apoyo amplio a las micro, pequeas y medianas empresas, y en particular a sectores

industriales especficos.

A pesar de su importancia econmica y estratgica, las MIPyMES enfrentan, en la mayora de los

pases, problemas que dificultan su expansin, como son, entre otros: su baja productividad, falta

de competitividad, reducidos niveles de capitalizacin, inadecuada organizacin interna, ausencia

de redes de asociacin entre las empresas, irregularidad administrativa y falta de planeacin.

Los problemas relacionados con la irregularidad administrativa y falta de planeacin fueron los

elegidos para el desarrollo de este trabajo. Sabemos que gran parte del xito que han tenido

algunas MIPyMES se debe a que tienen una buena administracin.

Y aunque s que mi carrera de Ingeniera Industrial, me llevara a proponer modificaciones al rea

de calidad o de produccin, lo cual, asociado al enfoque interdisciplinario de mis estudios, me

decid a proponer mejoras en la habilidad administrativa ya que es el ingrediente necesario para el

xito en cualquier empresa.

La mayor parte de los fracasos en los negocios se deben a una mala administracin, es decir, el

propietario carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones requeridas de planear,

organizar, dirigir y controlar su empresa. Gracias a los conocimientos que me dieron en la Unidad

Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas acerca de la

Administracin, me interes el tema para realizar mi tesis profesional acerca de esta rea. Al estar

en la escuela, me di cuenta de la importancia de la planeacin estratgica y quise quitar los mitos

vii

de sta, acerca de que es sofisticada, costosa, complicada, acercarla a todo tipo de empresas y

hacer prctica su aplicacin son algunos de los grandes logros que quiero mostrar en esta

investigacin. Sabemos que la planeacin estratgica nos ayuda a adquirir muy claro la

formulacin de planes y actividades en nuestra organizacin.

Clarificar de manera sencilla los conceptos de visin, misin, objetivos, estrategias, valores y

utilizando un cuadro de mando integral le permitirn visualizar la forma ms aplicable de llevarlos a

la realidad del da con da.

Aqu se mostrar cmo hacerlo, porque la empresa tiene que ser competitiva en todo momento. El

nico problema para las MIPyMES es que son mucho ms vulnerables en caso de fallar. Para las

empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la implantacin de sistemas de este tipo

normalmente se puede absorber.

Las MIPyMES no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan justificarse, simplemente

mueren. En estas empresas es ms fcil en cuanto la direccin, los accionistas y el patrn son la

misma persona.

Analizar la situacin de la empresa puede no requerir de asesores, a veces basta reunirse con los

integrantes de la empresa y discutir abiertamente, cmo andamos?, dnde andamos respecto

de la competencia?, cmo nos ven y qu quieren los clientes? Si lo vemos positivamente, en las

MIPyMES la posibilidad de aplicar exitosamente un modelo de Planeacin Estratgica puede ser

ms alta y menos compleja que en las empresas grandes.

En vista de lo anterior, el trabajo se desarrolla en los siguientes captulos: Primer Captulo, Marco Terico, donde se desglosa los conceptos importantes para este modelo, Segundo Captulo, La Micro, Pequea y Mediana Empresa se da la definicin, caractersticas de la MIPyMES, as como sus problemas que enfrentan, como resultado hay un estudio minucioso de este tipo de empresas.

Tercer captulo, El papel de la administracin en el xito de las empresas, se demuestra la importancia de la administracin en las MIPyMES, como analiza y evala los aspectos financieros,

legales, etc., de una organizacin y as se encuentran los problemas que afectan a estas empresas

y en el Cuarto Captulo, Modelo de planeacin estratgica para la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. se realiza el desglose del modelo y la aplicacin a esta empresa; as se tendr una idea de cmo realizarlo a las diferentes MIPyMES.

Con esta obra quisiera agradecer a mi escuela por todos los conocimientos que me dio y que

gracias a ellos podr trabajar en lo que me gusta y ser una persona competitiva, ya que en el

mundo laboral hay una gran cantidad de profesionistas que cada da necesitan estar mejor

preparados. Por lo que yo considero que mi escuela me dio las herramientas necesarias y solo me

queda decir gracias por todo, por los amigos, profesores y por todo lo que viv en esta gran

escuela.

viii

A continuacin se presenta el marco metodolgico que sirvi de gua para la elaboracin del

trabajo que se presenta.

MARCO METODOLGICO

Planteamiento del problema

Como ya vimos, en la economa de los pases, aun en la de los ms desarrollados, la participacin

de las micro, pequeas y medianas empresas en el aparato productivo es muy significativa.

Representan, en promedio, alrededor del 99 por ciento de las empresas existentes, absorben

aproximadamente el 70 por ciento de la fuerza laboral y en conjunto generan el 60 por ciento del

PIB, pero su productividad laboral equivale al 20 por ciento de la empresa grande.

Esto se debe en gran parte a que no estn bien administradas y sus estructuras son deficientes al

igual que sus procesos de produccin.

A pesar de su importancia econmica y estratgica, las MIPyMES enfrentan en la mayora de los

casos, problemas que dificultan su expansin. De manera general, los siguientes son algunos de

los principales retos que enfrentan las micro, pequeas y medianas empresas:

Inadecuada organizacin interna. Baja productividad y falta de competitividad. Reducidos niveles de capitalizacin. Escaso o nulo acceso a esquemas de crdito e incentivos. Falta de capacitacin laboral y gerencial. Uso de tecnologas obsoletas. Ausencia de redes de asociacin entre las empresas. En algunos casos dependencia externa de insumos, maquinaria y equipo. Irregularidad administrativa y normativa.

Objetivo General

Proponer un modelo de planeacin estratgica para que las MIPyMES mejoren su desempeo

desmitificando el concepto de que la planeacin es sofisticada, costosa, complicada y slo para las

grandes corporaciones.

ix

Objetivos Especficos

Mostrar los aspectos tericos ms importantes sobre la Administracin y la Planeacin Estratgica aplicada a las MIPyMES.

Mostrar un panorama econmico de la situacin de las MIPyMES en los ltimos aos. Demostrar que la Planeacin Estratgica es importante para la administracin de una

micro, pequea y mediana empresa, pues permite hacer frente a los rpidos cambios del

medio ambiente en que opera la organizacin y optimizar sus resultados.

Establecer un modelo para examinar y determinar los problemas en la organizacin de las MIPyMES y detectar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Justificacin del Estudio

Por medio del modelo de Planeacin Estratgica, la administracin de las MIPyMES mejorar para tener una mejor productividad. Esta propuesta va quitar los mitos de que la Planeacin Estratgica es nicamente para las grandes empresas, ya que no es econmica y fcil de implantar.

Marco Terico

El trabajo a desarrollar se basar en los siguientes autores en la parte descriptiva de las PyMES:

Soto Pineda Eduardo; L. Dolan Simon. Las Pymes ante el reto del siglo XXI: Los nuevos mercados globales. 1 ed. Mxico, Ed. Thomson, 2004.

Este libro me ayud a comprender mejor el tema de la PyMES, pero desde una perspectiva mundial. Los autores dan aportaciones relevantes que han conseguido en las ltimas dcadas en el campo de direccin de empresas, productividad y calidad total. Adems ofrece tanto un anlisis terico como explicativo que ayudaron en el captulo I de esta obra.

Mercado H. Salvador. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. 1 ed., Mxico, Ed. PAC, 2007.

Para abordar el captulo I y II, se necesit responder a ciertas cuestiones: qu significa administrar una empresa?, qu se requiere para dirigir una empresa mediana o pequea?, cul es el proceso bsico para una buena administracin?

Para comprender el alcance de estas preguntas y de sus respuestas, es necesario saber qu es y cules deben ser los objetivos de una adecuada administracin. Por eso se investig en este libro con el propsito de conocer el tema y adaptarlo a la aplicacin de la teora administrativa a la pequea y mediana empresa de nuestro pas.

x

En la parte terica sobre la Planeacin Estratgica:

Rodrguez Valencia Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Mxico, Ed. Thomson, 2005.

En la parte terica de la planeacin estratgica utilic este libro de referencia, ya que est bien diseado para comprender mejor el tema. En los primeros captulos hace una descripcin sobre aspectos de la funcin de la empresa y la planeacin, despus detalla las generalidades de la planeacin y estrategias para terminar con la metodologa del autor.

D. Goodstein Leonard; M. Nolan Timothy. Planeacin Estratgica Aplicada. 1 ed. Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2005.

Para el proceso de planeacin estratgica que se presenta en esta tesis, se tuvo que estudiar otros modelos. Este libro fue base para elaborar el nuevo modelo, porque es una verdadera gua directa y muy completa para conducir la aplicacin de la planeacin estratgica. Esboza paso a paso la forma de cmo se debe dirigir el proceso.

lvarez Torres Martn. Manual de Planeacin Estratgica. 1 ed., Mxico, Ed. Panorama, 2006.

Este libro me orient a entender mejor el proceso de planeacin estratgica. Al principio estaba confusa acerca de este tema. Pero el que me orient para dnde seguir fue esta obra. La verdad tiene una manera fcil de explicar las cosas para que sigamos paso a paso su modelo. Hay algunos conceptos como visin, misin y objetivos que me gust la manera de cmo los definen en este libro.

Munch Galindo Lourdes. Planeacin Estratgica: El Rumbo hacia el xito. Mxico, Ed. Trillas, 2005.

Todos estos libros de planeacin estratgica ayudaron para un solo fin, entender y elaborar un modelo que ayudar a las MIPyMES en los problemas administrativos. El objetivo fundamental que esta obra me brind fueron los principios y las tcnicas de planeacin para elaborar un plan estratgico que sirva de pauta para administrar exitosamente una empresa.

Adems, debemos de investigar en varios libros para entender mejor el tema y crear nuestros propios conceptos.

Diseo de la investigacin o tecnologa que se desarrollar

Por medio de este diseo se realizar el trabajo de la Propuesta de modelo de Planeacin

Estratgica para mejorar la administracin de las MIPyMES.

Siguiendo estos pasos se tendr un orden en especfico.

xi

1.- Eleccin del tema

2.- Planteamiento del problema

3.- Objetivo

4.- Procedimiento (Metodologa)

5.- Justificacin

6.- Revisin de la literatura

Elaboracin de fichas Recoleccin de informacin

7.- Marco terico

8.- Elaboracin de hiptesis

Fuentes Elementos Planteamientos

9.- Operacionalizacin de hiptesis

Variables Indicadores

10.- Diseo y seleccin de la muestra

Caracterizar el universo Determinar la muestra

11.- Investigacin de campo

Elaboracin de instrumentos - Entrevistas

- Cuestionario

12.- Recoleccin de datos

13.- Anlisis de datos

14.- Representacin grfica de datos

15.- Interpretacin de datos

Contrastacin

16.- Comprobacin de hiptesis

Aprobar o rechazar

xii

17.- Elaboracin de conclusiones con posibles recomendaciones

18.- Elaboracin del reporte final

Redaccin Estructuracin Captura e impresin

Hiptesis

Si se construye y aplica un modelo de planeacin estratgica, sencillo de entender, fcil y

econmico de aplicar, se puede mejorar la situacin administrativa de las MIPyMES optimizando su

funcionamiento.

Tipo de investigacin

Una combinacin de los dos tipos de investigacin (explorativo y descriptivo).

Es explorativo porque el objetivo del estudio ha sido poco estudiado. La revisin de la literatura es

el procedimiento ms indicado para llegar a concluir qu fenmenos ameritan ser estudiados, y de

esta manera poder decir algo o ms de este fenmeno.

Es importante mencionar:

los estudios explorativos determinan cundo el objetivo

de la indagacin sea examinar un tema o un problema de investigacin

que haya sido poco estudiado, o que definitivamente nadie lo ha

abordado con anterioridad. Permiten familiarizarse con fenmenos

desconocidos o establecer prioridades para investigaciones

posteriores.2

Es descriptivo porque permite especificar las caractersticas o propiedades ms significativas de

personas, poblados o de cualquier fenmeno que vaya a ser sometido a la observacin. Aqu se

debe seleccionar una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas de manera independiente.

Aqu los estudios miden los conceptos con los que tienen que ver. stos se centran en medir con la

mayor precisin y requieren de un mayor conocimiento del rea que se investiga para formular las

preguntas adecuadas.

Es importante mencionar que:

2 rtiz, Frida. Metodologa de la Investigacin, ed. Limusa, Mxico, 2003.

xiii

los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos, comunidades, o cualquier otro fenmeno

que sea sometido a anlisis. Miden o evalan diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Desde el punto de

vista cientfico, describir es medir.3

Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente los

conceptos o variables a los que se refieren, aunque, desde luego, pueden

integrar las mediciones de cada una de dichas variables; decir cmo es y

cmo se manifiesta el fenmeno de inters; su objetivo no es indicar cmo

se relacionan las variables medidas4

Tcnicas de investigacin

Las tcnicas de informacin centran su principal funcin en todos aquellos procedimientos que

conllevan al uso ptimo y racional de los recursos documentales disponibles en las fuentes de

informacin.

Para este trabajo se va a realizar una investigacin en las principales dependencias que se

encargan del estudio de las MIPyMES para obtener datos verdicos.

Tambin se resume la informacin en fichas de trabajo para tener un mayor orden. Por medio de

estas fichas se tiene un control adecuado para as saber lo que se desecha. Lo esencial es tener la

informacin en tus manos. Las fichas bibliogrficas estn destinadas para tener un control de los

libros que se estn ocupando y no tener un desorden al final de este trabajo.

Ya que tenemos al alcance el internet, tambin se utilizan artculos por este medio siempre y

cuando se conozca la fuente y sea confiable. Estas fichas son de informacin electrnica.

Es esencial al hacer una investigacin saber cmo localizar los trabajos previos relativos al rea de

investigacin de su inters, para eso debe conocer:

1) Las fuentes de informacin que contienen los trabajos anteriores o informacin sobre

ellos.

2) Los organismos que generan, recopilan u organizan ese tipo de informacin.

3) La forma en que puede tenerse acceso a esa informacin.

4) Los procedimientos correspondientes para obtenerla y cunto es el tiempo que tardara

en tenerla en sus manos.

3Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin, Segunda Edicin, Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 2001.4 dem.

xiv

La investigacin documental centra su principal funcin en todos aquellos procedimientos que

conllevan el uso ptimo y racional de los recursos documentales disponibles en las fuentes de

informacin.

Captulo I. Marco Terico

1

Captulo I Marco Terico

Muchas empresas pequeas y medianas de ms xito en la actualidad sobreviven porque hace

aos lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento apropiado, a un mercado de

rpida expansin. Muchas decisiones crticas del pasado se tomaron sin razonarse ni planearse

estratgicamente. Si se basaron en conocimientos o se debieron a la buena suerte no es

importante, de cualquier modo dieron el impulso que ha llevado a estas empresas hasta donde

estn hoy. No obstante, los administradores actuales reconocen cada vez ms que los

conocimientos y la institucin por s solos ya no son suficientes para guiar el destino de sus

organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello, estn recurriendo cada vez ms

al uso de la planeacin estratgica.

Para tener una mejor visin sobre el concepto de planeacin estratgica, se debe de iniciar con el

proceso administrativo del cual se deriva nuestro tema. Se refiere a planear y organizar la

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias

de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin

de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.

As se desprende la palabra planeacin que tiene relacin con la visin del futuro de la empresa y

la forma ordenada en que se puede lograr.

1.1. La administracin y su importancia para la empresa

La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las

organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al

alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,

de sus gerentes.

Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus

metas, ya que sobre ellos recae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los

cuales cuenta la empresa.

Es indispensable tener en cuenta a la empresa y hacer un estudio para determinar lo que

entendemos por este concepto. Es uno de los ms usados en la actualidad.

La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de

factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La

actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y

2

productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos

(bsicamente trabajo y capital).4

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que

especifique qu tipo de factores productivos precisa y cmo se combinan. Asimismo, debe adoptar

una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si

no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.

Objetivos de la empresa

Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar

objetivos especficos, y su razn de ser es cumplirlos.

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.

2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin.

3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores de

produccin.

4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades

humanas normales.

Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos los cuales son la base

de la relacin entre la empresa y su ambiente. La empresa no busca un objetivo nico, pues

necesita satisfacer gran cantidad de requisitos y exigencias impuestos no slo por el ambiente

externo, sino tambin por sus miembros.5

Criterios bsicos en materia personal

La posibilidad que los altos directivos en las grandes empresas tienen para conocer, tratar y

resolver directamente sus problemas es muy escasa. En la pequea empresa, el dueo o gerente

conoce, o puede conocer a todos sus trabajadores por lo que puede calificar su actuacin, resolver

sus problemas, etc.

Los problemas tcnicos de produccin, de ventas, de finanzas, etc., son de tal manera

elementales, y tan reducidos en nmero, que cabe la posibilidad de que el dueo tenga

conocimiento de todos ellos y resolverlos. La centralizacin, esto es la posibilidad de tomar todas

las decisiones de importancia en el ms alto nivel, no slo es posible, sino en cierto sentido

necesaria para las pequeas empresas.

4 Mercado H., Salvador. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. 1ed., Ed. PAC, Mxico, 2007. 5 Chiavenato Idalberto, Administracin; Teora, proceso y prcticas, Ed. Mc. Graw Hill, Colombia, 2003.

3

Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis, as como la necesidad de convivencia

y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de la administracin que se ver reflejada

en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito, de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con

que ese organismo cuenta.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus

elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,

repercutiendo no slo en la empresa, sino en toda la sociedad.

1.1.1. Definicin de Administracin y generalidades

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal. La palabra

"Administracin" se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".

Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de

inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.

La etimologa nos dice que la Administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el

mando de otro; de un servicio que se presta.

Las definiciones dadas por los principales autores en Administracin:

Massie y Douglas la definen como:

Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para alcanzar

objetivos comunes.6

6 Massie, Joseph L. Bases esenciales de la administracin, 12ed, Ed. Diana Tecnos, Mxico, 2000.

4

J .D. Mooney dice:

Arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la

naturaleza humana.7

Koontz and O'Donnell la definen como:

Creacin de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos organizacionales

formales.8

Kreitner define:

Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos organizacionales,

gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable.

Idalberto Chiavenato:

Constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales,

financieros, informticos y tecnolgicos) para alcanzar objetivos y lograr un excelente

desempeo.9

La definicin de G.P. Terry:

Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Su finalidad es la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere

a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias

primas, mquinas, etc.10

La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la Administracin porque

abarca:

La accin de quien est administrando. La actividad misma que resulta de la administracin, o en la que sta se traduce. Sobre todo, el fin perseguido debe ser decisivo.

Por lo tanto podemos, decir que la Administracin es el conjunto sistemtico (planear, organizar,

dirigir, controlar) para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un

organismo social.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

7 David, F. Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin, Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2003. 8 Koontz, Harold; Cyril ODonell. Elementos de administracin moderna, Mc Graw Hil, Mxico, 2005. 9 Chiavenato, Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos, Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2002. 10 Terry, George. Principios de la administracin, 6 edicin, Ed. CECSA, Mxico, 2005.

5

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios.

Su especificidad. A pesar de que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que

acompaa.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una

organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los

elementos administrativos. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y

dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades de la misma administracin.

1.1.2. Antecedentes Histricos de la administracin aplicada a la empresa

Los datos que a continuacin se presentan fueron tomados principalmente del libro Administracin

en los nuevos tiempos del autor Adalberto Chiavenato.11

En la antigedad, alrededor de 5,000 aos a.C. los sumerios ya utilizaban registros escritos de sus

actividades comerciales y gubernamentales. Aunque los documentos de la Grecia antigua no

hacen referencia especfica a principios y prcticas de administracin, su forma de vida indica gran

referencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo, Scrates, en su conversacin con

Nicomquides, se refiere a la administracin como una habilidad separada de los conocimientos

tcnicos y la experiencia.

En la Roma antigua se encontr mayor reconocimiento de la funcin administrativa. La existencia

de los magistrados romanos con su autoridad y sus niveles de importancia, indica una relacin

jerrquica que se encuentra en las organizacionales comerciales actuales.

Mediante la disposicin de estos niveles administrativos y de la delegacin de autoridad, la ciudad

de Roma se expandi para ser el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organizacin no se

haba registrado antes.

LA EDAD MEDIA La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el

feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda una

11 Chiavenato Idalberto, Administracin en los nuevos tiempos, Ed. Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.

6

jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su

castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda.

Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la

masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre

estos ltimos, algunos eran libres (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los

ciervos).

Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como

resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano.

La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de

polica dentro de su dominio.

Tambin en esta poca floreci y se consolid la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio

de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera

que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas que inclusive en algunos aspectos

obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

ERA INDUSTRIAL CLSICA

La industrializacin clsica comenz a finales del siglo XIX como consecuencia directa de la

Revolucin Industrial y se extendi hacia mediados del siglo XX.

Existen reacciones de todo tipo en la Revolucin Industrial, pero dentro de las ms importantes

est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene

como sus principales exponentes a Carlos Marx y Federico Engels.

A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predomin un ambiente empresarial invariable,

previsible y tranquilo que exiga organizaciones estables y definidas.

En las dcadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de

administracin: administracin cientfica, que haca nfasis en las tareas en el nivel del obrero;

teora clsica y modelo burocrtico, que valorizaban la estructura organizacional; y teora de las

relaciones humanas, que destacaba el papel de las personas en las organizaciones.

Administracin Cientfica (Taylor)

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa

cientfica, principalmente porque a finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, varios autores se

mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que

presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma

estandarizada.

7

Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne

(1844-1924) y Joseph Wharthon (1826-1909).

Una teora es un conjunto coherente de ideas capaces de explicar las relaciones entre

determinados hechos observables. El primer enfoque es la preocupacin por las operaciones y

tareas que deben realizar las personas que trabajan en la organizacin. Fue iniciada por el

ingeniero Frederick W. Taylor (l856-1915) a comienzos del siglo XX, al intentar controlar el

desperdicio y la improvisacin que tenan en las fbricas estadounidenses.

Taylor desarroll un conjunto de principios a los que denomin administracin cientfica. Su

esencia es determinar el mtodo de trabajo. Su preocupacin era aumentar la productividad

mediante una mayor eficiencia de la produccin y una mayor remuneracin para los trabajadores,

con la aplicacin del mtodo cientfico.

Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin en el grupo, el

logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. La eficiencia pasa a

conceptuarse como la relacin entre el desempeo real del obrero y el estndar de desempeo

establecido.

Las ideas de Taylor y de sus sucesores, como Gilbreth, Gantt, Emerson y Bates, representaron

una verdadera revolucin en su poca e iniciaron un movimiento de organizacin racional del

trabajo que se extendi con rapidez por todo el mundo industrializado.

El segundo enfoque es en la estructura organizacional, ya que es la formacin de una red interna

de relaciones entre los rganos que componen la organizacin y el establecimiento de un conjunto

de principios universales para que funcionen bien. Esta estructura se desarrolla en dos partes: la

teora clsica y la teora de la burocracia.

Teora clsica de la administracin

La teora clsica de la administracin comenz con el ingeniero francs Henri Fayol (1841-1925).

Para l toda empresa est compuesta de seis funciones bsicas (financiera, tcnica, comercial,

contable, de seguridad y administrativa), de las cuales la funcin administrativa coordina e integra

a las dems.

Seal que la teora se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera

el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales

para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso

Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration lndustrielle et Genrate

(Administracin Industrial y General). El libro era un compendio de sus opiniones sobre la

administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

8

Estableci cerca de 14 principios generales de administracin que deban regir el trabajo del

administrador, tales como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar

y el espritu de trabajo.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de cmo compartir informacin y resolver los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias para las desviaciones encontradas.

Los dems autores clsicos, como Gulick, Urwick y Mooney se preocuparon por estudiar la

estructura organizacional como una red interna conformada por rganos y personas, la cual tiene

un enfoque doble: en sentido vertical se hallan los niveles jerrquicos de autoridad y, en sentido

horizontal, los diversos departamentos que se encargan de diversas funciones y reas de la

organizacin.

Teora de la burocracia

Como en el ao de 1947 los escritos del socilogo alemn Max Weber (1864-1920) sobre el

modelo burocrtico fueron traducidos al idioma ingls y provocaron el surgimiento de esta teora.

Weber afirma que la burocracia es la organizacin racional y eficiente por excelencia, y crea que el

siglo XX sera el de las burocracias. Con sta se presenta la separacin entre la propiedad y

administracin.

La organizacin burocrtica fue, durante la era industrial clsica, el modelo ideal de las grandes

organizaciones ya que funcionaban en un ambiente estable y de poco cambio. El tercer enfoque es

hacia las personas ya que hay una gran preocupacin por los individuos en la organizacin.

Teora de las relaciones humanas

Este enfoque surgi de los resultados del famoso experimento llevado a cabo en Hawthorne

durante la dcada de 1930 para investigar el efecto de las condiciones ambientales en la

productividad del personal y confirmar o no los preceptos de la administracin cientfica.

9

La teora de las relaciones humanas inici el movimiento humanista que tuvo efecto en los pases

democrticos por combatir el carcter formalista y autocrtico de la teora clsica, aunque luego

cay en descrdito por su romanticismo ingenuo y la superficialidad de sus conclusiones.

Su mayor contribucin fue destacar la necesidad de establecer buenas relaciones humanas en el

ambiente de trabajo, fomentar el trato ms humano hacia las personas y apoyar la adopcin de

una administracin ms democrtica y participativa en que las personas tuviesen un papel ms

destacado y dinmico.

ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA

Ocurri entre 1950 y 1990, signific una etapa de gran transicin en el mundo de los negocios. El

final de la Segunda Guerra Mundial liber las organizaciones hacia sus productos y servicios

originales y el desarrollo tecnolgico, y estableci las condiciones bsicas para que las

organizaciones de la poca produjesen, a enormes escalas de produccin, variedad de productos

y servicios.

Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el ambiente

de negocios se volvi variable y a veces inestable, debido a los intensos cambios sociales,

culturales, econmicos y tecnolgicos de la poca.

Una nueva realidad comenz a mostrar nuevos conceptos. El mundo pareca ms pequeo y ms

fcilmente conectado, gracias a las modernas tecnologas de comunicacin.

Teora estructuralista

Surge alrededor de 1950, como respuesta a la necesidad de eliminar las distorsiones y limitaciones

del modelo burocrtico e incluir otros aspectos importantes en el diseo estructural.

El estructuralismo fue la ms fuerte influencia de la sociologa y se preocup por el estudio de la

organizacin formal, pero tambin incorpor la informal para compatibilizar ideas de la teora

clsica y la teora de relaciones humanas. Esta teora abri nuevas puertas y dimensiones.

Teora neoclsica

Tambin se denomina escuela del proceso administrativo, por su nfasis en las funciones

administrativas. En la secuencia, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control se

tomarn como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo.

Esta teora es eclctica porque aprovecha todas las contribuciones de las dems teoras

anteriores, en especial la clsica y la humanista.

10

ERA DE LA INFORMACIN

El comienzo de la dcada de 1990 marca el inicio de la tercera etapa del mundo organizacional

que surge con el tremendo efecto provocado por el desarrollo tecnolgico y la llamada tecnologa

de la informacin. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso ms valioso e importante, que

sustituye el capital financiero, que da paso al capital intelectual. La era de la informacin trajo el

concepto de la oficina virtual o no territorial. Las comunicaciones se tornaron mviles, flexibles,

rpidas y directas para permitir mayor tiempo de dedicacin al cliente.

La informacin se convierte en la principal fuente de energa de la organizacin, su principal

combustible, su ms importante insumo o recurso; dirige los esfuerzos y seala el rumbo a seguir.

En esta era todo cambia rpidamente y la administracin se vuelve un artculo de primera

necesidad en una economa globalizada.

1.2. La planeacin estratgica dentro de la Administracin

El objetivo de la planeacin estratgica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un

amplio nmero de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeacin es su actualizacin, pues un plan que no se actualiza tiene

la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero, slo nos permitira

conocer momentneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

1.2.1. La Planeacin

La planeacin constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse

hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupacin en saber por anticipado

aquello que deber enfrentarse en los das por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su

destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizndose

disfrutndola por adelantado.

Planear es, sin duda, de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se

vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer

de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs de ella

se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para

despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.

De ah que el carcter estratgico de la planeacin no se trata slo de prever un camino sobre el

que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su

destino.

11

Como una forma de ir centrando los aspectos conceptuales de lo que refleja el tema que estamos

tratando, se puede sealar que la palabra "planeacin o "planeamiento", acorde a los principios

que plantean las escuelas de pensamiento en planeacin estratgica, coinciden en que todo infiere

a la accin y efecto de planear, relacionado con lo que implica el trazar o formar el plan de una

obra. Por tanto, todo plan ser aquello que signifique el "modelo sistemtico de una actuacin

pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla".12

Visto de esta manera, la planeacin, segn Ackoff consiste en concebir un futuro deseado, as como los medios para alcanzarlo; la planeacin estratgica, por su parte, se concibe como el proceso mediante el cual una organizacin define su futuro y los procedimientos necesarios para

alcanzarlo.13 Se trata entonces de una prospectiva normativa o metodolgica.

Por un lado la planeacin puede orientarse hacia los recursos, es decir, maximizar beneficios y

minimizar costos en el logro de objetivos a largo plazo. Por otro, se puede enfocar hacia el entorno,

mediante el cual se busca modificar comportamientos en los recursos humanos, la bsqueda de

ventajas competitivas, la diversificacin y la explotacin de oportunidades en mercados, productos

y servicios de la propia organizacin. Ambas tendencias producirn diferentes resultados. Su

conjuncin, esto es, su contemplacin en forma eclctica arrojar resultados ciertamente diversos,

porque resulta ser que la intensidad, estilo, el nfasis, la capacidad de convencimiento y de

liderazgo influirn en el logro.

De hecho, en nuestros tiempos es muy importante elaborar proyectos de planeacin, ya que la

misma tecnologa nos permite contar con instrumentos de apoyo para planear desde nuestras citas

personales, hasta nuestras actividades laborales, econmicas, financieras y privadas. La

elaboracin de sistemas de esta naturaleza, ha permitido el desarrollo de proyectos importantes en

aspectos humanos, polticos, empresariales, etc. Es indudable que el hacer ms con menos es una

de las finalidades de planear, lo que significa, que rendirn ciertamente ms los recursos, para

obtener as tambin ms resultados.

El conflicto con el concepto es, como dice Wildavsky en el ttulo de uno de sus artculos "Si la

planeacin es todo, posiblemente es nada", sin embargo, llega a la conclusin de que sin

planeacin no existe el progreso y mucho menos el avance, lo que da como consecuencia que se

haya convertido a lo largo de una etapa tan corta, como 70 aos, en el punto central de la

estructuracin de los caminos productivos.

1.2.2. La Estrategia

La estrategia es la gran tarea de la alta direccin de la organizacin. En situaciones de vida o

muerte es la diferencia entre supervivencia o extincin. Su estudio no puede ser eludido.

12 Diccionario de la Real Academia de la lengua Espaola, 2002. 13 Ackoff, R.L. Un concepto de planeacin de empresas, ed. Limusa Wiley, Mxico.

12

Qu quiero conseguir?... Qu hago para conseguirlo?

Para comenzar, podemos decir que la estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir de

ah, dar los pasos necesarios para conseguirlo.

Estos conceptos son aplicables al sistema de gestin de cualquier organizacin, haya o no sido

diseada como el sistema de calidad de la empresa.

Por otro lado, el concepto de estrategia procede de la terminologa militar, porque como principio

fundamental, se ha manejado como "el arte de dirigir las operaciones militares".14 Es la

formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que la organizacin logre sus

objetivos. En la actualidad, toda empresa competitiva u organizacin, cualquiera que sea su

naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la

estrategia.

Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se

refiere a planificacin, organizacin y su gestin.

La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la direccin de la empresa, la cual debe

perseguir que su organizacin funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra

es que no existan conflictos en la misma.15

El concepto es representado como un gran plan, realizado en respuesta a lo que se crea que un

adversario en el campo de batalla podra hacer, teniendo por tanto un significado competitivo.

Actualmente, este trmino es aplicado al campo organizacional y refleja conceptos globales del

funcionamiento de una organizacin que desea alcanzar una posicin futura, determinada en un

entorno competitivo.

La estrategia es, por tanto, un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la organizacin

con el entorno y con el futuro, teniendo como finalidad garantizar la consecucin de propsitos. Por

ende, denota un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos

para obtener objetivos trascendentes.

La estrategia define el qu, cundo, cmo, dnde, por qu y para qu de los recursos,

promoviendo su plena contribucin al desarrollo del potencial de cualquier empresa pblica o

privada.

Del mismo modo, seala los grandes rumbos de accin y asignacin de recursos con que la

institucin aspira a mantenerse en mrgenes razonables, superando los esfuerzos y logros de los

14 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, 2002. 15 Rodrguez Valencia, Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2005.

13

competidores, adems de servir como una herramienta para alcanzar objetivos a largo plazo que le

permitan mantener ventajas competitivas.

La estrategia es utilizada para describir los esfuerzos deliberados y conscientes, orientados a

disponer recursos en funcin de los objetivos. En otras palabras, "la estrategia es la creacin de

una evaluable postura de actividades.16 Se formulan en funcin de la misin, visin y objetivos

estratgicos definidos, mediante el establecimiento de cursos de accin y se eligen las opciones

que cristalizan las metas y objetivos operativos necesarios para su cumplimiento en un lapso

determinado.

Una estrategia difcilmente est constituida por un solo plan de accin, implica un conjunto

coherente y acumulativo de acciones que han sido seleccionadas debido a que se consideran

idneas para manejar el entorno de la organizacin.17

Las estrategias deben representar un eje de accin de toda la organizacin, adems de brindar

una base de continuidad que ordene las decisiones cotidianas tendientes a alinear la misin y la

visin organizativa. Por lo tanto, deben de ser polticamente viables y tcnicamente posibles,

adems de ser legal y ticamente defendibles.18

El xito de una estrategia

El equipo directivo que disea una determinada estrategia lo hace porque de esta manera

considera que lograr los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como

venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: qu

objetivos perseguimos, y qu acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?

Se consideran como condiciones claves para el logro del xito de la estrategia:

1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados debern tener estas

caractersticas, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para

conseguirlos.

El hecho de que sean a largo plazo se debera relacionar con la difcil "vuelta atrs" que tienen las

decisiones estratgicas que se toman.

2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego

a la perfeccin, lo que le facilitar definir y establecer las ventajas competitivas, en caso de ser

dinmica y saber mover a tiempo sus piezas.

16Porter, Michael. What is strategy?, Harvard Business Review, 1996, pp. 68. 17 J. Galn y M. Snchez, Coherencia entre el cambio estratgico y organizativo: Nuevas formas de organizacin, Espaa, Universidad de Salamanca, 2002. 18 I.M. Crawford, N. Frigerio y G. Schuetz. Estrategia en Gestin de Mercadeo, Chile, FAO, 2002, pp. 9-11.

14

3.- Valoracin objetiva de su posicionamiento y recursos. La empresa u organizacin que aplique

estos principios debe considerar la autocrtica para competir. Ella misma es la que mejor se

conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de eliminar o minimizar estas

ltimas y potenciar las primeras.

4.- Implantacin efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos,

toca implantarla con xito para competir en un entorno tan dinmico como el habitual.

Cmo influyen las fuerzas de la competencia en la formacin de una estrategia?

La esencia de la formulacin de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia. Es

fcil considerar la competencia con una visin excesivamente restringida o pesimista. Aunque

algunos ejecutivos se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la existencia de

una competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte.

Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta nicamente

en los otros jugadores. Por el contrario, las races de la competencia dentro de un sector hay que

encontrarlas en el sistema econmico subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen

del mbito de influencia de los competidores existentes en un determinado sector. Tanto los

clientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustitutos son de algn modo

competidores con ms o menos preponderancia y actividad, segn el sector de que se trate.

En el modelo de competencia perfecta analizado por los economistas, la pugna por obtener una

posicin en el mercado es continua, y la entrada en el sector muy fcil. Por supuesto, esta

estructura presenta unas perspectivas muy malas de rentabilidad a largo plazo. Cuanto ms

dbiles sean las citadas fuerzas en su conjunto, mayor ser la oportunidad de obtener unos

resultados ms elevados.

Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es

encontrar una posicin dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible

contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Es posible que todos los competidores del

sector tengan conciencia de la presencia dolorosa del poder colectivo de estas fuerzas; pero para

formular una estrategia que fije una poltica de actuacin de cara a ellas, es preciso profundizar en

su estudio y analizar las fuentes de cada una.

Las fuerzas determinantes de la competencia

La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un

sector, de ah su enorme importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa. Cada

sector tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas

fundamentales, que permiten la aparicin de estas fuerzas competitivas.

15

El estratega debe conocer las caractersticas del entorno de la empresa, para conseguir que sta

se posicione de la mejor forma posible dentro de dicho entorno o para influir en l a su favor.

Esta visin de la competencia es igualmente aplicable a los sectores industriales y a los de

servicios. Para evitar la monotona me referir en adelante a los productos y servicios bajo el

nombre ms genrico de productos. Los mismos principios generales son aplicables a cualquier

tipo de empresa.

Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas sealadas presentan algunas caractersticas

que son bsicas para determinar su importancia como tales fuerzas.

Aplicacin de la estrategia

Toda empresa busca conseguir una rentabilidad superior, y sta depende fundamentalmente de

dos factores: el sector en el que se encuentra y la ventaja competitiva de la compaa sobre las

dems del ramo. En esto se diferencia la estrategia corporativa de la de negocios.

La primera define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados, y selecciona el

medio en el que la compaa compite. La estrategia de negocios por su parte, se ocupa de cmo

compite la compaa en el mercado seleccionado.

Las buenas estrategias empresariales son aplicadas en el da a da de la organizacin. A nivel

directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones:

El Soporte para la toma de decisiones: aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas como en las ms importantes. La unidad

en las decisiones de la empresa, en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo, es

fundamental para conseguir el xito.

Proceso de coordinacin y comunicacin: responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones

empresariales.

Establecimiento de metas y propsitos: una estrategia de xito se orienta a largo plazo, y persigue como fin la supervivencia de la empresa.

La estrategia y las partes interesadas

Aqu hablamos del "otro punto de vista" acerca de la empresa, que involucra a todas aquellas

personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician con el xito de una estrategia,

son las llamadas "partes interesadas". Por un lado estn los shareholders, que son los accionistas

de la empresa; por el otro, se encuentran los stakeholders, grupos que tienen inters en que la

empresa sobreviva.

16

La actividad de la empresa no slo afecta a los accionistas, sino tambin a los trabajadores,

consumidores y a la sociedad en general.

Por ello, es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos

grupos. Este anlisis de las consecuencias y la implantacin de mejores prcticas empresariales

constituye parte de la responsabilidad social de la empresa.

Medicin del beneficio de las estrategias para las partes interesadas

Los beneficios que crea una empresa no siempre son fcilmente medibles en funcin de a qu

persona u organizacin le interesen los resultados o supervivencia de una empresa.

Con los accionistas, el caso es sencillo: se pueden medir los beneficios econmicos que le

reportan sus acciones, o el retorno del capital, invertido por las utilidades distribuidas.

Ms compleja resulta la medicin para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene

diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma. A continuacin

ponemos algunos ejemplos de resultados esperables por cada grupo:

Clientes. Creacin de valor para s mismo, con los productos o servicios que requiera de la empresa.

Mercado. Los resultados de la empresa, la gama de productos y servicios ofrecidos. Proveedores. Utilidades y crecimiento por asociacin a largo plazo, liquidez. Entidades financieras. La solvencia de la empresa. Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la compaa. Trabajadores. El desarrollo y proteccin de condiciones de trabajo competitivas para los

empleados.

Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculacin con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente.

Estado. Los impuestos que recaude.

La visin, la misin y su relacin con la estrategia del negocio

Es muy comn que las empresas no pongan, en la prctica, mucha atencin a conceptos como la

"visin", la misin. Seguramente, dichos conceptos se han desarrollado en las sesiones de

planeacin y estn puestas en carteles y anuncios por toda la empresa. Pero realmente pocos

empleados y ejecutivos le ponen atencin y menos an entienden para qu sirven, ms all de ser

elementos motivacionales.

17

Las empresas no entienden que la visin y la misin, cuando estn bien planteadas, son un

referente para definir las estrategias del negocio y que el resultado de las estrategias del negocio

retroalimentan y, en algunos casos, redefinen la visin y la misin.

Por qu sucede esto?, porque normalmente la visin y la misin son una serie de frases, escritas

en un lenguaje hermtico y difuso, que todo el mundo entiende que no dicen nada y menos an

comprometen a algo.

Ofrecemos algunas ideas que pueden orientar sobre por qu la visin y la misin son elementos

que interactan con las estrategias del negocio.

a) Una buena visin:

Define el estado futuro del negocio, ya que propone lo que la organizacin quiere y debe ser en el futuro.

Una visin no esttica: Una visin sin accin es simplemente un sueo y, una accin sin visin, carece de sentido.

La visin de una empresa, organizacin o persona es cmo ve la misma un determinado negocio en el futuro.

En sentido prctico es la misin proyectada hacia el futuro.

b) Una buena misin:

La misin debe formularse como un propsito duradero que describa los valores y prioridades de la organizacin, distinguindola de las dems.

Por lo anterior, la misin debe incorporar la filosofa de la organizacin y las estrategias; muestra el concepto de la organizacin, sus principales productos y/o servicios, y las

necesidades principales de los clientes y/o partes interesadas.

La misin consiste en lo que la organizacin quiere hacer dentro de un determinado segmento de

negocio. En otras palabras, es el papel de una organizacin dentro de su particular visin del

entorno.

Los objetivos estratgicos

Con los objetivos estratgicos suele ocurrir algo similar a lo que pasa con la visin y la misin: se

definen pero no se instrumentan y difunden, menos an se plantean los mecanismos para su

cumplimiento. Por ello, tampoco son utilizados par dirigir las operaciones de la empresa. Muchas

veces es difcil encontrar la congruencia de los objetivos estratgicos, con las estrategias, la visin

y la misin.

18

Los objetivos estratgicos se pueden definir como los resultados que la organizacin aspira a

lograr por medio del cumplimiento de su misin bsica, contestan a la pregunta:

Cmo sabemos que estamos cumpliendo la misin y las estrategias del negocio?

Los objetivos son de vital importancia para el xito de la organizacin, pues suministran direccin,

ayudan con evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son

esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.

1.2.3. Concepto de Planeacin Estratgica

Casi al finalizar la teora del comportamiento, la llamada Planeacin Estratgica surge a mediados

de los 60's con una gran fuerza, propiciada principalmente por la popularidad del libro de Igor

Ansoff: Estrategias Corporativas.

Ha sido calificada como el descubrimiento ms importante por parte de la Administracin de

Empresas en los ltimos 30 o 40 aos, aunque la Planeacin Estratgica siempre existi y fue

aplicada en forma emprica. Como muchos otros conceptos, no hay una definicin nica de lo que

es la Planeacin Estratgica, sin embargo expondremos algunos que son de considerarse.

El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias

que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. De

acuerdo a George Steiner.

Joaqun Rodrguez Valencia, la define como:

El conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el comportamiento futuro de

la misma.19

La define Leonard D. Goodstein como:

El proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.20

Para Reza Trosino, la Planeacin Estratgica se define como un "conjunto de acciones en el presente, que hace una institucin, empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a

futuro, que le permitan tomar decisiones con la mayor certidumbre posibles, organizando, eficaz y

eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento

correspondiente".

19 Rodrguez Valencia, Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2005. 20 Goodstein, Leonard D.; Nolan, Timothy. Planeacin Estratgica Aplicada, 1 ed., Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2005.

19

Enrique Ogliastri define a la Planeacin Estratgica como el conjunto de contribuciones encaminadas a la orientacin general de una empresa y cuyo propsito esencial radica en lograr

una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.21

Considero a la Planeacin Estratgica como una herramienta que permite aprovechar los recursos

con que se cuenta, invertir de manera efectiva y articular los esfuerzos del personal de una

institucin, a travs de mecanismos adecuados de planificacin.

La necesidad de efectuar la Planeacin Estratgica en las organizaciones se agudiza en las

ltimas dcadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar

su devenir.

Naturalmente, la planeacin con frecuencia se usa de una manera ms amplia. Para algunas

personas, planeacin es hablar de estrategias. Para otros, la planeacin se define en forma tan

amplia, que se convierte en sinnimo de administracin.

La Planeacin Estratgica es la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro

incierto, complejo y cambiante. Son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen control,

pero s pueden y deben responder mediante planes estratgicos.

Es un instrumento eficaz al establecer un proceso continuo de mejora y cumplimiento de objetivos.

Es una herramienta indispensable de un sistema de direccin estratgica, que permite sujetar, con

la necesaria anticipacin, a un criterio racional y riguroso el examen de las posibilidades que se

presentan. Se constituye como informacin de apoyo para una apropiada toma de decisiones.

Lo importante es simplificar que la Planeacin Estratgica es un proyecto a futuro ordenado entre

la posicin que tiene en este momento la organizacin y la que desea para el futuro.

De acuerdo a esto, se pretende que logre:

Conquistar una posicin ventajosa centrada en los clientes.

Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.

Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.

Definir lo que la organizacin debe ser en un futuro.

Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin.

Establecer el camino ptimo entre la organizacin de hoy con la que debe ser en el futuro.

Mejora el trabajo de la institucin al conducirla directamente hacia su misin.

21 Ogliastri Uribe, Enrique. Manual de Planeacin Estratgica. Teora, aplicaciones, casos, Ediciones Uniandes, Cuarta edicin revisada, 2000.

20

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica tiene diversas caractersticas, segn George Steiner son las siguientes:

Es un proceso

La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

Tambin es un proceso para decidir anticipadamente qu tipo de esfuerzos de planeacin deben

hacerse, cundo y cmo deben de realizarse, quin los llevar a cabo y qu se har con los

resultados.

La idea no es que los planes debiesen cambiar a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en

forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofa de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es una actitud, una manera de vivir; requiere de dedicacin para actuar

con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y

sistemticamente una parte integral de la administracin.

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el

valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.

Estructura de la planeacin estratgica

Un sistema de planeacin estratgica formal, une tres tipos de planes bsicos, que son: plan

estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).

Esta planeacin es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer y desarrollar

planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias

bsicas, y as lograr los objetivos organizacionales.

Aspectos importantes

1.- Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias

completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades en

lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.

2.- La creciente complejidad de la actividad gerencial: Los gerentes tienen que enfrentarse a

factores externos tales como la inflacin, el aumento de costos fijos, traslados de los mercados,

responsabilidad social y la prctica administrativa.

21

3.- Creciente complejidad de ambiente externo: La administracin moderna no se puede limitar a

los asuntos internos, sino que debe considerar las demandas e influencias del entorno.

4.- Un intervalo mayor entre sus resultados futuros: Muchas decisiones estratgicas descansan

ms bien en la expectativa de las decisiones actuales y utilidades a largo plazo, que en las

perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen que ver ms

adelante.

Quin la lleva a cabo?

El diseo de un sistema de planeacin estratgica, tiende a ser una responsabilidad de la direccin

superior pero refleja una mentalidad que es til en todos los niveles (alto, medio y bajo).

Lo que no es la planeacin estratgica:

a) La planeacin estratgica no es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y

procedimientos inflexibles para elaborar un plan. Ms que un conjunto de tcnicas

especficas es una forma de pensar, una actitud y un modo de vida organizacional.

b) La planeacin estratgica no es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas.

c) No se refiere a las decisiones que habrn de tomarse en el futuro. No responde a lo que

debe hacer la organizacin en el futuro. Sino a lo que se debe hacer ahora para llegar a

ser lo que queremos.

d) No es formular pronsticos ni asegurar su cumplimiento, ms an, por la propia dificultad

para pronosticar es necesaria la Planeacin Estratgica.

1.3. Antecedentes Histricos de la Planeacin Estratgica

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma, inici con la definicin de la misin de su reino, luego

formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus

propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier

empresa.

En la poca moderna, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a darse

cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y

un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios

rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin

(planeacin) estratgica.

22

Igor Ansoff (1980) identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la

asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron

Von Neuman y Morgenstern en su obra La teora del juego; una serie de actos que ejecuta una

empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.

La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez

en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de

negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a

preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente.

La causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como

originada en un desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las

demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica,

que consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los

puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre los dos

que mejor satisfagan los objetivos de la firma.

En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando cambios

rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la natur