PROYECTO DE GRADO 2015 II PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA ...
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PROYECTO DE GRADO – 2015 II PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA PISCICULTORA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA JOSE ALEJANDRO DIAZ MARTINEZ CODIGO: 200922817 ASESOR JULIA ESTHER HILLARION MADARIAGA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DE LOS ANDES NOVIEMBRE 2015
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PROYECTO DE GRADO – 2015 II
PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA PISCICULTORA PRODUCTORA Y
COMERCIALIZADORA
Portada
JOSE ALEJANDRO DIAZ MARTINEZ
CODIGO: 200922817
ASESOR
JULIA ESTHER HILLARION MADARIAGA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
NOVIEMBRE
2015
II
I
CONTENIDO 1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción Empresa
2.1 Nombre legal de la empresa 2.2 Misión, Visión y objetivos de la empresa 2.3 Nombres de los gerentes 2.4 Localización e información geográfica 2.5 Estado de Desarrollo de la compañía 2.6 Marcas, Derechos de Autor y otros aspectos legales 2.7 Productos y servicios de la empresa 2.8 Información sobre la especialidad del negocio 2.9 Estado Financiero 2.10 Planes de trabajo y cronogramas logrados a la fecha.
3 Análisis y tendencias Industria
3.1 Tamaño y crecimiento de la industria 3.2 Madurez de la industria 3.3 Vulnerabilidad a factores económicos 3.4 Factores estacionales 3.5 Factores tecnológicos 3.6 Aspectos regulatorios 3.7 Oferta y distribución 3.8 Anticipación de cambios y tendencias de la industria 3.9 Requerimientos de Aceptación de ¨Producto
4 Mercado Objetivo
4.1 Demografía y geografía 4.2 Estilo de vida y aspectos psicosociales 4.3 Patrones de compra
5 Competencia
5.1 Análisis de la Competencia 5.2 Participación Estimada en el Mercado 5.3 Análisis 5 Fuerzas de PORTER.
6 Posición Estratégica y Manejo Riesgo
6.1 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 6.2 Definición posición estratégica
7 Plan de Mercado y Estrategia de Ventas
7.1 Descuentos y Promociones
II
7.2 Comercialización de los Productos 7.3 Socios estratégicos 7.4 Actividades de Mercadeo 7.5 Fuerza de Ventas y Estructura 7.6 Supuestos ventas
8 Operaciones
8.1 Planta y equipo 8.2 Plan de producción y manufactura 8.3 Requerimientos de trabajo variable 8.4 Manejo inventario 8.5 Atención de órdenes y servicio al cliente 8.6 Control de calidad 8.7 Seguridad, salud y consideraciones ambientales 8.8 Descripción de las Tecnologías de Cultivo.
9 Organización y gerencia
9.1 Empleados clave 9.2 Consultores y especialistas 9.3 Cuadro organizacional
10 Comunidad y Responsabilidad Social
10.1 Metas responsabilidad social 10.2 Políticas de la empresa 10.3 Análisis de los alimentos usados en la operación
11 Implementación, Cronograma y Plan de Salida
11.1 Metas de la empresa a largo plazo 11.2 Plan de salida
12 Estados financieros
12.1 Estado Ganancias y pérdidas 12.2 Flujo de Caja 12.3 Balance 12.4 Análisis punto de equilibrio 12.5 Usos de Fondos
13 Conclusiones
14 Bibliografía
15 Anexos
III
1
1 Resumen Ejecutivo
El proyecto consiste en la puesta en marcha de un negocio piscicultor bajo el nombre de
Industria Piscícola El Galeón Rojo S.A.S.
El negocio estará ubicado en el municipio de La Pintada en el departamento de Antioquia y
estará dedicado a la producción y comercialización mayorista de peces de agua dulce, con
especial énfasis en especies de aguas cálidas.
El equipo de El Galeón Rojo estará conformado por un equipo inicial de 1 zootecnista, 3
obreros y un administrador; quienes se encargaran de producir Bocachico, Cachama y Tilapia
Roja a través de sistemas controlados de policultivos intensivos. Igualmente se contara con
un área de asesoría comercial dedicado a la consecución y retención de clientes.
La ventaja competitiva de la empresa frente a la competencia se centra en el cultivo orgánico
de los peces, en el servicio y atención al cliente, la calidad de los productos así como las
certificaciones operativas que garantizan la uniformidad de nuestros productos y las
propiedades organolépticas que todo consumidor desea en su plato.
Los factores claves de éxito serán:
Atención Personalizada del Cliente: Conseguir y fidelizar a los clientes a través de una
atención constante tanto de pedidos como de quejas y reclamos.
Formación: El personal de la empresa debe estar debidamente capacitado tanto en
buenas practicas agricultoras – BPA como en el manejo y control de especies de acuerdo
a la legislación vigente (El Heraldo.co, 2014).
Imagen y Prestigio: Para garantizar que los clientes perciban una buena imagen es
necesario ofrecer productos de calidad, una imagen cuidada del negocio y un trato
personalizado a los clientes (El Heraldo.co, 2014).
2
Datos Básicos del Proyecto:
El siguiente cuadro presenta las principales características del negocio:
Sector Piscicultura
ACTIVIDAD Producción y Comercialización al por Mayor de Pescados
Clasificación Actividades Código CIIU: 0322
Forma Jurídica Sociedad por Acciones Simplificada
Localización Municipio de La Pintada – Antioquia
Instalaciones 400 Hectáreas libres para el desarrollo de proyectos agrícolas.
Equipos y Maquinaria Equipos productivos para el flujo de agua y el control térmico.
Cartera de Productos Bocachico, Cachama y Tilapia Roja en presentaciones superiores a
los 350 gr.
Cartera de Servicios Almacenamiento de PT y Transporte a Puerta de los pedidos.
Clientes Empresas comercializadoras de pescado en las grandes plazas del
país.
Inversión Inicial 130,000,000 Pesos COP Aproximadamente
Tabla 1- Características de la empresa
2 Descripción Empresa
2.1 Nombre legal de la empresa
En términos societarios la empresa usara la razón social:
Industria Piscícola El Galeón Rojo S.A.S
La cual cumple con el requisito de homonimia (Consulta hecha sobre la base de datos de
ConfeCamaras a través del portal del Portal Nacional de Creación de Empresas).
No hay restricción del uso del suelo para la actividad económica descrita en el municipio de
La Pintada – Antioquia.
2.2 Misión y Visión y objetivos de la empresa
Misión:
Ofrecer alimentos de excelente calidad, a través del cultivo saludable y responsable de
especies, con las mejores prácticas, garantizando una excelente oferta de productos a
nuestros consumidores en el mercados regionales - populares del país.
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Visión:
Para el año 2020 la empresa será una de las más importantes productoras de pescados en la
región sur-occidental de Antioquia. Todo mediante una oferta variada de productos, con
excelentes practicas operativas, una ventaja competitiva en términos de conocimiento
técnico y generando el mayor beneficio para nuestros stakeholders.
Objetivos:
General:
Desarrollar un proyecto piscicultor rentable en el municipio de La Pintada – Antioquia.
Métrica de Evaluación: Nivel de ventas / Utilidad Neta x Periodo / Market Share (penetración
en el mercado).
Específicos:
a. Desarrollar un proyecto piscicultor de forma controlada y ambientalmente responsable,
del cual se obtengan peces sanos y aptos para el consumo humano.
Métrica: Número de Individuos x Estanque / Número de Individuos Sacrificados por
Enfermedad / Nivel de Productividad de Individuos Reproductores (Crías / Individuo).
b. Desarrollar un portafolio de productos que atienda las necesidades del mercado
colombiano, que este en capacidad de expandirse y ofrecer nuevos productos a nuestros
clientes.
Métrica: Número de especies cultivadas / Número de especies en oferta / Número de
especies comercializadas.
c. Contar con un buen y amplio portafolio de clientes con los cuales sea posible
comercializar los productos y disponerlos para el consumo del cliente final.
Métrica: Número de clientes Base (Con contratos comerciales definidos y firmados) /
Nivel de compras por cliente / Numero de nuevos clientes.
2.3 Nombres de los gerentes
La empresa se constituirá a través de la figura de Sociedad por Acciones Simplificada;
Persona Jurídica con ánimo de lucro, conformada por tres accionistas iniciales:
- José Alejandro Díaz Martínez (Participación 33.3%).
- José Trinidad Díaz Rojas (Participación 33.3%).
- Mario Rey Vélez (Participación 33.3%).
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Sobre una base de 30000 acciones, repartidas entre los tres inversionistas iniciales de la
empresa.
De acuerdo a la anterior división, se establece que el gerente general debe ser el socio con
mayores conocimientos en materia operativa, técnica y ecológica del negocio, por tanto
dicho cargo será para José Alejandro Díaz.
2.4 Localización e Información Geográfica
La localización del área productiva estará en el municipio de La Pintada – Antioquia, dado
que allí existen terrenos propios de los socios que actualmente tienen espacios que se
encuentran en desuso - libres.
Esta finca está localizada a 10 min del casco urbano del municipio, el cual está a 2 horas de
la ciudad de Medellín.
Imagen 1. Localización geográfica del municipio de La Pintada así como la localización de los predios.
Fuente: Google Maps – Alcaldía de La Pintada.
La elección de estos terrenos se dio por las siguientes consideraciones:
El terreno está cercano al lugar de residencia de los tres socios – inversionistas, de la
empresa.
No hay necesidad de pagar arriendo.
Se cuenta con la posibilidad de modificar el predio (Construcción de estanques y demás
instalaciones).
Tanto el municipio, como la finca están cerca de un afluente (rama-desviación) del rio
cauca, por tanto se puede contar con los recursos hídricos necesarios para llevar a cabo
las operaciones.
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La conformación de la empresa se llevara a cabo en la ciudad de Medellín ante la Cámara de
Comercio de Medellín para Antioquia, con el objetivo de acceder a los beneficios otorgados
en materia de capacitación, seguimiento y apoyo institucional por parte de los programas de
la Gobernación de Antioquia así como de CorAntioquia (Corporación Autónoma Regional).
Nota: Esta cámara de comercio también cuenta con todo un programa de institucional para
clarificar y facilitar el proceso de registro. (Los pasos, las instrucciones y formas).
2.5 Estado de Desarrollo de la compañía
La empresa actualmente no existe física ni jurídicamente, es una empresa nueva.
2.6 Marcas, Derechos de Autor y otros aspectos legales
Marca
A pesar de que inicialmente no se harán ventas al público, la empresa contara con el
siguiente logo, el cual debe registrarse ante la cámara de comercio y ante la Asociación
Nacional de Pesca y Acuicultura – a respecto del Registro de Pesca y Acuicultura.
Imagen 2. Logo de la empresa.
Aspectos Legales
Se cumplirán con todas las leyes necesarias para garantizar la legalidad de la empresa, con
especial énfasis en:
Ley 1739 de 2014 – Estatuto Tributario
Ley 23 de 1982 – Propiedad Intelectual
Ley 1581 de 2013 – Confidencialidad de la información de los clientes
Ley 1480 de 2011 – Estatuto del Consumidor
Ley 12 de 1990 – Estatuto General de Pesca (Marco Legal).
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Requisitos normativos y sanitarios requeridos por el INVIMA conforme a sus funciones
de acuerdo al artículo 248 de la Ley 100 de 1993.
En cuanto a licencias y permisos, se deben contar con los permisos expedidos por el
INCODER; permisos de “Pesca de Cultivo” y “Pesca Comercial Industrial” (Instituto
Colombiano Agropecuario ICA, 2015); igualmente son necesarios:
- Licencia para el uso de cuerpos de agua –CorAntioquia.
- Permisos de producción de semillas y carne – ICA
- Licencia para la asistencia técnica por parte de las Unidades Municipales de Asistencia
Técnica Agropecuaria –CorAntioquia o la Secretaria de Agricultura y Desarrollo Rural de
la gobernación.
Derechos de Autor
A través de la consulta a la base de datos de la Superintendencia de Industria y Comercio se
hizo una breve consulta sobre la propiedad intelectual de las tecnologías de cultivo a usar
por la empresa (SIC - Superintendencia de Industria y Comercio, s.f.)
Sin embargo no se encontraron resultados frente a patentes privadas o de dominio público
relacionadas. Sin embargo la empresa hará un gasto mensual: “GASTOS NOTARIALES Y DE
PATENTES”; con el objetivo de subcontratar dicha búsqueda a empresas o entidades
especializadas y así obtener resultados concisos sobre la propiedad intelectual de estas
tecnologías.
Para efectos de este trabajo de tesis se asume que las tecnologías de cultivo usadas son de
dominio público y no causan gastos por pagos de propiedad intelectual.
2.7 Productos y Servicios de la empresa
Productos
Los productos que ofrecerá la empresa serán individuos de más de 350 gr de las especies:
Bocachico (Prochilodus magdalenae), Cachama (Prochilodus mariae) y Mojarra – Tilapia Roja
(Oreochromis niloticus).
A continuación la presentación de los productos para el consumidor final:
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Bocachico Cachama
Mojarra – Tilapia Roja
Tabla 2. Presentación de los productos al consumidor final.
Servicios
El único servicio prestado por la empresa será el servicio de transporte de la mercancía
demandada por cada cliente; desde las instalaciones de la empresa (Los estanques) hacia el
punto de entrega.
Cabe aclarar que este servicio se prestara a través de la contratación de servicios de
transporte, es decir la empresa no tendrá vehículos propios, sino que contratara con
empresas de transporte de productos congelados en el sector (Medellín).
2.8 Información sobre la especialidad del negocio
El código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) que en enmarca las
actividades de la empresa es el código 0322 / Acuicultura de Agua Dulce.
En términos legales, la empresa se dedicara a la producción y comercialización de peces de
rio, un negocio legal y regulado por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural a través
de la Ley No. 13 de 1990 (Diario Oficial de la República de Colombia, 1990).
Las autorizaciones, licencias y permisos son otorgados por la Autoridad Nacional de Pesca y
Acuicultura; la empresa debe estar inscrita en Registro General de Pesca y Acuicultura.
2.9 Estado Financiero
La estructura de capital está INICIALMENTE conformada únicamente por las inversiones de
los accionistas – Patrimonio Neto; el cual está repartido de la siguiente forma:
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Participación Monto Inversión
INVERSIONISTAS
José Alejandro Díaz 33.3% $ 42,148,740
José Trinidad Díaz 33.3% $ 42,148,740
Mario Rey Vélez 33.3% $ 42,148,740
100% $ 126,446,220
Tabla 3. Estructura de capital de la empresa y nivel de inversión requerido por cada accionista.
Cabe aclarar que en caso de requerirse de préstamos bancarios, estos se harán con entidades
especializadas como el Banco Agrario o FINAGRO (Líneas de Créditos Especiales), con el
objetivo de obtener tasas de interés aceptables dado el tipo de proyecto (Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, 2015).
FINAGRO, maneja programas especiales de apoyo a piscicultores a través del Programa
Nacional de Reactivación Agropecuaria (PRAN) o a través del Fondo de Solidaridad
Agropecuaria (FONSA) (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2015).
2.10 Planes de trabajo y cronogramas logrados a la fecha.
En la actualidad no existen Planes de Trabajo ni cronogramas sobre la implementación del
proyecto; es objeto de este trabajo de tesis otorgar al proyecto el cronograma de trabajo así
como el plan de salida al mercado.
3 Análisis y Tendencias Industria
3.1 Tamaño y crecimiento de la industria
A pesar del bajo consumo de pescado por persona en Colombia, existe un creciente y
evidente interés por parte de los consumidores colombianos. En palabras del gerente de la
empresa Ancla y Viento - Juan Fernando Vélez: “El consumo de pescado crece al ritmo que
crece el gusto por la buena gastronomía” (Portafolio.co, 2011).
Igualmente los niveles de producción del país han aumentado, no solo debido al aumento
en las capacidades técnicas y productivas sino dado el aprovechamiento de diversas fuentes
hídricas (embalses, represas, lagunas, etc.) para la producción nacional.
Este incremento ha sido visible en los últimos diez (10) años:
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Imagen 3. Producción nacional en toneladas de pescados en Colombia.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de (FEDEGAN, 2014)
Imagen 4. Niveles de producción, exportación e importación de toneladas de pescado en Colombia para el año 20141.
Y con los anteriores resultados y de la fórmula:
Q = Producción Interna + Importaciones – Exportaciones
Se estima que el consumo en Colombia de pescado es de 200.690 toneladas en promedio.
Estas cifras pueden ser comparadas a través del análisis del consumo per cápita de pescado,
el cual está 6.1 kilogramos por persona al año. Una cifra considerablemente baja y solo
comparable con países sin mar como Bolivia (2.3 kilogramos por persona al año)2. Y teniendo
en cuenta que los problemas viales y de comunicación del país hacen que solo cerca del
69.4% de los colombianos (32.5 millones) tengan acceso a esta clase de alimentos.
1 Información tomada de: (El Heraldo.co, 2014) y (PROCOLOMBIA, 2012) 2 (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP , 2014)
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Los niveles de venta del sector no son conocidos, dada la variedad de especies
comercializadas en el país; todos a diferentes precios en diferentes ciudades. Sin embargo
los mejores estimadores de ventas siguen siendo los niveles de producción nacional (155000
Toneladas en el año 2014) así como el porcentaje de cumplimiento de las cuotas de
producción que ponen las secretarias del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en cada
región del país.
Imagen 5. Contribución acuícola – cuota - de cada región de Colombia.
Fuente: (Gobernación del Huila, 2011)
3.2 Madurez de la industria
Según el informe anual de la AUNAP para el año 2014 (Autoridad Nacional de Acuicultura y
Pesca AUNAP , 2014), el contexto de la industria piscícola de Colombia es el siguiente:
“La producción pesquera total del país ha tenido valores promedio de 16000 toneladas
anuales en los últimos 20 años; sin embargo […] a principios de los 90’s las capturas de la
pesca industrial representaban un 55% de la producción nacional, las de la pesca artesanal
un 25% y la de la acuicultura un 20%. Hoy en día los mismos renglones presentan en
promedio un 29% la industrial, un 20% la artesanal y un 51 % la acuicultura”.
“[…] se observa que en los últimos 20 años se ha incrementado el consumo per cápita de
estos productos al año, al pasar de 2,5 Kilos en la década de los años 80’s a 4.3 Kilos en
los 90’s y 6.4 Kilos en la actual década, […] , este incremento significativo inicio a partir
de 2007, año en que las importaciones de productos de pesca y acuicultura superaron las
exportaciones, al punto que en el 2011 el incremento en la importaciones significo 1
punto en el incremento del consumo per cápita”.
A partir de los anteriores datos se concluye que existe madurez en la industria piscícola como
consecuencia del cambio de la balanza comercial en el 2007 (Mas importaciones que
exportaciones); situación lleva poco menos de 10 años Y por lo cual el país ha tenido un
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tiempo significativamente largo para desarrollar programas de fomento e investigación en
esta industria (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP, 2014).
Igualmente el país ha tenido una larga tradición pesquera artesanal – pesca para la
subsistencia –que aporta a la seguridad alimentaria de muchas familias colombianas que
viven en las cuencas, riberas y litorales aledaños (EL TIEMPO, 2005).
A continuación se presenta el esquema que representa el ecosistema de la industria piscícola
en Colombia:
Imagen 6. Ecosistema de la industria piscícola en Colombia.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Gobernación del Huila, 2011)
Del anterior esquema es preciso resaltar que la empresa se ubicara en los eslabones de
Producción de Carne (Fincas) y procesamiento Agroindustrial, nuestros clientes como se ha
mencionado antes serán los mayoristas (acopiadores) y clientes pequeños como
restaurantes y plazas de mercado.
A continuación se hará una explicación de la participación de cada uno de los actores dentro
del ecosistema y su relación con el negocio:
Proveedores de Alimento Balanceado: Existen en este segmento dos clases de proveedores,
los proveedores industriales que son quienes fabrican concentrados de alto valor proteínico
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que aceleran el crecimiento de los peces dado su contenido en vitaminas como en minerales
y los proveedores de alimentos balanceados que fabrican harina de lombriz roja californiana
que también es una fuente alimenticia de alto valor proteico pero obtenido de forma natural.
Nota: Se incluyen los proveedores de gallinaza ya que este en uno de los complementos
alimenticios más usados por los acuicultores, sin embargo El Galeón Rojo no usara ese tipo
de insumos.
A continuación un breve resumen de los principales proveedores según su tipo:
Proveedores de Concentrados
- ITALCOL - SOYA - Purina - Finca - RAZA
Proveedores de Harina de Lombriz (ORGANICA Y CERTIFICADA)
- Lombricol - Humus de San Rafael - Lombricultura de Tenjo
Proveedores de Gallinaza
- SOYA - Purina - Finca - RAZA - Finqueros de la Región (Aproximadamente 5 en un
rango de 5 Km desde las instalaciones de cultivo).
Tabla 4. Proveedores de Alimentos para peces en Colombia.
Proveedores de Alevinos: En el mercado existen proveedores de alevinos de diferentes
especies, (Tilapia, Yamu, Bocachico, Cachama, Carpa, Bagre, entre otros) sin embargo
pueden clasificarse dependiendo de si hacen reversión sexual o si se hacen cultivo de sepas
genéticas YY en las cuales toda la producción es de solo machos. A continuación se presenta
una lista con los proveedores de ambos tipos:
Proveedores Normales Empresas
Proveedores Sepas YY Piscícola Agualinda (Meta) Alevines del Valle S.A.S (Valle del Cauca) Finca Villa María (Antioquia)
Proveedores de Alevinos Revesados Sexualmente (Solo aplica para Tilapia Roja).
Piscícola Agualinda (Meta) Alevines del Valle S.A.S (Valle del Cauca) Alevinos del Valle Agro-acuícola (Valle del Cauca). ASOPROAPES
Tabla 5. Proveedores de Alevinos en Colombia.
Proveedores de Medicamentos: En Colombia no existen empresas que desarrollen
medicamentos para peces, la industria nacional únicamente está en capacidad de proveer
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de Cal, los medicamentos son generalmente hechos en EE.UU, Australia y Japón y son
importados a través de empresas comercializadoras o importándolos a través de portales
como AMAZON. En la sección 8.4 se desarrolla en detalle los proveedores, el Lead Time y las
políticas de pedido.
Proveedores de Abonos: Los proveedores de abonos son aquellos que proveen insumos para
producciones mixtas (Pescados y Alimentos), de tal forma que se usan excedentes de la
producción de alimentos para alimentar los peces. Un caso común en Colombia es el cultivo
mixto de Sorgo y Pescados dado que este puede ser usado para la alimentación.
Otro caso común es el cultivo de Bocachico y de hortalizas tales como Coliflor y Berenjena
de los cuales se obtiene residuos no comercializables (tallos, raíces, capas de hoja seca, etc.)
que sirven de alimento complementario.
El 92% del mercado de abonos en Colombia lo ocupan las siguientes firmas: Monómeros
Venezolanos, Ecofertil, Abocol S.A, Preciagro, Yara y Nutrición de Plantas (El Espectador,
2013).
Acopiadores: Los acopiadores son los intermediarios entre los productores de carne y los
puntos de venta, estos acopiadores pueden ser comercializadores mayoristas o minoristas
cuyos puntos de venta residen en alguna ciudad. Estos acopiadores hacen parte de nuestro
target de clientes, por lo tanto en la sección 4 Mercado Objetivo se encuentra una
descripción precisa del porcentaje de participación, volúmenes de venta y principales
características.
Cadenas de Supermercados, Restaurantes Especializados y Plazas de Mercado: Son el último
eslabón de la cadena productiva antes de que los productos lleguen al consumidor final. Son
los principales responsables del incremento en el consumo per cápita ya que este
incrementa o decrece según la experiencia de compra – consumo del cliente final. Estos
actores hacen parte de nuestro target de clientes, por lo tanto en la sección 4 Mercado
Objetivo se encuentra una descripción precisa del porcentaje de participación, volúmenes
de venta y principales características.
Entorno Institucional: Actualmente las actividades piscicultoras están reguladas por la Ley
No. 13 de 1990, que establece el Estatuto General de Pesca, el cual es implementado por el
Decreto No. 2.256 de 1991.
La autoridad estatal responsable del cumplimiento de este estatuto es el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural a través del INCODER – Instituto Colombiano para el Desarrollo
Rural y el ICA - Instituto Colombiano Agropecuario.
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La subgerencia de Pesca y Acuicultura del Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural es
quien otorga las licencias y permisos así como del Registro General de Pesca y Acuicultura.
Entorno Organizacional: En el entorno organizacional hacen parte las diferentes firmas que
promueven el crecimiento de la empresa, se destacan las siguientes:
- FINAGRO: Es una dependencia del Banco Agrario y del MADR, que se especializa en
financiar proyectos de desarrollo rural (Créditos con cómodas tasas de interés y periodos
de pago negociables).
- SENA e Instituciones Universitarias Publicas: Son vitales en el desarrollo o introducción
de nuevas tecnologías de cultivo, a través de concesiones estas proveen de avances a la
empresa a cambio de proveer de los estanques y peces necesarios para la investigación.
El desarrollo de nuevos métodos de cultivo permite la disminución de costos fijos de
operación que a largo plazo representan una importante ventaja competitiva.
- Certificadoras Ecológicas: Son las empresas encargadas de realizar el análisis productivo
de una empresa y así determinar que sigue prácticas ecológicas reflejadas en la calidad
del producto terminado (los peces). El sello ecológico es VITAL PARA OBTENER LA
CERTIFICACIÓN ORGANICA Y PODER ACCEDER A ESTE MERCADO.
3.3 Vulnerabilidad a Factores Económicos
El análisis de los factores económicos que pueden incidir en el proyecto se resume en la
siguiente tabla:
Económico
Crecimiento La Comisión Económica Para América Latina y el caribe - CEPAL, estima que en el año 2015 el crecimiento económico será del 3.4% con respecto al PIB (Portafolio.co, 2015).
Índice de Precios al Consumidor
Para el año 2014 se registró un alza general del IPC del 3.7%, sin embargo el alza para el sector de Alimentos y Bebidas No Alcohólicas fue del 4.7%. Para el año 2015 el alza acumulada del IPC es del 4.0% y para el sector de Alimentos y Bebidas No Alcohólicas el alza acumulada es del 6.1% (Datos Macro, 2015)
Crecimiento del Sector
El crecimiento productivo del sector piscícola fue del 8.62% en el año 2011 (Gobernación del Huila, 2011).
Nivel de Devaluación
Durante el año 2014 el dólar se devaluó un 15.36% aproximadamente y durante el año 2015 (hasta finales de septiembre) el dólar alcanzó los $ 3121 pesos devaluándose un 35.75%, por lo cual se tiene una devaluación acumulada del 51.11% (Portafolio.com, 2015).
Tabla 6. Análisis de los factores económicos que afectan la empresa.
Todos los factores analizados pueden incidir principalmente en el nivel de ventas y el nivel
de costos – gastos de la empresa. Dicha incidencia puede ser positiva o negativa
dependiendo del comportamiento macroeconómico del país.
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3.4 Factores Estacionales
Considerando las características de cada uno de los productos ofrecidos por la empresa, no
hay necesidad de evaluar factores estacionales que condicionen la producción; ya que estos
desovan durante todo el año y crecen rápidamente gracias a sus características biológicas.
A continuación un tabla que resume las características básicas de cada línea de productos.
Bocachico Prochilodus magdalenae
Precio Capacidad reproductiva 80000 Huevos x Hembra / Año
$6800 Peso Promedio 500 gr / Peso Comercial
Tiempo Adultez 1 – 2 Años
Cachama Prochilodus mariae
Precio Capacidad reproductiva 200-500 Huevos x Hembra / Año
$5900 Peso Promedio 350 -500 gr / Peso Comercial
Tiempo Adultez 2 – 3 Años
Mojarra Oreochromis mossambicus
Precio Capacidad reproductiva Producción continua – 1 a 2 huevos por gramo de peso
$8300 Peso Promedio 230 gr / Peso Comercial
Tiempo Adultez 2 – 3 Años
Tabla 7. Precios y características básicas de las distintas líneas de producto.
Fuentes: 1. (TV_AGRO, Cultivo de Cachama y Tilapia, 2015)
2. (TV_AGRO, Avances Investigativos en Cultivo de Peces de Aguas Calidas, 2014)
3. (TV_RURAL_BRASIL, 2014)
Sin embargo es necesario considerar factores estacionales asociados a la venta; ya que los
incrementos en ventas son en épocas de cuaresma, durante el resto del año varia poco el
consumo, pero a finales de año se nota descensos increíbles en el consumo – muy
probablemente por las celebraciones decembrinas.
Imagen 7. Variación en el consumo per cápita de pescado en Colombia durante el año 2014.
Fuentes: Elaboración propia a partir de los datos de (Lopez, 2014)
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3.5 Factores Tecnológicos
El análisis de los factores tecnológicos que pueden incidir en el proyecto se resume en la
siguiente tabla:
Tecnológico
Procedencia de insumos - medicamentos.
La mayoría de los insumos para alimentación de peces de cultivo son de origen nacional, El Concentrado puede encontrarse en cualquier zona del país. Por otra parte la venta de medicamentos para el control bacteriano y antibióticos se hace a través de tiendas especializadas igualmente autorizadas por la Asociación Nacional de Pesca y Acuicultura. Cabe anotar que estos medicamentos son importados.
Disponibilidad de Zootecnistas.
En Colombia existe un déficit de veterinarios y zootecnistas, solo el 3% de los jóvenes del país estudian carreras agropecuarias; lo que se traduce que en el país haya 17000 veterinarios y zootecnistas cuando debería haber 30000 (Merchán, 2014; CARACOL RADIO, 2015).
Disponibilidad de especies.
Teniendo en cuenta las líneas de producto que ofrecerá inicialmente la empresa, se puede afirmar que existe una amplia oferta para la compra de los primeros alevinos de cada especie.
Tabla 8. Análisis de los factores tecnológicos que afectan la empresa.
Es preciso anotar que un negocio piscícola no es intensivo en tecnología, ya que los sistemas
de producción (Extensiva, Semi Extensiva, Semi Intensiva e Intensiva) se apoyan en equipos
y maquinarias básicas que garanticen el flujo de agua, materiales y controlen la temperatura.
3.6 Aspectos regulatorios
Para analizar los factores legales y políticos que enmarcan las actividades piscícolas se usara
la siguiente tabla a modo de resumen:
Político – Legal
Normativa
Actualmente las actividades piscicultoras están reguladas por la Ley No. 13 de 1990, que establece el Estatuto General de Pesca, el cual es implementado por el Decreto No. 2.256 de 1991. La autoridad estatal responsable del cumplimiento de este estatuto es el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural a través del INCODER – Instituto Colombiano para el Desarrollo Rural y el ICA - Instituto Colombiano Agropecuario. La subgerencia de Pesca y Acuicultura del Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural es quien otorga las licencias y permisos así como del Registro General de Pesca y Acuicultura.
17
Política Fiscal
Actualmente el gobierno mantiene una tasa impositiva del 39% que se divide en: 1. Impuesto sobre la Renta: 25% 2. Impuesto para la Equidad - Cree: 9% 3. Sobretasa al Cree: 5% Sin embargo la Ley 1607 de 2012 hace que para el año 2018 la carga impositiva sea del 43% dado los incrementos anuales que se harán a la Sobretasa al Cree hasta llegar al 9% (Portafolio.co, 2015).
Legislación Laboral
Las empresas deben cumplir la legislación laboral enmarcada en el Código Sustantivo del Trabajo y respetando las directrices de la Organización Internacional del Trabajo – OIT.
Estabilidad Política
Según estimaciones del banco mundial, existe una estabilidad política, gracias al acuerdo en 3 de los 5 puntos del proceso de paz en La Habana (Banco Mundial, 2015).
Tabla 9. Análisis de los factores Políticos – Legales que afectan la empresa.
3.7 Oferta y distribución
Al realizar una comparación entre las diferencias físicas del producto ofrecido, es posible
concluir que no existe diferencia alguna entre las líneas de producto y la oferta de la
competencia. Esto se debe a que en Colombia el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
por medio de la AUNAP, obliga a las empresas del sector a certificarse en BPPA – Buenas
Practicas de Producción Acuícola; estandarizando en gran medida la oferta de peces
producidos en el país (Uniformidad de la oferta).
Por otra parte las únicas cualidades del producto además de las cualidades biológicas, son
las nutritivas-culinarias, descritas en el siguiente cuadro:
Línea de Producto Valor Nutricional Formas de Cocción
Bocachico
Proteínas 18.4 gr Asado a la parrilla, al horno, frito, en estofado, sudado y envuelto en hojas. Aderezado con distintas salsas de origen herbal o frutal y especias mixtas (Sal, pimienta, etc.).
Grasa 3.25 gr
Carbohidratos 0 gr
Calcio 24.5 mg
Fosforo 265 mg
Hierro 1.5 g
Cachama
Proteínas 18 gr
Asado a la parrilla, al horno, frito, sudado y envuelto en hojas. Aderezado con distintas salsas y especias mixtas (Sal, pimienta, etc.)
Grasa 3.95 gr
Carbohidratos 0 gr
Calcio 17.5 mg
Fosforo 202.5 mg
Hierro 1.5 mg
Mojarra – Tilapia Roja
Proteínas 19.6 gr Asado a la parrilla, al horno y frito. Aderezado con distintas salsas de origen herbal o frutal y especias mixtas (Sal, pimienta, etc.).
Grasa 3.35 gr
Carbohidratos 0. gr
Calcio 24 mg
18
Fosforo 238 mg
Hierro 2 mg
Tabla 10. Características nutritivas y culinarias de cada línea de productos.
Fuente: Archivos Latinoamericanos de Nutrición: caracterización nutricional de pescados de producción y
consumo regional en Bucaramanga, Colombia.
La situación de cada línea de productos en el mercado potencial; es que hacen parte de la
canasta familiar y están disponibles en la gran mayoría de plazas de mercado, pesqueras y
supermercados del país. La canasta familiar colombiana está compuesta de 405 productos,
repartidos en los siguientes rubros:
Grupo Ponderación
Alimentos 28.21%
Vivienda 30.10%
Vestuario 5.16%
Salud 2.43%
Educación 5.73%
Diversión 3.10%
Transporte 15.19%
Comunicaciones 3.72%
Otros 6.35%
Tabla 11. Grupos de la Canasta Familiar Colombiana y su ponderación.
Fuente: (Financial Red Colombia)
Entre los cuales se encuentra el subgrupo de “Pescado y Otras de Mar”, que contribuye al
0.06% del total de la canasta familiar (DANE, 2015); lo cual ratifica el bajo consumo de
pescados en el país, a continuación una tabla comparativa que resume el consumo per cápita
de pescado
Tabla 12. Comparativo del consumo per cápita de pescado
Fuente: (INFOPESCA.ORG, 2012)
Ya que inicialmente no se tiene contacto con el público, no es necesario pensar en un
programa de presentaciones-empaques para los productos de la empresa.
Sin embargo cabe resaltar que la distribución de los productos hacia las distintas
comercializadoras se hará vía canastillas en carros refrigerados (inicialmente alquilados – se
alquila el servicio).
Consumo per Cápita de Pescado (Persona / Año) Año 2012
Media Mundial 17.8 Kg
Media Regional 9 Kg
Máximo Regional (Perú) 28.9 Kg
Mínimo Regional (Bolivia) 2.4 Kg
Media Colombia 6 Kg
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Se usaran canastillas estándar para el transporte de alimentos, de dimensiones 60x40x25 y
capacidad de 40 Kg, autorizadas por el INVIMA y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural.
Imagen 8. Modelo de canastilla para el transporte de productos.
La comercialización de los productos debe tener en cuenta que estos son perecederos y
según el Decreto 2.256 de 1991, estos productos deben transportarse en carros refrigerados
en temperaturas no mayores a los 1°C durante un máximo de 5 días.
Las recomendaciones de la FAO sugieren comercializar estos productos en carros
refrigerados con temperaturas entre -17.8°C y 0°C para garantizar por tiempo ilimitado el
consumo de los productos; sin embargo es preciso anotar que el tiempo de congelamiento-
almacenamiento tiene una correlación negativa con las propiedades organolépticas del
producto (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura). Por lo
tanto los viajes deberán realizarse con la mayor brevedad y sincronicidad posible.
3.8 Anticipación de cambios y tendencias de la industria
En Colombia existe una fuerte preocupación por parte del sector pesquero debido al
incremento en las frecuencia de las sequias (naturales o causadas por el fenómeno del niño),
que disminuyen el caudal de los afluentes de los ríos, riberas y manantiales alterando la
disponibilidad del principal recurso de las empresas piscícolas (RCN RADIO, 2015).
Como ejemplo esta la grave situación de la represa de Betania en el Huila, la cual es principal
zona productiva piscícola del país; anualmente produce cerca de 25000 toneladas de
pescado (tilapia roja, tilapia negra y sábalo) y debido a la sequía (por falta de lluvias) estima
un nivel de pérdidas de 8000 toneladas que representa casi un 40% de la producción total
(Perdomo, 2015; Noticias RCN, 2015).
Ante ello algunos empresarios del sector han trasladado la producción de las represas hacia
piscinas bajo techo, ubicadas principalmente en bodegas climatizadas, sin embargo esta
solución no está al alcance de varios microempresarios debido al incremento en los costos
fijos así como como el incremento del precio del agua necesaria en la operación.
20
Imagen 9. Modelo de cultivo en estanque bajo techo.
Fuente: (Claudio & Gonzalez)
Por tanto se espera una fuerte reducción de la producción nacional, así como un incremento
en las importaciones. Situación que durara hasta que el fenómeno del niño del año 2015
cese o hasta que las empresas piscícolas colombianas muden parte de su producción de los
embalses a sistemas controlados bajo techo.
3.9 Requerimientos de Aceptación de Producto
Teniendo en cuenta que la legislación colombiana puede ser laxa y está sujeta a cambios que
dependen del interés comercial de algunos sectores y no del bienestar ambiental o del
consumidor (Semana SOSTENIBLE, 2015).
Nosotros como empresa decidimos adoptar como estándares de calidad los requerimientos
exigidos por la Unión Europea, con el objetivo de estar por encima de las especificaciones
del mercado colombiano y por la capacidad de poder eventualmente exportar hacia países
vecinos, latinoamericanos y europeos. A continuación una descripción del marco regulatorio
exigido por la comunidad europea:
Códigos de Producto
Especie Partida Arancelaria
Bocachico Prochilodus magdalenae
030379-00
Cachama Prochilodus mariae
030379-00
Tilapia Roja Oreochromis mossambicus
030323-00
Tabla 13. Partidas Arancelarias de los productos de la empresa.
Nota: La partida arancelaria del Bocachico y de la Cachama son iguales ya que estos peces
son clasificados como extruidos, endémicos de aguas dulces suramericanas. Las partidas
arancelarias se determinaron teniendo en cuenta que el producto a comercializar son peces
de agua dulce congelados (sin viseras).
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Requisitos específicos:
- Control de contaminantes alimenticios en alimentos.
Elemento ( Componente Cantidad máxima Permitida en Peso Neto
Plomo 0.3 mg / Kg
Cadmio 0.005 mg / Kg
Mercurio 0.3 mg / Kg
Dioxinas y Bifenilos Policlorados (PCB).
6.5 pg /g (pg – Picogramos = 10 - 15)
Hidrocarburos Aromaticos Policiclicos (HAP).
2.0 µg / Kg
Tabla 14. Cantidad de Elementos tóxicos máximos permitidos por la comunidad europea
- Control de los residuos de medicamentos veterinarios en animales y productos
alimenticios de origen natural.
Sustancias con Efectos Anabólicos y Sustancias Totalmente Rechazadas
Estilbenos, derivados, sus sales y esteres
Fármacos Anti-tiroidales
Esteroides
Lactonas Acidas Resorciclicas incluido Zeranol
Fármacos Beta-Agonistas (Relajantes Musculares).
Medicamentos Veterinarios
Anti-helminticos
Anti-coccidales (Nitromidazoles)
Carbamatos y Piretroides (Insecticidas)
Sedantes
Medicinas Antiinflamatorias
Sustamcias Plasmoclogicas activas
Sustancias Antibacteriales (Sulfonomidos y Quinolenos)
Contaminantes Ambientales
Compuestos de Organoclorina incluido PcBs
Compuestos Organofosforosos
Elementos químicos
Micotoxinas (Hongos)
Colorantes
Tabla 15. Sustancias con Efectos Anabólicos y Sustancias Totalmente Rechazadas
- Control sanitario de los productos pesqueros de la pesca destinados al consumo humano.
• Cumplimento de la cadena de frio.
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• Cumplimiento con las normas de estibado – Empaque y Transporte desde el punto
FOB hasta el centro de procesamiento más cercano (CELEX 32002R0178).
Y en especial todos aquellos requerimientos que demanda el reglamento (CE) No
179/2002 del consejo europeo.
Nota: El reglamento 179/2002 maneja diferentes parámetros de aceptación de entrada
de los productos pesqueros. Debido a que muchos productores son productores
primarios por lo cual existen normas de protección sectorial (Noruega, Dinamarca,
España, Finlandia, entre otros.).
- Trazabilidad, cumplimiento y responsabilidad en los alimentos.
- Etiquetado del pescado.
El etiquetado de los productos debe contar con la siguiente información de acuerdo a las
regulaciones (EC) 1224 de 2009:
• Nombre científico y comercial de las especies. Debe consultarse la lista de nombres
comerciales aceptados por cada país / región de la comunidad europea.
• Método de producción, indicando el modo de captura o de cultivo.
• Área de captura: Zona pesquera, país de origen o país de cultivo.
• Dato de mínima durabilidad – Fecha de vencimiento proyectada.
• Día de captura.
• Día de llegada al puerto de algún estado miembro de la comunidad por INCONTERM
FOB.
• Información de las técnicas y/o prácticas de producción.
• Información nutricional del producto.
- Etiquetado de Alimentos.
El etiquetado general de los productos debe contar con la siguiente información:
• Nombre del Alimento – Nombre comercial y científico.
• Ingredientes (No aplica).
• Peso Neto.
• Fecha Mínima de Durabilidad.
• Condiciones de Almacenamiento.
• País y región de origen.
• Instrucciones de uso – apertura.
• Lote de producción
• Declaración Nutricional:
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Contenido Energético (Kcal)
Grasas Mono saturadas
Grasas Polinsaturadas
Polioles – Alcoholes del Azúcar
Fibra
Almidón
Vitaminas y Minerales
Tabla 16. Contenido nutricional requerido en las etiquetas de producto.
Para el etiquetado orgánico se deben seguir estos parámetros, pero enmarcados dentro
de las regulaciones (EC) 834 de 2007 y (EC) 889 de 2008 para términos del diseño de la
etiqueta y manejo de idiomas.
- Productos de Producción Ecológica.
Los productos orgánicos comercializados en la unión europea deben contar el este logo:
Imagen 10. Logo de certificación orgánica de la Comunidad Europea.
Este logo solo podrá ser adquirido si el producto aprueba las inspecciones del producto:
• Inspecciones de producción, procesamiento, empaque, transporte y
almacenamiento.
• Inspecciones de insumos y de sustancias autorizadas por la regulación (ECC) 889 de
2008.
• Prohibición del uso de organismo genéticamente modificados (GMO) o transgénicos
como insumos para la alimentación de los peces.
• Los reconocimientos así como certificaciones se pueden obtener de dos formas:
1. A través de la revisión en el puerto FOB de llegada por las autoridades
competentes.
2. A través de un organismo de certificación aprobado por la comisión de alimentos
en el marco de la regulación (EC) 1235 de 2008; con presencia en el país de origen
de la producción o cultivo de los peces.
24
4 Mercado Objetivo
4.1 Demografía y Geografía
A pesar de que el consumo per cápita de pescado en Colombia no están alto como el
consumo per cápita de carnes de res o de cerdo.
Imagen 11. Consumo per cápita aparente de carnes en Colombia
Fuente: (FEDEGAN, 2014)
Existe una tendencia al alza en el consumo de carnes blancas (Pollo y Pescados de rio y/o
mar), debido a que su precio es menor en comparación con las carnes rojas:
Precio Pescados Precio Carnes Res Precio Carnes Cerdo
Bocachico $6800 Centro Cadera $11400 / Kg Costilla $9800 / Kg
Cachama $5900 Costilla $7800 / Kg Espinazo $5000 / Kg
Mojarra $8300 Lomo Fino $18500 / Kg Lomo de cerdo $12100 / Kg
Tabla 17. Comparativo de precios por kilogramo entre las líneas de producto y los precios de los principales
cortes de carne de res y cerdo. Fuente (DANE).
Por otra parte, la población colombiana está tomando conciencia sobre los beneficios del
consumo de carne de pescado, como alternativa al consumo de carnes rojas, que a largo
plazo puede representar problemas para la salud.
Comportamiento de los Consumidores
Con base a las encuestas hechas a los consumidores se presentan los siguientes
comportamientos de compra por parte de los consumidores. Para revisar las características
25
de la encuesta ver el ANEXO 4 –ENCUESTA SURVEY MONKEY y el ANEXO 5 – FICHA TECNICA
ENCUESTA PERSONAL.
Imagen 12. Resultados de las preguntas 1 a 4 de la encuesta hecha a los consumidores finales.+
n 11. Resultados de las preguntas 1 a 4 de la encuesta hecha a los consumidores finales.
Imagen 13. Resultados de las preguntas 5 a 8 de la encuesta hecha a los consumidores finales.+
• En las principales ciudades (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla) existen cerca de
8’430’900 potenciales consumidores de carne.
• La mayoría de los consumidores son personas con un salario mensual entre 3 y 4 SMMLV.
• La mayoría compra su pescado al precio promedio en el mercado (Dependiendo de la
especie). Es decir no paga más del precio promedio y si paga menos, lo asocia con menor
calidad de producto.
• Los consumidores están muy poco informados del beneficio del consumo del pescado y
lo asocian a falta de publicidad y falta de promoción.
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• Los consumidores tienen preferencia por los productos de rio, debido a su menor costo
respecto a los productos de mar.
• Los consumidores desean pescados limpios y sin viseras. El consumidor asocia las
manchas como signos de putrefacción.
• Consumidores que consumen CON POCA FRECUENCIA (Menos de 3 veces al mes)
productos de pescado.
Las encuestas se hicieron a través de Survey Mokey y distribuida a través de redes sociales
como Facebook y Correo Electrónico; igualmente se hizo esta encuesta de forma personal.
Comportamiento de los Comercializadores
De acuerdo a la entrevista hecha a Adriana Andrade Zamora – Asesora comercial y de
compras de la comercializadoras Antillana S.A; los comercializadores de pescados se
caracterizan por las siguientes características:
• Buscan productos de buena calidad en diferentes presentaciones.
• Buscan proveedores (Nosotros) que este certificados en BPPA y cumplan con los
requerimiento de empaque, estibado y transporte.
• Buscan proveedores con buenos tiempos de respuesta ante cambios en la demanda.
• Buscan productos a precios competitivos para así obtener un mayor margen de ganancia
por venta ante el consumidor final.
• En caso de no cumplir las expectativas de venta, algunos clientes optan por devolver la
mercancía hacia el productor de carne. (DEPENDE DE LAS CONDICIONES DEL CONTRATO
DE COMERCIALIZACIÓN).
• Buscan proveedores con una oferta variada con el objetivo de reducir el riesgo de
desabastecimiento ante el incumplimiento por parte de otros proveedores.
• De acuerdo al informe de (INFOPESCA, 2010) en Bogotá existen cerca de 220 empresas
comercializadoras entre las cuales se encuentran los primeros 4 segmentos de mercado.
Cada segmento de mercado es descrito en la siguiente sección.
Definición de Segmentos de Mercado
De acuerdo al informe de (INFOPESCA, 2010) en Colombia se pueden definir los siguientes
segmentos de mercado dentro del sector pesquero en la ciudad de Bogotá:
Segmento 1: Mayoristas
“Los distribuidores mayoristas se ubican en las centrales de abastos de Corabastos, Las
Flores, Paloquemao, Samper Mendoza y varias comercializadoras […]. Se comercializan
27
más de 20000 toneladas anuales de productos pesqueros y de acuicultura, negociados de
tres formas”:
- “Los acuicultores e intermediarios llegan con los productos y los ofrecen a un
mayorista donde acuerdan el precio”.
- “Los mayoristas contactan s los acuicultores – productores se hace un acuerdo y el
producto es enviado a través de un transportador para ser entregado en el
establecimiento”.
- “Los acuicultores – productores pagan un precio al mayorista por un espacio para
poder ofrecer sus productos. Actividad hecha entre las 6:00 Am y 9:00 Am”.
En Bogotá se comercializan anualmente cerca de 29100 Toneladas de pescados y
mariscos, de esos cerca de 19800 toneladas son comercializadas por los canales
mayoristas, representado un 67,84% del total del mercado.
Segmento 2: Minoristas
“El canal minorista lo constituyen locales comerciales donde el grado de procesamiento
del producto aumenta […]. Se caracterizan por una alta calidad higiénica, donde el
manejo, exhibición y calidad de los productos generan confianza en el cliente final e
impactan en la cultura de consumo”.
“El transporte de realiza en THERMOKING (unidades de frio), servicio ofrecido por
empresas transportadoras […]; el otro método de transporte es a través del uso de hielo
en bloque”.
En Bogotá se comercializan anualmente cerca de 4656 toneladas de productos a través
de los canales minoristas, representando una participación del 16% del total del mercado;
dentro de las especies comercializadas se destaca la alta participación de los productos
importados.
Segmento 3: Pescaderías
“Las pescaderías venden al público productos provenientes de la pesca industrial,
artesanal, aguas continentales y de acuicultura […]; los productos se ofrecen en diferentes
presentaciones (Fileteados, enteros, empacados al vacío, en lomos y en paquetes)”.
En Bogotá se comercializan anualmente cerca de 815 toneladas de productos a través de
este canal, representando una participación del 2.8% del total del mercado; dentro de las
especies comercializadas se destaca la conservación de la cadena de frio y los esfuerzos
por cambiar la cultura de consumo a través de promociones y publicidad dirigida
(Recetarios).
Segmento 4: Supermercados
28
“En los últimos años ha habido un auge de la comercialización pescados y mariscos a
través de este canal con énfasis en el mercado detallista de los estratos 4,5 y 6; buscando
calidad, comodidad y valor agregado, representado en el empaque, la presentación y la
variedad de los productos nacionales como importados”.
“Existen tres espacios de industria ofrecidos a través de este canal: Especies Congeladas,
Especies Frescas y Enlatados” (siendo el único segmento de mercado que ofrece
enlatados). Destaca también su participación en el cambio de la cultura de consumo a
través de promociones, participación de productos complementarios (Salsas y Aderezos)
así como publicidad dirigida (Recetarios).
En Bogotá se comercializan anualmente cerca de 3783 toneladas de productos a través
de este canal, representando una participación del 13% del total del mercado; destaca la
alta participación de las especies importadas.
Segmento 5: Orgánicos
“El crecimiento de la cultura de consumo de productos libres de químicos perjudiciales
para la salud, provenientes de los insumos agroindustriales: ha permitido la creación de
un mercado especializado para este tipo de consumidores”, El mercado de productos
orgánicos. En Colombia se destinan cerca de 50000 hectáreas para el cultivo de este tipo
de productos.
El mercado de pescados orgánicos corresponde a una sección de mercado en la cual los
productos no son alimentados con concentrados, ya que estos son obtenidos a de la
síntesis de diversos compuestos químicos. Igualmente corresponde a productos que son
alimentados con composta de origen orgánico hecho a través del procesamiento de
plantas y gusanos de tierra (Lumbricus Rubellus).
En Bogotá se comercializan anualmente cerca de 46 toneladas de productos a través de
este canal, representando una participación del 0.16% del total del mercado; destaca la
alta demanda de empresas exportadoras de este tipo de productos así como de las
tiendas orgánicas.
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Imagen 14. Participación de cada segmento de mercado en la ciudad de Bogotá
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de (INFOPESCA, 2010).
Investigación Mercado de Pescados Orgánicos en Bogotá
La producción orgánica agropecuaria es aquella que se caracteriza por contar con sistemas
de producción de alimentos sostenibles con los suelos, la salud humana y los ecosistemas,
en Colombia sus antecedentes son los siguientes:
- 1900: Producción totalmente orgánica – no industrialización del campo.
- 1938 – 1950: Programas de modernización agrícola.
- 1965 – 1975: Misión Rockefeller (Implementación de tecnología agroquímica) para
industrializar la producción agrícola.
- 1972: Resolución Naciones Unidas para la creación de ONG’s ambientalistas.
- 2000: Implementación de la política MEGA para el impulso de la producción agropecuaria
ecológica.
- 2006: Resolución 187 de 2006 como marco normativo de la producción agropecuaria
ecológica.
- 2011: Resolución 698 de 2011 para la producción de bio-Insumos.
Fuente: (FEDEORGANICOS, 2014)
Los programas de cultivos orgánicos agropecuarios deben garantizar:
a. Diseño de granjas piscícolas y de sus sistemas de abastecimiento de agua de manera
ecológica.
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b. Uso de cepas de peces que generen cardúmenes completos de machos que eviten el uso
de tratamientos hormonales.
c. Cumplimiento de las reglamentaciones de rastreabilidad y eco-marcación.
d. Uso de alimentos orgánicos que no sean obtenido a través de la síntesis química de
diferentes compuestos.
e. Construcción y operación de plantas de procesamiento autorizadas por las entidades
correspondientes
Fuente: (Aquaculture Production Technology Ltd., 2015)
“En Colombia existen cerca de 50000 hectáreas destinadas a la producción de productos
orgánicos (1% del territorio productivo), que factura anualmente cerca de 12400 millones de
dólares y crece mundialmente a un ritmo de 12% anualmente. En Colombia el sector
agropecuario participa en un 7% del PIB y la industria ecológica contribuye en un 32% de
esta participación (2.24% del PIB Nacional); crece a un ritmo de 2.5% anual” (Camara de
Comerio de Cali, 2012) y la participación de mercado por productos es la siguiente:
- Frutas, verduras y agrícolas = 57%
- Derivados Lácteos = 16%
- Bebidas y procesados = 13%
- Otros 14%
Fuente: (FEDEORGANICOS, 2014)
En Colombia existen diferentes organismos para la certificación ecológica, los principales
son:
- BIOTROPICO (Certificadora ante el MADR).
- ÓKO – GARANTIE BCS (Certificadora ante el MAAMA – Unión Europea).
- GROUPE ECOCERT (Certificadora con presencia en Canadá, Europa y Asia).
- USDA ORGANIC (Certificador para América latina ante EE.UU).
Fuente: (FEDEORGANICOS, 2014)
Los cuales manejan los siguientes esquemas de certificación:
- BT001V05 / Agosto 2014 Res. 187 MADR
- BT001V05 / Agosto 2014 CE
- BT001V05 / Agosto 2014 COR / NOP
- BT001V05 / Agosto 2014 JAS
Fuente: (BIOTROPICO S.A, 2015)
31
Ahora, para hacer un análisis sintetizado del mercado de peces orgánicos se usara el método
de las 4P:
Producto
Los siguientes son los Productos ofrecidos por la empresa:
En presentaciones de 300 a 500 gr, alimentados exclusivamente con alimentos de origen orgánico (Harina de lombriz).
Precio
Según (FEDEORGANICOS, 2014), los productores de productos orgánicos están en capacidad de comercializar al precio máximo de mercado, el cual está regulado por el MADR y el MININTERIOR
Por lo tanto para la fecha (30 de Noviembre) este sería el esquema de precios para cada uno de los productos:
Precio a Mayoristas Máximo
Bocachico (Importado Congelado) $ 7000
Cachama (Entero Fresco) $ 6500
Mojarra Roja (Entera Fresca) $ 12000
Sin embargo este precio es negociable ya que deben incluirse al precio los costos de transporte ya que los sitios de compra y despacho quedan alejados de los centros de comercio agropecuario. (Negociar con los comercializadores el precio de venta). Vale destacar que la diferencia de precios con respecto a los productos no orgánicos es significativa ya que es un margen de precio de mínimo $1000.
Plaza
El consumo de productos orgánicos se hace a través de tres canales: - Consumo en restaurantes y pescaderías especializadas.
Los restaurantes suelen estar ubicados en los puntos gastronómicos más importantes de la ciudad (La candelaria, Zona T, Zona G, Chapinero Alto y La Calera):
32
- Compra en tiendas especializadas.
- Domicilios o compras online a través del sistema de “Canastas de
Consumo”
Promoción
Las empresas que comercializan los productos y los hacen llegar al cliente final son los encargados de hacer promociones dependiendo de las temporadas y de las canastas de consumo que diseñen.
Concepto de Canasta de Consumo: La canasta de consumo es un mecanismo de las tiendas orgánicas para armar combos de productos y así facilitar la logística de recolección y entrega al cliente final; ya que cada canasta esta prediseñada (se pueden agregar productos) y por tanto se reduce la variabilidad de los pedidos.
Tabla 18. Análisis de las 4P para el mercado de peces orgánicos en Colombia.
4.2 Aspectos Psicosociales
El análisis de los factores psicosociales que pueden incidir en el proyecto se resume en la
siguiente tabla:
Social
Comportamiento frente al consumo de pescado.
Según informes de la AUNAP, FEDEGAN, la FAO y diversos entes gremiales. En Colombia existe un evidente incremento en la motivación de los colombianos hacia el consumo de pescado (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP , 2014 ; El Heraldo.co, 2014; FEDEGAN, 2014; Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, s.f.).
Nivel de ingresos x familia.
Según encuestas del DANE, el ingreso promedio de un trabajador general es de 906.452 pesos al mes (El Tiempo - Economía y Negocios, 2015).
Tabla 19. Análisis de los factores sociales que afectan la empresa.
4.3 Patrones de Compra
Es preciso analizar los hábitos de compra de pescado por parte del consumidor final. En cuyo
caso no resultan diferentes de los hábitos de compra de los demás productos de la canasta
familiar:
- Las especies a comprar ya han sido premeditadas por cada consumidor antes de llegar al
punto de compra – pescadería.
- Se realiza la compra según la necesidad.
33
- En el caso del pescado, el cliente siempre busca evitar cualquier derrame de sangre o de
agua por descongelamiento, por tanto siempre desea que los productos se le empaquen
en “doble bolsa”.
- El cliente busca llevar a su casa pescados limpios (sin escamas ni vísceras).
Caracterización obtenida a través de una observación de campo en la Plaza de Mercado “Paloquemao” en
la ciudad de Bogotá los días 21 y 22 de Agosto de 2015.
Igualmente como se mencionó en la sección 3.4 (Factores Estacionales), la venta de pescado
en el país aumenta un 60% en la época de cuaresma, por tanto es importante que los niveles
de servicio de la empresa respondan con la demanda en dicha época del año.
5 Competencia
5.1 Análisis de la Competencia
Competencia Nacional
En Colombia existen cerca de 7000 estanques para el cultivo de peces, así como cerca de 100
jaulas y jaulones ubicados sobre lagos y represas (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca
AUNAP, 2014). En total para el año 2013, según la AUNAP, el país contaba con 2130
hectáreas para el cultivo continental de peces lo cual representa una superficie de
20.614.942 m2 repartido de por departamentos así:
Imagen 15. Área utilizada por la piscicultura continental por especies y por departamentos.
34
Fuente: (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP, 2014)
La anterior tabla corresponde a datos de la última Encuesta Nacional Piscícola desarrollada
en el 2013; la cual puede resultar un poco desactualizada para el año en curso (2015) pero
sirve como el referente de mayor veracidad.
De esta podemos encontrar que los cultivos de las tres especies deseadas (Bocachico,
Cachama y Tilapia) poseen los siguientes porcentajes de participación dentro de la industria
pesquera:
Especie M2 Utilizados Porcentaje de Participación (%)
Bocachico 930.648 4.51%
Cachama 3.666.956 17.78%
Tilapia Roja 12.456.868 60.42%
Tabla 20. Participación de cada especie en la producción piscícola continental de Colombia en el año 2011.
De lo anterior es posible resaltar que las líneas de producto de la empresa se escogieron bien
y encajan con los productos más demandados por los consumidores (Dinero, 2012).
Competencia Internacional:
Como se planteó en la sección 2-6, las importaciones de Colombia ascienden a 78900
toneladas, de las cuales su origen y participación son: Vietnam con un 36%, Argentina con
9%, Costa de Marfil con 8 % y Ecuador con 8% (El ESPECTADOR, 2014).
Las principales especies importadas son:
- Atún: 10000 Toneladas.
- Basa (Bagre Rayado de Vietnam): 15000 Toneladas.
- Filetes especiales (Salmon, Merluza, etc.): 19800 Toneladas.
- Pescados Secos, Salmuera y Ahumados: 2370 Toneladas.
Sin embargo la importación de los pescados elegidos como líneas de producto no supera el
1% de participación. De todo lo anterior es posible concluir que la competencia internacional
no es un problema para la empresa a menos de que hallen oportunidades de exportación.
5.2 Participación Estimada en el Mercado
De acuerdo a la investigación de campo, al tamaño del mercado y la capacidad financiera se
estima (proyección preliminar) que el nivel inicial de producción de la empresa debe menor
de un 0.000012% (1.2x10-5) del nivel de producción total del país.
35
Esta cifra puede ser pequeña, pero en realidad representa una producción anual superior a
más de dos toneladas (2 TON) sumando la producción de todas las líneas de productos. Cifra
que no es imposible pero que debe manejarse con cautela dadas las características de la
empresa, su juventud y con el objetivo de realizar un análisis efectivo de la viabilidad del
proyecto.
5.3 Análisis 5 Fuerzas de PORTER
Para analizar el nivel de competencia dentro de la industria Piscícola – Acuícola, se hará un
análisis de la cinco (5) fuerzas de Porter. Para este análisis se hará uso de la herramienta (a
modo de tablas) expuesto por el mismo Michael E. Porter en dos artículos de la revista
Harvard Business Review: “What is Strategy” (Edición Noviembre – Diciembre 1996) - (Porter
M. E., 1996) y “The Five Competitive Forces that Shape Strategy” (Porter M. e., 2007).
RIVALIDAD / SITUACIÓN ACTUAL
Imagen 16. Evaluación de la rivalidad en el sector piscícola colombiano.
Del anterior análisis se puede determinar que existe una latente rivalidad en el sector
piscícola; debido a la constante entrada de nuevos competidores y debido a que los
productos ofrecidos por la competencia y por la empresa no son distinguibles ante los ojos
del consumidor.
PRODUCTOS SUSTITUTOS / SITUACIÓN ACTUAL
Imagen 17. Evaluación del nivel de productos sustitutos a los ofrecidos por la empresa.
Del anterior análisis se puede determinar que existe un gran número de productos
sustitutos, los cuales pueden provenir del procesamiento de otros animales (Res, Cerdo o
36
Pollo) o de la oferta de otras presentaciones / especies de pescados (Atún Enlatado, Mero y
Filetes Congelados).
PODER DE LOS COMPRADORES / SITUACIÓN ACTUAL
Imagen 18. Evaluación del poder de los compradores de los productos de la empresa.
Del anterior análisis se puede determinar que los compradores – clientes, tienen cierto
poder, el cual solo está reflejado en la igualdad entre los productos ofrecidos por la empresa
y los de la competencia. Sin embargo este poder se reduce ante la imposibilidad de los
comercializadores de pescados de invertir en producción acuícola (Integración hacia atrás).
PODER DE LOS PROVEEDORES / SITUACIÓN ACTUAL
Imagen 19. Evaluación del poder de los proveedores de la empresa.
Del anterior análisis se puede determinar que los proveedores, tienen muy poco de poder,
el cual solo se ve reflejado en la amplia oferta de alimentos y medicamentos así como de
asesorías.
Por otra parte gran parte de los proveedores de la empresa son empresas manufactureras
de alimento animal o laboratorios veterinarios, por lo cual existen pocas posibilidades de
que se integren hacia adelante.
37
BARRERAS DE ENTRADA /ACTUAL
Imagen 20. Evaluación del poder de los proveedores de la empresa.
Del anterior análisis se puede determinar que no existen prácticamente barreras de entrada
en el sector piscícola en el país, esto se refleja en los programas de producción unificada que
implementa el ICA desde los últimos 5 años (Productos No Diferenciados), en las facilidades
tramítales que tienen esta naturaleza de proyectos y en los múltiples canales de distribución
de los productos hacia el cliente final.
6 Posición Estratégica y Manejo Riesgo
6.1 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Para hacer un análisis interno de la empresa se usara la Matriz FODA:
Fortalezas Oportunidades
Mejor capacidad productiva en comparación con otros proyectos piscícolas de la región, gracias al tamaño de los estanques y policultivo de 3 especies
Dados los requisitos de calidad a los cuales se someterá la empresa, esta contara con una buena imagen entre los consumidores.
Los productos ofrecidos son ampliamente consumidos por la población y son bien valorados en el mercado.
Existe una alta capacidad directiva, por parte de los inversionistas de la empresa.
Entrar en nuevos mercados a través del cultivo de nuevas especies de peces ya sean ornamentales o para el consumo humano.
Dadas las condiciones del sector acuícola en Colombia, existe cierta complacencia entre empresas rivales (A nivel productivo) ya sea en términos de asesoría, como de intercambio tecnológico, informativo y de especies (Alevinos y Reproductores).
Fuerte apoyo institucional por parte de instituciones técnicas (SENA) y de Universidades Publicas (Universidad de Antioquia).
38
Debilidades Amenazas
No existe un plan de marketing claro y definido.
Falta de algunos conocimientos técnicos en el manejo de las especies cultivadas.
Uso de la acuicultura intensiva tradicional (Se requiere de constantes apoyos institucionales para desarrollar proyectos de Investigación y Desarrollo).
Constante entrada de nuevos competidores.
Existen productos sustitutos como las carnes de res, cerdo o pollo y todas estas son altamente consumidas por la población colombiana (Consumo per Cápita).
El poder de negociación de los productores de carne de pescado es bajo frente a los canales de comercialización (Pescaderías, Grandes Superficies, Plazas de Mercado, etc.).
Tabla 21. Matriz FODA
6.2 Definición posición estratégica
Para definirla posición estratégica en la cual se enmarcan las actividades de la empresa, se
usaran las definiciones del Modelo DELTA.
Imagen 21. Posición Estratégica de empresa de acuerdo al Modelo Delta
Conforme al anterior modelo, se establece que la empresa se enfocará a través de la
estrategia del mejor producto, obteniendo ventajas competitivas a través de la economía en
39
las operaciones de cría de peces y compitiendo fuertemente para ampliar el Market Share
(Participación el mercado).
7 Plan de Mercado y Estrategia de Ventas
7.1 Precio, Descuentos y Promociones
Precio
Dado que se tienen 5 segmentos de mercado, deben diferenciarse los precios para cada uno
de los segmentos atendidos, en este orden de ideas lo adecuado es manejar un estándar de
precios que se ajusten al rango de precios fijado por el gobierno (para evitar problemas de
usura) teniendo en cuenta que los consumidores de distintos segmentos están en capacidad
de comprar a un mayor precio dadas las características del producto:
Línea de Productos
Precio x Unidad
Segmento de Mercado
Mayoristas Minoristas Pescaderías Supermercados Orgánicos
1
Bocachico (gr)
Precio x Kg
$ 6,800 $ 6,800 $ 6,800 $ 6,900 $ 7,000
350 $ 2,380 $ 2,380 $ 2,380 $ 2,415 $ 2,450 400 $ 2,720 $ 2,720 $ 2,720 $ 2,760 $ 2,800 450 $ 3,060 $ 3,060 $ 3,060 $ 3,105 $ 3,150 500 $ 3,400 $ 3,400 $ 3,400 $ 3,450 $ 3,500
2
Cachama (gr)
Precio x Kg
$ 5,900 $ 5,900 $ 5,900 $ 6,200 $ 6,500
350 $ 2,065 $ 2,065 $ 2,065 $ 2,170 $ 2,275 400 $ 2,360 $ 2,360 $ 2,360 $ 2,760 $ 2,600 450 $ 2,655 $ 2,655 $ 2,655 $ 3,105 $ 2,925 500 $ 2,950 $ 2,950 $ 2,950 $ 3,450 $ 3,250
3
Tilapia Roja (gr)
Precio x Kg
$ 8,300 $ 8,300 $ 8,300 $ 9,000 $ 12,000
350 $ 2,905 $ 2,905 $ 2,905 $ 3,150 $ 4,200
400 $ 3,320 $ 3,320 $ 3,320 $ 3,600 $ 4,800 450 $ 3,735 $ 3,735 $ 3,735 $ 4,050 $ 5,400 500 $ 4,150 $ 4,150 $ 4,150 $ 4,500 $ 6,000
Tabla 22. Esquema de precios por producto, peso y segmento de mercado objetivo
La escogencias de precios está basado en las recomendaciones de (FEDEORGANICOS, 2014)
y busca explotar las cualidades del producto (Calidad, Producción Orgánica, Entrega a
Tiempo y Cumplimiento de la Cadena de Frio).
Descuentos y Promociones
Dado que inicialmente no se tiene una base de clientes amplia y robusta, no se tendrá una
política de promociones y descuentos por lo menos durante el primer año.
40
Sin embargo a partir del segundo año, en el cual se estabiliza los niveles de producción por
estanque y el nivel de aprendizaje del negocio ha crecido sustancialmente; se implantará la
siguiente política de descuentos:
Peso (gr) Unitario 40 Kg 60 Kg 80 Kg 100 Kg > 100 Kg
Bocachico
350 $ 2,380 $ 2,350 $ 2,305 $ 2,240 $ 2,155 $ 2,050
400 $ 2,720 $ 2,700 $ 2,655 $ 2,590 $ 2,505 $ 2,400
450 $ 3,060 $ 3,050 $ 3,005 $ 2,940 $ 2,855 $ 2,750
500 $ 3,400 $ 3,350 $ 3,305 $ 3,240 $ 3,155 $ 3,050
Cachama
350 $ 2,065 $ 2,050 $ 2,005 $ 1,940 $ 1,855 $ 1,750
400 $ 2,360 $ 2,350 $ 2,305 $ 2,240 $ 2,155 $ 2,050
450 $ 2,655 $ 2,650 $ 2,605 $ 2,540 $ 2,455 $ 2,350
500 $ 2,950 $ 2,900 $ 2,855 $ 2,790 $ 2,705 $ 2,600
Mojarra - Tilapia Roja
350 $ 2,905 $ 2,850 $ 2,805 $ 2,740 $ 2,655 $ 2,550
400 $ 3,320 $ 3,300 $ 3,255 $ 3,190 $ 3,105 $ 3,000
450 $ 3,735 $ 3,700 $ 3,655 $ 3,590 $ 3,505 $ 3,400
500 $ 4,150 $ 4,100 $ 4,055 $ 3,990 $ 3,905 $ 3,800
Tabla 23. Política de descuentos según el nivel de compra.
Es preciso aclarar que el descuento en el precio de venta asegura que el margen de venta
unitario este por encima del 20% sobre el costo de alimentación.
7.2 Comercialización de los productos
La comercialización de los productos se hará a través de canastillas de transporte de
alimentos. Estas viajaran en carros refrigerados entre el sitio de cultivo y la localización más
próxima del comercializador.
Este método de distribución requiere el uso de carros refrigerados que la empresa NO
ADQUIRIRÁ, ya que el nivel de inversión requerido es bastante alto y teniendo en cuenta que
el CORE del negocio es la producción de alimentos, mas no el transporte de estos a lo largo
del país.
Por tanto es deseable establecer contratos con empresas de transporte refrigerado, los
cuales cobran de acuerdo a una tabla tarifaria (establecida por cada empresa, pero muy
similares entre ellas).
A continuación una tabla en la cual se resume los costos de flete por carga (peso), el costo
de empaque y el costo de comercialización total por nivel de carga:
Hecho sobre una cotización a tres empresas de transporte refrigerado: FRIMAC S.A
TRANSPORTES 3T S.A y TRANSGLACIAL.T.R.G.G LTDA.
41
Flete Empaque Total
Carga (TON) Costo N° Bolsas N° Canastillas Costo
< 3,9 $ 101.400 195 195 $ 701 $ 102.101
4
$ 108.900
200 200 $ 693 $ 109.593
4,20 210 210 $ 679 $ 109.579
4,4 220 220 $ 666 $ 109.566
4,60 230 230 $ 654 $ 109.554
4,8 240 240 $ 643 $ 109.543
5,00
$ 154.500
250 250 $ 633 $ 155.133
5,2 260 260 $ 624 $ 155.124
5,40 270 270 $ 615 $ 155.115
5,6 280 280 $ 607 $ 155.107
5,80 290 290 $ 600 $ 155.100
6
$ 221.200
300 300 $ 593 $ 221.793
6,20 310 310 $ 586 $ 221.786
6,4 320 320 $ 580 $ 221.780
6,60 330 330 $ 575 $ 221.775
6,8 340 340 $ 569 $ 221.769
7,00
$ 352.500
350 350 $ 564 $ 353.064
7,2 360 360 $ 560 $ 353.060
7,40 370 370 $ 555 $ 353.055
7,6 380 380 $ 551 $ 353.051
7,80 390 390 $ 547 $ 353.047
8 400 400 $ 543 $ 353.043
Tabla 24. Costo de transporte refrigerado del producto terminado entre Bogotá y Medellín
Para facilitar el traslado de los pescados y hacer más higiénico - agradable su distribución, en
cada canastilla de 60x40x25 se empacara una cantidad tal de peces que completen una bolsa
plástica – blanca de 27x35 (independiente de la especie).
Imagen 22. Visualización de los rollos de bolsas para el transporte.
Esta bolsa es de color blanco de alta densidad (polietileno de baja presión - Dimensiones: 55
cm x 80cm) con una densidad de entre 0.94 y 1, y que permite cargar hasta 20 kg por bolsa.
Facilitaran el traslado, evitaran derrames de agua por cambios de la temperatura
42
(Refrigeración – descargue – Refrigeración), así como derrames de sangre y lo más
importante, es una barrera más que evita la contaminación de los productos.
7.3 Socios estratégicos
La siguiente tabla resume los principales socios estratégicos de un negocio piscicultor:
Socios Estratégicos
¿Quién? ¿Porque?
Proveedores - Fabricantes de Alimentos
Ellos son quienes proveen del insumo esencial para cualquier actividad acuícola en el país. Estos concentrados son de fabricación nacional y pueden ser distribuidos hacia cualquier municipio. Igualmente son indirectamente responsables del crecimiento de cada pez, ya que la fórmula de fabricación de cada concentrado es diferente y puede beneficiar/perjudicar a cada pez en el lote de producción.
Proveedores Medicamentos
Los medicamentos para peces son de fabricación principalmente japonesa, china y australiana. En Colombia no existe producción nacional de esta clase de insumos por lo cual se hace necesaria su importación a través de zootecnistas especializados en acuicultura, compras online o a través de empresas veterinarias que estén interesadas en importar y distribuir dichos productos. En la acuicultura colombiana tradicional se suele usar mucha cal para evitar la propagación de hongos, esta está disponible a nivel nacional y con infinidad de proveedores.
AUNAP
La autoridad nacional de pesca y acuicultura es la veedora del cumplimiento legal del que están sujetas todas las empresas del sector. Igualmente es responsable de otorgar los permisos de cultivo así como el registro de pesca y acuicultura, por tanto llevar buenas relaciones es vital para evitar sanciones y acceder a programas de investigación en desarrollo de nuevas tecnologías de producción.
43
ICA
El ICA es el responsable de otorgar los permisos de agua así como de realizar los programas de censo y control. Igualmente es el ICA la entidad autorizada para realizar diagnósticos por biología molecular así como los diagnósticos integrales requeridos para la operación y posterior venta de los productos.
CorAntioquia
CorAntioquia es la Corporación Autónoma Regional encargada de gestionar los recursos ambientales de la región del centro-occidente del departamento de Antioquia. Los planes de manejo de aguas, manejo de especies así como de contratación y apoyo institucional son gestionados directamente con ellos.
Plazas de Abasto en las Principales Ciudades del País
Las plazas de abasto son los principales puntos de venta de los alimentos de la canasta básica familiar. Y un lugar donde las comercializadoras de peces y productos de mar (nuestros clientes) venderán sus productos hacia los consumidores finales. En la medida en la cual las condiciones administrativas y sanitarias de estas plazas mejoren, mejores productos llegaran hacia los consumidores finales, menor desperdicio y un mayor incremento del consumo per cápita del pescado. En resumen, son responsables de una mejora del consumo a través de la mejora de la experiencia de compra por parte de los consumidores.
Tabla 25. Resumen de los Socios Estratégicos de la empresa.
7.4 Actividades de Mercadeo
Dentro de los planes de comunicación y promoción de la empresa se desarrollaran las
siguientes actividades:
1. Creación de una página web, que permita a los clientes potenciales, conocer los
productos, los estándares de calidad, los descuentos, así como algunos de los procesos
productivos y finalmente la información para el contacto (Preguntas - Cotizaciones). El
mantenimiento de la página web estará a cargo de la empresa, ya sea a través de la
contratación de un tercero como por iniciativa de la gerencia.
44
2. Publicaciones promocionales en revistas que circulen en el sector comercial piscícola
(Pescaderías, Restaurantes y Comercializadoras). Ya que existen muchas revistas que
operan en diferentes regiones bajo diferentes ediciones, es preciso consultar las revistas
afines a la Revista Colombiana de Ciencias Pecuarias.
3. Contratación de una asesora comercial que realice una búsqueda constante de
prospectos, que defina los perfiles de cada cliente, concrete citas y así pueda cerrar
ventas – con acompañamiento de la gerencia.
A continuación, la valorización de las inversiones (iniciales) en mercadeo y publicidad:
Herramienta / Medio Frecuencia Costo Individual Costo Anual
Artículos en Prensa 3 Veces /Año $ 1,500,000 $ 4,500,000
Asesora Comercial - $ 660,882 $ 8,591,466
Página web 1 $ 650,000 $ 650,000
Tabla 26. Valorización de las acciones de mercadeo y publicidad.
7.5 Fuerza de Ventas y Estructura
El canal de comercialización de los productos elegido son las comercializadoras, a
continuación se presentarán las dos principales razones que llevaron a la selección de dicho
canal:
1. No es buena idea competir contra comercializadoras que llevan años en el negocio de
comercializar pescados, en especial cuando se es una empresa tan joven (carencia de
Know-How Comercial).
2. Se quiere evitar incurrir (inicialmente) en esta parte de la cadena productiva acuícola
(producción – comercialización – venta al consumidor) ya que involucra un nivel de
personal y de financiación mayor al cual no se tiene acceso.
Costo Arrendamiento
Corabastos Mayorista de
Antioquia (Promedio)
Paloquemao (Promedio)
0 – 5 metros $ 1.101.481 $ 848.694 $ 895.447
5.01 – 10 metros $ 1.651.312 $1.606.543 $ 1.142.676
10.01 – 15 metros $ 2.202.962 $ 1.772.290 $ 1.967.133
15.01 – 75 metros $ 2.752.792 $ 2.996.416 $ 2.458.366
Tabla 27. Costo de Arrendamiento por metros lineales en tres de las principales plazas de mercado del país.
Fuentes: (CORABASTOS, 2013; Central Mayorista de Antioquia, 2014) y una cotización telefonica al PBX
7426664 – Administración General de la plaza de Paloquemao.
45
Por otra parte, se debe incurrir en gastos asociados a servicios básicos (Agua y Luz) y
herramientas para el transporte hasta el punto de venta así como de manipulación de
alimentos.
De esta forma, el esquema de ventas consiste en identificar comercializadoras que estén
dispuestas a comercializar nuestros productos y por ello la fuerza de ventas de la empresa
cumplirá tres funciones:
1. Comunicar las características, facilidades comerciales y ventajas de las líneas de
productos – con el fin de obtener pedidos.
2. Mantener y profundizar las relaciones comerciales (Imagen, posición, etc.) con los
clientes actuales.
3. Recoger información sobre acciones de la competencia en cuanto a ofertas y precios,
informar sobre las preocupaciones - problemas de los clientes y estar al tanto de las
perspectivas a futuro del mercado.
Esta fuerza de ventas tratara con clientes reales (que ya comercializan los productos de la
empresa) así como clientes potenciales (susceptibles de comercializar en el futuro).
Será una fuerza de ventas propia de la empresa en la cual participaran inicialmente: Un
director de ventas y uno o dos asesores comerciales.
7.6 Supuestos ventas
El más importante supuesto de ventas es la capacidad de producción; ya que esta no puede
exceder los niveles de producción máximos de la empresa según la capacidad instalada para
la producción. A continuación se muestra un resumen de la capacidad productiva (INICIAL)
de la empresa:
Capacidad Estanques Metros Cuadrados
Tipo Especificaciones # Estanques Individual Global
Clase 1 20m x 10m x 0,6m 3 200 600
Clase 2 20m x 10m x 0,8m 3 200 600
Clase 3 20m x 10m x 1m 10 200 2000
Tabla 28. Capacidad de los estanques de la empresa.
En la anterior tabla se establece la capacidad en m2 del total de estanques con la cual se
calcula la capacidad productiva total:
46
Capacidad Productiva
Línea de Producto Etapa Densidad Cosecha x M2 N° Individuos Restricción Siembra
Bocachico
Crías 2 1200 900
Pre-Engorde 1,5 900 Engorde 1 2000
Cachama
Crías 20 12000 8400
Pre-Engorde 14 8400 Engorde 5 10000
Tilapia Roja
Crías 120 72000 40000
Pre-Engorde 80 48000 Engorde 20 40000
Tabla 29. Capacidad Productiva en peces de la empresa por cada especie.
Los anteriores resultados tienen en cuenta la densidad de cosecha para policultivos de tres
especies y la restricción de siembra consiste en el número de individuos mínimo que puede
cultivarse de cada especie. Ante el cálculo de la capacidad productiva total de la empresa, se
hace también el cálculo de las restricciones productivas con las cuales se condiciona el
programa de producción del primer año:
Producto
Niveles de Cultivo
Año 1
Pesimista Probable Optimista
Bocachico
350 25 28 29
400 72 80 87
450 381 428 460
Total 478 536 576
Capacidad 422 364 324
Cachama
350 1228 1230 1302
400 409 410 441
450 6551 6560 6612
Total 8188 8200 8355
Capacidad 212 200 45
Tilapia Roja
350 22046 24726 26579
400 6299 7065 7594
450 3150 3534 3798
Total 31495 35325 37971
Capacidad 8505 4675 2029
Tabla 30. Niveles de cultivo por especie para el primer año.
47
En las siguientes graficas se resume el comportamiento de la capacidad disponible para la
producción de cada especie en los primeros tres años, asumiendo que no se hacen nuevas
inversiones en estanques:
Imagen 23. Análisis de la capacidad productiva disponible para tres años de operación
De las anteriores graficas se puede concluir que el programa de producción para el primer
año en cada escenario cumple con las restricciones de capacidad productiva. Sin embargo a
partir del segundo año la capacidad disminuye considerablemente debido al incremento en
las ventas.
0
2000
4000
6000
8000
10000
Año 1 Año 2 Año 3
Cap
acid
ad D
isp
on
ible
Capacidad Pesimista
Bocachico
Cachama
Tilapía Roja
0
1000
2000
3000
4000
5000
Año 1 Año 2 Año 3
Niv
el d
e V
en
tas
Capacidad Probable
Bocachico
Cachama
Tilapía Roja
0
500
1000
1500
2000
2500
Año 1 Año 2 Año 3
Niv
el d
e V
en
tas
Capacidad Optimista
Bocachico
Cachama
Tilapía Roja
48
Cabe aclarar que durante el transcurso del segundo año se puede ejecutar la construcción
de nuevos estanques. Por ello a partir del segundo año la restricción de capacidad de
producción se libera tanto en el desarrollo del Plan Maestro de Ventas como en el Plan
Maestro de Producción.
8 Operaciones
8.1 Planta y equipo
A continuación se presentan las diferentes inversiones iniciales hechas en el negocio:
Maquinaria:
1 Motobomba 6 HP - 4 Tiempos $ 150.000
2 Motobomba de Energía Solar $ 799.000
3 Generador Eléctrico $ 250.000
4 Basculas 150 Kg $ 239.900
Tabla 31. Inversiones en maquinaria.
Las motobombas se requieren para las actividades de limpieza y recambio de aguas en cada
estanque. Serán dos bombas:
La primera funciona con energía solar y que es capaz de bombear entre 1800 y 5000 litros x
hora en alturas entre 35 y 65 m (Panales fotovoltaicos de 250W 24V). Se escoge esta opción
no por su costo, sino porque permite ahorrar gastos en diésel y lubricantes.
La segunda es una motobomba común de 6 Caballos de Fuerza (HP), 4 Tiempos que funciona
con diésel. Su costo es menor respecto a la anterior motobomba y permite cubrir las
operaciones ante cualquier imprevisto o daño que tenga la primera motobomba.
Se compra un generador eléctrico, el cual funciona con Gas Licuado de Petróleo (Pimpina);
ya que se requiere de muy buena iluminación en las noches para los estanques de engorde
(todas las especies), ello con el objetivo de garantizar la temperatura ideal del agua y así no
comprometer ni su salud ni su crecimiento.
Finalmente se requiere de una báscula de 150 Kg para llevar control sobre los inventarios de
materia prima así como para controlar las cargas de producto terminado (Peces recogidos)
listos para vender.
Equipos:
1 Fosa Séptica $ 8.167.447
2 Cuarto frio (2,1m x 3,8m x 5m) $ 28.250.300
3 Estantería x 6 (2m x 2,08 m x 0,65m - 5 Entrepaños) $ 965.000
Tabla 31. Inversiones en equipos.
49
La fosa séptica es un requerimiento normativo exigido por la AUNAP, para el tratamiento de
las aguas residuales usadas en producciones acuicultoras. Es un requerimiento clave para
poder obtener los permisos y licencias del INCODER así como para quedar efectivamente
inscrito en el Registro Nacional de Pesca y Acuicultura conforme a la Ley 12 de 1990. Sera
una fosa AQUATANK de 30000 litros de capacidad.
El cuarto frio es una inversión que se realiza con el objetivo de poder almacenar producto
terminado y disponerlo para el cliente en las mejores condiciones. Obviamente la estantería
hace parte del inmobiliario necesario para el almacenamiento en el cuarto frio.
Herramientas y herramental:
Herramientas
1 Termómetros Bimetálicos $ 23.700
2 Pesadora – Gramera $ 120.000
3 Gato Hidráulico $ 1.100.000
4 PH-metro $ 62.500
5 Oximetro Industrial $ 1.879.800
6 Refractómetro - Salino $ 185.900
Herramental
Referencia Und Precio Und Total
1 Mangueras (m lineal) 30 $ 6.850 $ 205.500
2 Estibas 20 $ 22.950 $ 459.000
3 Canastillas 480 $ 22.450 $ 10.776.000
4 Bolsas (Rollo) 3 $ 60.000 $ 180.000
5 Mallas Protección (m2) 500 $ 650 $ 325.000
6 Atarraya (m2) 8 $ 4.560 $ 36.480
7 Mallas Pesca (m2) 10 $ 8.900 $ 89.000
8 Baldes – Canecas 20 $ 7.500 $ 150.000
9 Guantes Calibre 25 (Pares) 10 $ 24.500 $ 245.000
10 Cajas de Filtrado 7 $ 170.000 $ 1.190.000
Tabla 33. Inversiones en herramientas y herramental (Inicial).
Para las operaciones normales de la empresa, se requiere de herramientas que permitan
llevar un control de la calidad del agua en la cual habitan los peces, así como de herramientas
para controlar la talla y el peso de los individuos que se inspeccionen aleatoriamente.
Los programas de control de especies así como de monitoreo de aguas deben llevar la
aprobación y el seguimiento debido por parte del zootecnista.
El herramental de la empresa por otra parte son todos aquellos objetos que requiere la
empresa ya sea para el transporte del producto terminado (Bolsas y Canastillas) como para
el manejo de los estanques y la recolección de peces.
50
Infraestructura:
1 Estanque Cemento (20m x 10m x 0,6m) X 3 $ 4,035,000
2 Estanque Cemento (20m x 10m x 0,8m) X 3 $ 4,686,000 3 Estanque Cemento (20m x 10m x 1m) X 10 $ 18,146,000
Tabla 34. Inversiones en infraestructura
Las únicas inversiones en infraestructura son las construcciones de los diferentes estanques.
Estos tienen las mismas dimensiones lineales (20m x 10m), pero varían según su
profundidad; ya que en diferentes etapas de crecimiento se requieren pozos con diferentes
temperaturas, las cuales están asociadas con la profundidad del pozo.
- Pozos de 1m de profundidad: Alevinos y Dedinos
- Pozos de 0.8m de profundidad: Peces en Pre-Cría y Juveniles.
- Pozos de 0.6m de profundidad: Peces de Engorde.
Equipos de Oficina
1 Computador $ 1.200.000 2 Recibos, Facturas y Comprobantes $ 285.100 3 Papelería y Miscelánea de Oficina $ 74.500
Tabla 35. Inversiones en equipos de oficina.
Las operaciones de la empresa obviamente requerirán de documentos oficiales de la
empresa para las diversas transacciones comerciales. También de un computador para llevar
el registro de los diferentes controles que se hagan sobre la producción, sin embargo este
será de propiedad del gerente de empresa y lo donara para ello.
El otro computador (el que se comprara) será aquel en el cual la asesora comercial lleve los
registros de los prospectos y perfiles de clientes así como de las órdenes de venta y toda la
información asociada a la atención de los clientes.
Finalmente la papelería y miscelánea básica (Papeles, Cosedoras, Grapas, Bolígrafos, etc.).
Nota: Todas las cotizaciones se llevaron a cabo los días entre el 21 y 29 de Agosto de 2015,
a través de cotizaciones presenciales, llamadas telefónicas y e-mails. Para revisar en detalle
los proveedores consultados, ir al anexo de cotizaciones.
8.2 Plan de Producción y Manufactura
Para la definición de los escenarios de ventas - producción se consideran las siguientes cuatro
(4) variables:
51
1 Inflación Anual - Esperada 2015 Macro 4,22%
2 Incremento del sector a nivel regional Macro 2,40%
3 Entrada Competencia Micro Alta
4 Consumo de Bienes Sustitutos (Carne de Res) Micro 29,5 Kg/habita
Tabla 36. Variables consideradas para la definición de escenarios.
Fuentes: 1. (Datos Macro, 2015).
2. (TV_AGRO, Cultivo de Cachama y Tilapia, 2015).
3. (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2014).
4. Análisis de Fuerzas de Porter del Sector (Desarrollado en el documento).
5. (FEDEGAN, 2014).
Escenario Variables Costos Gastos Ventas Margen
Pesimista
1 A A A E D
PE – PE + 7% 2 E E E D D
3 A E A D D
4 A E A D D
Esperado
1 A A A E D
PE + 8% -PE + 28%
2 E E D E E
3 E E E D D
4 E E D A A
Optimista
1 A A A E D
PE + 29% -PE + 35%
2 A D D A A
3 D D D A A
4 D E D A A
A: Aumenta D: Desciende E: Estable
Tabla 37. Análisis de los niveles de ventas para cada uno de los escenarios – sobre el punto de equilibrio.
En la anterior tabla se analiza el aumento, descenso o la estabilidad de las cuatro (4) variables
enunciadas. De acuerdo a ello se clasifican en tres escenarios (Pesimista, Probable u
Optimista) dependiendo del efecto sobre los costos, los gastos, las ventas y por consiguiente
sobre el margen de utilidad operativa del negocio.
Los porcentajes para el incremento en las ventas sobre el punto de equilibrio se obtuvieron
de la multiplicación de dos cifras:
1. El crecimiento del 13.7% del consumo per cápita anual (6.94 Kg / Habitante v/s 6.1
Kg / Habitante) respecto al consumo anual (Autoridad Nacional de Acuicultura y
Pesca AUNAP , 2014).
2. El crecimiento de las empresas acuícolas en Latinoamérica del 2.57% anualmente
(Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2014).
Al multiplicar estas dos cifras (13.7 x 2.57) se obtiene un ancho de intervalo del 35%
aproximadamente el cual se distribuyó en los tres escenarios de acuerdo al impacto en los
costos, gastos, ventas y el margen operativo.
52
Del anterior análisis se determinan los niveles de venta en los siguientes rangos:
Unid de Producto Escenario Pesimista Escenario Probable Escenario Optimista
Especie Peso (gr) PE PE + 7% PE + 8% PE + 28% PE + 29% PE + 35%
Bocachico
350 22 24 24 28 28 30
400 65 70 70 83 84 88
450 347 371 375 444 448 468
Cachama
350 1120 1198 1210 1434 1445 1512
400 373 399 403 477 481 504
450 5973 6391 6451 7645 7705 8064
Tilapia Roja
350 20101 21508 21709 25729 25930 27136
400 5743 6145 6202 7351 7408 7753
450 2872 3073 3102 3676 3705 3877
Tabla 38. Análisis de los niveles de ventas para cada uno de los escenarios.
Conforme a los resultados previos, estos son los planes de venta y producción de la empresa
para los tres (3) primeros años de operación:
Consideraciones: El plan maestro de producción debe ser mayor al plan maestro de ventas debido a
que son productos perecederos y siempre se pierde alrededor de un 3,75% del total de la producción,
la cual es sacrificada para evitar propagación de enfermedades, o para realizar pruebas-controles de
calidad (Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP , 2014).
Se tienen en cuenta las restricciones de capacidad productiva para el primer año de
operación.
Escenario Pesimista .
Escenario Pesimista Plan Maestro de Ventas
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Curva Aprendizaje 55% 65% 75%
Bocachico
350 24 27 30
400 70 77 85
450 371 409 450
Cachama
350 1198 1318 1450
400 399 439 483
450 6391 7031 7735
Tilapia Roja
350 21508 23659 26025
400 6145 6760 7436
450 3073 3381 3720
53
Escenario Pesimista Plan Maestro de Producción
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Bocachico
350 25 28 31
400 72 79 88
450 381 420 462
Cachama
350 1228 1351 1487
400 409 450 496
450 6551 7207 7929
Tilapia Roja
350 22046 24251 26676
400 6299 6929 7622
450 3150 3466 3813
Tabla 39. PMV y PMP para el escenario pesimista.
Escenario Probable
Escenario Probable Plan Maestro de Ventas
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Curva Aprendizaje 55% 70% 85%
Bocachico
350 27 32 37
400 78 86 95
450 417 459 505
Cachama
350 1200 1320 1452
400 400 440 484
450 6400 7040 7744
Tilapia Roja
350 24122 26535 29189
400 6892 7582 8341
450 3447 3792 4172
Escenario Probable Plan Maestro de Producción
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Bocachico
350 28 33 38
400 80 89 98
450 428 471 518
Cachama
350 1230 1353 1489
400 410 451 497
450 6560 7216 7938
Tilapia Roja
350 24726 27199 29919
400 7065 7772 8550
450 3534 3887 4277
Tabla 40. PMV y PMP para el escenario probable.
54
Escenario Optimista
Escenario Optimista Plan Maestro de Ventas
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Curva Aprendizaje 55% 75% 95%
Bocachico
350 28 34 41
400 84 101 122
450 448 538 646
Cachama
350 1270 1524 1829
400 430 516 620
450 6450 7740 9288
Tilapia Roja
350 25930 31116 37340
400 7408 8890 10668
450 3705 4446 5336
Escenario Optimista Plan Maestro de Producción
Especie Peso (gr) Año 1 Año 2 Año 3
Bocachico
350 29 35 43
400 87 104 126
450 460 552 663
Cachama
350 1302 1563 1875
400 441 529 636
450 6612 7934 9521
Tilapia Roja
350 26579 31894 38274
400 7594 9113 10935
450 3798 4558 5470
Tabla 41. PMV y PMP para el escenario optimista.
8.3 Requerimientos de trabajo variable
Teniendo en cuenta que las principales actividades de la empresa son la cría y el levante –
engorde de los peces; los principales costos (variables) serían los de alimentación.
Luego de un análisis de la alimentación de cada especie y del consumo diario tanto en
porción como en frecuencia, se determinaron los siguientes costos:
Línea de Producto Costo Unitario de Alimentación
Bocachico $ 1.224
Cachama $ 1.355
Mojarra – Tilapia Roja $ 1.819
Tabla 42. Costo Unitario (Variable) por Línea de Producto.
55
Este análisis de costos está calculado a partir de la producción de individuos de 350 gr
(Referencia Comercial General).
Igualmente se consideran los costos de medicamentos, sin embargo su aplicación depende
del criterio del zootecnista; ya que su uso depende del contexto del problema así como del
número de individuos afectados.
Medicamento Costo
Cal (Bulto 10 Kg) $ 8.500
Hormona Reversina ( 250 gr) $ 65.200
Antiparasitario - Hexamitis $ 54.250
Antiparasitario Intestinal - Metronidazol $ 50.700
Antiparasitario - Hongos (Hidropesía, putrefacción aletas, ojos grandes)
$ 52.450
Tabla 43. Costo de los principales medicamentos piscícolas.
8.4 Manejo de Inventario
La empresa tendrá tres clases de inventarios:
Inventario de Materias Primas
- Concentrado
- Medicamentos
- Herramientas
(Se incluyen como inventario ya que participan en el costeo de los productos)
- Herramentales – Materiales
Inventario de Producto en Proceso:
- Bocachicos en Crecimiento.
- Cachamas en Crecimiento.
- Tilapias en Crecimiento.
Inventario de Productos Terminados:
- Bocachicos para la venta
- Cachamas para la venta
- Tilapias para la venta
ABASTECIMIENTO
Materias Primas: Dada su localización y la cercanía de las instalaciones de la empresa a la
ciudad de Medellín y Pereira; el nivel de reabastecimiento de concentrados, herramientas y
materiales de mantenimiento es bastante alto, teniendo un Lead Time de 24 a 36 horas de
entrega de los productos (En la sección 10.3 se desarrolla mas el estudo de proveedores)..
56
Sin embargo, los medicamentos son importados y por ello hay que garantizar un inventario
capaz de cubrir las necesidades de la empresa de mínimo dos (2) meses.
Medicamento Presentación Inventario Seguridad
Cal (10 Kg) Bulto 4 Unidades
Hormona Reversina ( 250 gr) Envase Plástico 2 Unidades
Antiparasitario – Hexamitis (1 Kg) Envase Plástico 4 Unidades
Antiparasitario Intestinal – Metronidazol (350 ml) Envase de Vidrio 5 Unidades
Antiparasitario - Hongos (Hidropesía, putrefacción aletas, ojos grandes) (1000 ml)
Envase de Vidrio 5 Unidades
Tabla 44. Inventario de seguridad de los medicamentos necesarios en la operación.
Proveedores Comparativo
Costo Disponibilidad Tiempo de Entrega
CEBA - Muy Baja 5 Días – 2 Meses
The Fish Pond (USA) Bajo Alta 3 Meses – 4 Meses
Amazon Alto Alta 2 Días – 1 Mes
Mercado Libre Alto Baja 2 Semanas – 1 Mes
Santiago Merchán (Importador) - Alta 1 Mes – 2 Meses
Tabla 45. Proveedores de medicamentos, disponibilidad de productos y tiempo de entrega.
Del anterior análisis se pueden resaltar los principales proveedores (CEBA y Santiago
Merchán) así como el inventario de seguridad necesario para cubrir la operación durante dos
(2) meses, correspondientes al tiempo de entrega máximo de los proveedores
seleccionados.
8.5 Atención de órdenes y servicio al cliente
Para describir los procesos de la empresa y su creación de valor; a continuación se presenta
el mapa de procesos, en el cual se explican los principales procesos de una empresa piscícola
según su área (Estratégica – Gerencial, Operativa y De Apoyo):
57
Imagen 24. Mapa de procesos de la empresa.
Del anterior mapa se puede resaltar que todos los procesos contribuyen con los objetivos de
la empresa a corto y largo plazo. Sim embargo estos son los procesos que crean valor para
la empresa, para los clientes y para el consumidor final:
- Gestión de Mercadeo.
- Cultivo y Cría.
- Engorde.
- Recolección y Análisis de Calidad.
- Ventas.
- Servicio al cliente.
- Gestión Comercial.
Debido a que estos son los procesos en los cuales los productos adquieren los atributos por
los cuales son competitivos en el mercado (Precio, Calidad, Imagen, etc.).
A continuación se presentan tres diagramas de flujo, de actividades sumamente
importantes; a modo de ejemplo de los diagramas con los cuales se debe contar en el
programa documental:
- Diagrama Búsqueda de Clientes.
- Diagrama Entrega de Pedidos.
- Diagrama Controles de Calidad por Estanque.
58
Imagen 25. Diagrama de procesos para la Búsqueda de Clientes y para Entrega de Pedidos.
59
Imagen 26. Diagrama de proceso para el Control de Calidad por Estanque.
60
Se escogieron los diagramas de flujo de Búsqueda de Clientes, Entrega de Pedidos y Control
de Calidad por estanque; para representar el flujo de trabajo de tres procesos diferentes en
tres áreas distintas de la empresa,:
- Búsqueda de Clientes → Gestión de Mercadeo → Área Estratégica.
- Entrega de Pedidos → Gestión de Comercial → Área de Apoyo.
- Control de Calidad por Estanque → Recolección y Análisis de Calidad → Área Operativa.
8.6 Control de calidad
Para el control de calidad, la empresa realizará las siguientes actividades con el objetivo de
garantizar productos inocuos y cumplir con nuestra promesa de valor con el consumidor
final:
PECES
Especie Tipo de Control Frecuencia
(Días) Observaciones
Bocachico
Crecimiento Peso 1
Muestras de 2 – 3 Individuos Longitud 1
Enfermedades
Hongos 5 Las revisiones parasitarias se hacen a través del diagnóstico biológico molecular (ICA).
Infecciones 15
Gastrointestinal 20
Cachama
Crecimiento Peso 2
Muestras de 10 Individuos Longitud 2
Enfermedades
Hongos 3 Muestras de 10 individuos. Hacer énfasis en revisar branquias y aletas dorsales.
Infecciones 8
Gastrointestinal 15
Tilapia Roja
Crecimiento Peso 2
Muestras de 15 individuos Longitud 2
Enfermedades
Hongos 2 Muestras de 15 individuos. Énfasis en hidropesía y putrefacción de escamas y aletas.
Infecciones 2
Gastrointestinal 15
AGUAS
Aspecto Rango Tolerancia Escala Frecuencia
(Días) Observaciones
PH 6 – 8 - 1 Tomar 3 muestras por cada estanque y comparar según
el estado de levante de los
peces.
Oxígeno Disuelto 7 – 12 Ppm 1
Transparencia / Turbidez < 10 NTU 2
Temperatura Alevinos 22 °C 1
Temperatura Cría 24 °C 1
Temperatura Engorde > 24 °C 1
Salinidad 4 – 5 ppm 2
Tabla 46. Plan de Control de Calidad para cada especie y para el control de aguas.
61
De la anterior tabla se puede resaltar que las políticas de calidad de la empresa estarán
enfocadas en:
1. Control del agua en la cual se cultivan los peces
2. Control de crecimiento y enfermedades de cada producto.
Sin embargo la empresa también debe establecer un programa para el control de
proveedores y clientes con los siguientes objetivos:
1. Establecer la procedencia y la calidad de los insumos alimenticios para así garantizar
inocuidad en el producto terminado (los peces de 350 gr o más peso).
2. Estabilizar la adquisición de medicamentos para la producción dados los inconvenientes
y las restricciones que existen al importar dichos insumos.
3. Llevar un seguimiento a nuestros clientes (las comercializadoras) en toda la cadena
acuícola con el objetivo de establecer la forma en la cual se disponen de nuestros
productos y como los recibe el consumidor final.
4. Garantizar que la cadena de frio no es interrumpida una vez se hace el traspaso de la
mercancía hacia los clientes.
5. Ofrecer un mayor nivel de servicio a los clientes ante quejas y reclamos.
8.7 Seguridad, Salud y Consideraciones Ambientales
Para el análisis de las consideraciones ambientales se usara la siguiente tabla:
Ambiental
Impactos Ambientales.
La piscicultura genera los siguientes problemas:
Eutrofización de cuerpo de agua dulce (Consumo del oxígeno en el agua - Algas).
Acidificación de los suelos.
Presencia de Agentes químicos: Fungicidas, Antibióticos Anti parasitarios y Hormonas.
Monocultivos e Introducción de Especies Exóticas.
Escape de Peces.
Impactos sobre los depredadores. Fuente: (Buschmann, 2001)
Legislación sobre Especies Exóticas
Actualmente la legislación sobre especies exóticas está en manejo del MADR. Para el control de especies exóticas se dispone del Articulo 5 de la Ley 99 de 1993, la Ley 611 de 2000 para el manejo de ciertas especies invasoras y del Decreto 1220 de 2005 sobre autorizaciones para la introducción de especies. Sin embargo el gobierno actualmente está radicando el Decreto 1780 de 2015 para modificar el Artículo 5 de la Ley 99 de 1993, con el
62
objetivo de flexibilizar las restricciones y consideraciones a especies exóticas (Semana SOSTENIBLE, 2015). Este decreto está demando ante el Consejo de Estado y falta estar pendiente de su fallo para saber si las restricciones vigentes en la ley son ajustadas o flexibilizadas.
Permisos de Agua
La AUNAP cuenta con todo un programa de permisos para las diferentes actividades pesqueras y acuícolas en todo el país; que incluyen desde explotaciones marinas hasta explotaciones continentales (Instituto Colombiano Agropecuario ICA, 2015). Igualmente cuenta con todo un programa para el uso de los recursos hídricos de la nación. Concediendo los permisos de pesca únicamente, si el proyecto cuenta con la autorización de la Corporación Autónoma Regional – en este caso CorAntioquia. Autorización que es expedida con sumo cuidado y bajo condiciones especiales en las cuales se estudia la factibilidad del proyecto así como su impacto.
Impactos en el Consumo Humano
Actualmente existen los siguientes problemas asociados al consumo de peces de rio:
Presencia de metales pesados como Mercurio, Cadmio y Plomo entre otros, usados por la industria minera para la extracción de oro (Osorio Garcia, y otros, 2014).
Para el control de especies exóticas en producciones acuícolas sobre grandes superficies de agua (Ej.: Jaulones en ríos y Represas); se usa la hormona Reversarina (17 alfametiltestosterona) para eliminar las características sexuales femeninas de la población. Sin embargo el uso de esta hormona está prohibido por la FDA por sus efectos a largo plazo en la afectación del miocardio así como enfermedades genitourinarias y en órganos dependientes hormonalmente (Food and Drug Administration, 2011).
Tabla 47. Análisis de los factores Ambientales que afectan la empresa.
A partir de los impactos ambientales resumidos en la anterior tabla. A continuación se
presentara el plan de contingencia de la empresa para estos problemas ambientales:
Problema Plan de Acción
Eutrofización de cuerpo de agua dulce (Consumo del oxígeno en el agua – Algas).
El agua en los estanques corre el riesgo de eutrofizarse en la medida en que las poblaciones de cada especie crezcan (Consumen el oxígeno). Sin embargo este problema puede ser solucionado a través del programa de circulación de agua (Recambio) en el cual constantemente se oxigenan las aguas, evitando la aparición de algas y hongos.
63
Acidificación de los suelos.
Este problema solo ocurre en estanques cavados sobre la tierra (estanques comunes); ya que la alta concentración de materia orgánica y agua localizada, desprende los nutrientes que yacen bajo el suelo del estanque. La empresa no afrontara este problema ya que la construcción de los estanques se hará sobre plástico y malla de hierro. Esta solución tiene el objetivo de disminuir la probabilidad de aparición de hongos, infecciones, facilitar la limpieza y controlar la alimentación de los peces. Sin embargo, indirectamente esta decisión también soluciona el problema de la acidificación.
Presencia de Agentes químicos: Fungicidas, Antibióticos Anti parasitarios y Hormonas.
La construcción de la fosa séptica tiene como objetivo controlar los residuos disueltos en el agua de los estanques. Para los procesos de Biodegradación es necesario consultar con el Zootecnista o un especialista, las bacterias BIO – remediadoras clave para descomponer estos agentes químicos e iniciar cultivos de estos dentro de las cámaras de la fosa séptica.
Monocultivos e Introducción de Especies Exóticas.
La empresa no tendrá Monocultivos por una sencilla razón – eficiencia – al tener policultivos, se puede asegurar el menor desperdicio de alimento y medicamentos. Las especies selectas en el portafolio viven a diferentes profundidades, por lo cual se evita competencia entre ellos. En cuanto a especies exóticas; la única especie exótica en el portafolio es la Tilapia Roja (Oreochromis mossambicus) y es una especie invasora muy peligrosa dada su alta capacidad de adaptarse a nuevos ambientes (Instituto de Investigación de Recursos Biologicos Alexander van Humbolt, 2012). El gobierno nacional ha hecho que los piscicultores implementen programas de homogenización sexual para así eliminar las capacidades reproductivas de las hembras ya sea a través del suministro de hormonas masculinas como a través de programas genéticos de creación de Súper Machos XY (TV_AGRO, Avances Investigativos en Cultivo de Peces de Aguas Calidas, 2014).
Escape de Peces.
Dado que los peces se encuentran en estanques alejados de los caudales de los ríos, se asegura que estos no podrán escaparse hacia el más importante afluente del municipio que es el Rio Cauca.
Impactos sobre los depredadores.
Dado que los peces se encuentran en estanques, no podrán ser depredados por otros peces y ya que dichos estanques están protegidos por mallas de polietileno en la superficie, las aves depredadoras tampoco tendrán posibilidad.
Tabla 48. Problemas ambientales de la piscicultura y los planes de acción de la empresa para manejarlos
64
Frente a aspectos de seguridad es preciso resaltar que la actividades acuicultoras no son
catalogadas como actividades de alto riesgo, sin embargo y siguiendo con las políticas de
responsabilidad empresarial; se hará la cotización de cada uno de sus trabajadores directos
al seguro contra riesgos profesionales (ARP) con el objetivo de cubrir accidentes laborales
ocurridos durante la ejecución de una actividad de la empresa, dentro o fuera de sus
instalaciones.
La cotización de este seguro puede realizarse con alguna de las agencias aseguradoras
disponibles en el mercado colombiano (Positiva, Colpatria, Colmena, Liberty, SURA, Equidad,
etc.).
8.8 Descripción Tecnologías de Cultivo
La empresa usara en el desarrollo de sus actividades acuícolas un sistema de cultivo
intensivo, el cual permite conseguir rendimientos productivos de más de 20 Kg de carne de
pescado por m2.
Los sistemas de cultivo intensivo se caracterizan por:
- Uso de alimentos balanceados con altos niveles de proteína y de origen orgánico.
- Estricto control de enfermedades.
- Estricto control de las condiciones ambientales de los peces (El Agua).
- Recirculación del agua, para garantizar una buena oxigenación del agua, y reducir el
desperdicio de alimentos concentrados al fondo del estanque.
- Menor contagio de hongos dada la circulación del agua, dificultando la creación de hifas
por parte de los hongos en las estructuras externas de los peces tales como ojos, escamas
y aletas.
- Mayor Transparencia (Menor turbidez) del agua, debido al flujo constante dificultando
la formación de sedimentos y filtrando el material biológico en cada ciclo de cambio por
los filtros internos del estanque.
- Una producción con menores requerimientos de agua, ideal para afrontar situaciones de
extrema escasez como sequias naturales, Fenómenos del Niño, cortes de suministro, etc.
Fuente: (Claudio & Gonzalez).
65
Imagen 27. Descripción de la distribución espacial de las especies y su tipo de alimentación.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Industria de los Peces, 2015; Instituto Colombiano Agropecuario,
2012; International Center for Aquaculture y Producción Animal, 2006).
La anterior grafica permite entender la distribución de las tres especies en cada estanque,
así mismo permite visualizar la cantidad de peces sembrados; habiendo mayor proporción
de siembra para la Tilapia Roja, menos para la cachama y aún menos para el Bocachico.
Estas proporciones de siembra también cambian según el estado de crecimiento de los peces
(Alevinos, crías, engorde). A continuación un resumen para cada especie del nivel de siembra
para alevinos y del nivel de siembra para peces en engorde:
Línea de Producto Etapa Densidad Cosecha x Metro Cuadrado
Bocachico
Crías 2 Pre-Engorde 1.5 Engorde 1
Cachama
Crías 20
Pre-Engorde 14
Engorde 5
Tilapia Roja
Crías 120
Pre-Engorde 80
Engorde 20
Tabla 49. Nivel de Siembra según especie y etapa de crecimiento para un policultivo con tres especies.
66
Imagen 28. Descripción del sistema de recirculación de aguas y sus beneficios.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Industria de los Peces, 2015; Instituto Colombiano Agropecuario,
2012; International Center for Aquaculture y Producción Animal, 2006).
La anterior grafica permite visualizar los beneficios y características del sistema de recambio
de aguas, igualmente permite visualizar el movimiento de los alimentos no consumidos así
como de los desechos. Es preciso resaltar que en caso de que no se puedan garantizar los
requisitos de calidad del agua de cada estanque, la empresa hará uso de otros medios para
garantizar este objetivo, ya que es una de las promesas de valor de la empresa con los
clientes. Para revisar estas actividades, revisar la Tabla 39. Plan de Control de Calidad para
cada especie y para el control de aguas.
9 Organización y gerencia
9.1 Empleados Clave
La Mano de Obra Indirecta inicial estará conformada por:
1. Un Gerente General que estará al frente de las responsabilidades administrativas de la
empresa y será veedor del cumplimiento de las actividades operativas.
2. Un zootecnista que implementara los planes de control alimenticio, ambiental y
poblacional..
3. Un contador público que se encargue del manejo fiscal de la empresa así como de los
trámites ante la DIAN y ante la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
67
La Mano de Obra Directa inicial estará conformada por:
1. Un cuidador, el cual vivirá en instalaciones de la propiedad probablemente acompañado
por su familia; con el objetivo de estar al corriente del estado de las unidades
productivas, se encargara de:
- La alimentación de los peces en cada estanque.
- Llevar un control sobre los inventarios de materias primas.
- Llevar un registro sobre las labores de limpieza de cada estanque.
- Llevar un registro sobre el estado de las diferentes instalaciones y arreglos necesarios
para el funcionamiento productivo (Estanques, Mallas, etc.).
- Llevar un control sobre la maquinaria y las herramientas necesarias para el
funcionamiento operativo.
- Otros.
2. Una Asesora Comercial que realice una búsqueda constante de prospectos, defina los
perfiles de cada cliente, concrete citas y así pueda cerrar ventas.
3. Tres jornales, quienes estarán para el apoyo de las actividades operativas de la empresa.
Cabe aclarar que la demanda de este recurso por parte de la empresa, está sujeto a las
restricciones y capacidades de la empresa para desarrollar sus actividades operativas, es
decir, depende del nivel de trabajo a realizar.
Es importante que estos jornales sean de la región – municipio y estén familiarizados con
actividades pesqueras o acuicultoras.
A continuación se presenta la valorización de la nómina (INICIAL) de la empresa:
INDIRECTOS Días
Trabajados Sueldo
Subsidio Transporte
Total Devengado
Salud Pensión Total
Deducciones
Gerente General
30 $ 1,100,000 $ 74,000 $ 1,174,000 $ 46,960 $ 46,960 $ 93,920
Zootecnista - $ 450,000 - $ 450,000 - - $ - Contador Publico
- $ 500,000 - $ 500,000 - - $ -
DIRECTOS Días
Trabajados Sueldo
Subsidio Transporte
Total Devengado
Salud Pensión Total
Deducciones
Cuidador 30 $ 644,350 - $ 644,350 $ 25,774 $ 25,774 $ 51,548 Asesora Comercial
30 $ 644,350 $ 74,000 $ 718,350 $ 28,734 $ 28,734 $ 57,468
Jornal 1 8 $ 171,850 $ 19,733 $ 191,583 $ 7,663 $ 7,663 $ 15,327 Jornal 2 8 $ 171,850 $ 19,733 $ 191,583 $ 7,663 $ 7,663 $ 15,327 Jornal 3 8 $ 171,850 $ 19,733 $ 191,583 $ 7,663 $ 7,663 $ 15,327
TOTALES $ 3,854,250 $ 207,200 $ 4,061,450 $ 124,458 $ 124,458 $ 248,916
68
INDIRECTOS Mensual Anual
Gerente General $ 1,080,080 $ 14,041,040
Zootecnista $ 450,000 $ 5,400,000
Contador Publico $ 500,000 $ 6,000,000
DIRECTOS Mensual Anual
Cuidador $ 592,802 $ 7,706,426
Asesora Comercial $ 660,882 $ 8,591,466
Jornal 1 $ 206,910 $ 2,482,920
Jornal 2 $ 206,910 $ 2,482,920
Jornal 3 $ 206,910 $ 2,482,920
TOTALES $ 3,904,494 $ 49,187,692
Tabla 50. Valorización del gasto en Mano de Obra Directa e Indirecta.
9.2 Consultores y especialistas
Como consultores estará asociado el zootecnista, el cual participara en el desarrollo de las
siguientes actividades:
- Coordinar y supervisar los programas de nutrición, producción, selección y mejoramiento
animal.
- Controlar la reproducción en programas de crías.
- Elaborar y supervisar la ejecución de proyectos de expansión.
- Analizar la calidad de los productos y subproductos para consumo animal.
- Aplicar y supervisar el plan de sanidad animal.
- Aplicar tratamientos médicos a los peces.
- Supervisar la limpieza y el mantenimiento de las instalaciones.
- Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
- Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
9.3 Cuadro organizacional
El siguiente cuadro organizacional describe las áreas de la empresa y las principales
responsabilidades para llevar a cabo las actividades de la empresa:
NOTA: Este cuadro organizacional es un esquema diseñado para una etapa en la cual la
empresa ya este desarrollada. Para efectos de este trabajo de tesis, varias de las
responsabilidades serán asumidas por un grupo de personas sumamente pequeño (múltiples
responsabilidades).
69
Imagen 29.Cuadro Organizacional de la empresa.
10 Comunidad y Responsabilidad Social
10.1 Metas responsabilidad social
Los proyectos piscicultores tienen un alto grado de impacto en la región por dos motivos:
1. Vincula formalmente a campesinos y habitantes de la región para la producción de
alimentos (de los cuales ellos también pueden tener acceso), solucionando algunos
problemas de abastecimiento alimentario (Seguridad Alimentaria).
2. Apunta al reclutamiento y retención de talentos (en la región) con amplios
conocimientos en pesca – Región Pesquera del Bajo Cauca - pero que se encuentran
desempleados o no encuentran oportunidad de llevar a cabo sus actividades productivas
comunes.
Finalmente la empresa recibe un fuerte apoyo institucional ya que el desarrollo de sus
actividades involucra personal que encontrara oportunidad de salir de las industrias del
narcotráfico y la minería legal e ilegal (principalmente). Ofreciendo oportunidades de
desarrollo legal y ambientalmente responsable (Gobernación de Antioquia, 2013).
70
Imagen 30. Nivel de ilegalidad y accidentalidad minera en Colombia.
Fuente: (Agencia Nacional de Mineria, 2015).
10.2 Políticas de la empresa
Propuesta de Valor
Ofrecer un amplio portafolio de pescados de rio de alta calidad para el consumo alimenticio.
Garantizando su frescura, sus propiedades nutritivas y el correcto tratamiento.
Política Ambiental
La empresa Industria Piscícola El Galeón Rojo S.A.S. cumplirá con las normas medio-
ambientales de gestión de recursos ambientales requeridos por CorAntioquia así como con
el cumplimiento del programa interno de control de especies, tratamiento de aguas y
mitigación de impacto de los compuestos químicos usados en el cultivo.
Igualmente, la empresa iniciara a partir del quinto (5) año de operación, el programa para
certificarse en la norma ISO 9001 para la administración de la calidad, ISO 22000 de
Seguridad Alimentaria y ISO 14001 de Sistemas de Gastón Ambiental.
71
Reinversión de Utilidades
La empresa hará una reinversión del 30% de sus utilidades en el desarrollo de proyectos de
expansión, con el objetivo de garantizar a la organización una fuente continua para la
innovación y el desarrollo de nuevos productos (nuevos cultivos de peces) como el desarrollo
de servicios complementarios.
10.3 Análisis de los alimentos usados en la operación
Para poder obtener la certificación de producción ecológica (Orgánica) es necesario contar
con un conjunto de prácticas y de insumos que garanticen este objetivo, dentro de estos
insumos SE USARAN ALIMENTOS OBTENIDOS DEL TRTATAMIENTO DE RECURSOS
NATURALES Y NO DE PRODUCTOS OBTENIDOS DE SINTESIS QUIMICA. A continuación se
presenta un breve resumen de las características del alimento orgánico:
Alimentos para Peces de Origen Orgánico:
Fabricación:
La fabricación de estos concentrados empieza con el cultivo de lombrices de tierra de las
especies Lumbricus terretris (lombriz de tierra común) y Eisenia Fetida (Lombriz roja
californiana), las cuales son la base del compost con el cual se alimentara a los peces. Estos
animales se maceran y se convierten en una pasta que debe secarse para convertirla en
harina con la cual se alimentara los peses (International Center for Aquaculture).
A continuación un breve resumen del proceso:
Imagen 31. Descripción del proceso de fabricación del compost orgánico para peces.
72
Distribución:
En Colombia existen cerca 300 granjas de cultivo de lombrices rojas californianas, sin
embargo solo tres cuentan con certificación ecológica y alta capacidad de despacho, a
continuación se presentan las empresas:
- Humus de lombriz de San Rafael LTDA. (Bogotá).
- Lombricultura de Tenjo (Cali).
- Lombricol S.A.S (Pereira).
Imagen 32. Logos de las empresas lombricultoras consideradas para la compra de la harina de lombriz
Todas ellas están certificadas por alguna de las certificadoras descritas en la sección 4.1
(CERES GmbH principalmente) y están en capacidad de producir harina o pasta de lombriz y
distribuirla en todo el país (Lead Time Entrega – 24 a 36 horas).
Con respecto al mercado internacional, existen varias empresas enfocadas a la producción
de harina de lombriz y todas ellas están en capacidad de exportar a Colombia, pero solo a
través de canales como AMAZON.com ya que no cuentan con una representación fija en el
país.
Costo:
A continuación se presenta la tabla de costos (promedio) según la presentación del producto:
Presentación Precio
Saco 40 Kg $ 121.094
Balde de 25 Kg $ 106.000
Tabla 51. Costos de la harina de lombriz según su presentación.
Características Alimenticias
Composición Garantizada
Proteína Mínima 40%
Grasa Mínima 2.8%
Fibra Mínima 3.8%
Cenizas Mínima 13.8%
Humedad Mínima 12.2%
73
Tabla 52. Composición garantizada de la harina de lombriz de Lombricol S.A.S
11 Implementación, Cronograma y Plan de Salida
11.1 Metas de la empresa a largo plazo
1. Incremento sustantivo en las ventas a partir de un plan promocional que atraiga nuevos
clientes e igualmente a partir de la mejora de la imagen de la marca en la industria
piscícola colombiana.
Plazo: 5 Años
2. Disminución de los costos fijos de operación a través de normalización operacional y el
desarrollo de nuevos métodos de cultivo que permita disminuir gradualmente la carga
de la empresa. Así mismo a través de la implementación de programas previamente
desarrollados por instituciones agropecuarias y/o universitarias que sean afines a este
objetivo.
Plazo: 3 Años
3. Disminución de los costos variables de operación a través de la negociación con
proveedores y fortaleciendo la posición estratégica de la empresa frente a los
proveedores de concentrados, materiales y especialmente medicamentos.
Plazo: 5 Años
4. Ingreso de nuevas especies para el cultivo, con el objetivo de ampliar la oferta de
productos y así incrementar mejorar los índices de penetración en el mercado.
Inicialmente se contemplan las siguientes dos especies para el cultivo:
- Pargo Rojo.
- Bagre Rayado.
Plazo: 11 Años
5. Importación de productos pesqueros de origen internacional para la
RECOMERCIALIZACIÓN al interior del país, con el objetivo de ampliar la oferta de
productos y así incrementar mejorar los índices de penetración en el mercado
Plazo: 10 Años
6. Desarrollo de un FISH MARKET en la ciudad de Medellín con el objetivo de crear una
vitrina de los productos ofrecidos por la empresa y de incrementar gradualmente el
consumo per cápita de pescado en aquella región del país - 2.9 Kg/Persona x Año -
(Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca AUNAP , 2014).
Plazo: 10 Años
74
11.2 Plan de Salida
El cronograma de actividades a continuación es un resumen del Diagrama de Gantt, en el
cual se hace más explícito el desarrollo de las actividades para la creación efectiva de la
empresa.
Para revisar en detalle el desglose de cada actividad se recomienda revisar el Anexo 1 o el
soporte en MS Project – “Proyecto El Galeón Rojo”.
ACTIVIDAD OBJETIVO DURACIÓN
Instalaciones 104,4 días
Presentación Plan de Proyecto
Presentar el Plan de Negocio a los otros dos socios con el objetivo de obtener su aprobación y empezar las actividades.
9,4 días
Reconocimiento Predios
Reconocimiento topográfico y espacial de los terrenos disponibles de la empresa, con el objetivo de diseñar los planos de construcción y planificar la construcción de las instalaciones.
19,2 días
Construcción Estanques
Construcción paso a paso de los estanques, según su profundidad
39,85 días
Excavación.
Limpieza pozos.
Curado del Terreno.
Instalación Plásticos.
Instalación Tuberías y conexiones hidráulicas.
Instalación Cuarto Frio
Instalación del cuarto frio donde se harán las pruebas de calidad y se mantendrán en inventario unidades de producto para la venta.
24 días
Instalación Fosa Séptica
Instalación de la fosa séptica en la cual se hará la Bio-remediación del agua usada en el cultivo de las distintas especies.
8,3 días
Instalación Conexiones Eléctricas
Instalación de las conexiones eléctricas extra y del alumbrado para mantener las condiciones térmicas de los estanques.
8,15 días
Instalación Circuito Seguridad
Instalación del circuito de cámaras de seguridad para la vigilancia de las inversiones.
2 días
Fin Instalaciones
Cultivo 259,2 días
Llenado Estanques Llenado de agua de los estanques de alevinaje 2 días
Reposo del Agua Reposo del agua para lograr las condiciones de transparencia y oxigenación adecuadas
2 sem.
Compra de Alevinos
Compra de los alevinos para ingresar en los pozos. 0 días
Cultivo Alevinos Cultivo de los alevinos hasta su etapa de engorde, la duración varía entre especie, por lo tanto se toma el mayor de todos los tiempos de crecimiento.
242 días
Fin Cultivo
Ventas 269,6 días
75
Desarrollo Pagina Web
Desarrollo de la página web de la empresa. 1 mes
Campaña Promocional
Comienzo de las campañas promocionales en los medios vistos del sector piscícola.
8 meses
Búsqueda de Clientes
Comienzo de la búsqueda, atracción y retención de los clientes; para garantizar la venta del total del primer lote de producción de peces de la empresa.
242 días
Fin Primera Campaña Ventas
Tabla 53. Plan de Salida de la empresa.
12 Estados financieros
Supuestos Usados para la Valoración del proyecto
Para la construcción de los estados financieros así como para la valoración de este proyecto
se usaron los siguientes supuestos:
- Los niveles de producción y venta consagrados en los planes maestros de producción y
ventas para cada escenario, los cuales están basados en la construcción de los escenario
(Sección 8.2)
- Un nivel de inicial de curva de aprendizaje del negocio del 50% y su evolución en los
primeros tres años hasta alcanzar el 100%.
- Un crecimiento sostenido de las ventas del 2.4% anualmente, correspondiente al
crecimiento anual de este sector en Antioquia (TV_AGRO, Cultivo de Cachama y Tilapia,
2015).
- Una tasa impositiva del 33%.
- Reserva Legal del 10% de la utilidad neta.
- Exención de dos años de impuesto de renta, de acuerdo a los beneficios otorgados a
emprendedores en el marco de la Ley 1429 de 2010.
- Cambios en el CAPEX únicamente al comienzo de las operaciones de la empresa.
- Calculo de la tasa de descuento a través del modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)
según la metodología vista en el curso de Finanzas Corporativas.
12.1 Estado Pérdidas y Ganancias
A continuación se presentan los resultados para cada escenario (Pesimista, Probable y
Optimista), durante un horizonte de planeación de diez años:
P&G ESCENARIO PESIMISTA
2016 2017 2018 2019 2020
Ventas $ 116,126,190 $ 127,750,885 $ 140,534,500 $ 143,907,300 $ 147,361,100
Costo de ventas $ 75,004,332 $ 82,511,781 $ 90,770,737 $ 92,949,200 $ 95,180,000
Costo de Ventas/ Ventas Netas
65% 65% 65% 65% 65%
76
Utilidad Bruta $ 41,121,858 $ 45,239,104 $ 49,763,763 $ 50,958,100 $ 52,181,100
Margen Neto 35% 35% 35% 35% 35%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Total Gastos Operacionales
$ 25,561,792 $ 25,689,042 $ 25,689,042 $ 24,289,292 $ 24,289,292
Utilidad Operacional $ 15,560,066 $ 19,550,061 $ 24,074,720 $ 26,668,808 $ 27,891,808
Margen Operativo 13% 15% 17% 19% 19%
Impuestos $ - $ - $ 7,944,658 $ 8,800,707 $ 9,204,297
Reserva Legal $ 1,556,007 $ 1,955,006 $ 1,613,006 $ 1,786,810 $ 1,868,751
Utilidad del Ejercicio $ 14,004,059 $ 17,595,055 $ 14,517,056 $ 16,081,291 $ 16,818,760
Margen Neto 12.06% 13.77% 10.33% 11.17% 11.41%
P&G ESCENARIO PESIMISTA
2021 2022 2023 2024 2025
Ventas $ 150,897,800 $ 154,519,300 $ 158,227,800 $ 162,025,300 $ 165,913,900
Costo de ventas $ 95,180,000 $ 95,180,000 $ 95,180,000 $ 95,180,000 $ 95,180,000
Costo de Ventas/ Ventas Netas
63% 62% 60% 59% 57%
Utilidad Bruta $ 55,717,800 $ 59,339,300 $ 63,047,800 $ 66,845,300 $ 70,733,900
Margen Neto 37% 38% 40% 41% 43%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Total Gastos Operacionales
$ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512
Utilidad Operacional $ 32,326,288 $ 35,947,788 $ 39,656,288 $ 43,453,788 $ 47,342,388
Margen Operativo 21% 23% 25% 27% 29%
Impuestos $ 10,667,675 $ 11,862,770 $ 13,086,575 $ 14,339,750 $ 15,622,988
Reserva Legal $ 2,165,861 $ 2,408,502 $ 2,656,971 $ 2,911,404 $ 3,171,940
Utilidad del Ejercicio $ 19,492,751 $ 21,676,516 $ 23,912,741 $ 26,202,634 $ 28,547,460
Margen Neto 12.92% 14.03% 15.11% 16.17% 17.21%
Tabla 54. Estado de Pérdidas y Ganancias para el Escenario Pesimista.
P&G ESCENARIO PROBABLE
2016 2017 2018 2019 2020
Ventas $ 127,796,835 $ 140,589,555 $ 154,661,285 $ 158,373,200 $ 162,174,200
Costo de ventas $ 82,478,488 $ 90,731,574 $ 99,814,720 $ 102,210,300 $ 104,663,300
Costo de Ventas/ Ventas Netas
65% 65% 65% 65% 65%
Utilidad Bruta $ 45,318,347 $ 49,857,981 $ 54,846,565 $ 56,162,900 $ 57,510,900
Margen Bruto 35% 35% 35% 35% 35%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Total Gastos Operacionales
$ 25,561,792 $ 25,752,667 $ 25,752,667 $ 24,289,292 $ 24,289,292
Utilidad Operacional $ 19,756,555 $ 24,105,313 $ 29,093,898 $ 31,873,608 $ 33,221,608
Margen Operativo 15% 17% 19% 20% 20%
77
Impuestos $ - $ - $ 9,600,986 $ 10,518,291 $ 10,963,131
Reserva Legal $ 1,975,655 $ 2,410,531 $ 1,949,291 $ 2,135,532 $ 2,225,848
Utilidad del Ejercicio $ 17,780,899 $ 21,694,782 $ 17,543,621 $ 19,219,785 $ 20,032,629
Margen Neto 13.91% 15.43% 11.34% 12.14% 12.35%
P&G ESCENARIO PROBABLE
2021 2022 2023 2024 2025
Ventas $ 166,066,400 $ 170,052,000 $ 174,133,200 $ 178,312,400 $ 182,591,900
Costo de ventas $ 104,663,300 $ 104,663,300 $ 104,663,300 $ 104,663,300 $ 104,663,300
Costo de Ventas/ Ventas Netas
63% 62% 60% 59% 57%
Utilidad Bruta $ 61,403,100 $ 65,388,700 $ 69,469,900 $ 73,649,100 $ 77,928,600
Margen Bruto 37% 38% 40% 41% 43%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Total Gastos Operacionales
$ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512
Utilidad Operacional $ 38,011,588 $ 41,997,188 $ 46,078,388 $ 50,257,588 $ 54,537,088
Margen Operativo 23% 25% 26% 28% 30%
Impuestos $ 12,543,824 $ 13,859,072 $ 15,205,868 $ 16,585,004 $ 17,997,239
Reserva Legal $ 2,546,776 $ 2,813,812 $ 3,087,252 $ 3,367,258 $ 3,653,985
Utilidad del Ejercicio $ 22,920,987 $ 25,324,304 $ 27,785,268 $ 30,305,325 $ 32,885,864
Margen Neto 13.80% 14.89% 15.96% 17.00% 18.01%
Tabla 55. Estado de Pérdidas y Ganancias para el Escenario Probable.
P&G ESCENARIO OPTIMISTA
2016 2017 2018 2019 2020
Ventas $ 136,187,485 $ 163,429,030 $ 196,126,325 $ 200,833,400 $ 205,653,400
Costo de ventas $ 87,863,763 $ 105,435,903 $ 126,530,195 $ 129,566,900 $ 132,676,500
Costo de Ventas/ Ventas Netas
65% 65% 65% 65% 65%
Utilidad Bruta $ 48,323,722 $ 57,993,127 $ 69,596,130 $ 71,266,500 $ 72,976,900
Margen Bruto 35% 35% 35% 35% 35%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Total Gastos Operacionales
$ 25,561,792 $ 25,816,292 $ 25,816,292 $ 24,289,292 $ 24,289,292
Utilidad Operacional $ 22,761,930 $ 32,176,835 $ 43,779,838 $ 46,977,208 $ 48,687,608
Margen Operativo 17% 20% 22% 23% 24%
Impuestos $ - $ - $ 14,447,346 $ 15,502,479 $ 16,066,911
Reserva Legal $ 2,276,193 $ 3,217,683 $ 2,933,249 $ 3,147,473 $ 3,262,070
Utilidad del Ejercicio $ 20,485,737 $ 28,959,151 $ 26,399,242 $ 28,327,256 $ 29,358,627
Margen Neto 15.04% 17.72% 13.46% 14.10% 14.28%
P&G ESCENARIO OPTIMISTA
2021 2022 2023 2024 2025
Ventas $ 210,589,100 $ 215,643,200 $ 220,818,600 $ 226,118,200 $ 231,545,000
78
Costo de ventas $ 132,676,500 $ 132,676,500 $ 132,676,500 $ 132,676,500 $ 132,676,500
Costo de Ventas/ Ventas Netas
63% 62% 60% 59% 57%
Utilidad Bruta $ 77,912,600 $ 82,966,700 $ 88,142,100 $ 93,441,700 $ 98,868,500
Margen Bruto 37% 38% 40% 41% 43%
Gastos generales y de administración
$ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200 $ 19,249,200
Depreciaciones $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Total Gastos Operacionales
$ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512 $ 23,391,512
Utilidad Operacional $ 54,521,088 $ 59,575,188 $ 64,750,588 $ 70,050,188 $ 75,476,988
Margen Operativo 26% 28% 29% 31% 33%
Impuestos $ 17,991,959 $ 19,659,812 $ 21,367,694 $ 23,116,562 $ 24,907,406
Reserva Legal $ 3,652,913 $ 3,991,538 $ 4,338,289 $ 4,693,363 $ 5,056,958
Utilidad del Ejercicio $ 32,876,216 $ 35,923,838 $ 39,044,604 $ 42,240,263 $ 45,512,624
Margen Neto 15.61% 16.66% 17.68% 18.68% 19.66%
Tabla 56. Estado de Pérdidas y Ganancias para el Escenario Optimista.
De los anteriores resultados es posible concluir que, conforme mejora el escenario, mayores
son los márgenes de utilidad (Debido al incremento en ventas para cada escenario). Sin
embargo el análisis horizontal de cada escenario, muestra que el margen de utilidad para el
año 2018 disminuye frente al margen del año 2017.
Esto se deba a que la empresa durante sus primeros dos años de operación, se acoge a la
Ley 1429 de 2010; en la cual la DIAN hace una exención total del impuesto de renta a
empresas desarrolladas por jóvenes emprendedores.
A partir del año 2018, la Ley 1429 de 2010 no acobija la empresa por tanto debe pagar
impuestos y por ello el margen de utilidad disminuye. Sin embargo a partir del año 2019 el
incremento en ventas hace que este margen mejore.
12.2 Flujo de Caja
A continuación se presenta los resultados para cada escenario (Pesimista, Probable y
Optimista), durante un horizonte de planeación de diez años:
Flujo de Caja Escenario Pesimista
2015 2016 2017 2018 2019
Utilidad Operacional
$ - $ 14,004,059 $ 17,595,055 $ 14,517,056 $ 16,081,291
(-) Reserva Legal $ - $ 1,556,007 $ 1,955,006 $ 1,613,006 $ 1,786,810
(-) Impuestos por pagar
$ - $ - $ - $ 7,944,658 $ 8,800,707
(+) Depreciaciones $ - $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Δ Capital de trabajo
$ 48,525,993 $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ 77,920,227 $ - $ - $ - $ -
79
Flujo de Caja libre $ (126,446,200) $ 17,488,100 $ 20,680,100 $ 9,999,500 $ 10,533,900
Flujo de Caja Escenario Pesimista
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Utilidad Operacional
$ 16,818,760 $ 19,492,751 $ 21,676,516 $ 23,912,741 $ 26,202,634 $ 28,547,460
(-) Reserva Legal $ 1,868,751 $ 2,165,861 $ 2,408,502 $ 2,656,971 $ 2,911,404 $ 3,171,940
(-) Impuestos por pagar
$ 9,204,297 $ 10,667,675 $ 11,862,770 $ 13,086,575 $ 14,339,750 $ 15,622,988
(+) Depreciaciones $ 5,040,092 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Δ Capital de trabajo
$ - $ - $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo de Caja libre $ 10,785,800 $ 10,801,500 $ 11,547,600 $ 12,311,500 $ 13,093,800 $ 13,894,800
Tabla 57. Flujo de Caja de Tesorería para el Escenario Pesimista.
Flujo de Caja Escenario Probable
2015 2016 2017 2018 2019
Utilidad Operacional
$ - $ 17,780,899 $ 21,694,782 $ 17,543,621 $ 19,219,785
(-) Reserva Legal $ - $ 1,975,655 $ 2,410,531 $ 1,949,291 $ 2,135,532
(-) Impuestos por pagar
$ - $ - $ - $ 9,600,986 $ 10,518,291
(+) Depreciaciones $ - $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Δ Capital de trabajo
$ 48,525,993 $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ 77,920,227 $ - $ - $ - $ -
Flujo de Caja libre $ (126,446,200) $ 20,845,300 $ 24,324,300 $ 11,033,400 $ 11,606,100
Flujo de Caja Escenario Probable
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Utilidad Operacional
$ 20,032,629 $ 22,920,987 $ 25,324,304 $ 27,785,268 $ 30,305,325 $ 32,885,864
(-) Reserva Legal $ 2,225,848 $ 2,546,776 $ 2,813,812 $ 3,087,252 $ 3,367,258 $ 3,653,985
(-) Impuestos por pagar
$ 10,963,131 $ 12,543,824 $ 13,859,072 $ 15,205,868 $ 16,585,004 $ 17,997,239
(+) Depreciaciones $ 5,040,092 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Δ Capital de trabajo
$ - $ - $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo de Caja libre $ 11,883,700 $ 11,972,700 $ 12,793,700 $ 13,634,500 $ 14,495,400 $ 15,377,000
Tabla 58. Flujo de Caja de Tesorería para el Escenario Probable.
80
Flujo de Caja Escenario Optimista
2015 2016 2017 2018 2019
Utilidad Operacional
$ - $ 20,485,737 $ 28,959,151 $ 26,399,242 $ 28,327,256
(-) Reserva Legal $ - $ 2,276,193 $ 3,217,683 $ 2,933,249 $ 3,147,473
(-) Impuestos por pagar
$ - $ - $ - $ 14,447,346 $ 15,502,479
(+) Depreciaciones $ - $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092 $ 5,040,092
Δ Capital de trabajo
$ 48,525,993 $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ 77,920,227 $ - $ - $ - $ -
Flujo de Caja libre $ (126,446,200) $ 23,249,600 $ 30,781,600 $ 14,058,700 $ 14,717,400 V
Flujo de Caja Escenario Optimista
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Utilidad Operacional
$ 29,358,627 $ 32,876,216 $ 35,923,838 $ 39,044,604 $ 42,240,263 $ 45,512,624
(-) Reserva Legal $ 3,262,070 $ 3,652,913 $ 3,991,538 $ 4,338,289 $ 4,693,363 $ 5,056,958
(-) Impuestos por pagar
$ 16,066,911 $ 17,991,959 $ 19,659,812 $ 21,367,694 $ 23,116,562 $ 24,907,406
(+) Depreciaciones $ 5,040,092 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312 $ 4,142,312
Δ Capital de trabajo
$ - $ - $ - $ - $ - $ -
Δ Capex $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo de Caja libre $ 15,069,700 $ 15,373,700 $ 16,414,800 $ 17,480,900 $ 18,572,700 $ 19,690,600
Tabla 59. Flujo de Caja de Tesorería para el Escenario Optimista.
De los anteriores resultados es posible concluir que, conforme mejora el escenario, mayores
son los flujos de caja libre (Debido al incremento en ventas para cada escenario). Sin
embargo el análisis horizontal de cada escenario, muestra que el margen de utilidad para el
año 2018 disminuye frente al margen del año 2017; debido también al tema de los
impuestos.
Por otra parte es posible concluir que estos flujos no son un resultado final; porque como se
enuncio en la sección 7.9 – Supuestos de Ventas, no se consideran en este trabajo de tesis la
realización de nuevas inversiones a partir del segundo año de operación en adelante. Por lo
tanto los cambios en CAPEX pueden disminuir el flujo de caja libre de la empresa.
12.3 Balance
A continuación se presenta los resultados para cada escenario (Pesimista, Probable y
Optimista), durante un horizonte de planeación de diez años:
81
BALANCE GENERAL ESCENARIO PESIMISTA
2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 17,488,100 $ 20,680,100 $ 9,999,500 $ 10,533,900 $ 10,785,800
Inversiones permanentes
$ 9,883,200 $ 11,810,300 $ 23,583,100 $ 24,398,900
$ 26,244,800
Otros activos corrientes
$ 4,235,700 $ 5,061,600 $ 10,107,100 $ 13,137,800
$ 14,131,800
Total Activo Corriente $ 31,607,000 $ 37,552,000 $ 43,689,700 $ 48,070,600 $ 51,162,400
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 58,389,200 $ 53,349,100 $ 48,309,000 $ 43,268,900 $ 38,228,800
Depreciación Acumulada
$ 5,040,092 $ 10,080,185 $ 15,120,277 $ 20,160,369 $ 25,200,462
Total Activo Fijo $ 63,429,292 $ 63,429,285 $ 63,429,277 $ 63,429,269 $ 63,429,262
TOTAL ACTIVOS $ 95,036,292 $ 100,981,285 $ 107,118,977 $ 111,499,869 $ 114,591,662
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ - $ - $ 7,944,658 $ 8,800,707 $ 9,204,297
Total Pasivo Corriente $ - $ - $ 7,944,658 $ 8,800,707 $ 9,204,297
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 1,556,007 $ 1,955,006 $ 1,613,006 $ 1,786,810 $ 1,868,751
Reserva Legal Acumulada
$ 1,556,007 $ 3,511,013 $ 5,124,019 $ 6,910,829 $ 8,779,580
Utilidad del Ejercicio $ 14,004,059 $ 17,595,055 $ 14,517,056 $ 16,081,291 $ 16,818,760
Total Patrimonio $ 95,036,300 $ 100,981,301 $ 99,174,309 $ 102,699,157 $ 105,387,318
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 95,036,300 $ 100,981,301 $ 107,118,966 $ 111,499,864 $ 114,591,615
Cuadre $ (7) $ (16) $ 11 $ 6 $ 47
BALANCE GENERAL ESCENARIO PESIMISTA
2021 2022 2023 2024 2025
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 10,801,500 $ 11,547,600 $ 12,311,500 $ 13,093,800 $ 13,894,800
Inversiones permanentes
$ 30,524,800 $ 33,959,300 $ 37,600,400 $ 41,452,700 $ 45,521,400
Otros activos corrientes
$ 16,436,400 $ 18,285,800 $ 20,246,350 $ 22,320,650 $ 24,511,450
Total Activo Corriente $ 57,762,700 $ 63,792,700 $ 70,158,250 $ 76,867,150 $ 83,927,650
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 34,086,500 $ 29,944,200 $ 25,801,800 $ 21,659,500 $ 17,517,200
Depreciación Acumulada
$ 29,342,774 $ 33,485,086 $ 37,627,399 $ 41,769,711 $ 45,912,024
Total Activo Fijo $ 63,429,274 $ 63,429,286 $ 63,429,199 $ 63,429,211 $ 63,429,224
TOTAL ACTIVOS $ 121,191,974 $ 127,221,986 $ 133,587,449 $ 140,296,361 $ 147,356,874
82
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ 10,667,675 $ 11,862,770 $ 13,086,575 $ 14,339,750 $ 15,622,988
Total Pasivo Corriente $ 10,667,675 $ 11,862,770 $ 13,086,575 $ 14,339,750 $ 15,622,988
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 2,165,861 $ 2,408,502 $ 2,656,971 $ 2,911,404 $ 3,171,940
Reserva Legal Acumulada
$ 10,945,442 $ 13,353,943 $ 16,010,915 $ 18,922,318 $ 22,094,258
Utilidad del Ejercicio $ 19,492,751 $ 21,676,516 $ 23,912,741 $ 26,202,634 $ 28,547,460
Total Patrimonio $ 110,524,281 $ 115,359,188 $ 120,500,854 $ 125,956,583 $ 131,733,885
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 121,191,956 $ 127,221,958 $ 133,587,429 $ 140,296,333 $ 147,356,873
Cuadre $ 18 $ 29 $ 20 $ 28 $ 1
Tabla 60. Balance General para el Escenario Pesimista.
BALANCE GENERAL ESCENARIO PROBABLE
2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 20,845,300 $ 24,324,300 $ 12,604,500 $ 13,327,200 $ 13,677,700
Inversiones permanentes
$ 10,932,300 $ 13,301,500 $ 26,441,700 $ 22,860,700 $ 24,733,400
Otros activos corrientes
$ 4,445,500 $ 5,356,600 $ 10,961,400 $ 18,830,600 $ 20,280,900
Total Activo Corriente $ 36,223,100 $ 42,982,400 $ 50,007,600 $ 55,018,500 $ 58,692,000
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 58,389,200 $ 53,349,100 $ 48,309,000 $ 43,268,900 $ 38,228,800
Depreciación Acumulada
$ 5,040,092 $ 10,080,185 $ 15,120,277 $ 20,160,369 $ 25,200,462
Total Activo Fijo $ 63,429,292 $ 63,429,285 $ 63,429,277 $ 63,429,269 $ 63,429,262
TOTAL ACTIVOS $ 99,652,392 $ 106,411,685 $ 113,436,877 $ 118,447,769 $ 122,121,262
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ - $ - $ 8,728,169 $ 9,562,082 $ 9,966,482
Total Pasivo Corriente $ - $ - $ 8,728,169 $ 9,562,082 $ 9,966,482
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 1,975,655 $ 2,410,531 $ 2,036,573 $ 2,231,153 $ 2,325,513
Reserva Legal Acumulada
$ 1,975,655 $ 4,386,187 $ 6,422,760 $ 8,653,912 $ 10,979,425
Utilidad del Ejercicio $ 17,780,899 $ 21,694,782 $ 18,329,156 $ 20,080,373 $ 20,929,613
Total Patrimonio $ 99,652,437 $ 106,411,727 $ 104,708,715 $ 108,885,665 $ 112,154,777
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 99,652,437 $ 106,411,727 $ 113,436,885 $ 118,447,747 $ 122,121,259
Cuadre $ (45) $ (42) $ (8) $ 23 $ 2 <
83
BALANCE GENERAL ESCENARIO PROBABLE
2021 2022 2023 2024 2025
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 14,025,300 $ 15,061,600 $ 16,122,700 $ 17,209,300 $ 18,322,000
Inversiones permanentes
$ 28,868,800 $ 32,214,000 $ 35,773,000 $ 39,550,400 $ 43,551,600
Otros activos corrientes
$ 23,248,700 $ 25,792,600 $ 28,479,200 $ 31,312,500 $ 34,295,600
Total Activo Corriente $ 66,142,800 $ 73,068,200 $ 80,374,900 $ 88,072,200 $ 96,169,200
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 34,086,500 $ 29,944,200 $ 25,801,800 $ 21,659,500 $ 17,517,200
Depreciación Acumulada
$ 29,342,774 $ 33,485,086 $ 37,627,399 $ 41,769,711 $ 45,912,024
Total Activo Fijo $ 63,429,274 $ 63,429,286 $ 63,429,199 $ 63,429,211 $ 63,429,224
TOTAL ACTIVOS $ 129,572,074 $ 136,497,486 $ 143,804,099 $ 151,501,411 $ 159,598,424
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ 11,403,476 $ 12,599,156 $ 13,823,516 $ 15,077,276 $ 16,361,126
Total Pasivo Corriente $ 11,403,476 $ 12,599,156 $ 13,823,516 $ 15,077,276 $ 16,361,126
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 2,660,811 $ 2,939,803 $ 3,225,487 $ 3,518,031 $ 3,817,596
Reserva Legal Acumulada
$ 13,640,236 $ 16,580,039 $ 19,805,526 $ 23,323,557 $ 27,141,153
Utilidad del Ejercicio $ 23,947,300 $ 26,458,228 $ 29,029,384 $ 31,662,280 $ 34,358,365
Total Patrimonio $ 118,168,574 $ 123,898,297 $ 129,980,625 $ 136,424,096 $ 143,237,342
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 129,572,051 $ 136,497,454 $ 143,804,141 $ 151,501,372 $ 159,598,468
Cuadre $ 24 $ 33 $ (42) $ 39 $ (45)
Tabla 61. Balance General para el Escenario Probable.
BALANCE GENERAL ESCENARIO OPTIMISTA
2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 23,249,600 $ 30,781,600 $ 16,422,900 $ 17,254,200 $ 17,698,900
Inversiones permanentes
$ 11,414,350 $ 14,994,700 $ 34,705,800 $ 31,946,600 $ 34,706,900
Otros activos corrientes
$ 4,865,100 $ 6,385,350 $ 15,700,600 $ 24,114,200 $ 26,027,800
Total Activo Corriente $ 39,529,050 $ 52,161,650 $ 66,829,300 $ 73,315,000 $ 78,433,600
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 58,389,200 $ 53,349,100 $ 48,309,000 $ 43,268,900 $ 38,228,800
Depreciación Acumulada
$ 5,040,092 $ 10,080,185 $ 15,120,277 $ 20,160,369 $ 25,200,462
Total Activo Fijo $ 63,429,292 $ 63,429,285 $ 63,429,277 $ 63,429,269 $ 63,429,262
84
TOTAL ACTIVOS $ 102,958,342 $ 115,590,935 $ 130,258,577 $ 136,744,269 $ 141,862,862
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ - $ - $ 13,133,951 $ 14,093,162 $ 14,606,282
Total Pasivo Corriente $ - $ - $ 13,133,951 $ 14,093,162 $ 14,606,282
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 2,276,193 $ 3,217,683 $ 3,064,589 $ 3,288,405 $ 3,408,133
Reserva Legal Acumulada
$ 2,276,193 $ 5,493,876 $ 8,558,465 $ 11,846,870 $ 15,255,002
Utilidad del Ejercicio $ 20,485,737 $ 28,959,151 $ 27,581,298 $ 29,595,641 $ 30,673,193
Total Patrimonio $ 102,958,350 $ 115,590,938 $ 117,124,578 $ 122,651,142 $ 127,256,555
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 102,958,350 $ 115,590,938 $ 130,258,530 $ 136,744,304 $ 141,862,837
Cuadre $ (8) $ (3) $ 47 $ (35) $ 25 <
BALANCE GENERAL ESCENARIO OPTIMISTA
2021 2022 2023 2024 2025
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja $ 18,317,800 $ 19,631,900 $ 20,977,500 $ 22,355,400 $ 23,766,300
Inversiones permanentes
$ 40,093,000 $ 44,750,200 $ 49,684,000 $ 54,900,500 $ 60,406,800
Otros activos corrientes
$ 29,672,700 $ 32,925,750 $ 36,354,400 $ 39,963,100 $ 43,756,100
Total Activo Corriente $ 88,083,500 $ 97,307,850 $ 107,015,900 $ 117,219,000 $ 127,929,200
Activo Fijo
Maquinaria Equipo y herramienta
$ 34,086,500 $ 29,944,200 $ 25,801,800 $ 21,659,500 $ 17,517,200
Depreciación Acumulada
$ 29,342,774 $ 33,485,086 $ 37,627,399 $ 41,769,711 $ 45,912,024
Total Activo Fijo $ 63,429,274 $ 63,429,286 $ 63,429,199 $ 63,429,211 $ 63,429,224
TOTAL ACTIVOS $ 151,512,774 $ 160,737,136 $ 170,445,099 $ 180,648,211 $ 191,358,424
PASIVOS
Pasivo Corriente
Impuestos por Pagar $ 16,356,326 $ 17,872,556 $ 19,425,176 $ 21,015,056 $ 22,643,096
Total Pasivo Corriente $ 16,356,326 $ 17,872,556 $ 19,425,176 $ 21,015,056 $ 22,643,096
PATRIMONIO
Capital Social $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227 $ 77,920,227
Reserva Legal del Periodo
$ 3,816,476 $ 4,170,263 $ 4,532,541 $ 4,903,513 $ 5,283,389
Reserva Legal Acumulada
$ 19,071,478 $ 23,241,741 $ 27,774,283 $ 32,677,796 $ 37,961,185
Utilidad del Ejercicio $ 34,348,285 $ 37,532,368 $ 40,792,870 $ 44,131,618 $ 47,550,502
Total Patrimonio $ 135,156,467 $ 142,864,600 $ 151,019,921 $ 159,633,154 $ 168,715,303
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$ 151,512,793 $ 160,737,156 $ 170,445,097 $ 180,648,210 $ 191,358,399
Cuadre $ (19) $ (20) $ 2 $ 1 $ 24
Tabla 62. Balance General para el Escenario Optimista.
85
Análisis de Indicadores de Rentabilidad
A partir de los estados financieros se analizaron los siguientes indicadores de rentabilidad
para un horizonte de planeación de 10 años.
Imagen 33. Flujos de Caja del proyecto.
A partir de los flujos de caja, se puede estimar que el negocio es rentable, ya que durante
del horizonte de evaluación los flujos de la empresa responden a las demandas de los
inversionistas:
Flujo de caja Escenario
Pesimista Esperado Optimista
2015 $ (126,446,200) $ (126,446,200) $ (126,446,200)
2016 $ 17,488,100 $ 20,845,300 $ 23,249,600
2017 $ 20,680,100 $ 24,324,300 $ 30,781,600
2018 $ 11,299,500 $ 12,604,500 $ 16,422,900
2019 $ 11,974,000 $ 13,327,200 $ 17,254,200
2020 $ 12,292,000 $ 13,677,700 $ 17,698,900
2021 $ 12,547,100 $ 14,025,300 $ 18,317,800
2022 $ 13,488,700 $ 15,061,600 $ 19,631,900
2023 $ 14,452,900 $ 16,122,700 $ 20,977,500
2024 $ 15,440,300 $ 17,209,300 $ 22,355,400
2024 $ 16,451,300 $ 18,322,000 $ 23,766,300
TIR 2.77% 5.42% 10.77%
Tabla 63. Flujos de Caja tabulados y el resultado de la TIR.
$(150000000,0)
$(100000000,0)
$(50000000,0)
$-
$50000000,0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Flujos de caja
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
86
Imagen 34. Tasa Interna de Retorno para los flujos de caja modificados.
De los anteriores resultados vemos que conforme mejora el escenario, mejora la TIR; debido
al incremento en las ventas. Igualmente es posible concluir que en el escenario pesimista, la
tasa interna de retorno es menor que la tasa de descuento – proyectada – del negocio (5.24
%). Concluyendo que el negocio no es financieramente rentable bajo el escenario pesimista,
para los demás escenarios el negocio si es rentable ya que la TIR es mayor a la tasa de
descuento.
Para revisar los resultados del cálculo del WACC, revisar el ANEXO 6. COSTO DE CAPITAL –
WACC.
Igualmente para complementar el análisis se usaran indicadores como: Razón Corriente,
Prueba Acida, ROE y ROA.
Imagen 35. Razón Corriente para los primeros tres años de operación del negocio.
Como podemos ver con la razón corriente a medida que el negocio crece, mayores son los
niveles de ventas. Sin embargo conforme mejora el escenario, proporcionalmente disminuye
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
TIR
Tasa Interna de Retorno
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Razón Corriente
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
87
este indicador; debido a que a mayores niveles de ventas, mayores pagos en impuestos así
como mayor consumo de materias primas y mayor número de cuentas por pagar (deudas a
corto plazo).
Imagen 36. Prueba Ácida para los primeros tres años de operación del negocio.
Ahora, si bien, la razón corriente nos muestra cierto exceso de liquidez, con la prueba acida
la conclusión cambia diametralmente.
Ya que gran parte de los activos de la empresa son inventarios de materia prima así como de
inventarios de productos en proceso (los peces en crecimiento) por lo tanto se replantea la
condición de liquidez de la empresa.
Durante el primer año la empresa corre riesgo de quedarse sin liquidez (bajo el escenario
probable y optimista, dado el mayor nivel de ventas, gastos y costos). Es muy probable que
esta predicción se cumpla por lo cual la empresa requerirá de algún préstamo bancario para
cubrir esa iliquidez. Sin embargo a partir del segundo año el indicador está por encima de 1,
por tanto habrán buenos niveles de liquidez para cumplir con los compromisos de la
empresa, así como con los compromisos bancarios contraídos en el primer año de operación.
Imagen 37. ROE para los primeros tres años de operación del negocio.
0,00
5,00
10,00
15,00
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Prueba ácida
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Return On Equity
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
88
Al analizar el indicador de Return On Equity (ROE) encontramos que las inversiones hechas
al comienzo del proyecto generan un nivel de ventas tal que son capaces de responder en el
largo plazo por la inversión hecha por cada inversionista.
Sin embargo debe tenerse mucho cuidado con este indicador ya que parte del patrimonio
de la empresa es dinero con poca liquidez y por tanto no contribuye con los niveles de venta
de la empresa.
Imagen 38. ROA para los primeros tres años de operación del negocio.
Al analizar el indicador de Return On Assets (ROA) encontramos que los activos contribuyen
efectivamente en la creación de valor de la empresa y por consiguiente en el nivel de ventas.
12.4 Análisis punto de equilibrio
El siguiente es el resultado obtenido del modelo en SOLVER de EXCEL para determinar el
punto de equilibrio:
Línea de Productos Niveles de Venta
Especie Peso (gr)
Bocachico
350 22
400 65
450 347
Cachama
350 1120
400 373
450 5973
Tilapia Roja
350 20101
400 5743
450 2872
Tabla 64. Resultados del modelo en SOLVER para determinar q0.
Las variables a determinar eran los niveles de venta para cada especie y referencia.
00%
05%
10%
15%
20%
25%
30%
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
ROA
Escenario Pesimista Escenario Esperado Escenario Optimista
89
Como parámetros están los precios de venta y los costos variables así como los gastos
totales y costos fijos por periodo (1 año).
Para el primer año de operación no se deben producir individuos de 500 gr de peso o
más ya que estos requieren de más insumos y mayor tiempo. La empresa tiene cuentas
por pagar que no dan espera y por ello se elimina esta posibilidad.
A continuación se presentan los resultados para ingresos, costos variables, egresos parciales
y totales; calculados en base a los niveles de venta determinados para obtener el punto de
equilibrio.
Nota: Las unidades a vender fueron redondeadas debido que se venden UNIDADES ENTREAS
de producto. Esto afecto los cálculos del punto de equilibrio y causaron una diferencia a favor
de $115 pesos.
Especie Peso (gr) Ingresos Totales Costos Variables Egresos
Bocachico
350 $ 52,360 $ 26,928
$ 40,144,993
400 $ 176,800 $ 90,926
450 $ 1,061,820 $ 546,079
Cachama
350 $ 2,312,800 $ 1,517,600
400 $ 880,280 $ 577,617
450 $ 15,858,315 $ 10,405,819
Tilapia Roja
350 $ 58,393,405 $ 36,563,719
400 $ 19,066,760 $ 11,938,877
450 $ 10,726,920 $ 6,716,787
Totales $ 108,529,460 $ 68,384,352
Ingresos $ 108,529,460
Egresos $ 108,529,345
Diferencia $ 115
Tabla 65. Esquema Ingresos, Costos variables, Costos Fijos Totales y Gastos Totales así como el balance –
equilibrio.
12.5 Usos de Fondos
El capital de trabajo inicial de la empresa debe cubrir días de operación, que corresponden
aproximadamente a 8 meses; esto ya que es el tiempo requerido para finalizar la producción
del ultimo lote de especies (la Cachama demora 240 días - en promedio - para alcanzar el
peso y la talla comercial requerida).
Igualmente deben cubrirse los gastos en los cuales incurra la empresa durante ese lapso de
tiempo: las inversiones iniciales, las compras de materia prima, publicidad y personal. A
continuación un resumen del nivel de capital de trabajo requerido por la empresa durante
dichos 8 meses.
90
PAGOS MENSUALES INVERSIONES
Egresos $ 4,170,250 Maquinaria $ 4,488,900
MO Directa $ 1,135,950 Mobiliario $ 55,818,447
Otros Costos $ 73,018 Herramientas $ 3,371,900
Peces $ 686,531 Herramental $ 13,590,980
Página Web $ 650,000
Total $ 6,065,749 Total $ 77,920,227
Total inversión inicial $ 126,446,220
Tabla 66. Capital de Trabajo y Nivel de Inversión inicial del proyecto.
Cabe resaltar que en caso de que el Capital de Trabajo calculado sea menor al requerido en
el periodo, será necesario pedir préstamos bancarios.
Por el contrario si el Capital de Trabajo calculado es mayor al requerido en el periodo, este
permanecerá en la caja mayor para cubrir imprevistos y emergencias.
13 Conclusiones
Al finalizar este trabajo de tesis es posible concluir que el tamaño de la industria y su
crecimiento anual, da la posibilidad de crear una empresa piscícola dado que las condiciones
del sector son favorables.
Igualmente el segmento de la industria en el cual se quiere incursionar (productor de carne
y procesamiento básico) es un segmento rentable; ubicado en el medio en toda la cadena
productiva piscícola, permitiendo así alcanzar el objetivo de integrarse hacia adelante de la
cadena productiva.
Del análisis de mercado hecho sobre los clientes directos (las comercializadoras) y sobre los
consumidores finales resaltamos los siguientes puntos:
- Las empresas comercializadoras están siempre buscando obtener productos de alta
calidad a precios competitivos para obtener mayor margen de retorno al comercializar
con las empresas minoristas y/o puntos de venta al público.
- El enfoque del negocio puede permitir una posible integración hacia la parte superior
de la cadena, esto implica reforzar las políticas de reinversión de utilidades para
acumular el capital necesario.
- La mayoría de los consumidores finales están muy poco informados de las
características nutricionales del pescado. Independientemente de la especie que
consuman.
91
- Las empresas comercializadoras hacen muy pocas exigencias en temas sanitarios
respecto al producto final, sin embargo las comercializadoras especializadas en
exportación si hacen el análisis biomolecular necesario para garantizar productos
inocuos.
Del análisis de la competencia es preciso resaltar los resultados del Análisis de Cinco Fuerzas
de Porter; del cual se concluye que:
- Existe rivalidad en el sector piscícola; debido a la constante entrada de nuevos
competidores y debido a la similitud de los productos en el mercado.
- Existe un gran número de productos sustitutos, provenientes de otros animales (Res,
Cerdo o Pollo) o de la oferta de otras presentaciones / especies de pescados.
- Los programas de capacitación e investigación son necesarios para obtener ventajas
competitivas frente a reducción de costos fijos y variables como para asegurar la
calidad.
Por otra parte, luego de realizar todas las consideraciones productivas y logísticas, se
estableció el programa de producción y ventas así como los esquemas de costos fijos y
gastos. Con ello fue posible construir los estados financieros para cada escenario del cual
resaltamos los siguientes puntos:
- El negocio es rentable para dos de los tres escenarios, ya que los niveles de venta
logran cubrir los costos operativos así como los gastos. Sin embrago existen
posibilidades de iliquidez en el primer año de operación bajo el escenario pesimista y
el escenario probable; dado que las inversiones en infraestructura y cultivo consumen
el capital de trabajo de la empresa.
- El sistema de policultivo de tres especies y el sistema de recirculación de agua por
estanque, garantizan que el nivel de pérdidas por cultivo sea inferior al 4%, dato
competitivo frente a los resultados de la industria, que está reflejado en el valor de los
indicadores de retorno (ROE y ROA); ya que menor nivel de perdidas garantizan un
mayor aprovechamiento de los recursos de la empresa.
A partir de lo anteriormente declarado es posible concluir que el proyecto para desarrollar
un empresa piscícola de las características es mencionadas en este informe; es rentable,
viable y con posibilidades de expansión
Finalmente es preciso concluir que las herramientas y las competencias desarrolladas en
cada uno de los cursos de la carrera, permitieron realizar la investigación y obtener los
92
resultados deseados así como cada uno de los outputs de este plan de negocio. Se destacan
los siguientes:
- Investigación normativa, legal y ambiental.
- Estudio de Mercado y de la Industria.
- Análisis Competitivo de la industria.
- Desarrollo de los Planes Maestros de Producción y Ventas.
- Desarrollo de un programa básico para el control de calidad.
- Desarrollo del Cronograma de Implementación del Proyecto.
- Desarrollo de los estados financieros así como la estimación del costo de capital de una
empresa piscícola en Colombia.
- Estimación del capital de trabajo (requerido para la implementación del proyecto).
93
14 Bibliografía
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Emergencias Mineras: http://www.anm.gov.co/?q=emergencias_mineras
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http://www.aunap.gov.co/files/ESTADO_DE_LA_PESCA_Y_ACUICULTURA_2014_.pdf
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Nacional para el Desarrollo de la Acuicultura Sostenible en Colombia:
http://www.aunap.gov.co/files/Plan_Nacional_para_el_Desarrollo_de_la_Acuicultura_Sost
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http://www.bancomundial.org/es/country/colombia/overview
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Investigación en Chile y el mundo. Recuperado el 03 de Septiembre de 2015, de
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15 Anexos
ANEXO 1 – CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El siguiente cuadro es un resumen de las actividades clave para el desarrollo del proyecto,
junto con los tiempos de ejecución de cada actividad. Para revisar en detalle el desglose de
cada actividad se recomienda revisar el soporte en MS Project – “Proyecto El Galeón Rojo”.
Proyecto Duración Comienzo Fin
Proyecto Piscícola "El Galeón Rojo" 434,8 días lun 04/01/16 vie 30/06/17
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
INICIO
Instalaciones 104,4 días lun 04/01/16 vie 13/05/16
Presentación Plan de Proyecto 9,4 días lun 04/01/16 vie 15/01/16
Reconocimiento Predios 19,2 días lun 18/01/16 mie 10/02/16
Construcción Estanques 39,85 días jue 11/02/16 jue 31/03/16
Instalación Cuarto Frio 24 días jue 31/03/16 sáb 30/04/16
Instalación Fosa Séptica 8,3 días jue 31/03/16 lun 11/04/16
Instalación Conexiones Eléctricas 8,15 días sáb 30/04/16 mar 10/05/16
Instalación Circuito Seguridad 2 días mie 11/05/16 vie 13/05/16
Fin Instalaciones 0 días vie 13/05/16 vie 13/05/16
Cultivo 259,2 días jue 02/06/16 sáb 22/04/17
Llenado Estanques 2 días jue 02/06/16 sáb 04/06/16
Reposo del Agua 2 semanas dom 05/06/16 jue 16/06/16
Compra de Alevinos 0 días jue 23/06/16 jue 23/06/16
Cultivo Alevinos 242 días jue 23/06/16 sáb 22/04/17
Fin Cultivo 0 días sáb 22/04/17 sáb 22/04/17
Ventas 269,6 días vie 13/05/16 sáb 15/04/17
Desarrollo Pagina Web 1 mes lun 06/02/17 dom 05/03/17
Campaña Promocional 8 meses vie 13/05/16 lun 19/12/16
Búsqueda de Clientes 242 días vie 17/06/16 sáb 15/04/17
Fin Primera Campaña Ventas 0 días sáb 15/04/17 sáb 15/04/17
FIN
100
ANEXO 2 – MODELO CANVAS
El siguiente es el modelo CANVAS para visualizar el modelo de negocio de la empresa:
ANEXO 3 – ANALISIS 4P
De acuerdo al modelo de Jerome McArthy de las 4 P’s, a continuación se presenta una tabla
para resumir dicho análisis:
Producto
Los siguientes son los Productos ofrecidos por la empresa:
En presentaciones de 300 a 500 gr.
101
Promoción
La promoción de los productos de la empresa se hará a través de la competencia por precio, por lo tanto la empresa contara con un programa de descuentos en el precio unitario de la referencia a llevar de acuerdo al nivel de compra:
Precio
El costo de producción de peces de 350 gr de peso es el siguiente:
Sin embargo el precio de venta no es algo que pueda acordar la empresa a su voluntad dado que los productos pertenecen a la canasta familiar y son fuertemente vigilados por la Secretaria de Gobierno a través de la Inspección de Protección del Consumidor y Metrología Legal; dado lo anterior el precio a cobrar debe moverse dentro del siguiente intervalo:
Lo más recomendable para la empresa es vender al precio probable con el objetivo der competitivo en el mercado sin sacrificar la utilidad por venta unitaria de los productos.
102
Plaza
La plaza comercialización de los productos elegido inicialmente son las comercializadoras, a continuación se presentarán las dos principales razones que llevaron a la selección de dicho canal (CONVENIENCIA):
1. No es buena idea entrar a competir en plaza contra comercializadoras que llevan años en el negocio de comercializar pescados, en especial cuando se es una empresa tan joven (carencia de Know-How Comercial).
2. Por otra parte se quiere evitar incurrir (inicialmente) en esta parte de la cadena productiva acuícola (producción – comercialización – venta al consumidor) ya que involucra un nivel de personal y de financiación mayor al cual no se tiene acceso.
Por otra parte se debe incurrir en gastos asociados a servicios básicos (Agua y Luz) y herramientas para el transporte hasta el punto de venta así como de manipulación de alimentos.
ANEXO 4 –ENCUESTA SURVEY MONKEY
El siguiente es el formulario de la encuesta:
103
ANEXO 5 – FICHA TECNICA ENCUESTA PERSONAL
A partir del formulario anteriormente expuesto se desarrolló una encuesta directa a
personas en las plazas de mercado de Paloquemao y El Restrepo en Bogotá y la plaza
Cisneros en Medellín. A continuación, la ficha técnica de la encuesta:
Ficha Técnica Encuesta de Percepción de Consumo de Pescado PERSONA NATURAL O JURIDICA QUE LA REALIZÓ
José Alejandro Díaz Martínez
PERSONA NATURAL O JURIDICA QUE LA ENCOMENDO
José Alejandro Díaz Martínez
FUENTE DE FINANCIACIÓN José Alejandro Díaz Martínez
UNIVERSO EN ESTUDIO
8’430’912 Personas Mujeres y Hombres de 18 años o más residentes en Bogotá o Medellín y sean consumidores de pescado
104
TIPO DE INVESTIGACIÓN Muestral
DISEÑO DE MUESTREO Probabilístico y estratificado de encuestados por muestreo aleatorio simple.
TAMAÑO DE MUESTRA 78 Encuestas
MARGEN DE ERROR 5% con 95% de Confiabilidad.
TEMAS A LOS QUE SE REFIERE Consumo de Pescado y Preferencias.
NÚMERO DE PREGUNTA 8 Preguntas
PERIODO DE TRABAJO DE CAMPO 24 Agosto y 4 Septiembre
ANEXO 6. COSTO DE CAPITAL – WACC
RESULTADOS
BETA DE LOS ACTIVOS SIN APALANCAR (ASSETS' UNLEVERAGE BETA) 0.0678
BETA DE LOS ACTIVOS APALANCADOS (ASSETS' LEVERAGE BETA) 0.0678
BETA DEL EQUITY (EQUITY's BETA) 1.27
BETA DE LA DEUDA(DEBT's BETA) 0
BETA DE EL AHORRO TRIBUTARIO (TAX SHIELD's BETA) 0
6.318%
5.24%
5.244%
WACC Risk free 2.98%
Retorno esperado 2.1%
β sector 7%
Ke 5.24%
Kd 9.52%
Riesgo País 2.86%
Impuestos 33%
WACC 5.24%
