16-12-2012

SEGUNDA ENTREGA PROYECTO GRUPAL

INTEGRANTES:

Bárbara Andrea Pérez Casallas

Código: 1110302328

Jazmín Lorena Acosta Sanabria

Código: 1021460109

Carlos Alberto Corzo Altuve

Código: 1021030007

Ana Roció Cuervo Vareño

Código: 1041480043

TUTOR: Mario Cesar González Triana

MODULO: Proceso estratégico I

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

2012

Continuando con los factores que componen el modelo de las cinco fuerzas competitivas:AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS:

Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las misma necesidades que el producto actual.

La mayoría de sectores compiten con otros que proporcionan productos o servcios que en algunos casos pueden llegar a ser sustitutos.

Los sustitutos se originan en sectores diferentes al sector donde se compite. Por ejemplo: los lentes de contactos han sustituido a las gafas.

El computador es el mejor ejemplo de sustitución de productos y servicios, el computador sustituyó a las máquinas de escribir manuales y al servicio de

correspondencia.En este punto lo importante es identificar los factores que pueden dar origen al

sustituto (precio, calidad, salud).La amenaza de productos y servicios sustitutos será mayor cuando la relación calidad/precio sea mejor, el nivel de satisfación que provoca en los clientes sea

mayor , el costo de cambio sea pequeño.

Pinesen por ejemplo cómo la videoconferencia se ha convertido en un sustituto de los viajes aéreos.

ontinuando con el tema del modelo de las cinco fuerzas competitivas, hablemos de LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Los competidores potenciales son empresas de nueva creación o no, que pretenden o podrían entrar en la industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificaría la competencia y reduciría su atractivo (nivel de rentabilidad).Los sectores atractivos (que tienen altos niveles de rentabilidad), son más propensos a la entrada de nuevas empresas.El acceso al sector está condicionado por las barreras de entrada existentes y las acciones defensivas que desarrollen los competidores establecidos.Hay dos tipos de barreras de entrada:

BARRERA ABSOLUTAS: Imposibles de superar, salvo excepciones muy concretas. por ejemplo, las concesiones para operar en telefonía celular, televisión, entre otras.

BARRERAS RELATIVAS: Pueden ser superadas con diversa dificultad.

Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada:

Existencia de economias de escala: Se producen cuando al aumentar el volumen de producción es posible obtener costos de producción unitarios más reducidos.

Diferenciación del producto: Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de cleientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes sumas de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran.

Grandes necesidades de capital para competir: Si para comenzar a competir es necesario un desembolso de capital alto, se configura una gran barrera de entrada.

Dificultad de acceso a canales de distribución: Si los canales de distribución están copados por las empresas establecidas, es mucho más dificil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal.

Entre otros, estos son aspectos que se deben analizar en este punto del análisis sectorial.

SECTOR AGROINDUSTRIAL: PALMA, ACEITES, GRASAS VEGETALES Y BIOCOMBUSTIBLES.

1. ANÁLISIS SECTORIAL

El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco fuerzas competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre las empresas que integran el sector.

2. Matrices del Subsector

I. Matriz de evaluación de factores externos (Se debe elaborar para la primera empresa del sector en ventas 2011).

II. Matriz de evaluación de factores internos (Se debe elaborar para la primera empresa del sector en ventas 2011).

III. Matriz de perfil competitivo (Se debe elaborar para las primeras 4 empresas del sector en ventas 2011).

SECTOR AGROINDUSTRIAL: PALMA, ACEITES, GRASAS VEGETALES Y BIOCOMBUSTIBLES.

I. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE

Factores ExternosValor (Peso) Calificación

Valor Ponderado

OportunidadesApoyo del gobierno en capacitación para mejorar el talento humano 0,1 3 0,3

Crecimiento en el mercado internacional 0,1 4 0,4

Tratado de libre comercio 0,02 2 0,04

Diversificación de productos que ofrece 0,06 3 0,18

Se redujeron aranceles para insumos agrícolas 0,1 2 0,2

Aumento en exportaciones 0,1 3 0,3

Buena publicidad y competencia 0,08 3 0,240,56

AmenazasCrisis en la economía mundial genera precios bajos 0,1 2 0,2

Inestabilidad política (como barrera arancelarias, impuesto) 0,04 2 0,08

El posicionamiento de los competidores internacionales 0,1 3 0,3En la infraestructura logística y portuaria tiene costos altos y es difícilcompetir 0,05 2 0,1El desarrollo del biodiesel con nueva materia prima puede desplazarel biodiesel de palma 0,05 3 0,15

Dificultad para acceder a créditos 0,05 2 0,1

Puede presentar restricciones del producto a futuro en otros países 0,05 3 0,15

0,44 2,74

CONCLUSIÓN

Analizando los datos de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.74 nos da una idea del factor externo y que es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotar en el sector del Agroindustrial del aceites y palmas es lo más posible que la industria se encuentre en un buen lugar en el mercado.

III.MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS - MEFI

Factores Internos ClavesValor (Peso) Calificación

Valor Ponderado

Fortalezas InternasPertenece a una entidad corporativa que apoya este sector 0,05 4 0,2Incrementos en las ventas 0,05 4 0,2Profesionales altamente capacitados para este sector 0,05 3 0,15Actualización de inventario y tecnología 0,05 3 0,15Desarrollo de proyectos en diferentes áreas de la palma de aceite 0,04 3 0,12Apoyo a los pequeños, medianos y grandes cultivadores 0,05 3 0,15Controles de calidad y certificaciones 0,07 4 0,28Calidad de producción con innovación 0,07 3 0,21Desarrollo modelos de productos sostenibles 0,04 3 0,12Personal con experiencia y competencias requeridas en todas las áreas 0,1 3 0,3

0,57

Debilidades InternasCubrir mejor las zonas de mayor concentración de este producto 0,05 3 0,15Que los materiales del aceite de palma no son tan tolerantes a plagas y es difícil adaptarse al clima0,05 3 0,15Por el cambio del clima hubo daños en la producción e infraestructura 0,04 4 0,16Tener cobertura en procesos educativos a los palmeros para mejorar la calidad de vida0,04 2 0,08Falta políticas de transferencia e información a nivel sociedades para lograr competir internacionalmente en el mercado0,03 3 0,09No se difunde los beneficios de la palma de aceite para su comercialización0,03 3 0,09Tener mayor compromiso con los palmicultores afiliados 0,06 3 0,18Viabilizar productos y servicios de valor agregados 0,05 2 0,1Poco conocimiento para mejorar las practicas y ayudar en el desarrollo sostenible0,04 2 0,08La situación sanitaria de este cultivo y la oleada invernal es un riesgo 0,04 3 0,12

0,43 3,08

CONCLUSION

La ponderación del resultado da un total de 3.08 lo cual quiere decir que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades del sector Agroindustrial teniendo un buen desempeño, indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, pero aún debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para seguir teniendo un buen resultado.

II. Matriz de Perfil Competitivo- MPC

Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje

Participación en el mercado 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Productos de calidad 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3Tecnología 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2Competitividad 0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2 2 0,2Posición financiera 0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27 3 0,27Alianzas estratégicas 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3Reconocimiento 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2Expansión global 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2Lealtad de los clientes 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3Precios 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18

TOTAL 1 3,39 3,1 2,65 2,45

Acepalma Indupalma Aceite Manuelita Palmeras de la costaFactores de éxito Valor

CONCLUSIONES

La matriz MCP es una herramienta de análisis que nos permite identificar el grado de debilidad o fortaleza de sector agroindustrial del aceite y de la palma respecto con sus principales competidores sobre factores que se consideran como claves para el éxito de la industria en que se desenvuelve internamente en el medio.

Basándose en la valoración de los factores clave dentro el sector una de las empresas más fuertes que vemos es Acepalma en la industria en la que se desenvuelve y el grado de debilidad y fortaleza se muestra como el competidor más fuerte de la industria.