Ignacio Duro

Psicología ComercialPositiva

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PreámbuloDesde 1999 mi actividad profesional gira alrededor de ayudar, en la medida de mis posibilidades, a mejorar la productividad comercial en las entidades financieras. En otras palabras, mi trabajo es vender y ayudar a vender. He tenido el privilegio de compartir muchas horas de conversación, análisis y acción con cientos de gestores en oficinas. También con muchos directivos en servicios centrales. Uno de mis proyectos favoritos es el que denominamos “Diagnóstico Comercial”. Su objetivo es detectar debilidades y oportunidades de mejora en las redes comerciales. A partir de estas conversaciones y de mi propia experiencia vendiendo y trabajando con otros compañeros, me ha parecido que podía tener sentido compartir algunas ideas que surgen en estos diagnósticos y conversaciones. La mayoría son de sentido común, pero el día a día, la rutina, la comodidad de la zona de confort o quizás otras razones hacen que se practiquen mucho menos de lo que podríamos imaginar.

Si me lo permites te trataré de tú, hablando “de comercial a comercial”, con lenguaje directo y sin entrar en profundidades conceptuales más adecuadas para un documento de consultoría. Por mi forma de ser vivo la actividad comercial con gran intensidad. Me encanta mi trabajo, pero también vivo momentos duros y frustrantes. Asesorar a Clientes, ganar su confianza y mantener una relación mutuamente beneficiosa en el largo plazo es muy agradable. Sin embargo hay otras muchas cuestiones que pueden hacer del mundo comercial una actividad muy exigente para la que hay que estar preparado.

Personalmente no me gusta ver la venta como una competición o como una batalla para “ganar la voluntad” del Cliente superando objeciones o para simplemente lograr los objetivos trimestrales. Trato de ver la cara amable de la venta, entendiéndola como una actividad de asesoramiento, y realizarlo de la forma más profesional que me resulta posible. Vender finalmente es desarrollar una conversación persuasiva. Una conversación persuasiva es una conversación estructurada con un proposito, tiene un principio, un desarrollo y un cierre.

Estoy convencido de que, en general, de un buen asesoramiento se genera la confianza necesaria para que de forma natural surja el acto de compra por parte del

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Cliente. Cuánto más parece que estás vendiendo, menos confianza generas. Por ello hoy no me obsesiono por vender, aunque quizás hace algunos años sí. Hoy pongo mucho más foco en escuchar a mis Clientes, hacer preguntas interesantes, ver los problemas y desafíos a través de sus ojos para posteriormente tratar de aportarles valor y asesoramiento sin pensar que necesariamente tengo que hacer la venta como sea. Si no la consigo en esta ocasión habré sembrado para recoger en la siguiente, hay veces que los clientes no tienen tan fácil decidir (por ejemplo debido a compromisos adquiridos con otras instituciones). Estoy convencido de que una gran mayoría de Clientes están deseando confiar en un profesional que les ayude a tomar buenas decisiones y les explique qué beneficios obtiene al contratar productos o servicios de nuestra entidad. Los Asesores venden productos pero los Clientes compran relaciones

Se debe enfatizar que en las redes de Oficinas no sólo estamos asesorando (¿quizás “despachando” en algunas ocasiones?) sobre nuestros servicios y productos financieros, si no que sobre todo: ¡Estamos vendiendo confianza a nuestros Clientes!

Precisamente el título del libro hace mención a uno de los grandes retos que cualquier profesional comercial tiene por delante: ser un buen psicólogo de uno mismo para conocerse, identificar mejoras, obligarse a seguir progresando y además hacerlo positivamente, con ilusión. Casi nada.

Vender forma parte de la vida cotidiana de cualquier persona. Es tan natural como comprar, practicar deporte o jugar con tus hijos. Por eso cualquiera puede tener opinión sobre el mundo comercial, es básicamente sentido común. Sin embargo cuando tu vida profesional gira en torno al Cliente y los objetivos, hay otros niveles de conocimiento y habilidades que no son tan obvios. Son estos los que queremos identificar. Conseguir la excelencia en ellos supone toda una vida de práctica y perserverancia.

En estas páginas se pretenden revisar algunos tópicos en los que vivimos los comerciales. En ocasiones estos tópicos no nos dejan prosperar. Debemos ser conscientes de nuestras carencias. Como decía Einstein las cosas no cambian si hacemos siempre lo mismo. La única forma de obtener resultados diferentes es hacer las cosas de forma diferente. Y en esto consisten estas líneas: entender qué no hacemos bien para tratar de ponerle remedio. Pero para ello hace falta ser honestos con nosotros mismos. El contexto económico, social, y también sectorial, han cambiado tanto que quizás ya no podamos plantearnos si queremos cambiar

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lonuestra forma de hacer las cosas, posiblemente hoy sólo podemos plantearnos cuándo nos decidiremos a ello.

Este libro critica sin ambigüedad muchos de los comportamientos que tenemos los comerciales en nuestro trabajo diario. Yo el primero. Cuando estoy con los compañeros de la red les comento que soy Ingeniero Comercial y bromeando aseguro que no soy ni buen ingeniero ni buen comercial, pero creo que es una combinación curiosa de la que se pueden sacar algunas buenas conclusiones. Estudié Ingeniería de Telecomunicaciones y empecé a trabajar de vendedor. Esos seis años de estudio provocaron una cierta capacidad de análisis y planificación que matizan o moderan mis “impulsos comerciales” naturales. Aunque me gusta mucho más la acción que la reflexión, tengo muy claro que es la combinación de ambas las que producen el éxito. En un mundo tan competido como el actual, los comerciales que carezcan de preparación, planificación y sistemática tienen una fuerte carencia para ganar productividad y eficacia además de para generar una mayor confianza para los clientes.

Como comienzo diciendo en todos los seminarios en los que trabajo con la Red, todos tenemos posibilidades de mejorar nuestra capacidad comercial. Incluso el mejor puede mejorar. Pero mejorar supone hacer algunas cosas de otra manera o simplemente hacer nuevas cosas. Significa cambiar y eso siempre es un esfuerzo, un reto. Se puede pensar que ahora no es el mejor momento, que el día a día nos lo impide, que la situación es demasiado complicada y lo que hay que hacer es aguantar, que total para qué si los productos que tenemos no son competitivos, o quizás el tamaño o la imagen de nuestra entidad no es la adecuada... En fin, multitud de argumentos que nos alejan de la reflexión individual y del cambio. Pero como me comentó un compañero en una sesión de coaching comercial, el que no mejora, empeora. Es una de las reglas de oro que te propongo. Si tienes el espíritu abierto a la autocrítica, te invito a continuar leyendo...

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ÍndICe1 Introducción 13

1.1- El entorno actual 15 1.2- Orientación al Cliente 16 1.3- La sistemática comercial 17

1.4- Gestión del cambio 18

2 La vida comercial 21 2.1- ¿Quién es un buen comercial? 23 2.2- Psicología comercial positiva 24 2.3- El orgullo de la profesión comercial 25 2.4- La vida comercial no es fácil 25 2.5- El mayor secreto (¡y el mayor obstáculo!) para el éxito eres tú 27

3 El enfoque sistemático 29 3.1- Argumentos a favor de la sistemática comercial 31 3.2- Preguntas dolorosas 32 3.3- Algunas reacciones habituales 34 3.4- La Ingeniería Comercial 35 3.5- ¿Qué es un Modelo Comercial? 36 3.6- Nuestro mayor enemigo: la zona de confort 39

4 Errores frecuentes en la Red de Oficinas 43 4.1- No preparar el contacto 45 4.2- Creer que conoces a tu Cliente 46 4.3- No estudiar 48 4.4- No vender en clave de beneficio para tu Cliente 49 4.5- No hacer preguntas interesantes 50 4.6- No buscar Clientes nuevos 52 4.7- Presentar demasiadas opciones al cliente 53 4.8- Vivir en las excusas habituales 53 4.9- El miedo al cierre 54 4.10- La llamada fría 56

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4.11- La sobre preparación 57 4.12- Ir por libre 58 4.13- Instalarnos en la comodidad 58

5 Buenas prácticas para la excelencia comercial 61 5.1- Construye relaciones 63 5.2- Lo que no es bueno para mi Cliente, no es bueno para mí 64 5.3- Escucha a tu Cliente 65 5.4- La empatía 66 5.5- Estudia y mejora 67 5.6- The money is on the customer desk 68 5.7- Regularidad en las acciones comerciales 69 5.8- Haz tu propio Plan Comercial 71 5.9- Seguimiento metódico de oportunidades 73 5.10- Retención de Clientes 73 5.11- No pain no gain 74 5.12- No prometas lo que no puedes cumplir 75 5.13- Calidad versus cantidad de acciones comerciales 75 5.14- Se referenciado por tus Clientes 76 5.15- Humildad y prudencia 77 5.16- No pierdas el tiempo 77 5.17- Pregúntate “porqué” 78 5.18- Trabaja duro y tendrás más suerte 79 5.19- Pasión por la venta 79 5.20- Intenta ser feliz vendiendo 80

6 Resumen de errores y buenas prácticas 83 6.1- Perspectiva sectorial 85 6.2- Perspectiva personal 86 6.3- Perspectiva de habilidades 87

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ce7 Tipologías de Asesores 89 7.1- El Asesor Comercial en las Entidades financieras 91 7.2- Clasificación por evolución profesional 92 7.3- Clasificación ABC 93 7.4- Clasificación por la matriz producto / Cliente 94 7.5- Otras clasificaciones (por actitud) 96

8 Un Modelo Comercial en clave de beneficios para la Red 99 8.1- Introducción 101 8.2- Beneficios de un modelo comercial 102 8.3- Modelo Comercial simplificado de un Director de Oficina 103 8.4- Objetivos comerciales y plan de negocio: mi GPS comercial 105 8.5- Identificar oportunidades y Clientes 108 8.6- Agendar la actividad comercial 115 8.7- Preparar el contacto comercial 118 8.8- Ejecuta las acciones comerciales 122 8.9- Sistemática de posventa 124 8.10- Seguimiento Comercial 125 8.11- Para Directores: desarrollo del equipo 128

9 Auto evaluación comercial 133 9.1- Medición comercial e indicadores 135 9.2- Analízate a ti mismo 137

10 Conclusiones 141

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ción1.1- El entorno actual

La crisis económica y financiera está afectando de forma especialmente intensa al sector financiero y como consecuencia las reglas de juego que conocíamos están cambiando. Esto se nota de forma nítida en uno de los parámetros más importantes del negocio: la confianza. Tanto de las entidades financieras hacia los Clientes que piden financiación como por parte de los Clientes cuando son estos los que quieren realizar inversiones con sus ahorros y su patrimonio.

Naturalmente estamos viviendo una época donde se debe atender la morosidad, la falta de liquidez, la calidad del riesgo y el resto de factores que aseguren la solvencia y el reforzamiento del balance de nuestras Entidades

Sin embargo es preciso no olvidar que de la crisis nos sacarán adelante nuestros Clientes, sobre todo los buenos Clientes. Por ello, no poner foco en los medios y la sistemática que permita mejorar la función comercial sería un error muy serio. Desde mediados de 2008 se acabó el desarrollo de negocio con el viento a favor y esto demanda nuevos retos profesionales y personales para unas redes comerciales acostumbradas a una situación de relativa prosperidad y confort. Ahora el desafío comercial es extremo y requiere la mayor exigencia profesional posible de cada uno de nosotros.

El mercado financiero se caracteriza por una gran madurez y una intensa competencia. En el momento álgido en España el número de oficinas bancarias, unas 40.000, casi superó el número de bares. Además, la oferta de productos y servicios es realmente muy extensa pero relativamente indiferenciada. Los Clientes cada vez están más informados y son más exigentes y tienen gran capacidad de elegir y decidir. Hablamos de un “mercado de compradores”. Es indiscutible que se ha producido una saturación y hay una baja eficacia en el marketing tradicional. Por ello la estrategia puramente transaccional se agota poco a poco, sobre todo con los buenos clientes.

En el mercado actual una de las ventajas competitivas de una Entidad financiera es la capacidad por parte de todos sus integrantes de desarrollar con todas sus consecuencias prácticas el concepto de Banca Relacional ¿Qué significa esto? Tener de verdad a la Organización en su conjunto orientada a desarrollar relaciones profundas, profesionales y de largo plazo con los Clientes. En otras palabras, significa tener ganas de preocuparte realmente por los Clientes y que no sólo sea un eslogan © 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados

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publicitario. Durante gran parte de estas páginas explicaremos la aplicación real, en el día a día, de qué significa practicar banca relacional en una institución moderna.

Es importante subrayar que el enfoque de banca relacional no puede ser llevado a un extremo absoluto. El reto que de verdad podemos intentar es el de ser capaces de hacer banca relacional sólo con algunos Clientes. Desafortunadamente no hay tiempo ni recursos para atender igual de bien a todos los Clientes por lo que debemos poner mayor foco en aquellos que tienen mayor valor para nuestra entidad en función del perfil de Cliente que más nos interesa (“Cliente de perfil” o “Cliente de valor”).

Una de las reflexiones más importantes que cualquier entidad debe afrontar es identificar quienes son los Clientes de valor y abordar las estrategias coherentes que permitan acercarnos más a ellos. En muchos casos la respuesta es que son los Clientes más rentables o los de mayor volumen de negocio. A mi juicio son aquellos que mejor ayudan a conseguir los objetivos marcados por la Dirección de Negocio. En general los Clientes de valor serán aquellos que combinen valor actual (rentabilidad, volumen de negocio, vinculación, histórico de solvencia,...) y valor potencial (recorrido comercial e incluso capacidad de prescripción).1

Esta propuesta de trabajar de forma relacional sobre algunos Clientes (carterización) está razonablemente generalizado en el sector y es compartido por muchas Entidades. Sin embargo, sorprendentemente, cuesta mucho (muchísimo) pasar de la teoría a la práctica comercial del día a día y trabajar de forma sistemática y profesional (relacional) las carteras. En general se sigue vendiendo “lo que conocemos a quien conocemos”. Muchos de los clientes de las carteras nunca son contactados, y los que lo son, se les aborda con campañas o productos en promoción sin tener muchas veces una visión global del cliente. Profundizaremos en el porqué más adelante.

1.2- Orientación al ClienteEl Cliente, esta vez de verdad, debe ser realmente el foco de la Organización. Ahora más que nunca es el activo más escaso y valioso. Se hace imprescindible para ello tener redes comerciales más profesionales, eficientes, motivadas y organizadas que nunca. El reto es cómo conseguirlo.

1 Este es uno de los proyectos más interesantes en los que trabajo en algunos bancos. Se trata de combinar datos económicos de los Clientes, algoritmos de negocio y la opinión (cualificación) de la Red comercial sobre cada Cliente.

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En las conferencias de los altos directivos de Bancos y Cajas, en los medios de comunicación y en las campañas de marketing, se asegura que estamos completamente orientados al Cliente. Sin embargo en mi experiencia no estamos tan cerca como creemos. ¿El sistema de objetivos e incentivos está incentivando el desarrollo de la relación Cliente? ¿Medimos la producción por Cliente o por contrato? ¿Nos molestamos de verdad en conocer y servir a nuestros Clientes? ¿La actividad de la Oficina realmente no sigue estando más orientada a “colocar producto”? ¿Las campañas casi nos “obligan” a colocar en vez de a escuchar y asesorar?

A nivel personal se puede responder simplemente a esta cuestión: ¿Busco Clientes para mis productos o busco productos para mis Clientes?

El objetivo de centrarse en el Cliente, en otras palabras el “pasar del valor de la transacción al valor de la relación” dejará de ser más temprano que tarde un buen deseo para formar parte de una necesidad muy real. No quedará otra opción para competir a no ser que seamos gigantescas instituciones que puedan arrasar en posicionamiento, marca, precios y condiciones o distribución comercial. En cualquier caso, como comercial, me parece recomendable ponerme en un escenario poco favorable para sacar los mejor de mi mismo.

1.3- La sistemática comercialPara lograr la orientación Cliente uno de los aspectos que se deben tomar en cuenta es la sistematización de la función comercial con el objetivo de hacerla cada vez más profesional.

Es realmente sorprendente la distancia (“gap organizacional”) que existe entre lo que se supone que “ya hacemos bien” a nivel comercial y realmente lo que nos encontramos en la realidad del día a día. Sistematizar la actividad es uno de los proyectos más ambiciosos y estratégicos que una entidad puede acometer. Se debe poner fin a la improvisación comercial. La eficiencia comercial y el rigor se hacen ahora más necesarios que nunca. La anarquía comercial es el rasgo más característico de la mayor parte de las redes comerciales con las que he trabajado.

Parte de mi trabajo consiste en sistematizar la función comercial de los diferentes perfiles de las organizaciones comerciales. Comenzando por el Director de Zona, verdadero motor comercial de sus oficinas y terminando incluso en puestos como Caja o como Atención a Cliente que también podrían tener un pequeño papel

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comercial. La idea es poder definir los procesos comerciales básicos que hay que desarrollar para después entrenarlos correctamente y realizar el correspondiente seguimiento.

Queda un interesantísimo camino que recorrer para mejorar el desempeño comercial si sabemos poner el foco en lo que realmente interesa y conseguimos mentalizarnos de que se pueden hacer, poco a poco, las cosas de otra manera, con un método y una sistemática.

La sistemática se asocia con falta de libertad, un corsé profesional e incluso con desmotivación. Sin embargo la sistemática nos puede ayudar mucho a desarrollarnos profesionalmente. El tópico de que “vender es un arte” más adelante se revisa y se debate. En nuestra opinión, en la vida comercial “normal” habría una mínima parte de arte (afirmaría que más bien de experiencia y voluntad) y una gran dosis de sistemática, trabajo y buenas prácticas. Esto es según mi experiencia absolutamente cierto para el comercial “medio”, con capacidades, habilidades y motivación estándar.

Como ya hemos comentado, el reto que se propone al lector es revisar estas páginas con una cierta dosis de autocrítica y sin prejuicios. Esto no es fácil cuando ya se tiene una fuerte experiencia comercial pero rogaría un esfuerzo especial ya que merece la pena. Quizás descubramos nuevos caminos en base a reflexiones personales que este pequeño libro nos permita plantearnos.

1.4- Gestión del cambioEn estos años parte de mi trabajo ha sido realizar implantaciones de herramientas de gestión comercial (CRMs) y proyectos de gestión avanzada de Clientes. Todos estos proyectos han entrado en producción desde el punto de vista tecnológico. Sin embargo la Gestión del Cambio que estas iniciativas llevan asociadas en la Red de Oficinas es otra cuestión bien distinta. Ahí el nivel de “implantación” es, me temo, mucho menor del esperado y deseado.

Es una realidad que muchas personas no quieren asumir una nueva forma de hacer las cosas. Este comportamiento se explica desde el punto de vista psicólogico en cierta medida mediante el concepto de zona de confort que desarrollaremos más adelante.

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Es importante destacar el “no quieren” respecto al “no pueden”. Quizás algunas personas realmente no puedan, pero la gran mayoría simplemente no tienen, al menos en un primer momento, una clara voluntad y ánimo por cambiar y todo son excusas para no hacerlo. Sin embargo, sí es posible provocar dicho cambio. La forma de conseguirlo es “convenciendo y no venciendo”. Los asesores comerciales debemos darnos cuenta de que este cambio no es sólo bueno para la Entidad. También es esencialmente bueno para nosotros. Antes del “poder hacer” está el “querer hacer”. Al comunicar un modelo, la primera formación que trato de realizar es actitudinal en clave de los indiscutibles beneficios que genera esta nueva forma de trabajar.

Esta razón es la que en última instancia provoca escribir estas páginas: tratar de razonar y justificar con un lenguaje directo y sencillo que si lo deseamos podemos estar más motivados y satisfechos y hacer mejor nuestro trabajo en base a una sistemática y a unas mejores prácticas que desarrollaremos a lo largo de estas páginas.

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Psicología comercial positiva para la Red de Sucursasin prejuicios. Esto no es fácil cuando ya se tiene una fuerte experiencia comercial pero rogaría un esfuerzo especial ya que merece la pena. Quizás descubramos nuevos caminos en base a reflexiones personales que este pequeño libro nos permita plantearnos.

1.4 Gestión del cambio

En estos años parte de mi trabajo ha sido realizar implantaciones de herramientas de gestión comercial (CRMs) y proyectos de gestión avanzada de Clientes. Todos estos proyectos han entrado en producción desde el punto de vista tecnológico. Sin embargo la Gestión del Cambio que estas iniciativas llevan asociadas en la Red de Oficinas es otra cuestión bien distinta. Ahí el nivel de “implantación” es, me temo, mucho menor del esperado y deseado.

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buenas prácticas, aquellas cosas que funcionan y lo aplican para todos sus franquiciados. Esto en parte contribuye a un mejor desempeño empresarial. Con un Modelo Comercial se puede hacer algo parecido en nuestras Oficinas y en nuestro día a día como profesionales.

3.2- Preguntas dolorosasSe plantean a continuación algunas preguntas que podrían resultar incómodas si somos realmente sinceros. Piensa despacio sobre cada una de ellas. Cada pregunta responde a una realidad generalizada en el mundo de las Oficinas, y es posible que algunas nos apliquen a cada uno de nosotros.

¿Cómo me organizo para llamar o para visitar Clientes? ¿Un día determinado de la semana? ¿Todos los días unos minutos? ¿Según mi estado de ánimo? ¿O directamente no me organizo y es “lo que surja” porque no tengo tiempo o bien es imposible organizar con anticipación”? ¿Me molesto en anotar el resultado de los contactos con los Clientes? ¿Qué

aprendí del Cliente? ¿Me apunto cuáles son las siguientes acciones sobre él después de cada contacto? ¿Cómo busco Clientes y cómo busco oportunidades? ¿Por intuición? ¿Tengo previsto qué hacer comercialmente esta semana? ¿Sigo practicando las llamadas frías o quizás no merece la pena o tengo otras

prioridades? ¿Se las hemos pasado al “becario” de la oficina?

¿Hago auto-análisis y autocrítica de vez en cuando? Normalmente esto exige tiempo, pero... ¿Alguna vez me he auto definido algunos ratios y los he calculado? Por ejemplo:

¿Conozco el número de “Clientes nuevos que consigo respecto a Clientes perdidos”? ¿Conozco mi ratio de acciones positivas sobre acciones totales? ¿Cuál es mi

índice de efectividad? ¿Cuántos Clientes consigo de forma proactiva y cuántos de forma reactiva? ¿Estoy realmente vendiendo o estoy despachando? Es decir ¿Vendo o me

compran?

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ico ¿Cuántas llamadas o contactos desagradables / difíciles / incómodos hago a

la semana? ¿Que porcentaje de tiempo dedico a gestión comercial? Es posible que no

dedico más porque no tengo tiempo, pero sería muy bueno tener claro ese porcentaje (luego verás por qué). ¿Hago más actividad cuando está cerca el final del período de objetivos? ¿Las reuniones comerciales son realmente útiles? ¿Y qué aporto yo en ellas? ¿Los informes de seguimiento de actividad, se construyen “el último día”?

¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la oficina por falta de seguimiento y de método? ¿A cuántos Clientes conocemos de verdad de nuestra cartera? ¿Llamamos

casi siempre a los mismos Clientes? ¿Contacto con una determinada frecuencia en cada período comercial a cada Cliente de la cartera? ¿Estamos dedicando más tiempo a los mejores Clientes? ¿Tenemos realmente

claro quién es un “buen” Cliente?

Estas cuestiones reflejan diferentes prismas de una realidad habitual en muchas Redes de Oficinas. Si ahora imaginas que estas preguntas se hacen en Servicios Centrales con un importante número de Asesores, con Oficinas diferentes, con Directores de diferentes perfiles y orígenes, parece lógico que cada vez esté más

© 2011 Ignacio Duro – Todos los derechos reservados 32

Psicología comercial positiva para la Red de Sucursapero sería muy bueno tener claro ese porcentaje (luego verás por qué).

o ¿Hago más actividad cuando está cerca el final del

período de objetivos? o ¿Las reuniones comerciales son realmente útiles? ¿Y

qué aporto yo en ellas?

o ¿Los informes de seguimiento de actividad, se

construyen “el último día”? o ¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la

oficina por falta de seguimiento y de método? o ¿A cuántos Clientes conocemos de verdad de nuestra

cartera? ¿Llamamos casi siempre a los mismos Clientes? ¿Contacto con una determinada frecuencia en cada período comercial a cada Cliente de la cartera?

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generalizada la convicción de que es necesario abordar muy en serio un proceso de sistematización general y que esto visto desde una perspectiva de gestión sea una prioridad para los próximos años.

3.3- Algunas reacciones habitualesEspero que sigas dando un voto de confianza al título de este libro. Psicología comercial positiva. Por tanto te pido que sigas en clave de reflexión y autocrítica. Normalmente cuando estoy trabajando en un proyecto de definición del Modelo Comercial, mientras tomamos café entre reuniones, se escuchan frases como las siguientes:

“No tengo tiempo para andar con estas cosas de la sistemática, lo que hay que hacer es salir a vender y dejarse de historias”

“Ya conozco a mis Clientes, el sistema comercial no me va a decir qué tengo que hacer”

“La competencia es muy agresiva, no tenemos buenos productos, el mercado está muy complicado, el entorno no es favorable…”

“Los de la Central no han vendido en su vida, qué nos van a contar de cómo hacer nuestro trabajo”

“Tu dame un buen precio y un buen producto y ya me encargo yo”

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Psicología comercial positiva para la Red de Sucursao “Los de la Central no han vendido en su vida, qué nos

van a contar de cómo hacer nuestro trabajo” o “Tu dame un buen precio y un buen producto y ya me

encargo yo”

o “O hago esto de la sistemática o vendo pero que no me

pidan las dos cosas a la vez” o “Ya sé vender y me organizo perfectamente” o “Yo me preocupo de hacer los objetivos y es mi problema

ver cómo lo consigo” o “Las campañas de marketing no aciertan” o “El sistema comercial es demasiado pesado y tedioso” o

bien “va muy lento”

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ico “O hago esto de la sistemática o vendo pero que no me pidan las dos cosas

a la vez” “Ya sé vender y me organizo perfectamente” “Yo me preocupo de hacer los objetivos y es mi problema ver cómo lo consigo” “Las campañas de marketing no aciertan” “El sistema comercial es demasiado pesado y tedioso” o bien “va muy lento” “Este sistema sirve para auditar nuestro trabajo”2

“Si la Entidad tiene la información de mis Clientes aporto mucho menos”

Como explicaremos un poco más adelante, la reacción habitual de muchos Asesores comerciales a la adopción de un Modelo Comercial es la de protección o rechazo.

La razón es obvia: una sistemática y una nueva forma de hacer las cosas rompe nuestra zona de confort y nos obliga a cambiar. A casi nadie le gusta cambiar, es la naturaleza humana. Y menos cambiar sin tener muy claro qué se gana con ello.

Sólo se puede cambiar si tenemos una profunda convicción de que merece la pena dicho cambio

He trabajado como proveedor para varias Entidades donde incluso pagan incentivos económicos por tener una sistemática y ni por esas conseguían un cambio profundo en la forma de hacer las cosas. Estamos revisando un tema que tiene un alto componente emocional, no es sólo racional. Debemos estar convencidos que es bueno para nosotros como comerciales. Y sin duda, lo es, tal y como poco a poco vamos a ir justificando. Mantengamos la mente abierta, sin prejuicios.

3.4- La Ingeniería ComercialMe gusta mucho el concepto de “Ingeniería Comercial”. En primer lugar parecen dos palabras que hablan de conceptos que suenan no compatibles: no parece fácil combinar la ingeniería (una ciencia) con la vida comercial (un arte). De hecho la marca que utilizo para comercializar mis herramientas, documentos de consultoría y white

2 Cuando se dice que esto “es un sistema de control”, siempre comento ¿Y si fuese así porqué te desagrada que te controlen esto? En el fondo no hay mayor sistema de control que la producción y los objetivos. Si me miden los esfuerzos, la calidad comercial, las visitas, etc. no estoy en contra, todo lo contrario. Esto permite poner en valor mi actividad y si no cumplo los objetivos quizás pueda argumentar que lo que falla son otras cosas...

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papers es “income”, acrónimo de ambas palabras (y que además, afortunadamente, significa “ingresos” en inglés).

La “ciencia” en este caso describe el Modelo Comercial, los procesos de negocio de éxito y las buenas prácticas. El lado del “arte” está más relacionado con la inteligencia emocional y la capacidad de manejar el ciclo de venta siendo capaz de generar las condiciones de confianza y también empujar a los Clientes a decidir. Por supuesto que hay personas con dotes especiales para ello. Pero son pocas. El mundo real está lleno de Asesores “normales” no de “cracks”.

En mi experiencia para una gran parte de la gente normal, este supuesto arte se puede convertir en una ciencia (mejor expresado, en un conjunto de buenas prácticas organizadas y sistematizadas). Para las personas normales, esa confianza que deben percibir los Clientes se logrará con hechos, no con carisma.

Sugiero tener esta regla de comportamiento y de negocio totalmente interiorizada:

Relación muy profesional => satisfacción =>confianza => fidelidad => lealtad =>control del Cliente => éxito comercial

La Ingeniería Comercial aplicada a este manual se llama Modelo Comercial.

3.5- ¿Qué es un Modelo Comercial?3.5.1. Introducción

Aprender de forma aleatoria puede ser muy lento y frustrante. Si tienes la suerte de tener un buen jefe y compañeros de los que aprender, la carrera será más rápida y exitosa. Si no es el caso, este manual trata de estructurar la experiencia y ayuda a entender que es lo que funciona y por qué. La idea de un Modelo Comercial es permitir aprovecharse de una enorme experiencia acumulada por cientos de profesionales, resumidas en un manual de mejores prácticas.

Un Modelo Comercial es una sistematización detallada y analítica de todas las actividades y tareas relacionadas con la actividad comercial que deben desarrollarse en la Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de Oficinas).

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icoEstas tareas y actividades deben estar basadas en las mejores prácticas del

sector, en el sentido común y en la experiencia. Cada perfil de negocio (Director, Asesor, Zona, Jefe de Operaciones o Interventor,..) debe tener definido su propio Modelo Comercial en función de su papel en la organización.

De forma general un Modelo Comercial para Oficinas debe responder a cuestiones como:

Qué pregunto a un Cliente. Qué es conocer a un Cliente. Cómo busco oportunidades de negocio Cuántas visitas y llamadas debo hacer cada semana Sobre qué Clientes debo actuar Cómo conozco mi cartera, la gestiono y la recorro Cómo y cuándo gestiono alarmas o campañas Cómo preparo con tiempo un contacto con un Cliente Cómo reacciono sin tiempo ante el contacto con un Cliente Cuando vengo de visitar a un Cliente qué debo hacer Cuándo y como debo planificar mi actividad y mi agenda, cómo me organizo Qué se debe revisar en las reuniones de seguimiento Etc. etc. etc.

Por su parte, un Modelo Comercial para Servicios Centrales debe revisar:

Qué es un Cliente y qué es un buen Cliente (“proyecto de valor de cliente”) Cuál es la segmentación de Clientes Cuál es la segmentación de Asesores (cargas y capacidades comerciales) Cuál es la segmentación de Oficinas para personalizar la gestión comercial Cómo realizar una gestión personalizada de Clientes. Como definir y reasignar carteras Definir sistemas modernos de objetivos e incentivos Manejar políticas de Gestión del Cambio y Comunicación Generar oportunidades comerciales y ofertas de valor vía campañas, alarmas,

sistemas de propensión, etc. Integrar motores de priorización comercial

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Gestionar estrategias multicanal Definir indicadores clave (KPIs) Etc. etc. etc.

El Modelo Comercial no es objeto de este libro, pero todas estas preguntas han sido respondidas y están escritas, formalizadas y ordenadas en income. Un Modelo Comercial se apoya en la medida de lo posible sobre herramientas informáticas que deberán ser lo más sencillas posibles y que debieran ser usadas fácilmente siguiendo una metodología “de sentido común” que será el medio prioritario de generación de resultados y optimización comercial.

La formación en las herramientas comerciales también debe cambiar. Ya no se trata de explicar cómo usar una agenda, una tarea, una ficha de Cliente o un sistema de objetivos. Se trata de “qué procesos de negocio comercial deseamos implementar y cómo aterrizan en las herramientas”. La diferencia de enfoque es notable. Es posible que el proceso de negocio “Qué acciones se deben realizar al finalizar una reunión con un Cliente” toque varios módulos del CRM en un orden determinado. Esa es la forma más adecuada para formar una red comercial en ese tipo de herramientas, aunque también es la menos frecuente.

Un Modelo Comercial es una sistematización de todas las actividades y tareas relacionadas con la actividad comercial

3.5.2. Tres niveles

La imagen que permite posicionar el concepto de modelo comercial es una pirámide de 3 niveles, que se debe leer de arriba hacia abajo:

1. En primer lugar está la definición de la “estrategia comercial” en la que se toma en cuenta las grandes líneas maestras de nuestra política de actuación comercial: Clientes objetivo, segmentos comerciales, ofertas de valor y productos, pricing, tipos de asesores comerciales que la entidad debe contratar, diversificación

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Ofic

inasEn clave de ayuda, autocrítica, reflexión personal y con una pizca de humor, te

recomiendo pensar sobre estos errores que casi todos cometemos con cierta frecuencia.

4.1- No preparar el contactoEs demasiado frecuente, por no decir que es lo más normal, ir a las reuniones con Clientes “a ver qué pasa” o “a ver qué sale”. La imagen mental es “llegar silbando con las manos en los bolsillos” como me gusta escenificar cuando comparto estas ideas en los seminarios de desarrollo comercial.

La estrategia para la reunión es espectacular: “ya improvisaremos en función de cómo vayan las cosas”

A veces funciona, pero en general los contactos comerciales dan mejores resultados cuando los preparamos anticipadamente, en la medida de nuestras posibilidades (conocimiento del cliente y tiempo de reacción). Y por supuesto cuanto más compleja y de mayor importe es la venta más necesaria es la preparación.

También he visto el extremo opuesto: generar “la parálisis por el análisis” debido a que deseamos tener todo perfecto antes de realizar ninguna acción. Como casi todo en la vida, en el punto intermedio está la virtud.

Obviamente esto no es posible cuando el Cliente aparece de improviso por nuestra Oficina o nos llama por teléfono. Pero una parte importante de los contactos se realizan o se agendan con suficiente antelación.

Empecemos a ser todavía mejores profesionales. Preparar el contacto te permite:

Ir con más confianza. La confianza se respira y los Clientes la perciben como un factor de credibilidad. Los Clientes en ocasiones ya saben más que nosotros, es sorprendente lo que aprenden por Internet o en la prensa especializada. Sin embargo controlar lo que vendes o asesoras es un placer y te da una gran confianza para convencer a tu Cliente. Saber qué preguntas formular: esto ya te distingue completamente de

otros vendedores, como comentaremos un poco más adelante. Dentro de la preparación de la reunión está la preparación de las preguntas que quiero realizar a mi Cliente.

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No perder el tiempo divagando sin ir al grano. Prepararte permite hacer más ventas en menos tiempo: ahorrar tiempo es bueno para ti y también para tu Cliente.

Lo que podría parecer que es “perder el tiempo” porque supone 5 o 10 minutos de preparación es seguro que te lo ahorras después por ir “al grano” y con argumentos sólidos

En uno de los últimos proyectos en que participé hicimos un estudio detallado de dónde invierte su tiempo un asesor de banca comercial un día normal. Se puso en evidencia que el tiempo medio de reunión con un Cliente era realmente alto. Tras analizar los motivos, pareció claro para el equipo de trabajo que una de las principales razones era no preparar adecuadamente la reunión.

4.2- Creer que conoces a tu Cliente¿Conoces bien a tus Clientes? Es frecuente pensar que sí.

Casi hasta nos molesta cuando uno de nuestros jefes duda de que realmente conocemos a un Cliente. Reflexionemos sobre qué es de verdad conocer a un Cliente.

En primer lugar debemos hacernos esta pregunta para cada tipo de Cliente. Ya hablemos de segmentos, tipologías, colectivos o perfiles de afinidad, es evidente que cada perfil de Cliente tendrá una información relevante diferente a conocer.

Por ejemplo la información valiosa (conocer me permite detectar necesidades y vender) es diferente en el caso de un Cliente de banca privada o de un Cliente de banca universal o de un Cliente de tipo PYME. Sugerimos manejar una “ficha de Cliente” con preguntas y respuestas básicas que debemos tener en cada caso para afirmar que de verdad conocemos a nuestro Cliente.

Es muy posible que otro Asesor de la competencia sí haya hecho las buenas preguntas que descubran una necesidad o generen una buena relación.

En este proceso de reflexión, sobre cada Cliente se debe tener perfectamente claro:1. qué conozco2. que no conozco

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alObviamente la primera recomendación sería no cometer los errores a los que he hecho referencia en el capítulo anterior. No obstante queremos apuntar algunas buenas prácticas que no por conocidas se debe suponer que son aplicadas.

Como en el resto de estas líneas, se sugiere al lector reflexionar en cuáles de ellas tenemos una posibilidad real de mejora profesional. Y como siempre, con una alta dosis de autocrítica.

5.1- Construye relacionesNo te preocupes por la venta, preocúpate por la relación. Debemos pensar en el proceso de construir una cartera sólida de Clientes como el equivalente al proceso de la construcción de relaciones de confianza con los Clientes de dicha cartera.

Los Asesores venden productos pero los Clientes compran relaciones (esto es así con la mayoría de los Clientes). Como ya comentamos, para conseguir esa confianza no es necesario ser una persona muy extrovertida y simpática, pero sí lo es escuchar con atención al Cliente, cumplir los compromisos que tomas, hacer lo que dijiste que ibas a hacer y estar en contacto regularmente (y si es posible, que este contacto sea personal). Un buen asesoramiento y la sistemática adecuada genera confianza y finalmente ventas.

El Cliente no sólo compra productos y servicios; en el sector financiero, a medio y largo plazo, el Cliente compra relaciones y confianza

Naturalmente los Clientes quieren “dormir tranquilos” y estar seguros que están en buenas manos. Es equivalente a comprar un medicamento por Internet: no evita que quieras ver a tu médico para que te de su recomendación. Esto sólo es posible en base a una relación de confianza.

El Cliente también está comprando el conocimiento y las buenas prácticas de un profesional de banca

En definitiva, se trata de asesorar vendiendo y no colocar por las buenas. Seguro que estamos de acuerdo en que la filosofía de que “esto es lo que tengo y que el Cliente espabile si le interesa” no es precisamente una gran recomendación. Nosotros somos Asesores profesionales de nuestros Clientes y además asesoramos sobre algo tan delicado y relevante como es su dinero, su seguridad o su futuro.© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados

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La fórmula para conseguir vender y fidelizar Clientes es muy sencilla. Hay que dedicar tiempo a escuchar y conocer al Cliente. Hay que tomar muy en cuenta sus necesidades reales y “ponernos en sus zapatos”. La regla es, al menos teóricamente, muy sencilla:

Relación muy profesional => satisfacción => confianza => fidelidad => lealtad => control del Cliente => éxito comercial

El Asesor que obtenga la relación de confianza con su Cliente, que sea su consejero y “confesor espiritual” a nivel financiero será el ganador de su relación comercial.

5.2- Lo que no es bueno para mi Cliente, no es bueno para mí

Esta frase, clásica en la vida comercial, y que también es eslogan de una conocida Entidad Financiera española es una de mis favoritas y creo que merece una profunda reflexión.

Desde mi punto de vista lo que subyace no es que ahora los Asesores Comerciales nos convirtamos en almas generosas o en voluntarios de una ONG (cuando cuento estas cosas en alguna conferencia pongo al lado de la frase la figura de un lindo angelito).

Por supuesto que formamos parte de una Entidad a la que se piden resultados económicos positivos. Sin embargo, lo interesante es que desde un punto de vista objetivo, a largo plazo lo que es bueno para el Cliente es bueno para la Entidad: está comprobado que la fidelización de Clientes es la mejor formula para aumentar los ingresos.

Si el Cliente obtiene un beneficio lo estamos fidelizando, en caso contrario su no-beneficio se volverá contra nosotros a medio plazo.

Algunas razones para que un Cliente fidelizado sea en general un Cliente rentable son:

durante el desarrollo de una relación con un Cliente según pasa el tiempo cada vez se utilizan menos recursos administrativos el Cliente fidelizado no centra su atención exclusivamente en el precio si no

que también toma también en cuenta valor aportado

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al permite atraer nuevos Clientes (directa o indirectamente) vía publicidad positiva un Cliente fidelizado tiene una mayor repetición de compras podemos aprovechar sus sugerencias de mejora tienen mayor tolerancia a errores puntuales

Este eslogan es una gran verdad y cuando evolucionas en la vida comercial y pasas por los diferentes estados de Asesor (ver capítulo 4), lo natural es tener esta empatía con tus Clientes. No lo haces porque te conviertas en una persona más preocupada y sensible, lo haces porque casi sin darte cuenta ello provoca la máxima relación y beneficio mutuo con tu Cliente. Es casi algo intuitivo pero sin duda que lo que es bueno para mi Cliente, finalmente lo es también para mí.

Como conclusión pensemos en el yo gano – tu ganas. Se acabó el yo gano – tu pierdes o el todavía peor yo pierdo – tu ganas.

5.3- Escucha a tu ClienteMucha gente piensa que vender es dar argumentos y argumentos. Y sin embargo gran parte de la relación es escuchar y preguntar. Debemos aprender a escuchar y frenar nuestras ganas de dar argumentos y características, y con la experiencia ir haciendo las preguntas adecuadas.

Escuchar activamente es la mejor forma de decir “confía en mí” al cliente. Una conversación puede generar varias oportunidades de venta. Hay que entender qué preocupa al Cliente, sus miedos, sus problemas, sus expectativas, su sensibilidad,… Es demasiado habitual no entender las circunstancias y el negocio de los Clientes. No nos precipitemos en dar una solución pasemos el tiempo que sea necesario para asegurarnos que hemos entendido las necesidades del cliente y resumamos lo que hemos entendido. SI el cliente no parece seguro de que le hemos entendido sigamos preguntando hasta que obtengamos una respuesta claramente afirmativa de él.

La formula para conseguir fidelizar al Cliente es dedicar tiempo a conocerlo: esto significa escucharle y tomar muy en cuenta sus necesidades reales

¿Preferirías comprar un fondo de inversión a un Asesor que escucha cuidadosamente tus necesidades o preocupaciones, o a otro que te interrumpe cuanto tú estas hablando, y te presiona para cerrar la operación?

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Como último comentario en este punto, debemos tomar en cuenta que una de las formas más habituales de perder el tiempo es demorar las tareas desagradables. Al final hay que hacerlas, y la tensión que genera no abordarlas desde el principio te hace improductivo.

5.17- Pregúntate “porqué”El “porqué” es más que una simple pregunta. Es una filosofía de vida comercial. Además de permitir revisar porqué actuamos como lo hacemos, porqué una venta salió bien o mal, la filosofía del “porqué” es sobre todo útil para ser usada con los Clientes.

Después de un asesoramiento profesional, no veo porque no podemos de forma sistemática solicitar a un Cliente de forma educada y con cortesía el porqué de su decisión. La mayor parte de las personas actúan de buena fe, y si previamente hemos aportado valor (asesoramiento profesional), en muchas ocasiones podremos obtener una información muy valiosa.

Esta sencilla fórmula es una de las que más nos pueden hacer crecer y ganar experiencia. También nos permitirán de vez en cuando tener una segunda oportunidad comercial con el Cliente ya que son muchas las veces en que no hemos

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Psicología comercial positiva para la Red de Sucursapreparándote lo ganas por tener contactos o reuniones más ejecutivas.

Además debemos trabajar los Clientes que tienen mayor recorrido. Todos los Clientes se merecen nuestro respeto y atención, pero no podemos dejar escapar las pocas horas comerciales de que disponemos. Un buen Modelo Comercial debería definir los criterios que un Cliente debe cumplir para invertir tiempo en desarrollar la actividad comercial de calidad con él (se detalla en el Modelo Comercial del Director de Oficina). Como último comentario en este punto, debemos tomar en cuenta que una de las formas más habituales de perder el tiempo es demorar las tareas desagradables. Al final hay que hacerlas, y la tensión que genera no abordarlas desde el principio te hace improductivo.

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su trabajo, siguiendo unas pautas muy sencillas. Se podría profundizar también en el modelo de dirección de zona o modelos para servicios centrales pero, insistimos, sólo revisaremos algunas orientaciones a nivel Director de Oficina y Asesor.

8.2- Beneficios de un modelo comercialConfío en que al finalizar la lectura de estas tareas podremos concluir que la definición de un proceso “sistemático”, en otras palabras, el seguimiento de un “Modelo Comercial,” no sólo es bueno para la Entidad en su conjunto, si no especialmente para los profesionales que estamos vendiendo cada día. Un Modelo Comercial debería entre otras muchas cosas ayudar a:

Cumplir las metas y los objetivos comerciales de la Entidad y del Asesor Permitir compartir las mejores prácticas comerciales Pasar la presión y la ansiedad comercial a las herramientas y el papel.

Organizar mejor nuestra actividad. Garantizar un ritmo mínimo constante de producción Cambiar la forma de hacer las cosas, romper con los viejos hábitos Motivar, ya que minimizamos la inseguridad y la incertidumbre. Sistematizar la

actividad comercial con una metodología y una planificación no deja al azar los resultados Formalizar un modelo de venta y de contacto nos permitirá conocer mejor

cómo preparar un contacto, qué preguntar, qué anotar al finalizar Asegurar una metodología para trabajar con la cartera de clientes (rotación de

Clientes, visitas, conocimiento, detección de oportunidades y riesgos) Conseguir que se dedique más tiempo a la gestión comercial “productiva”

Definir cómo organizar comercialmente las Oficinas cómo buscar Clientes y cómo buscar oportunidades Asegurar que se planifica en base al conocimiento de los Clientes y no en base

a la improvisación Asegurar una metodología de seguimiento y de reuniones comerciales Asegurar una metodología de postventa Asegurar un seguimiento no sólo por resultados sino también por actividad y

esfuerzo

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redbuena excusa para contactar a nuestros Clientes. La buena excusa debe serlo

en ambos sentidos: me lo tiene que parecer a mí como Asesor y se lo tiene que parecer al Cliente para que sienta el contacto como lógico y no forzado. Esta “sensibilidad” o “idoneidad” del contacto es una cuestión de experiencia, pero si los Servicios Centrales definen alarmas y campañas interesantes estas puede ser de gran ayuda para nuestro trabajo diario.

Por ejemplo gestionar 5 alarmas y/o campañas comerciales cada día nos ayudará a mantener nuestra cartera muy viva, siempre que el tratamiento de la alarma se haga con vocación relacional, con una visión global de Cliente.

8.5.4. Identificar y gestionar No-Clientes

Tanto si son Clientes referenciados por otros Clientes como si son Clientes no conocidos, contactar con ellos y atraerlos a nuestra Entidad es una tarea difícil que a la mayoría de los que desarrollamos negocio nos cuesta un gran trabajo realizar.

Es sin duda una de las tareas que más requiere salir de la zona de confort, por lo que se hace muy poco (y todavía menos según pasa el tiempo).

El siguiente cuadro ilustra que diferentes tipos de acción comercial requieren una mayor exigencia o esfuerzo. Lógicamente es más fácil trabajar con un Cliente

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que entra en la oficina a pedirnos consejo que ir a buscar nuevos Clientes que no conocemos.

Debido a que de forma natural se hacen muchas más acciones cómodas que incómodas, se obtienen como consecuencia unas mediciones mayores en todo lo que suponga reactividad. Siguiendo con el análisis del gráfico anterior, muestro un ejemplo ilustrativo de un estudio que realizamos en una entidad financiera:

Regresando al título de este capítulo, debemos enfatizar que el no-Cliente es una opción de negocio que merece una atención especial y representa una clara oportunidad para crecer. Se debe trabajar el mercado potencial seleccionando fichas de no-Clientes o prospectos y ejecutando contactos de interés relevante (proactivo) así como recibiendo no-Clientes que entran en nuestra Oficina (reactivo).

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redLas fichas de no Clientes pueden estar generadas desde central o pueden

estar alimentadas individualmente por cada Asesor, pero su mantenimiento, actualización y priorización marcan la diferencia entre el fracaso y el éxito. Es asombrosa la cantidad de veces que nos “olvidamos” de lo que hemos previsto gestionar para un no–Cliente.

El mejor método para captar nuevos Clientes es mediante la búsqueda de referencias entre nuestros Clientes de otros nuevos Clientes potenciales similares a ellos mismos. ¿Que mejor que un Cliente satisfecho para recomendarnos a otros?

Sin embargo no es tan habitual como supondríamos pedir referencias entre nuestros propios Clientes: qué amigos, colegas o familiares nos podrían dar como contactos para que pudiéramos ofrecerles nuestro asesoramiento financiero y nuestros productos y servicios. En general esto no se hace por la sensación de que se invade la privacidad de los clientes o se puede generar una situación incómoda. Nuevamente realizar este tipo de tarea supone una ruptura de nuestra zona de confort.

El argumento para provocar este tipo de situaciones es que si somos buenos profesionales también estamos haciendo algo bueno por nuestro Cliente y le dejaremos en buen lugar con las personas a las que nos ha referenciado. Si no tenemos Clientes referenciados deberíamos preguntarnos por qué. ¿Los Clientes no están suficientemente contentos como para recomendarnos? ¿O quizás no queremos “molestar” a nuestros Clientes con esa petición?

8.6- Agendar la actividad comercialA estas alturas del proceso comercial ya debemos tener formalizado:

- un Plan Comercial, conociendo qué ritmo de contactos debemos asumir esta semana, cuántas acciones debemos realizar,

- sobre qué Clientes, con qué estrategia (blindar, desarrollar, descubrir…)

- y con qué oferta de valor (campañas, productos,…)

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El siguiente paso es ponernos manos a la obra y concretar contactos con Clientes.

8.6.1. situación típica

La frecuencia de llamadas a los Clientes se hacen de forma aleatoria, “según tengamos el cuerpo”. No estamos nada disciplinados para esta tarea (que naturalmente no es nada fácil). Y como no hay disciplina para ello el problema es que siempre tenemos en las manos cosas más urgentes que gestionar.

Por otro lado, una vez contactado el Cliente, se llevan a la agenda unas citas sí y otras no, con lo que a veces la memoria y los papelitos pegados en la pantalla del PC nos juegan malas pasadas. La gran mayoría de los detalles residen en nuestras cabezas y eso no es nada efectivo. Imaginemos que sucedería si otro compañero debe hacer la reunión en nuestro lugar porque ese día me surge un asunto que no puedo evitar o simplemente estoy enfermo.

Es importante acordarnos de anotar las citas no sólo de contacto si no también de seguimiento.

El seguimiento a los Clientes se debe producir con determinada regularidad (en función del tipo y la importancia del Cliente o de la oportunidad). En otras palabras, esto significa que se debe aprender a controlar los tiempo de la venta: si se ha hecho una propuesta de inversión, se ha gastado un tiempo de investigación, de preparación, etc. no permitamos que después se pase la oportunidad de perseguirlo convenientemente.

Si un Cliente me ha dicho que le vence el seguro de su casa en junio, estemos preparados para llamarle en mayo. Estar preparado significa exactamente tener un aviso automático en mi agenda para esa fecha. Dicha fecha se originó porque hace 7 meses tuve una reunión con mi Cliente y me comentó que no estaba contento con cómo se había comportado la compañía de seguros en un siniestro que le acababa de ocurrir. Simplemente preguntamos cuándo le vencía su seguro y que si le parecía bien le llamaríamos un poco antes para intentar hacerle una propuesta mejor que la que actualmente tenía con la competencia. Si en ese momento no hubiera anotado en mi agenda hacer un seguimiento de este asunto, se habría quedado en el olvido de las buenas intenciones.

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red8.6.2. descripción

Hemos llamado agendar en el Modelo Comercial a llevar a la práctica la planificación comercial, es decir, agendar es comenzar a ejecutar el esfuerzo comercial, el Plan Comercial que habíamos previsto cuando recibimos los objetivos.

Nos referimos concretamente a dos tareas comerciales:

1- Fijar las citas y reuniones con los Clientes mediante llamadas telefónicas o correos electrónicos

2- Introducirlas en la Agenda Comercial

Se propone separar la gestión de llamadas en dos familias:

Las que se deben hacer hoy como reacción a algún evento (alarmas, campañas, devolución de la llamada de un Cliente, etc.) Las que se planifican con tiempo (proactivas, con visión de agendar contactos

para la próxima semana)

Te propongo algunas recomendaciones extractadas del documento de Modelo Comercial del Asesor:

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auto evaluaCIón ComerCIal9

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alDespués de leer los capítulos previos creo que es oportuno recordar el reto que ya planteamos al inicio: diagnosticar nuestra actividad como profesionales sin prejuicios y con objetividad para poder mejorar. Este documento puede ser más o menos enriquecedor pero lo relevante es saber si somos capaces de sacarle algo de provecho AHORA.

Llega un momento en que todos los profesionales debemos pensar muy seriamente sobre si hago lo que sé hacer o lo que podría llegar a hacer si me lo propusiera.

La cuestión es ¿Cómo eres tú como profesional? Recordemos una vez más que lo más importante para la venta somos nosotros mismos, por encima de otros factores tan importantes como la Institución o los productos.

9.1- Medición comercial e indicadores Como es bien sabido y hemos subrayado previamente “lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se puede mejorar”.

Realmente podemos autoevaluarnos sobre numerosísimas variables para medir nuestro desempeño comercial. Las variables son distintas en función de si se trabaja en una Entidad u otra, si se está en Banca Comercial, Banca Patrimonial, Banca Empresas o Banca Privada o en función de la edad y la responsabilidad del Asesor o del Director.© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados

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La mejor forma de mejorar la función comercial es definirla y medirla. Los indicadores son esenciales para saber dónde apoyar y reforzar la gestión comercial. Las desviaciones nos darán las pistas para actuar y para hacer las preguntas más adecuadas.

A continuación proponemos simplemente algunas variables a modo de ejemplo pero sería ideal que construyeras tu propia tabla de autoevaluación comercial para intentar mejorar en aquellos aspectos que tras la lectura de este documento, te pueda haber parecido que desarrollas con menos intensidad o éxito. En esta línea, podrías construir y manejar tus propios ratios. Por ejemplo si tienes una pérdida de Clientes del 10% y la media es del 5% es posible que tu seguimiento de Clientes no sea bueno. Si de cada 10 visitas o contactos tienes 2 éxitos cuando la media de la Entidad es 3, significa que algo falla (tus técnicas de venta, tu conocimiento de productos, los Clientes asignados a tu cartera,...).

Los indicadores, ratios y KPIs pueden ser de muy distinto tipo. A modo de ejemplo:

Número de contactos comerciales proactivos que realizo por semana A cuántos Clientes de mi cartera hace más de 3 meses que no contacto Cuánto tiempo estoy dedicando a la venta Cuál es mi eficacia, medida como el ratio de ventas sobre contactos realizados Cuál es el número de Clientes de los que desconozco realmente su potencial Cuál es el número de Clientes sobre los que realmente puedo afirmar que

conozco en profundidad Cuántos Clientes referenciados he pedido desde inicio de año Cuántos de mis Clientes están primarizados, vinculados, fidelizados,

inactivos,... Cuántos Clientes he conseguido reactivar en los últimos meses. Cuántos

Clientes que estaban olvidados he “redescubierto” por mi propia iniciativa comercial Que ratio de no-Clientes contactados por mi se convierten finalmente en

Clientes de perfil o de valor Cuántos Clientes de mi cartera dejan en la práctica de trabajar con nuestra

entidad

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al Qué margen estoy generado para la entidad y qué esfuerzo negociador estoy desarrollando con mis Clientes Cuál es el valor medio de una operación de captación de recursos Cuál es mi tasa de conversión. Cuántos contactos necesito para una venta.

A este asunto he dedicado un especial esfuerzo de concreción dentro de mi trabajo como consultor en Bancos y Cajas. De hecho hay un monográfico entero dentro del Modelo Comercial (Sales Model Scorecard & KPIs) definiendo 150 indicadores y benchmarks comerciales, culturales y de negocio en 6 perspectivas distintas. En cualquier caso lo importante es que cada uno debe tener sus propios indicadores que “guien nuestro camino” y diagnostiquen nuestra salud comercial.

A estas cuestiones de tipo cuantitativo (KPIs Indicadores comerciales) se pueden añadir las de tipo cualitativo que hemos revisado durantes las páginas anteriores:

¿Qué valor añadido ofrezco al Cliente? ¿Cómo distribuyo el tiempo de cada día? ¿Cómo preparo las visitas? ¿Qué calidad tienen mis presentaciones? ¿Cómo es mi conocimiento del Cliente? ¿Cómo es mi conocimiento del producto? ¿Vendo o despacho? ¿Hago preguntas de cierre?

Para no alargar la lista más de lo necesario, se sugiere completar estas preguntas con los “Errores frecuentes” y las “Buenas Prácticas” descritos en los capítulos anteriores.

9.2- Analízate a ti mismoTú puedes ser el mejor y más implacable juez si así lo quieres. En cualquier caso, si lo deseas es seguro que puedes mejorar, pero para ello hay que romper la zona de confort y darte cuenta de tu realidad como profesional.

Sólo convenciéndote de que puedes mejorar, mejorarás. Nadie más lo hará por ti.

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Con

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sEs necesario interiorizar que el mayor secreto (y el mayor obstáculo) para el éxito somos nosotros mismos. Por supuesto que estamos limitados por el crecimiento de la economía, por la imagen de marca de nuestra entidad o por la oferta de productos que tenemos. Pero no olvidemos que el Cliente no sólo compra productos y servicios; en el sector financiero, a medio y largo plazo, el Cliente compra sobre todo relaciones y confianza. Esa es nuestra mejor oportunidad (y siempre estará con nosotros). Ser más fuertes desde el punto de vista profesional nos generará éxito comercial.

Ser un excelente Asesor Comercial en banca no es una tarea fácil. Para conseguirlo tenemos por delante la extraordinaria tarea de ser psicólogos positivos de nosotros mismos y además trabajar con ánimo, voluntad y método. La buena noticia es que un trabajo de fondo bien hecho en el medio y largo plazo contribuye extraordinariamente a generar las ventas que esperamos.

Las palabras “metodología” o “sistemática” o “procesos comerciales” son palabras con connotaciones negativas en la Red. Lo cierto es que por su propia naturaleza el ser humano es creativo y cambiante, y evitamos en la medida de lo posible las tareas sistemáticas y repetitivas. Sin embargo trabajar siguiendo una sistemática en base a un Modelo Comercial tiene dos ventajas extraordinarias que no son fáciles de interiorizar al principio: ayuda muchísimo al éxito y disminuye la ansiedad.

Ojalá que después de leer este documento estés de acuerdo en que cumpliendo una serie de buenas prácticas sencillas con la actitud adecuada, tu motivación, los objetivos y la lealtad de los Clientes serán retos que podrás alcanzar.

La mayor parte de lo que aquí se ha expuesto tiene sentido común y practicarlo en ningún caso tendrá efectos negativos. Posiblemente podrás comprobar que la buena noticia es que cuanto más se ejecutas estas tareas y las buenas prácticas introducidas, más fácil te resultará hacerlo.

Pero también sucede lo contrario: lo cómodo es no hacer nada nuevo y seguir como estamos. Con la edad y el progreso en la estructura comercial de nuestra Entidad cada vez nos costará más cambiar, pero si somos capaces de empezar (“el principio es la mitad del todo”) te aseguro que te resultará asombrosamente fácil seguir.

Espero y deseo que la lectura de estas páginas puedan contribuir aunque sólo sea un poco a provocar una reflexión sobre cuáles son las habilidades o características que tú mismo debes mejorar para tener éxito en la vida comercial.

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Recuerda que no hay magia ni milagros en la vida comercial. Hay muy poquitos “súper-comerciales”. Lo que hay es trabajo de fondo bien hecho. En mi experiencia creo que se puede afirmar es poco frecuente en Oficinas realizar el trabajo según las recomendaciones que se han expresado aquí, por esa razón estoy seguro que haciendo bien las cosas es posible obtener resultados mucho mejores.

Estaré encantado de recibir y responder cualquier comentario, crítica o sugerencia en mi correo electrónico ignacio.duro.vicente@gmail.com

Ahora empieza lo bueno. Mucha suerte y trata de disfrutarlo.