Si el trabajo es salud

Normalmente al trabajo lo asociamos más como detonante de enfermedades profesionales antes que como agente protector de la salud. La verdad es que el trabajo y en general la ocupación es un factor clave dentro del mantenimiento de una mente y cuerpo saludable. Analicemos juntos algunas razones:

Ciclo trabajo-descanso

Ya sé cómo la mayoría de nosotros odiamos (en mi caso odiaba, ya no) los lunes después de un festivo largo -a propósito de semana santa-. Esa “pereza” de regresar a la rutina del trabajo y desde el sábado empezar a saborear cada hora mientras se ve el reloj con angustia de cómo se nos va a terminar el tiempo libre. Lo cierto es que para apreciar esta dicotomía ocio-trabajo basta con quedarse sólo con el ocio. ¿Les ha pasado cuando sus vacaciones son demasiado largas que les empieza a hacer falta el trabajo? El ser humano está condicionado para tener ciclos y cierta rutina en su vida. Nos levantamos a una hora, y nos dormimos regularmente a la misma hora. Hay horas para comer, incluso para ir al baño. Como si fuera poco a esta rutina biológica nosotros le agregamos la propia: nos vamos por la misma ruta siempre al trabajo, compramos en el mismo supermercado, usamos la misma marca de jabón, de pasta dental y muchas tantas otras rutinas.

Así pues, los días de descanso se aprecian en su valor propio cuando hemos estado una semana ocupados. Aquellos que hayan pasado tiempo desempleado estarán de acuerdo conmigo en lo azarosamente gris que se vuelve la semana con todos los días iguales.

Ese ciclo de trabajo-descanso le da un toque picante a la vida, es necesario para tomarle el sabor a los fines de semana, a los feriados y a las vacaciones. Es útil y necesario para la

vida. Todo el tiempo ocio enferma a la gente, mental o físicamente. También el lado contrario. Por eso esos periodos interpuestos de trabajo/descanso son una manera inteligente y sabia de usar el tiempo y va acorde con la naturaleza circadiana del ser humano. Sin trabajo no existe el descanso. De gracias entonces porque tiene trabajo para valorar cada hora, cada minuto que ha disfrutado la semana santa que está terminando…

Depresión o ansiedad

La depresión se ha llamado la enfermedad del siglo XXI y tiene una altísima prevalencia en todas las sociedades modernas, industrializadas o en vías de desarrollo. La ansiedad no se queda atrás. Quienes hayan sufrido o sufran tales padecimientos valorarán el tiempo que pasan en el trabajo pues las tareas, las reuniones y las interacciones y normas propias del lugar de trabajo impiden que se manifieste la enfermedad en su forma dolorosa de sentimiento de agobia y aislamiento. Si a una persona en tal condición le quitan el trabajo es muy probable que su padecimiento empeore. El trabajo siempre actuará como un colchón amortiguador que mantendrá a la persona como un cordón umbilical atado a la vida productiva, a la interacción con otros. De otro modo tendríamos personas encerradas, improductivas y por ende, potenciando su sentimiento de enfermedad y auto conmiseración en un ciclo progresivo con consecuencias nefastas. El trabajo entonces se convierte en un elemento protector a conservar en estas personas. Es claro que el trabajo no es la cura, pero sin él la situación empeora.

  

El sueño

Estoy de acuerdo con la mayoría de ustedes: una de las peores cosas del trabajo es abandonar la cama cuando aún está oscuro y madrugar no es agradable y menos si no se ha dormido bien, si está lloviendo o si el día anterior estuvimos de paseo y regresamos cansados…

El trabajo nos obliga a mantener un ciclo de vigilia-sueño más saludable que si no lo tenemos. Todos habremos observado como en un periodo tan corto como en las vacaciones nuestras etapas de vigilia van creciendo, cada día nos dormimos más tarde y por ende, no levantamos menos temprano. En el apogeo del ocio podemos quedarnos hasta las 2 o 3 de la mañana leyendo un libro, viendo una película o en cualquier otra actividad. Al día siguiente nos levantaremos a las 10 de la mañana y de manera natural ese día nos acostaremos más tarde. Si a esta situación le agregamos el ingrediente “siesta” podríamos estar hablando fácilmente de personas que viven de noche y duermen de día, lo cual es antinatural. El trabajo nos quita energía pero nos dispensa necesidad de descanso y por ende la calidad del sueño de una persona que ha trabajado una jornada será mejor que la de alguien que ha tenido ocio todo el día. No hay que olvidar que una de las fuentes de salud (y de enfermedad) a todo nivel está representado en el sueño.  El trabajo y sus horarios son un excelente antídoto contra el natural desorden en el ciclo de sueño-vigilia que nace en el ocio.

Adicciones, celos, duelos

Quienes tienen el hábito de fumar encuentran en el trabajo un impedimento para hacerlo con más frecuencia en el día. Bien es conocido que el poder nocivo del tabaco aumenta con la frecuencia de consumo diario, así que el trabajo, sólo por este concepto, debe salvar miles de vida al año. Esta larga jornada diurna sin poder usar el tabaco también suele facilitar su retirada, en tal caso estaríamos hablando de millones de vidas, por lo menos prolongadas.

Otro tanto pasa con el licor. El hecho de poder consumirlo sólo cada 8 días en los casos de alcoholismo es una anotación positiva del trabajo en la progresión de la enfermedad. Mucho cuidado que no quiero decir que cada ocho días es saludable, pues aun esta frecuencia ya es muy peligrosa para la salud. Lo que quiero decir es que las obligaciones contraídas en el trabajo impiden que el síntoma se manifieste con menos frecuencia y consecuentemente se tarden más en aparecer los efectos nocivos.

No vayamos tan lejos en vicios tan relativamente odiados como el tabaco o el licor. ¿Qué hay de las idas a la nevera a comer algo cada 20 minutos? Y de la adición a Facebook, a Twitter, a hablar por teléfono, etc.

Quienes sufran de celos enfermizos encontrarán en el trabajo una oportunidad para descansar de sus pensamientos recurrentes y dolorosos. Los apremios del trabajo suelen hacer descansar al aquejado(a) y por ende al otro ser humano motivo de los celos…

El trabajo también es un buen amigo en momentos de duelo ante perdida de seres amados. Ante tales situaciones, sumamente dolorosas, el ambiente del trabajo, el compañerismo que normalmente suscitan tales situaciones y los agobios propios del trabajo son una terapia extremadamente valiosa.

Manejo de la enfermedad

Quienes trabajan le hacen mejor cuidado a una gripa o a una simple diarrea que los independientes. Los primeros le harán juiciosamente los tres días de cama. Cuando un médico nos declara “incapacitados” nuestro cerebro recibe eso como una orden similar a reposo y cama.

Los mismos síntomas en un ocioso o en un trabajador independiente apenas si le darán tiempo para ir al médico y la incapacidad… ¿la incapacidad? ¿Usted es independiente? Entonces no necesita incapacidad.

El asalariado entonces cuida mejor sus enfermedades y dolencias que el ocioso o el no asalariado.

¡En fin! Creo que de la relación con el trabajo y la salud podríamos hablar mucho más pero lo expuesto es suficiente para que el lunes post –semana santa no sea tan cruel y sea visto como parte del ciclo natural de la vida.

De chiquito escuchaba a mi madre decir “la hierbabuena con romero es bendita para la…[tal enfermedad]”. Pues sí, si no sabían, el trabajo es bendito para la adicción al cigarrillo, para los que beben y comen mucho. ¿Qué no? También es buenísimo para los que duermen mal y tienen el mal del murciélago, que duermen de día y salen de noche.

¿Verdad que la mandaron para el psiquiatra? No se tome más esas pastillas. Trabaje y verá que duerme bueno y se levanta mejor. Trabajando “respira otro aire” y no se queda en esa cama acostado(a) todo el día haciéndole coquitos a la depresión.

¿Le pusieron cachos? ¿Y si no se los han puestos tiene un temor insano a llegarlos a tener algún día?

Bendito es el trabajo para ese y muchos otros males.

Liderazgo: una mirada diferente

Normalmente en los perfiles de cargos encontramos la competencia liderazgo como si fuera ella sola, por sí misma, una competencia que faculta a un ser humano para asumir un rol estratégico dentro de la organización y dirigir, ordenar y conducir la misma hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Me he propuesto en este escrito exponer las razones del porque una competencia unidimensional como “liderazgo” es insuficiente para describir la amplia gama de comportamientos y actitudes que debe tener un líder para poder ostentar tal título de manera excelsa.

Integridad

¿Se imaginan un líder que no sea integro? Cuando hablamos aquí de integridad no nos referimos al cumplimiento de las normas y la ley, sino a ese sentimiento de confianza de que la persona es la misma en todos los ámbitos y no cambia su discurso y su actitud según la audiencia. Es claro que el lenguaje debe adaptarse a cada público, pero el mensaje debe ser el mismo. Estamos llenos de líderes que ante los empleados promete revisar los salarios pero en la junta financiera plantea su congelamiento. El liderazgo pues exige ser “de una sola pieza” y reflejar en su vida organizacional una coherencia a toda prueba en su discurso en diferentes ambientes. El mensaje debe ser el mismo si el líder habla a un auxiliar que al gerente de operaciones, así se deba adecuar el lenguaje en ambos casos.

Suficiencia técnica

Para ser un líder se necesita conocer ampliamente el sector que se lidera. Imaginen por un momento un general que nunca ha estado en la guerra. De nuevo se presentan muchos casos en donde hay líderes que no dominan suficientemente el área u objeto de la organización. Cuando esto sucede, es común ver a estos líderes acompañados de uno o varios lazarillos que le llevan por el buen camino y le aconsejan en los temas técnicos de un problema. Es claro que el líder no tiene por qué saberlo todo, pero es clave que quien lleva bajo su mando una empresa debe conocer muy bien el sector en el que se mueve. En la política vemos como el ministro de agricultura pasa al de minas, el de educación se mueve a justicia y el de justicia pasa a defensa. Tales cambios no reflejan más que el mantenimiento del poder en unas manos y aunque haya muy buena gestión administrativa y se posea “don de mando y liderazgo”, jamás se podrá sobrepasar el rendimiento de alguien que conozca el sector.

Un líder que no conozca suficientemente el negocio no será sino el líder de papel, puesto que las decisiones en el “campo de batalla” inevitablemente serán tomadas por su subalternos.

Análisis y solución de problemas, capacidad analítica

No es posible concebir un liderazgo sin alguien a quien le quepa en la cabeza toda la organización, sus complejas relaciones y el comportamiento sistémico de los procesos. Cuando al liderazgo le falta esta característica (normalmente en liderazgos heredados por tradición familiar o poder político o económico), las decisiones pueden parecerse a las de un piloto de avión acostumbrado a navegar de día y le coge la noche sin entender ni pio de vuelo por instrumentos. El análisis y solución de problemas, o pensamiento analítico, son una característica esencial del liderazgo.

Nuestro líder ideal entonces, además del don de mando debe tener integridad, suficiencia técnica y capacidad analítica.

¿Es suficiente? Claro que no.

El concepto de liderazgo implica necesariamente el trabajo en equipo.  Durante mi vida laboral conocí algunos “líderes” que sólo eran visibles al encontrarlos en el parqueadero o en el ascensor. Su oficina permanecía siempre cerrada y sólo era perceptible para un reducido grupo de personas, normalmente los lunes, día de junta o de reunión para hacer seguimiento a las tareas y problemas del área. Un individuo, hombre o mujer, que se precie de tener una posición de liderazgo debe ser capaz de interactuar con todos los niveles de la organización, entender los problemas en todos los horizontes jerárquicos y eso implica relacionarse de cerca, “untarse” de realidad en el negocio. No es claro si este aislamiento de ciertos líderes es debido a una necesidad de marcar diferencia frente a los demás miembros de la organización o a una incapacidad social de relacionarse.

Justicia

Martha Alles dice sobre esta competencia “Actitud permanente de dar a cada uno lo que corresponde en los negocios, en la relación con los clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y actuar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo”.

La justicia así concebida implica que el líder sea conciliador con todos los públicos de interés de la organización, no un “voraz apostador” y ganador en todos los escenarios. Para que alguien crea y asuma con agrado las directrices de un líder debe sentir el halo de la justicia en todas sus decisiones. Justicia con sus empleados, con los proveedores, accionistas e incluso con la sociedad misma. No se entendería un líder que asuma que todo debe ser ganado para la empresa, aun a costa de perjuicios para otras entidades o personas, así se trate de la mismísima competencia.

Planificación y organización

Un verdadero líder debe ser capaz de plantearse sus objetivos por etapas, cumpliendo ciertos pasos en una cronología de tiempo y con un método claramente establecido de antemano, con indicadores y con capacidad de ajuste a medida que avanza en el camino. ¿Cuántos lideres no conocemos que cambian las reglas según su estado de ánimo?  ¿Cuantas veces no hemos recibido órdenes que van en total contra vía de lo que se ha venido trabajando con método y perseverancia desde hace tiempo? No hay nada peor que encontrar a un líder desorganizado, que no defina tiempos ni recursos y que su discurso solo refleje una idea pasajera, porque leyó un libro, escucho a un “gurú” o simplemente le pareció que era lo mejor. En ninguna otra persona, aparte de la secretaria, es tan importante la competencia planeación y organización.

Estabilidad emocional y manejo de estrés

En todos los lugares del mundo el ostentar una posición de poder implica ser el centro de diferentes fuerzas opuestas. Incluso, más allá de eso, siempre será el blanco predilecto de críticas y de ataques independientemente de su actuar. Un líder deberá tomar en muchas ocasiones decisiones impopulares. Para eso se necesita temple, capacidad de absorción de golpes y alta tolerancia a las situaciones problemáticas, manteniendo la calma y la

capacidad serena para tomar las mejores decisiones. Si no tenemos esto en cuenta, estaríamos asesinando lentamente a nuestro líder, de una ulcera estomacal o un fulminante infarto…

Para terminar de dibujar completamente a nuestro líder, podríamos mencionar también la capacidad de comunicación o “comunicación efectiva”, ya que no se concibe un líder sin esta capacidad y además la capacidad de “negociación”, indispensable para colocar de acuerdo a los múltiples públicos de interés que debe alinear un líder cuando sus intereses no siempre fluyen en un mismo sentido.

Después de unir nueve competencias en un sólo ser humano, nos encontramos con que las definiciones de liderazgo suelen parecerse a esta: “Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es líder de líderes. Eso implica el deseo de guiar a los demás…”.

Si deseamos tener una figura de autoridad, podemos elegir simplemente la competencia que se refiere a la capacidad de mando y de dirección. Si queremos de verdad impactos positivos en la organización tendremos que ver mucho más allá de la definición simple de la misma e integrar la figura del líder dentro de un marco de conductas, de personalidad y de actitudes que debe tener toda persona que tenga la capacidad de incidir sobre el destino de personas, grandes capitales y la sociedad en general…

Me pregunto ahora: ¿las pruebas que dicen medir liderazgo tienen en cuenta por lo menos algunos de estos factores?

Entonces la definición de liderazgo debe dar un giro totalmente diferente. ¿No será que el liderazgo es el resultado de las características que he descrito (junto a muchas otras)?

¿Sera que le hemos puesto mucha atención al huevo y no hemos ni siquiera mirado a la gallina? Es decir, primero son las cualidades humanas, después el mismo grupo se encarga de reconocerlo como líder.

El liderazgo sin justicia sería un dictador.

El líder sin control emocional es un piloto con miedo a las alturas.

El liderazgo sin planeación y orden es una orquesta de jazz… (Que se junta por primera vez sin haber ensayado antes).

El liderazgo sin integridad es como un barco que va siempre en la dirección que le lleva la corriente.

El líder sin capacidad de persuasión es como un diploma en la pared de una persona que no ejerce la profesión.

Un líder sin capacidad de comunicación es como una biblia escrita en arameo antiguo.

Un líder sin la competencia negociación es como colocar a un niño a negociar cuadros de Picasso al lado de una dulcería llena de bombones…

Mi aporte entonces, que le da un vuelco total al concepto de liderazgo, es que no se trata de una competencia. La capacidad de influir positivamente sobre otros descansa sobre un cúmulo de cualidades.

El concepto sólo de liderazgo es demasiado débil para describir suficientemente un guía y su éxito descansa sobre una multitud de cualidades o competencias, no sobre ella misma, per se.

No aspiro a que me crean. Por lo menos anhelo haber sembrado la inquietud.

Historias del trabajo

Esta vez quiero hacer algo diferente. En todos mis post previos jamás he usado un material diferente a mi experiencia para escribir y hoy haré justo lo contrario: mi único mérito esta vez es encontrar para ustedes algunas anécdotas y datos curiosos del trabajo desde la antigüedad hasta nuestros días, los cuales he tomado prácticamente de manera literal. Por esta misma razón al final aparecen las fuentes originales.

Los trabajadores egipcios organizaban huelgas

 A pesar de que el faraón era considerado como una especie de dios viviente, los trabajadores egipcios no tenían miedo de protestar por una mejora de sus condiciones

laborales. El ejemplo más famoso se produjo durante el reinado de Ramsés III. Cuando los trabajadores que participaban en la construcción de la necrópolis real de Deir el-Medina no recibieron su pago habitual en grano, se organizó una de las primeras huelgas de las que se tiene constancia en la historia. La protesta se hizo en forma de sentada: los trabajadores entraron en los templos cercanos y se negaron a salir hasta que sus quejas fueran escuchadas. Funcionó, y a los obreros se les pagó lo que se les debía.

Libertad laboral

Libertad laboral en la constitución colombiana, eliminando la tradición asociativa de los gremios coloniales en Colombia:

“Toda persona podrá abrazar cualquier oficio u ocupación honesta sin necesidad de pertenecer a gremio de maestros o doctores”. Antes de esto todos los que no fueran maestros o doctores eran denominados “peones”, “oficios varios” o “jornaleros”.

La pensión y la maternidad

En 1886 las pensiones de jubilación eran consideradas como “recompensa” por “grandes servicios a la patria”, además era puramente alimentaria y no podía exceder de $80 “para los de más importancia” y de $16 para “los menores o de importancia relativa”.

Antes de 1931, en Colombia las mujeres que trabajaran (las pocas que podían ostentar ese derecho) debían cobrar los sueldos a través de sus padres, esposos o de un representante legal. A partir de la ley 83 de 1931 se autorizó a las mujeres a reclamar sus salarios sin la necesidad de acudir a un tercero.

A partir de 1938 las mujeres, con ocasión del parto adquirieron el derecho de una licencia remunerada de 8 semanas, además se prohibió el despido durante el embarazo, así como disponer de 15 a 20 minutos cada dos o tres horas para lactar.

La reglamentación de la esclavitud

En los tiempos de la esclavitud ya había una consideración de los domingos y festivos muy similar a la actual, según reza el “reglamento de la esclavitud” de 1842:

Art. 3. En los domingos y fiestas de ambos preceptos, … podrán los dueños o encargados de las fincas emplear la dotación de ellas por espacio de dos horas en asear las casas y oficinas; pero no más tiempo, ni ocuparlos en las labores de la hacienda a menos que sea en las épocas de recolección, o en otras atenciones que no admitan espera, pues en estos casos trabajarán como en los días de labor.

En el mismo reglamento, ya aparecía un concepto muy similar a la actual “dotación”:

Art. 7. Deberán darles también dos esquifaciones al año en los meses de Diciembre y Mayo, compuestas cada una de camisa y calzón de coleta o rusia, un gorro o sombrero y un

pañuelo; y en la de Diciembre se les añadirá alternando, un año una camisa o chaqueta de bayeta, y otro año una frazada para abrigarse durante el invierno.

Y además, una curiosa forma de jubilación por edad o estado de salud, similar al actual

Art. 15. Los esclavos que por su avanzada edad o por enfermedad no se hallen en estado de trabajar, deberán ser alimentados por los dueños, y no podrán concederles la libertad para descargarse de ellos a no ser que les provean de peculio suficiente a satisfacción de la justicia, con audiencia del Procurador Síndico para que puedan mantenerse sin necesidad de otro auxilio

El trabajo en la antigüedad

Aristóteles distinguía entre actividades libres y serviles y rechazaba estas últimas porque “inutilizaban al cuerpo, al alma y a la inteligencia para el uso o la práctica de la virtud”; comparaba el trabajo “que se hace para otros” al del esclavo y criticaba con energía la actividad crematística que “pone todas las facultades al servicio de producir dinero”.

En épocas clásicas la palabra “trabajo” conservaba preferentemente el sentido de esfuerzo y penalidad y no de ocupación y oficio. Au hoy seguimos usando el término “trabajoso” no para referirnos a nuestra actividad laboral sino con el significado de “con esfuerzo y sufrimiento”.

1425 el Hospital Real y General de Nuestra Señora de Gracia, en Zaragoza incluyó el trabajo y las actividades manuales dentro de las prácticas clínicas para tratar enfermos mentales, dándole así al trabajo un papel crucial en la salud del ser humano.

La falta de empleo no es solo un problema de dinero.

“La pérdida de empleo también produce una reducción de las relaciones sociales. Inevitablemente se pierde el contacto con aquellas personas que son imprescindibles para poder desarrollar nuestro trabajo. Además, es un medio para relacionarnos y hacer grandes amistades. Por otro lado, las dificultades económicas disminuyen los contactos sociales, no hay tanta disponibilidad para salir a cenar, ir de copas o realizar actividades que supongan un gasto.El desempleo puede traer consecuencias psicológicas negativas como disminución de la autoestima, depresión, ansiedad, etc. Produce un empobrecimiento del concepto que se tiene de uno mismo”

El trabajo en Japón

En Japón aún no existe una Ley de Contrato de Trabajo (rodo keiyakuho), sino que las condiciones de un contrato están estipuladas en la Ley de Normas Laborales (rodo kijun kantokusho) y en los llamados Reglamentos de Empresa o Reglamento Interno del Trabajador (shugyo kisoku) que se suele confeccionar entre la patronal y los trabajadores a través del sindicato o representante de los empleados. Estos reglamentos, cuando se tratare

de un establecimiento de más de 10 empleados son de confección obligatoria y deben ser presentados a la autoridad de contralor, o sea a la Inspectoría de Trabajo (rodo kijun kantokusho).

En Japón, también es usual que junto al Contrato de Trabajo el empleado deba firmar una Nota de Compromiso (SEIYAKUSHO) donde se compromete a trabajar con honradez, cumpliendo las leyes y normas, los reglamentos internos de la empresa o institución, de no dañar la confianza y el honor de la empresa, de guardar debidamente los secretos comerciales, etc. Es algo formal pero es un compromiso legal que se adjunta al Contrato. El formato lo puede confeccionar el mismo empleador según las particularidades de la actividad

En la edad media se trabajaba menos horas y menos días que en la era moderna.

El calendario medieval, por ejemplo, contra lo que suele pensarse, gozaba de no pocos días libres. Las fiestas religiosas incluían las navidades, las pascuas, vacaciones durante parte del verano y numerosos días festivos en conmemoración de diferentes santos. La economía pre-capitalista estaba inscrita en los ritmos de una sociedad predominantemente agraria, modesta y humilde, desconocedora de la abundancia material y tecnológica de la que disfrutamos en la actualidad, pero rica al parecer en tiempo libre

Por el contrario, con el nacimiento de la industrialización y la necesidad imperante de producción y de utilidades Los asalariados se volvieron simplemente fuerza de trabajo que se compraba, por su abundancia, a muy bajo precio. Los salarios sólo permitían la estricta subsistencia. Además, se cobraba por jornada trabajada o por trabajo a destajo: si no había trabajo o se hacía fiesta, no había salario, y en caso de enfermedad, accidente o vejez, nadie se hacía cargo del trabajador.

La disciplina laboral era muy dura: los obreros podían ser despedidos en el momento que desease el empresario y los castigos y penalizaciones eran frecuentes. La moral burguesa veía a los trabajadores como perezosos e indolentes, consideraba el ocio como un vicio y exaltó como máximas virtudes la disciplina y el trabajo.

El día del trabajo (En casa de herrero…)

A pesar de haberse creado en conmemoración por las protestas de Chicago, en Estados Unidos el Día del Trabajo no es celebrado de modo oficial el 1 de mayo como en la mayoría del mundo, sino el primer lunes de septiembre.

En China, la celebración del Día del Trabajo dura tres días en los que no se labora… sin embargo, como compensación, se debe trabajar el fin de semana anterior a la festividad.

¡Todos para Finlandia!

En Finlandia las personas trabajan un total de 1684 horas al año, en comparación con las aproximadamente 2300 en Colombia y en casi toda América Latina.

La psicología del trabajo

Los primeros antecedentes en Europa de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se encuentran en el libro “el examen de los ingenios para las ciencias” publicado en 1575 por Juan Huarte de San Juan. Sin embargo, solo hasta la época de 1900-1917 se establecen los inicios de la psicología del trabajo. La sociedad del momento deseaba contar con organizaciones industriales eficientes en las que trabajaran individuos capaces de adaptarse y tener éxito.

El nacimiento de la Organización Internacional del Trabajo OIT

La fuerza que impulsó la creación de la OIT fue provocada por consideraciones sobre seguridad, humanitarias, políticas y económicas. Al sintetizarlas, el Preámbulo de la Constitución de la OIT dice que las Altas Partes Contratantes estaban “movidas por sentimientos de justicia y humanidad así como por el deseo de asegurar la paz permanente en el mundo…”

Su Constitución fue elaborada entre enero y abril de 1919 por una Comisión del Trabajo establecida por la Conferencia de Paz, que se reunió por primera vez en París y luego en Versalles. La Comisión, presidida por Samuel Gompers, presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (AFL), estaba compuesta por representantes de nueve países: Bélgica, Cuba, Checoslovaquia, Francia, Italia, Japón, Polonia, Reino Unido y Estados Unidos. El resultado fue una organización tripartita, la única en su género con representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores en sus órganos ejecutivos

Y finalmente mi “investigación” me llevo a una canción sobre el trabajo de nuestro conocido cantante español Raphael

El gran reto de RRHH

Hace poco noté que a las organizaciones les pasa lo que a las personas en Facebok, en la iglesia y por lo menos en algunos matrimonios.

En el perfil de facebook colocan unos estados que reflejan, paz, amor, sabiduría. Citan frases célebres. En su vida real jamás aplican lo que comparten. Una vida que intenta ser públicamente sabia y pulcra pero que no lo es en realidad.

Muchos feligreses, de todas las religiones, en cada culto se conmueven frente a las prédicas, pero en su vida personal no cumplen los preceptos cristianos.

Y en algunos matrimonios, se llaman mutuamente “cariño”, se regalan rosas cada aniversario, se despiden con un beso rutinario y un “te quiero”. Más allá de todos estos mensajes las cosas conyugales no marchan bien…

En el mundo empresarial el gran reto, la “pepa” del asunto, es como lograr que todo lo que se lleva al papel, a los planes estratégicos, a las pomposas competencias, se convierta en realidad en el día a día laboral.

En un ambiente más propositivo que crítico, el propósito de mi escrito de hoy es entregar por lo menos algunas condiciones indispensables para que el mensaje de RRHH llegue menos disonante y con más efectividad. Déjenme iniciar de inmediato.

Coherencia:

Realmente no es nada nuevo lo que digo, pues existe un viejo refrán de “predicar con el ejemplo”. Si hablamos de desempeño, lo evaluamos y lo promovemos, debemos darle la importancia y promover estrictamente por desempeño. Hay veces las organizaciones dan mal ejemplo hablando del desempeño como requisito para crecer en la organización pero llega alguien nuevo a ocupar el cargo que hace 3 años estaba esperando el buen empleado. Otros ejemplos disonantes o incongruentes pueden ser:

-Posicionar la competencia “trabajo bajo presión” pero cuando se pasa por la gerencia se escuchan gritos, personas temerosas de la reacción airada de su jefe…

-Hablar de comunicación efectiva pero cuando hay “ruidos” que generan rumores no se establecen mecanismos de comunicación organizacionales que los neutralicen.

-La comunicación va verticalmente de arriba hacia abajo, según el nivel jerárquico, pero no horizontalmente.

En resumen, el empleado debe notar perfectamente la coherencia entre los principios, valores y competencias que le escriben en la Intranet y en el boletín con la realidad de su empresa. La organización entera debe respirar y transpirar totalmente los valores, principios, competencias que desee promover entre sus colaboradores. De otro modo se complica el asunto.

 

Justicia

Cuando se pide a los empleados que se guíen por ciertos preceptos (valores, principios u objetivos) debe premiarse a quienes lo hagan perfectamente. Deben crecer, ser mejor remunerados (con salario o con incentivos). En la otra mano, quienes no actúen acorde deben de tener alguna consecuencia. No necesariamente perder el empleo, pero si verlo reflejado en su remuneración, sus incentivos, la evaluación de desempeño, etc. Ustedes que trabajan en empresas me entenderán cuando les digo que en muchas ocasiones reciben igual trato quienes se ajustan perfectamente a la cultura organizacional y aquellos que apenas si la conocen. Esta realidad debe cambiar. El principio básico del aprendizaje bajo el modelo de estímulo y recompensa se mantiene tan vigente como hace cien años, y funciona.

Todo proceso de cambio exitoso debe apoyarse en algún tipo de sanción/premio a los buenos y los infractores, que en nuestro caso puede ser, en caso extremo, un aumento de salario, un ascenso o perder el empleo. Para obrar en justicia, el elemento previo, la congruencia, debe estar primero.

Responsabilidad trascendente:

Puedo definir este término mejor con un ejemplo: alguna vez llegó un nuevo gerente a un área y había un lógico temor de despidos, pues cada presidente viene con su gente, y su mejor frase fue: “cada uno se gana su puesto. No voy a cambiar a nadie de mi staff, solo puedo decir que cada uno debe estar comprometido con los objetivos. En otras palabras, en este mismo momento los estoy nombrando a cada uno de ustedes en gerente de su propio puesto, desde los auxiliares, hasta los coordinadores y jefes.”. En ese sentido, cada persona debe estar comprometida con sus objetivos, pero por sobre todo, conocer la importancia de la labor que hace. Esto trasciende el significado de “alineación organizacional”, para llegar hasta entender como la forma de atender un teléfono, de atender un paciente, de entregar una mercancía o cualquier otra labor sencilla o compleja, está llevando felicidad a otro ser humano, mientras, de paso, nos permite a nosotros como empleados tener trabajo.

Por infortunio hay demasiados empleados de tarea: “a mí me pagan por hacer esto”. El día que las empresas logren un empoderamiento, conectar cada función con un objetivo de bienestar a otros, bien comprendido e interiorizado, el papel de la supervisión va a ser menor, la motivación y la productividad mayor. Y de paso se cumplirán más fácilmente los preceptos de RRHH emanados desde la dirección.

Crear sentido de pertenencia con la organización:

Los mejores resultados se logran cuando las personas quieren la empresa. La sienten como propia, la respetan y hablan bien de ella dentro y fuera de la misma. Esto sólo se logra con un adecuado balance vida trabajo, una buena dosis de salario emocional y un plan de bienestar bien establecido. La Empresa debe lograr que el empleado se sienta satisfecho trabajando para ella. Para ello necesariamente parte de las utilidades de la misma deben ir a parar a bienestar y desarrollo, pero esto se revertirá en mayor productividad y mejor

equipamiento para enfrentar la competencia. Se debe entonces pasar de las palabras a la acción. Preguntémonos sinceramente, si los clientes son lo más importante, ¿Qué hacemos por ellos? En el mismo sentido, si los colaboradores son los que sacan adelante la empresa, ¿Qué tanto vamos a ofrecerles – a más del salario – para tener los empleados fieles y comprometidos?  ¿Qué grado de compromiso podremos lograr si un 40% de una nómina esta tercerizada a otro patrono a través de una temporal?

Toda relación humana necesita reciprocidad. El hecho de que la empresa, como parte dominante de la relación laboral pague un salario no significa que compra la voluntad y el afecto del colaborador. Si quiere motivar, debe, en perfecta concordancia y congruencia, establecer una relación de mutuo beneficio. Esto implica, me temo, algo de impacto en el PyG pues normalmente esto implica mucho más compromiso que simplemente pagar los salarios.

Mientras pensaba esta semana sobre el contenido de mi escrito me encontré en Twitter una fotografía, que me hizo acordar de un ex jefe mío, en donde me criticó un poco el carácter siempre crítico de mis post. Juro en verdad que hoy quería ser propositivo, pero la fotografía que encontré me impide no hacerle mención.

¿En nuestro mundo empresarial lleno de indicadores de desempeño, de plan carrera, de selección por competencias… porqué se le ocurriría al ministerio de trabajo colombiano nombrar su campaña de empleo de esta manera? ¿Estará mal enfocada la campaña, fuera de foco o tendrá razón?

PSICOMETRÍA PARA DUMMIES

¿Tiene que hacer un examen después de una capacitación? ¿Hay que evaluar los conocimientos adquiridos en la inducción a nuevos empleados?

Normalmente esta tarea es del área de recursos humanos. La mayoría de las veces los responsables de estas áreas viven tan ocupados en sus asuntos estratégicos que olvidan los principios básicos para construir una buena prueba que demuestre que la capacitación surgió efecto como suceso de aprendizaje. Para tal efecto intentaré sintetizar en las próximas líneas unos principios mínimos para hacer una buena prueba de conocimientos, hecha en casa pero con todos los elementos principales de la psicometría.

Casi todas las evaluaciones que he visto sólo miden aspectos de memoria

Cuando se hace una prueba de conocimientos después de la capacitación (sea de un tema específico o la inducción a nuevos empleados, por ejemplo) la mayoría de nosotros estamos tentados a hacer preguntas que sólo llegan a medir la memoria:

¿En qué año se fundó la empresa?

A-   1976

B-   1986

C-   2003

¿Cuantas sedes tiene la empresa X?

A-   Siete

B-   Seis

C-   Nueve

La misión de la empresa es…

A-   Clientes satisfechos

B-   Clientes y usuarios altamente satisfechos

C-   Establecer relaciones de largo plazo con los clientes

Uno de los valores de la empresa es…

A-   Honestidad

B-   Servicio

C-   Colaboradores felices

Lo que frecuentemente olvidamos es que esta forma de evaluación, con preguntas abiertas o cerradas (no importa como las hagamos) están midiendo únicamente la memoria de los evaluados y no el aprendizaje. Hay una tendencia general a hacer preguntas de cosas que se dijeron en la capacitación lo cual es un grave error pues no tiene en cuenta que el conocimiento o aprendizaje tiene varias dimensiones.

Según la taxonomía de Bloom, la adquisición de conocimiento tiene varios niveles y para asegurarse que éste realmente se ha interiorizado deben presentarse al menos tres, a saber:

La mayoría de las evaluaciones se quedan en el primer nivel.

Fuente: http://www.eduteka.org/TaxonomiaBloomCuadro.php3

Con un ejemplo se entenderá mejor: Supongamos que hicimos nuestra inducción de personal y uno de los temas es “Salario, compensación y beneficios”. Veamos cómo sería una pregunta usando estos tres niveles mencionados arriba:

Pregunta de conocimiento (Memoria). Asumamos que la respuesta correcta del auxilio educativo es del 40% del salario mensual del colaborador. Veamos:

El colaborador de la empresa “XYZ” recibe un auxilio anual de educación que equivale a:

A-   El 20% de su salario

B-   El 15% de su salario

C-   El 40% de su salario

Pregunta de aplicación:

Un colaborador cuyo salario es de dos millones de pesos, tendrá un beneficio de educación anual correspondiente a:

A-   400.000

B-   300.000

C-   800.000

Pregunta de análisis:

Un colaborador que recibe como salario un millón de pesos ($1.000.000) mensuales.

¿Cuánto será el % de extra-salario que recibe al año por cuenta del auxilio educativo?

A-   El 5% anual más de salario

B-   El 3,3% anual más de salario

C-   El 4% anual más de salario

Con las preguntas así concebidas, nos aseguramos una correcta comprensión del contenido ofrecido, su aplicación a ocasiones concretas y su uso en posteriores situaciones.

Por otra parte, no es conveniente dejar al azar la elaboración de las preguntas. Resulta muy ventajoso hacer una matriz de contenidos y los tipos de preguntas usadas. Por ejemplo, si evaluáramos la inducción de personal podríamos terminar con una matriz como esta:

El uso de esta matriz nos garantiza que estamos evaluando todos los contenidos deseados y la prueba no es un amasijo de preguntas con contenidos según se nos fueron ocurriendo.

Nótese que no todos los contenidos admiten todo tipo de preguntas. En el caso de “historia de la empresa” solo tenemos preguntas de memoria. Para el caso de compensación, normas internas de trabajo o salud ocupacional es prácticamente indispensable usar las otras dos categorías (aplicación y análisis). De lo contrario, si le dejamos todos los contenidos a la memoria, menos del 10% estará en la cabeza de los empleados al mes, y si acaso un 1% después del año.

Asunto final: ¿cómo decidir quién gana o quien pierde una prueba de conocimientos?

Algunas empresas colocan su propia medida para pasar la prueba. Pueden decir que ganan aquellos que contestan bien al menos el 75% del total de preguntas o cualquier otra medida al antojo del responsable de la evaluación.

La mejor opción es usar dos conceptos de la estadística descriptiva: el promedio y la desviación estándar.

Si la empresa no se quiere “complicar” demasiado puede usar como criterio de medida simplemente el promedio.

¿Pero y que pasa si la evaluación es sobre lo aprendido en un curso de seguridad intrahospitalaria o uno de normas de manejo de maquinaria de alto peligro? En este caso necesitaremos ser un poco más rigurosos. Si se desea ser riguroso pero sin ser “corchador” o demasiado “cuchilla” la mejor opción es decidir que ganan el examen quienes saquen un número de preguntas acertadas del promedio más una desviación estándar. Si se quiere ser sumamente estricto con la calificación, podremos llegar al extremo de que sólo pasan quienes obtengan una calificación del promedio más 2 desviaciones estándar.

¿Y cómo se saca la desviación estándar?

La ventaja de usar la desviación estándar es que usa el rendimiento del propio grupo evaluado para emitir un juicio sobre el rendimiento. El comportamiento del grupo establece los patrones para definir en qué lugar queda cada evaluado según su rendimiento (entre otras cosas, es este el modelo que se usa para calificar las pruebas del estado, en Colombia llamadas ICFES).

 Para sacar la desviación estándar basta simplemente con escribirlas en una columna de Excel y al final escribir =DESVESTA(rango)  tal como muestra la siguiente imagen.

Usando estos pequeños consejos no sólo asegura que realmente está midiendo conocimiento en lugar de memoria, sino que está aplicando la noción de “grupo normativo” (el propio grupo de evaluados) para establecer la pauta de quien pasa o debe repetir. Esto es especialmente importante si se trata de contenidos altamente sensibles y para los cuales se debe garantizar su correcta asimilación.

Empatía en el trabajo

La gente trabaja sin saber de dónde viene su salario

Mis escritos nunca son de carácter académico. Son de mi propia experiencia, por eso perdonará el lector que involucre siempre situaciones o experiencias propias. Para introducir mi tema me permito describir tres situaciones, todas vividas durante el mes más corto del año: febrero, es decir, en apenas 28 días.

LA REALIDAD Y LOS HECHOS

Caso uno: MI madre enfermó y requirió llevarla a la empresa promotora de salud. Tenía días de inapetencia e insomnio que se agravó una noche con dificultad para respirar. Corrimos con ella al servicio médico. Una vez le atiende la enfermera que da las citas nos dice que las mismas están un “poco demoradas” así que nos recomienda irnos y volver a las 6:00 PM. Eran las 10:30 de la mañana y me negué argumentando el estado de salud y la avanzada edad (80 años), ambas razones de peso (y de ley) para tener prelación. Después de intercambiar palabras donde yo defendía el derecho a que fuera atendida prioritariamente la enfermera me miró a los ojos con un brillo desafiante y me dijo: “Está bien, entonces espere” mientras colocó la orden en una bandeja debajo de su escritorio y abandonó su contacto visual, enfocándose en el siguiente cliente. Cumplió su desafío y fue atendida después de las 5:30 de la tarde, es decir 7 horas esperando en un pasillo junto con jóvenes y adultos, con enfermedades leves y graves, pero cuando se tiene 80 años no es necesario ser médico para saber que semejantes síntomas merecen atención prioritaria.

Caso dos: Se dañó mi televisión e internet y el teléfono servía intermitente. Todos 3 servicios comprados como un paquete con la misma compañía. Vale decir, que por mi trabajo el internet es de importancia tal que sin el no puedo trabajar pues todos mis servicios los distribuyo por este medio. Sucede que vivo en un 5to piso y se requiere una escalera especial (llamada “de tijera”) para subir a la claraboya y acceder al punto a donde llega la señal de los servicios. Los técnicos generalmente andan en moto así que no cargan tal herramienta. Vi con sorpresa como venían a mi hogar y se devolvían prometiendo regresar con la escalera y no lo hacían. Siete visitas (sí señor, siete visitas) en donde los

técnicos no atendieron el problema por la falta de la bendita escalera. Lo peor es que al llamar de nuevo al centro de contacto de servicio me encontraba con que los servicios estaban “cerrados” debido “a dificultades con el usuario para acceder al sitio de la acometida”. Entonces emprendí una campaña por Twitter y Facebook, colocando mi reclamo a la vista de miles de otros clientes hasta que fui llamado directamente por un interventor de la firma quien me visitó personalmente y desde allí coordinó todo para que ese mismo día, en la octava visita, se solucionara mi caso.

Caso tres: Dado que soy independiente entrego facturas que en algunas empresas pueden demorarse 60 días. En una de ellas hay un ofrecimiento de “pago presto” en el cual, a cambio de un descuento en el valor de tu factura el pago de la misma sale en un tiempo menor a 30 días. El pago, programado para febrero 13 no se hizo realidad ese día. Entre el 15 y el 20 debo pagar la mayoría de mis obligaciones personales, así que empecé a escribir y a llamar al empleado encargado quien ignoró repetidamente mis correos y llamadas y sólo en alguno de ellos atinó a decir “hubo un problema con su cuenta, apenas se soluciones le estaré informando”. Así llego el 25 de febrero (dos semanas después) sin haberse realizado el mencionado abono a mi cuenta. Acudí entonces a la persona a la cual le había prestado el servicio, con alta jerarquía en la organización. Gracias a su intervención, al día siguiente el inconveniente con mis honorarios estaba solucionado.

MI DESDICHA Y SENTIMIENTO

¡Ay Dios mío ¡Las tres empresas de las que me he quejado tienen miles de empleados!

Tienen Misión y visión donde mencionan a los clientes y usuarios…tienen área de desarrollo, jefe y gerente de gestión humana. Tienen procedimientos, capacitaciones, perfiles. Hacen evaluación de desempeño y evaluaciones de clima. Capacitan en servicio. Todas tres tienen “orientación al servicio” dentro de sus competencias y un completo plan estratégico.

No sé… no sé qué definitivamente falló. ¿Por qué tanta decepción? ¿Será que falta que se ponga de moda la competencia “empatía”?

Me he preguntado mil y mil veces porqué a los empleados les hace falta corazón, empatía para colocarse en el lugar del otro y hacer lo que tienen que hacer: única y exclusivamente su función. No se le pide nada heroico. Solo apersonarse de la situación y hacer NO EL PROCEDIMIENTO sino asegurarse de que se cumple LA MISION de su cargo.

¿Porque se pierde la empatía con el sufrimiento humano? ¿La enfermera no pudo hacer una excepción con una anciana de 80 años, edad en la que una enfermedad siempre será potencialmente más grave que en cualquier ser humano más joven?

A siete técnicos les importó cinco que yo les dijera que trabajaba con Internet. Es como si a ellos, que andan en moto, llevaran su vehículo al taller y quedaran de entregársela el mismo día y sólo se la devolvieran después de ocho visitas y más de 20 días…Además, ¿no saben lo que es estar a las 8:00 PM en la cama sin dormir y prender el TV y ver solo lluvia en la pantalla? Y nuestro coordinador de proveedores, sabrá que se siente si la fecha de su salario

no se cumple y días después le dicen que están revisando el caso, llama 15 días después al área de Nomina y recibe la respuesta: “Estamos revisando, cuando se solucione le avisamos”. Díganme, verdad, ¿Cómo se sentiría?

Y la desalmada enfermera ¿se la ablandaría el corazón si fuera un cercano suyo quien sufre y espera 7 horas en largo pasillo con sillas duras de plástico, un domingo?

Si no existe la empatía con los problemas de su cliente, el trabajo se convierte entonces en un asunto mecánico: tengo que grabar proveedores. Debo de asignar las citas según orden de llegada y disponibilidad del médico. Debo hacer la visita técnica, pero sólo la visita, no importa el resultado.

¿Habrá destino más triste del ser humano que recibir una paga por hacer procedimientos mecánicos, insulsos y planos, sin ver la felicidad, la sonrisa o el bienestar de otro ser humano como resultado de su sudor y su trabajo?

Me imagino que a estos empleados en la inducción les mostraron la foto del gerente, el botón de incendios y la escalera de evacuación. Les mostraron el reglamento interno, las fotos de las sedes y las fechas de pago. Imagino que también les mostraron la misión y la visión. Y a todos les mintieron, diciéndoles que la misión de la empresa era clientes y usuarios felices.

Después les entregaron el manual de funciones, el perfil del cargo, donde dice que aplicativos usan, quien es su jefe, a quien reporta. Los informes a entregar, las decisiones que pueden tomar y los formatos a llenar.

Nadie les dijo, nadie les recalcó que la empresa vive gracias a sus clientes que con su sudor y su trabajo son los que indirectamente pagan su salario. Hay un gran vacío, una gran inquietud sobre el porqué el ser humano prefiere un trabajo alienado: hundir teclas y manejar formularios. Seguir protocolos y rellenar casillas en el sistema con nombres y fechas…

¿y el ser humano? La respuesta podría ser: “No sé ni me importa, yo estoy cumpliendo con mi trabajo”.

¿Porque no les dicen a los empleados desde la inducción que todas sus acciones están orientadas a cumplir el objetivo y no a seguir el procedimiento? Me temo que mucha de la culpa del asunto lo tiene la empresa. Demasiado procedimiento, tanta estandarización impide que un empleado vea a su cliente como otro ser humano. La empresa compra su energía, más no su voluntad.

¿Sera que los empleados trabajan únicamente por su salario, van y cumplen los procedimientos sin importarles mucho los resultados?

¿Serán las empresas las que compran brazos mecánicos que cumplan con procedimientos para todo cliente, idénticos y no haya resultados personalizados?

¿Y si nos revelamos?

¿Si somos los clientes en masa los que decidimos pagar a los 60 días, y el día 60 llamamos a la empresa y le decimos que llame mañana porque no tenemos sistema?

¿Y si somos los usuarios del sistema de salud los que atendemos a las mamas e hijos de las enfermeras y médicos que nos atienden a nosotros? Prometemos de manera solemne que le atenderíamos en perfecta reciprocidad…

¿Y si el salario de los técnicos de internet y televisión pasara antes por la aprobación de los clientes que en el mes visitaron?

Estoy soñando, alucinando. Lo acepto, pero sólo quería llamar la atención.

Empleados del mundo, no trabajéis sólo por el dinero. Sentid en tu corazón lo mismo que el corazón ajeno. Ponte en su lugar y atended con justicia y con esmero.

Empresarios del mundo, no malgastéis tu salario en hombres y mujeres de ocho horas silla. Pagad en justicia a quien lo merece a través de sus resultados. Entended que el resultado último lo debéis a quien te produce las utilidades.

Las anteriores frases parecen venidas tiempo atrás por Marx.

Las siguientes las voy a decir yo:

Señores de recursos humanos: Desde la inducción se debe inculcar un respeto inmenso por el cliente como ser humano. Que el discurso de los imperativos estratégicos relacionados con el cliente se vuelva un diario regalo. Esa es tu gran misión.

Que todo el mundo entienda que el trabajo debe llevar un sentido, un valor. Y que no hay nada mejor que te paguen tu salario, dejando tras de sí un agradecimiento, una sonrisa y una misión satisfecha.

Si haces sólo el procedimiento sin lograr la sonrisa, un cliente satisfecho, una misión cumplida, además de estar cometiendo un pecado, puede que no te estés mereciendo el salario.

Esta es mi carta anónima para la enfermera, los siete técnicos y el administrador de proveedores o terceros. Los mismos que me hicieron infeliz en el mes más corto del año: febrero.

Cultura organizacional: más difícil de lo que se cree

Cultura y valores organizacionales: más difícil de lo pensado

La mayoría de las áreas de recursos humanos están preocupadas, o al menos ocupadas, intentando crear cultura, aprendizaje o modificación de actitudes y conductas en sus colaboradores. Con esto pretenden mejorar el servicio, aumentar indicadores de productividad entre muchos otros objetivos. Pocas lecturas abordan el tema de una forma sencilla sin ahondar en encrucijadas teóricas, así que en este escrito pretendo aportar luces para este tema que trasnocha a muchos colegas de RRHH.

¿Que es necesario para el cambio?

Uso deliberadamente la palabra “cambio”, pero bien la pregunta puede ser “como lograr que mis empleados hagan lo que yo quiero”.

Para que alguien actué de una manera en particular intervienen al menos tres factores bien conocidos y ya definidos desde la los inicios de la psicología moderna, a mediados del siglo pasado. Estos son:

1: Conocimiento. Para que la persona actúe de una u otra forma necesita conocer lo mejor posible sobre el hecho sobre el cual va actuar.

2: Una valoración: Después de conocerlo, el sujeto debe asignarle una importancia, un sentido o sentimiento que implique si hacer algo es importante o inocuo, interesante o fútil.

3: Una conducta: El individuo, en este caso nuestro empleado debe conocer que se espera de él sobre el hecho que ya conoce y sobre el cual se espera alguna acción.

Veamos dos ejemplos típicos, en donde una conducta tiende a desaparecer para crear una nueva:

Es claro tanto en el tabaco como en la conciencia ecológica se necesitó primero del conocimiento y la información y posteriormente un cambio de valores. Esto finalmente se traduce en una conducta claramente observable que es, en última, lo que demuestra que ha operado algún cambio dentro de la cultura.

También se debe anotar que estos cambios fueron paulatinos y que llevó por lo menos dos o tres generaciones posicionar este cambio y, también es necesario decir, que a pesar de todos los esfuerzos aún hay mucha gente que consume tabaco y demasiadas personas que hacen daño al medio ambiente. También hay que señalar que mucho de lo logrado hoy se debe a que quienes hoy son adultos crecieron ya en un ambiente favorable a estos cambios.

Por otro lado, estos cambios no sólo provienen de la conciencia colectiva sino que también se ha necesitado de fuerte legislación al respecto, con prohibiciones y normas estrictas.

Todo lo arriba mencionado, también es relativamente cierto para el cambio de cultura y conductas en el mundo del trabajo.

El caso laboral

Las empresas tienen su propia cultura, sus propios contenidos para transmitir con el objetivo que se traduzcan en cambios. Puede ser el concepto “Innovación”, puede ser “calidad”, “cultura de servicio”, o cualquiera de las decenas de conductas deseables en un colaborador.

Mi posición es que para transmitir la cultura organizacional y producir los efectos deseados han de seguirse los mismos pasos:

Comunicar, capacitar en QUE es lo quiero que cambien. En el caso del tabaco y la ecología son cosas muy claras, pero cuando hablamos de “cultura de servicio al cliente”, ¿a qué nos referimos?. Cuando hablamos de “trabajo en equipo” ¿a qué se refiere eso específicamente en el día a día laboral?

El primer problema radica entonces en poder definirlo de una manera que resulte clara la relación entre el concepto o competencia que se pretende desarrollar o difundir y los elementos diarios del trabajo. Mucho he de temer que el principal motor de cultura en las empresas es “yo cumplo las ordenes porque necesito el trabajo”, “Hago lo que me digan para no patear la lonchera” u otros similares. Pero si deseamos que el trabajo trascienda más allá del simple cumplimiento de obligaciones deberemos volver a los ejemplos del cigarrillo y del medio ambiente para seguir los mismos pasos y lograr los resultados esperados.

Luego de comunicarlo (o al mismo tiempo) se debe emprender una ardua tarea de posicionarlo como una idea valiosa a implementar para, finalmente, lograr los cambios esperados.

Y es que cambiar la cultura no es un esfuerzo de poca monta. Como en el caso del cigarrillo o de la ecología, el cambio no se dio simplemente con una noticia de prensa de que el cigarrillo era malo y que el hielo polar se estaba acabando. Se necesitaron años de brindar información, apoyarlos con casos de éxito y de fracaso, con testimonios, empezar con la conciencia desde las escuelas…

¿Qué estrategias de comunicación /sensibilización usar?

Una vez identificadas las áreas de intervención se requiere hacer un plan de comunicación o sensibilización para llevar a cabo esta tarea de mediano a largo plazo dentro de la empresa. A mi modo de ver una buena forma para posicionar los cambios culturales esperados provienen de la academia, del marketing y del sistema legal, todos tres trabajando unidos en el mismo propósito.

Para quienes estén de acuerdo con mi modelo también coincidirán entonces que la introducción de cambios culturales, ya sea transmitiendo valores, competencias o formas de asumir el trabajo no es una tarea que se pueda lograr con una sola actividad. Requiere de un esfuerzo constante y sostenido en un objetivo que bien puede durar años dependiendo del tamaño de la empresa. Para esta tarea suele muy fácilmente caerse en los siguientes errores que dificultan, sino es que impiden, un desarrollo real de cultura organizacional en la empresa.

Los ideales culturales, de valores o de competencias son un simple enunciado desde el área de RRHH y la empresa como un todo no está comprometida con ellas: no hay presupuesto ni esfuerzos suficientes en su implementación.

La empresa pretende o emprende cambios culturales para las cuales no está preparada para dar ejemplo: tal es el caso de muchas empresas del estado en donde se pretende incorporar el sentido de compromiso y transparencia en medio de una condición general de corrupción.

Las empresas no guardan una estricta concordancia con los valores que pretende difundir. Ya en otros post he mencionado la necesidad que la organización como un todo posea la cultura, valores o competencias que desea transmitir y las cumpla en todos los momentos. Todo puede echarse a perder, por ejemplo, si se promueve a un empleado que a todas luces no cumple con los principios organizacionales. En este sentido la propia conducta organizacional es uno de los principales motores que halan el cambio. Algunas pueden llegar a pensar que es asunto de los colaboradores, pero primero debe ser en la propia organización. Un estado no puede abogar por el fin de la discriminación racial si dentro del gabinete no existe representación de la

diversidad. Mejor no lo pudo haber dicho el saber popular: “predicar con el ejemplo”

Por último, un error demasiado frecuente es no ahondar en el significado de los conceptos que se quiere transmitir. Podemos decir “servicio al cliente”, “orientación al logro”, “capacidad de liderazgo” o “comunicación efectiva”, pero… ¿Cuánto de esnobismo habrá en estas intenciones en lugar de una conciencia clara de su significado?

Drones en el trabajo

ACTO UNO

Estaba yo niño cuando escuche una conversación de mi padre con un viejo amigo suyo acerca de los aviones. Se reían porque “ya habían inventado el piloto automático y los pilotos humanos ya podían irse a tomar tinto con las azafatas mientras el avión llegaba solo a su destino”. Aunque a mí me sonó a chiste, más tarde me di cuenta que era realidad. Rondábamos los años 80´s cuando los esfuerzos por crear maquinas autónomas capaces de despegar y aterrizar automáticamente tomó gran fuerza. Desafortunadamente se descubrió que la contradicción entre las deducciones de la máquina y las acciones del piloto entraban demasiadas veces en conflicto, tanto que terminaron sucediendo muchos accidentes así que el viejo sueño de prescindir totalmente del piloto humano jamás se cumplió (a excepción de los actuales drones militares, con fines exclusivamente bélicos).

Este es un claro ejemplo de cómo, existiendo los medios técnicos para hacerlo posible, la realidad impuso un límite al uso de la tecnología, hasta el punto de que hoy ningún vuelo comercial sale sin un piloto humano a bordo. Incluso no con uno solo, sino con uno de repuesto: el copiloto.

ACTO DOS

Normalmente se considera como un índice de desarrollo la conectividad en escuelas, pueblos y ciudades. Los gobiernos regalan miles de tabletas a niños escolares y las ciudades se empeñan en crear amplias zonas WIFI. Hay más de un celular por persona en el mundo y

el ser humano que no esté “conectado” está virtualmente segregado de casi todas las oportunidades sociales modernas. Más zonas WIFI, más gente conectada y más personas con dispositivos móviles son incluso promesas y políticas de gobierno para impulsar el desarrollo. El acceso a la información rápida e ilimitada cortó de tajo la capacidad de hacer búsquedas analíticas en las enormes enciclopedias de apenas hace 20 años. Asesinó por completo la necesidad de aprender ortografía, pues te corrigen los errores. Se nos está olvidando escribir a mano y la expresión de emociones se reemplazó por estados de Facebook y emoticones. Ya no hay más niños jugando a las seis de la tarde en los parques (a lo mejor están conectados.).

Pero aquí no hubo accidentes, no hay catástrofes que te recuerden que algo se está haciendo mal y que la conectividad en sí misma no es buena en todas las esferas.

ACTO TRES

Los trabajadores administrativos están el 90% de su tiempo en los computadores. Escribiendo correos unas veces, leyendo otras, y haciendo informes o tecleando información. Dado que la mayoría de mis lectores (supongo) pertenecen a gestión humana, he de dedicar este acto tres a los entes administrativos del recurso humano.

Crean políticas que suben pomposamente en la intranet. Se envían correos desde la gerencia con instrucciones y mensajes a los colaboradores y se asume que por los medios electrónicos ingresan, a manera de osmosis, los principios, valores y directrices generadas en el cerrado ambiente de la sala de juntas.

Nuevamente aquí no hubo catástrofes que alertaran que no siempre mucho es bueno y, a diferencia de los aviones, se puede perder el rumbo fácilmente sin que nos demos cuenta.

CONCLUSION

En el acto uno la industria aeronáutica se dio cuenta, a punta de muertos, literalmente, que no todo podía entregársele a la tecnología por muy perfecta que esta fuera. Existiendo hoy en día, muy bien desarrollada y madura la tecnología capaz de hacer levantar vuelo y aterrizar un avión en cualquier lugar del mundo, se detuvo la carrera y volvieron a los dulces e imperfectos dedos de los pilotos de avión. Nada los pudo reemplazar.

En el ámbito del trabajo la urgencia por automatizar aún no ha terminado. El gerente ve en su pantalla del Balance Score como va su compañía, pero sabe muy poco de los problemas de sus operarios. Desde recursos humanos se mandan correos, campañas por Intranet, pero se sabe poco si estos argumentos realmente se interiorizan y se vuelven útiles en el día a día.

El servicio al cliente es escribiendo a un correo, llamando a un contestador automático o un call center (normalmente tercerizado) en donde raras veces hay el contacto humano necesario para lograr diferenciar entre un simple reclamo y una verdadera urgencia.

En esa carrera por la automatización, las pruebas computarizadas generan un informe en fracciones de segundo y nos dicen si un empleado debe trabajar en la compañía o no. Ya no hay contacto de gestión humana con sus empleados. Bueno, si lo hay, pero la mayoría de las veces por correo, a no ser que sean descargos.

A la dirección le hace falta empaparse del día a día de sus colaboradores. De conocer la realidad del servicio y más aún, de palpar en verdad como trabajan sus colaboradores y si tienen en realidad interiorizados los valores, cultura y principios que emanan desde las directrices estratégicas. Eso no es posible por correo, ni por internet. Se logra única y exclusivamente observando el final último del objetivo de un trabajo: si se están cumpliendo los compromisos con los clientes y se están cubriendo sus necesidades.

Creo que yo no estaré aquí, y muchos de mis lectores tampoco, el día que se descubra que demasiada tecnología también es un peligro, igual que en los aviones.

Algún día, no sé cuándo, se verán letreros en zonas públicas: “ZONA LIBRE DE WIFI”.

En un lejano tiempo futuro, iniciarán las prohibiciones para solucionar determinados casos por medios electrónicos… o los contactos humanos serán un lujo excéntrico. Y digo lejano porque estamos en plena carrera por abarcar más y más procesos para automatizar. Todavía nos falta la nevera para que nos envíe un mensaje cuando está muy fría o se está descongelando. Falta la licuadora. También el auto. Falta el chip que nos avise cuando estamos bien de calorías. Que nos diga cuando debemos ir al médico, entrar al baño o cuando el pelo sobrepasó el largo perfecto.

También nos falta el circuito que envíe mensajes sin tener que digitarlos. Nos falta que los drones lleguen a las ventanas de las casas entregándonos la pizza, la nueva camisa o el ramo de flores. Nos falta la serenata que se reproduzca en bits exactamente en la alcoba donde se encuentra el ser amado.

¡Ay… nos faltan tantas cosas por automatizar!

Pero todavía no nos hemos estrellado, no hay catástrofe todavía. Es una lástima.

4 destinos, un trabajo…

“El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros somos los que jugamos” William Shakespeare (1564-1616)

Carlos siempre quiso ser médico. Paola soñó con ser profesora. Mauricio desde chiquito, tenía un letrero en la frente, puesto por su padre: “abogado”. Todos tres hicieron el esfuerzo, la tarea grande de dedicarle casi seis años de su vida a formarse para alcanzar sus sueños, en alinear el destino con su vocación y así ser felices. Es que, dicen los mayores, si se quiere tener éxito y ser feliz en la vida hay que estudiar y esforzarse por alcanzar los sueños.

Andrés, nuestro último personaje, no estudió nada, solo quiso dejarse llevar por el vaivén de la vida y a duras penas, después de reprobar tres años, se graduó de bachiller.

Aún recuerdo el día que se graduó Carlos de médico: sus padres orgullosos le regalaron un carro. Tarjeta de participación a 300 amigos y familiares, aviso en el periódico y una cena privada. Y esa noche, al calor de los tragos y la comida suculenta, sus papás durmieron contentos, como quien se acuesta con un orgullo en el pecho atrapado, ese mismo de sentir el deber cumplido: “¡Nuestro hijo se dedicará a salvar vidas!” pensó su madre orgullosa, antes de quedarse dormida.

Carlos, por esas cosas del destino, era amigo personal de Paola, la profesora. “El doctor” como le decían en su familia, pronto inició su trabajo en un hospital, e hinchó su pecho y suspiró profundo, contento y agradecido con la vida cuando hizo su primer turno. “La felicidad está servida”, pensó. No quiso apostar nada al azar e intuyó con algo de desgracia, que el camino al éxito salvando vidas era cuestión de tiempo. Cuando ya tenía tiempo de atender pacientes, ya había asumido partos, paros cardiacos, abscesos, huesos rotos y había firmado, incluso, tres defunciones, apareció Paola en su consultorio. Hacía ya 5 años que Paola era docente.  “Carlos, lo tengo todo”, dijo en tono un poco triste. “Soy profesora de un colegio que me gusta, me pagan bien, amo mi trabajo y enseñarle a los niños es lo que quiero hacer toda la vida”.  Carlos, siempre tan diplomático tuvo que aguantar las ganas para decirle que sólo tenía 15 minutos, que ese espacio no era para conversaciones privadas y había diez pacientes en el pasillo…la profe, como le decían todos cariñosamente, se encargó brevemente de enunciar el motivo de su consulta. “Carlos, cuando hablo más de una hora seguida mi voz pierde volumen y ya los niños no me escuchan… además después de estar parada en la tercera clase las piernas se me hinchan”. Después de la revisión y exámenes Carlos hubo de ser claro con Paola: Tienes una debilidad en las cuerdas bucales: no puedes hablar más de una hora y frente a las piernas dijo simplemente “son varices”, sin mirarla mientras escribía en su cuaderno de médico.

Mauricio, al contrario de Carlos y Paola, empezó a trabajar desde los 20 años. Estaba en el segundo año de carrera cuando entró de cajero a una entidad financiera. El requisito para ser cajero y contar billetes era ser estudiante universitario y Mauricio iba a ser abogado, ya tenía su novia y quería tener dinero para sus gastos. No veía la hora de graduarse para pedir un traslado o un ascenso en la empresa o sino para salir corriendo a buscar trabajo, un verdadero trabajo pensaba el, “ya casi soy abogado”. Pero necesitaba graduarse primero.

Y el más loco de todos, Andrés, que no estudió nada anduvo por muchos trabajos. Al final se vinculó con una empresa de transporte donde debe cargar y descargar mercancía. Despreocupado por problemas ajenos, no reniega de su trabajo y hace 6 años está casado, está enamorado de María y ya espera su tercer heredero.

Pasó el tiempo, no sé, ¿tal vez unos cinco años? Carlos se aburrió de su oficio. “Eso de trabajar sábados, domingos y festivos es para burros”, decía. Tampoco era bueno para trasnochar cuando le tocaban esos turnos. Muchas veces se quedó dormido en la camilla detrás del biombo de urgencias. Entonces estudió una especialización en gerencia y administración en salud. Hace una semana lo encontré y me contó que ya trabaja en oficina. Es director administrativo de una clínica y su horario es como un trabajador cualquiera. Ya no se unta de sangre, ni usa guantes, ni atiende partos, ni mocos ni fracturas. No señor. Ahora maneja presupuestos. Evalúa los proveedores del aseo, se preocupa porque lleguen pronto las gasas y las penicilinas, el acetaminofén y los ibuprofenos. Me di cuenta muy pronto que Carlos era más un gerente que un galeno.

¿Y Paola? ¿La profesora, dice usted? “sí señor, aquella de la debilidad en la voz y el dolor y tembladera en las piernas”. Pobrecita, ella no pudo trabajar más. Aguantó hasta los diez años. No la despidieron pero ella renunció por pena pues por cada día de trabajo se incapacitaba tres y antes de que la echaran ella misma decidió apartarse de su trabajo antes de que le dijeran que se fuera. Ahora cuida dos niños de un vecino, vive con algunas dificultades, recordando a sus niños y su tiempo en la escuela mientras sortea las facturas y los gastos de la comida. “la salud está primero” dice con cierta tristeza, mientras se peina con la mano la cabeza y después mira para otro lado, como para evadir el tema, o para evitar que vean un pequeño cristal que asoma por una de las esquinas de su cara.

Mauricio al fin logró el deseo de su padre: Se recibió de abogado pero no tuvo carro de regalo pues venia de una familia pobre. Estudio con crédito. Enmarcar el diploma en la mitad de la sala el mismo día que se lo entregaron y una soberbia comida casera le dieron la bienvenida al sueño de su padre: ser abogado. Intentó primero ser independiente pero los precios de la oficina, el costo de secretaria no compensaba sus ingresos. La mayoría de buenos negocios los llevaban abogados ya con clientela, con 15 y 20 años de experiencia. Después de intentar dos años de litigar independientemente y soportar la angustia de su padre por fin consiguió un trabajo en una oficina. Su trabajo es en cobranzas. No tiene que ir a juicios, ni sacar gente de la cárcel, ni hablar tan elocuente como se ve en las películas. Todo es con documentos, hacer trámites y hacer actas de embargo de casas de gente que se queda sin trabajo. “Una realidad muy lejana del brillo y del esplendor que soñaba mi papá”, pensaba, mientras movía un puño hacia adelante maldiciendo no haber cumplido su deseo cercenado de haber estudiado zootecnia, que era de verdad su pasión.

Ahora que han pasado 12 años desde aquel día en que le regalaron su primer carro, Carlos ya no trabaja en la clínica. Ahora es gerente del comité medico de su provincia. Se la pasa organizando convenciones y recibe honorarios por representar a su gremio ante entidades gubernamentales. Sus preocupaciones son jugosos contratos, facturas millonarias. Cuando le duele la cabeza a su hija corre para urgencias porque, como dice el mismo, “la medicina asistencial hay que estudiarla todos los días y yo ya no estoy para eso”.

Paola espera su pensión. Ya no cuida niños y vive de lo que le envía su hijo, enrolado en la marina de EEUU que después adquirió ciudadanía y obtuvo un buen empleo. No se le puede tocar el tema del colegio y de ser profesora porque se enferma de llanto y de los nervios.

Mauricio se quedó sin trabajo. Eso de estar quitándole cosas a la gente por el sólo delito de quedarse desempleado le pareció una injusticia. Un día, deliberadamente, omitió un trámite para despojar a una pareja ya casi anciana de su apartamento. Le culparon de negligencia y fue despedido con “justa causa”. La empresa vivía de los bienes que arrebataba a quienes por infortunio del destino no podían pagar sus cuentas. Intentó conseguir trabajo pero debido a que no podía dar referencias de su anterior trabajo y por su edad (al escribir este testimonio se cree que debe rondar los 40 años) no logró ubicarse como abogado. Según dicen por ahí ahora maneja un taxi. Nadie sabe si es propio a ajeno, pero sus cercanos agradecen que antes de que pasara eso falleció su padre, quien murió con el sueño cumplido de ver a Mauricio convertido en respetable abogado.

A Andrés, o “Andresito” como le dicen sus amigos, le faltan 5 años para jubilarse y ya hizo su casita de dos pisos en un barrio pobre pero decente. Me cuentan que sus hijos, “mis muchachos” como suele el decirle, ya están en bachillerato. Cuando se emborracha los sábados le da por decir que ha trabajado muy duro pero que es feliz, que ha logrado lo que ha querido. Que está orgulloso pues tiene su “rancho propio”, que no falta un plato de comida y mal que bien “los muchachos tienen su estudio y están bien alimentados”. Su tema principal cuando está con amigos son sus hijos.

Su única pena se la causa Jorge, “El único que salió como perezoso pal estudio. Dizque quiere ser músico. Se la pasa con una flauta parriba y pabajo”, mientras menea la cabeza de izquierda a derecha, como si estuviera diciendo con ella “no”.

Afortunadamente el otro par de muchachos si tienen la cabeza bien parada.

“Pedro el mayor quiere ser médico, y Carmencita, abogada”, dice Andresito con brillo en sus ojos mientras monta la última caja en el camión antes del descanso del medio día.

¡Que viva el trabajo!

Hay mucha gente que no le gusta el trabajo, reniega de el todo el tiempo.  A mí me gusta trabajar pero no tanto por la plata sino por hablar. Es que en el trabajo habla uno con mucha gente, se olvida de las noticias, de los problemas y se enfrasca en otros problemas que no son de uno, que no son propios. Entonces así es más fácil salir de allí (del trabajo) y olvidarse de todo lo que ha hablado. Cuando uno sale de la oficina siente que vuelve a la vida de verdad. Vuelve a pensar en la comida, en el perro. Se acuerda del recibo de la luz y del teléfono.

En el trabajo uno habla con mucha gente y entonces se olvida de los problemas. Eso es lo bueno. Y aparte cada tanto tiempo te dan tu cheque y con esos pagas tus cuentas. Eso es importante, pero es más sabroso cuando uno conoce personas y habla con la gente. Y es que hay unos trabajadores que venden su glucosa en sangre, sus energías físicas. A esas personas les toca cargar cosas, llevar pizzas en bicicleta o taladrar carreteras. A la gente de oficina nos pagan por hablar….todo el día hablando. Cuando no hablamos con la boca lo hacemos con los dedos, escribiendo correos o haciendo documentos que otros van a leer, que es casi lo mismo que hablar.

Uno trabajando conoce mucha gente. Eso es lo rico de trabajar.

Una vez conocí a mi jefe nuevo que me llamó a la oficina y me hizo cerrar la puerta mientras con la mano me hacía señas discretas para que me acercara. “Ramon, como diablos se mueven esos cuadritos de la pantalla, que yo veo que la gente mueve los dedos y esos cuadros se llenan de números o letras…”. Ahí fue donde entendí el secreto y porque nadie debía saber de lo que hablaba. Lo que me estaba mostrando era su Excel, recién instalado. Le enseñé como con las flechas del teclado podía moverse entre los cuadritos.

¡Ah! Y además le encimé la enseñada del “Enter”. Con este jefe no sólo hablaba, sino que le enseñaba, que no es poca cosa.

Y es que uno conoce bastante gente trabajando, muchísima. Claro, no todos los jefes son buenos. Una de mis primeras jefes era familia de una famosa reina de belleza y tenía una oficina como con 20 empleados y empleadas. Era muy sexista la señora. No dejaba que los hombres hiciéramos un poco del aseo… ¡Teníamos que hacerlo todo! Claro que yo no era aseador. No. Yo tenía un cargo de atención al público pero debía llegar, junto con todos los de mi sexo, es decir los hombres, media hora antes en la mañana para hacer el aseo en las oficinas y así cuando llegaran las mujeres encontraran sus puestos y toda la oficina limpia. Al medio día los hombres teníamos media hora menos de descanso en el almuerzo porque igual debíamos llegar a hacer el aseo antes que llegaran los clientes (y las mujeres).

A la semana de empezar a trabajar como que le gusté a la señora o al menos le generé confianza, supongo yo, porque me llamó y me dijo, “Ramón, yo creo que usted puede funcionar muy bien en la caja”. Yo acepté con gusto ser quien recibía el dinero pero igual no me salvé del aseo, entonces el ascenso no sirvió pa´ nada, o sólo para tener que quedarme una hora más que el resto mientras se hacía cuadre de caja. Un día, recién abierta la oficina después del medio día estaba yo atendiendo la caja que ya tenía una cola como de 10 personas para pagar. A mi jefe, la misma que era familiar de una reina de Colombia, le dio por revisar si mi puesto y alrededor estaba bien aseado. Pasó un dedo por entre las esquinas de un guarda polvos y el dedo le quedo todo ensuciado…por el mismo hueco por donde yo recibía la plata de los clientes metió la mano y puso su dedo casi en mi nariz: “Ramon, el aseo le está quedando mal hecho”. En un acto soberbio y haciendo uso de mi pensamiento más rápido que pude, salí corriendo, deje la gente tirada en la cola con la plata en la mano y me dispuse a limpiar el guardapolvo del piso. La señora, perdón la doctora, me gritó y me dijo que soltara el trapo y que atendiera la caja… ella pensó que yo lo hacía por obediencia revuelta con un poco de estupidez pero la verdad era que mi acto estaba lleno de ironía. Recuerdo que ese mismo día por la noche, después de cuadrar caja, me acerqué a su oficina y le dije que yo le respondía por la plata pero no por el aseo del local. La doctora me dijo que lamentaba que “me quedara grande el puesto” y ahí mismo ordenó que me pagaran y que me fuera. Yo no extrañé el trabajo. Al otro día que me levanté sin trabajo extrañé fue la gente: ya no tenía quien me hablara, quien me preguntara. ¡Ni siquiera quien me regañara! De verdad, no pensé en la plata sino que había perdido mis compañeros(as) de trabajo, pues en ese tiempo no necesitaba tanto la plata a no ser que fuera para cerveza.

Y es que el trabajo es como el colegio de los niños grandes: uno se levanta y sale con pereza pero cuando llega y habla con las compañeras y compañeros la pereza se le pasa. Es lo mismo que cuando de niño lo llevaban a uno a la escuela: puede que llore cuando lo levanten, y se viste y desayuna de mala gana, pero ya cuando se encuentra uno con los compañeritos en el transporte, cuando ya uno empieza a hablar y a reírse, se le pasa.

Por eso es que es bueno, ya de grande, trabajar.

La gente en el trabajo le habla a uno, le escribe, le pide cosas. Unos le dicen Ramon, otros “doctor” y alguna que otra “Ramoncito”. Y cuando deja de trabajar eso es lo que se extraña.

Uno aprende fácil a no pagar las cuentas. Uno se adapta a no comer más en restaurantes y a no comprar celulares. Lo más difícil es dejar de hablar y de conocer personas.

¡Es que uno en el trabajo sí que conoce gente!  Una vez tuve una jefe (pero no la familiar de la reina, sino otra) que tenía muy mal genio. Yo era de los pocos hombres que trabajaba en esa oficina y esa señora un día entró y dijo “es que a estas viejas no les sirve esa cabeza sino pa´ tener piojos”. Yo me sentí alegre porque el agravio no me tocaba a mí pero me dio pena con las compañeras. Ellas se reían. Eso es lo bueno del trabajo. Si fuera en la casa con sus maridos o novios habría una tragedia pero como era en la oficina, todas se reían. Un día esa señora se fue para Europa como tres meses a pasear. Como a los dos meses de estar por fuera nos mandó una tarjeta que todos teníamos que firmar con “recibido”. La tarjeta solamente decía: “Saludos a todos. Por favor trabajen muy duro que por acá la vida está muy cara”.  Después de que todos la firmamos la encargada la colocó en cartelera en el sitio más visible. Y la gente va a pensar que estoy loco y que me lo inventé, pero no. ¡Puedo jurar por mi mamá que es la verdad! Así sucedieron las cosas lo cual me confirma una vez más que eso es lo bueno de trabajar: Que conoce uno gente y además tiene con quien charlar y hasta pelear.

Yo no sé para que la gente quiere ser independiente, para que sueña con ganarse la lotería y con dejar de trabajar. Lo único malo es madrugar pero una vez llega uno desde que saluda al vigilante el mundo empieza a cambiar: Tiene uno problemas con que entretenerse. Pero problemas no graves, solo cosas que resolver. Imagínense cada situación a resolver como un puzle, un crucigrama. Entonces le pagan a uno para que con otras personas juegue a resolver cosas. Cuando se cansa de resolver cosas pasa la estudiante de fisioterapia que hace las pausas activas y entonces te ponen a bailar a las 10 de la mañana en la oficina, a mover la nuca y a estirar las manos como en la clase de educación física de la escuela. Y al medio día tienes compañeras con quien almorzar.

Y lo más bueno, lo más sabroso de trabajar es que cuando tienes un problema de verdad generalmente hay alguien más cercano, más amigo(a) en el trabajo al que le puede uno contar su problema y desahogarse. Puede uno gastar una o dos horas (o toda la mañana) en esa tarea que igual en la nómina eso no te lo van a descontar. ¡Esa es una de las grandes ventajas de trabajar!

La plata no es importante. Lo mejor es tener con quien hablar, con quien intercambiar cosas: yo te doy esto y tú me debes esto. Uno siempre está dando cosas, informes, correos, o explicaciones. Pero también uno se desquita pidiéndole cosas a otros… ¡jajá eso es lo sabroso de trabajar! Es como un juego de monopolio pero en la realidad.

Por otro lado no hay cosa que se disfrute más que los puentes festivos. Desde el mismo día que te dan tu calendario de la empresa te fijas en ellos, en cuantos caen seguidos. Otro placer inmenso de trabajar son las vacaciones: ¡tienes tus 15 días más felices del año! En cambio, quienes no trabajamos con horarios todos los días se parecen horriblemente uno al otro y la única diferencia entre domingos y lunes no pasa más allá del nombre…

 Si van a dejar de trabajar o si están soñando con dejar de hacerlo piensen bien antes de llegar a tan cruel realidad: nadie más te va a pedir cosas con la seriedad y con la “urgencia”

que se acostumbra en el trabajo. Se acaban las reuniones, las celebraciones de cumpleaños, los regalos de amigos secreto y las fiestas de diciembre. Es que cuando uno no trabaja en oficina empieza hasta a extrañar los regaños de los jefes. Casi recuerda uno con alegría y con lágrimas en los ojos de melancolía el día que trasnochaste porque el gran jefe estaba bravo y se necesitaba que el informe amaneciera listo. No, no… eso de no tener a nadie quien te pida cosas es muy bravo de soportar.

Y es que yo en mis comienzos trabajé en investigación de mercados. Sucede que mi jefe de ese entonces había hecho un diplomado con Philip Kotler y entonces pensó: “Yo necesito alguien que me maneje investigación de mercados” y ahí fue cuando llegué yo. Ese jefe duró poco y al que llegó nuevo no le interesaba un pito la investigación… estuve esperando tres meses para que me echaran pero eso no pasó. Y es que eso es lo bueno de trabajar, las sorpresas y los ires y venires de la vida. Cosa curiosa del destino permitió que la misma semana que yo iba a salir sucedieron dos robos con identidad falsa en los formularios. Toda la investigación al final concluyó que se necesitaba alguien que hiciera llamadas de verificación a los ingresos y como me habían visto que yo trabajaba con teléfonos (haciendo llamadas para la investigación, no confirmando datos), me endilgaron la tarea de hacer llamadas de verificación. Duré dos años en esa tarea…

¿Un psicólogo dos años confirmando datos telefónicamente? Pue si, y la gente no me creerá. Lo bueno de trabajar es que uno también puede inventar y hacerle cruces a las desdichas. Resulta que una vez obligado a hacer las llamadas me dije a mi mismo: ¿Por qué no hacer una mini-investigación en el mismo momento en que estoy verificando los datos, o justamente después?. Empecé a publicar los resultados y al poco tiempo mi producto ya era de interés para la gerencia financiera ¿Ven lo agradable que es trabajar? Entonces me empezaron a pedir el informe y así me volví famoso y me di mis trucos para después desprenderme de la llamadera que me hacía doler la oreja y que casi no me dejaba hacer lo que más me gustaba.

Y es que lo bueno de trabajar es que interactúas y haces intercambios todo el tiempo con los demás. Es casi como jugar.

 Se acordarán de mi cuando dejen de trabajar.

Proceso de Selección: más efectivo y económico

El proceso de selección es uno de los que más energía consume y en donde se genera una gran cantidad de desperdicio de esfuerzos y recursos. En este desperdicio, pocos procesos en la empresa le ganarán a este en dejar energía, recursos y horas/hombre malgastados. Desafortunadamente el desperdicio de recursos no depende de la calidad del proceso ni de quien lo ejecuta. Es inherente en un proceso de búsqueda y selección.

El proceso de selección, igual que buscar oro:

En la actividad de la minería aurífera se necesitan muchos camiones llenos de tierra antes de sacar, con mucha suerte, algún gramo de oro. A un lado del proceso de selección del metal se hará una montaña enorme de desperdicios mientras que en la alfombra quedará apenas un polvillo después de decenas o cientos de camionadas de tierra. La relación de masa y peso entre los desperdicios y el oro es monumentalmente desproporcionada. Parte del éxito del minero, como en el proceso de selección, es hacer que se disminuya la proporción desperdicio/beneficio en la búsqueda.

Veamos cómo y dónde se producen tales “desperdicios” que después, en este mismo artículo, intentaremos resolver o disminuir.

La publicación de la oferta y preselección de hojas de vida

Cuando publicamos una oferta en un portal especializado podremos recibir fácilmente entre 200 y 1000 candidatos. Eso implica la desgastadora tarea de revisar una a una las hojas de vida y empezar a descartar aquellas que no cumplen con los requisitos mínimos para aplicar

a la oferta.  El primer gran factor de desperdicio está pues en esta revisión que suele ocupar bastantes horas de trabajo especializado (normalmente un profesional de la psicología) para analizar estas hojas de vida y dejar sólo aquellas que pueden tener interés para el proceso de selección. Es posible que sólo entre el 5% y el 10% resulten aptos. Esto quiere decir que el trabajo de revisión del 90% de las hojas de vida casi que literalmente va a la basura, o por lo menos a tiempo improductivo. ¿Quién es el culpable de este desgaste? Normalmente son los candidatos que aplican a una oferta sin cumplir con los requisitos que se estipulan en la misma. Es posible que el afán de conseguir empleo le haga aplicar a cuanta oferta aparece en el portal, asumiendo erróneamente que conseguir empleo funciona como la lotería: entre más billetes compres, mejores oportunidades tendrás de ganar. Ya veremos más adelante que hay una forma de reducir estas aplicaciones no deseadas.

El pre entrevisto

Una vez se ha elegido a las personas que cumplen con los requisitos mínimos exigidos debes empezar a llamar a los candidatos básicamente con dos objetivos: comprobar si el candidato realmente cumple con los requisitos mínimos y además si el candidatos está dispuesto o interesado en la oferta. En un proceso ordinario se deberán hacer entre 20 y 50 llamadas de pre entrevista. A muchos de quienes llames no les interesará el trabajo (por el salario, porque está contento en su actual empresa). A otros no lograrás ubicarlos y en otro tanto identificarás que el prospecto no se ajusta porque no tiene conocimientos relacionados con el cargo a cubrir, entre muchas otras razones. Así, con suerte, de las 50 llamadas realizadas aproximadamente entre el 20% y 30% estará dispuesto o será apto a seguir con la oferta. De esta manera, buena parte del tiempo dedicado quedará invertido en candidatos que no tienen posibilidad de ser seleccionados.

Entrevista y pruebas

Normalmente al selecto grupo que queda después del largo proceso de revisión de hojas de vida y de pre entrevista telefónica se le aplicarán entrevistas y pruebas psicotécnicas. Si se entrevistan 10 personas esto puede tomar todo un día. Si entrevista el responsable de gestión humana y después el jefe serán dos días de trabajo de personas altamente especializadas (y con alto salario) lo cual no es precisamente económico para, finalmente, escoger a un solo candidato. Empezamos revisando centenares de hojas de vida, llamando decenas, entrevistando y gastando en pruebas a un buen número para al final, con suerte, tener al candidato idóneo para el cargo. Esto sin contar con que en no pocas ocasiones se debe declarar el proceso desierto y reiniciar la búsqueda pues ningún candidato resulta elegido.

Si he tenido fortuna en describir un proceso de selección prototipo o modelo quienes lean esto y trabajen o tengan relación con selección se sentirán identificados con los problemas planteados.

¿Hay solución para disminuir las horas improductivas?

Habiendo trabajado muchos años en el área de selección considero que si hay soluciones al alcance que permitan disminuir las horas mal invertidas en un proceso de selección.

Veamos cuales son mis propuestas, que como en otros blogs, debo advertir, no provienen de ningún texto académico sino de mi simple y llana experiencia.

Propuesta uno: tercerizando el reclutamiento.

Existe una modalidad freelance en la cual la empresa paga a un profesional especializado en reclutamiento por la búsqueda de hojas de vida para un determinado cargo. Con una salvedad: únicamente paga por las hojas de vida que realmente cumplan con los mínimos requeridos en el perfil del cargo. Estos mínimos normalmente se circunscriben a la formación académica, la experiencia requerida y algún (os) conocimiento (s) técnico(s) o profesionales especializados. De esta manera la empresa no necesita una persona de planta que haga reclutamiento: paga por ello pero únicamente por aquellas hojas de vida que tengan un alto potencial para ser ubicados en la vacante ofertada. Esto disminuye drásticamente los gastos del proceso de selección ya que los tiempos muertos de publicación y revisión de hojas de vida se trasladan al proveedor y la empresa puede reducir sus gastos fijos.

Propuesta dos: hoja de vida especializada y única para cada cargo.

 En el trabajo, así como en la vida cotidiana tendemos a seguir haciendo las cosas como tradicionalmente se ha hecho y no damos paso a formas creativas de mejorar un proceso. Siempre es el candidato el que define como diseña su hoja de vida o en el mejor de los casos nos ceñimos al formato preestablecido del portal de empleo que estemos usando. El uso de una hoja de vida para cada proceso nos ayudará con el problema de los candidatos que aplican a todas las ofertas como quien apuesta en una lotería gratuita. Para mostrar las ventajas de este sistema debemos escoger un ejemplo. Vamos a tomar a un ingeniero industrial con experiencia en levantamiento de procesos estandarizados en una planta de suministro de alimentos. El perfil dice que debe haber trabajado mínimo dos años en empresas del sector “alimentos”, ser ingeniero industrial graduado y tener experiencia en diseño de flujos de procesos en una planta de suministros o materia prima del sector ya mencionado. Para evitar que apliquen personas que no cumplen con ese perfil podemos usar una hoja de vida como la siguiente:

Forma uno:

http://www.psicologiafreelance.com/#!VACANTECOORDINADOR DE SO/c3f8

Forma dos:

Un ejemplo para obtener datos de un asesor comercial:

http://www.mindmanagement.co/MindDemo/demo.do?demo=demop

Cómo verán, en la forma uno la manera de realizar las preguntas conlleva a que el mismo candidato se dé cuenta que no cumple con las condiciones y lo más probable es que abandonen quienes sientan que no encajan en la oferta. Por otro lado es prácticamente

redundante la necesidad de los requisitos que terminará desanimando a quienes no cumplan exactamente con el perfil que requerimos. Vale decir, que es muy fácil técnicamente lograr que cada aplicación llegue directamente a sus correos ya sea usando mi plataforma o bien que diseñen su propia. La forma dos está más orientada a definir, desde la hoja de vida, si el candidato tiene las competencias, la experiencia y la motivación para un cargo especifico, en este caso, comercial.

Propuesta tres: pruebas técnicas online

Antes de gastar tiempos en entrevistas y en pruebas psicológicas se puede enviar por correo una prueba técnica que permita ver “el estilo” del candidato, sus conocimientos e incluso algunas de sus habilidades. ¿Su costo? 20 veces más económicas que traer diez candidatos a entrevista, su aplicación online ahorra viáticos a seleccionadores y candidatos y lo mejor de todo: se ahonda en el conocimiento del candidato antes de incurrir en los tiempos muertos que pueden generar desperdicios en horas de un profesional especializado.

Casi puedo asegurar que si se realizan las propuestas antes mencionadas es posible, antes de malgastar una sola de hora de trabajo especializado, tener una terna o quíntupla factible de ser acogida en el nuevo cargo y ya los desperdicios no serán tan exagerados como inicialmente se plantearon.

Veamos varios ejemplos de estas pruebas técnicas o situacionales online:

Recuerde que estos son solos ejemplos y que las situaciones y preguntas pueden personalizarse a las necesidades de cada empresa y cargo:

Un asesor financiero de cara al cliente

http://www.tutestpersonalizado.com/#!CASOVENTAS INTANGIBLES/cy0p

 

Caso de un jefe de RRHH (I)

http://www.tutestpersonalizado.com/#!CASODE JEFATURA RRHH/c1lq1

 

Caso de un Jefe de RRHH (II)

http://www.tutestpersonalizado.com/#!CASOJEFATURA DE RRHH2/c10cp

 Un caso de gerencia general

http://www.tutestpersonalizado.com/#!UNCASO DE GERENCIA GENERAL/c216n

 Conclusión

Con un poco de creatividad puede volver el proceso de selección más enfocado a sus verdaderas necesidades, disminuir costos e incluso tomar mejores decisiones. Los ahorros saltan a la vista: ahorro en tiempo, en horas de profesionales especializados, en cantidad de pruebas psicotécnicas usadas y ahorro en largas horas de entrevistas con candidatos que no llenan nuestras expectativas.

Recuerden que el autor de este escrito está en condiciones de montar este esquema en su empresa.

El servicio al cliente II

La semana pasada hablamos del servicio al cliente y hoy continuamos con el mismo tema, pues esa fue la promesa.

¿Porque las empresas quieren un buen servicio al cliente?

Además del placer filántropo de servir, porque un mejor servicio atrae más clientes y más clientes significa más dinero. El problema radica cuando intentamos definir, con total consenso, que es un “buen servicio al cliente”. Tal como se dijo en el escrito pasado, muchas empresas caen en la falsa premisa de que el servicio al cliente es asunto de capacitación y de cultura. Esta es una visión demasiado facilista del asunto, teniendo en cuenta que cada ser humano tiene su forma particular de asumir las cosas. Veamos algunos ejemplos:

Variable precio: hay quienes están dispuestos a sacrificar cualquier cosa, y me permito subrayar, cualquier cosa, con tal de obtener un servicio a un valor más bajo. Así pues, a este cristiano no se le puede seducir con oficinas limpias, una sonrisa del personal que le atiende ni que le manden tarjetas el día de su cumpleaños. Todas las decisiones de su vida la basa en el variable precio y ese argumento lo usará para elegir dónde comprar un almuerzo hasta el lugar donde hacerse una cirugía. Aquí está pues el primer segmento en donde la platica invertida en capacitación se empieza a perder.

Variable calidad intrínseca: Según Wikipedia “Intrínseco es un término utilizado frecuentemente en Filosofía para designar lo que corresponde a un objeto por razón de su naturaleza y no por su relación con otro…Intrínseco se denomina a aquello que es esencial.”.  De esta manera, la calidad intrínseca se refiere a que el producto o servicio haga o tenga lo que yo espero del mismo. Si voy a comprar un vehículo, que me transporte de manera segura y no falle, es decir que me lleve del punto A al B sin contratiempos. Si voy a comprar un televisor, quiero la mejor imagen, pues al fin y al cabo la TV es para “Ver”. Un equipo de música, que tenga la mejor fidelidad de sonido posible, y así sucesivamente. Este tipo de cliente tampoco es fácil de seducir con el servicio tal como es concebido. Muy probablemente mientras el apuesto joven y guapo o bella señorita de servicio le está mostrando el producto y ofreciéndole café, él o ella (el cliente) estarán ocupados leyendo las características técnicas del mismo…y no es raro que los productos nacionales no le den la talla y prefiera comprar a través del frio e impersonal Internet. Otra gran cantidad de clientes que se escapan al “embrujo” del servicio concebido simplemente como protocolo y amabilidad.

Variable “estatus”: Aquí no importa precio, ni calidad, ni siquiera el servicio. Lo que importa es el sentimiento de importancia, poder o “status” que te da sobre los demás el adquirir el producto o servicio. Aquí entrarían los que pagan el doble del pasaje en un trayecto de media hora por estar en “primera clase” (así en realidad solo sea una cortina y una silla más cómoda). Aquellos que compran ropa que les produce urticaria y calor pero el prestigio que les da la marquilla les alivian estos síntomas. Estas personas no son accesibles por el servicio al cliente como diferenciador: sólo basta una gran inversión en publicidad y un elevado precio. Ellos y ellas irán solos por los productos con tal de lograr la autoestima que los objetos sencillos no les pueden brindar.

Bueno, hasta aquí hemos visto tres de tantas razones de como los clientes se fugan de la trama del “buen servicio” concebido de una manera tradicional. Desafortunadamente, el asunto no termina allí y el buen deseo de ofrecer un buen servicio al cliente termina por complicarse. Veamos otra vez:

El “buen servicio” se diferencia dependiendo del producto que estamos adquiriendo y la significación que le damos al mismo. Así, si estamos en una entidad de salud probablemente estamos interesados en tres aspectos: en la rapidez de la atención, en que los profesionales sean idóneos, o como dicen algunos, que hayan “buenos médicos” y que además exista tecnología avanzada de diagnóstico y tratamiento. Así, en una entidad de salud las tres variables clave parecen ser profesionales capacitados, rapidez en la atención y uso de tecnología.

Si salimos de la clínica para ingresar a un restaurante, lo que prima en este caso es el sabor de la comida, unida a una seguridad o “confianza” en la salubridad de la misma. El factor sabor más la confianza de que la comida está preparada de manera segura pueden ser dos variables clave, aunque en este mercado loco a raíz de la publicidad pueden verse largas colas para adquirir comidas que no son ni ricas, ni seguras para consumir…la idoneidad de los profesionales y la rapidez en la atención suelen pasar a un segundo plano.

Si analizamos una entidad transportadora de mercancía, de nada sirve que quien nos atienda tenga corbatín y nos trate alegremente si nuestro paquete no llega a tiempo o llega maltratado.

En una entidad financiera esperamos que los créditos sean económicos y sobretodo que los trámites para adquirir productos sean pocos y flexibles a nuestras necesidades.

De esta manera nos damos cuenta que la percepción del servicio cambia según el producto o servicio que estamos adquiriendo. Casi se podría decir que cada negocio tiene sus…

Momentos de verdad

Siguiendo en la misma línea ya trazada, es decir en desmitificar el “servicio al cliente” como una cualidad diferenciadora y atrayente de cliente relacionada únicamente con un asunto de capacitación, encontramos los llamados “momentos de verdad”. En estos casos es donde una entidad puede haber gastado millones y millones en cultura de servicio pero un solo hecho daña toda su imagen:

Un restaurante que ofrece una comida que está descompuesta o contaminada y enferma a toda una familia o un grupo de comensales…

Una entidad de salud que da un mal diagnóstico y a raíz de ello se produce o se agrava la situación de salud…

Un banco que promete ser tu aliado financiero pero que termina colocándote trabas para adquirir un crédito y además te cobra demasiados intereses y cuotas por los servicios prestados (cobrarte cuota de administración mensual por tener tu dinero ahorrado, por ejemplo).

Una transportadora que hace perder tu paquete o que llega en mal estado.

Un centro comercial donde te roban dentro de las instalaciones en completa impunidad.

Una compañía de teléfonos que a cada rato te deja sin señal o se caen las llamadas.

Una compañía de televisión por cable que te deja 72 horas (justo en fin de semana) sin servicio de Internet, sin TV y sin telefonía fija (suelen vender estos servicios como un todo y van por un solo cable).

Mi interés entonces no es desacreditar los esfuerzos por prestar un buen servicio al cliente. Lo que considero es que hay visiones demasiadas cortas que piensan en el servicio sólo como un problema de protocolo y de capacitación.

La próxima vez que una empresa piense en servicio al cliente tiene que plantearse unos problemas más complejos:

¿Con que variables nos vamos a diferenciar?

¿Qué promesa de servicio vamos a cumplir de manera rigurosa y con palabra de honor?

¿A qué tipo de clientes nos vamos a dirigir y que necesidades vamos a satisfacer?

Podrán hacerse muchas más preguntas, pero a la idea de este humilde servidor todo se resume a dos palabras: obrar de buena fe y con respeto. Todo aquel que quiera obtener una buena definición de “servicio al cliente” que ahonde en el significado de estos dos simples conceptos que quiero repetir: obrar de buena fe y respeto.

 A lo mejor así de pronto desaparecen súbitamente los dispensadores de café y agua. Es posible que le quiten los impecables uniformes y se lleven las alfombras, levanten las sillas y nos dejen parados haciendo colas, pero yo cambio una y mil veces todo eso por:

La letra de los contratos empiece a ser más grande…

La atención a una llamada de atención de un reclamo sea tan rápida y tan importante como cuando llamamos a hacer la compra…

Y un retiro sea aceptado con la misma facilidad de un ingreso…

Y además, por tercera vez, que todo acto de la empresa hacia su cliente este signado por la honorabilidad y un aprecio genuino.

No lo duden, empresas: ¡los clientes nos damos cuenta cuando esto último es cierto!

“Midiendo” el servicio al cliente

El autor de este escrito, consciente de las múltiples facetas de lo que implica servicio al cliente, ha diseñado una herramienta que permite a las empresas personalizar sus preguntas para obtener respuestas únicas y genuinas. Puede ver un demo en el siguiente enlace:

http://www.mindmanagement.co/MindDemo/demo.do?demo=demob  (Situaciones abiertas)

http://www.mindmanagement.co/MindDemo/demo.do?demo=demoa   (Preguntas cerradas).

Capacitación en protocolo de servicio iría en “Malgasto”.

El servicio al cliente tiene que ver con múltiples factores que producen alegría al adquirir el producto o servicio y que además llevan a la preferencia o escogencia frente a otro. El servicio al cliente tiene relevancia en cuanto induce a la escogencia de un producto, a la repetición de la compra en vez de otro y en el bienestar que produce.

Todavía existe una creencia, desafortunadamente demasiado arraigada, que el servicio al cliente es asunto de protocolo y que depende casi exclusivamente de la “cultura” organizacional y se basa principalmente en saludar, mirar a los ojos, llamar por el nombre y ser amable. Así, el 90% del buen o mal servicio al cliente se coloca sobre los hombros de quienes dan la cara al cliente y no de los otros procesos de la organización.

Las siguientes variables influyen notoriamente en la percepción de servicio al cliente y no tienen nada que ver con la bonita sonrisa de la bella cajera que nos atiende.

(Todas las experiencias a continuación son reales y no tienen nada que ver con asuntos académicos):

Hace apenas dos días, al entrar al banco X, los primeros al ingresar en la mañana fuimos aplaudidos por todos los empleados, incluida la gerente de oficina, al grito de “! Bienvenidos al banco X!”. Bonito gesto, si no fuera porque de todas las entidades financieras con las que tengo contacto, es la única que cobra 40 mil pesos mensuales (USD 20) para poder tener el servicio de consultas y transacciones por Internet. También es la única que me cobró 70 mil pesos (USD 35) por un talonario de 40 recibos para poder retirar mi dinero. Ese mismo día, después de ser aplaudido y bendecido con las bienvenida de empleados y gerencia, el cajero no quiso darme mi saldo por ventanilla porque debí haberlo hecho por el portal de Internet (que me negué a pagar, por costoso), o bien consultando antes en otra área, el de “asesoría comercial”. Así, para poder hacer un retiro o saber si me

han consignado debo hacer una cola en el área comercial, y después, para retirar, hacer la cola en el área de cajeros lo cual me puede tomar fácilmente, dos horas.

Con tal situación podría salir el presidente de la junta a darme la bienvenida, recogerme en su Rolls Royce a mi casa para llevarme al banco, que igual estaría insatisfecho pues es claro que es un banco costoso y que no ha puesto los beneficios de Internet al servicio de sus clientes de manera gratuita, entendiendo que esto es una ventaja para ellos pues al hacer transacciones en línea hay menos congestión con mayor número de transacciones.

Otros factores, aparte del precio, que intervienen en la percepción de buen servicio:

1-La calidad intrínseca de producto: Los productos deben ser buenos, duraderos, cumplir con lo prometido. Un ejemplo claro que puedo exponer es el siguiente: hace al menos 20 años compre mi primer vehículo, de segunda mano, lo mismo que el segundo, el tercero y el cuarto, hasta que pude comprar uno nuevo. Durando un promedio de dos a tres años con cada uno de ellos, jamás tuve que cambiar un tubo de escape o “exosto”. Justamente con el nuevo, a los 18 meses de uso y con apenas diez mil kilómetros se perforó el dichoso tubo, según el mecánico, por “oxidación del agua que se genera en la salida”. En este caso, no me interesa la sonrisa del vendedor, el servicio postventa, ni que el carro tenga servicio de localización por Internet y un celular incorporado en el espejo retrovisor de la cabina. Mi imagen de esta marca de vehículos cambió drásticamente con este hecho y dado el hipotético caso de una futura compra de vehículo nuevo, no premiaré este descuido que entre otras cosas, al ir al mecánico me dice que es la causa de reclamo más frecuente por garantía en este tipo de vehículos. De esta manera, todo el dinero que esta empresa emplee en capacitar a sus empleados en “servicio al cliente” estará mal invertida, al menos en mi caso y cómo mínimo en otra persona que tiene el mismo vehículo y le sucedió la misma experiencia, en la misma pieza.

Entonces, cambio las oficinas alfombradas por un escape que no se dañe. Prefiero que en la oficina no me ofrezcan café, ni agua, que no me saluden al entrar, ¡si no quieren! Pero quiero mi escape bueno. Cambio la bella minifalda azul, el sensual corbatín de la recepcionista y sus dientes más blancos que la nieve… lo cambio todo, todo, con tal que mi vehículo no tenga desperfectos…

2-Cumplimiento de compromisos: A todos nos gusta que los productos que compramos cumplan con las características que nos prometen al momento de la compra. Hace poco cambié de operador de Internet, televisión y telefonía fija. Se me ofrecieron 5 megas de velocidad pero después de recibido el servicio cuando intenté navegar noté que no me soportaba las páginas que normalmente abro simultáneamente. Hice una revisión con varios medidores de velocidad de datos y en todas ellos la cifra no superó los dos megas de velocidad. Reclamé y me subió a 5 megas, pero tiempo después tuve el mismo problema, se volvió a remediar y al momento de escribir esto aún tengo periodos de baja velocidad de navegación que afectan mi trabajo. Me podrán argüir razones técnicas, que hay momentos de conexiones pico, que es asunto del servidor de Internet que está en Nueva York… a mí eso no me importa: se me ofrecieron 5 megas y compré justamente eso. A lo mejor estaría dispuesto a aceptar esos ciclos de variación en la velocidad si la empresa me aceptara pagos diferenciales mensuales según la capacidad de mi bolsillo al momento del pago… Como

eso no va suceder exigiré la velocidad prometida así llegue hasta la superintendencia. ¡Ah! Y también puede ahorrarse las cartas de “Estimado Ramon”, las tarjetas de navidad. También pierde importancia que los empleados tengan el mismo uniforme, que las oficinas sean impecables y bonitas y que me saluden de la misma forma. Para estar satisfecho me bastaría con que cumplieran el compromiso adquirido. Yo no extraño que las oficinas huelan rico… yo sólo quiero mis cinco megas.

3-Respeto: Independientemente de las calidades y clasificación de los clientes, el tiempo nuestro como cliente vale igual. Cada mes debo pagar una factura en otro banco X. Este banco, a diferencia del primero que mencioné arriba, tiene sillas para esperar en la sala, en lugar de largas filas de pie. Pero tiene un sistema novedoso: al ingresar se debe digitar el número de documento de identificación y además elegir el tipo de transacción que se va realizar. Al sentarse en la sala de espera, la cajera encargada de la transacción llama por su nombre a quienes son clientes de dicho banco. ¡Que bellísimo gesto!. Si, demasiado hermoso gesto de este banco español, sino fuera porque dependiendo del tipo de cliente y del tipo de transacción a realizar son otros los llamados primero independientemente del momento en que tomaron su turno. Así, si hace 20 minutos estas esperando que avance tu turno, si llega alguien cuyo turno termine en “E”, es atendido primero aun cuando ese cliente tomó su turno mucho después. He sido testigo más de una vez, so pena de falso testimonio y pena de cárcel, del malestar que genera esto en quienes ven cómo avanza su turno que de pronto es interrumpido por un cliente preferencial del banco. La verdad no sé qué criterio tienen en cuenta para esta separación pero, ¿podría ser el tamaño de la cuenta o el saldo bancario? Vale aclarar que no estoy en desacuerdo con la fila preferencial para clientes, pero en el caso de un turno electrónico uno espera, bajo toda lógica, que se respete la numeración y los tiempos de espera. No me interesan mimos, ni abrazos, ni besos ni regalos. Sólo quiero, en este caso, que se me respete el tiempo de espera en igualdad de condiciones. Si va existir atención preferencial que esté claramente especificada y no oculta como en este caso.

Quisiera pues dejar en claro que el “servicio al cliente” no es sólo asunto de cultura y capacitación cómo la mayoría suele creer. Al pensar en la mejora al cliente es habitual pensar inmediatamente en un problema de cultura y de capacitación. Se suelen invertir muchos millones en crear “cultura de servicio” pero antes de hacerlo le ruego revise estos consejos y los adapte a su situación de trabajo:

-No gaste la plata en uniformes bonitos y en capacitación si los productos (los tubos de escape) van a tener cientos o miles de recambios y reclamos por fallas en su construcción. Me temo que en lugar de ir a los gastos contables, estos esfuerzos de mejora en la cultura de servicio irán al “Malgasto”. El buen servicio nace desde donde conciben los productos, no solamente entre quienes dan la cara.

-Haga todos los esfuerzos posibles por cumplir los compromisos con los clientes y dar cabalidad a la promesa de servicio ofertada. De lo contrario perderá el costoso proceso de selección de la persona de 1:80 cms de estatura, con dientes blancos como la nieve y voz tan dulce como Rihanna. Todos los clientes cambiaríamos, so pena de pasar por incautos, que se cumpla la promesa de servicio en lugar de la diáfana presentación de personas y oficinas.

En resumen, piense en servicio al cliente de manera integral. Quien suponga que este tema sólo se reduce a un asunto de protocolo, uniforme, amabilidad y de sonrisas se quedó en el siglo pasado.

En todas las ciudades del mundo hay uno o varios de estos ejemplos que creo les ayudará reflexionar: Un restaurante con sillas económicas, con poco lujo, atendido modestamente por una tradición familiar pero con clientes dispuestos a hacer fila o esperar sentados en su auto hasta que puedan ser atendidos. A la vuelta de la esquina hay un local con sillas francesas, vajilla china y un mozo de corbatín saludando e invitando a entrar… ¡pero vacío!

Cuando encuentre las decenas, cientos o miles de diferencias que pueden hacer la preferencia por el restaurante modesto entonces podrán pensar en implementar un cambio integral de servicio al cliente. Bien le podría servir como uno de los propósitos de fin de año.

Descanso remunerado a cambio de excelencia operativa

Si todo en la vida es un proceso con ciclos de altos y bajos (piense en la temperatura ambiente, en el transporte, en las filas de los bancos, en la congestión del comercio), ¿porque la jornada laboral en la mayoría de los casos es la máxima legal permitida? Pareciese como si al verse obligado a pagar un salario, el empleador quiere “todo el tiempo posible” de la persona contratada, pasando por encima el precepto de que todos los procesos, aun los organizacionales, tienen ciclos diarios, mensuales y anuales con mayor y menor demanda de las energías y atención del empleado.

El área de Nomina tiene muchísimo trabajo los días previos y posteriores al pago, pero disminuye drásticamente en las otras jornadas.

Al área contable también tiene días sujetos a las fechas de cierre, agendas de banco, de proveedores, entre otras.

Si los procesos son dinámicos y requieren de dedicaciones de tiempo diferente, sería bueno revisar la disponibilidad que esperamos de los colaboradores y darle un uso creativo a esa diferencia entre la disponibilidad del empleado y la necesidad cíclica del proceso.

En el caso de Nómina, por ejemplo, podríamos dar días de descanso remunerados en aquellos días diferentes a los que anteceden al pago. Esta área normalmente trabaja bajo mucha presión y muchas horas adicionales para garantizar el pago, pero después de eso el grado de dedicación a la tarea baja drásticamente. ¿Y qué tal si en lugar de mantener esos empleados en la empresa se les envía a casa a descanso como parte de su salario?  Y mejor idea aún, si condicionamos esos días adicionales de descanso a que las inconsistencias de Nómina bajen en un porcentaje, por debajo de lo que normalmente sucede.

Y si a los contadores se les realiza el mismo incentivo, a condición de que las inconsistencias contables u otro indicador de calidad deseado, se cumpla. ¿No será mejor?

En todos los procesos de la empresa donde la intensidad del trabajo sea cíclica (que son la gran mayoría) se puede implementar este modelo de descanso-salario a cambio de indicadores de éxito y creando, de paso, un incentivo de salario emocional productor de satisfacción y de calidad de vida.

¿No les parece buena inversión no tener al empleado hablando por WhatsApp y por teléfono en la oficina y en lugar de eso aumentar su satisfacción laboral y de paso dar un salto importante para mejorar los indicadores de ciertas áreas clave?

No siempre 8 horas de silla/día es sinónimo de productividad. Sé de antemano que ustedes ya están viendo otros procesos cíclicos en sus empresas que pueden ser sujetos a esta práctica…

¿Será que la fuerza de la costumbre y la necesidad de ver al empleado pegado en su silla, les deja implementarla?

Competencias laborales: abordaje lúdico

La gestión por competencias es uno de los pilares de la administración de los recursos humanos modernos. Sin embargo, la mayoría de mis experiencias organizacionales reflejan poca capacidad de las empresas para divulgar suficientemente su significado y sobre todo, la trascendencia de las mismas en el día a día de los colaboradores de base.   En muchos casos la definición de las competencias será teórica, con dos o tres ejemplos de conductas y estarán debidamente resguardadas en el sistema de gestión documental que soporte la empresa. Serán de manejo diario para el personal de RRHH y anual para los colaboradores (cuando se hace la evaluación de desempeño, en los casos en la evaluación es por este mismo sistema).

Yo considero que para que la administración por competencias sea efectivo y sobre todo GENUINO, inmediatamente después de su definición debe venir el arduo trabajo de comunicación efectiva de las mismas y, más que ello, lograr que se interioricen, se comprendan y se vivan como propias en la rutina del trabajo cotidiano.

Una posible salida a este difícil problema puede ser el mejor uso de las comunicaciones y de las herramientas tecnológicas que nos provee el mundo moderno.

Teniendo en cuenta lo anterior en mente, me permito proponer diversas maneras para trascender el documento Word o Excel con la definición de las competencias que mantienen casi todas las empresas:

Forma 1: vídeos: Los vídeos son una forma entretenida y corta de transmitir un mensaje. Con las herramientas actuales podemos construirlos y personalizarlos a nuestras necesidades. Es posible que no sean producciones de Hollywood, pero pueden personalizarse con el logo de sus empresas, sus propias fotografías, etc, logrando efectos muy decentes. Veamos tres ejemplos:

COMPETENCIA ALINEACION ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Rb33KG_Ckms

COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=tsBsYLWU2fc

COMPETENCIA ADAPTACION AL CAMBIO

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=MIoi2AiIevc

Forma 2: Trascender el formato de lectura en Word. Me permito presentar las siguientes propuestas donde la manera como se divulgan las mismas no implican una lectura prolongada, facilita su entendimiento y puesta en práctica:

 Archivo uno en Excel (descargables):

 http://www.psicologiafreelance.com/#!FORMATOSCOMPETENCIAS/c6io

 

Forma 3: No está de más tener su propio diccionario de competencias. Aquí podremos ver un ejemplo.

 

 http://ramonchaux.wix.com/competencias

 

 Forma 4: No tema salirse de la formalidad. Las competencias, como cualquier otro contenido, también pueden enseñarse mediante cuentos.

http://www.psicologiafreelance.com/#!Cuentotrabajoenequipo/c1k9t

Es posible personalizarlos y crear situaciones cotidianas de la empresa. Incluso, es muy fácil diseñar un concurso de cuentos entre colaboradores con el tema central de las competencias.

Forma 5: Indague como viven, sienten e interpretan los colaboradores las competencias. Si no lo hace, no podrá conocer nunca que tanto de su mensaje ha sido realmente captado por los colaboradores. Encuestas como estas pueden ayudar en este propósito:

Percepción del colaborador:

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador/cbrc

Cómo perciben a la organización:

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepciónOrganizacion/c19xc

Percepción de los líderes (ejemplo para trabajo en equipo):

http://www.psicologiafreelance.com/#!TrabajoenEquipoLideres/c14jy

Percepción de colaboradores (ejemplo para trabajo en equipo):

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador2/c1cpe

 No nos quedemos pues en los campos conocidos y típicamente usados: transcribir un documento y colocarlo en el sistema documental de la empresa. Nuestra responsabilidad como gestores del recurso humano nos obliga a utilizar todo el arsenal de medios disponibles para lograr que las competencias sean algo real en los momentos de verdad del negocio e impacten verdaderamente sobre los objetivos estratégicos de la organización. Si necesita ayuda en este propósito, puede contar conmigo.

Trabajomio

Tiempo de las añoranzas

Los empleados de antes tenían casas alrededor de la fábrica. Y dentro de la fábrica había restaurantes con comida casi gratuita.

Los empleados de antes duraban toda su vida en una empresa y muy a menudo sus hijos tenían derecho a ingresar a trabajar a la misma empresa de su padre.

Los empleados de antes hacían muchas huelgas: era frecuente pasar frente a empresas con carpas en las afueras de las instalaciones donde se apostaban los huelguistas durante meses. Era cotidiano y normal entrar a un banco lleno de papeles sindicales en sus ventanas y ser sorprendido con un megáfono ensordecedor con arengas mientras se hacia la cola para pagar.

Ya no hay restaurantes en las empresas, ni se dura 30 años en la misma ni los hijos tienen derecho a asumir los puestos de sus padres.

Tampoco se ven muchas huelgas.

Tiempo de las preguntas

¿Qué se hicieron las orquestas de empleados?

¿A dónde se metieron los grupos de danzas de las empresas que se presentaban en múltiples escenarios culturales?

¿A dónde fue a dar el cartel del “empleado del mes”?

¿Por qué tienen tan poca fuerza los torneos deportivos empresariales, tanto internos como inter gremiales?

Tiempo de profecías y locuras

Estaba en estos cuestionamientos sin importancia, tan irrelevantes que me adormecí y empecé a tener una especie de trance, con sueños o visiones de un bloguero cualquiera, en una noche de sábado.

Me imaginé a empleadores que le escriben a la familia del empleado agradeciendo por el tiempo que les “cede en préstamo” a su ser querido y lo importante que eso es para la empresa.

Me imaginé por un momento, trastornado por las luces y el ambiente decembrino en plena evolución, que no había fiesta decembrina de empleados, con orquesta, licor y acceso exclusivo a colaboradores. En vez de eso en mis visiones observaba una cena familiar, con empleados, hijos y conyugues, sin licor, ambientada con música cantada por hijos de empleados. También vi pequeñas obras de teatro de empleados y presentando los talentos de los propios colaboradores. No vi talentos excepcionales, pero si noté que se reían mucho con los karaokes y con los juegos y competencias entre departamentos de la empresa, entre familias…rodeados de vasos de helado, regalos y música navideña.

En la cúspide de mi delirio pude ver que la empresa seleccionaba a quienes tenían formación o talento para un área especial (sistemas, música, manualidades, inglés, etc.) y creaba cursos dictados por los propios colaboradores para sus mismos pares. No pagaban a los profesores/empleados, pero las horas dedicadas eran parte de su jornada. Así, entre

empleados con diversos talentos formaban redes de enseñanza dentro de la empresa, aumentando su sentido de pertenencia y además, obteniendo formación clave para la empresa de manera casi gratuita (Excel, Sistemas, inglés, para citar solo algunos ejemplos).

Aun sin despertar de mi sopor, pude observar, (o creí ver) que los empleadores creaban cursos y concursos de fotografías para hijos de empleados. Más allá otro de pintura y otras más osadas implementaban concursos de poesía, volviendo a costumbres ya casi perdidas. También tuve visiones sobre el renacimiento de las orquestas de empleados, de los grupos de danza y que aun entre empresas que son competencia, competían entre sí, pero ya no por clientes o torta de mercado sino por goles. Pude ver claramente la discusión con el árbitro porque le anuló al Banco ABC un gol con su archi rival de siempre, el Banco XYZ.

Cuando ya salía de mi trance imaginario, pero aun sin estar consciente del todo, escuché que de algunas empresas eliminaban la celebración de los quinquenios o la antigüedad de los empleados. Reemplazaban eso por una cena, en donde el propio gerente de la empresa colocaba un botón de buen desempeño a quienes habían cumplido con los objetivos de desempeño propuestos.

Antes de despertarme por completo me sobrevino un flujo de ideas sobre las competencias: no estaban en largos documentos, sino que se promovían cuentos, dinámicas, obras de teatro, adivinanzas con ellas. Era un ambiente lúdico que facilitaba su comprensión en el lenguaje cotidiano de los empleados. También vi algo realmente extraño: empresas haciendo concursos de conocimientos técnicos de producto y de normas de la empresa y premiando los puntajes superiores, no con plata sino con días adicionales de descanso. Incluso, para que quede bien claro que aún no salía de mi trance, vi votaciones en donde los empleados se postulaban como el “mejor representante” de una competencia estratégica para la empresa y los propios compañeros votaban la mejor expresión de la misma en el trabajo en el día a día.

Algo dentro de mí dijo: ¡ya basta! A las empresas se va a trabajar, a producir!

Esa frase, así cortante y sn posibilidad de discutir me sacó de mi estado de ensoñación. ¡Nada es más cierto que a la empresa se va es a trabajar!

“Bastantes esfuerzos hace la empresa en una economía tan fluctuante para pagar los salarios. No hay que perder el tiempo en estos sueños ilusos”.

  “Cada minuto vale oro y no hay que perder tiempo en actividades que no son estratégicas para la empresa”. Estas frases me las dijo el dueño de empresa, ese no nato que hay dentro de mí.

 Terminé por darle la razón. A las empresas se va a trabajar.

Un sudor frio recorrió mi cuerpo recordando mis tiempos de oficina y lo que veo a diario cada vez que visito una empresa: de cada dos personas, una está mirando su celular, usando whatsapp y el chat de facebook y uno que otro twitter.

Sentí horror de la cantidad de horas laborales que se pierden por esta práctica y que cuesta a los empleadores una cantidad enorme de dinero sin que aporte nada a los objetivos misionales de la organización.

¿Podría alguien en el mundo cuantificar cuanto de su tiempo diario de labores dedica cada empleado con su teléfono inteligente en asuntos no laborales y traducir todo ello a salarios? Quien lo haga asegúrese que el dueño de la empresa no es cardiaco. Cuando conozca esa cruel realidad preferirá mil veces que mis sueños, ilusos e insensatos, se vuelvan realidad.

No sé, hay quienes dicen que a veces la realidad supera la ficción y que los sueños siempre encuentran una azarosa forma de volverse realidad.

¿Salvavidas o… “Analista de Natación” ?

Hace poco más de un año hube de pasar por un difícil percance familiar: había realizado el traslado de mi entidad de salud de “empleado” a “independiente” cuando uno de mis beneficiarios tuvo una situación crítica de salud que ameritaba cuidados intensivos. Cuando

se dirigió a la clínica no aparecía en el sistema de afiliados. Sólo después de largas 16 horas de espera al fin pudo recibir la atención requerida.

¿Dónde se originó el inconveniente?

Apenas ocho días antes del percance había visitado la entidad de salud y me atendió una persona que gestionó mis documentos y me dijo que “apenas grabara mi formulario” quedaría activo en el servicio. Durante y después del incidente con mi familiar le llamé, con la rabia normal originada en la preocupación de un mal trámite que ponía en riesgo a un ser querido, pero este se limitó a decirme “yo hice lo que tenía que hacer Don Ramon, yo diligencie el formato de afiliación y lo digité en el sistema”. A pesar de mis recriminaciones de que a mí no me importaba que me hubiera digitado sino que mi afiliación fuera efectiva realmente, no logré sacar ni siquiera una excusa, ningún síntoma de culpa o gesto de desagravio, pues este empleado se mantuvo firmemente convencido en que había hecho las cosas correctamente.

Pensando después en este incidente se me ocurrió una idea: y si esta persona no tuviera el cargo de “Auxiliar de grabación” sino “Auxiliar de afiliaciones exitosas”, ¿no estaría más obligado a responder por si la afiliación es efectiva o no? Su cargo con ese apellido exitoso le obligaría, después de la simple digitación, a verificar si el servicio está activo para el perfil de los usuarios de esa información: en otras palabras, verificar que la grabación cumplió su propósito y es visible y transparente para las instituciones prestadoras de servicio de salud.

Tarea versus objetivo

El incidente también me dejó una inquietud: ¿los empleados están comprometidos con una tarea en particular o con un objetivo?  Pues parece que desde el mismo nombre del cargo las empresas estuvieran privilegiando la tarea sobre los objetivos. Así, si nuestro salvavidas del título de este blog estuviera metido dentro de las estructura común de cargos no se llamaría salvavidas, a lo mejor tendría el nombre de “Analista de Natación I” e inteligentemente también habrían “Analistas de Natación II” y “Analistas de Natación III” para diferenciarlos por experiencia y salario.

De esta manera desaparecería de la denominación el objetivo del cargo, “salvar vidas”, para meterlo a la fuerza dentro de unas categorías que nada tienen que ver con su función pero que nos dan la tranquilidad lingüística del reconocimiento. La misma tranquilidad que nos da clasificar a todo lo que vuele y tenga plumas como “ave”. Todo lo que flote y se mueva como “barco” y así sucesivamente. Así, hemos extendido nuestra necesidad gramatical de agrupación de objetos y sucesos a los múltiples objetivos organizacionales que se evidencian en un cargo. No importa si en su denominación nos pasamos por alto los objetivos del mismo.

Cierto día pregunté a una empleada de un hospital cuál era su función allí. Me respondió que era auxiliar de enfermería. Le dije que ese era el nombre del cargo, e insistí en cuál era su función. Después de pensarlo respondió: “pues si quiere saber qué es exactamente lo que hago, la mayoría de las veces suturo heridas, canalizo venas, administro medicamentos…

cosas así”. Mi amiga enfermera describió su función en términos de tareas sencillas y si se quiere “cosificadas” que nada tienen que ver con su importante rol como generadora de salud. ¿Y qué tal si, siguiendo el ejemplo del oficio que dio título a este blog, en lugar de llamarse “Auxiliar de Enfermería” su cargo fuera “Salvavidas Hospitalario”? A lo mejor si le cambiamos el nombre vería de manera más integral su función dentro de una entidad de salud. Y a las enfermeras que trabajan en el área de neonatos en lugar de llamarles (también) “Auxiliares de Enfermería”, podríamos llamarle “Madre Clínica Sustituta”. El nombre del cargo y la carga emocional de las palabras que le componen conlleva la responsabilidad de responder integralmente por sus pequeños y bellos pacientes.

¿Cómo se llama el cargo de quien transporta piedra caliza en un camión? Conductor.

¿Y como se llama quien transporta niños en etapa pre escolar desde su casa a la entidad educativa? Conductor.

¿Y aquel que transporta sustancias o gases peligrosos? Conductor.

¿Y ese otro de allá que lleva cien cansados empleados que salen de sus trabajos y quieren llegar a su hogar? Conductor.

A quien transporta niños, ¿porque no le llamamos “asegurador de transporte de futuros talentos”? Y a quien transporta empleados hasta sus casas podríamos llamarle “gestor de transporte masivo humano seguro” y así sucesivamente con otros ejemplos.

La función de “policía” es palabra universal (polizia en italiano, Police en inglés) y significa casi siempre un hombre uniformado y armado, que aparece en las peleas, los robos y desmanes. Cuál sería el impacto si su nombre fuera “Encargado de bienestar ciudadano” o una palabra similar, ¿no será que desde el mismo nombre podríamos significar mejor que su función está relacionada con un objetivo loable y no con la figura que dispara en las películas?

Le propongo un ejercicio: hagan una imagen mental de la palabra “policía”.

La mayoría habrá pensado en hombre uniformado, con armas y en una patrulla.

Ahora bien, ¿su imagen de “Encargado de bienestar y seguridad ciudadana” les da una idea diferente? De paso nos ahorraríamos unos cuantos millones del fisco tratando de darle imagen de héroes a los policías, que de hecho (y afortunadamente), la mayoría lo son.

Yo sé de antemano que mi propuesta es demasiado agresiva: el lenguaje y sus símbolos están demasiado arraigados y su papel unificador es difícil de romper. Ingresar una nueva simbología es como hablar en otro idioma e implica esfuerzos que la mayoría no está dispuesto a asumir.

Lo que no puedo cuantificar es cuanta productividad, cuanto mejor servicio y más compromiso del empleado con sus funciones podríamos lograr si la denominación del cargo

se entrelaza fuertemente con el objetivo del mismo. El salvavidas se llama salvavidas así nade, vaya en moto acuática o colgado de la cuerda de un helicóptero. Su nombre proviene precisamente de la función que se espera de él o ella. Mi pregunta es porque no cunde este ejemplo a otras esferas. ¿Desde cuando adoptamos la categorización de Auxiliar, Analista, Coordinador, Jefe, Gerente? ¿De dónde y desde cuando tomamos ese modelo?

Pequeño diccionario propuesto:

Albañil = “Constructor de hogares”

Cocinero = “Gestor de felicidad gastronómica”

Soldado = “Cuidador de la integridad y soberanía de compatriotas”

Auxiliar de grabación = “Asegurador de afiliaciones efectivas”

Ingeniero de procesos = “Responsable de calidad de operación”

Aseador(a): “Gestor(a) de limpieza y salud institucional”

Analista de servicio al cliente = “Responsable de satisfacción de clientes”

Analista de selección: “Asegurador de personal competente”.

Educador: “Administrador del talento”

No continúo y prefiero que ustedes sigan el ejercicio mental de cómo se llamarían sus cargos si estuvieran orientados al objetivo del mismo y no a la tarea cotidiana. Instaurar un nuevo concepto lleva años, pero soy optimista. Hasta hace poco el “viernes negro” o “black friday” era más asociable con un acto terrorista, o algo que genera miedo (“septiembre negro” se asocia a conflictos y actos terroristas en medio oriente en los 70´s). Ya todos sabemos que black friday es sinónimo de descuento, de cosas aparentemente baratas. En el mundo laboral debemos darle nuevo significado a los puestos de trabajo. El trabajo se funde tan profundamente en nuestras identidades que asociar el nombre del mismo con la función o beneficio final no me parece descabellado, así transgreda la norma de economía lingüística y cultural de seguir llamando las cosas como la hemos venido llamando siempre, de minimizar el esfuerzo invertido abreviando o agrupando. Puede que mi propuesta quede en el olvido, pero si algún empresario o director de RRHH acoge, así sea parcialmente mi propuesta, será uno de los logros más importantes de mi vida.

A propósito, yo no soy bloguero porque no vivo de escribir. Cuando hablo de mis escritos en este medio no digo “soy bloguero”; digo “escribo en El Espectador sobre temas laborales”. Mi trabajo real es la psicología freelance. Tanto escribir como trabajar me producen satisfacciones, aunque sólo mi trabajo genera dinero (para mi). En ese sentido estoy enormemente agradecido por quienes me leen, sus “likes” y sus comentarios en redes sociales, pero agradezco también a quienes sin leerme, con sus contratos de servicio por

asesorías y trabajos relacionados con la psicología organizacional me permiten ganarme la vida. Gracias a todos.

El mensaje de RRHH: cómo se debilita (y cura)“Como las olas que produce el motor de un gran barco, las políticas organizacionales se perciben fuertes y robustas en su origen, pero llegan apenas convertidas en pequeñas ondas a la orilla…”

Una dificultad frecuente de las empresas es desplegar efectivamente sus políticas y directrices, especialmente desde Gestión Humana. Ese es el caso específico de las competencias laborales: Se definen, se implementan y se despliegan por todos los medios en la organización. Sin embargo es difícil medir cuanta de esta energía y estos buenos propósitos expresados en las competencias llegan a la rutina diaria del trabajador.

Las competencias, llámense liderazgo, orientación al cliente, innovación, trabajo en equipo o cualquiera de las decenas restantes, son vividas en el proceso de selección, en la evaluación de desempeño y en el lenguaje diario de recursos humanos. No obstante, todo el esfuerzo organizacional por desplegarlas sólo tendrá sentido cuando impacten de manera efectiva el día a día, la rutina diaria, el trabajo cotidiano del trabajador. De otra forma se desperdiciará gran parte de la potencia del motor del barco llamado RRHH.

El momento de verdad, primer debilitador

El momento de verdad del desempeño de un empleado no sucede justo en su evaluación. En realidad son cientos de momentos de verdad los que suceden a diario en la rutina del colaborador. Para que la competencia “servicio al cliente” sea efectiva debe suceder en el momento justo de la llamada telefónica, en la entrega del paquete, en la asignación de la cita médica, en la precisión de la formula química; el “gran momento” sucede cuando tenemos al cliente frente a frente con sus necesidades. No antes, ni después.

Las organizaciones deben trascender el concepto de “capacitación” en las competencias y centrar sus esfuerzos para que los colaboradores se apropien de las competencias en su trabajo diario. Este brecha entre lo que se comunica y lo que se hace realmente, se constituye en el primer debilitador de los esfuerzos que surgen desde la dirección en el despliegue de las competencias.

El teléfono roto, segundo debilitador

Una de las metodologías más usadas en nuestras empresas es transmitir las competencias a sus líderes para que estos a su vez desplieguen las mismas a sus colaboradores. Esta metodología es sana y favorable, pero adolece de falta de efectividad por una simple y llana razón física: entre más intermediarios existan para desplegar un mensaje, mayores posibilidades de que el mismo presente deformaciones en su contenido a los receptores finales. No se pone en duda la capacidad de los jefes para transmitir los mensajes y la cultura organizacional. Simplemente se pone de presente un hecho humano y natural: no todas las personas tienen la capacidad de transmitir contenidos de una manera clara y precisa. Aun en el mismo gremio de educadores nos encontraremos con diferentes formas y habilidades en el proceso de transmitir ideas y conceptos. Para empeorar el asunto, los colaboradores que reciben el mensaje tendrán su propia interpretación, contribuyendo a deformar el mensaje inicial. No se trata entonces de descalificar el papel formador de los líderes. Es un hecho que nadie podrá discutir: la información tal como se genera sufre transformaciones desde su origen hasta su final, en la misma medida que lo hacen las olas en la parábola inicial. Entre más grande sea la organización y más numerosa la cantidad de líderes con el papel de amplificación, mayor será el impacto del poder debilitador del mensaje inicial…

La coherencia de la organización

Es muy frecuente que las organizaciones lancen las competencias, evalúen a sus colaboradores y hagan ingentes esfuerzos por transmitir su mensaje. Pero… ¿La organización misma, como ente dinámico y “vivo” posee estas competencias? para ampliar esta inquietud voy a presentar algunas hipótesis que podrían estar sucediendo en la realidad.

Una empresa que privilegia y pregona la competencia “innovación” y hace 4 años que no actualiza sus procedimientos.

Una empresa que define como institucional la competencia “trabajo en equipo”, pero su sistema de incentivos sólo premia logros y aportes individuales.

Una organización se precia de la competencia “comunicación efectiva”, pero no tiene buzón de ideas y sugerencias para sus empleados y, peor, tampoco para sus clientes.

Una entidad que pregona la “adaptación al cambio” pero en el mercado está perdiendo mercado porque sus productos son los mismos de hace 5 años.

Una organización que presume de tener dentro de sus competencias la competencia “planeación y organización”, sin embargo su sistema de administración vive apagando incendios a causa de la improvisación…

No deseo volverme insulso si continuo con los ejemplos. Lo que quiero resaltar es que, a la par con el despliegue, la institución debe auto evaluarse como gestora o facilitadora de las competencias que dice privilegiar. La incoherencia entre los principios enunciados (competencias) y la realidad de las acciones se convierten entonces en un tercer factor debilitador del mensaje.

LA PROPUESTA: COMPETENCIAS EN TRES DIMENSIONES (3D)

Si la necesidad es producir grandes olas de cambio en la organización, serán más fuertes si el motor de RRHH entra en consonancia con los líderes (1), con los colaboradores (2) y con sí misma como un todo (3). A este modelo lo he llamado competencias en 3D o tres dimensiones.

Primera dimensión: los líderes

Tomemos como ejemplo la competencia “trabajo en equipo”. Es conveniente identificar qué tanto del mensaje inicial han captado. Para eso se propone una encuesta como la siguiente, adaptable a las necesidades de su organización:

http://www.psicologiafreelance.com/#!TrabajoenEquipoLideres/c14jy

Con estas respuestas identificaremos que conductas del día a día (momentos de verdad) el líder identifica como propias de esta competencia. Incluso en las preguntas 2 y 3 de este formulario sabremos si la reconoce tal como se definió desde RRHH (debe reconocerla entre un grupo de distractores). Y la pregunta No 4 vuelve a insistir en una conducta de momento de verdad. Este será un insumo para corregir y volver a “potenciar” el mensaje enviado desde la dirección.

 Segunda dimensión: los colaboradores

Si pudimos sintonizar a los líderes con el mensaje a través del diagnóstico mostrado en la encuesta previa, podemos repetir el modelo con los colaboradores:

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador2/c1cpe

Y para reforzar el impacto de la gestión de RRHH sobre la competencia trabajo en equipo, podremos incluso autoevaluar a los empleados en esa dimensión:

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepcionColaborador/cbrc

Cómo se dijo en un principio, es necesario conocer el tamaño de la ola y la deformación sufrida en el camino. Sólo conociéndolo se podrán cerrar brechas de manera efectiva y real.

Tercera dimensión: las competencias de la organización

Siguiendo con nuestro ejemplo, una entidad que posea la competencia “trabajo en equipo” debe propiciarla en todos sus actos, ya que la propia empresa también tiene sus propios momentos de verdad frente a sus líderes y colaboradores. Con esta herramienta nos daremos cuenta como es vista la organización como facilitadora:

http://www.psicologiafreelance.com/#!PercepciónOrganizacion/c19xc

¿Qué resultados esperamos con esta metodología?

Los resultados esperados de asumir la metodología de competencias en 3D se representan fácilmente en los siguientes enunciados:

1. La empresa o institución identifica cómo los líderes están interpretando el mensaje desde la dirección, en un lenguaje que privilegia más las conductas del día a día que los conceptos en abstracto. Esto permite un mensaje más claro y menos distorsionado y además fija rutas para cerrar brechas de capacitación al respecto.

2. Se diagnóstica la forma y dimensión del mensaje llegado a los colaboradores de base, no sólo en cuanto a la información, sino en la forma como vive, siente y expresa las competencias esperadas en su rutina diaria de trabajo.

3. La organización obtiene un feedback sobre la forma como es vista a sí misma como generadora de olas de cambio (competencias) y si sus métodos, procedimientos y estilo administrativo las favorece o no.

Otros resonadores del mensaje

El autor propone, de manera simple y sencilla, dos estrategias que permitirán afinar el mecanismo de comunicación entre la dirección y sus colaboradores en materia de competencias:

Concurso encuesta: ¿Cómo usaste la competencia “trabajo en equipo” en una situación real de tu día a día laboral? (premio o incentivo a las respuestas más originales).

Creación de cuentos donde el valor o la moraleja sea el sentido de la competencia trabajo en equipo (uno por cada competencia) e igualmente incentivo a los mejores cuentos y publicación en Intranet. Ver demo en:

http://www.psicologiafreelance.com/#!Cuentotrabajoenequipo/c1k9t

Puede ver la propuesta completa en la siguiente presentación:

http://es.slideshare.net/ramonchaux1/modelo-de-gestion-por-competencias-3-dimensiones-general

Nueve jefes y uno solo verdadero

La verdad no tengo muy claro cómo se elegían los mandamases en la antigüedad, lo cierto es que el poder forma parte de la organización humana desde siempre. Aun en los animales en sus formas más primitivas suelen tener el ejercicio del poder ya sea como hembra o macho dominante. Pues bien, este ejercicio del poder y sus diferentes maneras de representarlo en las empresas modernas me ha inspirado la siguiente tipología de jefes. Le ruego por favor no se ría de su jefe ni le ponga nombre propio a las siguientes descripciones. El trabajo es algo serio…y este articulo también, así no lo parezca.

Sólo por una razón de economía voy a tratar los ejemplos en masculino ya que de otra forma tendría que escribir demasiados “El o La Jefe”. Esto, además de ahorrarme esfuerzos en la redacción, me lo agradecerán muchas damas jefes pues no se verán representadas aquí, entre otras cosas porque las jefas mujeres suelen ser mejores administradoras que los hombres… (Aunque eso no quita que en las siguientes descripciones caiga una que otra jefe mujer)

1      El jefe “mama” o “papa pollito”:

Este tipo de jefe o jefa valora sobre todo la lealtad y la admiración de sus subordinados. Quienes le rodeen deben de tener un amor incondicional, casi materno. No le interesan tanto las competencias o que tan bien se desempeñen los empleados. Estos, son “sus hijos”, sobreprotegidos pero siempre con la condición de ser rodeados de lealtad, admiración, respeto y amor. Quien no cumpla con estos preceptos es rápidamente apartado del círculo laboral. Jamás se olvida de los cumpleaños o circunstancias especiales de sus empleados a quienes entrega regalos costosos y no es raro que llame a sus subordinados “mijo-a” o “mi amor” o con el diminutivo de su nombre. Normalmente este tipo de jefes vienen de clases altas y su amor paternal sobre sus empleados proviene de la misma relación que establece

la nobleza con el plebeyo que hace sus tareas domésticas más íntimas. Esto no es raro. Lo extraño es ver todavía este tipo de jefes en el mundo organizacional competido de hoy. Extraña reminiscencia de antiguas formas de camaradería entre amos y sirvientes. Ojo no hay que engañarse: El jefe o la jefa “mama o papá pollito” no se confunde con la plebe. Sus empleados son un tesoro mientras le idolatren y le demuestren con su actos, gestos y posturas cotidianas que le aman, le veneran y además, lo más importante, dependen de él o ella y le necesitan.

 2       El “jefe sabelotodo”:

Este es jefe porque sabe más que los demás. Conoce los detalles técnicos y administrativos grandes y pequeños de la organización. Controla hasta el más mínimo detalle y sería capaz de realizar, el mismo en persona, cualquiera de los puestos en la organización. Es respetado y venerado por su conocimiento, frecuentemente consultado y resuelve el 99.9% de los casos que le presenten, siempre y cuando no se trate de… problemas personales. Este jefe normalmente no tiene habilidades sociales y puede ser algo tosco al dar órdenes lo cual puede llevar a no ser muy apreciado, pero si es claro que siempre será respetado y consultado en los momentos más difíciles en donde sabrá sortear la mejor manera de manejar el asunto. Este jefe puede tener problemas con las otras gerencias, pues no le queda tiempo para los eventos sociales, los brindis y las reuniones protocolarias. Este hecho puede echar al traste su crecimiento en la organización (siendo tan valioso) pues está repleto de habilidades técnicas pero casi vacías de habilidades sociales, tan necesarias para pararse en la estaca más alta del árbol genealógico de la jerarquía organizacional

3       El “jefe ausente”:

El jefe ausente no está para la mayoría de las ocasiones. No aparece cuando las cosas están mal y menos cuando van bien. Puede pasar incluso que un empleado que lleva tres meses en la organización lo encuentre en el ascensor y vea como su compañero le saluda respetuosamente. ¿Quién es ese? Pregunta el empleado de 3 meses. “El Jefe”, responde el otro al oído, dejando desconcierto sobre quien preguntó. ¿Pero cómo no me he dado cuenta que es el jefe? Lo que sucede es que este jefe solo aparece en los eventos sociales: En los discursos, en las inauguraciones y en las reuniones protocolarias. En algunas ocasiones puede querer aparecer cuando entrega cartas de aumento de salarios, cuando comunica ascensos o muestra diplomas de certificación de la empresa en ISO 9000. Cuando de despidos de trata, cuando hay problemas que enfrentar… ¿Dónde está el jefe? (No pudo venir, porque está en una reunión muy importante, dirá su secretaria).

4       El jefe”de acuerdo”, lo “miramos”, “esperemos”:

El jefe “de acuerdo, lo miramos, esperemos” es una persona que se cuida de nunca decir “si” a uno de sus empleados. Y por supuesto, se cuida también de nunca decirle no. Siempre, ante las inquietudes o requerimientos de sus empleados la respuesta deja entrever una noción de futuro incierto que en los primeros momentos siembra la esperanza entre sus súbditos. “Revisaremos eso”. “De acuerdo”. “Tenemos que mirarlo”. “Es posible”. “No te preocupes”. A cada una de estas respuestas suele acompañar un toque de espalda, casi un abrazo. Este tipo de jefe se convierte en otro ante sus superiores, donde lo único que hace

es ser receptor de instrucciones que después hará cumplir. Su característica psicológica de dirigir pareciera ser jamás tomar una decisión propia en pro de un empleado sino viene antes precedida por una decisión de sus superiores. Es un intermediario inmerso en un mar de indecisiones. Jamás toma una decisión por sí mismo. Los empleados pronto le descubren, le pierden confianza y comienzan a buscar otra sub especie de jefe que no sufra de este penoso síndrome para tratar los temas laborales. En no pocas ocasiones esta falta de autoridad es mal tolerada y genera desazón y alta rotación de personas en su área.

5       El “jefe buena papa”:

El jefe “buena papa” (buena gente o buena persona para los no colombianos) se caracteriza por ser un excelente escucha de sus súbditos. No se sabe si su gestión estratégica es buena o mala, lo cierto es que siempre está para escuchar a sus empleados. Los atiende e intenta solucionar sus problemas… ¡aun si no son de su departamento! Su fama cunde y ante los problemas cotidianos los colegas suelen aconsejar al aquejado: “habla con Pérez, él es buena papa y te soluciona eso”. Así, va formando su notoriedad por hacer el papel prácticamente de sacerdote, amigo de los empleados y fiel en los momentos difíciles. Jamás olvida responder una petición o un correo de un empleado, no importa su bajo rango. Este líder es lo opuesto al jefe “de acuerdo”, pues normalmente se compromete incondicionalmente y hace genuinamente lo posible por solucionar los pequeños y grandes problemas laborales y personales de sus supervisados.

6       El “jefe rey”

El jefe rey pareciera venido de otras épocas monárquicas: de jefe sólo tiene el sueldo y el título porque todo lo que pareciera ser su ejecución es propiedad intelectual de otros. Para el presupuesto tiene una persona que lo realiza. Su asistente administrativo toma las decisiones importantes y en la mayoría de las veces se hace representar por uno de su confianza. Y no es que delegar sea malo. Es claro que el jefe no tiene por qué saberlo todo. Pero este jefe incluso oculta a quienes realizan el trabajo por él. Nunca da los créditos y presenta como propios lo que hacen sus subalternos. Tiene un ojo de águila para identificar talentos y personalidades que se ajustan a su estilo de liderazgo; luego los recluta para formar su sequito de sirvientes que harán el 99% del trabajo por él. El 1% restante lo dedica a los agasajos, conmemoraciones y eventos de alta alcurnia, en donde por cierto se encuentra y hace muy buena amistad con el jefe No 3, el “jefe ausente”, pues comparten mucho en común.

7       El “jefe bombero”:

El jefe bombero solo adopta posturas de jefe cuando hay un problema grave que resolver. En ese momento grita, da órdenes y exige resultados “de inmediato” o de un día para otro, en un plazo no mayor a 24 horas. ¿Y cuando no hay incendio? Cuando no hay incendios el jefe bombero pasa desapercibido como otro colaborador normal de la compañía. Realiza su trabajo y mantiene más bien relaciones horizontales con sus dependientes. Así, mientras no llegue un asunto de extrema urgencia, un reclamo de la alta gerencia o momentos de angustia como una auditoria, este jefe no se deja notar. De no ser por los incendios el área o departamento puede perfectamente vivir sin él. A él tampoco le importa ser visto como jefe

o como figura de autoridad, excepto cuando las llamas de un problema empiezan a quemarle los pies. Si no hay incendio… un compañero de trabajo más.

8       El “jefe en la luna”:

 El “jefe en la luna” está en su puesto pero nadie sabe cómo aterrizó allí. Hasta las cosas más sencillas o las más complejas debe preguntarlas. Al auxiliar, al portero, al analista o a la señora de los tintos y el aseo. Jamás da respuestas direccionando una acción frente a un problema o asunto. Sus respuestas pueden ser “hay que consultar a procesos”, “revisen quien es el responsable de ese asunto y escálenlo”. No es raro que este jefe este allí por razones familiares, políticas o personales y algunos se atreven a decir que tiene relaciones muy cercanas con alguien de presidencia o de la junta, pero he de aclarar que esto no está demostrado. Lo cierto es que él no sabe y además, sabe que no sabe. Este pobre humano puede ser objeto de burlas tras sus espaldas por su inoperancia. Sin embargo, cuando hay que enfrentarlo los demás le tratan como jefe. Camina como jefe, habla como jefe, se viste como jefe, su cargo dice que es el jefe. Sólo que pocos le consideran como tal más allá de las circunstancias formales.

 9       El “jefe de los jefes”

Lo he llamado así porque representa en realidad lo que debe encarnar un líder dentro de una organización moderna. El jefe de los jefes tiene la personalidad para decir a un empleado un “no” cuando la realidad organizacional lo exige, pero también cuando su respuesta es un “si” todos tienen la confianza de que defenderá esa posición aun si eso cuesta oponerse a otras instancias de autoridad. En ese sentido no se queda atrapado en la eterna indecisión del jefe “de acuerdo”.

El jefe de los jefes siente verdadero aprecio por sus empleados, pero este afecto está ligado por sus relaciones como seres humanos y colaboradores y puede tomar decisiones racionales que no se basan en ver a sus servidores como plebeyos. En ese sentido puede advertir en un colaborador no muy amigo a alguien que le puede suceder en su cargo, como también puede notar a alguien muy cercano a sus afectos como candidato a salir de la organización por su desempeño u otra causa justa. En otras palabras su trato laboral no está contaminado por esa relación filial y de lealtad a toda consta de “mamá o papá pollito”.

El jefe de jefes está presente en los brindis y ceremonias de protocolo, pero llegará también puntual al cumpleaños del auxiliar. Estará presente en la auditoría, en la reunión de calidad, en la de asuntos técnicos y también se hará notar cuando las cosas van bien. Reúne frecuentemente a sus empleados, les retroalimenta y les entrega indicadores. Aun cuando su agenda es apretada, no se niega nunca a recibir a un empleado de cualquier jerarquía y llega siempre a donde es llamado cuando su presencia se requiere. Esta es la versión contraría del “jefe ausente”.

El jefe de jefes se rodeará de empleados de excelente desempeño y construirá sus indicadores y toma decisiones con base en los productos e informes que le entregan, pero reconocerá los créditos y valorará el aporte de sus colaboradores. Y puede valorarlos tanto que incluso puede promoverlos a otras áreas de la organización con mejor cargo y salario

aun a costa de perder uno de sus bastones más preciados, en aras de la justicia por el buen desempeño. No ocultará los aportes ajenos en beneficio propio como si suele hacerlo el “jefe rey”.

El jefe de los jefes está siempre para celebrar las victorias pero también para atender las circunstancias problema, en ese sentido se separa abiertamente del “jefe bombero”.

El jefe de los jefes valora los aspectos técnicos y conoce lo suficiente del negocio como para liderarlo, pero no se olvida nunca que detrás de todo proceso hay un ser humano, en oposición al “jefe sabelotodo”.

En fin, esta sub especie en peligro de extinción no sufre de los síndromes que aquejan a los 8 anteriores jefes. Quienes lo tengan cuídenlo (a) como una joya pues jefes como el descrito suelen ser el verdadero motor, el verdadero  liderazgo que permite a la organización y sus empleados crecer y ser trascendentes en el trabajo.

Sobra reiterar que el autor no recomienda bajo ninguna circunstancia enviarle este artículo a sus compañeros de oficina, sobre todo colocándole nombre propio a algunos de las sub especies de jefes mencionadas aquí. Eso podría ponerlos en serios aprietos si quieren escalar en la jerarquía de poder de la organización. Cómo dicen algunos programas de televisión, no intenten esto en casa (su trabajo).

En el blog del próximo domingo trataré un asunto en lenguaje un poco más serio pues se trata de un abordaje del tema de competencias laborales completamente técnico. Probablemente pierda algunos de los lectores acostumbrados a mi lenguaje jocoso (no exento de moralejas), pero quienes deseen abordar en su organización un contenido cardinal cómo las competencias deben reservar un espacio para leerme el próximo domingo, pues llevo varias semanas preparándolo y creo que enfrentaré el tema desde una perspectiva novedosa.

15 PORQUÉS Y TRES OFERTAS LABORALES

1. Siendo los asesores comerciales los que mantienen la empresa con sus ventas, a veces son los peores pagos de la misma. ¿Por qué?

2. Muchas empresas prohíben la navegación en Internet de sus empleados, mientras estos “guasapean” el 70% de su tiempo por sus teléfonos. ¿Por qué?

3. Si un empleado es bueno y decide renunciar por cualquier causa, si decide volver muchas empresas no lo reciben de nuevo. ¿Por qué?

4. Si los proveedores son indispensable en la cadena de producción y de servicios, porqué algunas empresas los tratan tan mal. Por ejemplo le pagan a los 60 o 90 días, mientras el proveedor tiene que comprar casi todo al contado. ¿Por qué?

5. Si la jubilación de los hombres es a los 62 años (por ley), por cual motivo no la misma ley no es más estricta en cuanto a la cantidad de nuevos empleos para personas entre 45 y 60 años. ¿Por qué?

6. Y para no ser sexista, hago la misma pregunta para las mujeres: si la edad de jubilación es a los 57, porqué a los 50 años ya no las reciben en puestos de trabajo y que se las arreglen como pueda, caigan en la indigencia por los 7 años que les falta. ¿Por qué?

7. Será que pasar de los 45 en Colombia es una sentencia a quedar sin ingresos de por vida en momentos donde se tiene más experiencia, se es más maduro, responsable y productivo. ¿Por qué?

8. Algunas empresas confunden buen servicio con belleza. Si vas a un banco parecen modelos. Si vas a un restaurante también. En el almacén, la vendedora mide 180, el vendedor también mientras el 90% de sus clientes no supera los 1.65 cms. Si sólo el 10% de las personas cumple el estándar de belleza, los demás pierden la oportunidad de trabajar. ¿Por qué?

9. Las Cajeras y Cajeros de supermercados de bancos y almacenes tienen que permanecer sentados todo el tiempo, lo que les enferma de varices. ¿Entonces por qué no contratan en esos puestos a los que deben permanecer sentados todo el tiempo por enfermedad o ser lisiados? El sano se ve abocado a enfermarse en su trabajo y el lisiado no puede curarse de su depresión sin trabajo. ¿Por qué?

10. Todos los seres humanos tenemos el mismo ciclo de vida. Algunas empresas no contratan jóvenes por falta de experiencia y a quienes la tienen no la contratan por viejos. ¿Por qué?

11. Algunas empresas creen que la calidad de sus procesos es cumplir con una documentación engorrosa. Son certificados en normas de calidad, en la gerencia lucen orgullosos una certificación enmarcada en dorado, sin embargo su servicio es pésimo. ¿Por qué?

12. Muchas veces el empleado más capaz e inteligente se queda concentrado en su oficina trabajando, mientras tiene un colega menos capaz, pero con más habilidades sociales habla y hace amigos todo el tiempo. A los dos años el más dedicado sigue en su puesto, mientras su compañero con habilidades sociales ya es gerente. ¿Por qué?

13. Si las empresas evalúan cada año a sus empleados, por qué no se auto evalúan las mismas empresas como facilitadoras de desarrollo de sus empleados. Asumen, cómo parte evaluadora, que desde la dirección todo se está haciendo bien. ¿Por qué?

14. En ocasiones una empresa cambia la vieja fotocopiadora por un escáner que elimina la necesidad de fotocopias. Esto se hace con el fin de ahorrar dinero, sin embargo este hecho aparece en el balance social al final de año como “compromiso con el medio ambiente”. ¿Por qué?

15. Los trabajos más difíciles, lo que nadie quiere hacer, son precisamente los peores pagos, cuando debería ser precisamente al contrario. ¿Por qué?

Animo a los lectores a que me dejen sus “por que´s” en los comentarios y prometo escribir un siguiente post con los más originales. ¿Se animan?

TRES OFERTAS LABORALES

En la siguiente página encontrará tres ofertas laborales para que apliquen sólo aquellas personas, hombres o mujeres que cumplan con el 100% de los requisitos.

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