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Red de MicroFinanzas

LLEVAR LA MICROFINANZAHACIA ADELANTE

Propiedad, Competencia, y Control de lasInstituciones de Microfinanzas

Editado porCraig F. Churchill

1998

La Red de Microfinanzas

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PROLOGO

La Red de Microfinanzas es una asociación global de los principales practicantes de microfinanzas. Unode los primeros propósitos de la Red es proporcionar a las instituciones de microfinanzas avanzadas conun forum para conocer las mutuas experiencias. Cada año los miembros de la Red se reunen para tres díasde presentaciones y discusiones acerca de asuntos importantes relativos al funcionamiento de susinstituciones.

Los tres temas de la conferencia de este año – Propiedad, Competencia y Control – fueron identificados porlos miembros de la Red como asuntos importantes. Los miembros de la Red son un grupo de invitadosespeciales que proporcionan presentaciones de calidad acerca de estos tópicos a las cuales siguieronextensas discusiones. Este documento presenta un resumen de las actuaciones de la conferencia paracompartir el contenido con una más amplia audiencia. Quien quiera que esté interesado en la continuaprovisión de servicios de microfinanciamiento encontrará este documento invalorable.

La Quinta Conferencia Anual de la Red de Microfinanzas, “Llevar Hacia Adelante la Microfinanza”, fueuna de las más exitosas conferencias de la Red. Se llevó a cabo en Alejandría, Egipto y fue auspiciada porAlexandria Business Association (ABA), miembro fundador de la Red. La Red agradece hondamente elarduo trabajo y la dedicación de Nabil El Shami, Director Ejecutivo del Proyecto de Pequeñas yMicroempresas de ABA y su equipo muy capaz, integrado por Ahmad Mokhtar, Sub-Director, AmaniAlAmir y Taline Artine. La Red desea también agradecer a Mohamed Ragab, Presidente de ABA, porauspiciar este evento.

Durante la apertura de la conferencia, fuimos muy afortunados de tener a dos Ministros de Egipto queasistieron a la inauguración de nuestras deliberaciones, así como de otros dignatarios. La Red agradecemucho al Dr. Yusef Butros Ghali, Ministro de Economía y a la Sra. Mervat el-Tallawi, Ministra deAsuntos Sociales, por sus sabias palabras y su ayuda. La Red desea agradecer también al Sr. Abdel SalamMahgoub, Gobernador de Alejandría y al Sr. John Wesley, Director de la Mision de USAID en el Cairo,por su asistencia y amables palabras. Además, la Red agradece el elocuente discurso de apertura de JuanPeña, Vicepresidente Ejecutivo de FONCAP, una iniciativa del sector público en Argentina, destinada aayudar al desarrollo de las instituciones de microfinanzas.

A nombre de la Red, deseo dar la bienvenida a cuatro nuevos miembros de la Red de Microfinanzas:Association of Social Advancement (Bangladesh), Fundusz Mikro (Polonia), CHISPA (Nicaragua) yCentenary Rural Development Bank (Uganda). Esperamos su participación y contribución a la Red y lapromoción de nuestro mutuo objetivo de incrementar el acceso de comunidades de bajos ingresos aservicios financieros.

Quiero, finalmente, valerme de esta oportunidad para agradecer a quienes apoyan a la Red deMicrofinanzas. Calmeadow continua realizando un excelente trabajo de servir como auspiciadorinstitucional de la Red de Microfinanzas. David Write, Department of International Development(Anteriormente ODA) ha contribuído de gran manera a la agenda de investigación de la Red. ConsultativeGroup to Assist de Poorest (CGAP) proporciona generosa ayuda que permite a la Red aumentar el ámbitode sus actividades. Citibank y una fundación privada han prestado ayuda apoyando las actividadesespeciales de la Red, incluyendo, intercambios de personal y nuestro próximo proyecto de investigación en

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante

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gobernabilidad corporativa. También deseo agradecer a Hank Jackelen y al Programa de Desarrollo de lasNaciones Unidas por haber proporcionado los recursos destinados a la conferencia anual de la Red. LaRed desea, finalmente, agradecer a Margaret Robinson por su continuo interés en la Red.

María OteroPresidenta de la Red de MicrofinanzaWashington, D.C. USAEnero de 1998


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INDICE DE MATERIAS

PROLOGO............................................................................................................................................................ i

INDICE DE MATERIAS.................................................................................................................................... iii

INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................................... iv

LISTA DE ABBREVIACIONES........................................................................................................................ iv

TEMA I: PROPIEDAD ...................................................................................................................................... 1

CAPITAL PRIVADO DE ACCIONES DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS....................................... 1TIPOS DE PROPIETARIOS DE INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS .................................................... 4PANEL ACERCA DE INNOVACIONES DE PROPIEDAD: K-REP, ACP, CITI S&L................................... 10

Propiedad de K-Rep Bank ............................................................................................................................ 10La Creación de Mibanco .............................................................................................................................. 14Expriencia de Citi Savings and Loans Company LTD. (Citi, Compañía Limitada de Ahorros y Préstamos) .. 16

TEMA II: COMPETENCIA............................................................................................................................. 21

COMPETENCIA EN MICROFINANZAS: MERCADOS, PRODUCTOS Y PERSONAL ............................... 21MERCADOS ................................................................................................................................................... 26

ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN UN AMBIENTE COMPETITIVO DE MICROFINANZAS................... 26Lograr Penetración en el Mercado de Microfinanzas ................................................................................... 29

PRODUCTOS.................................................................................................................................................. 31Desarrollo de Nuevo Producto ..................................................................................................................... 31KUPEDES de Pequeña Escala: Producto de Desarrollo en la Unidades BRI .............................................. 34

PERSONAL..................................................................................................................................................... 37Pensamiento Preliminar Acerca de Cómo Retener Buen Personal en las IMFs............................................. 37Esquemas de Incentivo para el Personal ...................................................................................................... 41Incentivos del Sector Privado para la Administración Superior.................................................................... 45

TEMA III: CONTROL..................................................................................................................................... 49

REVISION DEL FRAUDE EN MICROFINANZAS ........................................................................................ 49PANEL SOBRE FRAUDE Y CONTROL INTERNO: BRI, K-REP, PRODEM............................................... 53

Procedimientos de Control en la Unidad de División de BRI........................................................................ 53La Experiencia de Fraude en K-Rep............................................................................................................. 58

AUDITORIA: LA DIMENSION QUE FALTA EN LAS MICROFINANZAS................................................. 63

PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA.................................................................................................... 67

MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS......................................................................................... 68


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INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: ¿Qué está en Juego para los Propietarios de Microfinanzas?………………………………….5

Cuadro 2: Propiedad/Estructura de Capital del Banco K-Rep……………………….…………………..11

Cuadro 3: Propiedad de Mibanco…………………………………………………….…………………..15

Cuadro 4: Evolución del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)……………….………………….26

Cuadro 5: Diversificación del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)………………..……………27

Cuadro 6: Cambios en el Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)……………….……..…………...27

Cuadro 7: Participación en el Mercado: BancoSol y la Competencia ………………..………………...28

Cuadro 8: Análisis de Programa Piloto de Fundusz Mikro ………………………….…………….……32

Cuadro 9: Libertad de Elección: Garantes y Tipos de Interés en Fundusz Mikro…….………………..32

Cuadro 10: ABA, Esquema de Incentivo/Porción A ………………………….……….………………..42

Cuadro 11: ABA, Esquema de Incentivo/Porción B………………………….……………….…………42

Cuadro 12: Esquema de Incentivos de ABA para el Personal de Oficina …….…………………………43

Cuadro 13: Una Muestra de Casos de Fraude de IMF en Todo el Mundo…….…………………………50

Cuadro 14: Encuesta de Fraudes: Bancos de Estados Unidos (1993)………………………………..…53

Cuadro 15: Funciones de Administración y Control para Instituciones Financieras ……………….…...57

Cuadro 16: Riesgos, Controles y Procedimienos de Auditoría de la Tesorería ………………………62


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LISTA DE ABREVIACIONES

ABA Alexandria Business Association

ACP Acción Comunitaria del Perú

BRI Bank Rakyat Indonesia

CAF Corporación Andina de Fomento

CAMEL Capital Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings, Liquidity

CEO Chief Executive Officer

CIDA Canadien International Development Agency

CGAP Consultative Group to Assist the Poor

EDPYME Entidades de Desarrollo para Pequeña y Microempresa

FFP Fondos Financieros Privados

HIID Harvard Institute for International Development

IDB Inter - American Development Bank

IFC International Finance Corporation

IFI Instituto de Fomento Industrial

IMF Institucion de Microfinanza

K-REP Kenya Rural Enterprise Programme

MIF Microfinance Institution

MIS Sistemas de Información Gerencial

NBFI Non-Bank Financial Institution

ODA Overseas Development Administration

OE Oficial d’Extension

ONG Organizacion No Gubernmental

PRODEM Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa

SCM Sistema Calificador para Microcrédito

SIDI Societe d'Investessement et de Developpement International

TSPI Tulay Sa Pag Inland Programme

UNDP United Nations Development Programme

USAID United States Agency for International Development


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TEMA I: PROPIEDAD

CAPITAL PRIVADO DE ACCIONES DE LA INDUSTRIA DEMICROFINANZASMartin Connell, Presidente, Calmeadow, Canadá

Los líderes de la industria de microfinanzas están comprometidos A entregar servicios demicrofinanzas continuos y comercialmente viables. Este es un enorme desafío,particularmente, para las organizaciones no gubernamentales (ONGs) que estableceninstituciones financieras reglamentadas. Para instituciones que tienen éxito en llevar a caboesta transformación, cambiará, irrevocablemente, la naturaleza de sus negocios y la forma enque están administrados. Un componente clave de transformación es financiar capitalprivado.

Puesto que las ONGs en todo el mundo cuentan con trasformarse en empresas comerciales, elnivel de interés en como y donde encontrar capital privado ha aumentado dramáticamente, sinembargo, la dura realidad es que, con pocas excepciones, la cartera de capital del sectorprivado está, básicamente, no disponible. Mediante inversiones de cartera, uno se refiere acapital de individuos privados, corporaciones, fondos de inversión e instituciones financieras,las cuales asumen posiciones minoritarias en las instituciones de microfinanzas,exclusivamente, por utilidades.

Varias formas de capital social están disponibles, alternativamente, al sector de microfinanzas.Estas fuentes de capital son confundidas, a veces, con el capital privado porque en muchosrespectos se parecen en sus espectativas y en plazos. Este capital social viene, principalmente,de fundaciones privadas, de ciertas ONGs, de algunas instituciones públicas y de un pequeñogrupo de personas y corporaciones ricas, de mentalidad progresiva y a veces, políticamentemotivadas.

Es alentador atestiguar el éxito de financiamiento de capital y la subsecuente comercializaciónde unas pocas instituciones, tales como BancoSol y Caja Los Andes, en Bolivia, ACP en PerúyK-Rep en Kenya. Sin embargo, a causa de que hay conceptos erróneos acerca de ladisponibilidad de fuentes de capital, numerosas ONGs utilizan gran parte de su tiempo enbusca de fondos que aun no existen. A causa de que la industria de microfinanzas no hademostrado, simplemente, su ventaja comparativa como una oportunidad de inversión lucrativade capital, el capital privado se retrae y espera ver los resultados. Ya que esta es la situaciónpara la IMFs (Instituciones de Microfinanzas) es mejor enfocar sus esfuerzos donde seencuentran las oportunidades.

Fuentes de Capital Privado

A continuación se da un lista de recursos de inversión de capital que están afiliados al sector dela microfinanza y tienen fondos accesibles no obstante la actual predisposición contra AméricaLatina.


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Capital Social Privado - El capital social privado incluye un número limitado de fundacionesprivadas, tales como Ford y Rockefeller; ONGs de Norte América, tales como el FondoGateway de ACCION y Calmeadow; y unos cuantos individuos privados y corporaciones,incluyendo The Calvert Group, Shorebank y Triodos.

Capital Social Público - Estos son fondos públicos que operan como en el sector privado parael bien social. Se da como ejemplos International Finance Corporation (IFC), CorporaciónAndina de Fomento (CAF), Multilateral Investment Fund (MIF) y La CorporaciónInteramericana de Inversiones (CII) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), FMO delos Países Bajos, el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), BAWI delGobierno Suizo y Commonwealth Development Corporation.

Fondos Privados de Inversión - Estos fondos, que se especializan en microfinanzas, estánapoyados por algunas de las mismas instituciones privadas y públicas que se mencionananteriormente. A la fecha, ProFund de Costa Rica es el único fondo de inversión privado queexiste, específicamente, para la microfinanza. Sin embargo, Calmeadow lleva a cabo unestudio para determinar la factibilidad de crear un fondo similar para Africa, el Departamentode Desarrollo Internacional (DDI) y la IFC han solicitado propuestas para preparar un estudiode factibilidad para un fondo asiático.

Fuentes de Capital Local Privado - Estos recursos son estimulados, principalmente, porpreocupaciones o por oportunidades de relaciones públicas más que por la ganancia de susinversiones. Por ejemplo: los accionistas orginales del banco boliviano, BancoSol, caen enesta categoría, así como los de Citibank (Colombia) y de otros importantes bancos privadoscolombianos, que, recientemente, se han hecho accionistas de Finansol.

Todas estas fuentes están ya comprometidas al mismo amplio objetivo de desarrollo social,como aquellos en quienes, posiblemente, se invertirá. La desventaja, al menos por el momento,es que la mayoría de estos inversores tienen un enfoque hacia América Latina. Esto se espera,con optimismo, que se expandirá a medida que las oportunidades continúen presentándose enotras regiones.

Atracción de Capital PrivadoLocalizar este capital es una cosa, atraerlo es otra. Para atraer capital privado, las IMFstienen que tratar con algunos elementos claves que influenciarán la decisión de inversión.Estos asuntos incluyen:

• La madurez operativa de la institución, incluyendo la habilidad y competencia

• Su compromiso a transformación y sustentabilidad

• La existencia de un ambiente conducente, regulatorio y político y la relación de lainstitución con las autoridades políticas y regulatorias

• La misión y el propósito deben ser consecuentes con el inversor

• La salud financiera y los indicadores de la institución, tales como el número de préstamospendientes, el promedio de monto de préstamo y el modelo de crecimiento de la cartera

• La calidad de la cartera incluyendo las tasas de pérdida y atrasos de préstamos

• la posibilidad de atraer capital de deuda y depósitos

• El nivel de rentabilidad, incluyendo los costos comparativos de operación


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Los inversores desearán también evaluar la posición competitiva de la institución en elmercado local. Esta posición puede valorarse mediante una reputable investigación delmercado que indique que la demanda de servicios de microfinanza es compatible con laestrategia de crecimiento de la institución y un análisis del vigor y las debilidades de lainstitución frente a competidores actuales y en potencia.

Sea que se dependa de que el inversor quiera asumir un rol pasivo o activo, la estructura degobierno de la institución y su apertura hacia un posible compromiso del directorio puedeninfluír en el nivel de interés del inversor. Otro factor que influye en las inversiones será elgrado de participación de inversores locales y/o donantes. La participación de inversores es,usualmente, una ventaja, ya que los inversores extranjeros con objetivos sociales consideran surol como transitorio hasta que el capital puramente privado pueda atraerse a este mercado.Esto lleva al punto final: los inversores quieren asegurarse de que haya una estrategia realistade salida para sus inversiones. Por vía de ejemplo, si la compañía fuera, eventualmente, puestaen lista en la bolsa de valores, ésto representará para los inversores una oportunidad paravender sus acciones.

¿Vale Esto la Pena?

Después de definir las oportunidades, los requisitos y algunas de las estrategias necesarias paraadquirir capital, será conveniente preguntarse si vale la pena hacerlo. ¿Vale la pena el costo debuscar y transformar este capital? Este “precio” se refiere al costo legal, financiero ypsicológico de invitar a los inversores de capital hacia las IMFs.

La mayoría de las ONGs están en control de la administración de sus empresas. El gerenteadministrativo o el cuerpo de ejecutivos dirige el negocio, desarrolla las estrategias y mantienela misión. El directorio presta, generalmente, su apoyo y su conformidad. Esta es unasituación bastante confortable.

Participar en una relación con inversores externos puede cambiar, irrevocablemente, lanaturaleza de la institución. Esto requiere, usualmente, una radical reorganización de laestructura de gobernabilidad, eleva el nivel de espectativas, crea una intensa y frecuenteparticipación intrusiva de los reguladores gubernamentales y expone a la institución a losdictados de un mercado que requiere un compromiso permanente de incrementar el crecimientoy la capacidad de utilidades. La administración es responsable de los resultados y esvulnerable a la incertidumbre del cargo.

La decisión de obtener capital privado es difícil. La institución debe tener un deseo,suficientemente, fuerte de aceptar los desafíos y requisitos de convertirse en una instituciónfinanciera totalmente reglamentada. La administración necesita estar preparada para tratarcon accionistas externos que demandan tener voz en los negocios y en su contratación.

En el aspecto positivo, los activos son capital permanente. En un contexto reglamentado losactivos pueden tener influencia en los depósitos y en el capital prestado, permitiendo que lainstitución aumente su escala en forma significativa. Por ejemplo, BancoSol con un capitaloriginal de US$6 millones, tiene al presente activos por un total de US$50 millones.Solamente el capital puede hacer posible un crecimiento serio y reemplaza el tedioso procesode perseguir por siempre las donaciones. Dependerá de los tipos de inversores que atraiga la


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institución que los accionistas aporten experiencia y guía valiosas a la institución y suparticipación financiera en la institución destaca su compromiso de proveer estos recursos.Además, al llegar a ser una institución financiera reglamentada, una IMF puede ofrecer unacreciente variedad de servicios financieros, incluyendo ahorros, que proporcionan mejoresservicios a sus clientes.

En suma, la transformación es un gran paso. Una vez comprometida, no hay como echarseatrás. Las ONGs desearán considerar esto cuidadosamente.

TIPOS DE PROPIETARIOS DE INSTITUCIONES DEMICROFINANZASMaría Otero, Vicepresidenta Ejecutiva, ACCION International, USA

La propiedad de IMFs ha resultado, recientemente, un asunto muy importante. Su importanciaemerge a medida que las IMFs ONG crean instituciones financieras reglamentadas a fin detener acceso a las fuentes comerciales de recursos y expandir el alcance de sus operaciones.Además, las ONGs reconocen los beneficios de ofrecer servicios financieros completos hacialos clientes y hacia la institución, incluyendo depósitos de ahorro. Ambos factores requierenque las ONGs lleguen a ser cierto tipo de instituciones financieras reglamentadas, sea bancocomercial, sea una institución financiera no bancaria (IFNBs) o una cooperativa de crédito. Elproceso de transformación coloca a la propiedad en el primer plano de las discusiones demicrofinanzas.

La misión de la mayoría de las IMFs, estén reglamentadas o no, incluye un objetivo social –proporcionar servicios financieros a cuantos empresarios de bajos ingresos o pobres seaposible y, por lo tanto, presenta un desafío adicional a la discusión de propiedad. Las IMFsreglamentadas se proponen, generalmente, incorporar los más bajos sectores de la fuerza detrabajo productiva al sistema financiero formal y, de esta manera, expandir el alcance delsector financiero. Por lo tanto, si bien las IMFs se convierten en instituciones comerciales y sepreocupan del nivel más básico – utilidades de las inversiones, nivel de ganancias y otrosmedios de utilidades, éstas, sin embargo, mantienen una combinación de objetivos sociales ycomerciales que, difícilmente, se encuentran en otras actividades comerciales.

Gracias a sus raíces en el campo del desarrollo y su misión social, la microfinanza lanzó susprimeros programas hace veinte años con fondos subsidiados por varias fuentes. A medidaque este campo ha resultado más comercial en su orientación, ha atraído inversores que, adiferencia de las fundaciones y los donantes multilaterales, persiguen una ganancia sobre suinversión. Al presente las IMFs tienen propietarios que están motivados por diferentesprioridades e intereses, que emergen de su énfasis en desarrollo social o de su procupación porganancias. Esta combinación de propietarios rara vez existe en la mayoría de los negociosprivados. Como resultado, las IMFs necesitan considerar la combinación de diferentes tipos depropietarios que comprenden la propiedad de la institución, sus varias motivaciones y cómoéstas se relacionan para la supervivencia de la institución a largo plazo.

Esta discusión de propiedad sobre las IMFs tiene dos objetivos: 1) comprender con mayorclaridad las varias perspectivas de diferentes tipos de propietarios y 2) explorar cómo afectan ala institución estas características.


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Propiedad y Gobernabilidad

Diferentes tipos de propietarios traen diferentes atributos a una IMF. Las características delos propietarios de microfinanzas se manifiestan en los roles que desempeñan. Uno de los rolesimportantes está en el campo de la gobernabilidad. Los propietarios forman parte o eligen alcuerpo de gobierno de la institución. La gobernabilidad se refiere a la capacidad de crearresponsabilidad de la institución. Esto requiere que los propietarios, mediante sus agentes en eldirectorio, hagan responsable a la gerencia para evaluar su actuación y comparar sus logroscon los fines que han establecido la gerencia y el directorio.

La buena gobernabilidad requiere dos elementos: un compromiso de lealtad y un compromisode cuidado. “Compromiso de lealtad” significa que los miembros de un cuerpo de gobiernooperan de buena fe en el mejor interés de la institución. Sus decisiones no están influenciadaspor prioridades o preocupaciones que se relacionan con otros asuntos profesionales opersonales. “Compromiso de cuidado” es la expectativa de que los miembros de un cuerpo degobierno hagan un esfuerzo responsable de estar, totalmente, informados acerca de lasactividades de la institución, las finanzas y los planes, lo cual a su vez, les permita hacerbuenas decisiones. Además de hacer cumplir la responsabilidad de la gerencia, los propietariosde una institución necesitan unirse a estos dos elementos de gobierno.

Tipos de Propietarios

Hemos establecido que las IMFs tienen varios tipos de propietarios. Para comparar losméritos de cada tipo es útil medir el rol de diferentes propietarios en relación a esta definiciónde gobernabilidad. Para hacerlo, es necesario establecer lo que los diferentes propietarios deIMFs tienen en juego, en otras palabras: ¿Qué esperan ellos encontrar? ¿Por qué ellosinvierten y planean este rol de gobernabilidad? El Cuadro 1 delinea lo que se plantea paradiferentes tipos de inversores que se ocupan en microfinanzas, asumiendo una organizaciónresponsable de su rol como propietarios.

Cada uno de los tipos de propietarios se preocupa de la renta de su inversión, sin embargo,existen dos importantes diferencias: Primero, la ganancia sobre inversión es, típicamente, laprincipal preocupación de los inversores privados y de los fondos de capital, mientras que lasONGs y las entidades públicas pueden tener otras prioridades. Segundo, las ONGs y algunasentidades públicas pueden medir su ganancia sobre inversiones de manera diferente que otrostipos de propietarios. Los inversores sociales en vez de o además de la ganancia financierasobre inversiones pueden preocuparse del beneficio social tal como la profundidad (¿cuánpobres son los clientes?) y la extensión (¿cuántos clientes?) del alcance.

Cuadro 1: ¿Qué está en Juego para los Propietarios de Microfinanzas?

ONG Inversores Privados Entidades Públicas Fondos de CapitalEspecializado

Responsabilidad moralMisión InstitucionalGanancias sobre inversiónPreocupación a largoplazoCredibilidad o imageninstitucional

Ganacias sobre inversiónCapital preservadoSentido de responsabilidadsocial

Preocupaciones políticasIngreso al campoGanacias sobreinversionesBuen proyecto

Ganancias sobreinversionesMisión institucionalPreocupación a largoplazo


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La primera columna del Cuadro 1 se refiere a las ONGs que son inversoras en IMFs, talescomo PRODEM, que al presente es propietario del 35% de BancoSol o K-Rep Holdings queserá propietario del 25% de K-Rep Bank (como se trata enseguida en más detalle). Las ONGstienen un sentido de autoridad moral y tienen en juego su misión institucional cuando asumenun papel de propietario en una institución financiera que persigue utilidades. Sus inversionessirven como un medio para incrementar la misión de la ONG. Por lo tanto, su rol es asegurarque la IMF no pierda de vista la agenda social de su propietaria ONG. Además de esperar unautilidad social y financiera de su inversión, los propietarios de la ONG tienen unapreocupación a largo plazo acerca de la institución. Puesto que la ONG continúa trabajandoen cierta capacidad en el campo del desarrollo de la microempresa, está comprometida a talinversión a largo plazo.

Los inversores privados se preocupan de que su ganancia se acreciente y que su capital sepreserve. Pero como se trató, anteriormente, considerando el nivel de madurez del campo delas microfinanzas, los inversores privados, son raros o no existentes. Al presente, la mayoríade las inversiones privadas en microfinanzas tienen cierto sentido de responsabilidad social.

Existen otras consideraciones para entidades públicas. Estos propietarios tienenpreocupaciones políticas en juego, en el amplio sentido de la palabra “política”. Estospropietarios pueden estar, consecuentemente, menos preocupados acerca de sus gananciasfinancieras que del mero hecho de haber ingresado a este mercado. El Banco Mundial sirvecomo un ejemplo. El interés de IFC (International Finance Corporation) ha aumentado amedida que el Presidente del Banco Mundial destaca la importancia de la microfinanza einstruye a la entidad de tratar esto como parte de su cartera de inversiones. Las entidadespúblicas también tienen interés en participar en “buenos proyectos”. La ganancia sobreinversiones puede no ser tan importante como la seguridad de que el inversor ganará algo (o almenos no perderá) en términos de su imagen pública al invertir en una institución particular.Esto sugiere que lo que es importante para los inversores públicos es bastante diferente de losobjetivos de otros inversores.

Los fondos de capital especializados para este sector, tales como ProFund en América Latina,se preocupan en primer lugar y ante todo, acerca de sus utilidades. Esta preocupación no es,solamente, acerca de las ganancias sobre el capital, sino también de la seguridad de que losriesgos del fondo estén debidamente controlados y que las inversiones cumplen con los criteriosenumerados en el estatuto del fondo. Estos propietarios tienen en juego una misióninstitucional. Como las ONGs, se preocupan acerca del éxito a largo plazo de esta actividad.

El Impacto de las Características de Propiedad en las IMFs

Las perspectivas y naturaleza de los varios tipos institucionales tienen un impactosignificativo en los inversores. Todos los inversores quieren asegurarse de que podrían girarsu dinero en un momento dado. Algunos inversores persiguen ganancias a corto plazo yretirarán su dinero si hubiera una disminución en las ganancias. Otros, estarán dispuestos amantenerlo por un largo plazo. Dada la inmadurez de la industria de microfinanzas y el hechode que un cambio en la composición de propiedad podría ser perjudicial, actualmente, las IMFsprefieren, en general inversores pacientes a largo plazo.

Los propietarios pueden asumir un rol activo o pasivo. Un propietario activo está interesadoen el gobierno de la institución y tiene la capacidad de jugar un rol activo. Esto requiere que


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los propietarios tengan la habilidad de participar activamente y puedan llevar, efectivamente,su “deber de cuidado”. Un propietario activo es capaz de emplear tiempo, hacer viajes yesforzarse y tiene los necesarios recursos para cumplir el rol del gobierno. Cada propietarioaporta diferentes habilidades para contribuír a que la institución mantenga calidad ycrecimiento. Su efectividad depende, no solamente, de sus habilidades, sino también de sucapacidad de desplegar estas destrezas cuando sean requeridas.

Otra característica de los propietarios es su continuo acceso a capital, especialmente, a capitalde acciones. Esto es importante por dos razones. Primero, bajo ciertas condiciones, talescomo la crisis financiera de Finansol, en que se requirió recapitalización, es crítico el acceso acapital adicional en una manera expedita. Segundo, el acceso a capital adicional es relevantecuando hay una venta de acciones. Los propietarios actuales tienen el derecho de ser losprimeros en rehusar y pueden o no pueden tener capital para comprar acciones adicionales. Sila institución desea crecer y los actuales propietarios no tienen capital adicional, suparticipación y su voz resultarán diluídas en el proceso de emitir nuevas acciones.

Modelos de Propiedad

Existen algunos modelos que emergen de la relación entre tipos y características de propiedad.Sin embargo, es difícil generalizar respecto de cualquier tipo de propietario y hacerafirmaciones de que el propietario tenga ciertas características porque hay en funcióndiferentes factores. Bajo ciertas circunstancias, los propietarios de una ONG, puedenbeneficiar a la institución por la forma en que lleven a cabo sus responsabilidades de dirección.Esto mismo es cierto respecto de muchos inversores privados. Sin embargo, las entidadespúblicas son las menos probables de proporcionar una dirección efectiva a causa de que suparticipación política en la institución no es usualmente, un incentivo suficiente para que ellosdesempeñen un papel activo. Dadas otras responsabilidades y sistemas internos derecompensa, el servir con efectividad en un directorio, no es una prioridad. A pesar de que losrecursos especializados de capital son financiados con fondos del sector público, a causa de suparticipación, en el campo de la microempresa, en general, tienden a combinar algunas de lasmejores características de las ONGs y de los inversores privados. Hay un argumentoconvincente e interesante acerca de la manera en que los fondos de capital pueden funcionar enla posición de propiedad, aunque todavía son fondos canalizados del sector público.

Otro modelo es que una IMF debe tratar de conseguir un balance en la composición de susaccionistas para tener una estructura de propiedad que pueda atraer el vigor de varios tipos depropietarios. Para las IMFs que sirven una misión social y comercial es beneficioso combinarestas dimensiones en la composición de propiedad, mediante la motivación de propietariosindividuales.

Discusión

BancoSol. Si bien el banco ha estado en funcionamiento por cinco años, la propiedad deBancoSol continúa evolucionando. La propiedad es un asunto muy importante para los quepractican microfinanzas ya que los propietarios nombran a los directores y éstos guían yaprueban (o rechazan) la estrategia de la institución. Los directores tienen, consecuentemente,la autoridad para asegurar que la institución continúa su misión, sea que fuera social o de otrogénero.


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El principal cambio que se ha producido en la estructura de propiedad de BancoSol en el añopasado, fue la venta de las acciones de IIC (Interamerican Investment Corporation)aproximadamente el 20 por ciento a tres accionistas existentes. Hubo un acuerdo entre losaccionistas originales para tener el derecho a ser primeros en rehusar. Si los actualesaccionistas no deseaban o no podían comprar acciones no está claro qué hubiera ocurrido. Elmercado de valores de renta variable en Bolivia, está aun en sus comienzos.

En Bolivia hay dos aspectos principales que la Superintendencia de Bancos considera antes deotorgar un permiso: capacidad gerencial y propiedad. La Superintendencia desea asegurarseque los propietarios tengan algo en juego. Un ejemplo de este asunto es una ONG bolivianaque ha tenido que esperar la aprobación de la Superintendencia por los últimos 18 meses. Elatraso proviene del hecho de que los propietarios propuestos de la nueva institución consisten,solamente, de otras ONGs, que a su vez, no tienen propietarios.

Si los propietarios y sus directores no tienen una visión común de la institución, se hace muydifícil para ellos dar a la gerencia un mandato explícito de cómo dirigir estas compañías. Losobjetivos pueden ser sociales o rentables, pero si no están claramente establecidos desde unprincipio, es muy difícil adoptarlos a lo largo del camino. La transformación de una ONG enuna institución financiera reglamentada, requiere, consecuentemente, previsión y una visión alargo plazo de parte de los fundadores.

Los propietarios y los directores cumplen una variedad de roles. Algunos son activos, otros nolo son, pero, al fin tienen que cumplir. Los directores y los propietarios no pueden, solamente,dar discursos. El campo de la microfinanza, que está aun tratando de resolver el asunto depropiedad, necesita propietarios fuertes y comprometidos que puedan servir como modelospara posibles propietarios de otras instituciones en transformación. Un propietario modelo esun aliado estratégico, que está comprometido y listo para dirigir la organización a lo largo deuna evolución. A medida que pasa el tiempo, la corporación experimenta diferentes estados dedesarrollo, lo cual requiere una evolución de estrategias institucionales. Un propietario modeloes un aliado estratégico que está comprometido y listo para dirigir la organización a lo largo deesta evolución.

Propiedad Social. Muchas IMFs principales, particularmente, ONGs, se preocupan acerca deuna perspetiva de propiedad que requiere la participación de capital privado externo. Estasinstituciones están más interesadas en la propiedad social que en atraer inversores. Lapropiedad no connota una definición económica. También tiene un aspecto social opsicológico. La relación de propiedad entre los fundadores de una ONG y su organización esparecida a un padre que “posee” a su hijo.

En ciertos círculos puede haber una contradicción entre microfinanzas e inversores privados.Muchas IMFs, particularmente, en Asia, no han desarrollado al punto en que sean inversionesatractivas para accionistas externos. Instituciones de microfinanza exitosas en Bangladeshgeneran, a lo mucho, un 3 o 4 por ciento de superávit y esta utilidad no es suficiente paraatraer inversores. El sector de inversores privados busca utilidades, mientras que las IMFsestán más preocupadas de trabajar por el bien de otros.

El compromiso de la gerencia y el personal de las IMFs, se esfuerzan cada día trabajando porel bien de otros, también debe considerarse una forma de propiedad. Estas personas trabajan y


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se sacrifican por formar instituciones sostenibles. Mediante este esfuerzo los practicantes demicrofinanzas invierten un diferente tipo de capital – el capital del sudor.

Además de la propiedad social de las IMFs mediante el trabajo del personal y la gerencia, estasinstituciones consideran a sus clientes como propietarios pero, no se puede lograr un montogrande de fondos de este tipo de propietario. Esto requiere investigar otras fuentes definanciamiento pero no, necesariamente, inversores de capital. Si la industria de lamicrofinanza adoptara, súbitamente, una real propiedad financiera por accionistas del sectorprivado, todo el sector encontraría problemas porque la motivaciones del sector privadopueden ser contradictorias a la misión de la institución.

Por otra parte, el asunto de propiedad no es acerca de que los accionistas logren una gananciaa espaldas de prestatarios de bajos ingresos. Si una IMF evita tener propietarios porque sepreocupa de que éstos podrían adulterar la misión de la institución, ésta no recibirá losbeneficios que los inversores podrían traer a la institución en la forma de continuidad en eltiempo, buen gobierno y mejor administración, lo cual, al cabo, beneficiará a más gente ytendrá un mayor impacto social.

El asunto de propiedad implica control y control actualiza el tema de gobierno. Ningunaestructura de propiedad es perfecta; este análisis ayuda a delinear la relación entre propiedad,control y gobernabilidad. Si protegemos la misión social de la institución, tal vez mediante laposesión por los prestatarios, ésto tiene implicaciones en términos de gobernabilidad. ¿Cómodos millones de prestatarios pueden ejercer gobernabilidad en una institución? Con estaestructura de propiedad se pone gran énfasis en la gobernabilidad que ejerce la administración.Algunos gerentes serán muy buenos pero otros estarán sujetos a tentaciones por tener uncontrol sin supervisión. En el otro extremo, en una situación con inversores privados, existe laposibilidad de que éstos adulteren la misión social de la institución para lograr una mayorganancia por sus inversiones. Ninguna solución, incluyendo el “capital de sudor” es perfecta.El desafío para la comunidad de microfinanzas – propietarios, directores y gerentes, por igual– es idear la mejor solución posible y esto puede comprender la combinación de varios tipos depropietarios para reflejar las misiones social y comercial de las IMFs.

K-Rep. En la corta experiencia de K-Rep con posibles propietarios, se ha llegado acomprender que las características de la propiedad de microfinanzas por entidades públicasdepende, en gran manera, de las personas que representan a estas organizaciones. Puede serventajoso para la IMF si el representante de la entidad pública es capaz y está comprometido,pero si la persona es un burócrata sin información, puede crear problemas. Durante el tiempoen que K-Rep ha negociado con varios inversores públicos, el personal responsable hacambiado con cierta regularidad lo cual altera, significativamente, el enfoque y lascaracterísticas del posible propietario. Esto tiene la tendencia de prolongar el proceso denegociación.

Otra tensión que permanece sin resolución es la posible participación de inversores privadoscuya motivación es, puramente, la de obtener ganancias. Hubieron pocas personas quequisieron invertir en el K-Rep Bank pero mediante tempranas discusiones resultó claro que susmotivaciones hubieran minado el propósito de desarrollo del banco. Estos buscaban unaoportunidad para ganar dinero, por tanto, K-Rep los excluyó. En el futuro, cuando K-RepBank entre al mercado, la institución necesitará resolver cómo mantener su misión sininterferencias innecesarias para sus acciones en el mercado.


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Si bien la propiedad social es un objetivo admirable, es un desafío ponerla en ejecución. Elprimer paso de K-Rep hacia la propiedad social es un programa de opción de acciones paraempleados, (employee stock option program, ESOP), cuyos detalles se tratan más adelante. K-Rep intenta transferir, al cabo, la propiedad del banco a sus clientes saliendo al mercado devalores. Uno de los puntos de negociación con todos los inversores actuales es que estos debenrenunciar a recibir por 5 años, para permitir que aquello suceda. Esta solución resuelve lapreocupación de los inversores con relación a una estrategia de salida y garantiza que el bancotendrá inversores pacientes, por un período específico, para establecer un record.

Conclusión. Desde una perspectiva histórica esta discusión de propiedad de microfinanzas esintresante porque completa el círculo. Las personas que proporcionaron originalmente,servicios financieros a este mercado, los prestadores son personas privadas. La relación entreestos presentadores originales y el mercado es una de alto rendimiento. Los subsecuentesingresantes a este campo fueron los prestadores sin utilidades y las ONGs que funcionaban ycontinúan funcionando con recursos públicos. Pero los recursos públicos tienen un límite. Ala larga, para que las IMFs logren su misión social, proporcionando servicios financieros engran escala, necesitarán atraer inversión privada. ¿Qué es lo que haría atractivo al dineroprivado para que llegue a este mercado? Crecimiento y rentabilidad, lo que refleja la doblemisión de las IMFs.

En algunos mercados, particularmente, en Bolivia y en menor escala en otras partes, el capitalprivado ingresa a este mercado, solamente, por razones comerciales. Esto puede cambiar lanaturaleza de este negocio. En un futuro próximo, la comunidad de las microfinanzas verácomo la participación de capital guiado hacia utilidades afecta a las instituciones que tratan debalancear los objetivos comerciales con los sociales. El desafío para las principales IMFs esdemostrar que no debería haber conflicto entre su misión social y la inversión privada.

PANEL ACERCA DE INNOVACIONES DE PROPIEDAD: K-REP,ACP, CITI S&L

Propiedad de K-Rep Bank

Janet Mabwa, Gerente de Finanzas y Administración, K-Rep, Kenya

K-Rep fue consistuído en junio de 1997. La inauguración oficial del banco se programó,originalmente, para tener lugar entre agosto de 1997 y febrero de 1998 pero fue postergada acausa de la situación política en Kenya hasta fines de 1997. K-Rep se preocupó de que elbanco fuera percibido como si tomara partido si fuera inaugurado durante el período deelecciones generales, por tanto la inauguración fue postergada hasta 1998.

El perfil de propiedad de K-Rep Bank se detalla en el Cuadro 2. K-Rep tuvo la intención,originalmente, de ser el accionista mayoritario, con más de 51 por ciento de las acciones. Sinembargo, las reglamentaciones bancarias de Kenya limitan el porcentaje de propiedad de uninversor a un máximo de 25 por ciento, si el accionista no es un banco comercial. K-Repnecesitó, consecuentemente, atraer otros inversores aunque su base de activos era,suficientemente, grande como para cumplir los requerimientos de capital mínimo para elbanco.


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Cuadro 2: Propiedad/Estructura de Capital del Banco K-Rep

Inversor Porcentaje dePropiedad

Monto Invertido(USA)

K-Rep Holdings Ltd.Kwa Multipurpose Cooperative Society Ltd.Shorebank Corp.International Finance Corp.African Development BankTriodos BankFMO

Total de Capital

K-Rep Income Notes (quasi capital)Ford Foundation (préstamo a largo plazo)

Total de Capital de Base

25.010.018.016.716.78.65.0

100.0

1,496.000598.000

1,077.0001,000.0001,000.000

513.000299.000

5,982.000

4,000.0001,000.000

10,982.000

Además de K-Rep Holdings, el único inversor local es Kwa Multipurpose Cooperative Societyel cual es un vehículo para que los empleados adquieran la propiedad del banco. A causa de larestricción de propiedad del 25 por ciento, K-Rep transfirió sus activos (incluyendo los pagarésde préstamos) mediante pagarés convertibles que sirven como quasi capital con un valoraproximado de US$4 millones en el banco. Esta deuda a largo plazo se asemeja a capital: notiene rendimiento fijo y se gira, solamente, cuando cambia la estructura de capital, tal comocuando la compañía se vuelve pública. Los pagarés ganan intereses, solamente, cuando sedeclaran los dividendos, sin embargo, se aprecian mediante la retención de utilidades.

Los pocos posibles inversores locales que tuvieron interés no tenían la correspondiente misiónsocial que K-Rep requería. El Directorio de K-Rep estaba preocupado acerca de la posibleinfluencia que podrían tener estos inversores y decidió excluírlos de la estructura de propiedad.Puesto que los inversores locales no estaban interesados o no eran apropiados, K-Rep acudió ainversores extranjeros quienes al presente son propietarios del 65 por ciento de las acciones.Dichos inversores han acordado retirarse en cinco años mediante la venta de acciones ainversores locales.

Las inversiones de Shorebank consisten de dos partes. La mitad de la inversión es unadonación de Ford Foundation a Shorebank para inversión en K-Rep y la otra mitad proviene desus propios recursos. Entre los inversores extranjeros, se permitió a Shorebank tener el mayorporcentaje de acciones porque tiene un enfoque decidido hacia el desarrollo. Este arreglopermite a los inversores con la más fuerte misión social – K-Rep, Kwa y Shorebank –controlar el 53 por ciento de las acciones. K-Rep tiene un acuerdo con Shorebank de maneraque cuando renuncie a sus intereses, la porción que viene de la Fundación Ford será puesta a ladisposición de K-Rep.

El porcentaje de propiedad de los otros accionistas se determinó en base al monto que estosestaban dispuestos a invertir y al saldo de las acciones disponibles. K-Rep cree que todos suspropietarios extranjeros aportarán una fuerte disciplina financiera y comercial al banco.

Gobernabilidad


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El banco estará gobernado por un directorio de siete personas, seleccionadas por losaccionistas. Los accionistas con un mínimo de 10 por ciento de las acciones pueden nombrarun representante y dos o más accionistas pueden combinar sus acciones para nombrar undirector. Sin embargo, los accionistas de Kwa son una clase especial que no tiene derecho devoto y, por lo tanto, Kwa no tiene un asiento en el directorio. Esto se estableció para asegurarque los tres cuerpos del banco – el Directorio, la Gerencia y el personal – funcionan semi-independientemente el uno del otro.

El Directorio del banco consistirá en representantes de las siguientes instituciones: dos de K-Rep Holdings Ltd., uno de cada una de las instituciones: Shorebank, IFC, AfDB yFMO/Triodos y un director externo.

Proceso de Identificación de Inversores

El primer paso de la organización en identificar inversores fue volver a sus anteriores fuentesde capital, como ser, donantes tales como USAID, Ford Foundation y ODA (ahora DFID), asícomo de personas informadas. Estos proporcionaron contactos y sugerencias, algunos de loscuales se materializaron, tales como Ford que facilitó la relación con Shorebank.

K-Rep preparó un plan de negocios que se envía a los posibles inversores. El plan estabaacompañado de una solicitud en que se les pide expresar interés en términos de la forma y elporcentaje de la inversión. La respuesta inicial a este pedido no fue, particularmente,promisoria. Tomó casi un año identificar capital en montos suficientes.

De las respuestas positivas que se recibieron dentro de un marco de tiempo específico, K-Repseleccionó socios estratégicos basado en inversores que podrían:

• Aportar conocimientos y experiencia en el gobierno de instituciones similares

• Dar al banco una fuerte imagen pública

• Tener recursos para inversiones adicionales si fuera necesario

• Proteger a K-Rep Bank de interferencia política

• Dar la posibilidad de influír en las autoridades de Kenya

Los socios estatégicos también necesitan participar en la visión y aspiraciones de K-Rep yestar en condiciones de renunciar en cinco años. K-Rep escogió, finalmente, solo inversoresinstitucionales en vez de individuales porque sus motivaciones eran más transparentes.

Estos accionistas siguieron el modelo de entidades públicas que se describió, anteriormente, encuanto a que su principal motivación parece ser la imagen que acompaña sus inversiones en un“buen proyecto” en microfinanzas. Para estas instituciones, ser propietarios de K-Rep Bankrequiere una inversión política más bien que financiera. Un ejemplo de esto es el hecho de quelas ganancias que ellos esperan de su inversión están ligadas a los depósitos de ahorro localesen vez de a ganancias reales con invesiones comerciales. Además de excluír inversoresindividuales, hubo varios inversores institucionales que fueron excluídos, eventualmente, de lacomposición de propiedad de K-Rep Bank. La oportunidad es un factor que lleva a laexclusión. Calmeadow no entró en la lista porque no estaba en condiciones de comprometersecuando fue el momento de tomar una decisión final. Solicitó reservarse el derecho de comprar


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acciones a un precio especial en un año. Los otros accionistas no estuvieron en posición deaceptar esta propuesta porque no tenían bases para determinar el valor futuro de las acciones.

Además, estuvieron renuentes a que sus inversiones se diluyeran en aquel momento. K-Reptambién excluyó a Ecumenical Development Cooperative Society a causa de que ésta proponíauna combinación de deuda y de capital y K-Rep creía que ésto representaría un conflicto deintereses. También se consultó a Commonwealth Development Corp. (CDC) pero ésta declinóla invitación.

Kwa: El Plan de Propiedad de Acciones del Empleado

Kwa, Multipurpose Cooperative Society fue establecida con el objeto de administrar el plan deK-Rep para propiedad de acciones para el empleado. K-Rep Bank, como compañía privada,no puede tener más de 50 accionistas. Por tanto, la sociedad fue un vehículo necesario paraincluír al personal en la propiedad del banco. La membresía de la sociedad incluye el personal,la gerencia y los miembros del directorio de K-Rep Group.1 La sociedad está dirigida por uncomité de administración elegido por todos los miembros una vez al año.

El diez por ciento de las acciones del banco han sido asignadas a Kwa, que las comprará conuna donación de US$700.00 de CGAP y mantenida en contrato de administración para losmiembros de Kwa.2 Kwa asignará derechos de acciones a miembros del personal en base auna fórmula que combina el rango de la persona en la organización con su tiempo de servicios.Estos derechos permiten al personal a participar en los dividendos del banco en proporción alos derechos que ellos mantienen y les permitirá poseer las acciones, directamente, cuando elbanco salga al mercado. El personal también se beneficiará si el valor de las acciones sube deprecio. El personal tiene libertad de negociar sus derechos entre los miembros de Kwa. Kwase hará cargo de la valuación anual de las acciones y cobrará un pequeño cargo de corretajepara facilitar este negocio.

A fin de calificar para los derechos asignados, los miembros de Kwa tienen que ser empleadoso miembros del directorio de K-Rep Group y haber servido en K-Rep por lo menos por tresaños sin interrupción. El personal elegible tiene que convenir en comprar un derecho por cadatres derechos de las acciones del banco que sean distribuídas como bonos. Para comprar susderechos, el persona puede prestarse de Kwa al 9% p.a. por cinco años. Esto require que elpersonal demuestre cierto grado de compromiso y que tenga algo en juego, de manera que supropiedad en el banco no sea solo un regalo que no se tome en serio. El personal pierde susderechos si abandona K-Rep, voluntariamente, antes de completar tres años. Ninguna personapuede tener más del 5 por ciento de los derechos asignados.

1 K-Rep Group es un conglomerado de organizaciones de desarrollo que buscan o no buscanutilidades, que fue establecido por K-Rep en cumplimiento de su misión de desarrollo. Al presente,este conglomerado consiste de tres organizaciones: K-Rep Holdings, Ltd. (KHL), K-RepDevelopment Agency (ONG) y K-Rep Bank. En el futuro KHL espera establecer otras compañías dedesarrollo, tales como una compañía de micro-seguro, una compañía de financiamiento de micro-hipotecas, una compañía de administración de micro-activos (fondos de inversión) y una compañíaconsultora de desarrollo.2 De esta donación, US$598.000 serán utilizados para comprar acciones y el saldo cubrirá gastosrelativos a desarrollo, valuación, administración, asuntos legales y contrato de administración, asícomo costos locales e internacionales de asistencia técnica relacionados con el desarrollo de ESOP.


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Se espera que la mayor parte si no todos los empleados, sean miembros de Kwa y participen enla opción de acciones, si bien esto es enteramente voluntario. K-Rep no obligará a nadie ahacerse miembro. Los participantes deben estar al tanto de que, como cualquier inversión, lasacciones del banco tienen un elemento de riesgo y K-Rep aconseja a los miembros de Kwaactuar con diligencia.

La asignación de derechos de Kwa consiste en 67.000 unidades de acciones del Banco. Deestas unidades, 20.000 serán asignadas al personal (15.000 como un bono y 5.000 vendidas aun precio de descuento). Los derechos del saldo serán retenidos en la tesorería de Kwa paraser asignados durante un período de cinco años antes que el banco los haga públicos. Kwaemitirá el saldo como un bono a los miembros actuales del personal y al personal nuevo unavez que estos hayan cumplido el requisito de elegibilidad de tres años. Kwa retendrá laporción de dividendos de los derechos no distribuídos. Cuando el banco salga al público, elpersonal tendrá propiedad directa correspondiente a los derechos que posean.

La Creación de Mibanco

Manuel Montoya, Director Gerente, ACP, Perú

En 1996, Acción Comunitaria del Perú (ACP) anunció su intención de crear una EDPYME,una categoría de institución financiera no bancaria, establecida, recientemente, por laSuperintendencia de Bancos para servir al micro-mercado.3 Si bien ACP tuvo la intención decrear a la larga, un banco comercial, consideró el marco de EDPYME como un paso inicialapropiado, asi como una estructura de enseñanza, para los reglamentadores bancarios y para símismo. En la Conferencia Cumbre de Micro Crédito en febrero 1997 el Presidente Fujimoridel Perú anunció que quería facilitar la creación de un banco comercial dedicado aproporcionar servicios financieros a los microempresarios, siguiendo los lineamientos deBancoSol. El Presidente aun nombró al banco como Mibanco. Su invitación alentó a ACP asaltar al océano de finanzas formales tales como un banco comercial en vez de, solamente,mojarse los pies para probar las aguas como una EDPYME.

Inversores en Mibanco

Los inversores de EDPYME, propuestos por ACP incluían la ONG así como el Gateway Fundde ACCION International y ProFund. Sin embargo, cuando ACP decidió crear un bancohecho y derecho, creyó que se beneficiaría de la experiencia de similares estrategias del sectorbancario de Perú. Con el apoyo del gobierno, dos bancos comerciales, el Banco de Crédito dePerú y el Banco Wiese, fueron invitados a ser accionistas para proporcionar tal experiencia.ACP también creía que estos accionistas ayudarían a convencer a los clientes del banco queésta era una iniciativa privada, ya que asumió que los clientes no pagarían sus préstamos sicreían que estos tenían su origen en fondos públicos.

ACP aceptó la invitación del Presidente con dos condiciones. La primera condición es que estainstitución sería capitalizada, solamente, con recursos privados. La segunda condición es queel Directorio y la Gerencia estarían determinados por Acción Comunitaria. Este arreglo fueaceptable al gobierno en tanto ACP creó un banco comercial bajo el nombre de Mibanco y

3 Development Entities Serving Small and Micro Business o Entidades de Desarrollo para laPequeña y Microempresa


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permitió que el gobierno tuviera un representante sin voto en el Directorio, por los dosprimeros años del banco.

La meta de capitalización de Mibanco es de US$16 millones, si bien el banco será inauguradocon, aproximadamente, US$7 millones. La lógica que apoya estos aumentos incrementales enel activo es evitar la sobrecapatilización, lo cual lleva a una ventaja nula y por lo tanto, a unbajo rendimiento del capital de los accionistas. Puesto que los activos corrientes del bancoson, aproximadamente, US$7 millones, la relación entre deuda y capital es de más o menos1:1, mucho más baja que la meta preferida por las IMFs de 5:1. A medida que los activos delbanco aumentan (por ejemplo, se expande la cartera de préstamos), el Directorio pediráinyecciones adicionales de capital para alimentar el crecimiento del banco. La estructura depropiedad de Mibanco se detalla en el Cuadro 3. Una vez que el banco llegue a su meta decapitalización, ACP habrá invertido US$10 millones. Estos recursos provienen no dedonaciones sino más bien de retención de utilidades que ha acumulado durante los últimos 7años.

Cuadro 3: Propiedad de Mibanco

Accionistas Porcentaje dePropiedad

ACPProFundACCION InternationalBanco de Crédito de PerúBanco Wiese

60.00%19.68%7.00%6.66%

6.66%

ACP invierte esta apreciable suma porque desea mantener control de las operaciones delbanco.

En dos años ACP espera que Mibanco inicie un plan de participación de ciudadanos mediantela venta de US$1 millón de acciones a los clientes y al personal. La organización cree que esnecesario demostrar primero el desempeño de la institución antes de poner las acciones adisposición del público. Como una estrategia de salida, ProFund y el Gateway Fund deACCION tienen la opción de vender sus acciones en siete años y las acciones serán avaluadas,sea mediante la Bolsa de Cambios o negociadas opcionalmente.

Accionistas Privados

El Gobierno, como facilitador, usa su influencia para estimular a los bancos privados a invertiren Mibanco. No está claro si los bancos habrían considerado que una inversión de US$1millón valía la pena, el tiempo y las dificultades sino fuera por la participación del gobierno.De hecho, ACP tuvo que animar al gobierno a no solicitar mayores inversiones en Mibanco, yaque ésto hubiera acrecentado el problema de estar en desventaja.

Otra razón porque los bancos pueden interesarse en esta inversión, a pesar del pequeño montoy del mayor trabajo, es conocer más acerca de las operaciones en el mercado de lamicroempresa. ACP no ha llevado a cabo ningún arreglo con sus dos bancos inversores enrelación a la competencia. Mibanco debe confiar en la honestidad de los miembros delDirectorio de no pasar la información competitiva. ACP no les impide el usar la experiencia yel conocimiento de Mibanco e ingresar ellos mismos al mercado porque cree que el mercado es,


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suficientemente, extenso para todos. Si bien la microfinanza no es el fundamento de ningunade las estrategias del banco, Mibanco debe aumentar su eficiencia y habilidad en el mercadeopreparándose para este tipo de competencia.

Desafíos de Transformación

Uno de los desafíos de transformación es determinar qué hará un ONG depués de la creacióndel banco y después de que la mayor parte del personal y los activos sean transferidos a lanueva institución. Las posibilidades incluyen ofrecer servicios de adiestramiento para losclientes del banco o desarrollar nuevos productos financieros. Sin embargo, está claro que laONG no proveerá servicios que al cabo compitan con el banco. A largo plazo, la ONGnecesitará determinar qué hará con el dinero que recibe por la venta de la cartera de préstamos.No hay muchas opciones alternativas de inversiones en que se pudiera recibir los mismosniveles de ganancia que obtiene de la cartera de microempresa.

De la breve experiencia de ACP a la fecha, se ha aprendido que el costo de transformación nodebe ser desestimado. La conversión hacia un banco requiere significativas inversiones entítulos, funciones de cajeros y MIS (Sistemas de Información Gerencial), todo lo cual tiene queestar de acuerdo con las reglamentaciones bancarias. Además, las debilidades de unainstitución se magnifican en el proceso de transformación. Puesto que la mayoría del capitalde las ONGs viene de ingresos retenidos, no tiene que darse cuenta a los donantes ni a losaccionistas. Sin embargo, los inversores del banco esperan mejoras significativas en eficienciay productividad. Los clientes se beneficiarán, en último término, de los cambios que demandanlos accionistas en forma de servicios mejorados y de menores tasas de interés.

El banco será regido por un Directorio de nueve miembros, constituído por cinco directores deACP y un director por cada uno de los otros cuatro accionistas. El proceso de elegir directoresrevela un interesante asunto de transformación. Los directores de ONGs tienen pocaresponsabilidad legal pero los directores de un banco resultan responsables de los activos de lainstitución. Esta mayor responsabilidad puede causar que algunos posibles y deseablesdirectores declinen el nombramiento.

Las operaciones del banco se iniciarán a principios de 1998 y se espera que los prestatarioslleguen a cien mil hacia el año 2.000, un aumento de los 30.000 clientes en 1997. Mibancocomenzará a centrarse en la provisión de servicios en Lima y Callao, donde existe la más altaconcentración de demanda de microcrédito no atendida, pero se espera que reciba ciertapresión política para atender a ciudades secundarias en el próximo futuro. El banco no tiene laintención de ofrecer, inmediatamente, servicios de ahorro por dos razones. Hay, mayorsignificativamente, competencia para servicios de ahorro que para microcrédito. Además,Mibanco quiere que sus actividades de préstamo operen en total cumplimiento de lasreglamentaciones bancarias antes de que se aventure en el desafiante mundo de movilizardepósitos voluntarios de personas de bajos ingresos.


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Expriencia de Citi Savings and Loans Company LTD. (Citi, Compañía Limitadade Ahorros y Préstamos)

Peter Ocran, City S & L, Ghana

Si bien el sector público tiene interés en promover microfinanzas para servir una agenda socialo política, los inversores privados no tienen, típicamente, la misión social de operar en elmercado de la microfinanza. Citi Savings & Loans (Citi) es una excepción. Esta capitalizadocon fondos de tres acccionistas individuales. A fin de ganar percepción acerca del rol posibleque juega el capital privado en el campo de la microfinanza es útil comprender la motivaciónde los inversores de Citi.

Antecedentes

Citi fue constituído en julio de 1992 y autorizado bajo la ley de Non-Bank FinancialInstitutions. Como una NBFI Citi puede proporcionar tres servicios financieros: 1) movilizardepósitos del público en general, 2) otorgar préstamos y 3) ofrecer servicios de compra. Citiestá gobernado por un directorio de cuatro personas que comprenden tres accionistas y undirector externo, todos los cuales son banqueros experimentados con buen conocimiento delsector financiero.

Citi se capitalizó con US$500.000 en las siguientes proporciones: 66 por ciento, 27 por cientoy 7 por ciento. Este arreglo crea el obvio dominio de una persona en la propiedad, gobierno yoperaciones diarias de la compañía. Esto podría percibirse como una debilidad pero tambiénpuede ser una fortaleza. Puesto que los propietarios son también los gerentes, estas personastienen una participación en las operaciones y un compromiso en asegurar que Citi opereeficientemente. Sin embargo, debe anotarse que los actuales accionistas consideran temporaleste arreglo de propiedad; los accionistas buscan, activamente, nuevos accionistas en unesfuerzo de ampliar la estructura de propiedad y de aumentar, sustancialmente, la base decapital de la institución.

Visión y Resultados

La visión de los accionistas originales es llegar a ser el líder de las microfinanzas en Ghana,proporcionando al sector informal servicios financieros que sean innovativos, viables ycontinuos y llevando a los microempresarios hacia la corriente central de las actividadescomerciales. El principal propósito es proporcionar servicios financieros que den utilidades yque sean sostenibles para las microempresas, sirviendo, ante todo, a las mujeres de los pobresurbanos que no tienen acceso a un intermediario financiero formal. Las tres sucursales de Citiestán localizadas en centros de mercado dominados por empresarios quienes constituyen lamayoría de la actividad económica del país. El desarrollo del sector privado no significa,solamente, las grandes corporaciones. En Ghana, la gran mayoría de la actividad del sectorprivado ocurre en el mercado para el servicio del cual Citi fue creado.

Hasta ahora, Citi ha movilizado, aproximadamente, US$1.6 millones en depósitos. (13.000cuentas de ahorro) y tiene una cartera de préstamos pendientes de US$1.2 millones. (2.500prestatarios activos). Esto es más bien poco en comparación al tamaño del mercado, pero Citiha experimentado una rápida curva de conocimiento durante sus primeros cuatro años deoperaciones. Citi ha pasado por una reestructuración organizativa y financiera con la ayuda deK-Rep, relación que fue facilitada por su mutua participación en la Red de Microfinanzas.


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Motivación de los Accionistas

¿Por qué los accionistas dejan sus cargos bancarios para invertir en una NBFC que sirve elmercado micro? Ellos, como empresarios, identifican una brecha en el mercado, que creen,que podían servir con eficiencia y ganancias. La globalización del sector financiero corta elalcance de los préstamos comerciales tradicionales y fuerza a los banqueros a buscar nuevosmercados y nuevas oportunidades. En el sector informal existe una masiva demanda deservicios financieros que crea una obvia oportunidad para quien quiera esté deseoso y seacapaz de servir al mercado. Sin embargo, no pasó mucho tiempo hasta que los accionistas sedieran cuenta de que no podrían separar las perspectivas sociales y de desarrollo de losmotivos que son, puramente, del sector privado.

Otra razón porqué estos inversores y presumiblemente, otros inversores privados, desearíanservir este mercado es por los resultados satisfactorios. Los propietarios de Citi disfrutan delhecho de que sus inversiones beneficien a otros, aunque esta motivación no es enfatizada,típicamente, en las cátedras de negocios o en los seminarios de la banca. Los accionistas deCiti han puesto en juego su reputación y sus recursos para hacer un impacto en el sectorfinanciero de la economía. Estos reciben enorme satisfacción de su trabajo a causa delconocimiento de que proporcionan un valioso servicio que beneficia, no solamente, al sectorinformal de negocios, sino también a los miembros de familias de los empresarios, así como ala economía nacional.

Accionistas

Los actuales inversionistas en la estructura de propiedad de Citi, en adición a los accionistas,son los miembros de su personal, los clientes y sus reglamentadores. Cuando se considera lapropiedad de la institución, la relación entre los accionistas y los inversionistas es de granimportancia. Los asuntos de propiedad y gobierno están de tal manera ligados entre sí queresulta imposible separarlos. En Citi, los accionistas y el directorio son las mismas personas,quienes cumplen las siguientes funciones en representación de otros inversionistas:• Aseguran que la gerencia lleva al máximo el uso de sus activos para lograr una buena

ganancia sobre las inversiones y mantener satisfechos tanto al personal como a losaccionistas.

• Aseguran a los reglamentadores transparencia y responsabilidad y cumplen la política ylos requerimientos prudentes de los reglamentadores.

• Establecen legitimidad institucional para asegurar que Citi tiene un lugar apropiado en elmercado.

• Se esfuerzan por mantener estándares industriales de desempeño para asegurar lasustentabilidad de la institución.

Además, estas funciones tienen el propósito de producir resultados que atraerán el interés deotros inversores. Esto es en reconocimiento de la necesidad de aumentar capital para servirmás clientes y cumplir con los requerimientos de liquidez de los reglamentadores.

Posibles Inversores


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Después de cuatro años, Citi ha aprendido muchas lecciones, que son incorporadas en sunueva estrategia corporativa. En cuanto a propiedad, la organización intenta invitar a nuevosaccionistas. Esto ampliará la base de propiedad y minimizara el riesgo de propiedad ygobierno. Las instituciones financieras locales y las agencias extranjeras de desarrollo seráninvitadas a participar en el capital de la compañía. Citi también desea incorporar a miembrosdel personal y a socios intermediarios locales, tales como clubes susu y cobradores comoaccionistas.

Los clubes susu serían inversores apropiados porque su misión tiene cercano paralelismo conlos objetivos de la institución. En Ghana las mujeres constituyen el 70 por ciento del sectorinformal y son fuente importante del sustento para muchas familias de bajos ingresos. Al notener acceso al crédito formal, éstas han establecido clubes susu para usar mecanismosrotativos de ahorros a fin de movilizar y hacer circular las demasías de fondos. Citi trabajacon estos grupos ofreciéndoles préstamos puente. Los cobradores de susu forman unimportante nexo en la movilización de depósitos. A medida que Citi trabaja con estos grupos,resulta aparente que estos son valiosos socios de negocios. Esta sociedad asegurará queestos importantes accionisas participen en eléxito de la compañía y en pago, ellos darían su lealtad y asegurarían continuo acceso al créditoen el mercado.

Al incorporar el personal a la propiedad de la institución, Citi alimentará su más valiosoactivo: sus recursos humanos. Si los miembros del personal son también accionistas,mejorará su sentido de lealtad a la institución e inspirará un sentido de pertenencia ycompromiso y les capacitará para cosechar los beneficios de su trabajo.

Discusión

Cooperativas de Crédito. Propiedad mutua o propiedad de cliente es la pieza que falta enestas presentaciones. En Africa Occidental de habla francesa, existe una tendencia recientehacia las cooperativas de crédito de convertirlas en bancos de propiedad privada. Esto ofreceuna imagen diferente a los ejemplos descritos anteriormente porque las cooperativas de créditoson propiedad de los clientes. Existe, actualmente, una tendencia a que las coopertivas decrédito abran su capital a otros inversores, pero estas tratan de preservar el control para losmiembros que son propietarios.

Existen tres razones por las cuales las cooperativas de crédito se convierten en bancos.Primero, el monto de las operaaciones aumenta y necesitan tener acceso a los mercados decapital para limitar su expansión. Segundo existe una situación originada por la oferta cuandolos inversores buscan oportunidades y fomentan la transformación de las cooperativas decrédito en bancos. Tercero, las principales cooperativas de crédito han ingresado en una crisisde control entre los miembros y el personal y creen que ampliar la propiedad ayudará aresolver este problema.

Propiedad de la Iglesia. Otro tipo de propiedad que no fue tratada explícitamente en laspresentaciones anteriores incluye a la iglesia y a otras instituciones religiosas. Las iglesias, talvez representan una subcategoría de los inversores socialmente responsables, pero tienden aactuar más bien como entidades públicas que privadas, porque en un sentido, estas tienen unamembresía que servir. Dos miembros de la Red de Microfinanzas de Centenary Bank y elBanco de Desarrollo incluyen a los propietarios de la iglesia.


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Centenary Rural Development Bank es, básicamente, propiedad de la Iglesia Católica enUganda. Centenary tiene tres grupos de accionisas: 1) las dieciocho diósesis católicas sonpropietarias de cerca del 41 por ciento del banco; 2) El Secretariado Católico es propietariodel 50 por ciento de las acciones; y 3) CIDI, una compañía francesa de inversiones espropietaria del 9 por ciento. Centenary proyecta salir al mercado en los próximos cinco añosmediante la bolsa de valores que se ha establecido, recientemente, en aquel país.

El Banco de Desarrollo en Chile es un banco comercial con un subsidiario de microfinanzas.A octubre de 1997 el banco matriz tenía una base de capital de US$143 millones, con cuatropropietarios principales: a) Fundación para el Desarrollo, ligada a la Iglesia Católica (13.9%);b) Inversiones Norte Sur, S.A., compañía de inversiones relacionada con los gerentes y losempleados del banco (14%); c) Caisse Nationale Credit Agricole, un banco francés grande(18.1%) y d) San Paolo Bank, un grande y antiguo banco intaliano (16.4%). Además de estoscuatro accionistas principales la FMO tiene una participación del 5% y el restante 35% espropiedad de 3500 accionistas individuales, la mayoría de los cuales son clientes del banco.

El Banco de Desarrollo cree que un asunto importante que define a sus propietarios es laconcurrencia en su enfoque y sus valores relacionados con negocios. En el Banco deDesarrollo, los cuatro accionistas principales tienen la misma perspectiva respecto a asuntostales como el valor del trabajo, el pueblo, la familia, la comunidad local y la importancia deempresas medianas y pequeñas en el desarrollo de un país. Esta visión común es muyimportante cuando el banco debe tomar decisiones estratégicas.


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TEMA II: COMPETENCIA

COMPETENCIA EN MICROFINANZAS: MERCADOS,PRODUCTOS Y PERSONALMichael Chu, Presidente y CEO, ACCION International, USA.

La competencia puede definirse como la lucha por la preferencia y lealtad de los usuarios deun producto o servicio dado. En consecuencia, el nivel de competencia está ligado al númerode participantes en el mercado. En años recientes, la industria de la microfinanza hacomenzado a experimentar elevados niveles de competencia, ocasionados, en parte, por elaumento de nuevas IMFs.

Fuentes de Competencia

Una de las razones del aumento de practicantes de microfinanzas es el resultado de un aspectopreocupante, que resulta del hecho de que la microfinanza está, al presente, de moda en elcampo de la economía del desarrollo. Esto ha significado un aumento de nuevos fondos dedonantes, disponibles para actividades de micropréstamos, lo cual, a su vez, ha llevado arepetir las condiciones que han causado, frecuentemente, los desastres en mercados financieros– dinero en fuerte búsqueda de transacciones.

Si bien esto ha tentado a nuevos ingresantes en este campo, estos inicios son, frecuentemente,el más dañino tipo de competencia. A causa de que la fuente de capital es transitoria, éstos nopueden garantizar a sus clientes un acceso permanente o digno de confianza. El ser donante –sin estar orientado hacia el cliente no es una garantía de buen servicio y lo peor de todo escreer que el microcrédito es una asistencia social y que el subsidio de precios puede dañar,seriamente, a las instituciones que ven esta industria como una actividad seria y a largo plazo.La actual situación en Nicaragua proporciona un ejemplo de ésto. Los donantes bienintencionados ven con frecuencia a la microfinanza como una manera de transferir pagos delnorte rico al sur probre. Sus iniciativas han engendrado una plétora de IMFs subestándar cuyacompetencia indiscriminada por clientes, frecuentemente, los que ya estaban servidos, puedenminar, a la larga, el éxito de la comunidad seria de microfinanzas.

La otra fuente mayor de competencia son las instituciones que llegan a la industria incitadaspor el ejemplo de las IMFs que han logrado viabilidad económica. Estas son las que haningresado al comercio y que ven a este mercado como una oportunidad válida yeconómicamente atractiva. Esto ya ocurre en partes de América Latina donde las institucionesdel sector financiero convencional, incluyendo compañías financieras de consumo, estánbuscando servir el mercado de bajos ingresos. Además las nuevas instituciones demicrofinanzas son creadas desde un principio en base comercial. Ambas son el resultado deléxito de pioneros de alto rango y bien conocidos, como BancoSol de Bolivia y BRI enIndonesia.

Sin embargo, el número de IMFs por sí mismo no origina competencia. En verdad en lostempranos días de un mercado de microfinanzas, antes de que alguien lograra viabilidadeconómica, crecer es, en realidad un enemigo – un cliente adicional aumenta, solamente, el


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monto absoluto del déficit total. En este ambiente, es natural que los practicantes se colaboren.Por ejemmplo, Fundusz Mikro en Polonia, ha proporcionado asistencia material a otrosparticipantes en su mercado a fin de reunir experiencia de manera que todos puedan atravezar,más rápidamente, la curva del aprendizaje. A medida que las instituciones buscan la llave dela viabilidad económica, cada uno es un aliado y un socio en esta búsqueda.Sin embargo, una vez que se logra viabilidad, la escala resulta amigable – un cliente adicionalmás allá del punto en que no hay ganancias ni pérdidas, aumenta el excedente a disposición dela institución. Desde ese momento en adelante, resulta importante quién tiene el cliente. Lapenetración en el mercado, la retención del cliente y la repetición de préstamos, todo estoresulta relevante. Después del punto sin ganancias ni pérdidas, la colaboración es más difícil yse siembran las semillas naturales de la competencia.

Evolución y Competencia

La naturaleza de la competencia cambia con el tiempo. En un principio la institución demicrofinanzas pionera funcionó como un monopolio con un monoproducto. En esa etapatemprana, ni la metodología – grupo solidario, préstamos individuales, banca de pueblo – ni elproducto eran tan importantes como la capacidad de la institución de desplegar sus servicios enlas calles.

En muchas formas, esta etapa es similar a los primeros años de la industria automovilista. Lagente sabía que el caballo había sido reemplazado pero los automóviles no estaban al alcancede la persona común – tal como hoy día, el pobre sabe que existe el crédito para el rico peroque es obtenible del prestamista local solamente a un costo muy alto. Entonces, Henry Fordintrodujo su Modelo T. Por la primera vez fue posible que la persona común comprara unautomóvil. Fue entonces que el Sr. Ford dijo “Usted puede tener cualquier color de Model Ten tanto éste sea negro”. Fue tal la demanda de este producto y la ausencia de competenciaque el color era sin importancia. En forma similar en la microfinanza, en un principio elacceso a servicios financieros era todo lo que se pedía y el diseño del producto era secundario.Con la evolución del mercado y la aparición de la competencia, el auto de un solo color resultóser vulnerable. A medida que, tanto los clientes como los que prestaban servicios, comenzabana darse cuenta de que un tamaño no satisfacía a todos y la elección resultó importante.

Con la competencia, la segmentación resulta de mayor importancia a medida que nuevosproductos o variaciones del antiguo, pueden atraer diferentes bolsillos del mercado. Lasinstituciones de microfinanzas necesitarán aprender a definir y separar sus mercados paraadaptar los productos y servicios a los diferentes tipos de clientes. Esto apurará una respuestacompetitiva, lo cual a su vez llevará a otra y así sucesivamente, hasta que, gradualmente, todala industria generará una tasa de innovación autosuficiente.

Competencia en el Mercado

Para la IMF individual, la competencia exige responder a varios asuntos. Ante todo, siguiendoel dicho de que lo que no está medido no es controlable, la participación del mercado resulta uníndice clave. La participación del mercado necesita ser considerada en una base absoluta asícomo relativa. La participación absoluta del mercado es la porción de la institución en todo elmercado, mientras que la participación relativa es la posición de la institución versus suscompetidores junto con ciertas dimensiones claves.


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Una de estas dimensiones es el tamaño que, usualmente, está en relación con el competidorprincipal o, en el caso del líder, en relación con el siguiente competidor más grande. Porejemplo, si todo el mercado está compuesto de un millón de microempresarios y la InstituciónA tiene a 30.000 de ellos, su participación absoluta en el mercado es 3 por ciento. Si el líderdel mercado fuera la Institución B con 80.000 clientes, una manera de considerar la posiciónrelativa de A es expresarla como un múltiple del líder o 0.375 x (30.000/80.000). En el casode la Institución B, asumiendo que A es el siguiente competidor más grande en la industria, sudominio puede expresarse como 2.7 x (80.000/30.000) más grande que el rival más cercano.

Otra dimensión clave es la participación relativa por segmento. Una vez que la competenciaha comenzado a diferenciar los productos, la competencia cesa de tener lugar en una basegeneral y es peleada en base a segmento por segmento, sea que esté definida por producto, porgeografía o de otra manera. La importancia de este concepto puede verse por el casohipotético del pionero orginal de microfinanzas, quien, habiendo iniciado la industria, puedecontinuar teniendo una posición de mando Nº. 1 en términos de la totalidad del mercado,mientras que en realidad pierde acciones en cada segmento relevante, enfocando acompetidores que pueden dominar a segmentos individuales. En este caso, el líder ha resultadoun gigante débil.

Escencial a toda segmentación es la diferencia entre costo de servir a determinada población,sin embargo, tal costo es derivado. El segmento del mercado es diferente de los productos, sibien un producto puede ser específicamente, destinado a servir un segmento. Un segmentopuede evolucionar hasta requerir varios productos y un producto puede servir variossegmentos. El más obvio ejemplo de segmentación es geográfico, porque es claro que lalogística específica requerida para una localidad determinada, ocasionará que servir a ésta seamás o menos costoso con relación a otras localidades. Otro ejemplo relevante de segmentaciónen microfinanzas es: nuevos prestatarios versus prestatarios repetidos, en que un nuevocliente tendrá, presumiblemente, un costo diferente de servicio que un prestatario en su décimopréstamo. Esta es una razón porque el seguir la tasa de retención del cliente también resultaimportante.

El análisis de la participación y la segmentación del mercado debe ser dinámico porque unavez que la competencia crece, el mercado se desarrolla muy rápidamente. La constantevigilancia resulta necesaria. El mercado de microfinanzas de Bolivia proporciona un buenejemplo, ya que éste puede ser el más competitivo en el mundo. Allí, cada principal tecnologíaesta representada y la innovación de producto y servicio están constantemente en juego paracompetir, efectivamente, por clientes. Es discutible que se haya llegado a la etapa de un grupocompetitivo, que asegure que la búsqueda por excelencia es incansable. En este ambiente, loscambios son dirigidos por la industria misma y los donantes no son más los principalesprotagonistas.

En un ambiente competitivo, el ritmo del cambio está alimentado también por el mercadomismo. Las microfinanzas exitosas cambian su clientela. Por tanto, el cliente boliviano dehoy es muy diferente del de hace cinco años. Los microempresarios están mejor informados,pueden elegir productos y metodologías y tener acceso a servicios preferenciales. El mercadoestá diseñado para llenar sus necesidades cambiantes. Esto es difícil para muchasinstituciones, ya que hay una tendencia natural, particularmente, en las instituciones mejorestablecidas, de adherirse a lo que tuvo éxito en el pasado en vez de asegurar que sus servicioscambien para llenar las necesidades de un mercado dinámico.


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Esta evolución es un desarrollo maravilloso. La competencia trae consigo la evolución final dela microfinanza. Para clientes que, incialmente, se consideran como “el pobre que necesita serayudado,” la competencia representa el profundo cambio de ver al pobre como “un mercadoque debe ser servido.” Según la primera, la mera existencia de la IMF es suficiente sin teneren cuenta la calidad del servicio, después de todo, una víctima de un terremoto no tiene elderecho de preguntar si la bebida que se le provee es té o café. En un mercado competitivo, elcompromiso de una institución se mide por situaciones tales como cuánto tiempo tomaprocesar un préstamo, cuántos clientes están a la espera en las líneas de los cajeros y cuán altaes la tasa de interés que se carga. Esta es la más alta manera de respeto y el más completocompromiso al sector de la microempresa.

Discusión

Bolivia. En Bolivia la competencia de microfinanzas ha evolucionado, dramáticamente, enaños recientes. Al presente, existen 34 practicantes de microfinanzas, incluyendo ONGs einstituciones financieras reglamentadas, que sirven un mercado de tal vez un millón de posiblesclientes. PRODEM ha adoptado la actitud de que no temerá la competencia pero debelevantarse muy temprano por la mañana para adelantarse a sus rivales. Al presente,PRODEM tiene 40 sucursales y solamente tres de ellas no tienen competidores. La mayoría delas sucursales compiten con 3 a 8 fuentes diferentes de servicios de microfinanzas.

Sin duda, una de las más significativas consecuencias de este mercado competitivo ha sido elmejoramiento de los servicios al cliente. En el pasado las personas que estudiabanmicrofinanzas proclamaron que el mercado no era sensible a la tasa de interés. Sin razónalguna, una IMF podría cobrar cuanto quisiera porque aun así era más barato que laalternativa: el prestamista. En aquel momento, el asunto importante era el acceso al crédito.Hoy en día, por lo menos en Bolivia, el acceso no es suficiente.

Ahora la cuestión es el precio. Los clientes ya no, solamente, quieren los autos negros ModeloT. Ahora los clientes piden también autos rosados o púrpura. El año pasado la tasa efectivade interés anual de PRODEM fue 48%; hoy día es entre 36 y 38% y ésta es aun más alta quela de algunos de sus competidores quienes cobran el 31%. La peor forma de competencia es lade las instituciones dumpin; es decir que están cargando tasas ilusoriamente bajas para ganaruna parte del mercado.

Chile. La experiencia del Banco de Desarrollo en Chile ayuda a ilustrar el impacto de lacompetencia. Cuando el banco inició su subsidiaria en microfinanza, BandesarrolloMicroempresas, este ofreció, solamente, préstamos a grupos solidarios. Hoy en día, solo el40% de los prestatarios tienen grupos de préstamos. Los demás se han graduado a recibirpréstamos individuales, que el banco suministra para cubrir las necesidades cambiantes de susclientes. En un principio, tomó de 3 a 4 semanas procesar el primer préstamo; ahora toma tansolo una semana para los primeros préstamos y de 2 a 3 días para los préstamos repetidos.Este servicio mejorado es el resultado directo del aumento de competencia.

Filipinas. El tópico de competencia es relevante aun en las Filipinas. Puesto que la licenciabancaria de TSPI solo le permite funcionar fuera de Metro Manila, trata de explorar nuevosmercados. Algunos de estos nuevos lugares son áreas donde operan los socios de TSPI. TSPIha servido por muchos años como prestamista al por mayor para siete ONGs que funcionan en


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la afueras de Manila. Ahora que el ambiente regulador obliga a TSPI a ingresar a su mercadogeográfico, ésto ha creado cierta fricción. Ello ilustra la evolución descrita anteriormente.Antes que las instituciones logren autosuficiencia, los jugadores en este campo están aliados.Pero una vez que salen sin ganar ni perder y comienzan a esforzarse por escalar, resultancompetidores.

Además, hay en Filipinas una industria de montepío altamente sofisticada. Esto no es unacompetencia directa para TSPI en este momento, ya que estos prestamistas sirven al mercadode crédito al consumidor, mientras que TSPI proporciona préstamos a la microempresa,además los montepíos cobran muy altas tasas de interés, (6 a 8 por ciento por mes); mientrasque las más altas tasas de TSPI son del 4 por ciento por mes. Pero si TSPI resultacomplaciente, al no procesar préstamos suficientemente rápido o no ofrecer las condiciones olos montos del préstamo que demandan sus mercados previstos, entonces la competencia de losmontepíos puede materializarse.

Kenya. La competencia ha entrado al campo de la microfinanza por muchas esquinas delmundo y Kenya no es la excepción. Cinco de los más grandes practicantes en Kenya hanformado un comité para tratar varios asuntos relacionados con competencia. El primer asuntocomprende prácticas injustas tales como “robar” clientes de otras IMFs en vez de “atraerlos”.Este asunto ha inducido a los principales participantes a establecer reglas de compromiso.

Un segundo asunto comprende la publicación de estadísticas. Las IMFs necesitan saber cómose comparan con otras en este campo para valorar la fuerza de su repectivo mercado. Estecomité de practicantes ha comenzado a generar estadísticas comparables, tales como el númerode clientes, las tasas de deserción y la rentabilidad. Además, estas instituciones tratan deasegurar que no sirven a los mismos clientes, porque ésto sobre-apreciaría el tamaño delmercado y podría, negativamente, afectar la calidad de la cartera si los clientes están sobre-endeudados.

Este proceso ha creado un sistema para que los principales participantes en este campoestablezcan estándares para controlar prácticas injustas de los nuevos participantes,particularmente, aquellas nuevas instituciones que son donantes y no siguen las mejoresprácticas. Como se ve en el ejemplo, al no cargar intereses al tipo del “mercado”. Este grupousa al presente su peso colectivo para influenciar las políticas de donante y practicante y nodesanimar la competencia sino mantener a nivel de las reglas del juego.

Al nivel institucional, la competencia ha forzado a K-Rep a ser más activa acerca de variosasuntos. Uno de ellos es el de nuevos productos. La competencia tiene un impactoconstructivo en este campo, como se evidencia por el hecho de que el ímpetu de nuevosproductos, al menos en K-Rep, viene del personal mismo y no de la gerencia superior. Estosugiere que el personal de campo siente la presión de la competencia. El personal de campo hacomenzado a indicar que no puede expandir su cartera con sus productos existentes, pero quecon un producto diferente o ajustes específicos podrían aumentar, significativamente, suparticipación en el mercado. El personal de campo es la mejor fuente para tales innovacionespor que éste está atento a lo que dicen los clientes.

En el pasado, K-Rep no necesitó hacer gran esfuerzo para poner en venta sus productos oservicios. Los clientes supieron acerca de K-Rep de oídas y ésto generó una demanda más quesuficiente. Al presente, la organización debe evaluar, seriamente, sus estratégias de promoción


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y mercadeo y debe asegurarse que entiende su mercado. La principal forma de identificacióndel mercado de K-Rep es mediante frecuentes reuniones con los líderes de sus grupos deprestatarios para permanecer en contacto con sus clientes a medida que sus necesidadesevolucionan.

Otro cambio en perspectiva comprende el cambio de “planes” de expansión a “estrategias” deexpansión. En el pasado, los gerentes de sucursal de K-Rep hubieran planeado para lograrciertos volúmenes dentro de marcos de tiempo específicos. Al presente, los objetivos no sonsuficientes. Ahora la organización tiene que inventar estrategias para lograr estos objetivos.Una de las estrategias de expansión es buscar un intenso crecimiento en las oficinas existentesen vez de abrir nuevas sucursales. Para hacer esto, K-Rep ha comenzado a explorar nuevosproductos para llegar a diferentes segmentos del mercado dentro de un área geográfica.

MERCADOS

ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN UN AMBIENTE COMPETITIVO DEMICROFINANZAS

Herman Krutzfeldt, Director Gerente, BancoSol, Bolivia.

En los últimos cinco años, el mercado de microfinanzas de Bolivia se ha convertido en más ymás competitivo. Esta competencia ha resultado en una disminución de la concentración decrédito, como se muestra en el Cuadro 4. En 1992, el 91 por ciento de los prestatarios en elsistema financiero tenían préstamos por debajo de US$20.000 que sumaban el 18 por ciento dela cartera total. En 1997, el 95 por ciento de los prestatarios tenían préstamos por menos deUS$20.000 que sumaban el 20 por ciento de la cartera.4 Por lo tanto, el porcentaje depequeños prestatarios en el sistema financiero ha aumentado así como su participación total enel mercado de crédito. Aun no ha ocurrido un avance similar en las proporciones de ahorros,tal vez porque muchas de las instituciones que sirven al micromercado, no están movilizandoahorros.

Cuadro 4: Evolución del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)

1992 1995 1997% del total de la cartera de préstamos menores de US$20.000% de prestatarios con préstamos menores de US$20.000

18%91%

16%93%

20%95%

% del total de ahorros en cuentas menores de US$20.000% de depositantes con cuentas menores de US$20.000

33%97%

30%98%

28%97%

La democratización del crédito en Bolivia es el resultado de un aumento en el número deinstituciones que sirven el mercado de bajos ingresos durante los últimos cinco años, como semuestra en el Cuadro 5.

4 Los datos de 1997 son de junio de ese año. Sin embargo, ya que la microfinanza esextremadamente estacional en Bolivia, con significativa actividad durante el cuarto trimestre,estadísticas comparables al fin del año, muy posiblemente, demostrarán un cambio aun másdramático.


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La mayoría de las nuevas instituciones son entidades que sirven a la más baja estrata delsistema financiero, ONGs y FFPs.5 El establecimiento de muchas de estas IMFs es elresultado de la reforma regulatoria en Bolivia. El aumento significativo en el número decooperativas ocurre a causa de atraer las cooperativas existentes al sistema financiero formal.Estas son cooperativas cerradas y, por lo tanto, es necesario ser miembro a fin de colocardepósitos y recibir préstamos. Estas cooperativas sirven, usualmente, a gente asalariada yestán concentradas en una región de Bolivia, en Santa Cruz.

Cuadro 5: Diversificación del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)

1992 1995 1997BancosAhorros y PréstamosCooperativasFFPsONGs 6

17141005

1713948

171317612

Total 46 51 65

Esta diversificación de instituciones ha producido cambios significativos en el sistemafinanciero, como se muestra en el Cuadro 6. Durante este período de 5 años, un aumento del41 por ciento en el número de institucioens financieras ha resultado en un aumento del 70 porciento en el monto de préstamos y un aumento del 190 por ciento en el número de clientes. Porlo tanto, el monto del préstamo promedio ha disminuído en un 46 por ciento. Estas cifrasreflejan el hecho de que las instituciones financieras no bancarias (IFNBs) sirven ahora el 60por ciento de los clientes en el sistema financiero, más del 34 por ciento que en 1992. Elporcentaje de las IFNBs del total de la cartera del sector financiero, también ha aumentado del5 por ciento en 1992 al 13 por ciento en 1997.

Cuadro 6: Cambios en el Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)

1992 1995 1997 % deCambios de1972 a 1977

# de Instituciones Financieras 46 51 65 41%Préstamos (en miles de millonesUS$)

2.6 3.8 4.4 70%

# de Prestatarios (‘000) 155 304 447 190%Promedio de Préstamos (US$’000) 16.8 12.7 9.0 -46%

El éxito de BancoSol ha contribuído, significativamente, a la apertura del sistema financiero ya la democratización del crédito en Bolivia. Sin embargo, como el pionero en la industria de lamicrofinanza en Bolivia, BancoSol también merece la descripción de un gigante débil. Comose muestra en el Cuadro 7, relativo a todo el mercado para servicios financieros, BancoSol hamantenido, básicamente, su participación en el mercado. Sin embargo, dentro del segmento de

5 Un FFP (Fondos Financieros Privados) es una categoría de instituciones financieras no bancariasque fue creada para formalizar la provisión de servicios de microfinanza en Bolivia.6 Puesto que las ONGs no son parte del sistema financiero local, el número de instituciones decrédito ONG refleja, solamente, las instituciones más significativas. Las ONGs microprestamistasque se enumeran funcionan, típicamente, en base comercial y tratan de crear FFPs.


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microfinanzas del mercado, BancoSol ha perdido una participación substancial del mercado.En 1992, tenía el monopolio en el mercado de la microfinanza con 100% de los clientes y de lacartera de préstamos. Mientras la cartera general de BancoSol y el número de clientescontinúa aumentando, al presente, BancoSol controla tan solo el 41 por ciento del total deprestatarios de microfinanzas y apenas más de la mitad del total de la cartera demicropréstamos.

Para determinar por qué BancoSol viene perdiendo su participación en el mercado demicrofinanzas ha efectuado una extensa investigación del mercado. La explicación más simplees que han entrado en la cancha nuevos jugadores quienes han traído nuevos clientes almercado. Por tanto, si bien el número de clientes de BancoSol ha aumentado, constantemente,en un período de 5 años, su participación en el mercado de microfinanzas, en realidad hadecrecido porque el total del número de clientes en el mercado ha aumentado.

Sin embargo, la declinación de la participación de BancoSol en el mercado es tambiénatribuíble al hecho de que ha experimentado la deserción de algunos de sus clientes. Lainvestigación de BancoSol sobre la deserción de clientes ha determinado que la mitad de los“desertores” estaban, en realidad, temporalmente, inactivos e intentaban volver a BancoSolpara un nuevo préstamo dentro de los próximos doce meses. La mayor preocupación, según laperspectiva de BancoSol, es que treinta por ciento de los desertores se han perdido, al menostemporalmente, a la competencia.

Cuadro 7: Participación en el Mercado: BancoSol y la Competencia

1992 1995 1997Participación de BancoSol en el Total del Sistema Financiero (Bancos, A & P, Coops, FFPs, ONGs)- Porcentaje de Prestatarios 15% 21% 16%- Porcentaje de Cartera de Préstamo 0.3% 1% 1%Participación de BancoSol en el Mercado de Microfinanzas (FFPs y ONGs)- Porcentaje de Prestatarios 100% 43% 41%- Porcentaje de Cartera de Préstamos 100% 60% 53%

Durante la investigación, estos clientes perdidos indican dos principales razones para dejarBancoSol: 1) Altas tasas de interés y 2) la inflexibilidad de la metodología de grupo.BancoSol considera estos clientes “temporalmente perdidos” porque indican que volverían aBancoSol si este ofreciera préstamos individuales a una tasa de interés igual o menor que lacompetencia. El último 20 por ciento de los desertores no esperan necesitar un préstamo en elpróximo año por varias razones.

La investigación del mercado de BancoSol muestra que el Banco tiene alta visibilidad yreconocimiento del nombre y está bien posicionado en el mercado. El mercado considera aBancoSol como que otorga préstamos rápidamente y es, comúnmente, sabido que el máximotiempo de aprobación para los primeros préstamos es de cinco días. A causa de que BancoSoles un banco comercial y de que sus competidores son FFPs (Fondos Financieros Privados) yONGs, el Banco tiene la ventaja de ser percibido como altamente solvente. La principaldesventaja con relación a la percepción pública es el hecho de que BancoSol es consideradocostoso, a causa de su alta tasa de interés.


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Con esta información a la mano, BancoSol ha desarrollado una estrategia de mercado de dosfilos: un plan de comunicación para desarrollar y promover la imagen pública del Banco y unplan de ventas para distribuír sus nuevos productos. La estrategia de comunicaciones colocaráa los nuevos servicios del banco y el plan de ventas los sacará adelante. Para que unaestrategia de mercadeo sea efectiva una compañía no puede, solamente, publicar lo que lleva acabo, también tiene que entregar un servicio.

Para esta iniciativa de mercadeo el banco ha desarrollado dos nuevos productos. BancoSolahora ofrece préstamos individuales para nuevos y antiguos clientes a partir de US$1.000,además, el banco ha reducido sus tasas de interés para sus mejores clientes, es decir, paraprestatarios leales con excelente historia de crédito, quienes representan, presumiblemente, unriesgo de crédito pequeño. Si bien esta estrategia de mercado ha sido puesta en prácticarecientemente, los primeros resultados son promisorios.

Lograr Penetración en el Mercado de Microfinanzas

Shafiqual Haque Choudhury, Jefe Ejecutivo ASA, Bangladesh

La situación en Bangladesh es muy diferente de la de Bolivia o a la de cualquier otra parte. Elmercado de microfinanzas de Bangladesh es enorme. El país tiene 120 millones de población,de los cuales, aproximadamente, el 50 por ciento vive por debajo de la línea de pobreza.Mucha de esta gente de bajos ingresos trabaja en cualquier forma que genere ingresos o enactividad de microempresa. Al mismo tiempo, la competencia por el mercado de lamicroempresa, es intensa. Hay tres principales participantes: Grameen, BRAC y ASA quesirven, colectivamente, a más de 6 millones de prestatarios. También existen siete u ochoONGs de volumen medio y, literalmente, cientos de pequeñas organizaciones que proporcionancrédito y en algunos casos, servicios de ahorro. Ser pequeño en Bangladesh puede significartener diez mil clientes o más, lo cual sería enorme en muchos otros mercados.

Donde sea que ASA funcione, encontrará de diez a quince diferentes competidores. Todas lasIMFs quieren trabajar “a las orillas del Río Nilo” – es decir, que quieren funcionar en laslocalidades más escogidas. A causa de que hay muchos microprestatarios en los mismoslugares, muchos clientes tienen préstamos de varias fuentes. Si no tienen préstamos actuales,hay alta posibilidad de que cambien, frecuentemente, de un suministrador a otro. Esto es,especialmente, verdadero ahora que las IMFs han comenzado a diversificar sus productos. Enel pasado, la mayoría de las IMFs de Bangladesh ofrecían, básicamente, el mismo préstamo,tipo Grameen, pero la segmentación del mercado comienza a echar raíces. Grameen haintroducido, recientemente, un préstamo de monto mayor para los negocios crecientes y ASAofrece ahora ahorros voluntarios y seguro de vida, lo cual atrae a otros segmentos delmercado. Para retener clientes en este ambiente competitivo es necesario: a) saber qué quierenlos clientes y b) para que la organización se posicione como el mejor proveedor de tal servicio,al menos para segmentos específicos del mercado.

No es fácil lograr penetración del mercado en este ambiente competitivo. ASA ha decidido quesu ventaja comparativa es su rápida entrega y la calidad de sus servicios. ASA no ofrece unagran variedad de productos de préstamo. Tiene un producto que es muy flexible que losclientes pueden usar para casi cualquier fin y es entregado inmediatamente. Algunos de suscompetidores toman meses en suministrar sus préstamos, pero ASA proporciona un segundopréstamo para un cliente con buena reputación, el mismo día de la solicitud. ASA despacha


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los préstamos en la mitad del tiempo que sus competidores. Esta estrategia de penetración almercado es importante porque los clientes tratan a la institución en la misma forma que éstalos trata a ellos – si una IMF incomoda a sus clientes en el proceso de solicitud, los clientes leincomodarán cuando deban pagar sus préstamos.

Para proporcionar un servicio rápido y de calidad, ASA insiste en que sus sistemas yprocedimientos deben ser tan simples como sea posible. Esto mantiene bajos los costos y esatractivo a los clientes. ASA compara sus operaciones con las de McDonald – hay unaselección muy limitada pero el servicio es rápido. Parte de esta simplicidad incluye el hecho deque ASA no lleva a cabo una muy estricta verificación del uso del préstamo. La organizaciónconfía que sus clientes usen el préstamo para el propósito señalado o lo usen para algo distinto,siempre que tengan la capacidad de pago. La organización tiene confianza en sus clientes,como se manifiesta en el hecho de que no requiere que los prestatarios reciban adiestramientopara tener un préstamo. Esta confianza es otro ejemplo de la calidad de servicio de ASA.

Una extensión de esta estrategia incluye la simplificación del préstamo. Para aumentar laparticipación de su mercado, ASA ha llevado a cabo investigaciones para saber qué incomodaa los clientes de la competencia. Ha aprendido que ellos se preocupan acerca de las rígidaspolíticas de Grameen y de otros proveedores de servicios de microfinanza.

ASA ha encontrado, por lo tanto, maneras de ser flexible e innovativo para atraer los clientesdescontentos de sus competidores. Por ejemplo, los clientes indicaron que no les gustabasentarse durante las reuniones de grupo de dos horas cada semana. A los prestatarios lesgustaba, incialmente, tener la oportunidad de salir de sus casas y ver a sus amigos, perocuando sus empresas están ocupadas, no les gusta alejarse de ellas y no servir a sus clientes.ASA decidió, consecuentemente, ofrecer préstamos a grupos de diferentes números – aun a unasola persona en vez de requerir reuniones de grupo, los oficiales de préstamo van a las casas delos clientes o al lugar de sus negocios a cobrar los pagos. Esto proporciona un mejor servicioa los prestatarios.

Otra estrategia de penetración en el mercado es crear sociedades con organizaciones locales.Si ASA desea operar en un pueblo donde hay una fuerte ONG local, en vez de tratar decompetir con una organización que tiene el apoyo del público, sirve como prestamista al pormayor y suministrador de asistencia técnica a la institución local. Estos socios son pequeñosparticipantes en el mercado de Bangladesh, ya que solo sirven de 10 a 20 mil prestatarios, peroéstos son grandes si se comparan con las IMFs de otros países.

La rapidez con que ASA puede contratar y desplegar empleados para oficinas nuevas oexistentes, sirve también como una estrategia de penetración en el mercado. ASA tardasolamente cuatro y medio días en adiestrar un oficial de crédito. No existe adiestramientoteórico, consiste, solamente, de adiestramiento en el cargo con un miembro experimentado delpersonal. Después del breve adiestramiento, los oficiales de crédito son referidos a un manualmuy detallado que explica cómo deben hacer cada tarea. De esta manera ASA no requieregran número de administración media. ASA contrata, mayormente, graduados de escuelasecundaria para sus oficiales de crédito mientas que su principal competidor emplea gente máseducada, incluyendo algunas personas con grados de maestría. Sin embargo, el personaleducado de la competencia tiene que pasar por un adiestramiento mucho más extenso que losempleados menos educados de ASA. La diferencia en la duración de entrenamiento depersonal es, principalmente, una función de la simplicidad de las operaciones de ASA.


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No todos pagan a tiempo. Cada semana unos pocos prestatarios tienen dificultad en pagar suscuotas por una u otra razón. Cuando los clientes se atrasan en sus pagos, el personal de ASAsabe que la compañía no puede pagar sus sueldos si los clientes no pagan sus préstamos. Portanto, el oficial de créditos se queda en la casa del cliente moroso y espera – aun pasa la nochesi fuera necesario. Los vecinos preguntan al pasar porqué el oficial de crédito está esperando yesta presión indirecta de sus compañeros causará, frecuentemente, que el cliente encuentrealguna manera de hacer el pago. Si éste aun no pagara, el oficial de crédito visitará al líder delpueblo. Puesto que el líder del pueblo aprecia el servicio que ASA proporciona a lacomunidad, se asegura de que ASA reciba el pago. Esta relación interactiva con lascomunidades en que ASA opera sirve como otra estrategia de penetración en el mercado.

PRODUCTOS

Desarrollo de Nuevo Producto

Rosalind Copisarow, Presidenta, Fundusz Mikro, Polonia

El mercado de microfinanza en Polonia es bastante diferente del de los países en desarrollo.Los microempresarios polacos creen que son bancables, pero ellos prefieren no prestarse de losbancos. Esto significa que los posibles clientes comparan los servicios de una institución demicrofinanzas no con aquellos de otros proveedores de microfinanzas, sino más bien conaquellos que ofrecen los bancos, aunque ésto es hipotético, ya que los bancos en realidad noprestarían a este mercado.

En Polonia, los bancos tienen una manera peculiar de medir sus tasas de interés. Ignoran,completamente, el factor tiempo en el valor del dinero. Las llamadas tasas “reales” de interésson citadas como el monto de interés que paga el cliente durante la vida del préstamo, divididopor el monto del préstamo, sin tener en cuenta el plazo. Esto permite a los bancos a calcularsus tipos de interés como, extremadamente, baratos. Por ejemplo, en un préstamo a seis mesesy una tasa efectiva de interés anual de 29 por ciento, que es lo que carga Fundusz Mikro, unbanco lo cargaría a la tasa de 8.6 or ciento.

Otra complicación emana del período de alta inflación entre 1990 y 1993. En ese tiempo, nomucho después que Polonia eligió su primer gobierno democrático, los banqueros sinexperiencia no supieron cómo evaluar la capacidad de pago de los negocios. Aquellosprestaron tanto dinero que resultaron en significativas quiebras. En Polonia, el crédito decualquier clase está, consecuentemente, asociado con el fracaso de un negocio y genera enormemiedo en la mente del pueblo.

Posición del Mercado

Fundusz Mikro ha concluído, dado este ambiente, que para expandir la participación de sumercado, tendrá que educar a los posibles clientes. Necesitará informarles de cómo compararlas tasas de interés y explicarles el concepto de la ventaja óptima para demostrar que lospréstamos no terminan, necesariamente, o aun usualmente, en quiebra si se toman medidasjuiciosas. Durante la era comunista, no había ventajas en tomar riesgos, más bien habíanmuchas desventajas. En consecuencia, educar al mercado acerca de los pros y contras detomar riesgos, es una parte importante de la estrategia de mercadeo de la organización. En


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este ambiente, Fundusz Mikro cree que no podrá expandirse ofreciendo un solo producto, sinomás bien demostrando que la institución es justa, concreta y transparente, en contraste con losbancos.

Cuadro 8: Análisis de Programa Piloto de Fundusz Mikro

Variables Probadas Resultados: Mejores

Localidad Ciudad Pueblo Villas

Antigüedad del Oficialde Préstamos

Antiguo Mediano Joven Voluntario

Producto de Préstamo Individual Grupo Rotativo Ganado

Distribución de la Red Personal Propio Agencia Independiente Co-financiamiento

Género del Cliente Mezclado Enfocado haciamujeres

Desarrollo del Producto

Para desarrollar su producto, Fundusz Mikro decidió tratar una variedad de las característicasdel producto para ver cual sería el más apropiado para este mercado. Durante un procesopiloto de un año, la organización probó las variables que se indican en el Cuadro 8. Despuésde un año de tratar diferentes combinaciones, resultó aparente cuáles productos, cuálesmercados y qué mecanismos de entrega eran los más exitosos (como se indica en los que sedestacan en el cuadro).

La única característica que no estaba, enteramente, clara fue si los préstamos a grupo o losindividuales eran más efectivos. Si bien el enfoque de grupo solo comenzó a prosperar haciafines del período piloto, mostró suficiente promesa para ser incorporado en la línea deproductos de Fundusz Mikro, de hecho, Fundusz Mikro puede ser la única IMF en EuropaOriental que tiene éxito con el préstamo a grupo. Para combinar el grupo y los enfoquesindividuales y dar una elección a los clientes con mente independiente, Fundusz Mikroestableció una especial combinación de costos, garantes y miembros de grupo como se muestraen el Cuadro 9.

Este arreglo crea un incentivo a los clientes para prestarse en grupo, lo cual es mucho másbarato pero aun les da una opción para hacer préstamos individuales si así lo prefirieren.Fundusz Mikro cree, fuertemente, que debe darse a los clientes una elección, particularmente,en Polonia, donde por décadas la gente no ha tenido voz. Sin embargo, para reducir su riesgode crédito, la organización puede influír la decisión mediante, en este caso, la ampliación o lareducción de la tasa de interés diferencial entre préstamos individuales o a grupo, paraasegurar que por lo menos el 80 por ciento de los clientes elijan el préstamo a grupo. Eldiferencial del 8 por ciento que se muestra a continuación fue determinado por aciertos yerrores, hasta que fue logrado el 80 por ciento previsto del grupo de selección.

Cuadro 9: Libertad de Elección: Garantes y Tipos de Interés en Fundusz Mikro

Número de Prestatarios Tipo de Interés Anual Número de Garantes1 37% Por lo menos 32 35% Por lo menos 2


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3 33% Por lo menos 14 29% No se requiere

Las características del producto de préstamos, abarcan tal vez la mitad de lo que toma sercompetitivo en Polonia, dadas las espectativas y la mentalidad del mercado. La otra mitadde la ecuación queda, firmemente, en los hombros del oficial de préstamos. Fundusz Mikropuede entrevistar 200 personas para encontrar un oficial de préstamo porque es muy críticolocalizar a la debida persona. Es difícil encontrar personas que tengan la capacidad y lainclinación de mostrar iniciativa, en vez de tan solo seguir el manual o esperar instrucciones.La calidad del personal de campo es clave porque los clientes seguirán viniendo cuando se dencuenta que tratan con alguien que es justo, preparado y rápido. Ellos continuarán pagando suspréstamos cuando perciben la apropiada combinación de ayuda y de temor de su oficial depréstamo. Un mayor componente del adiestramiento del oficial de préstamo de Fundusz Mikrotiene que ver con la manera cómo crear esta relación.

Creación de la Competencia

Puesto que la microfinanza era nueva en Polonia y existía la necesidad de aprender,rápidamente, cómo proporcionar servicios de microfinanzas, Fundusz Mikro decidió crear supropio competidor. Fundusz Mikro fundó “Opportunity International”, que en ese momentoera la única entidad internacional con experiencia en Europa Oriental, para estableceroperaciones en Polonia. El auspiciador de Fundusz Mikro, Polish American Enterprise Fund(Fondo Polaco-Americano de Empresas) estaba dudoso acerca de este arreglo pero éste resultóser una forma mutua de competencia beneficiosa y productiva. Las dos organizaciones operanen diferentes regiones y están, completamente, abiertas con información respecto a lo quefunciona, a lo que no funciona y el porqué. Esto permite a ambas organizaciones aprender,más rápidamente, cómo operar en el mercado polaco.

Además de crear su propia competencia, Fundusz Mikro también trató acuerdos de sociedadpara ver si el canalizar recursos mediante instituciones existentes sería la manera más efectivade lograr escala. Algunos de los posibles socios, incluyendo sociedades de crédito mutual(ROSCAS), cooperativas de crédito y clubes de empresa. El enfoque de acuerdos de sociedadno tuvo éxito porque las misiones y la dirección de las instituciones en sociedad no estaban ensincronización con Fundusz Mikro y para éste fue, significativamente, más fácil establecer suspropias sucursales.

Avanzando Hacia Arriba

Después del proceso piloto inicial y del refinamiento de su metodología básica, Fundusz Mikroinauguró, inmediatamente, quince sucursales. En menos de dos años, ya ha añadido ochosucursales adicionales y planea 13 más en el próximo año. Este ritmo de crecimiento escontrario al conocimiento convencional en un campo en que es preferible crecer lentamente amedida que las sucursales resultan sustentables.

Fundusz Mikro tiene 3 razones para adoptar una estrategia de crecimiento aventurada. Enprimer lugar, la promoción de clientes requiere un proceso de educación de intenso trabajopara cambiar los prejuicios culturales acerca del crédito. El crecimiento en cada sucursal esmuy lento. Fue necesaria una iniciativa nacional para demostrar éxito y llegar al punto de noganar ni perder tan pronto como fuera posible. El segundo factor es el arreglo especial definanciamiento de Fundsz Mikro. La institución fue capitalizada con US$24 millones porPolish-American Enterprise Fund. Esto ha permitido invertir, considerablemente, en


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infraestructura desde un principio – un curso que es preferible porque es la más rápida y lamás barata manera de alcanzar sustentabilidad. Por último, con respecto a la membresía dePolonia en la Unión Europea hacia el año 2002, será difícil levantar fondos de fuentes nocomerciales después de los años 1999/2000. Por lo tanto, cuanto antes se afirme lainfraestructura, tanto mejor.

El éxito de Fundusz Mikro hasta la fecha ha sido muy alentador. Su proyecto piloto va defebrero de 1995 a febrero de 1996. En los 18 meses después del proyecto piloto, laorganización ha desembolsado más de 7.000 préstamos y a fines de septiembre de 1997 tenía4.200 prestatarios activos, que incluían el 37 por ciento de mujeres. El saldo pendiente de sucartera de préstamos pasa de US$4,3 millones y la tasa de moras es 1.2 por ciento (más de 180días). El monto promedio de préstamos es de US$1.700 en plazos de 6 a 12 meses, (promediode 8.8 meses).

KUPEDES de Pequeña Escala: Producto de Desarrollo en la Unidades BRI

Jarot Eko Winarno, Gerente, Product Development, División de la Unidad BRI,Indonesia

Como mucha gente está al tanto, Bank Rakyat, Indonesia (BRI) es un banco grande delgobierno. La división de unidad de BRI es su rama de microfinanza. La división consiste deunas 4.000 sucursales al por menor, incluyendo unidades y puestos de servicio, que sirven,aproximadamente, a 16 millones de depositantes y a 2.5 millones de prestatarios en pequeñaescala. Para el principal servicio de préstamo de la división, KUPEDES, las unidades BRIrequieren garantía, usualmente, en forma de títulos de tierras o recibos de impuestos a lapropiedad. Si bien existe un enorme mercado para este servicio, la división comprende quepuede evitar ser un gigante débil al expandir y diversificar su base de clientes ofreciendo unproducto para un nuevo mercado: comerciantes que, difícilmente, tienen títulos de tierras paraofrecer como garantía.

La tendencia en la industria de microfinanzas en otros países es que las IMFs busquen manerasde proporcionar a los clientes préstamos más grandes, quizá porque sus negocios han crecidomás que los más pequeños que ofrecía, tradicionalmente, la institución. Puesto que el BRI esun banco comercial que ya sirve a más clientes, la división ha elegido, en cambio, buscar lamanera de llegar por debajo de su mercado actual. Si bien estos clientes pueden requerir unservicio más caro, la división cree que este es un segmento importante y lucrativo del mercado.

Fundamentos y Objetivos

Un análisis serio produjo varias razones convincentes para crear este servicio:

• El banco quizo prepararse para eliminar la competencia. Si bien la competencia no estodavía significativa, la división introduce este servicio para ser más activa.

• La división responde al creciente porcentaje de KUPEDES que son para préstamosbasados en salarios. El 30 por ciento, aproximadamente, del total de la cartera de ladivisión es para los que ganan un ingreso fijo, en contraposición con las personasautoempleadas y este porcentaje ha venido creciendo regularmente. BRI no desea que lospréstamos basados en sueldo aumenten más porque este tipo de préstamo es bastante fácil


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de hacer, y esto significa que también es fácil para la competencia. El banco deseacentrarse en segmentos del mercado donde tiene un ventaja estratégica, tal como préstamosa la microempresa.

• La división quiere servir a la agenda social del gobierno para alivio a la pobreza y ayudaral sector informal a familiarizarse a hacer negocios con bancos. Al mismo tiempo, estopermitirá que la división forme una clientela que, finalmente, se prestará de KUPEDES.

• La investigación indica que el prestamista es la única fuente de competencia para estemercado.

La división define el sector informal como el mercado previsto para este proyecto piloto. Estasempresas consisten, principalmente, de vendedores en el mercado tradicional con ventas diariasde US$30 a US$100. Este mercado previsto, no está en condiciones de tener acceso aservicios financieros de los bancos a causa de su bajo monto de ventas, falta de garantía ydificultad en cumplir con los requisitos administrativos. A causa de estos problemas, estasempresas se basan en prestamistas para servicios financieros. Los prestamistas proporcionanservicio conveniente y oportuno, cuotas diarias o semanales, servicio de puerta a puerta sinrequisitos de garantía. Por estos servicios los prestamistas en Indonesia cobran una tasa de 5 a20 por ciento por mes.

En respuesta a este ambiente, la división decidió hacer reajustes a sus préstamos KUPEDESpara ofrecer a este mercado “KUPEDES en pequeña escala” (SSK). En el proceso de definir ydirigir este proyecto, la división estableció tres objetivos a corto plazo: 1) Demarcar lascondiciones socioeconómicas en Indonesia; 2) Penetrar nuevos mercados y 3) desarrollar unametodología de préstamo apropiada para este mercado. Mediante este proyecto piloto, BRIestá demarcando el mercado potencial en varias regiones del país para probar sus suposicionescon relación a la disciplina y al crédito que merecen las diferentes tribus. Además, BRI hizouna decisión estratégica para penetrar en los mercados más bajos, en vez de los más altos acausa de su éxito con los préstamos KUPEDES y porque tendrían mayor competencia en unmercado de préstamo más grande.

El objetivo a largo plazo de este producto es presentar al banco a este mercado previsto, locual comprende presentar el servicio tanto como la institución. Esto permitirá al banco formaruna base de clientes y una lealtad para clientes que más adelante se graduarán para serprestatarios de KUPEDES. Cuando la división planee expandir su negocio, primero deberátener en cuenta el número de clientes y en segundo lugar, la cartera pendiente. Los clientes quese prestan hoy día pequeños montos, pueden necesitar sumas mayores en el futuro. Al hacerlo,esta estrategia anticipa futura competencia y tiene una ventaja sobre cualquier instituciónfinanciera que desea llegar a una unidad de división más baja que la de BRI. Además de estosobjetivos institucionales, este producto también ayudará a promover el desarrollo económicode la economía informal.

Investigación del Mercado y Proyecto de Pruebas

La investigación del mercado para KUPEDES de pequeña escala, ha determinado que hay unsignificativo mercado potencial para este producto. La investigación también ha encontradoque BRI es una marca bien conocida en la microfinanza. El proyecto piloto ha establecido quelos términos y condiciones de los préstamos en pequeña escala son competitivos con losprestamistas. Su tipo de interés es más bajo y BRI ofrece un incentivo de pago rápido: la


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división reembolsa a los clientes el 25% de los cargos por interés si pagan a tiempo por seismeses consecutivos. BRI también tiene un mecanismo de entrega para servir este mercadomediante sus sucursales al por menor en todo el país.

Por otra parte, existen ciertas dificultades en proporcionar servicios financieros a estemercado. A causa de que son negocios no formales, operan al margen de la economía y sonmuy vulnerables a desbalances económicos. Ya que SSK no requiriría la garantía tradicional,que KUPEDES requiere, esto aumenta el riesgo de este producto. Al mismo tiempo, estemercado demanda un servicio oportuno y conveniente que reciben actualmente losprestamistas, lo cual pone una mayor presión en el personal de la unidad.

Características del Producto

Basada en la experiencia de la investigación y de las pruebas, la división ha desarrollado unproducto con las siguientes características:

1) Los solicitantes no necesitan un permiso de negocios (solo copia de su tarjeta deidentificación)

2) Los solicitantes no necesitan garantes

3) BRI aceptará cualquier activo mueble, como garantía para negocios

4) Máximo de préstamo = US$150; plazo máximo = 12 meses

5) Un simple análisis de préstamo en una solicitud de una página

6) Servicio rápido: para nuevos clientes, con una espera máxima de tres días; paraprestatarios que repiten préstamos, un día de espera.

El más significativo ajuste para KUPEDES en pequeña escala está en los procedimientos depago. Para KUPEDES, BRI requiere pagos mensuales. Para KUPEDES en pequeña escala(SSK), BRI aun cobra pagos en base mensual pero estimula a los prestatarios a pagar en basediaria. Para acomodar este arreglo sin excesivos costos de transacción, BRI proporciona unacaja con el emblema de BRI en la cual los clientes ponen sus pagos diarios. De su experienciacon este mecanismo de pago BRI, durante la fase piloto, ha aprendido que los clientes tienenusualmente, exceso al fin del mes, el cual BRI coloca en sus cuentas de ahorro. Al comienzode la prueba, BRI decidió cobrar el dinero de las cajas en el lugar del negocio del cliente. Sinembargo, a medida que los clientes estaban más confortables con la institución, ellosprefirieron traer la caja a la oficina.

La división comenzó la prueba en un KUPEDES de pequeña escala en Denpasar, Bali enoctubre de 1994. Después de un año fue introducido en la región de Semarang y en 1997 otrasdos regiones comenzaron a ofrecer este producto. Hasta ahora, aproximadamente, el quincepor ciento de las unidades han desembolsado préstamos SSK y han mantenido una excelentecalidad de cartera. La gradual salida de este producto refleja la naturaleza conservadora delbanco así como las complicaciones logísticas de adiestrar 14.000 miembros del personal.Esto, en realidad, ha dado resultados para ventaja de BRI. En cada región donde se introduceeste producto, la división aprende más de sus características, de su eficiencia así como acercadel mercado. Estas lecciones se incorporan después en el refinamiento del producto antes queel producto esté, ampliamente, disponible. Puesto que la división es proactiva en cuanto aintroducir este producto y aun no ha experimentado problemas de competencia, puede ser lentoen el proceso de producción del producto.


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PERSONAL

Pensamiento Preliminar Acerca de Cómo Retener Buen Personal en las IMFs

Marguerite S. Robinson 7

En un mercado competitivo, además de perder sus mejores clientes a sus competidores, lasIMFs pueden perder también a sus mejores miembros del personal. Esto es, particulamente,doloroso por dos razones. La microfinanza es una industria de servicio, lo que significa que unpersonal de campo de la institución sirve como intermediario entre la institución y sus clientes.Al reconocer este error crítico, la mayoría de las IMFs invierte mucho en adiestramiento, demanera que su personal comprenda los productos que estos ofrecen y proporcione servicios dealta calidad. A las IMFs no les gusta perder personal bien adiestrado después de haber hechouna significativa inversión en recursos humanos. La segunda razón comprende elconocimiento interno de la institución. Cada IMF tiene sus propios “trucos del oficio” y esmuy preocupante cuando la competencia se informa de estos trucos a través de miembrosclaves de la institución.

Desde luego, hay diferentes clases de personal. Esta presentación se preocupa, principlamente,del personal de nivel medio, no de los gerentes de alto nivel en la oficina principal y tampocode los guardas o de los mensajeros. Sin embargo, algunos de estos puntos son relevantes paraaquellos y muchos, son relevantes para éstos. Sin embargo, las ideas que siguen, están,específicamente, dirigidas a retener buenos oficiales de crédito y ahorro, cajeros, tenedores delibros, gerentes de sucursal y personal de oficina regional en un ambiente competitivo. Puestoque una IMF puede mantener su personal, solamente, si los miembros del personal deseanpermanecer, el principal asunto es cómo crear lealtad institucional. Esto se trata en los cincopuntos que se analizan enseguida.

1. Paquete básico. Una IMF debe reclutar en el ambiente local, usualmente, al nivel degraduados de escuela secundaria y después (a) invertir mucho en adiestramiento; (b) dar alpersonal la responsabilidad de tomar sus propias decisiones que sean apropiadas para losrespectivos cargos; (c) pagarles bien en comparación a lo que podrían ganar graduados localesde secundaria en esta área; (d) ofrecer sustanciales incentivos para un buen desempeño, quesea claramente, mensurable;8 (e) enfatizar la relación entre responsabilidad e incentivos y (f)proporcionar una carrera atractiva.

El reclutamiento local ayuda a aumentar la probabilidad de que el personal se quede en el área,lo cual es, especialmente, importante en áreas rurales. El reclutamiento al nivel de graduadosde secundaria mantiene bajos los costos de sueldos y parece aumentar la lealtad institucional.Esta combinación de responsabilidad, buen adiestramiento (de manera que los miembros delpersonal sepan cómo cumplir bien con sus obligaciones) y buena paga (de manera que elpersonal esté financieramente confortable y no se tiente a cometer fraude) junto con incentivospara el desempeño y con posibilidades de promoción (de manra que el personal quiera cumplir 7 Marguerite S. Robinson no pudo asistir a la conferencia a causa de enfermedad, sin embargo, enviósu presentación para ser distribuída a los participantes.8 Ver el punto 4 a continuación así como la presentación que sigue sobre el sistema de incentivos deABA.


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bien su tarea y permanezca fiel a la institución) todo esto forma un paquete en su totalidad.Aplicarlo por partes no dará buen resultado.

2. Una buena manera de retener personal es mediante buen servicio de IMF a los clientes.Esto parece estraño pero es un punto importante. Es relevante, especialmente, para losoficiales de campo pero se aplica, en cierto grado, a todo el personal.

En una institución bien administrada se estimula al personal a desarrollar buenas relacionescon los clientes y se les premia por hacerlo. La IMF avanza un trecho extra con los clientes;darles atención personal; regalos en las fiestas religiosas y en eventos familiares deimportancia; personal bien adiestrado y cortés para responder a las preguntas y proporcionarconsejo sobre productos y servicios. Un buen personal conoce bien a sus clientes; los clientesaprecian al personal y en muchas y pequeñas formas se lo hacen saber.

Una parte significativa de satisfacción en el cargo resulta del conocimiento que tiene elpersonal de que son respetados por mucha gente. Ellos saben, tanto por su empleador comopor sus clientes, que cumplen buen trabajo y que sus servicios son apreciados. La confianzaque se desarrolla entre los clientes y el personal no debe ser desestimada para crear esta formade satisfacción en el trabajo que capacita a las buenas IMFs a retener su buen personal.

Tal vez debe mencionarse que ésto no se refiere, necesariamente, a una relación continua delargo plazo del personal con determinados clientes. Esto podría llevar a una posible colusiónque debe anticiparse y, en cuanto sea posible, prevenirse. Por ejemplo, el Bank Dagan Bali(BDB) tiene dos miembros del personal en cada equipo de ahorros. El equipo desarrollarelaciones muy estrechas con sus clientes pero cada seis meses se rota a un miembro delequipo.

No es que ciertos clientes en particular sean cruciales para la satisfacción del empleado en sutrabajo. Más bien, los prestatarios y ahorristas que reciben buen producto y buen servicio y laconfianza de sus IMFs, muestran su gratitud al personal con que tratan. La apreciación delcliente es uno de los métodos menos comprendidos y más fuertes para retener buen personal.

3. Desarrollar cargos creativos para personal experimentado. Algunas IMFs exitosas, handesarrollado buenas relaciones con los gobiernos regionales y locales y con corporacionesprivadas. Tales organizaciones invitan a la IMF a enviar representantes para conversar consus empleados acerca de instrumentos financieros que son adecuados para la educación de sushijos y para los fondos de jubilación para los empleados. Esto no ayuda, solamente, a lainstitución y a la IMF sino que también proporciona prestigio a los miembros del personal dela IMF que participan.

4. Incentivos para el buen desempeño del personal. Este es un asunto controversial muydiscutido. La retención del personal se mejora mediante incentivos sustanciales de varios tiposbasados en el desempeño, los cuales se otorgan, regularmente, por buen cumplimiento que sea,claramente, mensurable. Los incentivos, para ser eficientes, necesitan ser de varios tipos. Porun lado están (a) incentivos en efectivo y (b) premios por reconocimiento. Por otro lado están(a) incentivos individuales y (b) incentivos a todo el personal de la unidad de más bajo nivel ode la sucursal que es responsable como centro de utilidades. Todos estos tipos de incentivosson útiles.


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a) Incentivos en efectivo a unidades del más bajo nivel. Estos deben basarse en lacapacidad de ganancia de la sucursal. Deben pagarse anualmente y deben calcularse comoporcentaje de la capacidad de ganar de la unidad hasta un límite que no sea menor que unmes de sueldo y, probablemente, no mayor de dos meses de sueldo. Todos los que trabajanen la unidad deben recibir el incentivo en efectivo junto con el salario del correspondienteempleado.

b) Efectivo y premios de reconocimiento al personal de la unidad. Una vez que lasunidades tienen utilidades, el incentivo por utilidades no funciona como una incentivosignificativo, pero debe continuarse en tanto que la unidad permanezca con utilidades. Enesta etapa un incentivo adicional – basado en un bien pensado paquete de objetivos (talescomo aumento de préstamos pendientes, aumento en ahorros, aumento en nuevos clientes,disminución en moras, aumento en utilidiades) – puede darse a todo el personal de launidad. En el BRI, por ejemplo, esto se hace mediante una competencia de dos nivelesentre las unidades que se lleva a cabo dos veces al año. En el primer nivel todo el personalde cualquier unidad que cumple su objetivo, recibe incentivos. En el segundo nivel, todo elpersonal de tales unidades que se juzga que sean las mejores en la región y las mejores enel país, reciben premios extras.

En este punto, los premios en efectivo, basados en la unidad, son otorgados al personal.Sin embargo, el principal incentivo en este programa, es el reconocimiento y la publicidadque se da al personal de las unidades que han logrado sus metas. Se llevan a caboimportantes ceremonias, se entregan certificados a cada miembro del personal por elPresidente-Director, o por el Gerente-Director del banco y se da suficiente publicidad a laceremonia de reconocimiento acerca del logro del personal. Este aprecia, verdaderamente,este reconocimiento. Los ganadores regionales y nacionales reciben premios especiales,viajes, publicidad y consideración para acenso.

c) Efectivo y premios de reconocimiento a las personas. Esto puede ser eficiente perotambién puede ser peligroso. Debe otorgarse solo por un desempeño, estrictamente,mensurable. Por tanto, en casos de oficiales de ahorro y crédito que hayan demarcado,claramente, áreas de cobertura, pueden ser premiados por mejoras mensurables enpréstamos pendientes/disminución de vencimientos, ahorros, etc. En un enfoque diferente,el BDB paga los bonos a los miembros del personal por atraer a nuevos prestatarios. Estodebe ser, cuidadosamente, planeado. El Banco Dagang Bali paga un bono a un empleadopor atraer a un prestatario después que el préstamo fue pagado. El bono por un nuevoahorrista se paga después de cierto plazo.

Sin embargo, debe recordarse que los incentivos tienen que ser, cuidadosamente, diseñados ydeben estar bien balanceados. Por ejemplo, una IMF que inicia un programa de ahorrovoluntario puede tentarse a proporcionar incetivos para movilizar ahorros. ¡Esto sería unerror! Ya que el personal concentrará su atención hacia lo que el incentivo estimula, la IMFpodría resultar con muchos ahorros y una cartera de préstamos que se deteriora rápidamente.Sin embargo, los esquemas de incentivos bien diseñados, de todos los tipos, que se tratananteriormente, parecen aumentar el orgullo del personal y la lealtad institucional.

Tal vez, el incentivo más importante sea la manera en que algunas IMFs han inculcado la ideade que la administración y el personal de la IMF son una sola “familia”. Algunas IMFs hanhecho un excelente trabajo al lograr que sus empleados sientan que son importantes a la


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institución, que la IMF se preocupa por ellos y que si aquellos cumplen bien está por delanteuna carrera para toda la vida.

5. ¿Qué hace la competencia? Una IMF también necesita estar al día con lo que hacen loscompetidores. El propósito es separar lo que hacen los competidores en tres categorías:

a) Buenas ideas que la IMF puede analizar, mejorar y ofrecer a los clientes en formaperfeccionada. Por ejemplo, cuando los competidores de BDB se alían con los vendedoresde vehículos que anuncian: “Compren nuestro vehículo con crédito del Banco A,” BDBanuncia: ¿Porqué deja Ud. que su banco decida su vehículo? Tome un préstamo denosotros y seleccione su vehiculo.”

b) Ideas que pueden gustar a los clientes pero que son contrarias a la misión de la IMF. Sibien algunas IMFs ofrecen de todo, desde seguro médico hasta cursos de adiestramientopara embellecedoras, es importante recordar que la IMF exitosa es una instituciónfinanciera y no un supermercado. Ya que las IMFs tienden a saber poco acerca de otrasactividades en las cuales se compromete a fin de atraer clientes, con frecuencia, fallan a lalarga (a veces a corto plazo). Como se sabe, los clientes de microfinanza son inteligentes yastutos. La mayoría preferirían un experto servicio de microfinanza a una mezcla deservicios mediocres.

c) Plazos que son atractivos a los prestatarios pero que IMFs sostenibles no puedenofrecer tales como tasas de interés más bajas que el mercado. Las IMFs sosteniblespueden enfrentar problemas temporales de la competencia que proveen préstamossubsidiarios. Sin embargo, a causa de limitaciones de capital – las que afectan,negativamente, el monto de fondos disponibles para préstamos y la calidad del personal ylos productos del competidor – la competencia de este tipo es difícil que sea un asuntoserio a largo plazo. Los clientes prefieren pagar tasas de interés más altas por mejorservicio.

Para concluír, no siempre se apartan de un programa de microfinanzas porque la tasa deinterés sobre préstamos sea muy alta o porque la tasa de interés sobre ahorros sea muy baja.Muchos clientes de microfinanzas dejan los programas porque el servicio no era bueno. Escaro y algo riesgoso invertir en personal y servicios, pero en microfinanzas no hay alternativa.Una fuerte inversión en adiestramiento e incentivos definidos en términos generales, es la mejormanera de competir y tener éxito en este campo.

Tal vez valga la pena remarcar que tanto BRI como BDB, respectivamente, la más grande y lamás antigua de las IMFs sostenibles, han enfrentado creciente competencia en años recientes,pero ambas tienen una alta retención de personal. Ambos bancos se han hecho más eficientespor la competencia. En 1995 BRI redujo las tasas de interés de KUPEDES y en añosrecientes, BDB ha ajustado sus precios y mejorado sus productos. Ambos se mantienen conutilidades.

Al tratar la creciente competencia, el Sr. Oka, Presidente-Director de BDB, declaró:

La competencia no es algo malo porque ayuda al pobre. También mantiene eficiente anuestro banco y mantiene a nuestro personal aprendiendo, continuamente, acerca delmercado y proporcionando mejor servicio a nuestros clientes. Si un competidor tiene


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algo que enseñar que valga la pena, nosotros lo aprendemos y si posible, lomejoramos. Entonces nosotros proporcionaremos aun mejor servicio. No solamentese puede aprender, solamente, de la competencia sino también aliarse con ella. Portanto, en el Bank Degang Bali hemos hecho arreglos de síndicos con varios bancos.Uno nunca debe tener miedo de la competencia. Lo importante es cómo se trata alpropio personal y a los clientes. Si son tratados como familia permanecerán con tales.

Esquemas de Incentivo para el Personal

Nabil El Shami, Director Gerente, Alexandria Business Association, Egipto(Asociación de Negocios de Alejandría)

Si bien Alexandria Business Association (ABA) no experimenta competencia significativa, laorganización está administrada de manera profesional para lograr el mayor impacto social ycomercial. Uno de los aspectos de la gerencia profesional es que día a día, ha ligado laproductividad del personal con los salarios. Esto resulta en un exitoso arreglo, con personalaltamente motivado por una parte, y con operaciones muy eficientes, por otra.

Antecedentes

Small & Micro Enterprise Project, (Proyecto de Pequeña y Microempresa) de ABA es unaorganización sin fines de lucro financieramente sostenible, que está en proceso de estableceruna compañía de inversiones que dé utilidades a fin de asumir sus actividades de crédito. ABAofrece, solamente, préstamos individuales a microempresarios y no ofrece préstamos a grupo oservicios de ahorro. La mayoría de sus clientes son hombres y la mayor parte de éstos estándedicados a las manufacturas. Tres cuartas partes de sus clientes tienen micropréstamos(montos de préstamos entre US$300 y US$900) y una cuarta parte de los prestatarios tienenpequeños préstamos (montos de préstamos entre US$1.500 y US$7.500). Las microempresasestán definidas como aquellos negocios con más de cinco empleados; mientras que lospequeños negocios tienen de 6 a 15 empleados. A septiembre de 1997, ABA tenía más de13.200 prestatarios en Alejandría y cerca de 600 clientes en Kafr El-Sheikh donde haestablecido, recientemente, operaciones.

Los oficiales de extensión (OEs) recientemente contratados tienen grados universitarios. LosOEs en ABA son pagados con un sueldo básico equivalente al salario prevaleciente para losfuncionarios civiles en Egipto, el cual es, aproximadamente, de US$40 a US$45 por mes. Sinembargo, este salario es insuficiente para sobrevivir. Para generar suficiente ingreso, losempleados civiles mantienen, típicamente, segundos y terceros empleos. Para el personal decampo, ABA ofrece un esquema de incentivos lucrativos cada mes que les permite ganar hastacinco veces su salario básico dependiendo de su productividad.

Esquema de Incentivos para el Oficial de Extensión

Para los oficiales de extensión, el sistema de incentivos consiste de 3 variables: el número depréstamos aceptados, la tasa de pago y el número de clientes activos. Estas variablescombinan la calidad de la cartera con la cantidad para asegurar que se mantenga la calidadmientras la organización continúa expandiéndose. En cuanto a cantidad, ABA enfatiza elnúmero de clientes en vez del monto de la cartera, a fin de evitar que se fomente al personal decampo a ofrecer préstamos mayores. La compensación por estas variables se presenta en loscuadros 10 y 11. El Cuadro 10 muestra el incentivo mensual que ganan los OEs por el número


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de solicitudes de préstamo aprobadas, sean nuevas o repetidas. Si generan 35 o más préstamosaprobados en un mes, ganarán US$45 adicionales, lo cual es el doble de su salario básico. Sigeneran menos de 15 préstamos aprobados no ganarán un incentivo de la porción A. Otroaspecto que no se presenta en los cuadros, es un bono para los OEs que generen más de 10nuevos préstamos por mes.

Cuadro 10: ABA, Esquema de Incentivo/Porción A

Número de Préstamos AceptadosProvistos por OEs

Monto de Incentivoen US$

15-19 9.00

20-24 15.00

25-29 24.00

30-34 32.50

>34 45.00

Cuadro 11: ABA, Esquema de Incentivo/Porción B

Número de Clientes ActivosTasa de Pagos 70-90 91-120 121-150 >150

97.0% $27 $36 $45 $52

97.5% $31 $40 $49 $56

98.0% $36 $45 $53 $62

98.5% $42 $50 $58 $68

99.0% $48 $56 $65 $74

99.5% $57 $67 $74 $83

100% $71 $82 $89 $100

El Cuadro 11 muestra cómo ABA balancea sus premios por calidad (tasa de pagos) y cantidad(clientes activos). Los OEs con tasas de pago menores del 97 por ciento o de menos de 70clientes no ganan ningún incentivo de la Porción A o de la porción B. La relación entre estasdos variables está diseñada, en parte, por imparcialidad puesto que sería injusto para los OEscon más clientes ganar la misma calidad de incentivos que sus compañeros que tienen menosclientes, si tuvieran la misma calidad de cartera. La Porción B también sirve como un estímulopara los OEs a fin de incrementar el número de sus clientes activos.

Algunas IMFs pueden pensar que los requerimientos de calidad en estos esquemas deincentivos son muy estrictos. ABA cree que esta estrictez es crítica para alertar al personalacerca de la importancia de mantener una calidad de cartera cercana a la perfección. Esto sepuede lograr. Dos tercios de los oficiales de extensión de ABA tienen, aproximadamente, tasasde pago de 100 por ciento cada mes. La alta calidad de las espectativas tiene una profundainfluencia en el proceso de selección de cliente de los OEs. Si éstos ganan incentivos con un85, 90 o aun 95 por ciento de tasa de pago, no estarán tan preocupados acerca de la selecciónde clientes ya que saben que cada mes la calidad de sus cartera será entre 97 y 100 por ciento afin de calificar para cualquier incentivo. Puesto que los incentivos son parte tan considerablede su posible ingreso, el no calificar para incentivos es muy penoso.


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ABA no comenzó con este particular sistema de incentivo. Este ha evolucionado a medida quela organización crecía y la cantidad prevista ha sido, periódicamente, revisada a medida quelos OEs han demostrado que ellos pueden administrar mayor volumen de clientes. En Kafr El-Sheikh en que ABA ha comenzado, recientemente, nuevas operaciones usa la más antiguaversión del esquema de incentivos para la región. Este dinámico sistema de incentivos permiteque los objetivos sean realistas y logrables y que una vez que el personal logre ciertas metaslos objetivos podrán variar para mejorar la eficiencia y productividad de la institución.

Incentivos para Otros Miembros del Personal

ABA también ofrece incentivos para gerentes de sucursal, abogados de sucursal y personal deoficina. Los gerentes de sucursal reciben incentivos similares al Cuadro 11, basados en elnúmero de prestatarios activos por cada OE y la tasa de pago de la sucursal. Cada sucursaltambién tiene un abogado quien asume la responsabilidad por todos los préstamos vencidos.Los abogados ganan incentivos basados en el monto de las cuotas vencidas que se cobrandurante el mes. Un cargo por cobranza de 2 por ciento por montos de hasta US$1.500 y 3 porciento si los montos son mayores a US$1.500 el cual estimula una cobranza agresiva.

Los incentivos de ABA para el personal de la oficina incluyen a los empleados en losdepartamentos de MIS, en contabilidad y en personal. Para estos miembros del personal esmucho más difícil evaluar la calidad y cantidad de su desempeño que lo es para el personal delcampo. Ya que el volumen de préstamos procesados cada mes revela la relativa carga detrabajo del personal de oficina, ABA utiliza ésto como la más importante variable paracalcular sus incentivos. Además, para enfatizar la importancia de la calidad de la cartera en elbienestar general de la organización, también reciben un incentivo más pequeño basado en latasa de pago, como se detalla en el Cuadro 12.

Cuadro 12: Esquema de Incentivos de ABA para el Personal de Oficina

Porción A Porción BNúmero de Préstamos

ProcesadosIncentivo como % de

la Base del SueldoTotal de Pago de ABA Incentivo como

Porcentaje del Sueldo

800 - 1.000 65% 97.0% 20%

1.001 - 1.200 70% 97.5% 30%

1.201 - 1.500 75% 98.0% 40%

1.501 - 1.800 80% 98.5% 50%

1.801 - 2.100 85% 99.0% o más 60%

2.101 - 2.500 90%

>2.500 95%

Beneficios de Esquema de Incentivos

Hay dos grupos de beneficios para este esquema de incentivos: financieros y no-financieros.Para los empleados, la ventaja financiera más significativa es que reciben paga más alta. Elalto porcentaje de ABA entre el salario base y los posibles incentivos hacen que este esquemasea, particularmente, convincente.


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El personal de campo que puede ganar 20 o 30 por ciento de su sueldo en incetivos, no estaráni de cerca tan motivado para lograr los objetivos etablecidos como los empleados que puedenganar cuatro o cinco veces su salario básico.

Para la institución, ya que este esquema está ligado, directamente, al desempeño, ABA sebeneficia de la más alta productividad, de un aumento en el ingreso neto y de mejor calidad dela cartera. Estos factores hacen posible que ABA logre sustentabilidad operativa dos añosdespués de haber comenzado a prestar y para resultar al fin, financieramente, autosuficientedos años después. El sistema de incentivos también ayuda a la organización a producir una delas más eficientes operaciones en la industria de microfinanza. En 1996, los gastosadministrativos de ABA, por encima del saldo pendiente, fueron de 8.2 por ciento. Para ABA,los beneficios financieros netos de una productividad más alta excedieron en gran manera loscostos financieros del sistema de incentivos. Este punto es crítico en cualquier esquema deincentivos y las organizaciones deben llevar a cabo un cuidadoso análisis y proyecciones paraestablecer la viabilidad del sistema antes de introducirlo en mayor escala.

Los beneficios no-financieros del esquema de incentivos acreditados por la institución y supersonal son casi tan importantes. El esquema de incentivo permite a ABA establecer clarosobjetivos de desempeño para el personal. La evaluación del desempeño es, por tanto,fácilmente, mensurable basada en los estándares aceptados y delineados en el esquema. Estarelación transparente entre desempeño y compensación resulta en altos niveles de motivacióndel personal y de satisfacción del empleo. Al mismo tiempo, esta forma de compensaciónidentifica, rápidamente, al personal que no está en condiciones de desempeñar a nivelesaceptables. El personal que no se desempeña, renuncia, usualmente, si no puede ganarsuficientes incentivos, ya que solo el salario base no basta para sobrevivir.

Otras Experiencias con Esquemas de Incentivo

Banco del Desarrollo. El Banco del Desarrollo de Chile puso en práctica un esquema deincentivos similar al de ABA. Si bien éste produjo muchas de las ventajas descritasanteriormente, también tuvo algunas ramificaciones negativas. Una consecuencia negativa fueel hecho de que los problemas de calidad de la cartera no se manifestaron, típicamente, hastatres o cuatro meses después que el préstamo se pasó a los libros. Algunos oficiales depréstamo resultaron preocupados con el volumen de préstamos y experimentaron subsecuentesproblemas de calidad. Otra desventaja de este tipo de esquema es que premia, solamente, eldesempeño individual de los oficiales de préstamo. Esto puede resultar en una competencia delpersonal de unos a otros en vez de trabajar juntos para lograr un mejor desempeño de lasucursal. Esto puede crear una falta de incentivo para que los oficiales de préstamoreemplacen a un colega ausente de la oficina.

PRODEM. PRODEM también ha tratado un esquema similar y ha encontrado los mismosproblemas. Para compensar estas limitaciones, PRODEM considera un cambio radical en suenfoque. Un aspecto principal del esquema propuesto es que solo paga incentivos una vez alaño. Esto corrige las moras que experimentan muchas IMFs, así como las fluctuacionesestacionales que pueden ser graves en el sector de microfinanzas de Bolivia. El otro aspecto deeste sistema de incentivos es que premia al personal de campo en base al desempeño individual.Esto significa que un problema de mora de un oficial resulta ser el problema de toda lasucursal y ésto ayuda a movilizar los recursos necesarios para enfrentar el problema. El pago


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de estos incentivos se hará despues de la auditoría anual y se basará en el informe de ingresosy gastos de cada sucursal, así como en sus niveles de eficiencia.

BRI. En el BRI la introducción de incentivos de personal en 1984 fue un factor importante encambiar la unidad de división de ser conducto de crédito subsidiado a una institución demicrofinanzas con fines de lucro. Para la unidad de personal, BRI tiene tres tipos deprogramas de incentivos: Participación de utilidades anuales, concursos semi-anuales deéxitos y cobro de malas deudas.

El incentivo de participación de utilidades refuerza el objetivo principal de la unidad de generarutilidades. El personal de la unidad participa del 10 por ciento de las ganancias de su unidadhasta un máximo del pago correspondiente a un mes y medio. Existen dos ventajasprincipales en el incentivo de participación de utilidades. En primer lugar, la institución sabeque tiene con qué cubrir el incentivo porque premia, solamente, a las unidades que generan unsuperávit. La segunda ventaja es que premia a los equipos en vez de hacerlo a los individuos.Esto es, particularmente, importante en el BRI, donde las funciones del personal estándiferenciadas en oficial de crédito, cajero, tenedor de libros y gerente de unidad. Por tanto,para que la unidad tenga éxito, todos los miembros del personal tienen que trabajar juntos.

El incentivo de concursos de logros permite a BRI revisar, regularmente, el énfasis mientras secontinúa premiando al personal. Para cada concurso semi-anual la oficina principal establecelos propósitos y el peso que tiene cada uno de los cinco indicadores. Esto permite al jefe deoficina comunicar los objetivos y las políticas de la unidad de división. Por ejemplo, si laliquidez resulta un problema, el banco puede enfatizar la movilización de ahorros en elconcurso de logros. Si los volúmenes de préstamo no son suficientes, el concurso de logrospuede premiar nuevos desembolsos de préstamo.

El tercer incentivo en BRI es por el cobro de malas deudas. Para préstamos que están enatraso, por más de un año, la unidad reune un equipo de cobranzas que hace el seguimiento delas moras. Los miembros del equipo ganan 2 por ciento por los cobros de malas deudas.

Centenary Bank. En Uganda, Centenary Rural Development Bank, (Banco Centenario deDesarrollo Rural), lleva el sistema de incentivos un paso adelante, al incluír también la multa.De esta manera, el Banco hace uso del estímulo y el castigo. En cuanto al estímulo, el Bancoemplea un esquema de incentivo similar al de ABA. Este esquema paga un incentivo mensualmáximo de US$300, lo cual representa un aumento del 100 por ciento en la base del salariomensual de un oficial de crédito. Como castigo, si los oficiales de crédito no logran losobjetivos establecidos, tienen que pagar hasta US$150. Si un empleado tuviera que pagar unamulta por dos veces, tendrá que presentarse ante el comité disciplinario del banco y a la terceraofensa, el resultado es despido. Además, si una sucursal experiementa fraude o estácomprometida en “arreglos contables,” no será elegible para recibir incentivos.

Incentivos del Sector Privado para la Administración Superior

Michael Chu, Presidente y CEO de ACCION International, USA


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El principio fundamental que apoya al plan de incentivos, sea que fuera para el personal engeneral o para la alta gerencia, es ligar lo que es bueno para la persona con lo que es buenopara la institución y, por extensión, para los accionistas. La necesidad de tales planes deincentivo surge de que la mayoría de las estructuras organizativas del sector privado y lapropiedad final de los activos pueden residir en los accionistas, pero el control diario de talesactivos está en las manos de los empleados que constituyen la administación. Por lo tanto, elausentismo específico y mecanismos prudentes, no dan una seguridad natural de que la agendade la administración coincidirá con la de la institución o de los accionistas.

Mientras el abuso de los requisitos por la alta gerencia en grandes compañías ha sido perfiladopor la prensa, los escándalos tales como los excesos del anterior presidente de “United Way”,(quien tenía limousines, departamento en Nueva York y altísimo salario) muestra que el campode las actividades sin fines de lucro, no está excento de tales realidades. Pero de día a día lejosde la corrupción y del mal comportamiento, la tensión entre las agendas individual einstitucional existe en las ONGs normales y en las IMFs, que es evidente en tales intercambioscomo seguridad en el cargo y estabilidad confortable versus rápidos cambios institucionales;amistades personales versus desempeño del cargo.

Las decisiones verdaderamente difíciles de la gerencia no lo son tanto porque comprendengrandes sumas de dinero sino porque afectan a la gente. Buenos planes de incentivo reconocenque los gerentes no están motivados, solamente, por incentivos económicos, en especial eninstituciones guiadas por una misión, como las IMFs. Sin embargo, la experiencia muestraque la compensación monetaria es, frecuentemente, sinónimo de responsabilidad familiar y quees un poderoso empuje adicional a favor de los propósitos de la institución, en especial cuandola administración debe tomar decisiones difíciles que la dejan herida de muerte.

Principios Básicos para Esquemas de Incentivo

Al diseñar un esquema de incentivo para la administración superior (o para cualquier otromiembro del personal), es importante considerar los siguientes principios:

• Los indicadores clave en el sistema de incentivos deben estar limitados a aquellos pocosfactores que son verdaderamente importantes. En microfinanzas, el monto y la calidad dela cartera son, elecciones obvias pero para la gerencia superior también pueden serconsiderados los factores institucionales, tales como utilidades, número de clientes ycambios de personal.

• Debe premiarse a la gente con incetivos por asuntos que están dentro de su ámbito decontrol y por un comportamiento que ellos pueden afectar directamente.

• El sistema de incentivos debe ser simple. Debe seleccionarse no más de cinco y,preferiblemente, menos variables.

• La razón para los indicadores elegidos debe ser clara para ellos a fin de que tenganlegitimidad.

• Los objetivos fijados deben ser alcanzables y mensurables. No hay razón para elegir unavariable que todos están de acuerdo en que es muy importante, como el servicio a clientes,


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pero que nadie sabe cómo medir con seguridad o por que sus objetivos sean tan altos queno puedan ser alcanzados.

Diferencias entre la Gerencia Superior y Otro Personal

Si bien los principios básicos que se ha mencionado, aplican a todo el personal, el plan deincentivos para la gerencia superior debe tener en cuenta fatores adicionales. Esto no esporque los cargos de la gerencia superior sean más importantes; en verdad en una IMF puedeargüirse que el cargo más importante es el de oficial de préstamo, punto clave de intersecciónentre la organización y el cliente. Más bien, es porque en los cargos que están en la base delcuadro de la organización las decisiones son de naturaleza táctica, que comprenden asuntostales como el número de clientes y la calidad de la cartera. La compensación solamente es unincentivo apropiado para esta función táctica.

Sin embargo, la gerencia superior es responsable de los asuntos tácticos y estratégicos. Aldecidir si se abren o se cierran sucursales, si se convierte una ONG en un banco, si sedesarrollan nuevos productos financieros, las posibilidades de conflicto entre los finesindividuales y los institucionales es más prevalente y más difícil de detectar a medida que losasuntos se vuelven más complejos. Los planes de incentivos para la gerencia superior debencombinar, por lo tanto, la compensación actual (para cubrir el impacto táctico o de cortoplazo de la función), y la propiedad (para tomar en cuenta las dimensiones estratégicas o delargo plazo).

Sin el aspecto de propiedad, la gerencia se considera exitosa si mejora la eficiencia de lasoperaciones sin hacer cambios fundamentales. En verdad, un cambio fundamental amenazalos resultados a corto plazo, lo cual mina los indicadores de desempeño anual. Por ejemplo,las compañías multinacionales solían nombrar gerentes del país por períodos de tres años. Lasoperaciones de tal país giran alrededor de una planta manufacturera. Bajo estas condiciones,una buena gerencia se concentraría en generar la mayor productividad de la planta. Pero ¿Quésucede si la más sabia decisión de negocios no renueva, completamente, las herramientas de laplanta de manera que ésta permanezca competitiva, al costo de dos o tres años de unaproductividad cero o negativa? Si el gerente se va en tres años, no existe incentivo paraasumir el trabajo duro y dejar los beneficios para algún otro. En este ejemplo, lo que tienesentido para la carrera del gerente no lo tiene para la corporación.

Cómo Estructurar el Incentivo de Propiedad

Para hacer de la propiedad una pieza efectiva en el sistema de incentivo, la corporaciónnecesita estructurar, apropiadamente, sus propios recursos, logrados con esfuerzo. Para que lapropiedad funcione, la administración debe tener un paarticipación en la propiedad, ésto nosignifica, solamente, tener acciones. Una verdadera participación es cuando los resultados,sean buenos o malos, influyen en forma fundamental en la vida del gerente.

La mayoría de los incentivos convencionales van, solamente, en una dirección: recompensanlos logros sin repercusiones significativas si las cosas van mal. Por ejemplo, es común en losEstados Unidos que los gerentes reciban opciones de acciones como incentivo. Esto se refiere,solamente, al lado positivo del incentivo de propiedad. A causa de que la gerencia no ponenada a riesgo, pero recibe las opciones como compensación adicional, se percibe pocapreocupación si las cosas ven mal. La mayoría de los incentivos actúan de esta manera


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porque, francamente, los diseñó la gerencia profesional. Para estructurar la propiedad conefectividad, los recursos propios deben ser vistos como un privilegio y no como un derecho, demodo que la propiedad no se confunda con la compensación.

Si una IMF viene a ser una institución privada con acciones, los gerentes deben ser alentados acomprar algunas de estas acciones al precio inicial, de manera que tengan una participación enla institución y que sus intereses estén, perfectamente, alineados con los de cualquier otroinversor. El monto de tal inversión debe ser, suficientemente, significativo de manera que seaimportante si se la pierde. Si la gerencia no tiene suficientes recursos para hacer tal inversión,la institución puede considerar el financiamiento de la compra. Servir el préstamo en basemensual, recordará a los gerentes que tienen algo que perder y la propiedad les parecerá aellos, muy real.

De la misma manera, para asegurar que lo contrario es también efectivo, la propiedad debe serestructurada de manera que la gerencia se beneficie, verdaderamente, si todo va bien. Si laparticipación inicial comprada y la gerencia es muy pequeña en relación con el total de lainversión, la gerencia puede tener opciones para comprar acciones adicionales, como unmúltiplo de la inversión inicial. El número de opciones pueden establecerse como un múltiplode la compra inicial, tal vez de tres a uno o aun de diez a uno. Por lo tanto, si un gerente pone,originalmente, $1.000 a riesgo, él o ella terminarán con una posibilidad de beneficio como si suparticipación hubiera sido una inversión de $10.000. La opción puede realizarse a un preciodado, que es el mismo que el precio que cada inversor pagó en el convenio original, porejemplo, vale algo, solamente, si el valor fue creado. Tales opciones de acciones no debenestar disponibles el minuto que se cierra el trato. Tiene sentido incluír el concepto decrecimiento, por ejemplo, cada año las opciones crecen en incrementos del 20 por ciento. Coneste arreglo, la gerencia necesita quedarse por lo menos cinco años, antes de ser completamenteinvestida. Si ellos renuncian o son despedidos antes de que venza el período de su investiduraellos pueden ejercer las porciones investidas de sus opciones y deben venderlas de nuevo a lainstitución de acuerdo con una fórmula previamente establecida.

Con la compensación y la propiedad que trabajen de acuerdo para asegurar que la agenda de lagerencia y la agenda de los accionists están en línea, todo el poder del personal puedecanalizarse para cumplir la misión de la institución.


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TEMA III: CONTROL

REVISION DEL FRAUDE EN MICROFINANZASLisa Valenzuela, USAID, USA

Fraude es “un engaño practicado, deliberadamente, a fin de lograr una ganancia injusta oilegal.”

Existe extensa literatura en el campo de las microfnanzas, pero ninguna publicación hatratado, suficientemente, el asunto crítico de fraude. Además han habido pocas discusionespúblicas y francas sobre este tópico. Existen dos posibles explicaciones. En primer lugar, talvez haya una ausencia de información y discusión sobre este tópico, por que el fraude esinsignificante y por tanto, no vale la pena esforzarse. La segunda explicación es que lamayoría de las IMFs pueden preferir ocultar esto en el ropero y no exponer la ropa suciaporque temen que se dañe su reputación.

La primera explicación no soporta un escrutinio, cada miembro de la red de microfinanzas haexperimentado fraude en mayor o menor grado. De hecho, todas las instituciones financierassean micro o de otra índole, tienen que tratar el fraude en determinado momento como unasunto serio. Donde quiera que haya dinero, existe la oportunidad de fraude. Para lasorganizaciones afortunadas que aun no han experimentado fraude, ésto no significa que estaráninmunes en el futuro. De hecho, a medida que las IMFs crecen, el monto de sus carterasaumenta y sus operaciones resultan más complejas, el monto y la frecuencia del fraude tiendentambién a aumentar.

La segunda explicación es más plausible, pero es desafortunado que las IMFs piensen de estamanera. Hay importantes razones para airear la ropa sucia. El fraude es una realidad y lasIMFs no deben temer o estar a la defensiva al hablar sobre ésto. Al discutir esta materia, lasIMFs pueden aprender, unas de otras, cómo disminuír la frecuencia de fraude, identificando lasvulnerabilidades y las prácticas eficientes de control interno. Mediante foros relativos alfraude, las instituciones pueden aprender acerca de las infracciones innovativas así como deprocedimientos efectivos de control interno. No puede eliminarse el fraude, pero las IMFspueden desarrollar maneras de reducirlo, mediante prácticas de control procedimental einterno.

El Cuadro 13 es un resumen de 14 casos de fraude de microfinanzas en todo el mundo. Este esun esfuerzo inicial de documentar los casos de fraude a fin de identificar causas comunes, tiposy detectar métodos. En base a esta revisión es posible categorizar a los perpetradores defraude de microfinanzas en tres principales grupos:

Los Oficiales de Préstamo están comprometidos, probablemente, en la mayoría de los casosde fraude, sin embargo, la pérdida de dinero causada por fraude de los oficiales de préstamo noes, usualmente, grande. Estos casos pueden comprender préstamos ficticios o prestatariosfantasmas, coimas de clientes por el privilegio de recibir un préstamo y robos en efectivo, seade caja chica o de pagos de préstamos. A veces los robos de caja incluyen pagos atrasados de


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manera que el oficial de crédito usa los recursos por un tiempo. El fraude del oficial depréstamo también puede incluír los reclamos por gastos que no ocurrieron o por mayor sumaque la debida.

Cuadro 13: Una Muestra de Casos de Fraude de IMF en Todo el Mundo

Caso Detección US$ PérdidaEl oficial de préstamo en programa de area rural hace préstamosficticios. Los pagos vienen de nuevos préstamos, aunque prontoresultan vencidos. El contador está en desacuerdo.

La oficina central nota el aumento devencimientos e investiga.

$100.000

El oficial de préstamo crea 18 préstamos ficticios para usopersonal. Los préstamos resultan vencidos.

El funcionario de USAID desea mostrar unasucursal con gran volumen, para visita deEmbajador. El cliente es seleccionado paravisita que no existe.

$2.500

El oficial de préstamo toma dinero de caja chica para usarlo en finde semana.

La falta de fondos se descubre en la revisiónde efectivo al día siguiente.

$100

El oficial de préstamo paga a un microempresario para usar sunombre y dirección afin de originar un préstamo para su propiouso. El oficial de préstamo no efectúa pagos.

El aumento de informes sobre moras deloficial de préstamo son advertidas poroficina central e investigadas.

SumaDesconocida

El oficial de préstamo cobra pagos de los clientes y se guarda lamitad. Registra en los libros solo la mitad del pago.

El departamento de auditoría interna revisa,cada día, los informes y descubre pagosinsuficientes de clientes de un oficial depréstamo.

$500

El oficial de préstamo cobra a los clientes un “cargo” paraasolicitar un préstmo. El oficial se queda con el monto.

Advertencia de un cliente. $100

El oficial de préstamo en área rural remota desembolsa y cobrapréstamos en efectivo. El oficial se queda con algo de los pagos.Arguye que perdió recibos de pago de préstamo. La mayoría declientes no demandan recibos.

El oficial de préstamo bajo sospecha a causade papeleo descuidado. Vencimientosaumentan y oficina central investiga.

$3.000

El oficial de préstamo junto con supervisor y auditor intenoregional organizan grupos fantasma en una sucursal de altocrecimiento y exitosa.. Los préstamos se pagaron con nuevospréstamos.

Información de un empleado. Se presenta ala Corte de Justicia.

$900.000

El gerente de crédito de gran confianza hace 13 préstamos mayoresa microempresarios y guarda una porción de los préstamos parauso personal. El gerente está autorizado para aprobar préstamos.

En estos préstamos grandes se nota unaumento en los vencimientos. El abogado decobranzas investiga.

$6.000

El especialista de IMF emite préstamos ficticios con falsas tarjetas,gira fondos de préstamo de bancos participantes y registra pagosinexistentes en el sistema de información.

Denuncia de fuente anónima. Los auditoresexternos comenzaron a descubrir anomalíascontables

$67.000

Cajero roba el último grupo de pagos de préstamo del día. Noregistra pagos en el sistema, sin embargo, sella el recibo delcliente.

El oficial de crédito nota que el grupo no hapagado su préstamo. Visita al grupo ydescubre el fraude.

$100

El gerente de sucursal (también oficial de préstamo) en área ruralda préstamos a sus parientes. A medida que aumentan losvencimientos emite más préstamos malos para reducir tasa devencimiento. Como los vencimientos siguen aumentando, roba decaja chica para pagar préstamos

Aumentan vencimientos. El contador visitade sorpresa y descubre fallas en caja chica.

$100.000

Oficial administrativo de alta confianza compra computadoras ymuebles a precio más alto que del mercado y recibe coima. Eloficial deja el cargo y toma otro mejor.

Cuando se compra nuevo moblaje mesesdespués el nuevo administrador descubre losaltos precios pagados por el anterioradministrador.

SumaDesconocida

El gerente financiero de alta confianza que controla todos losprogramas de cuentas, transfiere fondos a su cuenta personal

El nuevo gerente financiero descubre la faltade fondos. El gerente confiesa. El caso va

$10.000


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bancaria, con aparente intención de pagar pronto. El gerentefinanciero es entonces transferido

la corte

Los Gerentes están comprometidos en otro tipo de fraude. Hay, usualmente, menos instanciasde fraude que comprometen a los gerentes pero tienden a ser por montos mayores. El fraudepor la administración puede incluír la colución en el otorgamiento de créditos, la manipulaciónde datos financieros,incluyendo fraude en la computadora, la transferencia de fondos a suscuentas personales y coimas en contratos o compras de activos.

Los Clientes también están comprometidos en fraudes, típicamente, mediante pagos de coimasa oficiales de préstamos para recibir préstamos. La prevalencia de este tipo de fraude es difícilde medir pero varía, probablemente, ampliamente de país a país. El fraude por clientes tiendea ser de pequeños montos, en particular porque los montos de préstamo son, usualmente,pequeños. Sin embargo, cuando aumenta muy rápidamente el monto de los préstamosescalonados, se sabe que los clientes pagan, próntamente, los pequeños a fin de recibirpréstamos mayores, que no tienen intención de pagar.

En cuanto a montos de fraude, en casos en que se perdieron más grandes sumas, cierto nivel degerencia cometió el fraude y, usualmente,se produjo una colución. Los que cometían fraude engran escala eran, con frecuencia, los empleados de mayor confianza. La colución es muydifícil de detectar, especialmente, cuando están involucrados los miembros del personal deconfianza. Estos resultados sugieren que las IMFs deben hacer un escrutinio regular porauditores internos y externos bien entrenados que verifiquen los saldos de préstamo con unamuestra de clientes, estadísticamente, significativa.

El fraude se detecta, usualmente, de tres diferentes maneras. El método de detección máscomún es que la institución se da cuenta de aumentos en vencimientos e investiga el asunto.Para que este método sea efectivo, la IMF debe tener un sistema de información al día ypreciso. Los otros tipos de detección son típicos: mediante anomalías detectables o pordenuncias de otros empleados. Las instituciones que están al tanto de estas fuentes dedetección pueden crear estategias internas de control para cultivarlas o para mejorar suefectividad. Por ejemplo, la institución puede crear un ambiente en que los empleados sesientan compelidos a exponer a los colegas deshonestos. De manera similar, los aumentosdesusados de vencimientos en una sucursal deben examinarse por un extraño que tengaobjetividad.

Instituciones Vulnerables al Fraude

Hay varios aspectos que hacen que las IMFs sean más vulnerables al fraude:

• Un débil sistema de información expone a la institución a prácticas fraudulentas. Si unaIMF no puede detectar casos de delincuencia al nivel del oficial de préstamos, podría tenersignificativos problemas con fraude;

• Un cambio en el sistema de información es un momento de particular vulnerabilidad.Para protegerse contra fraude cuando una institución introduce un nuevo sistema decomputación, es práctica común usar el sistema viejo y el nuevo en forma paralela hastaque ambos hayan sido auditados;


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• Los procedimientos de control interno débiles o inexistentes crean un ambiente en que elfraude puede ser prevalente. Muchas IMFs no tienen un auditor interno y los auditoresexternos ni siquiera visitan las sucursales y mucho menos confirman los balances delcliente. En estas insitituciones es posible que el fraude sea predominante;

• Las IMFs son vulnerables cuando tienen muchos cambios de personal en los niveles degerencia, administración u oficial de préstamos;

• Si la organización ofrece múltiples servicios de préstamos o si sus servicios no estánestandarizados, el personal y los clientes tienen la oportunidad de negociar, mutuamente,los acuerdos de beneficios;

• Si los oficiales de préstamo manejan efectivo y si los clientes no comprenden laimportancia de exigir recibos oficiales, la IMF es, extremadamente, vulnerable a granescala de fraude en efectivo;

• Cuando una IMF experimenta rápido crecimiento es difícil cultivar la profunda integridadrequerida del personal y se crea un desafío a las prácticas de control interno que debenmantener el paso. Una institución que crece, rápidamente, crea, con frecuencia, ambientefavorable al fraude.

Desafíos Claves

El conocimiento de las causas y vulnerabilidades del fraude crea tres desafíos principales paralas instituciones de microfinanzas. El primero es mantener un control efectivo sin un costoexcesivo o procedimientos engorrosos, a medida que el programa crece. Es importante darsecuenta que el fraude no se puede eliminar. Solamente se puede reducirlo. La instituciónnecesita tomar decisiones con respecto al control interno para evitar excesivo control alpersonal y minar la calidad del servicio que se proporciona a los clientes.

El segundo desafío es promover la moral del personal y un ambiente de ética en una institucióngrande y creciente. Cuando la IMF es pequeña, tiene, frecuentemente, una atmósfera familiary es menos posible que la gente robe a su propia familia. Pero a medida que crece, el nivelsuperior de la organziación tiende a separarse más del nivel inferior, es más fácil para losoficiales de crédito considerar robos de personas que nunca han conocido. La moral puede serun problema si la institución no responde, rápidamente, y sin compasión cuando se descrubreel fraude. Si el personal está al tanto de que un colega consigue ocultar un fraude, esto podráalentar a otros a hacer lo mismo, o al menos, los desalentará al punto en que les importarámenos la calidad de su desempeño.

El tercer desafío es que la administración superior esté muy alerta a nuevos y más complejostipos de fraude, tales como fraude por computación, al cual la institución estará, mayormente,vulnerable a medida que desarrolle nuevos productos y aumente su nivel de sofisticación. Estoes, particularmente, importante ya que este es un tipo de fraude en que la organización puedeperder grandes sumas de dinero y en que detectarlo ha de ser muy difícil.


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PANEL SOBRE FRAUDE Y CONTROL INTERNO: BRI, K-REP,PRODEM

Procedimientos de Control en la Unidad de División de BRI

Suharsono, Director Gerente para Operaciones, Sistemas y AdministraciónFinanciera, Bank Rakyat, Indonesia

Bank Rakyat Indonesia (BRI), como intermediario financiero, es responsable de laadministración del dinero de otra gente. El banco fallará si no está en condiciones deestablecer los debidos propósitos, vigilar su progreso o motivar su personal. Uno de los másclaros signos de falla institucional es el fraude pues refleja una falla de sistemas y una falla deadministración. Particularmente, la administración de los recursos humanos.

BRI ve al fraude como inaceptable moral, ética y legalmente. En microfinanzas hay dos tiposprincipales de fraude: Mal uso del efectivo y de los ahorros y fraude de préstamos. Como enlos bancos en general, el riesgo de fraude es, principalmente, interno. Es difícil defraudarbancos que tienen procedimientos establecidos sin participación del personal. Esto es evidente,según datos del Cuadro 14, basados en una encuesta de 1993 sobre fraude a bancos en losEstados Unidos. Cerca a dos tercios de los casos de fraude comprenden solo personal de bancoy el otro tercio de casos de fraudes perpetrados por el personal en combinación con unapersona ajena al banco. Esto destaca el punto de que fraude es, principalmente, un problemade la administración de recursos humanos. Este cuadro también ilustra cómo los tipos defraude más sofisticados incluyen, signifiactivamente, grandes sumas de dinero.

Cuadro 14: Encuesta de Fraudes: Bancos de Estados Unidos (1993)

¿De Quién?- El Personal Propio- En Combinación con Personas Ajenas al Banco- Personas Ajenas¿Por Qué (Motivación)?- Propósitos Financieros- Desafío Intelectual- OtrosPromedio de Pérdida (por caso)- Fraude por Computadora- Fraude que no es por Computadora- Robo- Asalto

63%32%5%

74%19%7%

US$500.000US$ 23.500US$ 450US$ 250

En Realidad, una institución financiera nunca podrá eliminar el fraude. Para tratar de hacero,se incurriría en gastos muy altos y causaría, inevitablemente, que el banco pierda oportunidadde tener utilidades. Sin embargo, es posible instituír medidas de control interno que ayuden aprevenir, detectar y corregir el fraude. En verdad, las instituciones de microfinanzas tienenciertas ventajas con relación a los bancos comerciales en el control y prevención del fraude.La unidad de división de Bank Rakyat de Indonesia ayuda a ilustrar estas ventajas así como loscostos.


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Unidad de División de BRI

La unidad de división de BRI es una parte muy importante del banco, que es una institucióngrande, de propiedad del estado. Las unidades de BRI ofrecen a sus clientes servicios deahorro no subsidiados, los clientes son, principalmente, hogares y microempresarios de bajosingresos. Existen más de 3.600 unidades de oficinas bancarias y cerca de 400 puestos deservicio en todo Indonesia. Una unidad BRI está, típicamente, con un personal de cuatro ocinco empleados del área local, bien entrenados. En promedio hay unos 200 casosdenunciados de mal comportamiento por año, dentro de cada unidad de división, sin embargo,pocos son de montos mayores a $4.000. Dado que la unidad de división tiene 2.5 millones deprestatarios y una cartera de préstamos de US$1.7 mil millones y US$2.8 mil millones en 15millones de cuentas de depósito, en general, BRI ha hecho un trabajo eficiente en reducir elfraude al mínimo.

La unidad de división representa las activdades de microfinanzas de BRI. Las unidadesconstituyen el 17 por ciento de la cartera de préstamos de BRI y el 41 por ciento de losdepósitos del banco. Como unidad estratégica de negocios del banco, las unidades estándirigidas por sus propias divisiones en la oficina central de BRI. El desempeño corriente de launidad de división es excelente y la unidades contribuyen en una proporción significativa a lasutilidades de Bank Rakyat Indonesia, lo que indica que la microfinanza puede dar utilidades almenos como un banco tradicional.

Las unidades han existido desde principios de 1970 como un cuerpo principal del programanacional de la intensificación de cultivo del arroz (BIMAS). La principal actividad de lasunidades en ese momento era ampliar el crédito de la BIMAS con subsidio. En 1984, cuandoel gobierno decidió que la existencia de las unidades que incluían 3.600 oficinas y 14.000personas deberían estar protegidas. Los únicos medios apropiados para continuar operacionesfueron convertirlas en divisiones totalmente comerciales de BRI.

Para enfrentar este desafío, las unidades introdujeron un nuevo producto de préstamo,KUPEDES o crédito rural general. Este fue diseñado para servir a las necesidades de créditode todas las actividades productivas, no solo a la agricultura, y se cargaban tipos de interés nosubsidiados. Además, las unidades llegaron a ser intermediarias financieras rurales alparticipar, activamente, en la movilización de ahorros así como en préstamos. Las operacionesde la unidad de división no están más asociadas con BIMAS o con cualquier otro programagubernamental pero es una división del banco que genera utilidades.

Principales Atributos del Sistema de Unidades para Prevención y Control del Fraude 9

Al correr del tiempo BRI ha identificado seis factores clave en la prevención y control defraude en la unidad de división. En la práctica, los factores que ayudan a prevenir y controlarfraude son los mismos que aseguran el éxito comercial de las unidades.

1. Precio del Mercado. Prestar a tasas del mercado es, probablemene, el único paso másimportante que puede tomar una IMF para reducir el fraude. El precio por debajo del mercadogarantizará que ocurran dos tipos de distorciones. Primero, las personas bien conectadastratarán de lograr el dinero barato, retirádolo del mercado previsto. Segundo, las tasassubsidiadas invitarán a dar coimas a personas que toman las decisiones de préstamos. A 9 Esta sección se basa en USAID Microenterprise Development Brief #6, “Controling Fraud inMicrofinance Programs”, Junio 1995.


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precios más bajos que el mercado, el prestatario puede enfrentar el pagar una coima al oficialde crédito. El precio del mercado reduce la atracción de estos comportamientos. El precio delmercado indica al cliente que el banco está en el negocio de prestar, que el banco escoje aprestatarios productivos y que el banco espera que se le pague.

2. Simplicidad. El segundo aspecto clave es simplicidad: en el número de actividadesal prestar, en la estructura del préstamo (tipos de interés y plazos) y en administración. Elfraude crece en la complejidad. Las unidades BRI están estructuradas, muy simplemente, conpequeñas oficinas, limitados productos y asignaciones específicas de responsabilidades. Unesquema fraudulento típico sería que el oficial de préstamo tomara un coima a cambio dearreglar un “trato dulce” tal como un tipo de interés bajo con un largo plazo antes de la fechade pago. En las unidades BRI, hay condiciones estándar de préstamos sin negociación de tiposde interés lo cual reduce la posibilidad de esta clase de fraude.

3. Transparencia. La habilidad de ver, claramente, qué pasa en una unidad yprecisar responsabilidades por los resultados comienza con el sistema de contabilidad. Cadaunidad BRI es un centro separado de utilidades con su propia hoja de balance y su estado depérdidas y de ganancias. Todos los préstamos KUPEDES llevan claros plazos de pago,usualmente, por cuotas, sin la posibilidad de extenderse (por ejemplo, como reorganizar lasfechas de pago).

Una contabilidad transparente al nivel de unidad simplifica el trabajo de detectar transaccionespoco comunes o súbitos cambios que podrían indicar fraude. Si existe un deterioro en el pagoen una unidad, la información descentralizada facilita a los supervisores a identificarlo antesque el total de préstamos de la unidad estuviera mezclado con otras unidades.

Mantener las unidades en base de efectivo más bien que en base acumulada simplifica más lacontabilidad y hace más fácil detectar problemas que podrían indicar fraude.

Para ayudar a asegurar esta transparencia, BRI requiere que todas las transacciones tomenlugar dentro de una unidad o en un local de servicio. Las unidades están localizadas,convenientemente, para los clientes y éstos deben llegar a la unidad para recibir dinero o parahacer pagos.

Responsabilidad y el Proceso de Préstamo. El Gerente de Unidad de BRI y el oficial depréstamos son responsables de otorgar buenos préstamos y asegurar el pago. Un puntovulnerable al fraude ocurre en el origen del préstamo. En las unidades este origen consiste deuna visita al campo de negocio del cliente, de un análisis del carácter y del proceso deaprobación. La visita al campo es esencial para asegurarse que el préstamo tiene sentido entérminos de la escala de negocios y para determinar que en realidad existen activos. La visitaal campo permite que el oficial de crédito calcule el valor de los activos, los pasivos, lasganancias y el flujo de caja, así como que entreviste a gente local clave para obtener unconocimiento del carácter del solicitante. No es buena idea que la persona que hace la visita alcampo también apruebe el préstamo. Al nivel de unidad, el Gerente de Unidad, es la únicapersona autorizada para aprobar préstamos. El oficial de crédito es responsable de iniciar yanalizar solicitudes y recomendar su aprobación.

Es posible una confabulación, pero el hecho de que dos personas hagan el trámite ayuda amantener honesto el proceso y a hacer difícil el encubrir. Poner un límite a la autoridad del


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gerente de unidad es útil para reducir el fraude, por lo menos en préstamos de gran monto. Loslímites de préstamo se revisan, regularmente, y se aumentan o disminuyen a medida que losGerentes de Unidad demuestran su capacidad mediante las tasas de pago.

Intensa y Bien Determinada Supervisión en el Sitio. La vigilancia a la Unidad de Divisiónconsiste en una revisión de los informes mensuales de cada unidad, además de visitassemanales por un supervisor. BRI tiene un supervisor por cada cinco unidades que sirve enfunción de auditor interno.

Para mantener simple el sistema de información, las unidades presentan, solamente, cincoinformes cada mes: Estado de Pérdidas y Ganancias, Hoja de Balance, Informe de Crédito(incluyendo la antigüedad de los atrasos), Informe de Ahorros e Informe de la Unidad deDesarrollo, el cual incluye un resumen de los principales indicadores ordenados por períodosde tiempo. Estos informes son leídos por el supervisor de la unidad así como por otros nivelesde la administración. Si se presenta un problema, los auditores son llamados por la oficinaregional para llevar a cabo una auditoría interna especial.

Los supervisores visitan cada una de sus unidades un día cada semana. En la unidad elsupervisor comprueba el efectivo, inspecciona los libros para ver que estén al día ybalanceados, se asegura que el cajero emite recibos válidos y trata cualquier problema con elGerente de Unidad. Además, el supervisor revisa, directamente, con los clientes para ver si losregistros de la unidad concuerdan con los del cliente. El supervisor comprueba, idealmente, alcien por ciento de los clientes de préstamos que están atrazados en pagos por más de un mes,así como un porcentaje de los clientes de ahorro y de los clientes de préstamos que no están enatraso. La mayor parte de la corrupción se encuentra al revisar a los clientes de préstamosatrasados en sus pagos. Puesto que las unidades están ahora computarizadas, los fraudes deahorros son, relativamente, raros. Esta auditoría corriente por un supervisor, es crítica parareducir casos de fraude. No es suficiente una auditoría anual por los auditores internos delbanco. La cartera de una unidad puede ser destruída en meses por corrupción o descuido enseguir la pista a los vencimientos.

Administración Efectiva de Recursos Humanos. El pagar a los empleados salariosatractivos, por lo menos iguales a los de su mejor empleo alternativo, también desalienta elfraude. Además de buenos sueldos, BRI ofrece bonos basados en el desempeño que sirvencomo un suplemento significativo al sueldo. BRI también tiene un responsable y atractivo plande pensiones. Por último, el banco trabaja para asegurar que el personal de las unidades puedaseguir una genuina carrera y que las revisiones de desempeño y las escalas de promoción seanfrecuentes y justas. No todos los incentivos son, solamente, financieros. Los Gerentes deSistemas informan que el reconocimiento que el personal de la unidad recibe por ganar elConcurso de Desempeño de Unidad, que es semianual, es al menos tan importante como elbono en efectivo aunque también el dinero es bien apreciado.

Al otro lado de la moneda, el personal de las unidades está al tanto de los exactos castigos poracciones impropias. BRI publica una lista de los trece tipos más comunes de faltas y loscastigos correspondientes. Una vez que se establecen los hechos, la unidad de personal notiene dudas que las sanciones, incluyendo despido, serán ejecutadas.

Conclusión


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Los seis factores principales que se mencionaron – precio de mercado, simplicidad,transparencia, responsabilidad, supervisión en el sitio y administración efectiva de recursoshumanos – son, generalmente, aplicables a cualquier institución financiera. Sin embargo, porúltimo, aun los sistemas más vigorosos no operarán a menos que haya un compromiso paraponerlos en práctica, comenzando por la cabeza de la organización. Para tener efectividad endisminuír el fraude, los gerentes superiores deben demostrar que están comprometidos enmantener altos estándares de comportamiento ético y que esperan lo mismo de toda laorganización. El fraude es una realidad, pero ésto no es una razón para tolerarlo.

Los arreglos e implantación de un fuerte sistema de control dentro de la organizaciónayudarán, definitivamente, a prevenir y detectar el fraude en las operaciones diarias. Senecesita un estricto y adecuado control orientado hacia los procedimientos de operación paratodos los niveles del personal para que lleven a cabo sus tareas. El control debe ser continuo,con dos propósitos principales. Primero, se debe evaluar la adecuación y eficiencia de losprocedimientos operativos estándar. Segundo, las prácticas de control deben evaluar ymantener la seguridad de que todos los trabajos están en cumplimiento con reglas yprocedimientos estándar. Estos dos propósitos de contro se detallan en el Cuadro 15.

Es urgente considerar, finalmente, la importancia del rápido desarrollo de las operaciones denegocios bancarios dirigidas por el progreso de la tecnología de información (TI). Debetenerse un enfoque muy cuidadoso al poner en práctica las tecnologías de información enmicrofinanzas. Desde la perspectiva de operaciones, la microfinanza puede,significativamente, beneficiarse de la utilización de la TI. Esta puede acrecentar la eficiencia yel alcance de las operaciones de microfinanzas. Por otra parte, existen limitaciones para laejecución de tecnología debido a los bajos niveles de educación de los clientes, a la limitadainfraestructura (especialmente en áreas rurales) y a los altos costos de equipo y adiestramientopara personal del banco. Sin embargo, debe anticiparse el rápido avance de TI para lamicrofinanza, incluyendo el mejoramiento y perfección de controles.

Cuadro 15: Funciones de Administración y Control para Instituciones Financieras

AdministraciónEstablece procedimientos estándarpara operaciones (con requisitos decontrol incorporados)

Operaciones-financiamiento-préstamos-otros servicios-conciliación-apoyo: contabilidad asuntos generales informes

Control-prevención-detección-corrección

Menos(-)

Igual(=)

CalculadoAcceptable deRiesgo Negocio

Función de Control

Revisar-EvaluarCumplimiento

Revisar Adecuación ySuficiencia de ProcedimientosEstándar


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La Experiencia de Fraude en K-Rep

Janet Mabwa, Gerente de Finanzas y Administración, K-Rep, Kenya

En K-Rep las incidencias de fraude comenzaron a surgir una vez que la organización llegó atener, aproximadamente, 100 empleados y 10.000 clientes. En este punto, K-Rep habíasobrepasado el ambiente familiar íntimo. Las responsabilidades administrativas de losgerentes crecieron al punto en que éstos no podían prestar suficiente atención a lasoperaciones. Más o menos al mismo tiempo, K-Rep comenzó a introducir flexibilidad en susservicios de préstamo, por ejemplo, los oficiales de préstamo podían variar el monto delpréstamo. Estos cambios, que daban mayores responsabilidades a los oficiales de préstamo,fueron puestos en práctica en la búsqueda de mejorar el servicio a los clientes al simplificaralgunos de los procedimientos. Sin embargo, éstos crearon oportunidades de fraude.

La situación de fraude en K-Rep se complica por el sistema judicial en Kenya que esinsuficiente y corrupto. Cuando el proceso judicial actúa, toma mucho tiempo y losfuncionarios corruptos están, con frecuencia, avenidos a entrar en tratos para permitir que elpersonal fraudulento resulte sin penalidades, haciendo difícil para K-Rep el enjuiciar a losculpables de fraude. K-Rep llevó recientemente, a la corte por fraude a un miembro delpersonal pero la persona coimeó a los funcionarios corruptos del gobierno quienes rechazaronel caso por insuficiente evidencia. Ahora, tal persona sigue juicio contra K-Rep por despedirlosin razón. Además del sistema de cortes, existe extensa corrupción en Kenya, que tiende apromover una cultura que permite, generalmente, prácticas corruptas.

Tipos de Fraude

El tipo más común de fraude es la confabulación entre los oficiales de crédito y los clientes.Esto pude tomar la forma de clientes ficticios o de montos de préstamo inflados. En esteúltimo escenario, el grupo puede querer US$100 pero el miembro del personal confabula conuno o más dirigentes de grupo para solicitar US$200, de los cuales $100 van al oficial decrédito. Otro tipo de fraude del personal es el robo directo por los oficiales de crédito, quienesse embolsillan los pagos, en vez de depositarlos.

Otro tipo de fraude comprende la metodología de grupo. Los líderes del grupo son conocidospor robar pagos de préstamos y los depósitos de ahorro que se les confían o tramar conalgunos miembros del grupo para girar dinero de la cuenta de ahorros del grupo. El personaldel banco también está, ocasionalmente, comprometido en esta confabulación. Estos arreglosfuerzan a K-Rep a reevaluar sus procedimientos para reducir las oportunidades de fraude ymejorar sus prácticas de control.

Impacto del Fraude

El fraude por el personal resulta, al cabo, en una disminución de la moral del personal y en unaactitud laxa. A medida que las sumas de pagos disminuyen, el personal honesto se deprimepor que no ven un fin para este problema. La disciplina y la diligencia son reemplazadas poruna mentalidad de servicio civil. La formación de grupos, las solicitudes de préstamos y elseguimiento de vencimientos se hacen pobremente. El personal que trabaja duramente sedesalienta cuando ve que el personal corrupto sale libre. Los gerentes tienden a levantar lasmanos cuando perciben una situación desesperada. Al mismo tiempo, el personal corrupto se


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cree invencible porque puede encontrar trabajo con otras IMFs que emplean personal quehabía sido despedido de las organizaciones que defraudaron.

Al nivel de cliente, esta situación promueve una cultura de fraude por lo cual algunos clientespueden percibir que las IMFs son los esquemas más corruptos del gobierno. Esta percepciónfomenta en algunos clientes la formación de grupo de “diseño” con el solo propósito dedefraudar a K-Rep. Cuando el fraude echa raíces, la noticia se difunde, rápidamente,causando que los buenos clientes se vuelvan malos. En una sucursal, por ejemplo, K-Reptenía un oficial de crédito corrupto y muy pronto los clientes a lo largo de toda esa zonatrataron de tomar ventaja de la situación. Si los clientes no lo hacen, hay la posibilidad de queno se presten más de la organización. Los buenos clientes no quieren estar asociados con unsistema corrupto. El fraude resulta, consecuentemente, en la deserción de clientes, en lareducción de la productividad del personal y en un aumento de los costos de operación a causade la necesidad de más campañas de reclutamiento.

ControlesPara enfrentar este problema K-Rep ha introducido una serie de controles, cambios de políticae iniciativas de recursos humanos los cuales, en conjunto, comienzan a tener efecto. Es posiblecontrolar el fraude pero es un desafío significativo.

• Políticas de Préstamo: K-Rep ha estandarizado todos los procedimientos de préstamo yha eliminado la flexibilidad de manera que el personal no puede tomar ninguna decisiónalejándose de las reglamentaciones. Todos los clientes y todos las solicitudes deben serautenticadas por un gerente de manera que ningún miembro del personal sea el únicoresponsable de su cartera y del proceso de tomar decisiones.

• Administración: La organización ha puesto énfasis en el adiestramiento administrativopara aumentar la capacidad de los gerentes e introducir un estricto proceso de supervisión.K-Rep también ha añadido subgerentes que compartan la carga de trabajo y para reducirlas áreas que atienden las sucursales, de manera que las distancias sean más manejables.

• Unidades de Inspección: K-Rep ha establecido una unidad de inspección que realizainspecciones al azar en todos los aspectos relacionados con el personal de préstamos. Estaunidad cuenta con oficiales experimentados en crédito, no con auditores.

• Políticas de Recursos Humanos: K-Rep despide, inmediatamente, al personalcomprometido en fraude y circula sus nombres a otras IMFs. El departamento de recursoshumanos ha desarrollado un perfil de personal fraudulento para deteminar suscaracterísticas individuales y cómo fueron éstos contratados. Este perfil ha dado porresultado el refinamiento del proceso de reclutamiento para evitar que se emplee personascon características similares. Además, el personal ya no es destinado a las zonas de sudomicilio para reducir la oportunidad de tentarse a confabular.

• Clientes: Puesto que los clientes son, con frecuencia, participantes sin querer, en el fraudedel personal, K-Rep ha iniciado una campaña de educación al cliente para alentarlo adenunciar al personal corrupto y a los líderes de grupo. Esto es importante, no solo paraenlistar su ayuda en la lucha contra el fraude, sino también para enviar el mensaje de queel fraude no es aceptable en K-Rep.


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Para obstaculizar el fraude que resulta de la desesperación de los miembros del personal, K-Rep ha introducido préstamos al personal. K-Rep también se asegura de pagar bien alpersonal con relación a otros empleos disponibles a fin de reducir la tentación y de aumentar elcastigo si el personal es despedido. Otras medidas bajo consideración para reducir fraude yconspiración son la rotación regular del personal dentro de una sucursal y la transferenciaperiódica de personal de una a otra sucursal.

Todo lo que Usted Desea Saber Acerca del Fraude (Pero Tiene MiedoPreguntar)Eduardo Bazoberry, Director Gerente, PRODEM, Bolivia

Cuando PRODEM era una pequeña institución creía que era como una familia. Laadministración superior sabía los nombres de todos los empleados y sabía, con frecuencia, losnombres de las esposas y los hijos. La gente no roba, usualmente, de sus familias, pero amedida que la organización crecía y era menos íntima, ha resultado ser cada vez másvulnerable al fraude. De 1992 a 1996 PRODEM creyó que solo hubieron tres casos de fraude.El más grande fue de $4.300 y el autor fue a la cárcel por dos años porque la organizaciónpudo probar que robó dinero de sus clientes. Esto se publicó mucho dentro de laorganizaación, lo cual ayudó mucho en minimizar otros incidentes de fraude.

A medida que PRODEM crecía, resultaba cada vez más aparente que la institución requeríaprácticas de control interno más serias, incluyendo un departamento de auditoría interna queinforma al directorio. Una vez que este equipo entró en acción, se dió cuenta que en realidadhabía una serie continua de prácticas fraudulentas que habían pasado desapercibidas hasta queel departamento de auditoría interna, compuesto de tres personas, comenzó un cuidadosoescrutinio de las prácticas de la sucursal. En su mayoría esto significó menores perofrecuentes casos en que el personal de campo usó el dinero de PRODEM para negociospersonales y reemplazaba el dinero a tiempo, de manera que nadie lo supiera. Si bien este esun asunto, relativamente, menor comparado con las decenas o centenas de miles de dólaresperdidos por algunas IMFs, si los empleados salen con las suyas en prácticas fraudulentasmenores, podrían sentirse alentados a tratar de hacer algo más dañino. El fraude no debetomarse ligeramente, pues podría escalar.

Si bien PRODEM toma muy en serio el fraude, también cree muy de veras que el auditorinterno no debe ser percibido como un “mal tipo”. La organización desea tener un ambienteinstitucional de confianza. Si las oficinas creen que el auditor interno está para observarlas,esto minará su confianza. Si el auditor adopta una actitud de inspector, el personal de campono será cooperativo y ésto no promoverá las apropiadas relaciones de trabajo. El auditorinterno debe ser un facilitador. En toda institución debe apreciarse que el equipo de auditoresinternos es bueno para todos, desde los oficiales de crédito hasta el directorio.

Crear este aprecio es un desafío porque requiere que el auditor interno asuma una funcióndoble. Si el auditor interno encuentra problemas procedimentales en la sucursal que están en


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conflicto con los manuales, su rol es servir como entrenador para prevenir fraude y para deciral personal que es su obligación entrenarlos en procedimientos de control interno. Pero si elauditor encuentra que falta dinero, cerrará inmendiatamente la sucursal. Llamará al gerenteregional y al contador desde la oficina principal. Las políticas de control interno de PRODEMrequieren que ellos estén en la sucursal en menos de 24 horas. 10

Para apoyar los esfuerzos del departamento de auditoría interna, los gerentes regional ynacional también han sido entrenados para llevar a cabo inspecciones similares cuando visitenlas sucursales. El personal no ve estas inspecciones como si la gerencia estuviera vigilándolosporque PRODEM les ha dado un intenso adiestramiento para explicar que los auditoresinternos están para su propia protección. Esto se logra convenciéndoles que si siguen losprocedimientos a la letra, nadie podrá acusarles de fraude pero si guardan dinero en susescritorios por la noche, en vez de ponerlo, por ejemplo, en una caja fuerte y es robado operdido, el empleado será acusado de fraude. Para protegerse ellos mismos, necesitan seguirlos procedimientos de control.

La más importante estrategia de protección contra el fraude es crear en la organización unambiente, desde la dirección hasta todos los empleados, en que el fraude es inaceptable. Laprevención del fraude comienza con el entrenamiento del personal. Desde el primer día deentrenamiento, PRODEM hace énfasis en los valores esenciales: trabajo en equipo,transparencia y responsabilidad. Al fin del entrenamiento hay un ejercicio en que los nuevoscontratados escriben una lista de las maneras en que podrían destruír la organización. Porejemplo, un oficial de crédito en entrenamiento escribió: “si yo soy irresponsable, si yo llegotarde al trabajo, si toco los fondos de la institución, robo, miento, hago mal uso de lametodología, emito malos préstamos, no trabajo con mis colegas, emito préstamos fantasma osi no hay un objetivo común.” Después de una serie de casos de fraude, la gerencia revisó losregistros de entrenamiento de los miembros del personal que fueron despedidos por fraude ycasi todos ellos dejaron de escribir que robar destruiría a PRODEM. Ahora la organizaciónrevisa estos ejercicios con más cuidado para ver quién deja de mencionar que el robo podríadestruír la organización.

Existen dos principales tipos de fraude: de tesorería y de operaciones. El fraude de tesoreríacomprende como se maneja el dinero entre la caja registradora y la caja fuerte y latransferencia de fondos entre sucursales, de las oficinas regional y principal y entre PRODEMy los bancos. PRODEM conduce una evaluación interna para detallar los tipos de riesgos detesorería que podrían existir y los mecanismos apropiados de control y auditoría paraprotegerse contra tales riesgos. Los resultados de esta evaluación que se delinean en el Cuadro16 han ayudado a la organización a diseñar su manual de tesorería.

El fraude operativo ocurre con las solicitudes de préstamo o entre el oficial de préstamo y elcliente y puede incluír coimas de los clientes. PRODEM ha hecho un ejercicio similar con elfraude operativo para delinear los riesgos y los mecanismos de control y auditoría. Un aspectocrítico de llevar a cabo auditorías internas para comprobar fraudes operativos, incluye visitas alos clientes. El auditor interno necesita asegurarse que existen prestatarios, que sus negociosexisten y que ellos creen que su saldo pendiente es el mismo que PRODEM registra.

10 El margen de tiempo depende de la localidad de las sucursales; las sucursales que están enregiones cercanas a la oficina central recibirán inmediatamente una visita.


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PRODEM no cree que salarios e incentivos más altos sean suficientes para reducir o prevenirfraude. Los sueldos más altos no resuelven el problema porque cuando la gente gana másdinero también gasta más. De hecho, desde que PRODEM introdujo incentivos hace dosaños, ha tenido más incidencias de fraude de gente que trata de vencer al sistema para asídemostrar que no hay atrasos en la sucursal mediante una información creativa o mezcla dedinero del personal con dinero de PRODEM.

La respuesta a la prevención del fraude se basa en la ética y en el ambiente institucional.Todos en la institución tienen que preocuparse si un solo dólar se pierde. Además deentrenamiento, una manera de promover el buen ambiente es mediante una estructurainstitucional horizontal que hace pensar a todos que tienen una responsabilidad importante. Sila estructura horizontal está suplementada con un efectivo canal de comunicación y un procesode planeamiento participatorio, promoverá apertura y compromiso que desalentará el fraude.

Cuadro 16: Riesgos, Controles y Procedimienos de Auditoría de la Tesorería

Riesgos de Tesorería Controles de Tesorería Procedimientos de Auditoría deTesorería

• Cobranza de dinero nodeclarada por cajero

• Pago de préstamos que noestán en el sistema

• Mucho efectivo en cajafuerte

• Cuentas bancarias desucursal no están a nombrede la compañía

• Cuentas en bancos con altoriesgo

• No se establecen políticaspara firmas autorizadas

• No se cancelan firmasautorizadas de ex-empleados

• Compras a sobre precio

• Mantener recursosinactivos (dinero que nogenera ganancias)

• No llevar a cabo balancediario en las sucursales

• Estructurar un claro planorganizativo, identificando nivelesde autorización/procedimientos

• Desarrollar manuales de función condeberes generales y específicos aseguirse en todos los niveles

• Desarrollar manual de tesorería queespecifique:

⇒ Bancos calificados⇒ Firmas autorizadas con límites

de montos⇒ Montos máximos a mantenerse en

caja⇒ Uso de combinación y llaves de

caja fuerte y bóveda⇒ Instalación de sistemas de alarma y

adiestramiento en su uso

• Instrucciones claras paradesembolso de caja

• Establecer flujos de cajaproyectados por semana y mes paracada sucursal

• Acceso restringido de personal noautorizado a áreas donde seadministran cajas y seguridad

• Establecer niveles de seguridad demanera que usuarios no puedanmodificar archivos de transacciones

• Establecer claves físicas y lógicas

• Auditorías sorpresivas de la cajay caja chica en todas las oficinas(incluyendo oficina principal)

• Revisión histórica de registros decajeros con superavits y déficits

• Detectan fallas de montos fuerade lo común o fluctuacionesanormales

• Verificar saldos por encima delímite establecido en caja

• Verificar que el dinero estotalmente registrado en fecha decobranza

• Verificar que los gastos sonpertinentes y autorizadosdebidamente

• Comparar saldos de caja coninformes de sistema deinformación

• Verificar qué movimiento defondos en cuentas bancarias estáde acuerdo con firmasautorizadas

• Confirmar saldos de cuenta conbancos

• Evaluar operaciones de sistemade computación con énfasis enniveles de seeguridad, niveles de


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para acceso a computadora

• Conducir revisiones del sistema decomputación

acceso, responsabilidad yambiente operativo

AUDITORIA: LA DIMENSION QUE FALTA EN LASMICROFINANZASHenry Jackelen, Unidad Especial de Microfinanzas, UNDP, USA

Todas las instituciones importantes de microfinanzas son auditadas, usualmente, en baseanual. Sin embargo, hay razón para creer que la exactitud y efectividad de este ejercicio vitalen garantizar transparencia en esta industria joven está lejos de los estándares de lasinstituciones financieras tradicionales. Las diferencias fundamentales de estructura que existenentre la microfinanza y otras formas de finanzas no han sido consideradas e incorporadas en eldesarollo de una metodología única y confiable que permita el mismo nivel de verificación yvalidación para operaciones de préstamos no garantizados a clientes de bajos ingresos.

En la banca comercial tradicional, a nivel muy básico, el auditor externo es el que finalmentehace la comprobación. Pocos auditores han desarrollado un medio eficiente de auditar unainstitución de microfinanzas ni tampoco comprenden, necesariamente, cómo opera lamicrofinanza. Es importante recordar que la afiliada colombiana de una reconocida firmainternacional de contabilidad emitió un informe limpio de auditoría sobre FinanSol cerca a seismeses antes que se descubriera la crisis. 11

Existe una diferencia básica entre microfinanzas y la banca comercial normal que hace difícilla aplicación de prácticas de auditoría estándar a las IMFs. En la banca y en la mayoría de lossistemas de financiamiento comercial, existe un inherente sistema de control y balance por elhecho de que todos los préstamos están garantizados de alguna manera. Por otra parte, lamicrofinanza es, por definición, una forma de prestar, predominantemente, no garantizada. Enla banca tradicional, un elemento sustancial de los “procedimientos prudentes de crédito” tieneque ver con la verficación, el registro y el control de seguridad y garantía. Estos están, engeneral, ausentes de la microfinanza.

Los auditores externos en las finanzas tradicionales tienen un trabajo más fácil que los quetratan con las IMFs porque la más importante medida de salud financiera – calidad de losactivos – tiene numerosos procedimientos internos y comprobaciones que permiten laverificación externa y validación. La falta de garantías en microfinanzas desorienta a la

11 Esta crisis se describe en detalle en la publicación de la Red “Cómo Establecer una Industria deMicrofinanza,” (1997).


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auditoría. Los activos financieros de una IMF no están apoyados por el tipo de activos otítulos con los cuales pueda sentirse confortable el auditor.

Como préstamos sin garantía la microfinanza se compara con frecuencia con el financiamientoal consumidor, pero en el financiamiento al consumidor hay una televisión o una heladera quese adjuntan al préstamo que pueden ser retiradas si no hay pagos. Aun en préstamos de capitalde trabajo de las corporaciones, es posible garantizar el préstamo mediante acciones, pagarés uotros métodos. Una tarjeta de crédito es similar a la microfinanza, pero una personaautoempleada, especialmente, en el sector informal, no puede, usualmente, obtener una tarjetade crédito. Se necesita tener un empleador, un sueldo y una historia de crédito. Además, losbancos que hacen préstamos sin garantía, no tienen toda su cartera sin garantía. De hecho, elComité de Basilea creó activos con riesgo medido para tal propósito. Pero si BancoSolsiguiera las normas de Basilea hubiera tenido que cerrar sus puertas. No se le habríapermitido tener toda su cartera sin garantías.

El préstamo sin garantía coloca a las microfinanzas en otra categoría de riesgo. Los oficialesde préstamo de microfinanzas reciben, básicamente, la autoridad de crear un activo singarantía. Si las microfinanzas desean ingresar al sistema financiero formal, tienen queencontrar la forma de a) planear según las reglas tradicionales o b) crear nuevas reglas quecumplan los mismos objetivos, pero que sean más apropiadas para las prácticas demicrofinanzas. Si las IMFs actuan según las reglas tradicionales, estarán sujetas alfinanciamiento tradicional en vez del microfinanciamiento. La única opción real es crearnuevas reglas.

¿Cómo pueden los auditores cubrir esta falta de garantías y crear estándares necesarios para laauditoría de microfinanzas? ¿Qué necesita esta industria para que los auditores externospuedan funcionar en términos prácticos, claros y universales que puedan ser aceptados comouna validación seria? Ya que las IMFs no mantienen activos como garantía, es necesariodeterminar qué otra forma de garantía está disponible. Existen cuatro posibles soluciones quedeben considerarse. Ninguna de ellas, por sí misma, es suficiente pero juntas podrían ofreceruna solución:

1) Procedimiento de auditoría. Todas las IMFs tienen políticas y procedimientos que estándiseñados para lograr objetivos institucionales incluyendo llevar a un mínimo el fraude y lapérdida por préstamos. En préstamos sin garantía, los procedimientos son una forma decompensar la falta de garantía y por lo tanto, es importante que se sigan, estrictamente,los procedimientos. Para propósitos de garantía el problema es si el personal de campocumple, debidamente, estos procedimientos como se describen en el manual deoperaciones. Una auditoría de prácticas procedimentales da a los auditores un medio paraalgo que es metodológico más bien que de seguridad. La auditoría procedimental incluiríacomprobaciones para asegurar asuntos tales como:

• que las solicitudes y los análisis de préstamo hayan sido preparados correctamente

• que los montos y plazos de préstamo estén de acuerdo con la política de la compañía

• que los préstamos fueron aprobados por el debido personal

• que los documentos legales fueron firmados y notariados debidamente y archivados enlugar apropiado


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• que se siguen, correctamente, los términos de vencimiento y los procedimientos de lagerencia

El desafío de un procedimiento de auditoría es que éste no puede llevarse a cabo,solamente, leyendo los documentos. Los auditores necesitan observar muchos de losprocedimientos “en acción” para evaluar si han sido, debidamente, seguidos. Sin embargo,si el personal está al tanto de los procedimientos y está al tanto de que éstos se observan,es posible que este procedimiento no exponga ninguna discrepancia. Otro medio de“observar” los procedimientos es mediante entrevistas con los clientes, pero esto debehacerse con cuidado para reunir información adecuada sin perturbar a los clientes o afectarla relación de cliente con personal.

2) Calidad de la Cartera. Para una IMF, el más importante asunto es la calidad de susactivos. Si los activos son malos, la organización puede destruírse. Los auditoresnecesitan, consecuentemente, verificar los atrasos de pagos de la organización. Los datosde la cartera de la oficina principal necesitan reconciliarse con los datos de las sucursales,los cuales, a su vez, necesitan reconciliarse con la información de los clientes. Los dosasuntos principales son los montos reales que estén pendientes y la exactitud de laclasificación de la cartera. Por ejemplo, ¿indica la IMF que el préstamo está al día cuandopertenece a la categoría de vencimiento de uno a quince días? Esto requiere confirmacióndel cliente, así como un análisis del sistema de información. Además, los auditoresnecesitan observar, cuidadosamente, los préstamos que no cumplen y los que estánreestructurados para asegurarse que las IMFs no participan en contabilidad creativa.

3) Muestra de Clientes. Los clientes no toman nada al valor nominal; todo tiene que serverificado. En microfinanzas la verdadera fuente de esta verificación son los mismosclientes. Las IMFs sirven decenas o centenares de miles de clientes. No es realistaverificar cada préstamo. Los auditores necesitan verificar información con una muestraestadística de clientes. El volumen de la muestra dependerá del número total deprestatarios activos. Un margen de error convenido y el nivel de confianza que lainstitución desea lograr, dependerá seguramente, de cuánto dinero está dispuesta a gastarla organización. Para el desarrollo de la industria de microfinanzas, los procedimientos demuestras necesitan convertirse en una ciencia, de manera que todas las IMFs escojanmuestras de la misma manera.

Más crucial que el número de clientes en la muestra es el proceso de verificación. Losauditores buscan una muestra, sea negativa o positiva. La muestra positiva comprendecomunicar a los clientes escogidos, “por favor confirme si éste es su saldo pendiente;” unamuestra negativa significa comunicar a los clientes “no se moleste en tomar contacto connosotros a menos que este saldo esté “equivocado.” Dadas las características de losmicroempresarios en los países en desarrollo, ninguno de estos enfoques es apropiado. Esnecesario ir al cliente, asegurarse de que existe y que él, voluntariamente, someta sussaldos de cuenta en vez de solo verificar los saldos que da la institución con los del cliente.

4) Límites de la Industria y Análisis de Tendencias. Para una auditoría efectiva demicrofinanzas, esta industria necesita establecer estándares y límites. Esto permitirá a losauditores comparar el desempeño de una organización con instituciones similares. A losfinancistas no les gustan las fluctuaciones. Pueden tratar con tendencias pero no confluctuaciones. Otro aspecto de la auditoría de microfinanzas debe ser el análisis de


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tendencias de la calidad de la cartera. Esto demostrará que el préstamo sin garantía puedeser seguro pero esto debe demostrarse a traves de un período de tiempo. Dada la rápidarotación de una cartera de microcrédito, los estádares de desempeño pueden derivarsemejor de enfoques similares que de conceptos actuariales o de seguros. El análisisestadístico de desempeño y riesgo, basado en las variables del número de clientes, puedeser un importante medio para desarrollar indicadores de calidad y la manera de predecir eldesempeño. La calidad y la forma de los datos es crucial para establecer credibilidad conauditores e inversores.

Estas cuatro dimensiones representan el pensamiento inicial sobre este tópico pero la auditoríade microinanzas – la dimensión que falta – requiere una discusión mejor pensada.Desafortunadamente, la industria de auditoría no está interesada en desarollar estándares yprocedimientos para la auditoría de microfinanzas porque el número y escala de las IMFs, es,relativamente, insignificante. Depende de la industria de microfinanza desarrollar sus propiosrequisitos y comunicarlos a los auditores.

Existen ciertos desafíos de significación para crear auditorías efectivas. Uno de los mayores esel costo. Si a los auditores externos se les pidiera tratar los cuatro asuntos mencionadosanteriormente, una auditoría “apropiada” podría llevar a la bancarrota a unas IMFs nacientes.Tal vez la recomendación principal es la necesidad fundamental de definir, cuidadosamente, laposición del auditor interno en cualquier IMF, sin tener en cuenta su tamaño. Los cuatroelementos que se tratan aquí son un punto de partida para desarrollar esta posición y permitiral auditor externo una mayor latitud en verificar y reconciliar. Con un conjunto bien definidode procedimientos y funciones de auditoría interna, será más fácil la auditoría externa y sefacilitará un mayor nivel de sofisticación.

En una era de rápida expansión de flujos de capital y evolución financiera de los mercados, lamicrofinanza necesita establecer límites, parámetros y métodos que ponen en práctica losestándares universales y permiten que la calidad de los activos de estas instituciones cumplancriterios internacionales. Este es un básico requerimiento no solamente para expandir elacceso al capital de préstamo, sino también para crear el nivel de confianza y transparenciaque permita a la industria de microfinanzas que se inicia a madurar y a resistir en la economíaglobal. La alternativa indeseable es permanecer dependiente de los donantes y vulnerable a loscambiantes caprichos de las agendas políticas.


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PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA

Miembros de la Red

ACCION International Michael Chu President and CEO USA

ACCION International Maria Otero Executive VP USA

Accion Comunitaria del Peru Manuel Montoya Executive Director Peru

Alexandria Business Association Nabil El Shami Executive Director Egypt

Association for SocialAdvancement

Shafiqual Choudhury Chief Executive Bangladesh

BancoSol Hermann Krutzfeldt Managing Director Bolivia

Bandesarrollo Microempresas Mauricio Rojas President Chile

BRAC Fazle Hasan Abed Executive Director Bangladesh

BRI Unit Desa Sugianto Managing Director Indonesia

BRI Unit Desa Jarot Eko Winarno Manager Indonesia

Calmeadow Martin Connell President Canada

Calmeadow Paul Royds Managing Director Canada

Centenary Rural DevelopmentBank

Januario Ntungwa Operations Manager Uganda

CHISPA Joaida Castillo Managing Director Nicaragua

Citi Saving and Loans Peter Ocran President Ghana

Cooperativa-Emprender Claudio Higuera Manager Colombia

FED Cesar Alarcon Executive Director Ecuador

Fundacion Emprender Juan Padilla Executive Director Argentina

Fundusz Mikro Rosalind Copisarow Executive Director Poland

Get Ahead Financial Services Yvonne Radinku HR Manager South Africa

K-Rep Kimanthi Mutua Managing Director Kenya

K-Rep Janet Mabwa Finance Manager Kenya

MicroFinance Network Craig Churchill Network Coordinator USA

PRODEM Eduardo Bazoberry Executive Director Bolivia

PRODEM Fernando Romero President Bolivia

TSPI Development Corp. Dennis Isidro President Philippines

Invitados Especiales

CIDR Renee Chao-Beroff France

DFID David Wright Senior Advisor UK

EQI Mounir S. Neamatalla Chairman Egypt

FONCAP Juan Pena Executive VP Argentina

King Finance Corporation Barry Coetzee Regional Office South Africa

MEDA Ronald Braun Vice President Canada

UNDP, Private Sector Henry Jackelen Unit for Microfinance USA


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USAID Liza Valenzuela Microenterprise Office USA

USAID - Egypt Magdy Khalil SME Branch Chief Egypt


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MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS

ACCION InternationalMaria OteroExecutive Vice President733 15th Street, Suite 700Washington, DC 20005 USATel (202) 393-5113Fax (202) 393-5115Email [email protected]

Accion Comunitaria del PeruManuel MontoyaDirector EjecutivoAv. Republica de Chile 683, Lima 11Calilla Postal 1744, Lima 100 PERUTel 51-1-433-5916Fax 51-1-433-5903Email [email protected]

ACEPMayoro LoumDirector General35 Avenue BourguibaB.P. 5817Dakar SENEGALTel 221-825-29-32/3Fax 221-825-29-35

Alexandria Business AssociationNabil A. El ShamiExecutive Director52 El Horeya AvenueAlexandria EGYPTTel 20-3-483-4062Fax 20-3-482-9576E-mail [email protected]

Association for Social AdvancementMd. Shafiqual Haque ChoudhuryChief Executive23/3 Block-B, Khilji Road, ShyamoliMohammadpur, Dhaka-1207BANGLADESHTel 880-2-810934, 9116375Fax 880-2-811175Email [email protected]

BancoSolHermann KrutzfeldtGeneral ManagerNicolas Acosta #289; P.O. Box 13176La Paz BOLIVIATel 591-2-318-363Fax 591-2-391-941Email [email protected]

Banco del DesarrolloAlvaro ReamalesGeneral ManagerBandesarrollo MicroempresasAv. Libertador Bernardo O’Higgins 969Santiago CHILETel 56-2-674-5860Fax 56-2-674-5644Email [email protected]

Bank Rakyat IndonesiaSugiantoManaging DirectorUnit DivisionJl. Jend. Sudirman No. 44-46P.O. Box 1094Jakarta 10210 INDONESIATel 62-21-251-0312Fax 62-21-251-0313Email [email protected]


2

BRACFazle Hasan AbedExecutive Director66 Mohakhali C.A.Dhaka 1212 BANGLADESHTel 880-2-884-180Fax 880-2-883-542Email [email protected]

CalmeadowPaul RoydsManaging Director365 Bay Street, Suite 600Toronto, Ontario M5H 2V1 CANADATel (416) 362-9670Fax (416) 362-0769Email [email protected]

Centenary Rural Development BankDirk B. van HookCEOPlot 7 Entebbe RoadPO Box 1892Kampala UGANDATel 256-041-251275Fax 256-041-251273

CHISPAJoaida Castillo BarqueroManaging DirectorPaseo La Reform, del hospital Hilario Sanchez 1y ½ cuadras al norteBox 85, Masaya, NICARAGUATel 505-522-3805, 522-4711Fax 505-522-4478Email [email protected]

Citi Savings and LoansChristine DadsonExecutive DirectorWatson HouseP.O. Box 353Accra GHANATel 233-21-779-152Fax 233-21-722-409

Cooperativa – EmprenderClaudio Higuera MartinezGerenteCarrera 33 No. 89-68Santafe de Bogota COLOMBIATel 57-1-6-180362, 6-214889Fax 57-1-6-180483Email [email protected]

Fundacion EmprenderJuan PadillaDirector EjecutivoParaguay 1039, El TalarProvincia de Buenos AiresARGENTINATel/Fax 54-1-740-5257E-mail [email protected]

FEDCesar AlarconDirector Ejecutivo9 de Octobre #1212 y ColonQuito ECUADORTel 593-2-547-864, 547-873Fax 593-2-509-084Email [email protected]

FINAMERICA (formerly Finansol)Jose Manuel MontanoPresidentCarrera 16 No. 6-66 Piso 32Santafe de Bogota COLOMBIATel 57-1-243-1004Fax 57-1-336-6030

Fundusz MikroRosalind CopisarowExecutive Directorul. Zurawia 2200-515 Warszawa POLANDTel 48-22-629-0092Fax 48-22-628-8811Email [email protected]


3

Get Ahead Financial ServicesMpumzi PupumaManaging DirectorP.O. Box 6560101 DuToit Street, Topkor South Bldg.1st Floor, Office 6Pretoria 0001 SOUTH AFRICATel 27-12-323-1496Fax 27-12-323-1513Email [email protected]

PRODEMEduardo BazoberryDirector EjecutivoCalle Pedro Salazar No. 509Sopocachi, La Paz BOLIVIATel 591-2-419-323Fax 591-2-418-148Email [email protected]

K-RepKimanthi MutuaManaging DirectorRing Road, KilimaniP.O. Box 39312Nairobi KENYATel 254-2-572422, 718-301/2Fax 254-2-711-645Email [email protected]

SEWAJayshree VyasManaging DirectorSEWA Reception Center, opp. Victoria GardenBhadra, Ahmeabad-1, INDIATel 91-079-550-6477Fax 91-079-550-6446

TSPI Development CorporationBenjie MontemayorManaging DirectorP.O. Box 12690, Emerald AvenuePasig, Manila PHILIPPINESTel 632-892-8389, 893-1460Fax 632-892-8389E-mail [email protected]

MicroFinance NetworkAnita CampionDirector733 15th Street, NW, Suite 700Washington, DC 20005 USATel (202) 347-2953Fax (202) 347-2959Email [email protected]

DOCUMENTOS DE LA RED DE MICROFINANZAS:

RESUMENES DE CONFERENCIAS:• Temas Claves Sobre Microfinanciamiento 1996• Intalación de una Industría de Microfinanzas 1997• Llevar la Microfinanza Hacia Adelante 1998

DOCUMENTOS:• Reglamentacion y Supervision de Instituciones de Microfinanciamiento: Experiencia de

América Latina, Asia y Africa, de Shari Berenbach y Craig Churchill, 1997.• Reglamentacion y Supervision de Instituciones de Microfinanciamiento: Estudios de

Caso, preparado por Craig Churchill, 1997.

La Red de MicroFinanzas

La Red de Microfinanciamiento es una asociación global que reúne a los principales expertos eneste tema. Las institutciones de la Red son comprometidas a mejorar la calidad de vida de lascomunidades de bajos ingresos mediante la provisión de servicios de crédito, ahorros y otrosservicios financieros. Los miembros de la Red esperan que estos servicios deben serproporcionados por instituciones financieras permanentes y que rindan utilidades que cubren grannúmero de clientes que no reciben servicios del sector bancario tradicional. El objetivo principalde esta Red es proveer un foro que permita el intercambio de conocimientos entre lasinstituciones de microfinanzas ya desarrolladas, para que aprendan de experiencias mutuas y seden asistencia técnica entre ellos.

Organizaciones No Gubernamentales: Instituciones de Apoyo: Instituciones Financieras Reguladas:ABA, Egipto ACCION Internacional, ACEP, SenegalASA, Bangladesh Estados Unidos BancoSol, BoliviaBRAC, Bangladesh CALMEADOW, Canada Banco del Desarrollo, ChileCHISPA, Nicaragua BRI Unit Desa, IndonesiaFundacion Emprender, Argentina CERUDEB, UgandaFED, Ecuador Citi Savings and Loans, GhanaFundusz Mikro, Poland Cooperativa-Emprender, ColombiaGet Ahead, Sud Africa FINAMERICA, ColombiaPRODEM, Bolivia K-Rep, Bank, KenyaTSPI, Las Filipinas Mibanco, Peru SEWA, India

La Red de MicroFinanzas 733 15th Street, NW, Suite 700, Washington, DC 20005Tel (202) 347-2953 Fax (202) 347-2959 Email: [email protected]

Web Page: http://www.bellanet.org/partners/mfn

Patrocinador de la Red: CALMEADOW 365 Bay Street, Suite 600 Toronto, Ontario M5H 2V1 CanadaTel (416) 362-9670 Fax (416) 362-0769

Web Page: http://www.calmeadow.com

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