Resumen Admi

7/25/2019 Resumen Admi

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Planeacin AdministrativaJos David [email protected]

Universidad Politcnica Salesiana (Sede Cuenca )Gestin Empresarial 1

ResumenEn el siguiente documento de dar a conocer quees planeacin a donde va determinada los diferentes aspectosfundametales que conpente a la planeacion

Index TermsPlaneacin, Objetivos Administrativa, Decisio-nes

INTRODUCCIN

Las herramientas necesarias para elaborar los planes, comola toma de decisiones, y como se lleva a cabo el proceso deesta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeas y medianasempresas, para que estas puedan realizar sus planes de unamanera adecuada.

Por la demanda de empresa se a a establecido que tomasde decisiones oportunas. En muchos negocios es el nicoque conoce todas las dificultades y problemas de la empresa.Planifica, organiza, integra motiva y evala sin ayuda alguna.

El dominio, directo o indirecto, de estas actividades eslo que conoce como Administracin. La administracin deempresas es el conjunto de conocimientos y habilidades quepermiten dominar, directa o indirectamente, todas las activi-dades y transacciones de una empresa teniendo una serie debeneficios tanto personales como sociales.

I. PLANEACIN

La planeacin, dentro de una organizacin, consiste endeterminar los objetivos de la misma y elegir cursos deaccin convenientes para el logro de esos objetivos. Parapode llegar a los objetivos implica riesgos, desperdicio deesfuerzo y de recursos Lo cual implica tomar decisiones msadecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro.Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar

las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidircul de ellas es la mejor La planeacin es el primer pasodel proceso administrativo por medio del cual se define unproblema, se analizan las experiencias pasadas y se embozanplanes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

I-A. Elementos del concepto

Figura 1.

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determi-nar los resultados.

2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario deter-

minar diversos caminos, formas de accin y estrategias,para conseguir los objetivos.

3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, elanlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.

4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futurasy de anticipar hechos inciertos, prepararse para contin-gencias y trazar actividades futuras.

I-B. La naturaleza de la planeacin

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacinal examinar sus cuatro aspectos principales:

1. La contribucin de la planeacin a los propsitos y

objetivos2. Primaca de la planeacin3. Generalizacin de la planeacin4. La eficiencia de la planificacin

I-C. La importancia de la planeacin

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambioest presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, laplaneacin permite asimilar estos cambios

Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecermtodos de utilizacin racional de los recursos.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.Establece un sistema racional para la toma de decisiones,evitando las corazonadas o empirismo.Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomaruna decisin


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Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),suministra las bases a travs de las cuales operar laempresa

I-D. Las caractersticas de la planeacin

En las caractersticas tenemos los aspectos mas fundamen-tales

La planeacin es un proceso permanente y continoLa planeacin esta siempre orientada hacia el futuroLa planeacin busca la racionalidad en la toma de deci-sionesLa planeacin busca seleccionar un curso de accin entrevarias alternativasLa planeacin es sistmicaLa planeacin es repetitiva

La planeacin es una tcnica cclicaLa planeacin es una funcin administrativa que interac-ta con las demsLa planeacin es una tcnica de coordinacin e integra-cinLa planeacin es una tcnica de cambio e innovacin

I-E. Las ventajas de la planeacin y desventajas de laplaneacin

VeentajasRequiere actividades con orden y propsitoContesta a las preguntas "y qu paso s..."

Proporciona una base para el controlAyuda al gerente a obtener status:

DesventajasLa planeacin est limitada por la exactitud de la infor-macin y de los hechos futuros.La planeacin cuesta muchoLa planeacin tiene barreras psicolgicasLa planeacin ahoga la iniciativa

I-F. El tiempo y la planeacin.

El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinarlo que debe hacerse implica decidir cundo y dentro de qu

lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. Al hablarde tiempo en la planeacin, tampoco debemos olvidar que stase divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entreellas es la siguiente:

La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.

I-G. Los principios de la planeacin

Los principios en la planeacin son muy importantes parapoder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Unprincipio es una proposicin que se formula para que sirva de

gua a la accin.Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay

ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, suaplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos alas circunstancias individuales.

Figura 2. clasificacin

II. EL PROCESO DE PLANEACIN

II-A. Tipos de planes

Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el"que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocidolo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "endnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer

Al tener presente que un plan abarca cualquier curso deaccin futura, puede verse que los planes son variados

Aqu se les clasifica como:

II-B. Propsitos de la planeacin?

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica deuna empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Losdems propsitos de la planeacin se derivan del anterior yentre ellos tenemos:

1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimi-zar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodeanel entorno de los negocios y aclarando las consecuenciasde una accin administrativa en ese sentido.

2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevarel nivel de xito de la organizacin.

3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planea-cin tambin se busca un esfuerzo combinado de los

miembros de la organizacin, que permitan generar unaeficiencia organizacional.

II-C. La tipologa de la planeacin

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin,as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acercadel mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, ysu terminologa. Cabe mencionar que todava no existe uncriterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que laque se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, yaque proporciona una metodologa sistemtica que sirve comomarco de referencia al desarrollar un plan.

II-D. Las partes del proceso de planeacin

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto,ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por


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consiguiente, un plan no es nunca el producto final del procesode planear, sino un informe "provisional".

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos yprcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos y cantidades de recursosque se necesitan; definir como se habrn de adquirir ogenerar y como habrn de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomardecisiones, as como la forma de organizarlos para queel plan pueda realizarse.

5. CONTROL: disear un procedimiento para prever odetectar los errores o las fallas del plan, as como paraprevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

II-E. Los pasos de la planeacinCONCIENCIA DE OPORTUNIDADES Aunque antece-de a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamenteuna parte del proceso de planeacin, una concienciade las oportunidades en el ambiente externo, as comodentro de la organizacin, es el verdadero punto departida de la planeacin.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la planea-cin de un gran programa, el segundo paso consisteen establecer objetivos para toda la empresa y despuspara cada unidad de trabajo subordinada, a largo plazo ytambin a corto plazo.

CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISASUn tercer paso lgico en la planeacin consiste en esta-blecer, circular y obtener consenso para utilizar premisascriticas de planeacin como son los pronsticos, laspolticas bsicas aplicables y los planes existentes de laempresa.DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOSDE ACCIN I cuarto paso en la planeacin consisteen buscar y examinar cursos alternativos de accin, enespecial aquellos que no son inmediatamente evidentes.EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE AC-CIN Despus de haber buscado otras opciones y de

haber examinado sus puntos fuertes y dbiles, a conti-nuacin se les debe evaluar sopesndolas a la luz de laspremisas y las metas.SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En estepaso se adopta el plan de punto real de la toma dedecisiones, ya que el administrador debe decidir si seguirvarios cursos en lugar del mejor.FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconsejaeste sptimo paso ya que muchas veces cuando se tomauna decisin, la planeacin est completa, por tal motivose necesitan planes derivados para respaldar el planbsico.

III. LA PLANEACIN DE RECURSOS

III-A. Los recursos

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos quese requieren para llevar a cabo la accin en la planeacin

III-B. Clasifican los recursos

III-B1. Planeacin de recursos financieros: En la pla-neacin de recursos se requiere determinar cules sern las

necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, ysu distribucin para cada periodo. Por lo tanto, para fines denuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases queson

Recursos financierosRecursos humanosRecursos materialesRecursos tcnicos

III-B2. Planeacin de recursos humanos: La planeacinde los recursos humanos en trminos de ingresos y costos,requiere del uso de una "fusin de respuesta del personal". Unafuncin de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado

a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esaactividad.

Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: :

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento depersonal con los objetivos globales de la organizacin.Economizar en las contrataciones.Expandir la base de datos del personal, para apoyar otroscampos.Coadyuvar a la implementacin de programas de produc-tividad, mediante la aportacin de personal ms capaci-tado

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organizacinen el campo de los recursos humanos es esencial para laplaneacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personaltiene lmites muy precisos

III-B3. Planeacin de recursos materiales: La planeacinde recursos materiales en una empresa es aquella que establecelos objetivos y determina un curso de accin a seguir, de lossiguientes elementos

1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin,etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte,etc.

3. Materiales de produccin: materia primas, materialesdirectos e indirectos.

III-B4. Planeacin de recursos tcnicos: se le est dandosu debida importancia ya que se observa que las dimensionesde la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambiosconsiderables en su estructura, lo cual se debe sobre todo ala realizacin de una mayor diversificacin de productos yservicios nacionales.

IV. LAS ESTRATEGIAS

Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrnde respuesta de la organizacin a su medio ambiente". Laestrategia pone los recursos (humanos, materiales, financierosy tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos queplantea el medio externo.


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Figura 3. El anlisis FODA

IV-A. Los Tipos de estrategias

Las operativas.Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramientode las reas crticas de la empresa (comercializacin,produccin, personal, tecnologa, procesos de trabajo,capacitacin, etc.)Las de negocios de empresaSon aqullos que estn dirigidos hacia el mejoramiento

en la posicin estratgico-competitiva de los bienes oservicio que genera la organizacin.La atractividadSe refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las"Oportunidades y amenazas".La competitividadSe refiere al resultado que se desprende del anlisis delas "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que lasdiferentes reas crticas de la organizacin inciden sobreel nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cadabien o servicio que se ofrece en el mercado.

IV-B. Planeacin estratgicaLa planificacin Estratgica es una herramienta por exce-

lencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsquedade una o ms ventajas competitivas de la organizacin y laformulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendocrear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de laMisin y de sus objetivos, d

el medio ambiente y sus presiones y de los recursos dispo-nibles

IV-B1. El anlisis FODA: El nombre de "FODA" de estatil y prctica herramienta es de las iniciales de los cuatroelementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo a

MAPCAL.DEFINICIN: "Es un dispositivo para determinar los fac-

tores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) yobstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivosorganizacionales". A continuacin se muestran los componen-tes del dispositivo FODA

IV-B2. El Anlisis FODA: De lo expuesto hasta aqu, elanlisis "FODA" nos permite:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa,para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,sobre los obstculos que deber afrontar.

Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos yneutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es laforma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En lafigura siguiente se muestra el esquema de trabajo.

Figura 4. Componentes del anlisis FODA

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de laempresa, que le facilitan o favorecen el logro de losobjetivos organizacionales.Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentanen el entorno de la empresa y que podran favorecer ellogro de los objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de laempresa, que constituyen obstculos internos al logro delos objetivos organizacionales.Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan enel medio ambiente de las empresas y que podran afectarnegativamente, las posibilidades de logro de los objetivosorganizacionales.

IV-B3. Qu permite el Anlisis FODA: De lo expuestohasta aqu, el anlisis "FODA" nos permite:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa,para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,

sobre los obstculos que deber afrontar.Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos yneutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es laforma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En lafigura siguiente se muestra el esquema de trabajo.

IV-C. Resultado del Anlisis FODA

Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podrencontrar con una de las siguientes posibilidades. Manteni-miento del objetivo

El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en

un principio, debido a que el anlisis d los factores positivos ynegativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.Revisin del objetivo

El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que nohaba considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modi-ficar el objetivo, para establecerlo en niveles ms ambiciosos

El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consi-deradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo paraestablecerlo en niveles ms bajos, menos ambiciosos

El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que nohaba considerado inicialmente, le anidan que stas son de talmagnitud

IV-D. Las caractersticas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica formal tiene diversas caracte-rsticas, cada uno de las cuales nos ayudan a comprenderms este tipo de planeacin. Elaerata con las perspectivass


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actuales Mexico, 1985), estas caractersticas son las siguientes:Perspectivas de las decisiones actuales

La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones

actualesEs un procesoFilosofa de la planeacin estratgicaEstructura de la planeacin estratgica

IV-E. La importancia de la planeacin estratgica

Los administradores encuentran que definiendo la misinde sus empresas en trminos especficos, les es ms fcilimprimirles direccin y propsito, y como consecuencia stasfuncionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

Aspectos que han hecho importante la planeacin estrat-gica:

1. Aceleracin del cambio tecnolgico.2. La creciente complejidad de la actividad gerencial.3. Creciente complejidad de ambiente externo4. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus

resultados futuros.

IV-F. Modelo de planeacin estratgica general

El esquema siguiente muestra un modelo de planeacinestratgica general que algunos autores definen como el msfcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidadde pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequeao mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas

Figura 5. Modelo de planeacin estratgica general

IV-G. La matriz de BCGEl Boston Consulting Group (BCG) desarroll la matriz

de portafolios de negocios. Una versin simplificada de dichamatriz muestra los vnculos entre la tasa de crecimiento delnegocio y la relativa posicin competitiva de la empresa,identificada por su participacin en el mercado.

Figura 6. La matriz de BCG

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad denegocios de una industria determinada es encontrar una posi-cin en la industria desde la cual la compaa pueda defenderse

a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influiren ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:1. La amenaza de entrada de nuevas empresas2. La amenaza de productos o servicios sustitutos3. El poder negociador de los compradores4. El poder negociador de los proveedores5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del

sector

IV-H. Las estrategias competitivas genricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofen-

sivas o defensivas para encontrar una posicin defendible enuna industria, para poder afrontar con xito las cinco fuerzascompetitivas y de este modo conseguir un mayor rendimientode las inversiones. Aunque Porter admite que las compaashan descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin,insiste en que slo hay tres estrategias internamente coherentesmediante las cuales se pueden conseguir superar a otrasempresas. Estas estrategias genricas son:

1. Liderazgo absoluto en costo.2. Diferenciacin3. Especializacin

V. LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DEDECISIONES

V-A. La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un cursode accin entre alternativas; es la medula de la planeacin.Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendenciapara el humano que el de la toma de decisiones. La toma dedecisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquiridonotable importancia y es el tema bsico de la InvestigacinOperativa

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductasque pueden ser descritas en trminos de tres componentes

esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos in-ciertos en los cuales tenemos:

Resultado.Incertidumbre.Preferencias.Juicio.

V-A1. Racionalidad en la toma de decisiones: Las per-sonas que actan o deciden racionalmente estn intentandoalcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin.

Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieranseguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando enespecial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer

algo que no se ha hecho antes

V-B. Los tipos de decisiones

Decisin Programada


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Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias,as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtododefinitivo para poder manejarlas

Decisin no Programada:La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisinno rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para unnuevo producto".

V-C. El proceso para la toma de decisiones

1. Entender y definir el problema2. Bsqueda de alternativas3. Evaluar las alternativas4. Tomar la decisin y ejecutarla5. Evaluar los resultados de la decisin

Figura 7. PROCESO EN LA TOMA DE DECISIN

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIN: 1. Es el puntofundamental ya que de este punto de partida depende todo elproceso para la toma de decisiones. Si la definicin es errnealos pasos siguientes se apoyarn en una incorreccin de partida

Las causas posibles podran incluir lo siguiente:Cambios en la situacin competitivaCostos ms elevadosIneficiencia del empleadoCambios en lo patrones de transitoCambios de temporada o Potica de la tienda.

Seleccin de una alternativa: tres enfoques Al seleccionar entrealternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques bsicos;

1. Experiencia,2. experimentacin3. investigacin y anlisis.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el pro-blema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo

o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia,comparar su probable influencia sobre el resultado y tomaruna decisin.

FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que sepueden medir en trminos numricos, como es el tiempo,o los diversos costos fijos o de operacin.FACTORES CUALITATIVOS. Son difciles de medirnumricamente. Como la calidad de las relaciones detrabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el climapoltico internacional.

VI. LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA

PLANEACINVI-A. la tcnicas de planeacin

Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos,explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes ydiversificadas dentro de todas las etapas de la administracin

VI-B. Manuales

El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, va-riable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta,etc., en los que de una manera fcil (manuable) se concentraen forma sistemtica, una serie de elementos administrativospara un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que sepresenta entre cada grupo humano en la empresa Existen muydiversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos

Manual de objetivos y polticasLos manuales departamentalesLos manuales del empleadoManuales de organizacin

VI-C. Diagrama de flujo

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en mu-chos campos para mostrar los procedimientos detallados quese deben seguir al realizar una tarea, como un proceso defabricacin

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representargrficamente hechos, situaciones, movimientos o relacionesde todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin seobservar de tres autores diferentes el concepto de Flujogramao Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseoy elaboracin

Figura 8. Diagrama de flujo

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujode todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u

organizacin, si se quiere elaborando uno para cada actividady otro para cada personaVI-C1. las caracterstica de los Flujogramas:


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VI-D. Es la Grfica de Gantt

Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando esnecesario representar la ejecucin o la produccin total, stamuestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie enun determinado perodo de tiempo. Es una grfica de barrascon el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programaren el eje vertical

las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt:

VentajaLa ventaja principal del grfico de Gantt radica en quesu trazado requiere un nivel mnimo de planificacin,es decir, es necesario que haya un plan que ha derepresentarse en forma de grfico.los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapasiniciales de la planificacin.Por eso se utiliza mucho la representacin grfica delplan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requierenpor lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para

superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos,tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., quepermite una mayor flexibilidad en las actualizacionesDesventajasSin embargo, despus de iniciada la ejecucin de laactividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones,el grfico tiende a volverse confuso.An en trminos de planificacin, existe todava unalimitacin bastante grande en lo que se refiere a larepresentacin de planes de cierta complejidad.El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisisde opciones,

ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamen-talmente una tcnica de pruebas y errores.No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entrelas actividades cuando el nmero de stas es grande

VI-E. El anlisis de Red Pert

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativade planificacin y control, lo que permite a los administradorescontar con un modelo de optimizacin que entregue la solucinptima de una secuencia de actividades en el tiempo, quedeben realizarse para finalizar el plan de accin

VI-F. El rbol de decisinEl rbol de decisin es un diagrama que representan en

forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condi-ciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y assucesivamente

Figura 9. rbol de decisin

VII. FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNAPEQUEA EMPRESA PARA REALIZAR SU

PLANEACIN

VII-A. El ambiente externo

Las investigaciones demuestran que el ambiente externodesempea un importante papel en el crecimiento y producti-vidad de las empresas

Los rpidos cambios sociolgicos que ocurren en muchospases afectan prcticas laborales y la naturaleza de los pro-ductos, que exigen consumidores cada ms diversos.

Figura 10. El ambiente externo

VII-B. Ambiente interno y la importancia del anlisis interno

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y facto-res tradicionales, como los costos de mano de obra, el accesoa los recursos financieros y la materia prima, y los mercadosprotegidos o regulados, todava pueden ofrecer una ventajacompetitiva, pero en menor grado que en el pasado.

Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la normaen varias industrias, ya que aumenta la dificultad de crear najacompetitiva

Los recursos son insumos en el proceso de produccinde una empresa, como el equipo, las habilidades de cadaempleado, las patentes, las finanzas y los administradores contalento.

Las capacidades que representan la habilidad de una empre-sa para aprovechar los recursos que se han integrado en formaintencional para lograr una condicin deseada.

Como fuente de una ventaja competitiva para una compaa,las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivelcompetitivo y reflejan su personalidad

VII-C. El giro de la empresa

Las empresas de acuerdo al criterio de clasificacin de laactividad que realizan o desarrollan se dividen en tres tipos

o clases (pertenecen a las empresas de carcter privado), queson las siguientes:

1. INDUSTRIALES2. COMERCIALES3. DE SERVICIO


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VII-D. Competidores y proveedores

Las conocidas pequeas y medianas empresas (PYMES) sehan convertido en importantes partes de la economa tantode nuestro pas y del mundo. Actualmente la tecnologa haresultado ser vital para las PYMES, debe ser una herramientaintegrada en los procesos de estas organizaciones. Es uncatalizador de innovacin y transformacin en las empresas.

VII-E. los tipos de operaciones de las empresas

El informe diario de operacionesEl informe diario de operaciones es aquel que recopilaen forma clara y precisa las transacciones realizadas cadada en una empresa como son: ingresos, cheques girados,

compras al crdito y otros. Bayton,Los objetivos y propsitos de la implementacin de uninforme diario de operaciones dentro de la empresaEl objetivo primordial de un informe diario de opera-ciones es proporcionar al empresario y dems usuarios,un mtodo rpido, sencillo, actualizado y preciso pararecopilar las transacciones diarias de su empresa, quepermita observar diariamente el comportamiento de losrecursos econmicos disponibles y a la vez controlar susfinanzas.los beneficios del informe diarioLos beneficios inmediatos se obtienen al proporcionarinformacin cuantitativa, de carcter financiero primor-dialmente, como uno de los elementos del proceso parala toma de decisiones de los diferentes usuarios comolo son: los propietarios, administradores, contadores yde esta forma la administracin puede decidir ante losacreedores, clientes, entidades gubernamentales y otros.Las ventajas y desventajas de los informes diarios

Se pueden obtener los saldos conciliados de cuentasimportantes bancos, inventarios, cuentas por cobrary cuentas por pagar.

La documentacin que sustenta la informacin regis-trada puede verificarse en forma sencilla

Los asientos que se van a contabilizar en el diariogeneral, muestran la exactitud de dbitos y crditosdiariamente.

Desventajas de los diarios especiales La informacin de contabilidad se encuentra separa-

damente en los diferentes diarios. No es posible conocer el acumulado de renglones

importantes como son ingresos, compras y gastoshasta final del mes.

En los diarios especiales no tenemos control decuentas importantes como son banco, cuentas porcobrar, cuentas por pagar y otros.

Los documentos archivados no se pueden localizar

rpidamente. Que el manejo y registro de las operaciones es

mucho. El registro es ms costoso porque necesita ms

informes y ms personal.

VII-F. Conflictos internos

VII-F1. Por qu Fracasan las Empresas: la empresa fra-casa por no tener en cuneta los factores internos que son

Figura 11. Factores Internos

Los Factores Externos son

Figura 12. Factores Extermos

VIII. CONCLUSIN

La empresa familiar juega un papel muy importante para eldesarrollo econmico tanto nacional como mundialmente

As mismo podemos mencionar que si las pequeas em-presas en nuestro pas logran una buena planeacin de susrecursos llegaran a ser grandes monstruos econmicos que

contribuirn al desarrollo de nuestro pas, esto tanto eco-nmicamente como socialmente, ya que con la apertura ycrecimiento de ellas se abren las puestas para que las personasbusquen un desarrollo acadmico mejor y deseen la superacinen su persona.

REFERENCIAS

[1] Elementos bsicos de la administracin. [Documento enLnea]. Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm(Consulta:2004,septiembre)

[2] Administracin. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm(Consulta:2004,septiembre)PlaneacinyOrganizacindeEmpresas.GuillermoCeja.

McGrawHillOctavaedicin.[3] Administracin de Pequeas Empresas. Salvador Mercado. Editorial Pac[4] Administracin Estratgica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson.[5] Planeacin Tctica. George C. Morrisey. Editorial Prentice Hall.

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