Resumen de Si....de acuerdo.........

8/6/2019 Resumen de Si....de acuerdo.........

1/13

S ... DE ACUERDO!

CMO NEGOCIAR SIN CEDER

RESUMEN PA EL EXAMEN.

No negocie con base en las posiciones

En cualquier negociacin lo comn es que las personas negocien con base en lasposiciones.La manera ms comn de negociar, consiste en tomar y despus abandonar una serie de

posiciones.La toma de posiciones cumple algunas funciones tiles en una negociacin y finalmente

puede producir los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden

lograse de otras maneras. La negociacin segn posiciones no cumple los criteriosbsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos.Cuanta mayor atencin se presta en las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacerlos intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil.Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferenciasentre las posiciones finales, ms que una solucin cuidadosamente diseada parasatisfacer los intereses legtimos de las partes.

La discusin sobre posiciones es ineficienteLa negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo.Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones,ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.El paso usual requiere tambin multitud de decisiones individuales, a medida que cadanegociador decide que ofrecer, que rechazar y cunto conceder.Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad aumentan eltiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que ste no se logre.

La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin

La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades.Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de disearjuntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada partetrata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con frecuencia surgen la ira y elresentimiento a medida que cada parte se ve obligada ante la otra.

Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor.Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, msgrave sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones.En estos casos la negociacin basada en posiciones conduce a formar coaliciones entrelas partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo.

Ser amable no es la solucin.


2/13

En un juego de negociacin suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientosy concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitarenfrentamientos.En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacin. El proceso tiende aser eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rpidos. Como cada parte

compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Peropuede no ser prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado.Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hacevulnerable a quin se enfrente a alguien que juegue la versin dura.Existe una alternativa La mejor alternativa entre la versin suave y la dura de lanegociacin basada en posiciones sera: cambiar el juego. Este mtodo denominadonegociacin segn principios o negociacin con base en los mritos, puederesumirse en cuatro puntos bsicos:1. 1. Las personas: separe a las personas de problema2. 2. Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones

3. 3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar4. 4. Criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivoSepare las personas del problema. Se sabe que es difcil enfrentar un problema sin quesurjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatezo ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.Antes que todo, los negociadores son personas. Algo fundamental que en lasnegociaciones se olvidan con facilidad es que uno no est tratando con representantesabstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores

profundos, puntos de vista y son impredecibles. Este aspecto humano de lasnegociaciones puede ser de una gran ayuda o tambin ser desastroso.El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupacin porlo que los dems piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas ms sensibles a losintereses del otro negociador.Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producenreacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional de soluciones posibles se haceimposible y la negociacin fracasa. El apuntarse victorias y repartirse acusaciones seconvierten en los objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales deambas partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanossujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociacin.

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin. Todonegociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por esonegocia. Adems a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte.La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, enla cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera que ayude, en lugar deobstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones.Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las

personas. Hay que fundamentar la relacin en percepciones precisas, en unacomunicacin clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo

plazo. Trate los problemas de las personas directamente.


3/13

Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar entrminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin.Percepcin. La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente unaactividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es

el problema.El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdades simplemente un argumento ms para tratar las diferencias. La diferencia existe

porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hayque tenerlos en cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra.Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del

problema.Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, comola percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y loque abre el camino hacia una solucin.

Pngase en el lugar del otro La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno sesite. Las personas tienden a ver lo que desean ver.Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidadde apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellosven las cosas de manera diferente. Si uno quiere tener influencia, es necesariocomprender con empata el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarloscomo si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten.Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempomientras ensaya sus puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sinoun beneficio que le permite reducir el rea de conflicto y tambin defender los propiosintereses con mayor seguridad.

No deduzca sus intenciones con base en sus temores. Con frecuencia una sospecha sederiva naturalmente de nuestras percepciones. Es fcil adquirir el hbito de interpretarde la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Adems, es lo ms seguro, ledemuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar dela peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que

pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.

No los culpe por su problema.Es tentador echarle al otro la culpa de los problemaspropios. Culpar al otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la

culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando sela ataca, la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir ante lo que uno dice. Dejarde escuchar, o lo atacar.Cuando est hablando sobre el problema, hay que separar los sntomas y la persona conquien se est hablando.Comente las mutuas percepciones. Una de las maneras de manejar las percepcionesdiferentes es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puedehacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el

problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensin quenecesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa.


4/13

Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones. Quiz la mejormanera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso. Sino participanen el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. An sin los trminos de un

acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente porsospechar que ello se debe a su exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms fcil siambas partes se siente dueas de las ideas.Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su

parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, locomprometer a defender sus ideas.Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores.Quedar bien reflejala necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en unanegociacin o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un

concepto sobre la decisin de la corte, estn quedando bien, no solamente l y elsistema judicial, sino tambin las partes.Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con los principios y con laautoimagen de los negociadores.

Emocin. En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientospueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestaspara la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Confrecuencia inician una negociacin sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes ysintindose amenazadas. Las emociones de una parte generarn emociones en la otra. Eltemor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que lanegociacin se estanque o se rompa rpidamente.

Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas. Discutacon las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudicadecir, sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy agitados.Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetar. Hacer explcitas susemociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino tambinhar que las negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas.Permita que la otra parte se desahogue. Con frecuencia una buena manera de manejar la

ira, la frustracin y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a quese desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicolgico mediante el sencilloprocedimiento de expresar sus quejas.Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar la reunin, talvez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen susquejas. Quizs la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar ensilencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que contine hastaterminar.

No reaccione ante un estallido emocional. El desahogo de las emociones puede serpeligroso si conduce a una reaccin desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si

tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una ria violenta.


5/13

Comunicacin. Sin comunicacin no hay negociacin. sta ltima es un proceso decomunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisinconjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que tienen muchosmritos o valores y experiencias comunes.En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden

no estar dirigindose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo,aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no loescuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a loque usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunquelos negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin de uno al otro puede

parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento.

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Muchos creen que una buena tctica esno prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no admitir ningunalegitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. Amenos que usted reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos

pueden creer que no los ha odo.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones cada una de laspartes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otraparte. Sin embargo es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto quetubo en usted que en trmi8nos de lo que ellos hicieron.Hable con un propsito. A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin,sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones errneas, es mejor no decirciertas cosas. En otras ocasiones una declaracin completa de lo muy flexible que esusted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no sea fcil de lograr. Antes de deciralgo significativo est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est seguro delobjetivo que se lograr con esa informacin.Es mejor prevenir. El mejor momento para solucionar el problema de las personas esantes de que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal yorganizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambossectores contra los golpes de la negociacin.Establezca una relacin de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente.Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociacin difcil. Es

ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratarde conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.Enfrntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben comoadversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la partesustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobreel problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera msefectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn porun acuerdo justo y ventajoso para ambos.La separacin de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez yque luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es

tratar a las personas como a seres humanos y al problema segn sus mritos.


6/13

Concntrese en los intereses, no en las posiciones

Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no es elconflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos,

preocupaciones y temores de las partes.

La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva porque traslas posiciones opuestas hay muchos otros intereses, adems de los que puedan oponerse.Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de losconflictivos. Tenemos la inclinacin a suponer que porque las posiciones de la otra

parte se oponen a las nuestras, sus intereses tambin se oponen. Sin embargo, enmuchas negociaciones, un anlisis detallado de los intereses subyacentes mostrar laexistencia de ms intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.Cmo se identifican los intereses? La ventaja de analizar las posiciones para encontrarlos intereses subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro.

Los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.Pregunte: por qu? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Analice cadauna de las posiciones que asume y pregntese: por qu?Pregunte: por qu no? Piense sobre la opcin del otro. Una de las maneras ms tilesde descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte

probablemente cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la hantomado. Cules son los intereses que les impide hacerlo?Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples. En casi toda negociacin cada

parte tiene muchos intereses, no solamente uno.Uno de los errores comunes en el diagnstico de una situacin de negociacin essuponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.Pensar en la negociacin como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar perono debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otrasinfluencias.Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas. Las necesidades humanas

bsicas incluyen: seguridad, bienestar econmico, un sentido de pertenencia,reconocimiento y control sobre la propia vida.

Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesidades humanas bsicas. Enmuchas negociaciones se tiende a pensar que el nico inters es el dinero.Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otraest amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas.La discusin sobre los intereses. Puede suceder que la otra parte no sepa cules son losintereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, oambos se estn concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las

preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro.Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquela claramentecules son.


7/13

Haga que sus intereses sean vivos. Una sugerencia es que sea especfico. Los detallesconcretos no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino que producenimpacto.Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no sonimportantes o legtimos, usted puede presentar con gran nfasis la seriedad e

importancia de sus preocupaciones.

Exprese el problema antes que su respuesta. Si quiere que alguien escuche y comprendasu razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y despus susconclusiones o propuestas. Entonces escucharn con cuidado, aunque solo sea por saberque es lo que usted pretende.

Sea concreto pero flexible. En una negociacin es necesario saber para donde va y almismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: si maana la otra parteestuviera de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo?.

Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que formule como simplementeilustrativa. Piense en trminos de ms de una opcin que pueda satisfacer sus intereses.

Sea duro con el problema y suave con las personas. Usted puede ser tan duro al hablarde sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. Enrealidad, por lo general es mejor ser duro. Quiz lo mejor sea comprometerse con su

posicin pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debeemplear su energa agresiva en una negociacin.Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las mximas ventajas con uncosto mnimo para la otra parte, se logran defendiendo enrgicamente sus propiosintereses.Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probableque se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar alas personas del problema.Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como laque utilice para dejar en claro el problema.La combinacin de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por ssolo tiende a ser insuficiente. Para tener xito en una negociacin se necesita ser a la vezfirme y abierto.

Invente opciones de mutuo beneficio. En la mayora de las negociaciones hay cuatro

obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones: Juicios prematuros. La bsqueda de una sola respuesta. El supuesto de que el pastel es de tamao fijo. La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellosPara poder superar estas limitaciones es necesario entenderlasRemedio. Para inventar opciones creativas se necesita: Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta Buscar beneficios mutuos

Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin


8/13

Insista en que los criterios sean objetivos. Por lo general los negociadores tratan deresolver los conflictos por medio de la posicin segn posiciones, es decir hablandosobre lo que estn o no estn dispuestos a aceptar.Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tienecostos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente de la

voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.

La necesidad de usar criterios objetivos. Lo ms indicado es comprometerse a lograruna solucin basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los mritosdel problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, perocerrado ante las amenazas.La negociacin con criterios objetivos Se deber recordar tres elementos bsicos: Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedanser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos

Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios.En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero tambin conflexibilidad.

Qu pasa si ellos son ms poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a unacuerdo negociado)

No hay ningn mtodo que pueda garantizar el xito si la otra parte tiene todas lasventajas.En toda negociacin existen ciertas realidades que son difciles de cambiar. Comorespuesta al poder, lo que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es cumplir dosobjetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo,ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquieracuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor ser su poder. El poder relativo de negociacinde dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de nollegar a un acuerdo.Lo que se aplica a la negociacin entre individuos, tambin se aplica a las negociacionesentre organizaciones.

Encuentre su M.A.A.N. Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres

operaciones distintas: Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar aun acuerdo Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas

prcticas Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas

Qu pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociacin)Si la otra parte anuncia que asumir una posicin firme, usted puede sentir la tentacinde criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentacinde defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentacin de

contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.


9/13

No ataque su posicin, mire detrs de ella. Cuando la otra parte afirma su posicin ni laacepte ni la rechace. Trtela como si fuera una de las posibles opciones. Busque losintereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras demejorarla.

Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema. Sucede confrecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resistala tentacin de defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos se desahoguen.Escchelos, mustreles que entienden lo que estn diciendo y cuando terminen,convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.

Pregunte y haga una pausa. Aquellos que practican el jujitsu de la negociacin utilizandos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Lasdeclaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las

preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted loscomprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al

problema. Las preguntas no critican, educan.El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable olo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola

palabra. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empateque la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendouna nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione lasituacin siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario.Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardandosilencio.

QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? La negociacin basada en principios estmuy bien, pero qu pasa si el otro negociador lo engaa o trata de cogerlodesprevenido?O si aumenta sus exigencias en el momento en que estn a punto de llegar a unacuerdo?Existen muchas tcticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted.Todo el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hastavarias formas de tctita de presin. Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias.Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio dela negociacin, la mayora de las personas reacciona de una de las dos maneras. La

primera es tolerarlo. La segunda manera ms comn de corresponder es con las mismas

armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted tambin engaa. Si lo amenazan, ustedamenaza.

COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?. Hay tres pasos:reconozca la tctica, exprese el problema explcitamente, y ponga en duda laletigimidad y utilidad de la tctica.Para poder remediar algo, es necesario saber qu est sucediendo. Aprenda a reconocerlos trucos que indican engao, los que pretenden hacerlo sentir incmodo, y los queatrincheran la otra parte en su posicin. El simple reconocimiento de una tctica puedeneutralizarla. Darse cuenta, de que la otra parte la est atacando personalmente paraofuscar su criterio, puede frustrar su intento.


10/13

Una vez reconocida la tctica, hgala explcita, hacer explcita la tctita no solamente lahace menos efectiva, sino que tambin puede conducir a que la otra parte empiece a

preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.El propsito ms importante de hacer explcita la tctica es darle a usted la oportunidadde negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso.

Separe la persona y el problema. No ataque personalmente a las personas por utilizaruna tctica que usted considera ilegtima. Ponga en tela de juicio la tctica, no laintegridad personal de las personas. En lugar de decir, ustedes me situarondeliberadamente de frente a la luz del sol, ataque el problema: la luz del sol me da enlos ojos y me distrae.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Desea protegerse contra lascrticas? O quiere protegerse de la tentacin de cambiar su posicin?

Invente opciones de mutuo beneficio. Ensaye el principio de la reciprocidad. Exprese el

principio que inspira cada tctica como una propuesta para las reglas del juego.Como ltimo recurso, acuda a su MAAN (su mejor alternativa para negociar unacuerdo) y retrese. Tengo la impresin de que usted no est interesado en negociar deuna manera que ambos creamos puede producir resultados. Aqu tiene mi telfono. Sime equivoco, estoy dispuesto a continuar cuando usted quiera.Algunas tcticas engaosas comunesLas tcticas engaosas pueden dividirse en tres categorias: engao deliberado, guerra

psicolgica, y presiones.

Engao deliberado. Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.

Informacin falsa. La informacin ms antigua de jugar sucio en la negociacin es hacerafirmaciones falsas. El peligro de dejarse engaar por las falsas afirmaciones es grande.qu puede hacer?Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar enalguien, no confe. Debe hacerse independientemente de la confianza.

Autoridad ambigua. La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo queusted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Despus que lo han

presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme,anuncian que deben someterlo a la aprobacin de otra persona.

Antes de empezar un intercambio , averigue cul es el grado de autoridad de la otraparte . Es legtimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuestaes ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tengaautoridad.

Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones decumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en elacuerdo mismo.Haga que el problema sea explcito y utilice sus promesas para obteneruna garanta.

Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira. Una mentira o engao

respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresarla totalidad de una opinin. La negociacin de buena fe no requiere una revelacin total.


11/13

Guerra psicolgica. Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de maneraque tenga un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible.

Situaciones tensas. Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la

reunin se hace en su oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por logeneral se piensa lo contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunin se realiceen el territorio de la otra parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacileen decirlo. Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o quese contine en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el

problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambientefsico en forma objetiva, y con arreglo a principios.

Ataques personales. Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su aparienciapreguntandole si estuvo toda la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. Encada caso, el reconocimiento de la tctica contribuir a anular su efecto.

El juego del bueno y el malo. Una forma de presin psicolgica es el juego del bueno yel malo. Esta tcnica aparece en su forma ms evidente en viejas pelculas policiales. El

primer polica amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crmenes, lo hacesentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va.Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas

por el comportamiento del primer polica. Dice que a l personalmente le gustaracontrolar al tipo brusco, pero que le ser imposible, al menos que el sospechosocolabore. Resultado el sospechoso colabora.De manera similar, durante una negociacin, dos personas de la misma parte empiezanuna pelea.Una de ellas adopta una posicin dura. Estos libros valen $8000 y no aceptar ni uncentavo menos. Su socio se va apenado e incmodo. Por ltimo interviene.Dirigindose a la otra parte, dice en forma conciliadora: Podra pagar $7600. Laconcesin no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es unaforma de manipulacin psicolgica. Si usted la reconoce, no se dejar engaar.

Amenazas. Parece fcil amenazar, mucho ms fcil que hacer una propuesta. Lasamenazas son presiones. Con frecuencia la presin logra lo contrario de lo que se busca;

produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a lasamenazas, no necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma informacin.

Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creble. A veces lasamenazas pueden convertirse en ventajas polticas para usted.

Tcticas de presin desde las posiciones. Este tipo de tctica de negociacin propende aestructurar la situacin de tal manera que solamente una de las partes puede hacerconcesiones.

Negativa a negociar. Primero, reconocer que la tctica puede ser un truco para negociar;Segundo, discuta su negativa a negociar. Comunquese directamente o por medio deterceros. No los ataque por no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar quinters tiene en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociacin por

medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personasprivadas.


12/13

Finalmente, insista en usar principios. Les gustara a ellos que usted jugara de esamanera? Quieren que usted tambin ponga condiciones?

Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestasextremas como ofrecer $ 75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es

reducir sus expectativas. Creen que una posicin extrema les dar un resultado final,creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones.

Exigencias crecientes.Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesinque le hace el otro. Puede reabrir reabrir problemas que usted crea ya resueltos. El

beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico dehacer que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigenciasaumenten. Cuando usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta yentonces tmese un descanso para considerar si quiere continuar la negociacin y sobreque bases. Esto evita una reaccin impulsiva y les seala la seriedad de su conducta.Cuando regrese, actuar con mayor seriedad.

El socio inconmovible. Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin seajustificarla negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociadorno tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca latctica. En lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socioinconmovible.

Tmelo o djelo. No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otra partecon una opcin firme. De hecho, la mayora de los negocios en Norteamrica se hacenen esa forma. Si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un

precio de 80 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado. Estaes una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. Tampoco esincorrecto despus de una larga negociacin, concluirla diciendo, Tmelo o djelo,excepto que quiz debe decirse con ms educacin.

NO SEA UNA VCTIMAEs difcil decidir qu significa negociar de buena fe. Usted es el nico que puede

decidir si quiere utilizar tcticas que usted considerara inapropiadas y de mala fe si seusaran en su contra. .Para concluirUsted ya lo saba. Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo

que hemos tratado de hacer es organizar el sentido comn y la experiencia de maneraque provean un marco de referencia til para pensar y actuar. Mientras ms consistentessean estas ideas con su conocimiento e intuicin, mejor.APRENDA HACIENDO. Un libro puede mostrarle una direccin prometedora.Hacindolo tomar en cuenta las ideas y lo que usted est haciendo, puede ayudarle aaprender. Nadie, excepto usted mismo, puede hacer que usted adquiera habilidad.GANAR. En la mayora de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando,es tan impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa

pregunta sobre su matrimonio, ya a perdido la negociacin ms importante; la

negociacin sobre qu clase de juego se va a jugar, sobre cmo van a tratarse entreustedes y sobre cmo van a resolver los intereses, compartidos y diferentes.


13/13

Este libro es acerca de cmo ganar ese importante juego. Para que sea mejor, elproceso debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los mritos pueda noser la nica meta, pero perder no es la respuesta.PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN

PRINCIPIOS. Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por unaposicin?Negociar por una posicin es fcil, es una manera comn de proceder es algo que norequiere preparacin, que todo el mundo comprende. Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?En la mayora de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente

propone distintas normas para juzgar la equidad de una solucin. Sin embargo, el hechode recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las

prcticas de la comunidad y en unas normas de justicia es ms sabio que cualquierresultado arbitrario. Al basarse en normas se reduce el costo de tener que ceder.

Algunas normas son ms persuasivas que otras. Debo ser justo aunque no necesite serlo?

No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder alprimer ofrecimiento; tampoco que nunca pida ms de lo que un juez o un juradoconsidere justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar laequidad de una respuesta es una idea que le servir para conseguir lo que merece y para

protegerse de los abusos. Que debo hacer si el problema es la persona?En la negociacin, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porquees un riesgo grande. Debo negociar incluso con terroristas ?El dilema no es si debe negociar, sino cmo. Se debe negociar con terroristas, en elsentido de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted estnegociando aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos loscostos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por mediode la comunicacin se podra convencer a los terroristas de que no se les pagara ningnrescate.

Resumen de Si....de acuerdo.........

Documents

Transcript of Resumen de Si....de acuerdo.........