Resumen+la+quinta+disciplina+-+2011

5/25/2018 Resumen+la+quinta+disciplina+-+2011

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LaQuintaDisciplina

en laPrctica

Peter SengeConstruyendo una Organizacin Inteligente

Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniera y AgrimensuraUNR

Relaciones Laborales21-10-2011

Grupo: Te Pinto la Jugada

Alumnos:Bruno FedericoCampana FrancoCesanelli EstebanLombardi MatasMartina Mauricio


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La Quinta Disciplina en la Prctica

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Este libro es para gente que desea aprender, aumentar la eficiencia de suorganizacin y concretar sus visiones personales. Es para gerentes que enfrentanproblemas que se resisten a las maneras comunes de pensar, y que desean saber cmose arreglan las cosas. No es posible arreglar las cosas para siempre. Se pueden

aplicar teoras, mtodos y herramientas, aumentando al mismo tiempo nuestra

capacidad. Podemos encontrar e inculcar nuevas ideas rectoras. Y podemosexperimentar introduciendo cambios en la estructura de la organizacin. Ello nospermite desarrollar gradualmente un nuevo tipo de organizacin que pueda afrontarlos problemas y oportunidades de la actualidad, e invertir en su capacidad paraenfrentar el futuro, ya que sus integrantes estn empeados en el mejoramiento desus aptitudes colectivas. En otras palabras nos permite crear una organizacin quesepa aprender, es decir, una organizacin inteligente que entiende y que posee

discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, pues hace delaprendizaje una prctica continua.

Las cinco disciplinasLa creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de

aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y prctica. stas son:

Domino personal:aprender a expandir nuestra capacidad personal para crearlos resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente atodos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos queescogen.

Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra

imagen interna del mundo, viendo cmo modela nuestros actos y decisiones.

Visiones compartidas:elaboracin de un sentido de compromiso grupal acercadel futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cualesesperamos lograrlo.

Aprendizaje en equipo: la transformacin de las aptitudes colectivas para elpensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedandesarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la sumadel talento individual de sus miembros.

Pensamiento sistmico:un modo de analizar las fuerzas e interrelaciones quemodelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permitecambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con losprocesos del mundo natural y econmico.

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrolloque no tiene fin. Una disciplina no es un mero tema de estudio. Es un conjunto de

tcnicas, basadas en una teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio yconcentracin. De esa manera, nuestra capacidad evoluciona de tal modo que

aprendemos a mirar el mundo de otras maneras.


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En las organizaciones, las personas que aportan ms son las que se consagran aestas disciplinas por iniciativa propia, ampliando su capacidad de retener y buscar unavisin, de reflexionar e indagar, de elaborar aptitudes colectivas y de entender lossistemas.

Para qu construir una organizacin inteligente?

Porque deseamos un desempeo superior. Para mejorar la calidad. Por los clientes. Por la ventaja competitiva. Por una fuerza laboral alerta y comprometida. Para dirigir el cambio. Por la verdad. Porque es una exigencia de estos tiempos.

Porque reconocemos nuestra interdependencia. Porque lo deseamos.

El ciclo de aprendizaje profundoDebemos tener en cuenta que los grandes equipos no siempre son grandes al

principio. La formacin de una organizacin inteligente, habitualmente comien za conun grupo de individuos. Se requiere tiempo para desarrollar el trabajo en conjunto, ascomo para aprender a caminar o andar en bicicleta. En otras palabras, los grandesequipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiempoaumentan su capacidad de crear lo que desean crear.

Observando el desarrollo en equipo, vemos que la gente sufre grandescambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo, un crculo de ideas intangibles queempieza y termina con los siguientes sucesos:

1. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y suentendimiento.

2. Al desarrollar nuevas aptitudes, tambin desarrollan una nueva sensibilidad,una nueva percepcin.

3. Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el mundode otra manera, las nuevas creencias y actitudes comienzan a cobrar forma, locual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.

Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organizacininteligente: no solo por el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas


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mentales, tanto individuales como colectivas. Las cinco disciplinas bsicas delaprendizaje son los medios para activar este ciclo. Para mantenerlo en marcha serequiere un compromiso sostenido con estas disciplinas. Cuando el ciclo se pone enmarcha los resultados son profundos y duraderos.

La arquitectura de las organizaciones inteligentesAunque las disciplinas son vitales, en s mismas no constituyen una gua para

emprender el viaje de construir una organizacin inteligente. Se requiere de unaarquitectura, es decir, un marco dentro del cual se desarrollar el trabajo. Dicho

marco est compuesto por 3 conceptos crticos que forman un tringulo de elementostangibles:

1 - Ideas rectoras: las ideas rectoras de las organizaciones inteligentescomienzan con la visin, los valores y el propsito: qu se propone la organizacin, qudesean crear sus integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos principiosexplcitos, sean o no de su creacin.

2 - Teoras, mtodos y herramientas: mediante el desarrollo de herramientas y

mtodos prcticos, las teoras se someten a verificaciones prcticas, lo cual permite ala vez el afinamiento de dichas teoras. Se forma un ciclo continuo que incluye lacreacin de teoras, el desarrollo y aplicacin de mtodos y herramientas prcticasbasadas en las teoras y la obtencin de nuevas perspectivas que mejoran las teoras.Este ciclo es el motor que impulsa al crecimiento en ciencia y tecnologa.Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones bsicas entre teora,mtodos y herramientas. En cada una de ellas hay herramientas prcticas que se basanen una teora, mtodo y herramientas.

3 - Innovaciones en infraestructura: la infraestructura es el medio por el cualuna organizacin inteligente obtiene los recursos que la gente necesita para realizar su

trabajo: tiempo, respaldo gerencial, dinero, informacin, contacto con los colegas ydems.

La integridad de la arquitectura es importante ya que:

- Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general. La gente sepregunta para qu se hacen ciertas cosas y a qu viene ese cambio en lainfraestructura.

- Sin teoras, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar las nuevasaptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad.

- Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientaseficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene oportunidades ni


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recursos para seguir su visin ni para aplicar las herramientas. Los cambios noechan races ni se integran a la urdimbre de la organizacin. El aprendizajequeda librado al azar. No se encara con igual seriedad que otras actividades.

Dominio PersonalMuchas personas del mundo de los negocios dicen que el dominio personal es

una de las ms atractivas disciplinas de aprendizaje. Estas personas no slo deseanaumentar sus aptitudes, sino mejorar las actitudes de las personas que la rodean, yaque entienden que una organizacin se desarrolla junto con sus integrantes. Sinembargo, nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona, slo podemoscrear condiciones que alienten y respalden a las personas que desean aumentarlo.

Por qu ofrecer este aliento y respaldo? Porque resulta cada vez ms claroque el aprendizaje no puede ser duradero a menos que este respaldado por el inters

y la curiosidad personal. Por otra parte, si el aprendizaje est relacionado con unavisin personal, la persona har todo lo posible para mantenerlo vivo. Pero en lugar dealentar esta motivacin intrnseca muchas empresas se empean en obstruirla. Por

ejemplo obligar a llenar un sinfn de formularios y solicitudes al querer capacitarse, oexisten normas y actitudes que impiden hablar abiertamente, o que sutilmentedenigran los esfuerzos para elaborar una visin personal trascendente.

Existe un proceso de tres etapas para adoptar una orientacin creativa de la

vida que implica: elaborar una visin personal; ver la realidad con claridad y escoger;comprometerse con la creacin de los resultados que deseamos.

Cuando hablamos de dominio no significa imposicin, sino capacidad y

voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con ciertaespontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser magistralesen lo que realizamos.

La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visinpersonal y una visin clara de la realidad que nos rodea. Ello genera en nuestro interioruna fuerza llamada tensin creativa. La tensin, por su naturaleza, busca resolucin,

y la resolucin ms natural es que nuestra realidad se aproxime ms a lo quedeseamos. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostenerla tensin creativa en nuestras vidas.

Las personas que estn convencidas de que una visin o resultado es

importante, que ven claramente que deben cambiar su vida para alcanzar eseresultado, y que se comprometen con ese resultado a pesar de todo, sienten unacompulsin. Han asimilado la visin no solo consciente sino inconscientemente, en unnivel donde modificarn an ms su conducta. Todo esto produce una energa y unentusiasmo sostenidos que, con cierta demora, generan resultados tangibles, con locual la energa y el entusiasmo se fortalecen.

Esta actitud tal vez no se pueda tomar de inmediato, pero esta disciplinasugiere que podemos cultivar un modo de pensar que nos aproximar gradualmente aello. Cunto ms practiquemos este modo de pensar, ms confiados y competentesnos sentimos, y ms conscientes somos de la tensin que puede impulsarnos hacia

adelante si la cultivamos.


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El Dominio personal nos ensea a no rebajar nuestra visin, aunque surealizacin parezca imposible, ya que, paradjicamente, el contenido de la visin no esimportante en s mismo. No importa lo que es la visin, sino lo que hace.

Adems, nos ensea a no negarnos ver el mundo tal como es, aunque no nosguste. El examen de la realidad actual es una de las tareas ms difciles de esta

disciplina, ya que requiere la capacidad de preguntarse qu est sucediendo, inclusoen tiempos de crisis.

Por ltimo, el dominio personal nos ensea a elegir. Elegir es un acto valeroso:Elegir los actos y resultados que nos permitirn alcanzar nuestro destino.

Lder como entrenadorLa primera tarea de un entrenador es modelar con su conducta personal esa

capacidad que se desarrolla cuando aceptamos y generamos tensin creativa. El ldertiene la responsabilidad de buscar su propio dominio personal, no solo por su bien, siopor el de los dems integrantes de la organizacin.

Ningn entrenador puede llegar a nada, a menos de que el jugador tenga un

deseo intrnseco de triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puedealentar una perseverancia que el jugador no obtendra por s solo.

Respeto por las emocionesTrabajar con el dominio personal significa entrar en la esfera del corazn. Hacer

opciones y examinar la realidad puede llevar a la superficie emociones profundamentesepultadas. Las personas deben estar preparadas para afrontarlas.

Desechar modelos tradicionales de motivacinLa motivacin tradicional es lograda mediante recompensas y castigos,

alentando el temor de la gente. sta responde por un tiempo breve, y quizs conentusiasmo cuando los tiempos son difciles, pero al darse cuenta que estos incentivosson manipuladores dejan de molestarse. Hoy en da los directivos apuestan al dominiopersonal como fuente de motivacin primaria.

Esta accin supone desprenderse de la premisa de que la gente est motivadapor el dinero, premios y el temor, y entender que en un clima agradable todoscooperan porque desean aprender y ser reconocidos como personas.

Invocando una visin personalEste ejercicio le ayudara a definir su visin persona, es decir lo que usted

desear crear consigo mismo y con su entorno. Consiste en inventar ideas sobre susmetas, para elli debe adoptar una postura relajada.

Paso 1: Creando un Resultado: Imagine que logra en la vida un resultadodeseado profundamente, no importa que sea o no posible. Escriba como si estuvierapasando ahora: Cmo se ve?, Cmo se siente?, Qu palabras usara para definirlo?.

Pas 2: Reflexionando: Medite sobre la respuesta a la primera pregunta.Existe alguna dificultad?

Paso 3:Describiendo su Visin Personal: Responda pregunta sobre aspectos desu vida como: autoimagen: Cules seran sus cualidades?, posesiones: Qu bienesmateriales le gustara obtener?, hogar: Cul es su entorno ideal para vivir?, salud:Cules son sus deseos en cuanto a la salud?, relaciones: Qu tipo de relaciones les


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gustara tener con su familia, amigos, etc.? Trabajo: Cul es su situaciones laboralideal?; intereses, comunidad y propsito en la vida.

Paso 4:Expandiendo y clarificando su Visin: Responder: Si pudiera tener eneste momento eso que tanto deseo, lo aceptara?, si lo tengo Qu obtengo con eso?.

Al indagar insistentemente en la ltima pregunta podemos descubrir la

verdadera y profunda razn de nuestra visin o anhelos implcitos en otros deseos,que necesitamos alcanzar para obtener otro logro que realmente deseamos.

Cmo ser un buen entrenador en invocacin de visiones personales

Algunos de los aspectos a tener en cuenta son:- Evitar guiar a los dems hacia la visin que usted prefiere.- Respaldar las opciones de la gente aunque no est de acuerdo con ellas.- No analizar las visiones de los dems, slo ayude a llevarlas a la superficie.- Haga las preguntas en forma sencilla y en presente.- Alentar al interlocutor a describir cada escena como si ocurriera delante de sus

ojos.

Tal vez ambos descubran, aunque sean extraos, que comparten ciertasaspiraciones. Este ejercicio insta a la gente al respeto mutuo y la afinidad, tal vez unaconsecuencia inevitable de conocer los deseos ms profundos de otra persona.

Lista de valores personalesLos valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que

valoramos. Tienen muchos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela,nuestros amigos, la gente que admiramos, nuestra cultura, etc. Algunos los tenemos

desde chicos, y otros los adoptamos cuando somos adultos. Como todos los modelosmentales hay una diferencia entre nuestros valores declarados (es decir, los que

proclamamos en pblico) y nuestros valores en accin (los que guan nuestra

conducta). Los segundos los tenemos tan incorporados que casi no nos damos cuentade ellos ni los llevamos a la superficie para cuestionarlos.

Las personas deben cuidarse de la tentacin de renunciar a sus valores entiempos difciles y las organizaciones deben cuidarse mucho ms. Por ejemplo, inuestra organizacin cree que los empleados son nuestro patrimonio ms

importante, no debe haber despidos en tiempos difciles. Y si stos son inevitables, la

decisin no se debe tomar a la ligera porque contradice los valores de la empresa.

El siguiente ejercicio est destinado a conocer mejor sus valores ms significativos:Paso 1:Lo que ms valoro... A partir de una lista de valores, seleccione los

diez valores que le resultan ms importantes.Paso 2:Eliminacin. Primero elimine cinco valores. Luego vaya descartando de

a uno hasta quedarse con el elemento de la lista que ms valora.Paso 3: Elaboracin. Examine los tres valores ms importantes de su lista y

reflexione. Qu significan?, Cmo cambiara su vida si los practicara?, Su visinpersonal invoca esos valores?, Desea invocar una vida y una organizacin donde esosvalores tengan relevancia?

Este ejercicio puede ser beneficioso cuando se realiza en pareja. Cada persona

se turna como expositor de valores ycomo entrenador.


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Innovaciones en infraestructura para alentar el Dominio PersonalUno de los aspectos ms curiosos del dominio personal es el cambio que

produce en el diseo de la organizacin. Cuando las organizaciones abrazan el dominiopersonal, estn obligadas a repensar su inversin en el desarrollo de las aptitudes delos empleados. Ello no implica slo una inversin de dinero. Para alentar el dominiopersonal, se debe invertir en inteligencia, tiempo y atencin, tomndose la molestia dedisear nuevos elementos de infraestructura.

Dominio intrapersonalLa prctica tradicional del dominio personal se centra en un cambio de la

perspectiva acerca de la relacin con el mundo. La persona deja de ser reactiva

(reacciona ante los acontecimientos) para ser creativa (crea el futuro que desea).Pero cuando la persona practica el dominio personal puede iniciarse a una

tercera orientacin, la interdependiente, con lo cual ella y el mundo se encuentran

ntimamente relacionados.Nuestras orientaciones van cambiando en diferentes momentos de la vida. Por

ello la importancia del dominio intrapersonal: si podemos entender como nos vemos anosotros mismo podemos pasar de un organizacin a la otra. Esto puede traernosproblemas no solo en nuestra capacidad para lograr resultados sino tambin en el tipode resultados que buscarnos y logramos.

La orientacin reactiva: el mundo se ensaa conmigo. El mundo est lleno

de fuerzas que actan sobre nosotros. Cuando estudiamos los sistemas, lo hacemos enforma defensiva: ver qu hace el sistema para evitar consecuencias desagradables.

Nuestras visiones personales tambin son negativas: Quiero salir de esta

situacin, No quiero que me vuelvan a engaar.

Muchas organizaciones alientan involuntariamente la orientacin reactiva, alexcluir a los empleados de las decisiones, la planificacin y el aprendizaje. Sinoportunidad para asumir responsabilidades, las personas aprenden a estar a ladefensiva, a esquivar y eludir la iniciativa. Al mismo tiempo, el jefe se siente acosadopor las exigencias de los clientes, los competidores y los empleados. Estasorientaciones reactivas se refuerzan entre s, alimentando temores, hostilidad,

pereza y apata.La orientacin creativa: yo creo mi futuro. En vez de culpar al mundo nos

preguntamos cmo causamos estas circunstancias y que necesitamos para crearlas.Aprendemos rpidamente de la experiencia, y afinamos continuamente nuestra

aptitud para actuar con eficacia y generar resultados. Nuestras visiones son amplias yno nos sentimos limitados por la realidad de hoy. La gente nos ve como lideres porquesabemos lo que queremos, como lograrlo y logramos movilizar a los dems.

El resultado es una organizacin dinmica, una organizacin en la cual la culturaespera que todos hagan lo necesario.

La orientacin interdependiente: Nos infunde sensacin de formar parte deun todo ms amplio. Aunque reconocemos nuestra integridad individual, tambin nossentimos parte del sistema que es nuestro medio ambiente. Reconoce adems que

no se puede controlar el sistema mayor, as como una clula no puede controlar elcuerpo.


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El dominio intrapersonal:Esta disciplina abarca a la orientacin interdependiente. Nos preparamos para

la conversacin, pensamiento, emociones, recursos, opciones, etc. Que fluyen entrenosotros y el resto del sistema. Aprendemos a reconocer cuando nuestros actos soncoherentes con el flujo del sistema que nos rodea.

En las organizaciones este dominio induce a pesar recursos como comunes.

Modelos Mentales

Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos enla mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos delmundo.

Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales

determinan lo que vemos, y por ende, modelan nuestros actos.

Supongamos que en un taller le pedimos a alguien que pulsee con sucompaero. Les decimos que ganar significa lograr que el oponente apoye el brazo

en la mesa, y les pedimos que ganen la mayor cantidad de veces posible en quince

segundos. La mayora de la gente se ensaa con su oponente, procurando bajar elbrazo del contrario. Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segundosmoviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces. No estn obligadospor el modelo mental de que slo puede ganar una persona.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas puedenobservar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distintas: prestan atencina distintos detalles.

Lo ms peligroso de estos modelos no es si son acertados o no, sino que existendebajo del nivel de la conciencia, y al ser tcitos rara vez son sometidos a verificacin yexamen, por lo que se los toma como verdades absolutas. En general son invisiblespara nosotros, hasta que les echamos un vistazo.

Por lo tanto, la organizacin inteligente plantea que sometamos estos modelosa examen, ya que estos son susceptibles a fallas.

La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie,

explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cmo

influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin

de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo: Reflexin; consiste en disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para

ser ms conscientes de la formacin de nuestros procesos mentales. Indagacin; consiste en entablar conversaciones donde compartimos

abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las ideas de los

dems.


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Qu tienen las personas que no adquieren estas aptitudes?

Dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que diganlos dems.

Poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque slo ven su propia

interpretacin.Se pasan horas discutiendo sus ideas dentro de un grupo, y al fin, frustrados yexhaustos, terminan prestndose a una solucin intermedia en la que nadiegana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana pormedio de la autoridad.

La escalera de inferencias.Supongamos que hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos

lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado.Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas

hasta que llego al final, cuando seala: Creo que deberamos pedir un informecompleto. En esta cultura eso suele significar: Pasemos a otro tema. Todos mueven

sus papeles, y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, locual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, al nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, hetomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l nolo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo queocupe un puesto tan importante en la compaa.

En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo queChris Argyris llama la escalera de inferencias. La escalera de inferencias muestra

cmo llegamos a conclusiones apresuradas (y muchas veces errneas) sinpensamientos intermedios.

Este proceso parece tan razonable, ysucede tan deprisa, que la mayor parte de lasveces confundimos nuestras inferencias connuestras observaciones, sin percibir queentre unas y otras hay un salto enorme. Enrealidad, los nicos datos objetivos para unobservador externo seran los de la base y ladecisin del escaln de arriba, todo el resto

es un agregado basado en experienciasanteriores propias de cada uno.

Cuanto ms creo que Larry es malapersona, ms refuerzo mi tendencia a repararen su conducta maligna. Este fenmeno seconoce como el ciclo reflexivo: nuestras

creencias influyen sobre los datos queseleccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry:al reaccionar contra mi conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo supropia escalera. Sin que nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos

acrrimos.


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Tal vez estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansiara leer el informepor su cuenta.

Tal vez pensara que soy incompetente, tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedode abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que esincompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras

conclusiones.No podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones, pues sera un

modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones pormedio de la reflexin, y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras:

Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos(reflexin)

Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems(alegato).

Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin).El objetivo de este mtodo no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en

diagnosticar a Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para vercules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en comn.

La columna izquierda.Esta tcnica es especialmente adecuada para mostrarnos de qu manera

pasamos de los datos a las generalizaciones sin comprobar la validez de las mismas.Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderossentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de unasituacin contraproducente.

Comienza con la seleccin de una situacin especfica donde estoy

interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produceaprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversacin por escrito, con forma de guin.Escribo el guin en el lado derecho de una pgina. En el lado izquierdo, escribo lo quepienso (pero callo) en cada etapa de la conversacin.

He aqu un ejemplo de formato: Un gerente de investigacin y desarrollo (Juan)entiende que su supervisor (Toms) le tienen odio. En la columna derecha, Juan anotasu ltima conversacin con Toms. En la izquierda, Juan evoca sus propiospensamientos.

Lo que yo pensaba Lo que dijimosLlevamos dos meses de retraso y al parecer l nolo saba. Yo esperaba que pudiramos superar lademora.

TOMS: Juan, me gustara ir all la semanaprxima. Llevamos varias semanas de retraso, y

creo que una reunin en tu oficina nos beneficiar

a todos.

Necesito aclarar que deseo asumir laresponsabilidad por esto, pero no quieroofrecerme como voluntario para trabajar ms.

YO: Esos plazos me tienen bastante preocupado.Aqu nos hemos topado con problemas y estamos

trabajando las 24 horas. Pero me dejar un

momento libre para una reunin, si as quieres.

Nunca ofrece su ayuda en las etapas de

planificacin, cuando yo la necesitara. Ahora esdemasiado tarde para hablar de eso.

TOMS:Bien, he pensado que deberamos mejorar

nuestra coordinacin. Tal vez pueda ayudarte dealgn modo.


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Hace cambios que en definitiva nos retrasan. Sindudas quiere proponer otro.

YO:Me alegrara conversar sobre los cambios quetienes en mente.

TOMS:No tengo en mente nada especfico.

Es una lstima que no pueda decirle que l es la

causa de nuestras demoras. Si puedo quitrmelode encima un par de semanas ms, creo queestaremos listos.

YO: Me gustara tener un prototipo terminado

para mostrarte antes de que vengas. Por qu no

quedamos para el da veintisiete?

El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestracmo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos ledo, Juan hace unsupuestos decisivos sobre Toms: ste ltimo es el causante de las demoras ocurridas.Quiz no sea cierto, pero este supuesto es evidente en el dilogo interno de Juan einfluye sobre su modo de manejar la situacin.

La funcin ms importante de la "columna izquierda" es ver cmo frustramosoportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de decidircmo actuar para resolver el problema, solemos terminar el dilogo sin ningn cursode accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiereaccin.

Visiones Compartidas

VisinEs una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente,

como si sucediera ahora. Una proclama de visin muestra hacia dnde queremos ir ycmo seremos cuando lleguemos all. Una visin infunde forma y rumbo al futuro de laorganizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Algunos ejemplosson:

Una empresa pequea puede tener una Visin de llegar a ser el lder nacional.Una empresa de computacin con 2 programadores puede tener una Visin de

contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios delmundo.

Una visin detallada con valores y estrategias y misin es: Seremos lderes del

negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfaccin de las necesidades y

expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial.La expresin de visin es una manifestacin de esperanza, es difcil crear una

visin si no se tiene esperanza.

ValoresSon perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que valoramos.

Tienen muchos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela, nuestros pares,la gente que admiramos, nuestra cultura. Muchos se remontan a la infancia yadoptamos otros cuando somos adultos. Los valores describen el modo en que nosproponemos operar da a da, mientras perseguimos nuestra visin, cmo esperamos

viajar adonde deseamos ir. El mejor modo de expresar los valores radica en laconducta que nos guiar a desplazarse hacia la visin. Ejemplos: Importancia de


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ejecutar el trabajo bien desde la primera vez, creencia en una calidad superior, elcliente es primero, creencia en la innovacin, creencia en la comunicacin honesta,excelencia a travs del mejoramiento continuo, sentido de pertenencia a laorganizacin, cada uno se siente dueo de la organizacin, respeto mutuo, integridad,trabajo en equipo, igual oportunidad para todos, los errores son tomados como

oportunidad de mejoramiento, conducta tica responsable, proteccin ambiental,desarrollo de habilidades de liderazgo, liderazgo participativo, etc.

MisinEs la razn fundamental para la existencia de una organizacin. Con qu

intencin nos hemos reunidos? Quizs nunca llegaremos al propsito ltimo de laorganizacin, pero alcanzaremos muchas visiones a lo largo del camino. Ejemplos:

Aumentar el nivel de vida, satisfacer al consumidor, producir una calidadsuperior, producir el mayor retorno de la inversin para los accionistas, lder eninnovacin, entregas confiables, entregas a tiempo, buenas relaciones humanas,

elaborar productos con gran valor para el consumidor, elaborar productos al alcancede todos, proveer fuentes de trabajo, proteccin al medio ambiente, proyeccin a lacomunidad, etc.

Visin CompartidaTodos los miembros de una organizacin deben tener la oportunidad de

elaborar su visin personal de la organizacin. Construir la visin compartida es enlazarlas imgenes de visiones personales que se hayan creado. Es como un diamante demuchas facetas, y cada integrante ve una faceta como una ventana personal hacia lavisin ms amplia. Cada miembro del grupo ha visto reflejadas sus aspiraciones.

Los miembros descubren los deseos ms hondos de las otras personas y a vecescomparten aspiraciones, as se genera una atmsfera de respeto mutuo y afinidad.

La disciplina de elaborar una visin compartida se centra en un procesoincesante por el cual los miembros de la organizacin expresan sus historias comunesen torno de la visin, el propsito, el porqu de la importancia de su trabajo y su papelen el resto del mundo.

No todas las visiones son iguales. Para ser autnticamente compartidas, dichasvisiones deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de laorganizacin.

En el corazn de la elaboracin de una visin compartida se encuentra la tarea

de disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar confranqueza sobre lo que realmente le importa y ser oda por sus pares y por losdirectivos. La franqueza y el fervor con que se encare este proceso determinan lacalidad de los resultados.

El contenido de una autntica visin compartida no se puede dictar desdefuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexin y conversacin.

La disciplina de visin compartida se concentra en la elaboracin de un

sentido compartido

Un sentido compartido consiste en una percepcin colectiva de qu esimportante y por qu. En las organizaciones tradicionales, el nico sentido que

conocen la mayora de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquatctica de sentido enraizada en la estructura de autoridad.


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Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos sentidos desde

arriba, quizs dira: Nuestros directivos han fijado la visin y la estrategia de nuestra

organizacin. Mi tarea est definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que meinterese en esta tarea, pero esa no es mi visin. Har lo que pueda. La gente puede

aceptar pasivamente este sentido, o sentir resentimiento, pero no se siente

comprendida.Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de

considerar activamente qu visin y propsito tienen sentido para ellos, todo cambia.Habiendo sufrido la frustracin y la satisfaccin de crear una visin personal y

una visin compartida de su equipo, sienten mayor inters en elaborar una visin y unsentido compartido para toda la organizacin. Los miembros del equipo a menudosugieren reuniones con otros equipos, para compartir sus visiones y elaborar planesque puedan ejecutar juntos. Cuando este proceso se repite en muchos equipos, toda laorganizacin se enriquece, y mltiples hebras de sentido compartido comienzan aenlazar la organizacin. La visin resultante es una sntesis creativa de todo lo que ha

aflorado.Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal.

Para eslabonar estas mltiples comunidades, la organizacin depende de canalesextraoficiales de comunicacin donde la gente habla con desenvoltura y libertad, comocenas informales u otros eventos.

Estas redes informales son esenciales para provocar los profundos cambiosculturales y operativos que tan difciles de lograr resultan para las jerarquas dedirectivos.

La visin debe ser flexible. Las visiones estn en constante evolucin, yconstituyen una expresin de nuestros deseos.

A medida que se realiza el proceso de visin compartida, los lderes deben estardisponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tienepoca capacidad para expresarse, pero mucha importancia a la palabra. Una visinpuede ser la oportunidad para presentar al jefe todas sus quejas, o para pensar quetienen carta blanca para actuar en forma autnoma. Se necesita tiempo y pacienciapara orquestar un compromiso colectivo.

Estrategia para elaborar la visin compartidaLas estrategias de la elaboracin de una visin compartida deben ser

evolutivas. Cada etapa del proceso debe afinar la capacidad de atencin de los

directivos y las aptitudes de liderazgo del resto de la organizacin, para que todospuedan pasar juntos a la etapa siguiente.

Cinco etapas para la elaboracin:

1. Imposicin:el lder sabe cul debe ser la visin, y la organizacin tendrque seguirle.

2. Venta: El lder sabe cul debe ser la visin, pero necesita que laorganizacin la compre antes de continuar.

3. Verificacin:el lder tiene una idea de cmo debe ser la visin, y quiereconocer las reacciones de la organizacin antes de continuar.

4. Consulta:el lder est elaborando una visin y necesita asesoramiento dela organizacin antes de continuar.


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5. Creacin conjunta:el lder y los miembros de la organizacin, medianteun proceso de creacin, constituyen juntos una visin compartida.

En este grfico de las cinco etapas, cuanto ms a la izquierda estamos, ms sedepende de un dirigente enrgico que imponga una visin compartida. Cuanto ms ala derecha estamos, ms capacidad de liderazgo, fijacin de rumbo y aprendizaje debetener la organizacin.

Si no se adopta un proceso concertado y formal de visin compartida, laorganizacin seguir el camino de menos resistencia hacia la izquierda, recayendo enla orientacin de imposicin. El lder se volver cada vez ms autoritario, y el resto

de la organizacin ms pasiva.Pero si ascendemos hacia la creacin conjunta, cada etapa afinar nuestras

aptitudes para pasar a la siguiente. La capacidad de atencin del lder, y la capacidadde la organizacin para desarrollar aspiraciones, se reforzarn y complementarnmutuamente.

Etapa 1: ImposicinTenemos que hacer esto. Es nuestra visin y ustedes deben entusiasmarse o

cambiar de empresa

La gente no vota. Cuando el lder describe su visin de la organizacin, la gente

sabe que arriesga su carrera si expresa su desacuerdo o atenta contra el proyecto. Laimposicin a menudo se presenta en una crisis, cuando los directivos comprendenque se requiere un cambio drstico.Consejos para dominar la imposicin:

Informe a la gente en forma directa, clara y coherente: en un medio eficazexponga las razones por las cuales el cambio es necesario.

Diga la verdad sobre la realidad actual: la gente debe entender las dificultadesde la realidad actual y aprender cun lejos se est de la visin. No elabore el mensajepartiendo de una visin negativa del futuro que se procura eludir, como: nuestravisin consiste en evitar que nos aplaste la competencia. La visin debe ser de

aspiracin, no de desesperacin.Aclare qu es negociable y qu no.


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Describa los detalles pero sin excederse: as la organizacin tiene laoportunidad de apropiarse de la visin.

Etapa 2: VentaTenemos la mejor respuesta, procuremos que la compren

Mientras los miembros no hayan dicho que si con entusiasmo, el lder no debecerrar el trato.Consejos para la venta:

Mantenga canales abiertos para las respuestas: celebre reuniones con grupospequeos para averiguar si se est vendiendo el mensaje.

Respalde el alistamiento, no la manipulacin: si la gente ve que la visin esbuena para ella, aunque requiera un acto de fe, participar voluntariamente.

Afine su relacin con sus miembros: el mensaje implcito de venta es: dependo

de ustedes para esta tarea, ustedes influyen en m

Enfatice los beneficios, no las caractersticas: en vez de limitarse a describir la

misin, demuestre cmo afectar las necesidades, los deseos y la situacin delos empleados.

Etapa 3: VerificacinQu les entusiasma en esta visin? Qu no?

El lder expone la visin para someterla a una prueba, no solo para averiguar silos miembros respaldan la visin, sino para evaluar su entusiasmo y ver qu aspectosles interesan. Los resultados se utilizan para refinar la visin. El proceso de verificacinpuede fomentar una reaccin positiva. Cuando se le ha pedido opinin, la gente sientemayor inters en examinar la visin propuesta. Como en una investigacin de

mercado, la verificacin implica que los que responden influirn sobre los resultados.Una visin compartida sin respaldo debe desecharse.

Una buena prueba depende de la sinceridad de la gente, y de su capacidad parapercibir la realidad actual. Si la gente dice cuenten conmigo, el lder contar con ella

en el momento oportuno. Por esta razn, un falso s puede ser mucho peor que unfranco no.Consejos para dominar la modalidad de verificacin:

Brinde la mayor informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas.

Haga una prueba limpia: cuando les pida a los dems que escojan entre lasposibilidades A,B y C, no disee la prueba para que escojan A.

Proteja la intimidad de la gente: disee la prueba de modo que la gente puedaresponder en forma annima, sin temor a castigos por las respuestas negativas.

Combine las encuestas con las entrevistas personales.

Sondee la motivacin, la utilidad y la aptitud: La gente quiere moverse haciauna visin? Cree que la visin resultar til para la organizacin y susintegrantes? Cree tener la aptitud para moverse hacia la visin?

Etapa 4: Consulta:Qu visin recomiendan los miembros?

En un proceso de consulta, un lder puede decir; deseo construir una visin

para la organizacin, pero antes de decidirme deseo saber que piensan ustedes. Ellder no busca sugerencias, sino una colaboracin activa. El lder se reserva el papel de


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juez: todava puede optar por aceptar o rechazar lo que diga la gente, el lderdetermina el contenido de la visin y decide cundo comenzar a moverse en esadireccin.Consejos para dominar la modalidad de consulta:

Utilice el proceso de cascada para recoger informacin: este proceso rene a

pequeos equipos de 10 a15 personas de todos los niveles, empezando por losdirectivos. Es preferible que sean equipos que ya tengan relaciones laboralesnaturales. Despus de cada reunin, los miembros del equipo comentan lavisin con sus equipos subordinados. Luego esos miembros llevan el proceso aun nivel ms abajo. Al final, los equipos se renen de nuevo para recabar lasrespuestas de los inferiores, las comentan con los equipos superiores, y ashasta llegar a la cima. Puede llevar varios meses.

Evite la distorsin del mensaje.

Recoja y difunda los resultados.

No intente la imposicin y la consulta simultneamente: Si usted describe la

visin que considera apropiada y luego pide una opinin, obtendr unarespuesta poco entusiasta. La gente pensar que ya les has dicho lo que quieresque piense.

Etapa 5: Creacin conjunta:Construyamos el futuro que deseamos como individuos y como comunidad

Es un gran da en la vida de todos cuando comienzan a trabajar por lo que

desean construir y no para complacer a un lder

La creacin conjunta despierta una actitud creativa. Cada paso supone unaeleccin. Los individuos comienzan por expresar aspectos de su visin personal. Los

equipos expresan su propsito comn.Consejos para la creacin conjunta:

Comience por la visin personal: la organizacin se convierte en unaherramienta para que la gente concrete sus aspiraciones y as puede participar conentusiasmo en la eleccin del rumbo.

Trate a todos como iguales: durante este ejercicio reste importancia a lasdiferencias jerrquicas, procure enfatizar que cada visin personal vale tanto comocualquier otra.

Busque alineamiento, no consentimiento: los equipos deben utilizar tcnicas deaprendizaje como la discusin experta y el dilogo para explorar los fundamentos del

desacuerdo, y ver que modelos mentales condujeron a perspectivas inconciliables.Entre los equipos, desaliente la interdependencia y la diversidad: cuando los

miembros del equipo comienzan a hablar de su visin, evite decirles lo que han dichootros equipos. Una vez que se ha elaborado la visin del equipo puede consultarse aotros equipos en reuniones conjuntas para comparar notas y crear una visincompartida en tndem.

Evite el muestreo: cuando hable hgalo con todo el grupo, no con una

muestra que parezca representativa.Deje que cada cual hable por s mismo: no permitan que los participantes

hablen de la posible reaccin de otros integrantes de la organizacin que no estn

presentes, no debe haber inferencias.


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Aliente el profundo respeto por las visiones ajenas: Es ms fcil que secomprendan las perspectivas de los dems sobre la realidad actual.Concntrese en el dialogo, no solo en la expresin de una visin: el proceso es msimportante que el producto, los participantes le dan sentidos a las palabras y leotorgan valor simblico.

Aprendizaje en equipo

Estrategias para el aprendizaje en equipo:El potencial de esta disciplina consiste en ayudar a los equipos a lograr grandes

desempeos pero duraderos, las aptitudes deben ser sostenidas y auto reforzadoras.A diferencia de la creacin de equipos, el aprendizaje no es una disciplina que

apunte a mejorar las aptitudes individuales o de comunicacin de los integrantes delequipo sino la de conseguir un alineamiento, es decir funcionar como una totalidad,

afinar la capacidad del equipo de pensar y actuar sinrgicamente, con plenacoordinacin y sentido de unidad. Debe enriquecer la capacidad de comprensincolectiva.

El arte y la prctica de la conversacinPara desarrollar el aprendizaje en equipo los integrantes deben familiarizarse

con las aptitudes de reflexin e indagacin propias de la disciplina de modelosmentales. El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehculos paraelaborar una comprensin compartida. Tambin se recurre a aptitudes de visincompartida y del pensamiento sistmico.

El mejoramiento de la conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes.Existen dos formas de conversacin que resultan fructfera para el aprendizaje enequipo: EL DIALOGO Y LA DISCUSIN EXPERTA.

El dilogo se puede definir como una indagacin colectiva de la experienciacotidiana y nuestras creencias tcticas. La meta es abrir nuevos terrenos mediante lacreacin de un continente para la indagacin, un mbito donde la gente pueda ser

ms consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientosque crearon dicha experiencia. Al practicar el dilogo, no solo prestamos atencin a laspalabras sino a los espacios que las separan; al ritmo de accin, no solo a losresultados; el timbre y el tono de voz, no solo lo que se dice verbalmente. El dilogo

crea condiciones donde la gente experimenta la primaca del todo.Ahora bien, la discusin es una forma de conversacin que promueve a la

fragmentacin. Sin embargo la discusin experta difiere de la primera porque losparticipantes no libran una guerra por la supremaca. Podemos decir que utiliza unrepertorio de tcnicas para ver como encajan los componentes de una situacin, ylograr una comprensin ms profunda de las fuerzas que actan entre miembros de unequipo.

Qu esperar del aprendizaje en equipoSe puede considerar que sta es la disciplina ms dificultosa, tanto en lo

intelectual, lo emocional, lo social y lo espiritual. El proceso de aprendercolectivamente es, en general, poco familiar. Comienza con el autodominio y el


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autoconocimiento, pero implica mirar hacia afuera para conoces a los demsintegrantes del equipo y alinearse con ellos.

Caractersticas de un equipo de aprendizajeResulta til tener una razn para hablar y aprender, la necesidad de resolver un

problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo o el impulso de alentar nuevasrelaciones con otras partes de la organizacin.

El moderadorEl equipo puede desarrollar ms rpidamente sus aptitudes si tiene un

moderador externo que est capacitado en tcnicas de reflexin e indagacin, ascomo mediacin en los dilogos. Slo un observador externo puede detectar ciertasdisfunciones, por esta razn un integrante del equipo no es el mejor moderador.

Reglas bsicas de aprendizaje

Los equipos deben fijar sus reglas de conversacin, por ejemplo, acuerdos paradecir la verdad tal como cada uno la conoce, limitar el tiempo que cada persona puedahablar, aclarar quin y cmo se tomarn las decisiones. Una vez que se fijan las reglaspor consenso, es importante que el equipo decida como tratar las infracciones. Estasreglas estn destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un finen s mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender enequipo.

DilogoDurante el proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en conjunto, so solo

en el sentido de analizar un problema comn, sino en el sentido de ocupar unasensibilidad compartida, donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes nopertenecen a un individuo sino al conjunto. El dilogo se basa en el principio de que laconcepcin y la aplicacin estn ntimamente relacionadas. Cuando se observan lasraces de los pensamientos, el pensamiento mismo cambia para mejor. Es posibleentonces, actuar de manera alineada. Cada integrante del equipo sabe lo que tienepara hacer porque todos forman parte de un todo.


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Niveles y etapas del dilogo

Fase 1: Inestabilidad del continente

Cuando un grupo se rene, cada integrante lleva consigo una vasta gama dediferencias tcitas de perspectivas. El dilogo enfrenta su primera crisis. La gente sepropone a entablar un dilogo pero no puede forzarlo Hay una opcin, que essuspender el juicio, pones nuestras opiniones entre parntesis, perdiendo as lacertidumbre. En ese momento es posible observar las premisas que han guiadoinadvertidamente nuestros actos. Es posible cuestionar el proceso de pensamiento ysentimiento que gener conflicto. Eso nos impulsa hacia el dilogo.

Fase 2: Inestabilidad en el continenteComienza a aflorar la fragmentacin y la incoherencia del pensamiento de

todos. Ningn punto de vista parece verdadero ni valedero, ninguna conclusin parecedefinitiva. Esto genera una crisis de suspensin. Se adoptan y defienden puntos devistas extremos. Est asomando la fragmentacin que hasta ahora permaneca oculta.

Para manejar la crisis de suspensin que surge en esta etapa, todos deben estaralertas a lo que sucede, escuchar e indagar.

Puede ser muy til la participacin de un moderador que seale la presencia depolarizaciones, la oportunidad de aprender lo que representan, y las categorasrestrictivas de pensamiento que estn cobrando mpetu en el grupo.

Fase 3: Indagacin en el continenteSi una masa crtica de personas permanece dentro del proceso ms all de este

punto, la conversacin comienza a fluir de un nuevo modo. La gente empieza a indagaren conjunto y a percibir su separacin. Esa separacin es dolorosa. Duele ejercitar


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nuevos msculos cognoscitivos y emocionales, y sobre todo saber que unos mismo hacreado su fragmentacin y su aislamiento a lo largo de su vida. Esto conduce a unacrisis de dolor colectivo. A medida que se van descubriendo zonas de fragmentacin,

los integrantes del grupo comienzan a cambiar liberndose de la rigidez y los viejoshbitos de atencin y comunicacin.

Fase 4:Creatividad en el continenteEl pensamiento cobra otro ritmo. Comienza a aflorar una sutil comprensin y la

gente puede guardar silencio. Pero el silencio no es un vacio, es una presenciapletrica de riqueza. El grupo genera nuevos niveles de inteligencia y creatividad.

Diseo de una sesin de dilogoHay que saber que la prctica del dialogo supone varias paradojas:

Tcnicas que superan los tecnicismos:no puede forzarse el dialogo, se

necesitan las tcnicas de ste para poder crear un continente (mbito que

fomente la indagacin colectiva), pero la tcnica no basta para alcanzar la

meta.

No sentirse obligado a actuar:en el dialogo no pensamos en lo que hacemos

sino que hacemos algo acerca de lo que pensamos.

Intencin no decisin:el dialogo tiene un efecto contraproducente si se

encauza hacia el propsito de tomar una decisin. Eso interrumpira el libre

fluir de la indagacin.

Explorando temas peligrosos:la seguridad del dialogo nace de la voluntad de

tocar lo peligroso.Lo individual y lo colectivo:alguna de las aportaciones ms importantes a una

conversacin colectiva provienen de las personas que estn aprendiendo a

escucharse a s mismas.

Componentes bsicas de una sesin de dialogo.

Invitacin:el proceso de invitacin inicia la construccin del continente. La

gente debe contar con la opcin de participar. El dialogo no se puede

imponer. Es esencial diluir las estructuras tradicionales para generar nuevas

energas para la indagacin colectiva.

Escucha generativa:escuchar significa prestar atencin a lo que se dice por

debajo de las palabras, la esencia de la persona que habla. Es el arte de

desarrollar silencios ms hondos en nuestro interior, para desacelerar

nuestra mente y acomodarla a la velocidad natural del odo, y as estar

alerta al sentido de las palabras.

Observando al observador:cuando observamos los pensamientos que

rigen nuestra visin del mundo, comenzamos a transformarnos. Una vez

que esto ocurre, las cosas pueden cambiar sin manipulacin consciente.


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Suspensin del juicio:el dilogo alienta a la gente a suspender el juicio, a

abstenerse de imponer sus puntos de vista a los dems y no callar sus ideas.

Suspender significa colgar nuestros supuestos frente a nosotros, de modo

que nosotros y los dems podamos reflexionar sobre ellos. La suspensin

del juicio es difcil de aprender. Nuestros juicios estn ntimamente ligadosa nuestra creencia y valores, si alguien los cuestiona, cuestiona nuestros

sentimientos ms profundos.

Discusin ExpertaCuando se desea elaborar un sentido compartido, la discusin

tradicional se acerca peligrosamente al alegato. Todos discuten para ganar, seacribillan con ideas para ver cules son las ms fuertes. Este es un psimomodo de realizar trabajos en equipo ya que conspira contra el aprendizaje y lasideas rara vez reciben atencin que se merecen, sino que se juzgan segn quien

las dijo.Los equipos necesitan nuevas herramientas y aptitudes como la

discusin experta, que puede considerarse como un punto medio en elcontinuo que va desde el dilogo hasta la discusin a secas.

La principal diferencia entre el dialogo y la discusin experta serelaciona con la intencin. En la discusin experta el equipo intenta llegar a unaconclusin, supone un pensamiento convergente, en cambio en el dilogo laintencin es explorar, descubrir, esclarecer. Pero ambos tipos deconversaciones se enriquecen mutuamente.

En la discusin experta el mediador no es tan esencial como en eldialogo, es de gran ayuda si uno o ms miembros del equipo estnfamiliarizados con las herramientas de modelos mentales.El ingrediente msesencial es un acuerdo entre los miembros del equipo: respetar 5 protocolosbsicos:

1. Preste atencin a sus intervenciones:Qu deseo de esta

conversacin? estoy dispuesto a recibir influencias?

2. Equilibre el alegato con la indagacin:Qu te produjo ese punto de

vista? Qu significa ese punto de vista?


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3. Elabore sentidos comunes:cuando usamos una determinada palabra

____, Qu queremos decir? Muchas veces una misma palabra significa

cosas muy distintas para diferentes personas.

4. Use la autoconciencia como recurso:Qu estoy pensando? Qu

estoy sintiendo? Qu quiero en este momento?5. Explore los atascos:En qu estamos de acuerdo y en qu disentimos?

Identifique la fuente del desacuerdo. Considere el modelo mental de

cada persona. Evale desde la perspectiva del otro. Qu debemos

hacer para seguir avanzando?

Preparando el terreno para la discusin experta Cree un refugio para los participantes. La reunin debe realizarse en

un territorio neutral. Los smbolos de poder deben reducirse al

mnimo. Los participantes deben convenir en tratarse como

colegas. Es esencial que haya curiosidad y respeto por las opiniones

ajenas.

La franqueza y la confianza deben constituir la regla y no la

excepcin.

Aliente y recompense la introduccin de nuevas perspectivas.

Plantee el orden del da y el contexto para permitir una deliberacin

atenta.

Liderazgo en equipoEn los ltimos 15 aos se dieron cambios significativos en los niveles directivos

de las empresas a partir de los trabajos en quipos.Este nuevo liderazgo se estructura a veces en una oficina del presidente, pero la

oficina es en realidad un equipo de toma de decisiones compuesto de cuatro a nuevepersonas.

Ya no es tan habitual que el individuo que ocupa la cima de la pirmide sea elnico dirigente. En cambio, vemos grupos de personas que compartenresponsabilidades y planean juntas la estrategia, tomando decisiones por consenso,coordinando la ejecucin y cumpliendo muchas funciones que antes cumpla elpresidente. Por medio de este liderazgo en equipo, las organizaciones buscan maneras

de aprovechar todo el talento y la inteligencia de sus directivos.Existen dos motivos por los cuales el liderazgo en equipo est en ascenso:

1. Los temas ms espinosos a resolver suelen ser de ndole interdisciplinaria o

interfuncional y requieren de la comprensin de campos especficos y sus

interrelaciones.

2. Los ejecutivos se ha dedicado a elaborar visiones y estrategias amplias y han

otorgado a los subalternos ms poder para planear y ejecutar.

El equipo de ejecutivos debe asimilar aptitudes comunes a cualquier equipo

como alineamiento en torno de una visin compartida, capacidad para discutir


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deprejuiciadamente la realidad, claridad de roles y responsabilidades, y los mtodospara capturar y evaluar el conocimiento colectivo.

Pensamiento Sistmico

En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambioempresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo entodos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello esposible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el idioma dela dinmica de sistemas en las manos de los equipos, donde pueden alentar elaprendizaje en todos los niveles de la organizacin. La gente tambin est explorandoel pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia

situacin y necesidades.En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y

heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados aexaminar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn y unadocena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos.

Estos diversos enfoques comparten una idea rectora de que la conducta detodos los sistemas sigue ciertos principios comunes. Pero hay una forma delpensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma paradescribir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones.

Esta forma, llamada dinmica de sistemas, tienen sus races en la dinmica de

sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacinpueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemashumanos de gran escala.

Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque

se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn.Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos

los cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las

fbricas, las reacciones qumicas, las entidades polticas, las comunidades, lasindustrias, las familias, los equipos y todas organizaciones. Usted y su trabajo sonelementos de muchos sistemas diferentes.

Estructura Sistmica

Algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama.

Otros aluden al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Peroen el pensamiento sistmico es la configuracin de interrelaciones entre loscomponentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los

procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, los modos en que se tomanlas decisiones, y cientos de factores ms.


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Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Porejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el coeficiente de eficiencia

desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los gastos ydespidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco que significa elcoeficiente de eficiencia, la respuesta es slo un nmero que usamos. Si uno

pregunta Qu sucede si esto cambia?, comienzan a ver que cada elemento formaparte de una o ms estructuras sistmicas.

Qu esperar del pensamiento sistmico?

No hay respuestas correctas.Como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual,

nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplinarevela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducena cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados

deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias nodeseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entreotras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.

No se puede dividir un elefante en dos.No se puede modificar el sistema (el elefante) dividindolo en partes, sino

que todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar elpensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sinoporque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidadposible de perspectivas. Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala

interdependencias y la necesidad de colaboracin.

Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio.No acte cerca del sntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en

el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectiva es la ms sutil. A veceses mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin o gue laaccin.

Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado.Seymour Cray, fundador de la compaa Cray de informtica, supona al principio quesu mercado se limitaba a algunas aplicaciones para superordenadores. Un ejercicio de

pensamiento sistmico le demostr que haba una oportunidad inesperada para captarclientes con nuevas necesidades, no en su estrategia de comercializacin, sinopromoviendo la educacin para ingeniera aeronutica y animacin cinematogrfica,tareas que requeriran superordenadores.

Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo.Al proponer soluciones sistmicas, tenga en cuenta las inevitables demoras

temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal, cuntotiempo se tardar en capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectar este procesoel tiempo del personal existente?


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Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema slo se evidenciancon el tiempo y la experimentacin. Compromtase a examinar continuamente elfuncionamiento del sistema.

Las salidas fciles no son salidas.

Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiereintervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica, los procesoslaborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones ylos mecanismos de control, donde los elementos son ms visibles y se requiere menosdestreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra enlos elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente . Ellos permitencomprender por qu las normas, la estructura fsica y los procesos laborales hancobrado su forma actual.

La conducta empeora antes de mejorar.Cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los

miembros del grupo tienen momentos de desesperacin, porque seala laslimitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser lafuente de los problemas de maana. Pero en realidad las cosas estn mejorando. Lagente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie.

Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemasactuales. Su nueva conciencia refuerza su esperanza de lograr el cambio.

El equipo debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su

criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. Tambin debe tenercapacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sinparticipar en el cambio. De lo contrario, el sistema sabotear continuamente nuestrasbuenas intenciones.

El cordero de Brownie: una visin sistmica del mundo

Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbresde un cordero.

Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos nacen poco

desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso observarlos con atencin.Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pero no saba qu hacer con l. Ni siquiera loreconoca como propio.

Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la oveja lame alcordero para secarlo y estimularle la circulacin, y produciendo tambin un fuertevnculo qumico. La oveja emite un arrullo suave que no hace en ninguna otra ocasin.

El cordero responde con balidos. En ese momento se enamoran totalmente.Pueden identificarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado deovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyenta a losdems corderos, y slo queda satisfecha cuando sabe que su precioso hijo est junto a

ella.


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Por alguna razn la qumica fall con Brownie. Sylvia descubri que el corderoan estaba parcialmente envuelto en su saco amnitico, y Brownie corraalocadamente por el corral sabiendo que haba perdido algo, aunque sin saber qu. Hevisto episodios similares, especialmente con aojos, y el resultado es un corderoabandonado. Tenemos que adoptar y amamantar al pequeo con bibern cada tres o

cuatro horas, da y noche.Los corderos abandonados son conmovedores porque se identifican con las

personas, no con las ovejas, y las siguen sin cesar. Pero con el tiempo los corderosabandonados presentan problemas de desarrollo, por mucho que se los cuide. Lasovejas son mejores mams que las personas para los corderos.Sylvia y Don saban que era esencial que el cordero ingiriese el calostro, la leche rica enanticuerpos, as que llevaron a Brownie a un pesebre. Como es molesto ordear unaoveja a mano (tienen ubres tan pequeas que hay que hacerlo con tres dedos y setarda una eternidad), armaron un puntual provisorio, de modo que Brownie quedsujeta y de pie. El cordero poda alimentarse sin que ella lo ahuyentara. El cordero era

fuerte y agresivo y aprovech las circunstancias. Cuando llegu a casa, veinticuatrohoras despus, el vientre del pequeo recin nacido estaba hinchado, y el corderoestaba eufrico. Brownie estaba enfurruada, pero el cordero haba tenido un buencomienzo.

Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a su beb. Peroella le ech una ojeada al cordero y lo tumb. La criaturilla se acerca a su madre conentusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del establo. Lo intenta de nuevo y recibeotro empelln. No podamos dejar que las cosas siguieran as. Yo estaba dispuesta arendirme, cuando Don tuvo una idea brillante. Saqumosla del pesebre y llevmosla

con las dems ovejas.

Repliqu que con eso no cambiaramos nada, pero no quedaban muchasposibilidades, as que cog el cordero y dejamos suelta a Brownie.

Ella regres al lugar donde haba nacido el cordero y se puso a buscarlo.Dejamos el cordero en el suelo, en ese sitio. Ella se alej y sigui buscando, pero elastuto corderillo logr metrsele entre las patas y succionar un poco ms. El corderoestaba vinculado con la madre, y se estaba alimentando, as que retrocedimos,mirando ansiosamente.

Durante un da la tonta de Brownie registr el establo llamando con balidos alcordero perdido, mientras el cordero perdido la segua sin cesar. En algn momento, lamgica seal qumica se activ, cuarenta y ocho horas despus del parto. Yo no saba

que fuera posible. A la maana siguiente Brownie haba dejado de quejarse y mimabaa su cordero, que se fortaleca a ojos vistas.

La historia de Acme. Los cuatro niveles de una visin sistmica

Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguienque puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos,

pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

La compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por sudiseo innovador y su durabilidad.

-Las ventas son constantes durante los aos 80.


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- Las demoras de distribucin aumentan a comienzos de 1989 y se acelerandespus.

- El tiempo de venta (el tiempo que cada persona dedica a realizar una venta)aumenta un 16% en 1990.

- Los errores de facturacin aumentan a principios de 1991 y se aceleran

despus.- Las ventas descienden drsticamente en 1991.- El tiempo de venta aumenta 21% en 1992.- El personal de servicio al cliente se queja de exceso de trabajo y estrs en

1992.

Primer nivel:Acontecimientos en AcmeLos directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que

inquietaban a la compaa. Estamos muy lejos de nuestros objetiv os de ventasdijode pronto el vicepresidente de marketing -. Recordemos a los vendedores que todava

son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos sealo el

vicepresidente de ventas -. De lo contrario, nos costar reemplazar nuestros viejosclientes por nuevos clientes.

Entiendo la necesidad de vender a bajo coste dijo el vicepresidente demanufacturacin -, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidosespeciales, no podemos hacer grandes tandas. Esto nos est demorando. Ademstenemos problemas tcnicos con el equipo. Hacemos lo posible.

No podemos ser ms flexibles? pregunto el vicepresidente -. Podemosaceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas.

Eso fue lo que hicieron los directivos de Acme.Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los

errores de facturacin y mejorar el servicio a la clientela, Para impulsar las entregasespeciales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron reunionesmotivacionales para premiar a los vendedores.

Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en los trestrimestres siguientes.

Segundo nivel:Pautas de conductaSeis meses despus, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como antes,

sugirieron posibles soluciones y sealaron posibles culpables. Entonces el presidentedijo: Esto no nos llev a ninguna parte la ltima vez. Necesitamos un modo diferente

de encarar las cosas.

Las tendencias me han llamado la atencin dijo el gerente general -. Aqutenemos muchos factores aparentemente no relacionados. Designaron un grupo de

trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a travs del tiempo. El grupode trabajo seleccionara variables claves y las estudiara hasta tres o cuatro aos atrs.

Dos semanas despus, el gerente general anunci: Las tendencias son peores

de lo que pensbamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran quenuestros problemas de servicio han aumentado en los ltimos aos. Y proyect esta

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Las ventas anuales continu han decado an ms desde 1991, y nomuestran indicios de subir.

Por ltimo dijo: He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestrosvendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms del doble de tiempo, enpromedio, lograr una venta ahora que en los aos 80.


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Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban porqu algunas lneas caan mientras que otras ascendan. Tampoco sugeran medidas. Lastendencias reforzaban la sensacin de apremio, pero qu deban hacer?

Tercer nivel:Estructura sistmica

Entonces el gerente general dijo: es posible que estas tendencias s e influyanrecprocamente de algn modo que no hemos visto?

Por ejemplo?, pregunt el presidente.

Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir

nuevos clientes. Tal vez exista una relacin causal.

Elaboraron un diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme.

Bien dijo el vicepresidente de manufacturacin, Veo por qu nuestracampaas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas promesas yservicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos. Si lo quiere a diezkilmetros de nuestra zona normal de reparto, enviamos el camin. Esto presionasobre las funciones de manufacturacin y distribucin seal a la izquierda yaparentemente causa estragos en el servicio al cliente. Pero cul es la relacin entrenuestros problemas de servicios y las ventas?.

La relacin no es tan directa dijo el gerente general -. Los problemas de

servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efectos visibles. Pero al fin los clientesllegan a un lmite y estn demasiado enfadados para sernos fieles. Aqu se nota eseumbral. Seal la parte superior. A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejadode comprarnos.

En consecuencia dijo el vicepresidente de ventas nos preocupamos cadavez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven a caer, y entoncesprocuramos obtener nuevas cuentas.

Cuanto ms nos esforzamos para vender nuevos productos dijosombramente el vicepresidente de marketing -, ms ventas perdemos. Es un crculovicioso.


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Por qu seguimos hacindolo? pregunt el presidente. Se volvi hacia elpresidente de ventas -. Por qu, cuando caen las ventas, nos esforzamos para obtenernuevos clientes?

Pues tenemos que hacerlo! exclam el vicepresidente de ventas,dirigindose a la pizarra -. Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas!

No era necesario decir ms.

Cuarto nivel:Modelos mentalesLos directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: Dnde est

escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevascuentas?

Est escrito en nuestras creencias, respondi el vicepresidente de marketing.

Comprendieron que deban iniciar el cambio en los modelos mentales de susempleados.

Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tctica, que se muestra conun globo de pensamiento.

Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos clientes a todacosta, con lo cual seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Siconsiderasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal vezcomenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que estabanahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el

sistema de remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamentearraigadas sobre la relacin del equipo de ventas con el resto de la compaa.Reestructuraron sus objetivos de ventas, e invirtieron an ms en encuestas a

los clientes y mejoramiento del reparto.

Los cincos porqus.

La perspectiva de los cinco porqusEs media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta

manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrndole el lugar a un

amigo que es pensador sistmico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamoal operario ms prximo: Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podra resbalarse.


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Limpia eso.

Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con vos serena:Por qu hay aceite en el piso?.

Eso es le digo al operario - Cmo lleg ese aceite al piso?.El operario responde: Bien, el gabngalo est perdiendo . Todos miramos

hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabngalo tiene una gotera.De acuerdo suspiro -. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin demora.Mi amigo me lleva aparte y murmura: Pero por qu se rompi el

gabngalo?

Bien, el gab... Me vuelvo hacia el operario. Por qu se rompi el

gabngalo?

Las guarniciones son defectuosas, me responde.Vaya. Bien limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con las

guarniciones.

Mi amigo pregunta: Por qu las guarniciones son defectuosas?.

Ciertodigo -. Por curiosidad, Por qu tenemos guarniciones defectuosas enel gabngalo?

El operario contesta: Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo unaganga con esas guarniciones.

Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: Y por qu la

gente de compras hizo semejante ganga?.

Qu se yo, dice eloperario, yndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigoy yo regresamos a la oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser quehace dos aos existe en la compaa una normativa que alienta la compra al menorprecio. De ah las guarniciones defectuosasde las cuales tenemos una provisin para

cinco aos y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma estprovocando otros problemas que estn alejados de la raz en el tiempo y en elespacio.

Paso 1: El primer porquEscoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente

servir para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: Por qu sucede tal

cosa?.Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Mustrelas todas en la

pared, con abundante espacio en torno.

Pasos 2, 3, 4, 5: Los sucesivos porqusRepita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando

Por qu? acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su pregunta madre.

A medida que llegue a la raz de cada porque se encontrar enfrentando temasque afectan a toda la organizacin.

Evitando la fijacin en los hechos

Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales.Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no

conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cincoporqus es que se limita a los hechos y una explicacin sistmica.


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Los beneficios de este ejercicios es que se diferencia entre una explicacin quese limita a los hechos y una explicacin sistmica.

Un caso real:Sears Roebuck

Cuando se niega un problema durante ms tiempo de la cuenta, la indagacinde los cinco porqus puede ocurrir de maneras embarazosamente pblicas. As lesucedi a Sears Roebuck en 1992, cuando se descubri que un problema de reparacinde coches tena su raz en una decisin de alto nivel.

Paso 1:El primer porquEntre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de

Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparacinde automviles de Sears se elevaron un 50 por ciento. Por qu, se pregunt la

gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una operacin seuelo, llevando coches

para repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223dlares por visita.

Paso 2:El segundo porquEn Junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. Por qu, preguntaron los

reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como Sears permita semejanteataque contra su integridad? Entrevistando a los mecnicos, algunos reporterosdescubrieron que aos antes Sears haba iniciado un tenaz programa de cupos eincentivos. Los salarios por hora se haban reemplazado parcialmente por comisionesque se calculaban segn el monto de la factura y la velocidad del mecnico. Los

asesores de Sears reciban cupos de ventas (en un caso 147 dlares por hora),comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuandogeneraban ms ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.

Paso 3:El tercer porquPero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por qu haba

tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presin de losperiodistas, los ejecutivos de Sears admitieron gradualmente que haban fijado esapoltica de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como parte de unacampaa para reducir gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban parecido

un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.

Paso 4:El cuarto porquSegn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduccin de

costes se relacionaba con la abrumadora presin financiera de los aos recientes. Elfracaso de otros competidores, demostraba la precariedad de la venta minorista engrandes tiendas, pero adems Sears estaba perdiendo participacin en el mercado. En1990, tanto Kmart como WalMart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas deSears gozaban de menor xito que otros servicios Sears de reparacin de automviles,que encabezaba el giro estratgico de la empresa.


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Paso 5:El quinto porquY por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una

respuesta completa requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacinrealizada con el mtodo de los cinco porqus. Antes que terminara el episodio, la malapublicidad (junto con dos demandas judiciales) cost el 15 por ciento de su actividad

de reparacin de automviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al finalSears reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 millones dedlares, el mayor de su tipo en la historia de California.

El lenguaje del pensamiento sistmico: eslabones y ciclos.

En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquierelemento de una situacin (o variable), se pueden trazar flecha (eslabones) que

representan la influencia sobre otro elemento. A la vez stos revelan ciclos que serepiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Por ejemplo, en la compaa Acme muestra en qu medida el servicio influyesobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio (cuando aumentan los problemasde facturacin y entrega), las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del serviciomejor, podemos esperar ms ventas con el tiempo.

Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito decausalidad un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto,

recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano,regresa a su origen.

He aqu, por ejemplo, un ciclo que muestra la historia de Acme:

Cmo contar cada historia desde un ciclo

1. Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento querepresenta una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas decrecen. Resista latentacin de explicar por qu sucede.

2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos deltiempo.

Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas deAcme crecen... decrecen... mejoran... empeoran... aumentan... disminuyen... suben...bajan... ascienden... descienden.

3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo.

Cuando las ventas de decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas.


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4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen unainterrelacin causal. Esto, a la vez, provoca, lo cual influye o afecta

adversamente. Cuando las ventas deAcme decrecen, aumentan los esfuerzos paraobtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada en el nivel del servicio, lo cual a su vezinfluye para que contine la cada de las ventas.

5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando losproblemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentanlos esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Aada ilustraciones y brevesancdotas para que los dems comprendan perfectamente a qu se refiere: Estosignifica que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestroscompromisos de entrega. Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan decomprarnos.

Ciclos reforzadores:los cambios pequeos se vuelven grandes

Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas lasrepresentaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y elcrecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado.

Por ejemplo, muchas organizaciones consideran que afrontan un crecimientoconstante de la demanda. Se sorprenden al descubrir que cuando inauguran susnuevas instalaciones (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles,autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los alcances delproyecto.

Cuando la gente afirma Nadie podr detenernos o Estamos en ascenso,

existe un ciclo reforzador que se encamina en la direccin virtuosa qu e todosprefieren.

Cuando la gente dice Nos vamos al demonio, Rodamos cuesta abajo o Nos

hundimos cada vez ms, est atrapada en otra clase de ciclo reforzador, un

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