54 REVISTA DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN dE CRISISArtículo

Autor: MARIÑAS, J. Alberto

Título: Prevenir para no lamentar

Fuente: Revista de Comunicación, nº 6, pág. 54. Octubre, 2008.

Resumen: A pesar de que cualquier empresa o actividad es suscepti-ble de verse atacada en cualquier momento por una situación que puede evaluarse como crítica, lo cierto es que son muy pocas las que cuentan con un manual de crisis para afrontarlas.En este artículo se pone de manifi esto la importancia de los mismos y la sencillez y efi cacia con la que, gracias a ellos, se pueden solventar las situaciones complejas. Descriptores: Comunicación de Crisis/ Manual de Crisis / Comunicación Externa / Relaciones con los Medios, stakeholders.

Ficha técnica

COMUNICACIÓN dE CRISISESPECIAL

ANIVERSARIO

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PREVENIR PARA NO LAMENTARIgual que el organismo cuenta con defensas para defenderse de posibles ataques externos, se entiende que las empresas cuentan con herramientas que las ayudan a solventar situaciones difíciles cuando se producen. Sin embargo no siempre es así, y lo cierto es que son una minoría las que tienen preparado un manual de comunicación de crisis ante posibles incidencias.

Texto: J. Alberto Mariñas. Director Estudio de ComunicaciónFotos: Latinstock

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Un día cualquiera, en un país cualquiera, si repasa-mos los titulares de cualquier periódico económico o las secciones de economía de los diarios generales,

podríamos constatar que un porcentaje elevado de las in-formaciones publicadas se refiere a hechos que, desde el interior de la empresa protagonista de ellas, se deben de estar viviendo como una situación de crisis.

¿Y por qué esa ubicuidad de las crisis? Pues sencillamen-te porque el origen de una crisis es algo relativamente sencillo con innumerables factores desencadenantes po-sibles. Cuando hablamos de crisis desde el punto de vista de la Comunicación, ni siquiera es necesario que ese factor desencadenante sea realmente grave, sino simplemente que sea percibido con alarma por la opinión pública o por alguno de los múltiples stakeholders relacionados con la empresa o la institución.

Por esta razón, si queremos ser, no pesimistas, sino sim-plemente realistas es necesario que tengamos clara una certeza: todas las empresas, organismos e instituciones, cualquier organización con ánimo de lucro o sin él, van a ver-se en un momento u otro de su existencia enfrentadas a una situación que pondrá a prueba su buen hacer en la gestión de lo imprevisto y, a la postre, la capacidad de supervivencia de la propia organización y/o de sus responsables.

Si alguien cree exagerada esta “predicción”, quizás baste recordar que los museos, a veces, tienen goteras o les roban las obras; en los hospitales ocurren errores médicos; las universidades tienen accidentes en sus laboratorios; los empleados de compañías de seguridad se ven envueltos en incidentes; las hidroeléctricas encuentran personas ahogadas en sus embalses o electrocutadas en las torres de alta tensión; el sabotaje de productos o el defecto de fabricación ocurre en todos los sectores y el fallo humano, el mobbing, el acoso o el comportamiento desleal resultan casi inevitables en el largo plazo dentro de cualquier colectivo.

No hay ámbito de la actividad corporativa, organizativa o institucional libre de pasar por una crisis.

Por añadidura, una de las características más demoledoras de las crisis es su alto coste material y su incidencia sobre intangibles de tanto valor como la imagen, la marca o la reputación de la empresa. Cuando una crisis golpea a una compañía cotizada, su coste económico puede verse muchas veces directamente evaluado mediante la línea decreciente de la cotización de sus acciones. Pero ninguna compañía, cotizada o no, es inmune al “mordisco” económico de una crisis, y ejemplos hay en la historia en los que una crisis mal gestionada ha llevado a una empresa a su cierre o, más a menudo, a una pérdida de cuota de mercado importante. Incluso en el sector de las entidades sin ánimo de lucro encontramos ejemplos donde una determinada crisis las ha llevado al descrédito y, con ello, a perder la base social que les permitía ejercer su función.

Pero no, no todo es terrible. Si tuviéramos que buscar el lado positivo, podríamos empezar por decir que la mayor parte de las crisis que pueden afectar a una organización son perfectamente previsibles. Podemos saber qué es lo que puede pasar aunque ignoremos el cuándo. Teniendo esto en cuenta, el gestor empresarial, por puro instinto de supervivencia, debería siempre dotarse de herramientas que le ayuden a desarrollar su labor cuando una crisis se desata. El gestor sabe que va a participar en una partida de ajedrez donde juega con las piezas negras. Eso significa que el otro contrincante -que en muchas ocasiones no es ni mucho menos el azar- hará el primer movimiento, determi-nará el cuándo y el qué. No sabemos si moverá el peón de rey o el caballo de dama, pero nuestra obligación es tener prevista la respuesta a todas las posibles aperturas. En eso, simplemente, consiste el trabajo de preparación para situaciones de crisis: estudiar la naturaleza de la organi-zación, determinar el tipo de crisis asociadas a su ámbito de actividad y aquellas genéricas que pudieran afectarla,

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a esa descripción, una detallada guía de procedimientos y pasos a seguir en cada uno de ellos. El manual, en primer lugar, determina la importancia de la situación, si es grave muy grave o si por el contrario no está considerada como crisis; señala cuáles son los públicos clave con los que entrar en contacto en la situación descrita, quién debe ha-blar con ellos, cuáles han de ser los mensajes a transmitir, etcétera. El manual debe tener preelaboradas notas de prensa, preguntas y respuestas, argumentarios para medios audiovisuales, documentación complementaria…

La gran ventaja del manual es que, elaborado en momentos de calma, cada uno de los procedimientos, argumentarios, notas de prensa, etcétera. incluidos en él cuentan ya con todos los vistos buenos necesarios para que puedan ser distribuidos de manera inmediata de acuerdo con el pro-cedimiento descrito en el propio manual. Esto, que podría sonar baladí, llega a ser en algunas ocasiones la diferencia entre el éxito y el fracaso, porque en muchas organizaciones, las largas demoras a la espera de una autorización, son las responsables de que la empresa pierda la iniciativa en el proceso de comunicación y se vea arrastrada y superada por los acontecimientos y a la zaga de otros interlocutores más ágiles a la hora de producir y emitir sus opiniones.

Si llevar la iniciativa en el proceso de comunicación es casi siempre una acertada receta a la hora de abordar el proceso de comunicación, en momentos de crisis se vuelve absolu-tamente esencial y el manual para situaciones de crisis se convierte en un utilísimo precocinado listo para calentar y consumir y elaborado con la necesaria dosis de reflexión, raciocinio, mesura y tranquilidad para que las reacciones de la empresa en momentos críticos sean las que mejor convienen a su estabilidad y a su imagen.•

diseñar los posibles escenarios y prever procedimientos de actuación y respuesta para cada uno de ellos. En una palabra, elaborar con la cabeza fría una guía de actuación para cuando las cosas se ponen calientes.

A pesar de que todas las afirmaciones que preceden a este párrafo son generalmente aceptables, creíbles y se llevan bien con el sentido común, es necesario advertir que gran parte de los gestores empresariales tienen una actitud un tanto cándida en cuanto a las crisis, al menos en lo tocante a sus aspectos de Comunicación. Una parte decreciente, pero muy importante, de las grandes empresas carecen aún hoy de algo tan básico y tan útil como es un Manual para Situaciones de Crisis. La verdad es que habida cuenta de la honda transcendencia que una crisis puede tener en los intangibles de la empresa, yo abogaría porque el manual para situaciones de crisis fuera un documento de existencia obligatoria, al menos en las sociedades cotizadas, ya que, a la postre, es algo que sirve incuestionablemente para defender el valor de la compañía, algo que pertenece a sus accionistas.

Pero qué es lo que nos ofrecen este tipo de manuales. Bá-sicamente contiene una descripción de posibles escenarios adversos en función de las características y ámbito de acti-vidad de la compañía, la organización o la institución. Y junto

Gran parte de los gestores empresariales tienen una actitud un tanto cándida en cuanto a las crisis, al menos en lo tocante a sus aspectos de Comunicación

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Cuando una crisis golpea a una compañía cotizada, su

coste económico puede verse muchas veces directamente evaluado mediante la línea

decreciente de la cotización de sus acciones

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