n.º 15 Diciembre 2010

La entrevista:Íñigo Parra, presidente de Vossloh

El sector:Ganar dimensión, la mejor receta para los fabricantes de alimentación

A fondo:Cómo crecer cuando los mercados no crecen

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España sigue en crisis, pero los resultados de las empresas difi eren enormemente según su estrategia y su gestión. De hecho, encontramos tres perfi les de empresas totalmente distintos en función de las decisiones tomadas en los últimos meses. Por un lado, están las empresas que han sabido aprovechar las circunstancias habiendo tomado las decisiones adecuadas en el momento adecuado. Por otro, las que aún no han tomado todas las decisiones de ajuste que deberían y es-tán pasando en la actualidad por problemas de caja y rentabilidad. Por último, las que, aunque han hecho parte de los deberes de reestructura-ción, aún no han encontrado la manera de ser competitivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda de la rentabilidad y del crecimiento.

En Improven hemos realizado un estudio titula-do ¿Cómo vender más en la situación actual? Este estudio explica cómo transformar las em-presas en más grandes y globales. Es el estudio más importante hecho en España sobre cómo crecer en entornos como el actual y desarrolla los secretos de las empresas que mejoran su posición competitiva en el mercado. Una de las grandes conclusiones del estudio es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición com-petitiva en el mercado a pesar de la crisis. Como

parece que el objetivo de cualquier empresa se-ría estar en ese grupo, desde Improven hemos analizado en profundidad cuales son las palan-cas clave que diferencian a estas empresas que están saliendo reforzadas de la situación. En el apartado “A fondo” de este número, David Gan-dia desarrolla en un interesante artículo algunas de las conclusiones más importantes del estudio.

En este número también es muy interesante la entrevista con Iñigo Parra, presidente de Vossloh, en la que repasa muchos de los aspectos clave en la gestión en los tiempos actuales.

Por último, Alfredo Bru presenta, en el apartado “El sector”, algunas de las conclusiones más importantes sobre nuestro clásico estudio del sector de la alimentación en el que anima a las compañías de este área a mejorar su gestión y a plantearse un proceso de concentración para conseguir ser más competitivas.

Espero que todo esto resulte útil para la gestión de tu empresa.

Eduardo NavarroPresidente Ejecutivo

enavarro@improven.com

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6

La entrevista 6-7Iñigo Parra, presidente de Vossloh España incide en que, para tener éxito, es necesario, además de tener una buena visión estra-tégica de la compañía, tener una visión de gobierno de la misma.

Sumario

3

A fondo 3-5El autor analiza un estudio que se ha llevado a cabo en 107 empresas de diversos secto-res. Una de las conclusiones del mismo es que solo un 17% de las empresas ha mejo-rado su posición competitiva.

8

El sector 8-10La atomización del sector de fabricantes de alimentación es uno de los problemas a los que sus empresas deben enfrentarse. Ganar tamaño les ayudará a ser más fuertes ante los distribuidores.

España sigue con difi cultades, de hecho, se trata de la única gran economía mun-dial que sigue en recesión y la previsión es que la situación no va a mejorar mucho en 2011. Sin embargo, no debe contagiarse el pesimismo en la comunidad empresarial porque no le va mal a todo el mundo, es más, los resultados de las empresas difi eren enormemente entre sí, dependiendo de su estrategia y su gestión.

Volver a crecer es una prioridad. En mu-chos casos, las empresas no son com-petitivas con la cifra de negocio actual. Por ello, necesitan crecer, ya que sin el tamaño sufi ciente y adecuado, además del peligro de poder ser “barridas” por competidores más globales y efi cientes, se pierden grandes oportunidades de ge-nerar economías de escala. Sin un tamaño mínimo, se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferencia-ción en el mercado. También se pierde la capacidad de negociación con los provee-dores inherente al tamaño. Además, se in-crementa el riesgo de perder talento, que no encuentra hueco para desarrollarse al carecer la organización de posiciones para ocupar, o de proyectos que ofrecer.

Por ello, muchos directivos se preguntan: “¿cómo puedo crecer en los próximos años cuando los mercados no crecen?”.

Como refl exión previa, hace unos años los mercados nos engañaron. Nos com-

praban todo lo que lanzábamos y pensá-bamos que nuestras estrategias eran las adecuadas. Cuando ha cambiado el ciclo, hemos visto que los resultados no son buenos porque, seguramente, muchas de nuestras creencias no eran acertadas. Es-tamos en el momento ideal para empezar a cambiar las estrategias y retomar el cre-cimiento, porque este es el mayor creador de valor empresarial. Pero, para hacerlo

bien se debe estudiar en profundidad lo que hacen los mejores para conseguirlo.

En Improven, hemos estudiado el compor-tamiento y las estrategias de 107 empresas de tamaño medio pertenecientes a una gran variedad de sectores, con el fi n de obtener una visión práctica de las estrate-gias y métodos que están empleando las

Cómo crecer cuando los mercados no crecen

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(continúa en la página 4)

A fondo

empresas exitosas para crecer en el entorno actual. Las cinco prácticas más relaciona-das con el crecimiento tienen que ver con: el reenfoque estratégico hacia el cliente, la excelencia del proceso comercial, la gestión de las personas de las áreas de clientes, los procesos de internacionalización y el cre-cimiento vía adquisiciones/fusiones. Una de las grandes conclusiones del estudio es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en la situación actual, frente al 83% que no lo ha hecho precisa-mente por sus buenos resultados en estas cinco estrategias.

Para vender más, la clave pasa por innovar, redefi niendo la estrategia hacia el clien-te e introduciendo importantes cambios operativos para lograrlo. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para innovar, porque es cuando se producen cambios en los hábitos de los consumido-res y es cuando se requiere readaptar radi-calmente nuestros productos y servicios a sus nuevas necesidades. Aunque esto pa-

rece obvio, son muchas las empresas que prefi eren ver solo en la crisis la razón de sus problemas. De hecho, solo el 19% de estas cambia radicalmente su propuesta de valor en tiempos difíciles.

Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco estrategias es fundamental para el éxito. Reenfocar la empresa hacia el clien-

te (en lugar del producto) es clave, pero sin unos adecuados procesos que las susten-ten y un equipo cuidadosamente elegido para su ejecución, esta estrategia puede acabar en “pólvora mojada”. Además, se ha de tener en cuenta la internacionaliza-ción y las fusiones/adquisiciones porque pueden generar importantes oportunida-des estratégicas (ver gráfi co 1).

(viene de la página 3)

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Gráfi co 1. Mejores prácticas en relación a su éxito y difi cultad de implantaciónTodas Correlación con el éxito Complejidad de la implantaciónReenfoque estratégico hacia el cliente 61% Muy alto

Excelencia del proceso comercial 22% Alto

Gestión de personas de las áreas de clientes 13% MedioCrecimiento vía Internacionalización 41% AltoCrecimiento vía Adquisiciones 47% Alto

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Gráfi co 2. Empresas estudiadas por prácticas

TODAS % Empresas conmejores prácticas

% Empresas dela media

Correlación con el éxito

Reenfoque estratégico hacia el cliente 53% 19% 61%Excelencia del proceso comercial 59% 32% 22%Gestión de personas de las áreas de clientes 61% 43% 13%

Crecimiento vía Internacionalización 57% 26% 41%Crecimiento vía Adquisiciones 34% 6% 47%

Además de estudiar el porcentaje de em-presas que empleaban estas estrategias, se ha analizado la correlación que tenía cada una de las medidas con el éxito, lle-gando a la interesante conclusión de que para mejorar las ventas, es más importan-te el reenfoque estratégico que los cam-bios operativos. Hemos encontrado que la correlación entre el éxito en el mercado y el reenfoque estratégico es del 61%, el más alto de todos los estudiados.

Por ello, mejorar solo en aspectos opera-tivos como la excelencia del proceso o la gestión de las personas, no garantiza el éxito en el entorno actual. Son condicio-nes necesarias pero no sufi cientes. Estos son tiempos para innovar, transforman-do la estrategia de la compañía y su pro-puesta de valor al mercado. Sin embargo, solo el 19% de las empresas realiza un reenfoque estratégico hacia el cliente, mientras que es el 53% de empresas de las mejores prácticas las que lo llevan a cabo (ver gráfi co 2).

También se observa que la internaciona-lización y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tienen mucho paralelismo con el éxito (el segundo y el tercero más importantes tras el reenfoque estratégico hacia el cliente), aunque ambos movi-mientos son especialmente complejos en su implementación. De hecho, el estudio nos indica que el 64% de las empresas

medianas estudiadas han fracasado en sus proyectos de internacionalización por distintos motivos, y un 71% de las ad-quisiciones/fusiones no han conseguido crear el valor esperado. Frente a las otras medidas, se puede decir que ambas estra-tegias son muy interesantes y se deben analizar en todos los casos, pero conviene tener especial cuidado con su ejecución porque ahí están las razones de muchos fracasos.

Acometer las estrategias mencionadas no es fácil. Revisten cierta complejidad y re-quieren de experiencia previa. Lo ideal sería abordarlas en tiempos de bonanza, porque existe una menor presión por los resultados. Sin embargo, estos tiempos también ofre-cen ventajas para afrontarlas ya que la alta dirección de la empresa los prioriza porque entiende que para cambiar los resultados, hay que cambiar cosas.

Crecer hoy es el reto, y supone estar dispues-to a cuestionarlo todo, “no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”. Pero los cambios siempre deben ir refrendados por un análisis concienzudo de nuestra realidad, estrategia, organi-zación, procesos, actividad y rentabilidad, cambiando lo que sea necesario para ase-gurarnos no solo las ventas actuales, sino también las futuras.

David GandiaSocio

dgandia@improven.com

Para mejorar las ventas es más importante el reenfoque estratégico que los cambios operativos

A fondo

¿Podría explicarnos cuál ha sido la tra-yectoria de la empresa desde su funda-ción en 2005 y podría defi nir los aconte-cimientos que han marcado esta etapa?Cuando Alstom tomó la decisión de venta de su unidad de Albuixech, lo más importante para los que en ella trabajábamos y teníamos responsabilidad en el proyecto era que quien la comprara no solo viera rentabilidad en su inversión, sino que creyera en el proyecto. Desde el primer día, Vossloh creyó en nuestro proyecto y nos ha dejado desarrollarlo con li-bertad. Desde el año 2005, hemos desarrolla-do un plan estratégico que recoge una fuerte diversifi cación de producto y de mercados, apoyados por un plan de I+D+i. Hemos in-vertido en ingeniería básica más de 40 millo-nes de euros. Y, a partir del año 2007, hemos desarrollado un plan de mejora continua que no solo afecta a nuestros productos sino tam-bién a nuestros procesos productivos.

Son expertos en globalizar su negocio y, hasta este momento, están presentes en mercados internacionales. Han hecho pú-blico que van a entrar en mercados como China y Rusia, ¿cómo se va a llevar a cabo?

Si algún sector se puede considerar globali-zado es el del ferrocarril, tanto en infraestruc-turas como en material móvil y, por lo tanto, es normal que los productos que se diseñan y fabrican para un determinado cliente puedan servir como tales o con pequeñas variantes, para otros clientes o países. Vossloh AG, que es propietaria del 100% de Vossloh España, como gran corporación, está presente en to-dos los mercados, ya sea para vender directa-mente o para llegar a alianzas estratégicas con la tecnología y productores nacionales y, lógicamente, todo lo que tiene que ver con los productos que se fabrican en Albuixech en-tran en las negociaciones y ofertas realizadas.

A un mes de la conclusión del Plan de Inversiones en I+D+i 2006-2010 de Vossloh, ¿Qué balance puede hacer del mismo? El trabajo en el mundo del transporte por ferrocarril se planifi ca con mucha antelación, por lo que nuestro plan 2006-2010 se ha cumplido completamente y con satisfacción pues nos ha permitido disponer de la Euro-4000 y Eurolight, que son las dos locomoto-ras diesel eléctricas de mejor rendimiento,

mayor potencia y menor contaminación que existen en este momento en el mercado. En pasajeros, hemos ampliado nuestra gama de productos haciéndolos más sostenibles y efi -cientes como son el Tren-Tram y el Tramlink.

¿Cómo les está afectando la crisis actual y a su sector en particular?Los pedidos en el mundo del ferrocarril se realizan con varios años de antelación, pues un proyecto ferroviario no se improvisa ni se decide en unos meses y, mucho menos, se fabrica, motivo por el cual en este sector es ahora cuando va a aparecer la crisis y, por lo tanto, será necesario que llevemos a la práctica los planes estratégicos que, en su momento, analizamos y decidimos, centrados en una política de diversifi cación geográfi ca y de producto.

Así mismo la mejora de la competitividad, es el eje transversal de un programa de mejora continua que lanzamos en la compañía en el año 2007 y que afecta, no solo a nuestros diseños, sino también a nuestros procesos productivos.

¿Piensa que está cerca el fi n de esta co-yuntura? ¿Qué procesos, medidas o he-

Contar con el 100% del talento del personal es clave para tener éxito continuado

Íñigo Parra, presidente de Vossloh España

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7 | Diciembre 2010

La entrevista

rramientas han puesto en marcha para enfrentarse a la misma?Todos los analistas coinciden en que se ha lle-gado al fondo de la crisis, pero no todos se ponen de acuerdo respecto a cuánto tiempo tardaremos en salir, motivo por el cual cree-mos que hay que seguir innovando y sacando nuevos productos que permitan satisfacer me-jor lo que los tiempos demandan, optimizando los costes y sus plazos de desarrollo al máxi-mo. La mejora de procesos y la optimización de los recursos en las operaciones para ganar competitividad y la internacionalización de las empresas con productos que cumplan las normativas de cada país y realizando las loca-lizaciones que aporten valor, deben contribuir a salir fortalecidos de la crisis actual.

Además de la innovación tecnológica y la gestión estratégica ¿qué otras medi-das cree que son necesarias para que un proyecto empresarial salga adelante?Para nosotros, el trabajo en común de todos los que forman parte del proyecto es funda-mental y desde luego, Vossloh se siente muy orgulloso de la incardinación que sus traba-jadores tienen en el proyecto, sin la cual sería imposible llevarlo adelante.

En su opinión, ¿cuál es el papel del em-prendedor actual y cómo pueden infl uir en la economía?Yo creo que en el mundo tan competitivo en que vivimos, hay dos cosas clave, la primera es tener una visión estratégica de la compa-ñía, que permita posicionarse en el mercado desarrollando las verdaderas ventajas com-

petitivas. Pero esto no es sufi ciente para so-brevivir en un entorno tan cambiante y com-petitivo como el actual.

Para poder tener éxito, es decir, para poder sobrevivir, hay que tener una buena visión de gobierno que desarrolle las políticas ne-cesarias para poder tener un emprendedor en cada puesto de la compañía. Ahí está el verdadero reto de los gestores actuales, ya no se puede dirigir una compañía sin contar con su gente, todo lo contrario, contar con el 100% del talento de la gente es la clave para tener un éxito continuado.

¿Qué carencias en infraestructuras regis-tra tanto España como Europa?España, en este momento, es un miembro im-portante de la Unión Europea y, por lo tanto, como el resto de los países europeos, debe seguir mejorando sus infraestructuras. Pero centrándonos en la Comunitat Valenciana, creemos que las autopistas del mar y el Co-rredor Mediterráneo son dos cuestiones a las que ni los Gobiernos locales, ni el Gobierno autonómico ni el Gobierno central deben re-nunciar.¿Cuáles serían, en su opinión, las estra-tegias fundamentales para alcanzar el éxito empresarial?Como he dicho anteriormente, para tener éxi-to creo que además de tener una buena vi-

sión estratégica de la compañía, hay que tener una visión de gobierno.

Ambas son importantes, pero es la visión de gobierno la que te garantiza la continuidad en el tiempo de tu empresa.

Entiendo la visión de gobierno como aquellas políticas y estilos que te permiten crear una cultura de emprendedores en tu compañía, hacer que todas las personas, independien-temente del puesto que ocupan, tengan una actitud emprendedora en su quehacer diario y que esa pasión por sacar adelante los pro-yectos, frente a cualquier desaliento que de manera natural tienen los emprendedores, sea la actitud de tus empleados. Estas serían las claves.

No es fácil, pero empieza por uno mismo y, en mi opinión, debería ocupar más del 80% del tiempo de un directivo.

Como ocurre siempre con este tipo de pre-guntas, hay muchas teorías al respecto. Nuestra experiencia nos demuestra que lo más importante para alcanzar el éxito em-presarial es disponer de la formación nece-saria. Por lo tanto, pensamos que el paso imprescindible para después poder conseguir los siguientes, es la formación, tanto técnica como de gestión.

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El sector

El 2010 se ha caracterizado por un estan-camiento del consumo e incluso un descen-so en alimentación (-2% en los hogares y -11% en Horeca). Igualmente, las empresas han ajustado sus precios a la actual coyun-tura económica y el descenso del precio de los productos de alimentación ha estado alrededor del 2,4%.

Este entorno ha provocado, como ya se apuntaba en los estudios anteriores, una tendencia a la desaparición de empresas poco competitivas, que seguirá hasta el fi nal de 2010 y en 2011. Según nuestras estimaciones, la crisis y la falta de com-petitividad de las empresas habrá provo-cado la desaparición, en el período 2006-2011 del 10% del tejido empresarial del sector.

En este entorno, España sigue a la cabeza de Europa en cuanto a consumo de marca de distribuidor (MDD), que ya alcanza una cuota de mercado del 40%, una tendencia que ya se apuntaba en el I Centro de Competitividad e Innovación del Sector Alimentación, realizado por Improven en 2008 y se mantenía en 2009. La principal razón es su diferencia de precio respecto a la MDF (marca de fabricante), un 43%, la mayor de Europa. Estos más de 10 puntos de diferencia respecto a otros merca-dos europeos deben hacer refl exionar sobre la capacidad competitiva de las empresas de MDF (ver gráfi co 2).

Desde Improven entendemos que la clave de la mejora de la competitividad de las empresas del sector pasa por las 3G’s: ganar dimensión, gestión y globalización.

Ganar dimensiónEn alimentación, las empresas tienden a la polarización. Existen 2 ó 3 grandes jugadores frente al resto de fabricantes. De hecho, en un 80% de los sectores analizados, el 60% de la facturación está concentrada en un máximo de 6 empresas. El reducido tamaño de la mayoría reduce su competitividad.

Sin duda, el gran objetivo de los fabricantes de alimentación debe ser ganar tamaño (que les permita generar marca, poder invertir en I+D, generar economías de escala...). Pero nos encontramos con el problema de que el incre-mento de ventas es complicado por la actual situación económica. A esto se añaden otros in-convenientes: aumento continuo del consumo de MDD, elevada competencia y tendencia a la reducción de surtido en la gran distribución.

Una vía adecuada para mejorar el posiciona-miento estratégico es analizar posibles fusio-nes y adquisiciones. El posicionamiento del 60% de las empresas es débil ya que su sub-sector está dominado por los tres principales jugadores, así que a veces, un planteamiento de crecimiento orgánico no es sufi ciente.

De hecho, el estudio desvela que las sinergias promedio de las fusiones suelen estar en 4,5 puntos de media, soportados en: sinergias en

Ganar dimensión, la mejor receta paralos fabricantes de alimentación

30.00025.00020.00015.00010.0005.000

– 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

–

N.º de empresasFacturación

Gráfi co 1: Evolución facturación (millones de €) y N.º de empresasSector alimentación

Fuente: INE, estimación de Improven

9 | Diciembre 2010

El sector

Gráfi co 2

Participación de MDD sobre el total y diferencia de precio MDD-MDF

Participación MDD sobre total mercado alimentación

50%

40%

30%

20%

10%

0%Difer

encia

precio

MDF

/MDD

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

estructura, incorporación de nueva gama a ca-nales existentes, introducción de productos en nuevos canales, optimización de la capacidad productiva y de las instalaciones, reducción de alquileres y del activo productivo y mejora de las condiciones de pago a proveedores.

Sin embargo, en épocas de incertidumbre como la actual, la necesidad de crecimiento desciende entre las empresas y prima la su-

pervivencia. Pero las conclusiones de nuestro estudio dicen que las empresas que han ga-nado tamaño mejoran sus resultados un 27% respecto a la media de las que no se han inte-grado con otras compañías para crecer.

GestiónTras analizar 47 empresas fabricantes de alimentación, se observan diferencias de EBITDA sobre facturación superiores a 12

puntos porcentuales en empresas del mis-mo sector. Las diferencias entre empresas comparables demuestran la posibilidad de mejora en todos los sectores en la mayo-ría de los competidores. A continuación, se muestran las diferencias de EBITDA/Ventas del subsector de pastelería y bollería (ver gráfi co 3).

Según nuestra experiencia, se puede estable-cer de promedio de mejora 6,5 puntos de im-pacto en la cuenta de resultados al aplicar las mejores prácticas:

OPERACIONES:– Mejoras de disponibilidad: reducción de

tiempos de cambio y limpieza (0,25 puntos porcentuales) (p.p.).

– Reducción de mermas generadas (0,25 p.p.).– Incremento de productividad: medición co-

rrecta y retribución por objetivos (2,25 p.p.).– Optimización de la capacidad productiva:

racionalizar promociones y coordinación comercial-fabricación-logística (0,5 p.p.).

– Mejora de la rotación de stocks de materia prima y producto terminado (0,25 p.p.). CONTROL DE GESTIÓN:

– Sistema de costes: cribar y priorizar clientes no rentables (0,25 p.p.).

– Criterios para la política de precios (0,75 p.p.). COMERCIAL, MARKETING, I+D+i

– Ayudada con acciones con la gran distri-bución pero basada en la detección de ne-cesidades de los diferentes segmentos de clientes (1,5 p.p.).

– Oportunidades en I+D: productos adaptados (continúa en la página 10)

13,4%

1,7%

14,3%

0,1%

-2,0%

2,2%

4,3%

11,2%

3,8% 4,4%

7,2%5,4%

Media5,5%

Gráfi co 3: EBITDA sobre facturación en fabricantes de pastelería y bollería

Fuen

te: SAB

I

-2,0%

Septiembre 10 | 10

El sector

a las necesidades, mayor volumen y menor precio ganando rentabilidad (0,25 p.p.).

– Reducción de atributos del producto me-nos valoradas por el consumidor: envase, sobrecalidad… (0,25 p.p.).

GlobalizaciónLa internacionalización debe basarse en un modelo de negocio contrastado, no como una salida hacia delante. De este modo, se identifi -can las siguientes palancas clave:

Asignación de personas clave preferente-mente internas. Modelo de negocio validado en el ámbito nacional.

Detectar los factores clave de éxito en el mercado nacional que cumple y comprobar que es exportable. Adaptación del produc-to, precio-rentabilidad…

Conocimiento del cliente de destino. Recursos fi nancieros sufi cientes y planifi -cación y seguimiento para el retorno de la inversión.

Estructura organizativa preparada a todos los niveles. Cambio para entender nuevos mercados. Seguridad legal y política en destino.

Sin duda, un mayor enfoque estratégico a la exportación permite reducir el efecto de la crisis en facturación en un 43%.

Alfredo BruSocio director

abru@improven.com

¿Se ha planteado exportar su producto/servicio?

¿Realiza alguna exploración de mercados de otros países?

¿Su estructura organizativa está preparada para la exportación?

¿Tiene algún contacto con clientesextranjeros potenciales?

¿Existe un enfoque de la dirección generala la exportación?

48%

14%16%

45%

25%30%

54%

21%23%

57%

33%31%

32%

18%21%

Buenas prácticasMedia 2010Media 2007

Gráfi co 5: Comparación de mejores prácticas con la media (internacionalización)

¿Tienen métodos de medición y control dela productividad?

¿Existe buena coordinación funciones operaciones-ventas?

¿Está la empresa enfocada hacia el cliente?

¿Utiliza un sistema de costes y rentabilidad para la gestión comercial de los clientes?

¿Cree que la gestión comercial es excelente?

¿Dispone de estrategias de fi delización de clientes?

¿Los lanzamientos se diseñan desde lasnecesidades del cliente?

¿Se lleva a cabo una gestión óptima de las personas?

87%

43%48%

47%

25%23%

77%

32%35%

62%

15%20%

54%

24%20%

45%

26%19%

42%

12%16%

64%

29%32%

Buenas prácticasMedia 2010Media 2007

Gráfi co 4: Comparación de mejores prácticas con la media (gestión) (viene de la página 9)

11 | Diciembre 2010

Improven fi rma una alianza con el fondo Sherpa Capital GestiónImproven ha fi rmado una alianza estratégica con Sherpa Capital Gestión, fondo enfocado a invertir en empresas en situaciones de crisis para apoyarlas tanto económicamente como en su gestión en la compleja situación actual. El nuevo fondo tiene como objetivo empresas con una horquilla de facturación entre 10 y 200 millones de euros, aunque no descartan opera-ciones de mayor tamaño con coinversión.

Improven presenta el estudio “¿Cómo vender más en el entorno actual?”

El objetivo de este estudio es desarrollar en profundidad cómo lo están consiguiendo las empresas que crecen. Este es el mayor infor-me realizado hasta la fecha para estudiar las mejores prácticas para vender más en tiempos de crisis. Improven ha analizado las mejores prácticas de 107 empresas entre 2009 y 2010.

Eduardo Navarro intervino, jun-to al profesor del IESE y miembro del Consejo Asesor de Improven, Manuel Velilla, en las jornadas ‘Restructurando negocios para competir en el entorno actual’, que tuvieron lugar el 27 de oc-tubre en Zaragoza y el 25 de noviem-bre en Pamplona.

El 10 y 16 de noviembre, David Gan-dia, intervino en el ‘Foro de innovación para pymes’, organizado por Know Square.

El pasado 22 de noviembre, Eduardo Navarro intervino, junto a representan-tes de Cuatrecasas y Banco Santander, en la jornada organizada por APD bajo el título ‘Cómo crecer cuando los merca-dos no crecen”.

Principales apariciones de Improven en los medios

17/11/2010

PR NoticiasImproven muestra cómo lo consiguen las empresas ante la crisis

12/10/2010ExpansiónFusiones entre pymes: consejos para no arruinarse en el camino

17/11/2010ADNSolo el 19% de las empresas cambia su enfoque en crisis, según una consultora

17/11/2010ExpansiónEl 64% de las empresas fracasa en el exterior y el 71% en las fusiones

21/09/2010Economía 3La importancia de la estrategia en tiempos turbulentos

12/11/2010Economía 3La efi ciencia en costes debe formar parte de la estrategia general de las empresas

17/11/2010El EconomistaInternacionalizar no basta para vender más

07/10/2010Top Ten Management¿Qué podemos aprender de nuestros líderes políticos?

12/11/2010Diario CríticoAnte la crisis... innovación

27/10/2010Actualidad EconómicaCómo reparar un negocio gripado

27/10/2010

Ruta del tallerLas 10 claves para mejorar la rentabilidad del taller marquista

24/10/2010

Inversión y FinanzasEvite perder su negocio familiar

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