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sumario2013 03

19

8

4 sumario 3

el sector 4Es necesario aumentar la efi ciencia del sector sanitario

español con la metodología Lean Healthcare

a fondo 8Las empresas españolas llevan 10 años de retraso en la

internacionalización de sus negocios. Ahora es el momento de

hacerlo teniendo en cuenta que tenemos menos recursos

caso de éxito 14Empresa fabricante de cosméticos que tiene en riesgo su

viabilidad

entrevista 19Fernando Ligués, director general de Construcciones Hispano

Germanas

noticias Improven 23

Marzo04el sector

Ganando efi ciencia en el sector sanitario

2013 05

El sector sanitario español es sin duda uno de los que más reper-cusión social y mediática está teniendo en los últimos meses. Los cambios en los modelos de gestión planteados recientemente, el cierre de algunos centros de salud, la reducción del personal sa-nitario y las manifestaciones en protesta por las reformas, están marcando la actualidad informativa de nuestro país.

El problema que actualmente está viviendo la sanidad pública española tiene su origen tiempo atrás ya que desde hace más de diez años se viene hablando de que el modelo sanitario público español no es sostenible y hace falta incrementar la efi ciencia, introducir conceptos de gestión y empezar a hablar de la “eco-nomía de la salud”. A pesar de esto, la realidad es que no se han puesto los medios necesarios para solucionarlo y el gasto sanita-rio ha ido aumentando año tras año, incluso por encima de la me-dia europea y el gasto real en sanidad siempre ha sido superior a los presupuestos asignados a tal fi n. Actualmente, la reducción de los presupuestos del Estado exigidos en el ámbito europeo para cumplir con el objetivo de défi cit y, en concreto, en materia de sanidad, ha provocado que lo que se venía advirtiendo hace años sea hoy una realidad y es que el modelo no es sostenible y de ahí las medidas de recorte que se están aplicando en el sector.

Por su parte, la sanidad privada, que en España tiene un peso muy relevante ya que más del 35 % de los centros hospitalarios son pri-vados frente al 44 % públicos, también se está viendo afectada aun-que de forma diferente. Los grupos hospitalarios privados están sufriendo un incremento de la presión por parte de las asegura-doras en las cuotas que éstas pagan por el servicio, que les están obligando a incrementar sus niveles de efi ciencia para mantener su rentabilidad atendendiendo más pacientes con los mismos recur-sos o bien utilizando menos recursos para atender a los mismos.

Otro de los aspectos a destacar en el ámbito privado es la alta concentración en el sector de unos pocos grupos hospitalarios

y aseguradoras. Entre los grupos hospitalarios destacan Capio Sanidad, (el grupo formado tras la reciente fusión entre Quirón y USP), Ribera Salud y el Grupo Nisa y en el ámbito de las asegu-radoras destacan Asisa, Sanitas y Adeslas, que participan accio-narialmente con algunos de estos grupos.

En 2012 el Institute of Medicine publicó un informe titulado “La mejor asistencia al menor coste” que estaba relacionado con el aprovechamiento de los recursos sanitarios para ofrecer el ser-vicio, donde las principales conclusiones fueron entre otras que:

En torno al 30 % del presupuesto en sanidad no se emplea de manera adecuada. La atención sanitaria es cada vez más compleja por lo que los médicos deben compartir conocimiento y trabajar en equipo. Reducir el gasto sanitario sabiendo que el 30 % se malgasta no es la solución al problema. Lo que debería hacerse es averiguar qué es lo que no funciona correctamente, por qué y aplicar me-didas para corregirlo. Debe recompensarse a los médicos de acuerdo con sus resultados.

Estas conclusiones del informe no hacen más que reforzar que donde más hace falta centrar los esfuerzos es en mejorar los ni-veles de gestión y efi ciencia de los servicios.

Lean Healthcare

Como se ha comentado anteriormente, tanto la sanidad pública como la privada, cada una por sus motivos, tienen el desafío de mantener la calidad asistencial y la seguridad ofrecida hasta la fecha haciéndolo de una manera más efi ciente y consumiendo menos recursos.

En Europa no son ajenos a las necesidades de incrementar la efi -ciencia de los servicios sanitarios ya que los problemas son si-milares pero, a diferencia de España y, sobre todo en el ámbito privado, llevan ventaja ya que desde hace tiempo están utilizan-do metodologías de mejora de procesos y servicios que se cono-cen con el nombre de Lean Healthcare.

el sector

Jaime ÁvilaDirector de Proyectosjavila@improven.com

06

Lean Healthcare es la adaptación al sector sanitario de la metodo-logía Lean que tiene su origen en el sector industrial y más concre-tamente en el del automóvil. Los principios de esta metodología de trabajo son los de llevar a toda la organización hacia la mejora continua mediante la focalización en las necesidades de los pa-cientes, la potenciación de las facultades de los trabajadores y la mejora del funcionamiento interno de los servicios. Entre los ob-jetivos que persigue esta metodología destacan:

Mejorar los procesos que aportan valor al paciente y minimi-zar o eliminar aquellos que no aportan valor, reduciendo o eli-minando los 8 despilfarros o “mudas” como se conocen en la metodología Lean. Incrementar la satisfacción de los pacientes. Mantener alta la satisfacción de los empleados. Focalizar los esfuerzos en optimizar los costes operativos y mejorar la productividad.

Si bien esta metodología lleva utilizándose en el ámbito europeo desde hace años, su aplicación al sector sanitario sufrió mucha resistencia ya que las organizaciones eran reacias a su imple-mentación porque consideraban que “un hospital no es una fábri-ca” y “en un hospital no se venden productos sino que se ofrece un servicio al ciudadano” y por ese motivo esta metodología no era aplicable al sector sanitario. Es cierto que existen diferencias claras entre los sectores industrial y sanitario, pero también es cierto que todas las organizaciones están basadas en fl ujos in-ternos de trabajo y todos los fl ujos de trabajo son mejorables pa-ra la creación de valor para los usuarios y pacientes. Además, una diferencia importante de Lean Healthcare es que se centra en el fl ujo para ofrecer el servicio y no tanto en el servicio en sí mismo.

La implantación de la metodología Lean Healthcare en una or-ganización sanitaria se basa en cinco fases que se muestran a continuación. En cada una de estas fases, se desarrollan accio-nes concretas y se utilizan herramientas específi cas para po-der desarrollarlas.

Fase 1: Análisis de la situación actual. La primera fase consiste en conocer en profundidad el funcionamiento de los servicios más im-portantes que se desarrollan en el hospital o centro de salud (pla-nifi cación de salas y servicios, control de consumos, sistema de guardias...) evaluando el fl ujo que sigue el usuario y el paciente durante el servicio, así como los tiempos empleados en cada eta-pa. En esta primera fase se identifi can las principales inefi ciencias de los servicios como por ejemplo pasos duplicados, trabajos inne-cesarios, falta de funciones y responsabilidades claras, etc., me-diante el análisis del mapa de procesos. A continuación se muestra una tabla ejemplo con las 8 “mudas” o desperdicios que se iden-tifi can en la metodología Lean y su aplicación al sector sanitario.

el sectorMarzo

Identifi car la cadena de valor del servicio

Redefi nir los servicios

Control y seguimiento

Buscar la excelencia

Análisis de la situación actual

EJEMPLOS SECTOR SANITARIODESPERDICIO

Pruebas médicas redundantes, innecesarias o prematuras, múltiples citas con el especialista, tratamientos innecesarios.

1. Sobre-producción

Distribución no funcional, exámenes médicos en salas descentralizadas, instrumentos fuera de lugar, almacenaje de documentos generalizado.

3. Movimientos innecesarios

Pacientes en colas de espera, retrasos en trabajos administrativos, gestión escasa del inventario de medicamentos.

5. Inventarios

Frecuente no localización de pacientes, historias clínicas incompletas, descoordinación entre el personal de las distintas áreas.

6. Transporte

Alta tasa de infecciones, rehospitalizaciones, terapias no efectivas, formularios de entrada incompletos, historias médicas defectuosas.

7. Defectos/errores

Sobrecarga administrativa, perfi les centrados en tareas y no en procesos, optimización de procesos de arriba hacia abajo.

8.Infrautilización de las habilidades de los empleados

Recopilación de datos del paciente redundantes y almacenamiento en sistemas separados, explicaciones al paciente incomprensibles, compra de medicamentos y equipamiento médico descentralizado.

4. Procesos innecesarios

Pacientes en espera de consulta, cirugía, terapia, rehabilitación, etc., personal médico esperando a pacientes con retraso, historias clínicas, pruebas, instalaciones ocupadas, otro personal médico, etc.

2. Tiempo de espera

Fuente: Improven

2013 07

Fase 2: Identifi car la cadena de valor del servicio. Una vez anali-zado el servicio e identifi cadas las inefi ciencias, se debe redefi nir su funcionamiento, pero antes de hacerlo es necesario identifi -car la cadena de valor del servicio, es decir, identifi car qué compo-nentes de los cuidados que se ofrecen, añaden valor al paciente durante su estancia. El valor es cualquier actividad que mejora la salud del paciente, la estancia en el centro y la satisfacción del mismo. Para conocer el valor para el paciente es necesario res-ponder a las siguientes preguntas:

¿Qué es importante para el paciente? ¿Qué espera del hospital?

La herramienta que se utiliza para poder identifi car la cadena de valor es el mapa de la cadena de valor que permite identifi car y hacer visibles las inefi ciencias y las actividades que no aportan valor para el paciente. Algunas podrían ser:

Fase 3: Redefi nir los servicios. En esta fase se redefi nen los servi-cios siguiendo criterios como la frecuencia de la demanda de cada servicio para evitar colas y retrasos, la organización de los servi-cios para facilitar el fl ujo de pacientes y de información, la agrupa-ción de los pacientes según el servicio que requieran (pacientes que requieren las mismas capacidades y tecnología pueden ser agrupados juntos) para agilizar el servicio, todo ello teniendo co-mo punto de partida lo que valora realmente el paciente.

En todo este proceso de rediseño de los servicios es clave involu-crar al personal en el proceso de cambio aportando sus opiniones y responsabilizándose de los resultados para garantizar el éxito.

Fase 4: Control y seguimiento. En esta fase se defi nen los indicado-res claves de cada área y se desarrolla el cuadro de mando ya que lo que no se mide no se mejora. El desarrollo e implantación de indica-dores hacen visibles las mejoras y ayuda a implantar la cultura Lean. Por otra parte, el seguimiento y control de indicadores permite detec-tar desviaciones y establecer acciones de mejora para corregirlos.

Fase 5: Buscar la excelencia. La última fase se centra en focalizar esfuerzos para implantar la cultura de mejora continua mediante la creación de equipos “Kaizen”, comités de mejoras, círculos de calidad y formar al personal que debe liderar el cambio para ga-rantizar la continuidad de las mejoras en el tiempo.

Para concluir, hay que destacar que Lean Healthcare es, además de una metodología, una fi losofía de trabajo que debe transmitirse desde los máximos responsables de las organizaciones sanitarias al resto de los miembros ya que de lo contrario, a pesar de haberse demostrado que es una herramienta que puede ayudar al sector a ganar en efi ciencia, no tendrá el efecto esperado.

el sector

Valorado por los pacientes y cuidadores

No valorado por los pacientes y cuidadores

Tener que esperar. Hacer perder el tiempo. Falta de un procedimiento porque las pruebas de laboratorios no están disponibles. Reprogramar citas de pacientes porque el personal está de vacaciones.

No tener que esperar. Altos estándares y buen servicio. Ser tratado en el lugar correcto, por la persona adecuada y al tiempo estipulado.

Fuente: ImprovenMejoras en los procesos operativos

Marzo08a fondo

La década perdida de la internacionalización en España. Un doble reto: ¿Cómo recuperarla en el menor tiempo posible con recursos escasos?

2013 09a fondo

En el reciente estudio que hemos presentado en Improven sobre el proceso de internacionalización de la empresa española hemos podido constatar que el ratio de participación de España en el ne-gocio internacional, a pesar de estar creciendo de manera muy relevante en estos dos últimos ejercicios, queda lejos de los nive-les que mantienen países de nuestro entorno cercano (ver gráfi -co 1). Por otro lado, hemos visto también cómo las empresas del IBEX copan el 90 % de esta inversión internacional, lo que reduce a niveles muy insignifi cantes la participación de la pyme españo-la en este proceso.

Al mismo tiempo, si observamos en el grafi co 2 (evolución del nú-mero de empresas españolas en el extranjero que han realizado inversiones en el extranjero-mayor grado de internacionalización posible), vemos una situación ascendente en los diferentes pe-riodos de tiempo, excepto en la primera década del siglo XXI. Una década en la que la economía española se encontraba en plena ebullición y crecimiento con lo que las empresas no tenían nece-sidad de realizar aventuras en terceros países.

Grafi co 1: Porcentaje de empresas internacionalizadas en los principales países europeos

Gráfi co 2: Presencia internacional en 2008 por intervalos según países

Esta situación nos ha llevado a un doble efecto negativo: la pyme española ha ido perdiendo posición competitiva internacional y por ende, al reducirse el mercado nacional de manera muy considera-ble con la crisis, han visto muy mermadas sus cifras de negocio y

Sergio GordilloSocio director de Improvensgordillo@improven.com

Fuente: 2.º Informe Anual del DEME

País % inversiones en el extranjero

Dinamrca 4,7 %Finlandia 1,5 %Italia 1,4 %Alemania 0,9 %Suecia 0,7 %Reino Unido 0,6 %Francia 0,4 %España 0,2 %

Año creación N.º Empresas %

< 1970 293 17,7

1971-1985 564 34,0

1986-2000 680 41,0

> 2001 121 7,3

Total 1.658 100

Marzo

a fondo010

por tanto han empeorado sus resultados y su tamaño, condicio-nantes básicos para poder desarrollar aventuras internacionales con mayores garantías de éxito. Si a esto le añadimos las difi cul-tades para recurrir a fi nanciación externa, abordar o avanzar (de-pende de cada compañía) en la internacionalización se complica considerablemente.

Otro dato relevante que hemos detectado en el estudio es que so-lo un tercio de las empresas que han ido abordando este proceso lo termina de manera exitosa. Esto se debe a dos factores: a) el efecto fatiga (cansancio y abandono del proceso por falta de re-sultados, sobrecostes, fallos del proceso, falta de recursos sufi -cientes...) y b) por realizar inversiones en países que no son los adecuados en cuanto a su situación económica, social, etcétera.

Ante este escenario de partida, se hace si cabe más crítico deter-minar de manera muy pormenorizada cómo abordar la internacio-nalización y, de este modo, recuperar la década perdida lo antes posible incrementando la tasa de éxito. La pyme no tiene ni tiem-po ni recursos para equivocarse ya que puede no disponer de una segunda oportunidad.

Por todo lo anterior, no conviene precipitarse en recorrer el proceso de internacionalización saltándose pasos del mismo. La empresa se debe encontrar en una situación fi nanciera estable, no puede ser un proceso que se aborde con desesperación y como huida ha-cia adelante. Más vale ir afi anzando lo ya aprendido y asumir los menores riesgos posibles pero intentando llevar la máxima velo-cidad de crucero posible.

Fábrica propia Fábrica Mayoristas Distribuidores Agente internacional Fábrica nacional Distribuidor nacional

- +

FAMILIAS DE PRODUCTOS

MÁXIMO NIVEL DE INTEGRACIÓN

ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN

MEDIO-ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN

MEDIO-BAJO NIVEL DE INTEGRACIÓN

BAJO NIVEL

MÍNIMO

CADENA DE VALOR (HACIA LA MATERIA PRIMA)

RIESGO/INVERSIÓN/CONTROL

Gráfi co 3: Flujograma del plan de acción para la internacionalización

Fuente: Improven

a fondo2013

Para ello, antes de avanzar un proceso de internacionalización, hay que hacer un diagnóstico interno para conocer el estado de partida y los pasos a realizar para incrementar las posibilidades de avan-zar con éxito en este camino. Los resultados llegarán a medio pla-zo. La internacionalización es un planteamiento estratégico y, por lo tanto, de largo plazo. Una inversión a la que deben destinarse como mínimo entre 2/3 años para que empiece a dar frutos. Co-mo si de la compra de una máquina se tratase (proceso de inver-sión, fi nanciación, amortización...).

Este proceso de madurez de la empresa pasa por tener experien-cias previas de exportación, como primer paso para ser internacio-nal. Solo se es internacional cuando todas las áreas de la empresa lo son y actúan como tal (da igual el porcentaje, basta con que una pequeña parte lo sea).

A la hora de comenzar el proceso debemos validar de manera previa:

1. Adecuación de cultura y valores: Desarrollo de planes de re-cursos humanos acordes con el nuevo entorno. Sensibilización y formación de todas las áreas de la compañía. Conveniente in-cluirlo en las acciones comunicativas internas, fomentar en la medida de lo posible las interacciones de todos los departamen-tos, actualización de planes de formación y actualización de los criterios de selección.

2. Asignación de personas clave y de confi anza para el desarro-llo del negocio internacional así como selección muy exquisita de los socios locales con los que se va a emprender el camino. Requiere de un fuerte compromiso personal. Por lo tanto, en las pymes familiares, si se quiere acometer con éxito se requiere

011

Licencia Trading Company Agente Comercial Importador Distribuidor Country Manager Filial Sucursal Tiendas propias

- +

ACTI

VIDA

DES

DE L

OS

MER

CADO

S

EXPORTACIÓN PASIVA EXPORTACIÓN ACTIVA INTERNACIONALIZACIÓN

CADENA DE VALOR (HACIA EL CLIENTE)

MÁXIMO NIVEL DE INTEGRACIÓN

ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN

MEDIO-ALTO NIVEL DE INTEGRACIÓN

MEDIO-BAJO NIVEL DE INTEGRACIÓN

BAJO NIVEL

MÍNIMO

RIESGO/INVERSIÓN/CONTROL

Marzo

a fondo012

aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia de-berá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente fuera de su país. Capacidad para destinar recursos adecuados para los procesos de arranque del negocio en el país destino (participación de due diligence, control, seguimiento, desvia-ción de objetivos...).

3. El proceso de internacionalización suele darse como evo-lución natural dentro de las empresas. La experiencia es un grado, de manera que el proceso debe realizarse paso a paso, sin saltarse etapas si la anterior no se tiene bajo control... La consideración de la internacionalización en todos los niveles de la organización ha de ser una variable más en la defi nición de la estrategia de las empresas para lograr la supervivencia de la empresa.

4. Los cambios culturales. A la hora de considerar internacionali-zar la empresa debemos ser conscientes de que nos enfrentamos

a nuevas y distintas culturas frente a la que estamos acostum-brados y conocemos. El estudio en profundidad de las mismas es clave para garantizar el éxito de un plan de internacionaliza-ción. Es crítico saber aspectos como la religión, gustos, costum-bres, hábitos, usos, creencias y valores ya que esto nos ayuda a “matizar” la estrategia global en cada país.

5. Experiencia internacional, una nueva competencia: Al desa-rrollar un plan de internacionalización hay que valorar que la ex-periencia local puede no ser de mucha utilidad. Existen muchas probabilidades de que lo que funciona en el país de origen no fun-cione de la misma manera en otros países. Hay que entender que un modelo de negocio contrastado y exitoso localmente no ga-rantiza el éxito internacionalmente. Cada paso que se dé fuera de nuestras fronteras es fundamental para adquirir y mejorar la ex-periencia internacional, que se vuelve un elemento clave a la ho-ra de conquistar nuevos mercados.

6. Incremento de la complejidad y perder la propia identidad: Otro aspecto clave a tener en cuenta en el momento de abordar un plan de internacionalización es que necesariamente conlleva un in-cremento de la complejidad en todos los aspectos tanto a nivel de gestión como operativo. Por esto, es necesario que antes de implantar este tipo de plan, la empresa se encuentre en una si-tuación de estabilidad tanto económica y fi nanciera como ope-rativa para poder focalizarse en las nuevas complejidades con las que se enfrentará.

Los puntos anteriores son el input necesario para desarrollar el plan de acción, facilitar su ejecución y alcanzar los resultados de-seados. Es necesario que se especifi quen los pasos que la empresa deberá dar en este proceso. En el gráfi co 3 se describe un fl ujogra-ma con los principales puntos a desarrollar en este plan. Una vez identifi cado si estamos preparados para la internacionalización, hacia dónde nos enfocaremos en este proceso – cómo determinar nuestro posicionamiento en toda la cadena de suministro (hacia las ventas y/o hacia la materia prima), en lo que hemos llamado la “vela Improven” – y qué países estratégicos abordaremos, se de-be defi nir la primera fase de la internacionalización.

2013

a fondo013

Esta primera fase consiste en una selección de países pilotos en los que desembarcar en un primer momento para minimizar los riesgos de fracaso y adquirir experiencia internacional. En esta fa-se se deben elegir aquellos países con mayores probabilidades de éxito y menor complejidad para garantizar la continuidad del plan.

Se debe enfocar en aquellos países que tengamos los resultados más a corto plazo posible. Si no, se corre el riesgo de que la empre-sa ponga en duda el plan global.

Esta primera fase es crítica por ser el primer contacto con la rea-lidad de ser internacional. Por ello, se destaca como una fase ca-racterizada por una continua evaluación de los resultados. Ha de ser un periodo de aprendizaje continuo que debe servir de retroa-limentación para matizar el plan general, realizar cambios en la or-ganización y desarrollar los pasos sucesivos.

Este doble reto, internacionalizarse con recursos escasos (resul-tados empresariales justos, falta de fi nanciación, equipos humanos ajustados...) supone incrementar en gran medida la fl exibilidad de gestión, ya que no todo lo que le ocurre a la empresa está al alcan-ce de la mano y existen más puntos de toma de decisión dispersos. Además del análisis pormenorizado ya descrito, es imprescindible abrir la compañía a terceros colaboradores así como a directivos

con talento que quieran crecer con un proyecto en el que crean, genera la doble vertiente de crear oportunidades para retener ta-lento pero por otro lado que la gestión sea menos centralizada.

Gráfi co 5: Proceso dinámico

Gráfi co 4: Variables para afrontar con éxito la internacionalización

Fuente: Improven

Fuente: Improven

ADECUACIÓN de la organización

Diagnóstico INTERNO: ¿preparados para la internacionalización?

NO

¿Hacia DÓNDE en la cadena de valor?

Análisis de los nuevos MERCADOS

Evaluación de resultados PAÍSES PILOTO

Desembarco de PAÍSES PILOTODesembarco de PAÍSES PILOTO

Defi nición de la 1.ª FASE de internacionalización

Desembarco resto de países de la 1.ª fase

Evaluación de RESULTADOS 1.ª FASE

Desarrollo de SUCESIVAS FASES de internacionalización

SI

Asignar personas clave

Modelo de negocio validado a nivel doméstico

Modelo de negocio exportable

Conocimiento profundo del cliente

Recursos económicos sufi cientes

Estructura organizativa preparada

Cambio cultural

8%6%

16%

23%

13%

20%14%

014 Marzo

caso de éxito

Reorganización de una empresa fabricante de productos cosméticos

0152013

caso de éxito

La compañía La empresa de este caso de éxito es de origen familiar de la zona norte de España dedicada a la fabricación y distribución de produc-tos cosméticos. Entre ellos se encuentran soluciones capilares, faciales y corporales. Ha basado su crecimiento en la expansión de su portfolio de marcas de productos cosméticos alrededor de su core business (coloración capilar), distribuyéndolos a través de diferentes canales (farmacia, consumo, peluquerías e internacio-nal). En el momento del diagnóstico, la empresa arrastraba cuatro años de pérdidas consecutivas, que la habían llevado a despren-derse de activos para poder garantizar su viabilidad.

El sector A pesar de ser una empresa fabricante de productos cosméticos, el hecho de distribuir por diferentes canales provocaba que hu-biera diferentes oportunidades y amenazas en cada uno de ellos.

Farmacia: es un canal en recesión para los productos cosméti-cos, pues se caracteriza por ofrecer productos de calidad a pre-cios ligeramente superiores al gran consumo. Sin embargo, la crisis ha provocado que los consumidores cambien sus prefe-rencias a favor del precio, por lo que prefi eren encontrar solucio-nes similares en el gran consumo. Gran consumo: si bien se ha visto favorecido por un incremen-to en unidades signifi cativo, dentro del gran consumo, el pre-cio está cobrando un papel clave, benefi ciando especialmente a los productos de marca blanca, lo cual empuja notablemente los precios a la baja. Peluquería: el canal peluquerías había sido, sin duda, uno de los más afectados por la crisis, donde los clientes habían disminui-do, de manera muy importante, la frecuencia con la que van a las peluquerías. Internacional: dado el entorno nacional actual, la opción de salir al extranjero se presumía como una de las más rentables, con-virtiéndose en una de las mayores opciones de crecimiento de esta y cualquier empresa del sector.

Necesidad/problemática existente Problemas de tesorería: Las constantes pérdidas de la compa-

ñía y la gran cantidad de deuda comprometida provocaban unas tensiones de tesorería que llegaron a paralizar la planta debido a que los proveedores no servían la mercancía.

Red comercial de farmacia: La división de farmacia era la que ge-neraba mayores pérdidas debido, en gran parte, al sobredimen-sionamiento de la fuerza comercial, donde más de la mitad de los comerciales no eran rentables.

Sobredimensionamiento de la fuerza de ventas: Desde 2007, la empresa había experimentado una reducción de ventas de algo más del 33 %, a pesar de lo cual su gasto de personal se había re-ducido menos de un 10 %.

Cartera de productos de farmacia: La caída de ventas de las mar-cas de farmacia se sustituía por nuevos productos que llenaban el canal y mantenían la facturación en el nivel precedente. Sin em-bargo, la continua aparición de nuevas referencias llenaba los al-macenes de stock obsoleto (alrededor de 3 millones de euros) y perjudicaba notablemente la tesorería de la empresa.

Ante esta situación, la compañía había estado intentando gestio-nar la tesorería por medio de venta de activos, adelantos de clien-tes y aumentando la deuda con los proveedores. Sin embargo, en el momento en que Improven llega a la empresa, la situación es lí-mite y con un mes de nóminas pendientes de pago.

Servicio prestadoImproven realizó un proyecto de reorganización integral analizando todas las áreas de la empresa e identifi cando las acciones a poner en marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras ocho me-ses de trabajo, la compañía consiguió unos ahorros anualizados de 1,9 millones de euros y unas mejoras de liquidez de 3,5 millones.

Diagnóstico de la situación Operaciones:

El departamento de compras no tenía visión sobre la tesorería y compraba todo aquello que el ordenador le recomendaba. No existía control ni análisis previo.

En planta no se planifi caba efi cientemente lo que provocaba un alto gasto de ETT que mermaba la rentabilidad de los productos. Debido a las deudas con los proveedores, se estaban produciendo cortes de suministro que tenían la planta parada casi tres meses. En planta los procesos estaban sobredimensionados, lo que mer-maba la productividad de la misma. No existía coordinación entre el director de planifi cación y el de pro-ducción, causando grandes inefi ciencias en el proceso productivo. El stock de la compañía ascendía a 6 millones de euros, siendo una gran parte stock obsoleto.

Comercial y marketing: El equipo comercial estaba sobredimensionado, ya que mu-chos de los comerciales no tenían sufi ciente masa crítica pa-ra justifi car su puesto, provocando importantes pérdidas a la empresa. El sistema de retribución variable era injusto y no premiaba el es-fuerzo ni fomentaba el crecimiento, provocando que los objetivos de la empresa y los de los comerciales no estuvieran alineados. Las discordancias entre la dirección de la empresa y la red de ventas habían provocado una caída de ventas importante a prin-cipios de año. El gasto en marketing era desorbitado y no atendía criterios de rentabilidad. Se lanzaban productos sin control, ni análisis previo. Además, como se realizaban demasiados lanzamientos, el esfuerzo pro-mocional se diluía, provocando que los productos nunca llegaran a tener un nivel de ventas aceptable para justifi car su existen-cia, contribuyendo a la acumulación de stocks y al consecuen-te consumo de liquidez.

Administración y fi nanzas: La empresa se encontraba en pleno cambio de ERP, por lo que los datos no fueron fi ables hasta casi cuatro meses después del inicio de los trabajos, lo cual hacía más difícil si cabe la toma de decisiones. La deuda fi nanciera a corto – medio plazo ahogaba la tesore-ría de la empresa. La deuda con los organismos ofi ciales (Hacienda y Seguridad So-cial) ascendía a más de un millón de euros.

La deuda con proveedores iba a absorber toda la liquidez extra que entrara en la empresa a corto plazo, ya que era necesario vol-ver a poner en marcha la planta para volver a generar.

Organización: A nivel organizativo, no existía ningún tipo de coordinación entre departamentos, lo que provocaba duplicidad de fun-ciones y, sobre todo, grandes inefi ciencias a la hora de to-mar decisiones. Se observó desde el primer momento un importante sobredimen-sionamiento de personal en las diferentes áreas de la empresa.

Ejecución del proyecto . Plan de reorganización En la fase de diagnóstico se determinaron las principales palan-cas sobre las que actuar para optimizar el funcionamiento de cada una de las áreas de la compañía y los resultados globales de ren-tabilidad. En este sentido, se pusieron en marcha acciones en to-das las áreas de la empresa:

Comercial: Se incorporó un nuevo sistema de retribución variable que premiaba a los comerciales en función de su volumen de ven-tas y no exclusivamente por la consecución de un objetivo cifrado.

016 Marzo

caso de éxito

017

Se reorganizó la fuerza comercial orientándola a las zonas con más volumen de negocio y más rentabilidad. A su vez, se analizó la rentabilidad del equipo de consultoras de belleza y de las promotoras de “El Corte Inglés”. Como resultado del análisis, se amortizaron los puestos carentes de masa críti-ca y, en consecuencia, no rentables. Por otro lado, se creó un CRM con el fi n de hacer más efectiva la prescripción de los comerciales e incrementar la rentabilidad de los clientes. El CRM ofrecía un soporte al comercial y analizaba qué tipo de cliente se iba a visitar, disponiendo de información como: renta-bilidad, volumen de venta del último año, fecha último pedido, etc.

Marketing: Con el fi n de reducir la inversión en publicidad se realizó un pre-supuesto anual vinculado a un plan de marketing, que conlleva-ba un mayor control en el gasto. Por otro lado, se introdujeron criterios de tesorería y de rentabi-lidad para analizar el impacto de las campañas, logrando a su vez que éstas tuvieran un mayor foco en el público objetivo y en las zonas dónde la empresa tenía más éxito. Para evitar la generación de stocks se implantaron una serie de medidas que obedecían a criterios de rotación, pedido mínimo y reducción de gama:

Se descatalogaron productos cuya rotación era demasiado

baja y cuyos pedidos mínimos eran realmente importantes. Se redujeron los lotes de pedidos priorizando criterios de te-sorería sobre rentabilidad. Para hacer más efi ciente la política de lanzamientos se deci-dió realizar menos lanzamientos con mayor soporte promo-cional y se instauró una metodología de análisis previo que incorporaba a los criterios de mercado ya utilizados, criterios fi nancieros como rentabilidad, fl ujo de tesorería y stocks.

Operaciones: Se propuso la supervisión por parte de fi nanzas de todas las com-pras que fueran necesarias, permitiendo así priorizar por criterios de rentabilidad y tesorería los pedidos a realizar. Se implantó una herramienta de planifi cación que permitía no solo calcular las horas de producción de cada lote, sino que ofre-cía la posibilidad de comparar el coste de cubrir la producción adi-cional con horas extra de trabajadores o con ETT. Con la generación de un ingreso extraordinario, se pagó a los pro-veedores prioritarios permitiendo de nuevo la puesta en marcha de la planta de producción. Se diseñaron e implantaron mejoras productivas en los diferen-tes procesos de fabricación:

Se creó el puesto de controller productivo, que se encargaba de supervisar los procesos productivos con el objetivo de redu-cir y eliminar las paradas innecesarias y los procesos sobredi-mensionados.

Se estandarizó la toma de tiempos en las líneas para mejo-rar la precisión de los datos del sistema de costes. Autocalidad: se formó a los operarios de la línea para que pudieran realizar el proceso de calidad amortizando así dos puestos de trabajo.

Administración y fi nanzas: Utilizando la información contenida en el ERP, se puso en mar-cha un nuevo proceso que agilizaba el cierre contable, lo que per-mitía conocer los resultados de la empresa de una forma rápida. Se elaboró una herramienta para la previsión de tesorería con la que se podían prever las tensiones de liquidez de la empresa. Se integró un sistema de gestión de cobro, que establecía unos

2013

caso de éxito

Marzo018caso de éxito

ratios que generaban unas alertas en función de la desviación entre el saldo real y el saldo teórico de cada cliente. De la misma manera, se implantó un plan de acción para cada tipo de alerta. Se llevó a cabo una refi nanciación de deuda fi nanciera que per-mitió dos años de carencia más cinco de amortización para ca-da uno de los préstamos, permitiendo margen de maniobra para llevar a cabo la reestructuración de la empresa y pagar la deuda vencida con proveedores.

Organización: A causa del efecto que el sobredimensionamiento de la plantilla estaba teniendo en la cuenta de resultados, y teniendo en cuenta la sobrecapacidad que las mejoras productivas habían provoca-do en muchos de los procesos de la empresa, se llevó a cabo un ERE de extinción de aproximadamente el 20 % de la plantilla. In-cluía trabajadores de todos los departamentos y tal como estaba planteado, no mermaba la capacidad productiva de la empresa.

Para favorecer la coordinación entre departamentos y mejorar la efi ciencia de ciertas decisiones, se formaron determinados gru-pos de trabajo para los asuntos clave de la empresa, donde la co-ordinación entre departamentos era vital. Por ejemplo, teniendo en cuenta los problemas de tesorería, la decisión de qué comprar involucraba a casi todos los departamentos de la empresa: com-pras, fi nanzas, planifi cación, comercial...

Resultados generados En la parte inferior de la página se presenta un resumen de los im-pactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio pres-tado por Improven: El trabajo desarrollado, además de los ahorros conseguidos, le per-mitió a la empresa identifi car y corregir todas sus debilidades in-ternas y afrontar el futuro con muchas más garantías de éxito que antes de iniciarlo.

1.º Fase

2.ª Fase

Departamento Tarea Cuenta de Resultados Tesorería Operaciones Análisis reorganización en planta (ERE) (ERE) Aumento productividad por sirena 56.100 € 56.100 € Mejoras en planifi cación y compras Indeterminado Comercial Reorganización delegados 496.000 € 496.000 € Reorganización consultoras (-1 puesto ERE) 84.000 € 84.000 € Reorganización Promotoras 30.000 € 30.000 € Reducción de carga administrativa (ERE) (ERE) Marketing Reducción de presupuesto 350.000 € 350.000 € Optimización de gama 196.000 € Corporativo Refi nanciación deuda bancaria 1.500.000 € TOTAL 1.016.100 € 2.712.100 € Operaciones Control en las pausas de las operarias 35.112 € 35.112 € Control sistema productivo 115.443 € 115.443 € Corporativo ERE (Implantación) 701.783 € 701.783 € Reorganización en planta Reducción carga administrativa comercial Implantación mejoras facturación Negociación con acreedores indeterminado

TOTAL 852.338 € 852.338 €

Fuente: Improven

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“La clave ha sido potenciar más nuestro destino turístico Oliva Nova sin perder la esencia de ser una inmobiliaria”

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Entrevista, Fernando Ligués, director general de Construcciones Hispano Germanas

Imágenes: Eva Máñez

Marzo

entrevista

¿Cómo resumiría la historia de Oliva Nova y su matriz Construc-ciones Hispano Germanas (CHG)?

El grupo se funda en el año 72 en Dénia (Alicante) por Sigfried Borho principalmente como inmobiliaria-promotora de vivien-das a medida (llave en mano). Posteriormente, como resultado de las expectativas de crecimiento, el fundador decide buscar otras opciones. Es cuando surge la posibilidad de desarrollar nuestro negocio en Oliva a través de Oliva Nova. En el año 90 se pone la primera piedra del hotel y, alrededor del año 95, el com-plejo ya es más parecido a como lo conocemos ahora.

Actualmente, tenemos dos líneas de negocio muy relacionadas entre sí: mantenemos la esencia de inmobiliaria-promotora en la que construimos casas a medida y apartamentos, y a la que vinculamos la prestación de todo tipo de servicios de manteni-miento. Por otra parte, está todo lo relacionado con el turismo, que incluye el resort y todo lo vinculado a él. A ambos les ofrece-mos el valor añadido del entorno y los servicios. Actualmente, el negocio inmobiliario representa en cuanto a facturación el 40 % y el turístico el 60 %.

En un momento en que todo negocio vinculado a lo inmobiliario está en una situación difícil, Oliva Nova está consiguiendo bue-nos resultados. ¿Cuál está siendo la clave de su éxito?

Aunque nuestro origen es inmobiliario, es decir, fundamental-mente la construcción de casas unifamiliares en la costa, espe-cialmente la zona de Dénia-Oliva, en Oliva Nova siempre hemos combinado la parte inmobiliaria con la turística. En los últimos años, y con el cambio de la coyuntura económica, hemos poten-ciado más la parte turística sin perder la esencia inmobiliaria. Y para ello, ha sido esencial tener un calendario de actividades que anime a la gente a venir y luego a repetir. Nuestro objetivo no es solo que la gente venga, sino que repita, para ello tratamos de ofre-cer alicientes de modo que podamos fi delizar a nuestros clientes.

Han sabido virar del negocio estrictamente inmobiliario al re-sort/turístico unido a una prestación de servicios que hace que

sus clientes lo tengan todo en uno. ¿Se puede considerar este un modelo innovador en el sector?

En primer lugar, me gustaría destacar que todo nuestro traba-jo se focaliza en satisfacer al cliente como destino turístico. Te-nemos el producto más perecedero del mundo, puesto que si una noche no se ocupa, el producto desaparece. Por tanto, to-do nuestro esfuerzo se centra en mantener una ocupación ra-zonable a lo largo del año. Para ello, contamos con dos aliados muy importantes: Nuestra ubicación estratégica al contar con un destino en primera línea de playa, entre Valencia y Alican-te; en segundo lugar, el factor climatológico, ideal para hacer de-

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Fernando Ligués en el campo de golf de Oliva Nova

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porte en invierno, puesto que no suele hacer ni demasiado frío ni demasiado calor.

¿Qué otras características diferenciadoras tiene?

Contamos con la ventaja de ofrecer al cliente un producto todo integrado. En el área de turismo, disponemos de un hotel con casi 250 habitaciones, spa, acceso a primera línea de playa, así como instalaciones para practicar deportes como un campo de golf de 18 hoyos diseñado por Severiano Ballesteros, escuela de golf, pádel, tenis, donde desarrollamos campamentos infantiles de verano, etcétera.

En el área inmobiliaria, ofrecemos al propietario, muchas veces residente en otros puntos de España o en el extranjero, toda una serie de servicios como son: mantenimiento integral de la casa (limpieza, cuidado y arreglos, alquiler cuando no están los residentes...), seguros, asesoramiento fi scal para no residen-tes, rent a car, recogida y traslado al aeropuerto... En defi nitiva, buscamos facilitarles la vida.

Adicionalmente, gestionamos el alquiler de aproximadamen-te 200 unidades (villas y apartamentos) donde ofrecemos a los propietarios un alto porcentaje de rentabilidad.

¿Qué tipo de clientes tienen a lo largo del año?

En los meses más fríos, sobre todo a principios de año, el cliente mayoritario es extranjero. En enero, por ejemplo, es el momento de los clubes de fútbol. En febrero, estamos focalizados en las competiciones hípicas, con un cliente básicamente extranjero. Y a partir de la llegada del buen tiempo y especialmente en junio, julio y agosto, en su mayoría son españoles.

Respecto a las nacionalidades, sobre todo, proceden de dos zonas diferenciadas: Centroeuropa (Alemania, Austria y Suiza) y países escandinavos. Últimamente estamos notando una mayor afl uencia de clientes de Europa del Este (Rusia, Repú-blica Checa...).

Los eventos deportivos han sido otra vía de escape para generar negocio. Explíquenos cómo se han convertido en esta nueva lí-nea de negocio para la empresa.

Actualmente trabajamos tres líneas de negocio: fútbol, golf e hí-pica, cada una de ellas con sus particularidades y estacionali-dad. El golf es el deporte estrella, especialmente entre semana, cuando acuden muchos residentes de la zona o jugadores que

Buscamos que nuestros clientes no solo vengan, sino que repitan en Oliva Nova”

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entrevista

se trasladan durante unos días con su profesor y en equipo a practicar.

¿Cómo trabajan el fútbol?

Contamos con unos 50 equipos profesionales de fútbol del norte de Europa que vienen todos los años en los meses de in-vierno para hacer aquí la pretemporada. No podemos olvidar que en esta zona nunca hace ni demasiado frío ni demasiado calor para practicar deporte y eso es un valor añadido para es-te tipo de cliente. Asimismo, en los meses de julio y agosto tra-bajamos el mercado nacional.

Y las competiciones hípicas, ¿qué valor añadido aportan al re-sort y a los visitantes?

En 2012 inauguramos un Centro Hípico de alto rendimiento con cuatro pistas de arena y una pista de hierba, que es una de las grandes novedades de esta edición. Se trata de la pista verde más grande de España y una de las más grandes de toda Euro-pa con aproximadamente 890 boxes.

El Mediterranean Equestrian Tour (MET) se celebra en febrero, marzo y abril y cuenta con la participación de 1.600 caballos y los más destacados jinetes a nivel internacional. El número de visitantes el año pasado fue de 5.000 personas y este año es-peramos superar esta cifra.

¿Qué planes de futuro tiene Oliva Nova?

Nuestro plan de futuro principal es que Oliva Nova mantenga una ocupación importante. Con calma veremos las oportuni-dades de crecimiento que vayan surgiendo. Contamos con una gran reserva de suelo para crecer, pero debemos tener un gran respeto por la situación económica que atravesamos.

Respecto al sector turístico en España, ¿qué opinión le merece?

El turismo de España funciona muy bien y es una referencia in-ternacional e incluso se estudia como caso de éxito en las es-cuelas de negocio de EE. UU. Contamos con fenómenos como el de Benidorm. Sin embargo, lo que creo que realmente falta es mimar más al cliente y estar muy atento a lo que necesita pa-ra ofrecérselo. Es decir, ser capaces de hacerle la vida fácil. To-dos debemos tener una mayor vocación de servicio por encima del activo. Además, a los clientes les gusta saber quién está de-trás de la empresa y quién se responsabiliza de todo lo que ten-ga que ver con esta.

023noticias Improven

2013

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12/02/13El EconomistaImproven alerta a las pymes sobre el error de salir a exportar a todo el mundo

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14/02/13iiR SpainAnálisis económico-fi nanciero para la toma de decisiones

Noticias sobre Improven

Improven presenta su informe Internacionalizar con éxito: de la estrategia a la implantaciónEl pasado 5 de febrero Improven presentó el citado informe en el que se analiza cómo ha abordado la experiencia internacional la empresa española. A lo largo de más de 100 páginas, se detallan los aspectos a tener en cuenta antes de embarcarse en la internacionalización, así como los factores clave del éxito.

Nota: más información sobre el contenido de estos artículos y apariciones en medios en nuestra web: www.improven.com

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