Revista Empresa 214
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EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 1
214
ArgentinA sin AtAjos(el vAlor
de lA pAlAbrA) Editorial
el desAfío empresArio
con el foco en lA creAtividAd y en lA innovAción
Juan José Aranguren
lA City y el bien común. ¿Qué tipo de City Queremos?
Vicent Nichols
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PRESA
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EMPRESAI n v i e r no 2014
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 214Julio/Agosto 2014
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
directorEduardo Aceiro
consejo de redacciónCelso Enrique Arabetti
Gabriel AramouniCarlos E. Barrio y Lipperheide
Pablo BevilacquaCarlos Garaventa
Héctor Mario Rodríguez
consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
Asistente de direcciónHernán Alberro
ilustracionesLucas Meszaros
premio santa clara de Asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual en trámite
Precio del ejemplar: $40.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 150.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 80.- Suscripción donación: $ 300.-
Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires
Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires
República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: [email protected]
2 Editorial Argentina sin atajos (el valor de la palabra)
6 Reportajes Juan José Aranguren el desafío empresario con el foco
en la creatividad y en la innovación
12 Institucional Argentina sin Atajos:
nuestro compromiso como ciudadanos y empresarios
Sebastián Mocorrea
16 Sociedad la City y el bien común.
¿Qué tipo de City queremos? Vicent Nichols
20 Reflexión respeto y deseo José Luis Galimidi
24 Economía las jubilaciones y pensiones en la Argentina cobertura y sustentabilidad Jorge García Rapp
30 Opinión ¡cuidado con el papa francisco! Tim Shriver
34 Economía la realidad del sector agropecuario y su
mirada a largo plazo Marcelo Regúnaga
40 Empresa el liderazgo y sus desafíos Carlos E. Barrio y Lipperheide
44 Empresa grimoldi la historia de una empresa familiar
más que centenaria María Inés Barbero
52 Desde España el peso de la corona Miguel Aranguren
55 Del archivo propuesta de ética empresaria
60 Documento la corrupción y el respeto a la ley Conferencia Episcopal Argentina
E d i t o r i a l
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Argentina sin atajos(el valor de la palabra)
“El cristianismo es una religión de la aventura,
de la empresa, capaz de fundar una
sociedad de la confianza”.
(Peyrefitte, Alan. La sociedad de la Confianza).
Muchas veces, cuando recorremos la ruta correcta, la que nos marcan los mapas o el GPS, nos vemos tentados a tomar un "atajo" que nos evite recorrer mayores distancias o fatigosas sinuosidades. Lo que ocurre en los viajes también sucede en la vida social.
En la organización política y social hay una ruta marcada para llegar al objetivo del desa-rrollo en todos sus ámbitos. Históricamente esa ruta surge de un compromiso de la gente con su palabra y su conducta. A su vez, en política el compromiso se refleja en las institu-ciones que, en la generalidad de las sociedades se plasma por escrito en la Constitución y en el Derecho, y es lo que genera confianza como valor indispensable en la convivencia. Porque confiamos en la palabra del prójimo nos animamos a tomar decisiones fundamen-tales en nuestra vida privada y en nuestros negocios. Cuando confiamos en el funciona-miento de nuestras instituciones estamos dispuestos a arriesgar nuestro patrimonio en empresas productivas.
Lamentablemente, los argentinos hemos sido cultores de los "atajos" que nos han desviado de la ruta y han sembrado la desconfianza. Antes de la Organización Nacional, nuestra sangrienta y larga guerra civil muestra el contrasentido de unitarios que se comportaban como federales y de federales que se comportaban como unitarios. Quizás con buenas in-tenciones, allí se formó nuestra propensión a los "atajos" con la excusa de responder a una presunta realidad que se imponía sobre las conductas y los compromisos.
Luego de la organización nacional y de un tiempo signado por la tendencia al desarrollo –no exento de contrariedades- que se extendió por setenta años, nuevamente los argenti-nos, frente a inconvenientes coyunturales, tomamos el "atajo" de la suspensión temporaria de la vigencia constitucional.
Pero esta costumbre no se limitó a los actos golpistas o revolucionarios. Desgraciadamen-te, se hizo carne en todos los sectores la idea de que, en aras de una supuesta eficiencia era legítimo tomar "atajos" eludiendo el imperio de la Constitución y el Derecho. Que bastaba la excusa del logro de objetivos individuales o sectoriales disfrazados tras una falsa noción del bien común, para pedirle -o exigirle cuando se tenía poder- al gobierno de tur-no privilegios, subsidios y otras formas de mancillar la igualdad ante la ley. De allí nacieron las leyes claramente inconstitucionales, los decretos de necesidad y urgencia, los reglamen-tos que violaban la ley reglamentada.
En la vida empresaria, también creció y se impuso la cultura del "atajo". Su primera vícti-ma fue la sana competencia como motor de la economía y la tendencia a dejar de lado
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las inmutables leyes del mercado que, en un mundo globalizado, exceden las fronteras y se proyectan al mundo. Creció también la cultura del "atajo" frente a la corrupción. Sur-gió así la excusa de muchos empresarios que afirman la necesidad de condescender con prácticas corruptas porque de otra forma la empresa misma está en peligro. Lamenta-blemente esta excusa tiene base en la realidad pero es como el perro que se muerde la cola: como las estructuras de poder son corruptas, muchos empresarios creen que están obligados a ser funcionales para salvar su empresa y, como son funcionales, reali-mentan la corrupción en las estructuras de poder. Otra vez vemos plasmada en todos nosotros la cultura del "atajo": frente a la ruta correcta que nos impone el esfuerzo de denunciar, confiar en la justicia y privarnos de algo para que la ley impere, preferimos tomar el "atajo" de la condescendencia -a veces circunstancial- porque pensamos que llegaremos más pronto al objetivo.
Es difícil encontrar un camino para remediar conductas que se han enraizado en nuestro comportamiento, pero justamente el camino difícil es el que nos marca el Evangelio a los empresarios cristianos, y el desafío consiste en abandonar la cultura del "atajo".
Una primera línea de acción es desarrollar y difundir el respeto por la palabra empeñada. La palabra es herramienta de comunicación y compromiso. De ella nacen los acuerdos en el comercio. También surgieron las instituciones políticas en las épocas fundacionales donde los pueblos se comprometieron de palabra a respetar determinadas conductas
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plasmadas generalmente por escrito, limitando libertades individuales para que impere la LIBERTAD Y LA IGUALDAD (con mayúsculas) para todos y que, de esta manera, la con-vivencia sea posible.
Por eso el respeto a la palabra se traduce necesariamente en el cumplimiento de la ley y en el compromiso de esforzarse para fortalecer las instituciones de la democracia: la división de poderes, la limitación de los gobernantes y el afianzamiento de los órganos de control como garantía de la libertad de los ciudadanos. Este esfuerzo y este compromi-so permitirá, sin duda, que la empresa privada se desarrolle en un ambiente de libertad económica y sana competencia porque uno de sus primeros frutos será la validez de la palabra empeñada a través de los contratos escritos o impuestos por las costumbres co-merciales que, en muchas ocasiones, la velocidad de los negocios y oportunidades impide plasmar en documentos pero que deberían obligar del mismo modo que cuando se ha dado la palabra al cerrar un negocio.
En la política electoral, la "cultura del atajo" se refleja claramente en desvirtuar el valor de la palabra. El político profesional no se siente comprometido con su palabra. No se trata de condenar los cambios de opiniones pues toda persona puede variar o reconocer sus errores, y ello es loable. Pero el demérito de la palabra en política se traduce en la demagogia: decir aquello que proporciona votos halagando las pasiones de los electores sabiendo que no se cumplirá. O asumiendo posturas ideológicas de moda para variarlas tan pronto cambia la tendencia. Se ha perdido el valor de las "plataformas partidarias" que permitían elegir confiando en el compromiso de su cumplimiento. Hoy ya no existen las plataformas y se vota a las personas por su astucia y habilidad más que por la confianza en su palabra.
También el compromiso con la palabra, y la confianza que ella genera, es la base de la mo-neda. La Argentina es un ejemplo de conductas públicas que desvirtuaron esa confianza y convirtieron el dinero en un engaño mediante la inflación, lo cual está muy lejos de conce-bir nuestro dinero emitido como verdadera moneda; porque este concepto se atribuye a algo que, como goza de la confianza pública, puede utilizarse como medio de intercambio y ahorro.
El respeto a la palabra y a las instituciones es la base necesaria de la confianza. Sin ésta im-pera la inestabilidad política y social que son los peores enemigos del desarrollo.
Detrás de la decadencia que ahora sufrimos está la cultura cómoda del "atajo". La asigna-tura pendiente que tenemos los argentinos es de abandonarla y, de una vez para siempre cambiarla por la cultura de la confianza.
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r e p o r t a j e s
ingeniero Químico (UBA). Desde el
año 2003 ocupa el cargo de Presidente de Shell Compañía
Argentina de Petróleo S.A. y es además
Vicepresidente de Suministros para América Latina.
El desafío empresario con el foco en la creatividad y en la innovación“Mal podemos convocar a un diálogo si no tenemos la libertad de expresar lo que pensamos, como la condición previa a convencer de que estamos en lo cierto o para reconocer que otro pueda tener una idea mejor”, afirma Juan José Aranguren, durante la entrevista concedida a EMPRESA.
Una enunciación que lo define. Concreto, claro y fiel a sus convicciones, el CEO de Shell Argentina se constituyó en un referente de una dirigencia empresaria que, alejada de la concepción de un capitalismo de prebendas, define a la creatividad y a la innovación como motores para la generación de riqueza y como aporte real a la sociedad.
juan josé Aranguren
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Hace treinta y cinco años que trabaja en Shell y es CEO de la compañía en la Argentina desde principios de 2003, casi en coincidencia con la asunción de Néstor Kirchner. En aquel momento, no imaginaba lo que se vendría dos años después.
“Los argentinos no le tienen que comprar a Shell ni una lata de aceite", fue la frase intimidatoria del entonces presidente en marzo de 2005 cuando, enojado por un aumento en los precios de la nafta, convocó a un boicot contra la petrolera anglo holandesa, que se tradujo en una serie de escraches a más de treinta esta-ciones de servicio y bloqueos a la refi-nería de Dock Sud por parte de grupos piqueteros.
Aranguren no se amilanó. Alzó su voz de rechazo a estas medidas y se plantó ante el entonces adalid del mandatario santa-cruceño, su ministro de Comercio Interior, Guillermo Moreno, de quien soportó cin-cuenta y cuatro causas penales personales con pedido de prisión, de las que finalmen-te fue absuelto. A partir de esta "experien-cia vivida" dimos inicio a la entrevista.
Ya a la distancia, ¿qué evaluación realiza de ese episodio?
Aranguren: - Fue tal vez uno de los pri-
meros signos de transgresión de las reglas
de juego que ofreció el presidente Kirchner
a la ciudadanía. Lamentablemente, pocos
se percataron de que no era un hecho
aislado, sino un posicionamiento singular
respecto de cómo entendía la adminis-
tración del Poder Ejecutivo Nacional. No
obstante ello, la confusión no era sólo del
presidente Kirchner.
En una clara posición autoritaria, un colega,
que por noviembre de 2005 era presidente
de un importante think tank local, llegó a
decir en un reportaje al diario Página 12: "El
Presidente es el Presidente y por eso puede
hacer lo que quiera".
¿Qué rol jugó la empresa, los colegas, en esta exposición casi en soledad ante el avance del gobierno?
- Nuestra empresa, fiel a sus principios de
negocios y en la certeza de que actuábamos
conforme al marco legal regulatorio vigente,
mantuvo una firme
posición en defen-
sa de la libertades
garantizadas por el
Art. 14 de la Cons-
titución Nacional.
Creo firmemente
que, al hacerlo, no
solo estábamos ac-
tuando en defensa
de nuestro interés,
sino en el de todos
aquellos que, cum-
pliendo con sus
obligaciones, no tie-
nen porqué permi-
tir que se avasallen
sus derechos.
La gran mayoría de los colegas empresarios
no supieron ver, o prefirieron no ver, lo que
le estaba ocurriendo a Shell, pensando tal
vez que "esto no me va a pasar a mí", sin
saber que con ello, más por omisión que por
acción, se estaba convalidando una con-
ducta contraria a los intereses que debían
administrar.
Y la familia…
La familia, creo que como a todos les debe
pasar, es el soporte silencioso y siempre
presente para quienes, por alguna circuns-
tancia de la vida, podemos llegar a tener
una mayor exposición pública.
Como señaló al inicio, ese hecho desnudó la impronta de lo que sería un estilo de gestión del Ejecutivo
- En efecto, sin necesidad de explicitar el
"vamos por todo", fue una señal muy fuerte
de que el diálogo o el debate de ideas iba
r e p o r t a j e s
La corrupción no es una enfermedad, es
un delito. Tanto el que corrompe como
el que es corrompido son responsables
del mismo. No puede considerarse un
bien con el que se puede transar, del que
se puede hacer un poco. Acá no caben
las medias tintas.
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a ser dejado de lado para ser reemplazado
por una concepción más autoritaria y me-
nos apegada al derecho del manejo de la
cosa pública. Sin embargo, no puedo dejar
de destacar que dicha conducta fue acom-
pañada por el voto de la mayoría, tanto en
2007 como en 2011.
El accionar de gobiernos con fuerte presen-cia en el mercado, ya no como regulador sino con un perfil de Estado empresario, abre el debate sobre el ámbito de compe-tencia de lo público y lo privado…
- En los treinta años de democracia, que
continuamos disfrutando, hemos tenido
períodos en los cuales, en forma alternada,
se privilegió lo público por sobre lo privado
y viceversa; no sólo en lo que hace a la ges-
tión de la economía, sino también en cuan-
to a la planificación del desarrollo.
En el período actual,
ante la ausencia de
inversiones, pro-
ducto de la misma
política que dejó sin
efecto los acuerdos
o contratos previos,
el Estado pasó a ser
una suerte de juez y
parte, compitiendo
con aquellos a quie-
nes tiene que con-
trolar en un claro
conflicto de interés.
¿Cómo definiría el rol de un Estado moderno?
- Más allá de aquellas tareas consideradas
indelegables como las relaciones exterio-
res, la seguridad interior y la justicia, entre
otras, creo que un Estado moderno debería
ser el articulador o cogestor, junto con el
resto de los agentes económicos, del desa-
rrollo sostenible de una Nación, promovien-
do las políticas públicas que, en concurso
con el capital privado, permitan una oferta
económica y competitiva de los bienes y
servicios que demande la sociedad.
Si bien puede haber sectores de la activi-
dad económica donde el Estado empresario
puede tener cabida, considero que es difícil
mantener un adecuado equilibrio entre su
rol de regulador y de regulado. No obstante
ello, sí creo que debe tener una fuerte in-
jerencia en la planificación del desarrollo,
generando el debate de ideas que permita
consensuar aquellas políticas de Estado que
propendan al mismo.
¿Cuán lejos estamos en la Argentina de ese perfil?
- Lo suficiente como para preguntarnos,
parafraseando a Einstein, si existe alguna
posibilidad de obtener respuestas distintas
aplicando las mismas recetas.
Siguiendo el mismo planteo, ¿qué caracterís-ticas definen el perfil de un sector empresa-rio moderno?
- La actividad empresarial, hoy y siempre,
ha consistido en detectar oportunidades
de generación de bienestar o riqueza en la
sociedad, comprometiendo los recursos ne-
cesarios para lograrlo, y asumiendo los ries-
gos derivados de dicho accionar, tanto en el
presente como en el futuro. En ese contexto,
la creatividad y la innovación permanente
son los motores que alimentan el mayor o
menor impacto que el sector empresarial
puede tener en la sociedad.
La posibilidad de obtener beneficios ex-
traordinarios o ventajas arbitrarias, que no
son fruto de un adecuado balance entre los
recursos comprometidos por la empresa
con los riesgos asumidos, conduce a defor-
maciones del rol empresarial, dando origen
al capitalismo de prebendas o, peor aún, al
capitalismo de amigos. Generándose así,
entre Estado y empresa, una alianza perni-
ciosa para el desarrollo de la sociedad. Otro
colega empresario no tuvo empacho en
reflejar dicha concepción cuando dijo: "Los
empresarios somos cortesanos del poder";
concepción que obviamente no comparto e
invito a transformar.
La creatividad y la innovación
permanente son los motores
que alimentan el mayor o menor
impacto que el sector empresarial
puede tener en la sociedad.
r e p o r t a j e s
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La corrupción se presenta también como una enfermedad endémica que contagia desesperanza, dinami-ta la construcción de una cultura del bien y la verdad, y termina ahu-yentando un programa de inversio-nes y de negocios a futuro.
- La corrupción no es una enfer-
medad, es un delito. Tanto el que
corrompe como el que es corrom-
pido son responsables del mismo.
No puede considerarse un bien con
el que se puede transar, del que se
puede hacer un poco. Acá no caben
las medias tintas.
Desde muchos sectores es per-manente el llamado al diálogo y a la búsqueda de consensos. En los hechos, ¿cómo congenian una mirada empresaria a largo plazo con una mirada política nacional muy cortoplacista, e influenciada por el humor social en el momento de toma de decisiones?
- Me cuesta pensar que el cortoplacismo sea
consecuencia del humor social y que éste
genere una actitud de la política que no
promueva una visión a largo plazo, dejando
a los empresarios como víctimas de esa vi-
sión miope de la realidad. Todos somos res-
ponsables de dicho estado de situación.
Justamente, el cortoplacismo ahoga el deba-
te de ideas. Ahoga la posibilidad de intentar
convencernos de que haciendo las cosas en
forma distinta podemos obtener resultados
diferentes y, en la medida de nuestras capa-
cidades colectivas, mejores.
En este sentido creo que el empresario tiene
que desempeñar un importante rol y es el
de expresar lo que piensa, aun a riesgo de
quedar mal con el "poder". Mal podemos
convocar al diálogo si no tenemos la liber-
tad de expresar lo que pensamos, como
condición previa a convencer de que esta-
mos en lo cierto o para reconocer que otro
pueda tener una idea mejor.
Sin verdad, el diálogo se trunca y nos que-damos con el relato.
- Una vez le escuché decir al presidente
Kirchner que todos tenemos nuestra verdad
relativa y que del contraste de las mismas
podíamos llegar a consensuar una verdad
que nos abarque. Sin entrar a juzgar si
cumplió con lo que dijo, porque creo que no
lo hizo, lo comparto firmemente.
Cuando la realidad es reemplazada por el
relato, y desde este lado de la verdad deja-
mos que ello ocurra, aceptamos ser fanati-
zados o anestesiados. Y ambas conductas
son responsabilidad de quien recibe y no de
quien emite.
La creación de la Secretaría de Pensamiento Nacional ¿puede ser una señal de alerta de un fin de mandato con más turbulencias?
- Yo creo que es una broma. A muchos nos
hizo acordar al muy buen libro 1984 de un
escritor inglés que lo hacía bajo el seudóni-
mo de George Orwell. Pero este autor, que se
expresó muy fuertemente contra los totali-
tarismos, tiene otro libro, muy bueno tam-
bién, que se llama Rebelión en la Granja, cuyo
Aranguren: “El empresario tiene un rol importante
que desempeñar y es el de expresar lo que piensa,
aun a riesgo de quedar mal con el ‘poder’”.
r e p o r t a j e s
Página 10 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
prólogo expresa: "Libertad (de expresión) es
poder decirle al otro lo que no quiere oír".
Tal vez la Secretaria de Coordinación Es-
tratégica para el Pensamiento Nacional le
agregue un tono épico al relato del que ha-
blábamos en la pregunta anterior, a riesgo
de pretender coartar las libertades de las
que hablaba Orwell y que, por otra parte,
están garantizadas, entre otros, por los Art.
14 y 19 de nuestra Constitución Nacional.
¿Qué reflexión le merece el foro de con-vergencia empresaria como iniciativa para la formulación de políticas de Estado para el desarrollo del país?
- Es una buena ini-
ciativa. Creo que es
un buen colectivo
para acordar prin-
cipios. Muchas em-
presas disponemos
de códigos internos
de principios de
negocios o de ética
empresarial. Tal vez
el foro de conver-
gencia empresaria
podría consensuar
un código de ética
que abarque a todos
sus integrantes y, no solo eso, sino también
podría servir para evaluar a los que se apar-
ten del mismo.
La formulación de políticas de Estado re-
quiere un tratamiento más detallado de lo
que la heterogeneidad del foro de conver-
gencia empresarial puede ofrecer. No obs-
tante ello, es un buen síntoma que se haya
descubierto su necesidad. El foro puede ser
el gestor del debate público, abierto de las
políticas que afectan el desarrollo económi-
co-social de nuestra comunidad.
En estas políticas, ¿cuáles son, a su criterio, los puntos salientes de una agenda en mate-ria energética, que ha sido su campo de desarrollo profesional?
- La energía atraviesa a casi toda la acti-
vidad económica de nuestro país y es ne-
cesaria para el bienestar de su población.
Actualmente, importamos aproximadamen-
te el 12% de la energía primaria que necesi-
tamos, y la ubicación geográfica de nuestro
país -agregada a la alta dependencia que
tenemos del gas y del petróleo (en ese or-
den) en nuestra matriz energética- y la di-
ferencia de precios internos respecto de los
internacionales, hace que el abastecimiento
externo sea riesgoso y de altísimo costo,
afectando la disponibilidad de reservas del
BCRA.
En estas circunstancias, se hace necesario
formular una política de Estado a largo pla-
zo en materia energética que sea el resulta-
do del debate amplio de todos los agentes
económicos que participan del sector. Ele-
mento fundamental de dicha política de
estado es el reordenamiento de los marcos
regulatorios y, lo que es más importante,
cumplir con lo establecido en el Art. 31 de
nuestra Constitución Nacional, de forma tal
que no se desvirtúe en sede administrativa
los consensos de las mayorías alcanzados
en el Congreso de la Nación.
En definitiva, y desde una mirada personal y empresaria, ¿cómo recrear la confianza de una Argentina posible?
- El individualismo y el vanagloriarnos de ser
transgresores es una característica distintiva,
creo yo, del argentino medio. En la medida en
que estemos dispuestos a cambiar, debatien-
do y consensuando las políticas a largo plazo
que nuestro país requiera, que cumplamos
con nuestras obligaciones, que aceptemos las
reglas de juego y que no las modifiquemos
por un antojo o conveniencia circunstancial,
podríamos iniciar el camino de transformar
ese potencial como país que todos reconocen,
y nosotros mismos reconocemos tener, en
una realidad tangible que ningún relato po-
drá enmascarar.
Eduardo Otsubo
r e p o r t a j e s
La posibilidad de obtener beneficios
extraordinarios o ventajas arbitrarias
conduce a deformaciones del
rol empresarial, dando origen al
capitalismo de prebendas o, peor aún,
al capitalismo de amigos.
Página 12 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
Institucional
¿Por qué nos cuesta tanto generar consen-
sos, agruparnos detrás de algunas políticas
de estado, unirnos en lugar de dividirnos en
múltiples entidades, en bandos opuestos?
¿Por qué la Argentina, con más de doscien-
tos años de historia, y treinta de democra-
cia ininterrumpida, no ha terminado de
consolidar su estructura institucional, de
establecer reglas de juego claras, transpa-
rentes, iguales para todos y sustentables
en el tiempo? ¿Por qué muchos sienten que
se conmueve la paz social, sacudida por la
violencia, la exclusión y la falta de mode-
los? ¿Por qué nos es tan difícil establecer
un lenguaje común, disentir pero dentro de
una búsqueda común de la verdad, comu-
nicarnos sin dobles mensajes, operaciones
o maquillajes?
Y, si más allá de los logros alcanzados en
nuestra historia, como país, como sociedad,
tenemos esa sensación de la enormidad
que falta para llegar a la mitad del camino
de lo que podríamos ser, a un mero pro-
medio de realización de la potencialidad
humana y natural que tiene nuestra Argen-
tina, ¿en qué hemos fallado?.
2014 es un año en el que comienza una
nueva transición, con seguridad política,
tal vez económica, tal vez social. Es un
año para hacer una introspección, como
sociedad y, en nuestro caso, como dirigen-
tes empresariales, de cuál ha sido nuestro
rol, nuestros aportes, nuestras carencias.
¿Cuál es nuestra parte en esto que hoy nos
toca? Y también un año para plantearnos
el desafío de construir lo que necesitamos
para desplegar el potencial argentino, para
Sebastián MocorreaPresidente del Encuentro
Anual de ACDE.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 13
Argentina Sin Atajos: nuestro compromiso como ciudadanos y empresariosencontrar consensos, solidificar institucio-
nes, reencontrar el valor de la palabra, de la
comunicación y restablecer una plena paz
y amistad social. Y definir cuál deber ser
nuestro rol como empresarios en esa cons-
trucción.
Algunas entidades plantean debates sobre
estos grandes temas aproximándose desde
las políticas públicas, los consensos, las
ideologías. La propuesta de ACDE para el
Encuentro Anual de este año es generar
una discusión abierta sobre los valores y las
conductas que tenemos que encarnar para
construir un país mejor.
La presunción es que no se trata tanto de
probar este o aquel modelo económico, esta
o aquella política, este o aquel gobernante,
sino de indagar acerca de los valores que
nos están faltando, que no estamos encar-
nando, en primer lugar nosotros, como em-
presarios y ciudadanos.
La ambición para este Encuentro es poner
el centro en esas viejas banderas de la con-
cordia, la justicia, la ley, la búsqueda de la
verdad, la paz y el desarrollo social; no para
formular un debate filosófico o histórico,
sino para proponer, primero que nada, una
indagación personal y sectorial: en nuestra
historia reciente dónde y cuándo hemos
vivido estos valores, dónde y cuándo no he-
mos hecho lo suficiente. ¿De qué estamos
orgullosos?, ¿qué nos produce vergüenza?
Es pues una discusión sobre conductas, las
nuestras primero que nada, sobre cómo en-
carnamos y debemos encarnar en el futuro
estos valores.
Por eso, a través de testimonios empresa-
riales, de la mirada de especialistas, de la
participación de la audiencia, queremos
que esta indagación pueda transformarse
en un compromiso. No es con declaracio-
nes de principios ni criticando ácidamente
las miserias de otros como vamos a lograr
alcanzar todo el potencial de nuestra eco-
nomía, de nuestro país. Sino más bien con
el compromiso de nuestras conductas como
empresarios y ciudadanos, de nuestra voz,
alta y potente, para defender aquellos bue-
nos y viejos valores en nuestro accionar
cotidiano.
Si podemos recuperar el valor de la concor-
dia, de la palabra, de la justicia y la ley, de
la convivencia y el desarrollo social, todo el
resto se acomodará, las políticas y los mo-
delos se alinearán y un nuevo horizonte se
abrirá para nuestra Argentina.
Página 16 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s as o c i e d a d
La City -y toda ciudad en general- es, ante
todo, el lugar donde los seres humanos vi-
ven y trabajan, independientemente de la
familia de la que provengan y de la indus-
tria en la que se desarrollen profesional-
mente. Los individuos son quienes dan vida
a la City. No se construye en torno a un dis-
trito de negocios. Entonces en este contexto,
la pregunta que da origen a esta reflexión,
“¿qué tipo de City queremos?”, cobra una
dimensión diferente. ¿Puede acaso ser un
lugar de florecimiento humano? De ser así,
¿qué se necesita para lograrlo?
Si la City es una comunidad, entonces de-
bemos procurar que nuestras acciones se
orienten a todo lo que sustenta a una comu-
nidad. Hacer esto significa honrar una pro-
funda verdad, con frecuencia ignorada, sobre
la humanidad: nuestras relaciones represen-
tan un componente intrínseco de quiénes
somos. Ser seres humanos no significa ser
sólo individuos. Todos nacemos inmersos
en una comunidad humana y encontramos
nuestra más cabal realización como perso-
nas en las relaciones que entablamos con
otros y, quisiera agregar, con Dios. Esta idea
es central en la visión judeocristiana de la
humanidad, creada a imagen y semejanza
de Dios, revelación cristiana de quien se
hace visible en la comunión de personas.
Los antiguos griegos también poseían una
visión clara del propósito de la ciudad, la
polis: construir una buena sociedad; una
comunidad en la que los ciudadanos pros-
peraran como miembros de una comunidad
virtuosa. Aristóteles exploró esta visión. En
su análisis, señaló que cultivar la amistad y,
de hecho, el amor, eran acciones necesarias
para la existencia de una buena ciudad.
También agregó: “La mayor de las bendicio-
nes para un Estado es que sus miembros
posean una riqueza moderada y adecuada”.
(Politics n.39).
Esta referencia a la “propiedad” invita a ex-
plorar las formas específicas en las que los
recursos de la ciudad deben servir al bien
común si se espera que la ciudad alcance
la City y el bien común. ¿Qué tipo de City queremos? “Entendiendo a la City o ciudad como comunidad, debemos procurar que nuestras acciones se orienten a todo lo que la sustenta. Hacer esto significa que nuestras relaciones representan un componente intrínseco de quiénes somos”, señala Vicent Nichols, quien afirma que es posible crear una comunidad y establecer un destino común mediante la visión, el compromiso y las relaciones que entablan las buenas personas.
“Buenas personas unidas por buenos propósitos” define al tipo de ciudad que queremos. En este sentido, el autor profundiza en el proceso formativo que comienza en la familia, pilar vital, tanto para toda ciudad como para cualquier sociedad humana; en las escuelas, como instituciones que le siguen en importancia cuando se trata del desarrollo del carácter; las universidades y, en el contexto de la City, las escuelas de negocios y el mundo de las organizaciones.
vicent nichols
Vincent Nichols es Arzobispo de Westminster. Extracto de la exposición realizada en el ciclo de conferencias auspiciadas por el St. Paul's Institute (abril de 2013).En la versión digital de EMPRESA podrá acceder al video completo de la conferencia.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 17
un sentido de destino común. Independien-
temente de las actividades que se realicen
en la ciudad, todos estamos juntos en el
desafío, como alpinistas unidos por lazos
invisibles, en quienes el bienestar y la reali-
zación personal dependen, en cierto modo,
de los demás. Existen vínculos de confianza
y de solidaridad que deben ser reconocidos
y desarrollados a conciencia.
Buenas personas unidas por buenos propósitos
¿Cómo es posible entonces nutrir las rela-
ciones a las que hago referencia? ¿Cómo
es posible pensar siquiera en un destino
compartido por todos los que trabajan en
la City, cuando la gran mayoría de los indi-
viduos que trabajan allí van y vienen día a
día, sean profesionales con sueldos extraor-
dinarios o empleados que proveen servicios
de transporte, limpieza de oficinas y demás
prestaciones, con estilos de vida que están
completamente desconectados de los de
aquellos individuos con esquemas de incen-
tivos que ocupan los titulares?
“Buenas personas unidas por buenos pro-
pósitos”. Considero que esta frase señala la
respuesta. Es posible crear una comunidad
y establecer un destino común mediante
la visión, el compromiso y las relaciones
que entablan las buenas personas. ¿Pero a
qué nos referimos cuando decimos “bue-
nas” personas? ¿Cómo debe explorarse la
noción del bien y de lo bueno cuando ya no
compartimos muchos de los patrones de
pensamiento que han ayudado a concebir
su significado?
En lugar de echar un manto de “moralidad”,
sólo en términos de obligaciones ligeras y
aburridas, puede ser de ayuda comprender
el “deseo” como una fuerza propulsora de
moralidad más vital y fundamental.
Vivimos con el anhelo de amar, en la bús-
queda de relaciones que representen una
amistad profunda y verdadera, procurando
darles sentido a
nuestras vidas e
intentando hacer
algún aporte con
nuestras acciones.
Lejos de ser esto
una obligación
impuesta por el
entorno, el deseo
del “bien” reposa
en nuestra misma
esencia. Refleja
nuestra más pro-
funda naturaleza
y condición de
compartir una hu-
manidad común
y de ser llamados
a una vida de re-
lación con el otro.
Este deseo y esta
exhortación nos
invitan a reconocer que otros individuos
también son importantes, y que respetarlos
y buscar su bien es cardinal para mi propio
bien. Buscar el bien y responder a su atrac-
tivo nos libera del egocentrismo superficial.
Es el camino al verdadero florecimiento hu-
mano y a la realización del ser. Lo cierto es
que todos sentimos esa secreta tentación…
de ser buenos.
Todos operamos en un espacio moral, dis-
cerniendo y evaluando nuestros deseos,
decidiendo cómo vivir. Nos vemos atrapados
-por un lado- entre la atracción de un bien
que sospechamos puede no sólo ser transi-
torio, sino también acarrear consecuencias
nocivas para otros, y -por el otro- por nuestra
capacidad y deseo de extender nuestra gene-
rosidad extraordinaria y nuestro altruismo.
Teniendo esto en cuenta, aprender a vivir
bien es aprender a practicar las virtudes
que se encuentran arraigadas en nuestra
dignidad y que gradualmente moldean
nuestro carácter como personas. Median-
te la búsqueda de la virtud realizamos
actos de bien, no como consecuencia de
restricciones externas, sino porque lo he-
e m p r e s as o c i e d a d
Nichols: “Todos nacemos inmersos en una
comunidad humana y encontramos nuestra más
cabal realización como personas en las relaciones que entablamos con otros
y, quisiera agregar, con Dios”.
Página 18 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
mos incorporado como algo habitual en
nuestra forma de actuar. Las virtudes nos
forman como agentes morales, de modo
que lo que hacemos es correcto, justo y
honorable independientemente de la re-
compensa y más allá de lo que estamos
obligados a hacer.
La prudencia, la justicia, el coraje y la templanza
Las virtudes clásicas, centrales y cardinales,
son la prudencia, la justicia, el coraje y la
templanza. Permítanme un breve análisis
de cada una de ellas, pues pertenecen a la
humanidad toda como su fiel depositaria,
también en línea con nuestra tradición
cristiana. Su relevancia con el concepto de
“buenas personas unidas por buenos propó-
sitos” es clara.
La virtud de la pru-
dencia, o del correc-
to razonamiento en
acción, es el opuesto
al obrar precipitada-
mente, sin cuidado
y sin responsabili-
dad. Nos permite
discernir el bien en
cualquier circuns-
tancia y la forma
correcta de alcan-
zarlo. Nos permite,
además, saber cómo
ponderar el signifi-
cado y la importan-
cia de nuestros sentimientos.
La virtud del coraje reafirma y garantiza
la firmeza y la preparación para mantener
nuestras creencias y convicciones en tiem-
pos difíciles. Es el opuesto al oportunismo
o a la elusión de algún problema. Es la
práctica de la fortaleza frente a la dificultad
que produce heroísmo en todo sentido y
aspecto. El coraje es un elemento crucial en
la creatividad artística y ayuda a quienes
luchan contra alguna enfermedad, contra
alguna injusticia, o contra el flagelo de la
depresión.
La justicia es la virtud por la cual brega-
mos por dar lo debido a otros, respetando
sus derechos y cumpliendo con nuestras
responsabilidades para con ellos. Amplía
nuestro sentido de ser al fortalecer los
lazos entre nosotros. La justicia orientada
a Dios es “la virtud de la religión” que nos
libera de la tiranía de los falsos dioses,
que con tanta facilidad reclaman nuestra
veneración.
La virtud de la templanza nos ayuda a mo-
derar nuestros apetitos y nuestro uso de los
bienes creados en el mundo. Es el opuesto
del consumismo y de la búsqueda desin-
hibida de placer. La templanza procura el
aprendizaje de desear bien y con modera-
ción. De hecho, es parte esencial para al-
canzar una vida feliz.
La formación de buenas personas comien-
za, desde luego, en el seno de la familia.
Esta es la primera escuela de ciudadanía;
las familias estables y amorosas son un pi-
lar vital, tanto para toda ciudad como para
cualquier sociedad humana. Las escuelas,
por supuesto, son las instituciones que le
siguen en importancia cuando se trata del
desarrollo del carácter, así como las uni-
versidades y, en el contexto de la City, las
escuelas de negocios.
Empresas con “buenos propósitos”
Si bien deberíamos dirigir nuestra mirada
hacia estas instituciones para promover
la virtud y así construir el carácter, tam-
bién podemos y deberíamos observar las
instituciones de comercio para enriquecer
y fortalecer ese carácter. De ocurrir esto,
entonces estos establecimientos tendrán
un sentido de propósito claro, compartido
en toda la institución, y evidentemente
existirán para un bien común más am-
plio. Serán empresas con “buenos propósi-
tos”. Seamos claros: el sentido de “buenos
La vocación de trabajar en empresas
representa un bien para los individuos
y la sociedad, pero depende
esencialmente de la claridad de
propósito de cada empresa de servir a
la sociedad.
e m p r e s as o c i e d a d
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 19
propósitos” no sólo se refiere al sector pú-
blico, sino también a las organizaciones
comerciales.
Hemos visto lo que ocurre cuando las
empresas o los individuos simplemente
se centran en los beneficios económicos
como fin en sí mismo, y sencillamente
explotan cada situación para alcanzar esa
meta. La verdadera justificación de los ne-
gocios -sugiero- se da cuando el beneficio
económico se obtiene a través de la gene-
ración y el cumplimiento de un propósito
que genuinamente aporta al bienestar de
los seres humanos.
Los hacedores del éxito perdurable de
las empresas aprenden a comprender y a
controlar sus propios intereses, y buscan
genuinamente servir a la sociedad a tra-
vés de las operaciones de sus empresas.
Al demostrar consistencia en su proceder,
al hacer lo que dicen que harán, al esta-
blecer y actuar en base a altas expectati-
vas, crean una cultura dentro de la orga-
nización que indudablemente fortalece y
afianza las buenas prácticas.
Una empresa que posee una historia im-
periosa e ineludible sobre su propósito,
una empresa que vive sus valores de esta
manera, “atraerá”, no “excluirá” sus virtu-
des. Captará, nutrirá y recompensará a los
buenos individuos. Inspirará el hacer el bien
en los seres humanos y ayudará a generar
los lazos comunes que actúan para reducir
la desigualdad, brindando oportunidades y
operando en todos los aspectos del trabajo
de manera justa y equitativa.
Existe un enorme potencial para hacer el
bien en las personas que muchísimos em-
pleadores no advierten o alientan. Es nocivo
para las empresas si sus empleados sienten
que deben dejar sus valores en la puerta de
entrada al ingresar a sus lugares de trabajo.
Es un error que las compañías tengan que
justificarse a través de programas adiciona-
les de beneficios sociales o de la filantropía
de su personal. Estas son buenas señales,
desde luego. Pero deberían ser suplemen-
tarias al valor compartido creado por la
actividad principal de su empresa. La vo-
cación de trabajar en empresas representa
un bien para los individuos y la sociedad,
pero depende esencialmente de la claridad
de propósito de cada empresa de servir a la
sociedad.
La humanidad posee la más extraordina-
ria capacidad para hacer el bien, y creo
fervientemente que existen fuentes inago-
tables y maravillosas de renovación para
esta City, para toda ciudad, de maneras
aún no aplicadas sobre cómo organizamos
el mundo laboral y profesional al servicio
del bien común.
UNIAPAC ha decidido tomar el documen-
to como un llamado a observar el proble-
ma de la pobreza una vez más; estudiar
el documento como un todo, comentar
especialmente los párrafos relacionados
a la economía y comenzar un proceso de
reflexión sobre las maneras en que sus
socios pueden reaccionar al llamado del
Papa. UNIAPAC es consciente de que este
proceso de reflexión no puede estar li-
mitado a los aspectos socio-económicos,
sino que tiene que incluir una renovación
espiritual, un examen de conciencia y un
compromiso personal a escuchar el lla-
mado del Evangelio.
Nichols: “La verdadera justificación de los
negocios se da cuando el beneficio económico
se obtiene a través de la generación y
el cumplimiento de un propósito que
genuinamente aporta al bienestar de los seres
humanos”.
e m p r e s as o c i e d a d
Página 20 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s ar e f l e x i ó n
respeto y deseo
“Trabaja, y mientras trabaja, masculinamente serio …”.
(Miguel Hernández, Niño yuntero)
josé luis galimidi
Seriedad no equivale a aburrimiento. Muy por
el contrario, la seriedad es el estado de ánimo
específico con el que se encara la búsqueda o
la afirmación del sentido. Tenemos una sola
vida, que suele ser muy corta y entonces,
conscientes del peligro atroz de una existencia
sin norte, nos ponemos serios cuando aposta-
mos parte de nuestro capital espiritual en una
determinada tarea, empresa, ocupación, etc.
Es muy razonable que al ver a quienes hacen
algo en serio, como los niños cuando juegan, o
los estudiosos cuando discuten, tengamos la
impresión de que en ello les va la vida, como
si fueran amantes que se aman o soldados
que combaten.
Además del temor a la muerte y del sentido
del deber, algo que nos pone en estado de
seriedad es el deseo. Desear es saber, con el
cuerpo y con el alma, que somos carentes y,
por ende, el desear nos conecta de manera
inmediata con el riesgo de no ser. Desear
en serio es vivificante, pero es muy riesgo-
so, porque puede pasar que no se nos dé lo
deseado, o que su disfrute se nos escape de
una manera fugaz; o, peor, y más frecuente
aún, que no logremos identificar ese objeto
en particular que activaría nuestra latente
condición -radical, ontológica- de seres de-
seantes. Una persona puesta seriamente a
intentar la consumación de su deseo genera
respeto; se está ganando la dignidad a fuer-
za de comprometer su ser en el intento por
escapar al tedio de una muerte en vida. La
gente seria respeta (y, en el fondo, sólo res-
peta) a la gente seria, sin distinción de po-
sicionamiento social, cultural o ideológico,
porque desear en serio es una manera muy
patente de “hacerse desde abajo”.
A la inversa, pero por las mismas razones, es
natural que nos genere tanta violencia moral
el hecho de sentirnos despreciados por otro
cuando expresamos nuestro deseo, cuando
desnudamos nuestra desorientación, cuando
exhibimos y festejamos un logro, o cuando la-
mentamos una frustración. Y más en general,
por empatía, cuando sabemos del desprecio
de alguien por las frustraciones de los demás.
Una de las maneras más nobles de honrar al
semejante es mostrar respeto por su condi-
ción de derrotado. Todos los hombres, incluido
Sócrates, son mortales. “Respetarás a tu pró-
jimo como a ti mismo”, reza el mandamiento
de la caballerosidad.
En la contracara del deseo está la frivolidad,
la cual, según propone el diccionario, es un
talante superficial, liviano y sin profundi-
dad. A tono con lo que venimos diciendo,
podemos agregar que el hecho de ostentar
y de aparecer con divertida displicencia, sin
hacerse cargo de la seria problemática del
deseo, implica una falta de respeto insul-
tante para con los semejantes que asisten
al frívolo (obviamente, no hay frivolidad sin
espectadores, reales o imaginarios) y que
tienen clara conciencia de lo difícil que les
está resultando conseguir un poco de goce
en este valle de lágrimas.
Si el deseo genuino despierta respeto, la
frivolidad provoca náusea. Haciendo gala
de una ignorancia diabólica, el frívolo es al-
guien que no asume su condición de ser so-
cial y de agraciado por la fortuna. La condi-
ción frívola expone una desproporción seve-
ra entre, por un lado, el tono impertinente
y liviano con que se reniega de lo evidente
Doctor en Filosofía (UBA). Especializado en filosofía política. Es profesor en la Universidad de San Andrés.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 21
(a saber: que la vida es breve y que, aunque
podría ofrecer algún que otro destello bri-
llante de pleno goce, en general suele ser
mezquina, que reparte las oportunidades y
las cualidades con injusticia, etc.) y por el
otro, el peligro, el dolor y también la alegría
vital que acompañan al compromiso serio
con el deseo, propio y ajeno. Bien mirado, lo
frívolo -por más que intente disfrazarse con
glamur- no sólo no es ajeno a lo gris y lo ru-
tinario, sino que, en verdad, es su expresión
más consagrada. Despilfarro sin disfrute, la
frivolidad deviene tiempo muerto.
Nuestra sociedad propone, retóricamente, el
respeto por metas de cuya realización efec-
tiva casi todos descreen. En este sentido, co-
noce muy de cerca la frivolidad; a menudo,
la festeja y la potencia. Por un lado, porque
todavía no asume en su real dimensión el
crimen de lesa humanidad que significa el
hecho de tolerar, sin mayor reacción racio-
nal sostenida en el tiempo y en las institu-
ciones, que muchos miles de compatriotas
cuenten con expectativas y probabilidades
muy bajas de acceder a un ciclo de estudios
y de ocupaciones laborales de una calidad
mínimamente aceptable. Por el otro, porque
suele reemplazar la dignidad del deseo con
el opio del consumo, y la responsabilidad del
liderazgo con la vocación desnuda de poder.
Tampoco en el mundo de los incluidos, y aun
de los supuestos beneficiados por el sistema,
las miradas se orientan hacia horizontes
demasiado elevados. Dado el nivel actual de
tensión social, política, económica y cultural,
cualquiera que en una conversación intente
defender la asociación estrecha que guardan
entre sí contenidos clásicos como estudio,
trabajo, deseo, goce y respeto, será mirado
con incredulidad y con sorna; lo llamaran
ingenuo, idealista, irresponsable. Nuestros
grupos dirigentes, digámoslo, no están ma-
yormente constituidos por la sal de la tierra.
Pero el desencanto (en teoría) realista es
pésimo consejero. Spinoza decía, aproxima-
damente, que nadie sabe cuánto puede el
cuerpo de un hombre serio. Lo que si sabe
en positivo la historia, en especial la del
siglo pasado, es el
precio que paga
una nación cuando
sus integrantes
han renunciado al
respeto recíproco.
En nuestro cotidia-
no, es cada vez más
común percibir que
se está pasando a
pérdida la posibili-
dad de considerar
al otro –al adver-
sario político, al
funcionario estatal,
al contribuyente,
al comunicador, al
empresario, al em-
pleador, al empleado, al cliente, al provee-
dor, al gremialista, al docente, al estudiante,
etc.- como un igual que, con sus valores y
capacidades, está trajinando igual que uno
para afirmarse como sujeto que desea.
Como objetivo de máxima, una sociedad
que, a largo plazo aspira a consolidarse
próspera, ordenada y decente, tiene el desa-
fío de un equilibrio delicado: debe estimular
el despliegue deseante y vigoroso de un nú-
mero siempre creciente de sus integrantes;
proceso de crecimiento que implica un gra-
do alto de conflictividad porque algunos de
los bienes más deseados, como el poder y
el prestigio, son escasos por naturaleza. Por
otro lado, esta esperable conflictividad debe
ser mediada por el respeto común a las
instituciones y por una cortesía exquisita
en el trato, que sea transversal a todos los
ámbitos, al público y al privado, al político
y al económico. Este ideal regulativo, ob-
viamente, está bastante alejado de nuestra
realidad, pero la premisa de respeto por el
deseo, en especial de los más postergados,
es irrenunciable y urgente. La seriedad re-
publicana que se aspira a ejercer mañana
desde la dirección estatal debe cultivarse
hoy, en el debate y en la demanda, en la
oposición y en la construcción alternativa.
Combatir frívolamente la frivolidad ya no es
una opción.
e m p r e s ar e f l e x i ó n
Galimidi: “La gente seria respeta a la gente
seria, sin distinción de posicionamiento social,
cultural o ideológico, porque desear en serio es una manera muy patente de ‘hacerse desde abajo’”.
Página 24 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s ae c o n o m í a
las jubilaciones y pensiones en la ArgentinaCobertura y sustentabilidad“El financiamiento de la previsión en la Argentina ha dejado de ser un sistema de reparto clásico, por lo tanto la sostenibilidad del sistema ha pasado a ser decisión de asignación de recursos”, afirma García Rapp al aclarar que el financiamiento es asistido por el Estado a través de aportes del tesoro o de la asignación de partidas presupuestarias derivadas de impuestos generales o de afectación específica.
¿Cuál es la medida adecuada del esfuerzo exigido a la economía para atender los gastos en protección social? El autor comparte un panorama del marco de jubilaciones y pensiones en el país, enfocado en el sistemas de financiamiento de la protección social aplicado en esta última década.
Finalmente, reclama una administración responsable de los recursos que pueda eludir la tentación de establecerlo por sobre lo soportable o por debajo de lo exigible.
jorge garcía rapp
Los sistemas previsionales proporcionan
un determinado nivel de ingresos sustitu-
tivos de los salarios en actividad durante
toda la etapa de vida posterior al empleo,
denominada jubilación, y eventualmente
generan pagos de prestaciones a cónyu-
ges sobrevivientes, que llamamos pensión
por fallecimiento. La financiación de los
sistemas consiste en asignar, de un modo
ordenado y racional, el costo del pago de las
prestaciones, considerando el ritmo al que
aumentarán los recursos y cómo será dis-
tribuida esa carga financiera entre quienes
proporcionan la financiación.
Si bien esta problemática estuvo presente
desde tiempos remotos, en el último tercio
del siglo XX se convirtió en una cuestión re-
currente, al punto que se comenzó a hablar
de “dosis de protección social”, a discutir
cuál es la medida adecuada del esfuerzo
exigido a la economía para atender los gas-
tos en protección social, y a reclamar una
administración responsable de los recursos
que pueda eludir la tentación de establecer-
lo por sobre lo soportable o por debajo de lo
exigible.
Aparece así, como un objetivo universal-
mente aceptado, extender la cobertura con
prestaciones suficientes, garantizando la
sostenibilidad financiera de los sistemas a
mediano y largo plazo.
Los sistemas nacionales contribuyen a la
protección social de los ciudadanos a través
de la redistribución de una porción signi-
ficativa del producto interno bruto, que en
muchos países supera el 30%. Los recursos
provienen de las cotizaciones sociales abo-
nadas por los empleados y los empleadores,
y en algunos sistemas por los propios go-
biernos, por las transferencias que efectúan
los gobiernos a través de los impuestos
generales, o de tributos con asignación es-
pecífica, o simplemente de rentas generales
y otros mecanismos de protección social de
contenido asistencial.
Jorge García Rapp es Abogado (Universidad de Buenos Aires). Máster en Dirección Bancaria (Universidad del CEMA). Máster en Dirección y Gestión de Planes y Fondos de Pensiones. OiSS, CiFF y Universidad de Alcalá (Madrid, España). Docente universitario de Seguridad Social.Al presente artículo se le han omitido las citas.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 25
i. Financiamiento de la protección social en Argentina
La elección de un sistema de financiación
permitirá la obtención de los recursos o
medios de pago que se destinarán al cum-
plimiento de los fines de la seguridad social,
y esa elección estará determinada por el
modelo de protección adoptado.
En la última fase de la evolución de la pro-
tección social aparecen los sistemas mixtos,
en los cuales coexisten prestaciones con co-
bertura contributiva o profesional junto con
prestaciones no contributivas y de cobertu-
ra universal, complementándose y logrando
una mayor eficacia protectora. Y la financia-
ción podrá también ser mixta, a través de
cotizaciones y de transferencias del Estado,
de impuestos o rentas generales.
Como consecuencia de las reformas efec-
tuadas a la seguridad social durante los
años noventa, se produjeron modificaciones
en el financiamiento. Se pasó del clásico
sistema de reparto estatal a un sistema
mixto en el que se creó un mecanismo de
pre-capitalización individual gestionado por
empresas privadas, manteniendo el sistema
público con un “reparto asistido”.
Pero también se efectuaron cambios en las
fuentes de financiación del sistema público:
reducción de las contribuciones patronales,
aumento de los recursos tributarios y mo-
dificaciones en la asignación de los fondos
de la coparticipación de impuestos con las
provincias.
Los recursos de ANSES provienen de dos fuen-
tes: los ingresos contributivos; es decir, los
aportes personales y contribuciones patrona-
les provenientes del mercado laboral formal;
y los ingresos tributarios, conformados por
detracciones de tributos específicos y porcen-
tajes de determinados impuestos coparticipa-
bles (9,9 % IVA, 20% Ganancias, 100% Bienes
Personales, 21% Combustibles), impuestos no
coparticipables (70% Monotributo, 100% Adi-
cional sobre cigarrillos), así como también por
un 15% de la masa
coparticipable bruta
una vez conformada
(que podríamos de-
nominar pre-copar-
ticipación).
La reducción de
las contribuciones
patronales se inicia
en los años noven-
ta, sin una efectiva
compensación, con
incrementos deriva-
dos de la recauda-
ción o con aportes
del Tesoro. Se alteró
el financiamiento
del sistema previ-
sional reformado,
modificando en los
hechos las cotizaciones patronales desde
el 16%, previsto en la norma, al 6% para
las empresas privadas, y a menos del 10%
como promedio del sistema para el año
2000, una reducción acumulada hasta ini-
cios de este siglo de más de 25 mil millones.
En la etapa previa a la crisis de 2001, moti-
vado por la necesidad de financiamiento del
Estado Nacional, fueron eliminadas algunas
reducciones. A través del decreto 814/01 se
derogó toda norma que preveía reducción
de contribuciones. Varios años después, los
montos de las contribuciones patronales
destinadas al sistema de jubilaciones y pen-
siones, que habían tenido un tope máximo,
dejaron de tenerlo (1-10-2005), aumentando
así el monto de la recaudación contributiva.
Y con posterioridad, en noviembre de 2008,
se eliminaron los topes en las cotizaciones
patronales destinadas al sistema de salud.
ii. Las cuentas de ANSES
En la actualidad, la ANSES muestra un su-
perávit en su presupuesto, debido en gran
medida a la recuperación de salarios, el cre-
cimiento de la recaudación tributaria y los
e m p r e s ae c o n o m í a
Rapp: “El sistema de financiamiento de la
previsión en la Argentina ha dejado de ser un
reparto clásico, por lo tanto la sostenibilidad ha pasado a ser decisión de
asignación de recursos, ya que el sistema es asistido por el Estado a través de
aportes del tesoro o de la asignación de partidas
presupuestarias derivadas de impuestos generales o de afectación específica”.
Página 26 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
traspasos de los trabajadores desde las AFJP,
eliminadas en 2008.
Desde 2009, se contabilizan los rendimien-
tos del Fondo de Garantía de Sustenta-
bilidad (FGS) como un ingreso corriente
del organismo ($15.900 millones en 2013).
También las denominadas contribuciones
figurativas (el 15% de la masa pre copartici-
pable), que varias provincias (San Luis, Cór-
doba y Corrientes) reclaman sea disconti-
nuada por la eliminación de las AFJP. Si esto
ocurriera la situación sería de déficit.
Los sistemas gestionados por ANSES se
financian con el 25% de la contribución pa-
tronal sobre los salarios de los trabajadores
(16% al SIPA, 7,5% asignaciones familiares y
1,5% al Fondo Nacional de Empleo). En 2013
la suma total fue de $188.552,50 mil mi-
llones, un 64% de ese monto al sistema de
jubilaciones y pensiones, un 6% al denomi-
nado “seguro de desempleo”, y un 30% para
asignaciones familiares. Los aportes per-
sonales se destinan al SIPA por $ 72.592,50
millones. El 52% de los ingresos del sistema
jubilatorio proviene de aportes y contribu-
ciones, y este porcentaje solo cubre 71% de
los beneficios previsionales.
iii. La cuestión demográfica. El envejecimiento de la población
Cada mes alrededor de un millón de personas
cumple 60 años. Cuando los 660 millones ac-
tuales de mayores adultos alcancen la cifra de
dos mil millones (2050), la población de mayo-
res superará el número de niños por primera
vez en la historia de la humanidad.
Se sostenía que la mortalidad de las personas
más ancianas no podía disminuir y que la es-
peranza de vida al nacer no excedería los 85
años, ya que se consideraba que el límite bioló-
gico para la duración de la vida humana era de
100 años. En Francia, en 1950, se contabiliza-
ban 200 personas centenarias; en el 2000 eran
8500, personas y en 2050 llegarían a 150 mil.
La razón de este fenómeno demográfico en
nuestro país es producto, en primer lugar,
del significativo descenso de la tasa de na-
talidad y, en menor medida, del de la tasa
de mortalidad.
En un trabajo sobre demografía, y
su impacto en la sostenibilidad del
sistema, se destaca la evolución
futura de la variable denominada
"tasa demográfica de sostenibilidad
previsional", el cociente entre las
personas con edad superior a la
edad mínima de acceso a la jubi-
lación (60 para mujeres y 65 para
hombres) y la población activa.
En 2010, 4.194.293 personas reque-
rirán cobertura del sistema previ-
sional, y, para 2050, serán 9.483.083,
mientras que la población de entre
20 y 64 años pasará de 23.018.788 a
29.084.864 en el mismo período.
La dependencia de la clase pasiva,
respecto de los aportantes, era en
2010 del 18,22%, y en 2050 será del
e m p r e s ae c o n o m í a
BALANCE PRESUPUEStADO SiPA. 2013.Jubilaciones y Pensiones (miles de millones)
1. ingresos importe porcentajes
1.1. Tributarios 74.596,6 26%
1.2. Contributivos 146.806,6 52%
1.2.1. Patronales 74.214,1
1.2.2.Aportes Personales 72.592,5
1.3. Contribuciones Figurativas (15% M.C.B.)
61.884,5 22%
2. prestaciones
2.1. Previsionales 201.516,0
2.2. Complemento Prestaciones 648,03
2.3. Atención Ex Cajas Provinciales 11.790,7
2.4. Atención Pensiones Ex Combatientes 1.844,5
2.5 Transferencias a Cajas Prov. 9.230,7
3. Actividades centrales 6.453,12
Fuente: Presupuesto 2013. MECON.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 27
32,60%, duplicando las erogaciones del siste-
ma 2050 en cifras constantes.
Sin embargo, un reciente trabajo “Los años no
Vienen Solos, Oportunidades y desafíos econó-
micos de la transición demográfica en Argen-
tina”, de mayo 2014, del Banco Mundial indica
que acabamos de comenzar un período de
treinta años con la más favorable estructura
etaria de su población, lo cual podría favore-
cer un mayor crecimiento económico.
La población total pasó de 17 millones
(1950) a 41 millones (2010), un crecimiento
anual promedio de 1,4% que se va desacele-
rando. La población en 2050 ascendería a 54
millones y en 2100 a 59 millones, creciendo
al 0,4% anual. Mientras los menores de 20
años tendrían una tasa nula de crecimiento,
entre 20 a 65 años un 0,3%, y un 1,4% los
mayores de 65 años.
En términos absolutos, entre 2010 y 2100, el
número estimado de nacimientos y de po-
blación menor a 35 años se presenta relativa-
mente estable, entre 2010 y 2040 se destacan
aumentos de la población de entre 35 y 70
años, y a partir de allí los aumentos de los ma-
yores de 70 años. La población adulta mayor
pasaría a representar del 10,4% del total de la
población (2010) al 19,3% (2050), y al 24,7% en
2100, convergiendo con las cifras de los países
de Europa que muestran en promedio un 24%.
Respecto a la porción de financiamiento con-
tributivo, en 2010 había casi seis personas en
edad de trabajar por cada adulto mayor, la
misma relación se prevé disminuya a tres en
2050 y a dos en 2100. Sin embargo, en la rela-
ción efectiva entre aportantes y beneficiarios
la brecha es aún menor, hoy es inferior a
uno, porque existen 4,2 millones de trabaja-
dores no registrados.
iV. La cobertura y la moratoria
Nuestro país, como en el resto de Latinoa-
mérica, ha utilizado en forma muy limitada
programas no contributivos que pudieran
mejorar la cober-
tura en materia de
protección social;
sin embargo, en los
últimos años se ob-
serva un cambio ya
que estos progra-
mas comenzaron
incidir en las cuen-
tas públicas y en la
cobertura misma.
La implementa-
ción del Plan Jefes
y Jefas de Hogar,
luego la Asignación
Universal por Hijo
(AUH), en materia de
protección en las franjas de menores y entre
las edades de 20 a 65 años para trabajadores
sin registración o desocupados; y en materia
jubilatoria, el Programa de Inclusión conocido
como moratoria previsional, son claras mues-
tras de la expansión de la cobertura hacía la
población excluida del mercado formal de
trabajo, o en situación de pobreza, modifican-
do el paradigma tradicional de la cobertura
vinculado al empleo, con programas contribu-
tivos de jubilaciones, asignaciones familiares y
seguro de desempleo.
La moratoria interrumpió la tendencial pérdi-
da de cobertura del sistema jubilatorio, por la
informalidad laboral y las reformas paramé-
tricas que impusieron el mínimo de 30 años
de aportes para acceder a la jubilación. La ten-
dencia indicaba para 2005 una cobertura algo
menor al 67%, y las proyecciones anunciaban
una cobertura inferior al 50% en 2050. Con la
e m p r e s ae c o n o m í a
EStRUCtURA POBLACiONAL.
población 2010 2015 2025 2050
De 20 a 64 años 23.018.788 24.195.506 26.525.786 29.084.864
65 años y más 4.194.293 4.634.202 5.739.205 9.483.083
Fuente: Melinsky-Solari.
La elección de un sistema de
financiación permitirá la obtención de
los recursos o medios de pago que se
destinarán al cumplimiento de los fines
de la seguridad social, y esa elección
estará determinada por el modelo de
protección adoptado.
Página 28 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
reforma llega actualmente al 98,3% de cober-
tura de mayores adultos (datos de ANSES).
El mecanismo permite incluir períodos
de aportes por cuenta propia no efectua-
dos, comprendidos entre el 01/01/1955 al
30/09/1993, y a partir de los 18 años de edad.
La aplicación de normativa vigente provoca-
rá una nueva caída en la cobertura futura,
ya que solo quienes tenían 18 años en 1963
podrán incluir hasta 30 años de aportes, el
resto deberá tener un año de aportes efec-
tivamente realizado luego del 30-9-93, para
cada año calendario posterior a 1945 y, ade-
más, la edad mínima de 60 ó 65 años.
En 2040 la cobertura caería al 50% en forma
sostenida. Buscando evitarlo, el PEN anun-
ció días atrás, el envío de un proyecto de
ley de ampliación de la moratoria, que be-
neficiará a 473 mil personas, excluidas del
sistema por falta de aportes, y de recursos
para abonar la deuda previsional.
V. Conclusiones
Con los recursos actuales, manteniendo la
porción de la masa coparticipable y la legis-
lación sin cambios (requisitos de acceso y
calculo el haber), se mantendrá el superávit
del sistema hasta los primeros años de la
década del 2040.
Sin embargo, la normativa vigente impo-
ne treinta años de servicios para acceder
a la jubilación, y las condicionalidades
aludidas de la moratoria, que permite
“comprar años” de servicios faltantes,
harán perder al sistema de jubilaciones
cobertura. En 2035 se volverá a las cifras
de 2005, solo alcanzará al 60% de los ma-
yores adultos. La ampliación de la mora-
toria hasta 2013 consolidaría la cobertura
actual cercana al 98%, pero el superávit
de la ANSES se transformará en déficit
seis o siete años antes.
Las proyecciones demográficas que se de-
ben vincular a otras variables como a los
niveles futuros de PIB, a la productividad y
al grado de empleo presentan una ventana
de oportunidades en los próximos treinta
años, antes de que la cantidad de adultos
mayores presione sobre las erogaciones en
protección social.
El sistema no promete hoy el 82% móvil;
sólo, y en el mejor de los casos, a una tasa
de sustitución de entre 40/50% para quie-
nes tienen las mayores remuneraciones en
actividad, el 60% para ingresos en actividad
inferiores a $12 mil, y cerca del 80% para in-
gresos en actividad menores a $9 mil.
El nivel de litigios ha disminuido por la
actualización de las remuneraciones perci-
bidas en actividad en el cálculo del haber,
mejorándolo sustancialmente, y por la
movilidad automática (cada 6 meses) de
las prestaciones otorgadas. Las propuestas
de universalizar un 82% del salario mínimo
vital y móvil, y la movilidad que fijara la
Corte Suprema de Justicia de la Nación, en
el caso "Badaro", afectan la sustentabilidad
futura del sistema.
La protección social requiere la atención
de las situaciones de pobreza y de aquellos
e m p r e s ae c o n o m í a
La dependencia de la clase pasiva respecto de los aportantes era en 2010 del 18,22%,
y en 2050 será del 32,60%, duplicando las erogaciones del sistema
2050 a cifras constantes.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 29
con limitada capacidad contributiva, con
prestaciones de tipo universal; los trabaja-
dores de remuneraciones medias deben ser
incentivados con prestaciones complemen-
tarias a la básica universal, vinculadas con
el mayor esfuerzo contributivo. También
requiere de mecanismos complementarios,
voluntarios, gestionados por los propios
interesados (gremios, entidades empresa-
riales, etc.) en casos de capacidad contri-
butiva excedente.
El financiamiento de la previsión en el país
dejó de ser un sistema de reparto clásico,
por lo tanto la sostenibilidad ha pasado a
ser decisión de asignación de recursos, ya
que el sistema es asistido por el Estado a
través de aportes del tesoro o de la asigna-
ción de partidas presupuestarias derivadas
de impuestos generales o de afectación es-
pecífica.
El sistema “contribu-
tivo” de jubilaciones
atiende a 5,7 millo-
nes de beneficiarios,
pero el gasto de la
protección social que
incluye las prestacio-
nes asistenciales o
no contributivas, los
planes de empleo,
asignación universal
por hijo cubre a casi
7,5 millones; por lo
tanto, la cuestión de
la cobertura excede
el marco del SIPA, y
también dependerá
de decisiones de
política económica
asignar nuevos re-
cursos o reasignar los existentes.
e m p r e s ae c o n o m í a
El sistema “contributivo” de
jubilaciones en Argentina atiende a
5,7 millones de beneficiarios, pero
el gasto de la protección social -que
incluye las prestaciones asistenciales o
no contributivas, los planes de empleo,
asignación universal por hijo- cubre a
casi 7,5 millones de beneficiarios.
Página 30 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
Nadie puede admirar al papa Francisco sin
tomar conciencia de que el camino que él ha
elegido exige que nosotros cambiemos.
El papa Francisco ha traído una bo-
canada de aire fresco al discurso
sobre las cosas de Dios. A quienes
buscan sentido y pertenencia, él les
ha repetido la invitación evangélica
Vengan todos los que están angustiados,
que yo los consolaré. A los que buscan
paz y justicia, él les dio el ejemplo de
comer y de celebrar con personas que
viven en la calle o están encarcela-
das. A quienes buscan aceptación sin
moralinas, él les dedicó la frase que
definirá a una generación: ¿Quién soy
yo para juzgar?
Como tantos otros que valoran idea-
les políticos y religiosos progresistas,
le he dado la bienvenida a sus procla-
mas sobre la bella "fragancia de los
evangelios". Pero nadie debería come-
ter el error de pensar que todo lo que
Francisco está haciendo es desplazar
o re-enfocar el discurso desde cues-
tiones morales y culturales a cuestio-
nes económicas y sociales. Eso es solo
una parte de la historia.
Una mayoría aplaude el llamado de
Francisco para reformar la jerarquía
católica y muchos se alegran de su
desafío para atacar la desigualdad
económica. Pero su llamado a cam-
biar no es solo sobre la justicia social
que buscamos para otros, o sobre la
reforma de un aislacionismo católico
pasado de moda. Es también sobre la
profunda y a menudo dolorosa tarea
de cambiarnos a nosotros mismos
desde adentro hacia afuera. El profeta
hebreo Joel captó claramente el desa-
fío de la vida interior: Cambien sus co-
razones, no su ropa. Y aun así, cambiar
nuestros corazones no es fácil.
El papa proviene de la tradición jesuí-
tica en la que el cultivo de la vida
interior es intenso. En esta tradición,
como en muchas otras centradas en
el espíritu, la búsqueda espiritual tie-
ne lugar en el silencio de uno mismo.
Se requieren largos períodos de si-
lencio y profundización. La búsqueda
de Dios lleva a la sanación y luego al
dolor que sanará a otros.
Pero también hay oscuridad. En el
trabajo espiritual no solo se encuen-
tra el amor incondicional de Dios por
cada uno de nosotros, sino también
nuestra pequeñez y nuestras nece-
sidades, el vergonzante trasfondo de
ego y miedo trabajando en conjunto
para crear orgullo y agresión. En lar-
gos períodos de silencio y oración, la
mayoría de nosotros encontramos
en nuestro interior un hambre hu-
millante de prestigio, posesiones y
poder. En la vida espiritual, la mayo-
ría llega a la incómoda conclusión
de que "nosotros" somos el problema
que es más necesario resolver. La
autodefinición de Francisco habla de
un hombre que conoce la oscuridad:
"Soy un pecador".
Opinión
Tim Shriver
Líder social, educador, activista, productor de cine y empresario. Es presidente de las Olimpíadas
Especiales.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 31
¡Cuidado con el papa Francisco!Lo que mucho aman de Francisco son las
palabras de un hombre que ha protagoniza-
do un profundo y doloroso cambio. Y nadie
debería amar a Francisco sin también admi-
tir que la mayoría de nosotros nos queda-
mos cortos cuando se trata de protagonizar
esa clase de cambio.
Si hacemos una pausa para ver bajo la
superficie de unos pocos de los momentos
más celebrados de Francisco, ese desafío
aparece claro.
Al abrazar a un hombre joven con una se-
vera discapacidad, él estaba llamando al
mundo a cambiar su modo de valorar la
vida humana, poniendo al más vulnerable
en el centro. Para hacerlo, cada uno de no-
sotros debe tornarse más vulnerable en su
interior; y eso no es fácil ni simpático.
Al lavarle los pies a un preso musulmán, él
estaba llamando al mundo a terminar con
la lacra de la discriminación. Para hacerlo,
cada uno de nosotros debe enfrentar sus
propios prejuicios, sean étnicos, sociales o
personales; y la mayoría de nuestros pre-
juicios son más profundos de los que nos
gusta admitir.
Al invitar a hombres de la calle a su cum-
pleaños, Francisco estaba llamando al mun-
do a terminar con el abismo que separa
a lo que tienen de aquellos que no tienen
casi nada. Para hacerlo, la lista de invita-
dos de cada fiesta en Washington debería
cambiar. Los que no necesitan tener poder
sobre otros deberían sentir urgencia de dar
la bienvenida a los que son víctimas del
poder. La mayoría de nosotros tenemos que
trabajar mucho para alcanzar este nivel de
solidaridad.
El entusiasmo inicial por Francisco puede
desvanecerse. Los profetas a menudo gozan
de popularidad hasta que la gente escucha
lo más profundo de su desafío. Quienes
conforman la derecha política ya descon-
fían porque el papa, como muchos místicos,
parece abandonar las certezas y confiar en
el espíritu que sopla de donde sea. El orden y
el control están en riesgo. Los cimientos del
conformismo comienzan a desarmarse y lo
que puede surgir es incierto.
Pero la izquierda debería estar igualmente
nerviosa porque el espíritu también invita a
una firme fe en lo divino. No es elitista. No
es arrogante. No viene con doctorados en
política, economía o en ciencias. Destrona
toda clase de poder. Su único principio es la
vida, cuanto más vulnerable, más valiosa y
hermosa. Solo tiene sentido con un abrazo
de fe.
Es esa fe en la bondad de Dios y en la liber-
tad del espíritu lo que está en el centro del
ejemplo de Francisco, el hombre de Dios
que abraza a aquellos con discapacidades,
a aquellos sin hogar, a aquellos que son
extraños entre nosotros. Tengamos cuidado,
no sea que erremos el pleno significado del
desafío que para cada uno de nosotros im-
plica una fe como la él.
Página 34 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s ae c o n o m í a
la realidad del sector agropecuario y su mirada a largo plazo“Pero el mundo nos ofrece un mercado favorable para entrar en un círculo virtuoso en el que el sector agropecuario argentino puede hacer contribuciones estratégicas para el desarrollo económico y social, especialmente en el interior del país”, señala Regúnaga, al compartir su visión a corto y largo plazo sobre la realidad agroindustrial del país.
Para el autor, el potencial de crecimiento está disponible, y las circunstancias favorables del mercado internacional de alimentos no están siendo plenamente aprovechadas, por seguir vigente la visión de una economía integrada y autosuficiente que no condice con la realidad geopolítica y comercial del mundo globalizado actual.
marcelo regúnaga
De modo similar a lo que aconteció con la
mayor parte de las actividades producti-
vas de la Argentina, el sector agropecuario
argentino inició el 2014 en un contexto de
recesión y de alta incertidumbre en ma-
teria de precios, costos de producción y
regulaciones del comercio, que afectó en
gran medida a las producciones regionales,
así como al trigo, el maíz y las actividades
ganaderas de todo el país. Estas circuns-
tancias adversas se fueron profundizando
en los años recientes y dieron lugar a que
en 2013 se registraran disminuciones en
el uso de las tecnologías de altos costos,
caídas en las áreas cultivadas (con ex-
cepción de la soja), y en las tendencias de
crecimiento de la producción registradas a
partir de 1991.
El aumento significativo de los precios
internos de la economía durante 2013,
asociados a las crecientes inconsisten-
cias en las políticas macroeconómicas y
sectoriales, implicó un incremento de los
costos internos muy por encima de la evo-
lución del tipo de cambio durante dicho
año. Ello resultó en un deterioro marcado
de los ingresos y de la rentabilidad de las
actividades productivas que tienen un
componente relevante de exportación, es-
pecialmente las de carácter más intensivo
en el uso de mano de obra, otros insumos
y capital, como es el caso de las principa-
les producciones regionales (fruticultura,
vitivinicultura, tabaco, azúcar, arroz, etc.);
lo mismo aconteció con algunas activi-
dades ganaderas cuyos precios internos
también se vieron afectados por las barre-
ras a las exportaciones impuestas por el
gobierno nacional y por la caída del poder
de compra del consumo (lácteos y carnes
vacunas).
En dicho contexto, las regiones de menor
desarrollo relativo, especialmente el NEA y
el NOA, que basan su crecimiento econó-
mico y del empleo privado en las cadenas
agroindustriales, se han visto muy afecta-
das, dando lugar a un problema progresivo
de insuficiente crecimiento del empleo y
exclusión social, a pesar de que el escena-
rio de los mercados internacionales para la
mayor parte de los productos alimentarios
continuó siendo muy favorable.
Marcelo Regúnaga es Profesor de Posgrado en la Universidad de Buenos Aires y del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Ex Secretario de Agricultura y de industria y Comercio de la Argentina.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 35
e m p r e s ae c o n o m í a
Factores que favorecieron a la superficie cultivada de soja
El productor que tiene la tierra y la maqui-
naria, aun en condiciones adversas, se ve en
la necesidad de sembrar para minimizar las
pérdidas. Por ello, dentro de dicho contexto
interno poco propicio en general para el sec-
tor agropecuario, aumentó la superficie culti-
vada con soja y se espera una cosecha récord
de este producto en la campaña agrícola
2013/14, favorecida por diversos factores:
• En primer lugar, por la alta productividad
y competitividad de la agricultura extensi-
va desarrollada durante los últimos veinte
años en Argentina.
• En segundo lugar, por el carácter más exten-
sivo de la soja en relación con otros cultivos
que compiten con dicha oleaginosa por el
uso del suelo, tales como el maíz y el trigo,
por los menores requerimientos de gastos
en semillas, fertilizantes y otros agroquími-
cos, y en labores culturales y de cosecha.
• En tercer lugar, por la menor incertidum-
bre que plantea la comercialización de la
soja en relación a la de los otros dos prin-
cipales competidores, el trigo y el maíz,
que están sujetos a cupos y otras barreras
a las exportaciones.
• Finalmente, por la existencia de una de-
manda internacional sostenida, influen-
ciada por el crecimiento de China y otros
países emergentes.
La producción de soja ha crecido de una
manera notable en Argentina durante los
últimos veintitrés años, en virtud de que, a
partir de los 90, se registró un nuevo dina-
mismo en los agro-negocios del país que dio
lugar a innovaciones tecnológicas y organi-
zacionales de gran impacto en la produc-
ción, el comercio y la industrialización de la
agricultura pampeana, también extensivo a
otras regiones del país de menor capacidad
productiva. La producción de soja evolucio-
nó de 11 millones de toneladas en 1990/91
a 49 millones de toneladas en 2012/13 (un
aumento del 345% en ese período).
La competitividad del sistema productivo sojero
Este renovado sector agroindustrial argentino
integra el segmento científico y tecnológica-
mente más avanzado de la agricultura mun-
dial, que ha incorporado las más modernas
tecnologías, tales como la siembra directa,
la agricultura de precisión, la biotecnología
y las nuevas tecnologías de comunicación
y digitales, componentes esenciales de una
nueva revolución tecnológica de la agricultu-
ra contemporánea. A ello se ha agregado el
desarrollo de nuevas estructuras productivas
y comerciales integradas en redes horizon-
tales y verticales, que han permitido lograr
economías de escala y reducir los costos de
transacción en las cadenas de valor.
Es decir que la competitividad del sistema
productivo sojero no se basa sólo en la calidad
de la tierra, sino en el conjunto de factores de
producción y en las intensas interrelaciones
entre los distintos actores y eslabones de la
cadena. Con ello el sistema productivo ha ge-Regúnaga: “El potencial de crecimiento está disponible, a pesar de las oportunidades perdidas. Pero es necesario cambiar la visión y las estrategias”.
Página 36 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
nerado un impulso e inercia que ha reducido
los impactos negativos del mercado, el tipo de
cambio neto y otras políticas que han discri-
minado contra la agricultura en Argentina.
Un segundo factor
que ha contribuido al
crecimiento del área
cultivada y la produc-
ción de soja ha sido
que se trata de un
cultivo de gran plasti-
cidad agroecológica, y
que implica menores
gastos de producción,
protección, cosecha
y transporte que los
correspondientes a
sus principales com-
petidores por el uso
del suelo: el trigo y
el maíz. Un aspecto
muy importante es
que esta leguminosa
permite sintetizar
nutrientes tales como
el nitrógeno, por lo
que requiere menores gastos de fertilización,
que son sustancialmente mayores en el caso
de ambos cereales, especialmente el maíz.
La siembra directa y el control biológico
de las malezas, así como los menores ren-
dimientos por hectárea y el mayor valor
unitario del grano contribuyen a una menor
incidencia relativa de los costos de maqui-
naria y transporte. En definitiva se trata de
un cultivo que implica una menor inversión
por hectárea y con una gran plasticidad en
cuanto su adaptación a condiciones climá-
ticas adversas. Cuando las condiciones de
rentabilidad esperada son más ajustadas,
como ha sucedido en la presente campaña,
los productores tienden naturalmente a
asumir menores riesgos, minimizando cos-
tos más que maximizando márgenes.
Asimismo, si bien la soja teóricamente es
el grano más gravado con los derechos de
exportación (35% del precio FOB), no está su-
jeto a cuotas o prohibiciones de exportación
como el trigo o el maíz. Durante los últimos
seis años las exportaciones de ambos cerea-
les han estado sujetas a restricciones a las
exportaciones que han implicado que, en
muchos meses del año comercial, los precios
pagados a los productores resultan 40 ó 50%
inferiores a los precios FOB (por la suma de
las retenciones y el efecto depresor del pre-
cio interno resultante de los cupos y otras
barreras). Con el agravante además de que
la aleatoriedad de las intervenciones guber-
namentales lleva a que el productor no sepa
por anticipado cuales serán las reglas de
juego y qué magnitud tendrán los descuen-
tos; y si será posible vender el grano en el
momento en que se requiere contar con esos
ingresos. También en este aspecto, la soja
está sujeta a menores riesgos de contexto
asociados a las políticas públicas.
Finalmente, y no menos importante que los
otros factores, el dinamismo de la demanda
mundial de soja, empujado principalmente
por el aumento notable de la demanda de
China, ha contribuido a generar un esce-
nario favorable para las exportaciones de
esta oleaginosa, que es el principal grano
importado por ese país que ha contribuido
a sostener precios internacionales muy fa-
vorables durante la última década.
¿Es positivo y sustentable este proceso de sojización?
Cabe entonces una pregunta: ¿Es positivo y
sustentable para Argentina este proceso de
aumento del área cultivada y la producción
de soja, que se ha denominado como el pro-
ceso de sojización? La magnitud de proceso
se advierte al verificarse que el área cultiva-
da con oleaginosos en Argentina evolucionó
aproximadamente del 50% del total sem-
brado con granos a principios de la década
pasada (2001/02 y 2002/03) a más del 70%
en las últimas dos campañas agrícolas.
La respuesta tiene diversas aristas, en fun-
ción de los objetivos de los distintos acto-
A nivel global existe un escenario
internacional muy favorable para el
comercio actual y futuro de productos
agroindustriales, lo que constituye una
muy buena noticia para el futuro de
Argentina y también ha permitido
mitigar parcialmente los impactos
negativos de las políticas públicas de
los últimos años.
e m p r e s ae c o n o m í a
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 37
res involucrados en la distribución de los
ingresos y del período de análisis. A corto
plazo, al gobierno nacional le ha permitido
aumentar significativamente la recaudación
de un tributo no coparticipable y de fácil
percepción, dando lugar a una centraliza-
ción del poder político, dado que el mismo
ha implicado disminuciones en los impues-
tos coparticipables (principalmente IVA y
Ganancias) y los impuestos provinciales
(Ingresos Brutos).
También a corto plazo, para los productores
el proceso resulta una buena alternativa:
requiere menos inversión por hectárea, per-
mite seguir en el negocio cuando las condi-
ciones no son propicias para cultivos más
intensivos y está sujeto a menores riesgos
de intervenciones del gobierno que los otros
cereales relevantes.
Similar apreciación a corto plazo cabe para
enfrentar la serias deficiencias existentes
actualmente en la infraestructura ferrovia-
ria, de caminos y transporte fluvial. Dado
que la soja tiene un rendimiento físico
por hectárea que es aproximadamente la
mitad del correspondiente al maíz, la alta
participación de la soja en el total culti-
vado tiende a reducir la producción física
total potencial y con ello los requerimien-
tos de equipos e infraestructura para el
manejo de la cosecha y del transporte. Este
crecimiento de la producción de soja con-
tribuyó también a un desarrollo vigoroso
de la industria aceitera argentina, convir-
tiéndola en uno de los polos más moder-
nos y competitivos del mundo.
A largo plazo las respuestas son sustancial-
mente opuestas. En primer lugar porque
este proceso no contribuye a la sustentabili-
dad de la agricultura, inclusive de la propia
soja. Pero lo más importante es que la agri-
cultura sustentable debe estar basada en
rotaciones entre cereales y oleaginosos, y en
el concepto ampliado de la “siembra direc-
ta”, que tiende a mejorar gradual y natural-
mente la nutrición y las condiciones estruc-
turales y sanitarias de los suelos, sistema
que es considerado hoy a nivel global como
una de las alternativas más idóneas para
el desarrollo de una agricultura producti-
vista, y al mismo tiempo conservacionista
y con reducida utilización de agroquímicos
y energía; es decir un sistema productivo
que atiende a las necesidades crecientes de
alimentos y fibras a nivel global y que es
amigable con el ambiente.
En la Argentina y el Cono Sur hemos desa-
rrollado los conocimientos para atender a
ambos propósitos al mismo tiempo; agri-
cultura europea y de los países de Asia y,
en buena medida a los implementados en
EE.UU. y otros países desarrollados. Pero
necesitamos un contexto de políticas que
promuevan su uso masivo, que no están vi-
gentes actualmente.
Por otra parte, desde el punto de vista co-
mercial, la Argentina tiene muy concen-
tradas sus exportaciones en el complejo
aceitero, lo que implica un alto riesgo. Una
mayor producción de cereales, especial-
mente de granos forrajeros como maíz y
sorgo, podría dar lugar a una diversificación
e inclusive al agregado de valor local trans-
formando esas producciones forrajeras en
carnes y productos lácteos.
La siembra directa y el control biológico de las malezas, así como los menores rendimientos por hectárea y el mayor valor unitario del grano contribuyen a una menor incidencia relativa de los costos de maquinaria y transporte.
e m p r e s ae c o n o m í a
Página 38 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
Un necesario cambio de visión y de estrategia
El potencial de crecimiento está disponible, a
pesar de las oportunidades perdidas. Pero es
necesario cambiar la visión y las estrategias
A nivel global exis-
te un escenario
internacional muy
favorable para el
comercio actual y
futuro de productos
agroindustriales, lo
que constituye una
muy buena noticia
para el futuro de
Argentina y también
ha permitido mitigar
parcialmente los im-
pactos negativos de
las políticas públicas
de los últimos años.
Muchos pensamos
que por este motivo
esta década podría
ser caracterizada
como la de las “opor-
tunidades perdidas”
porque no aprove-
chamos en su tota-
lidad el contexto de precios internacionales
favorables y redujimos nuestra participación
en los mercados agropecuarios crecientes a
favor de nuestros vecinos (Brasil, Paraguay,
Uruguay, Chile) y de otros países competido-
res, cuyas políticas no discriminaron en con-
tra de sus sectores agroindustriales.
Pero debe notarse que esta demanda mundial
de alimentos también lleva implícitos requisi-
tos crecientes de una agricultura “más verde”,
con menor utilización de agroquímicos, ener-
gía y agua de riego, para limitar el deterioro
de los recursos naturales y los efectos negati-
vos de los sistemas intensivos de producción
en el calentamiento global y el cambio climá-
tico. Con estos propósitos, los países importa-
dores están exigiendo gradualmente nuevas
certificaciones de prácticas conservacionistas
y, en general, lo que se denominan buenas
prácticas agrícolas, que no son compatibles
con la falta de rotaciones entre cereales y
oleaginosas o rotaciones agrícola-ganaderas.
Es decir que a mediano y a largo plazo no es
sustentable ambientalmente una agricultura
con tan alta proporción de oleaginosos, que
no permite una adecuada rotación de culti-
vos, ni será sustentable en lo comercial este
tipo de producciones que no implementen la
buenas prácticas agrícolas que se irán incor-
porando como exigencias crecientes para el
acceso a muchos mercados.
Condiciones para invertir y crecer
Hoy no tenemos una estrategia de creci-
miento a largo plazo, en la que el sector
agroalimentario pueda contribuir de ma-
nera significativa y sustentable con todo
su potencial. Las políticas adoptadas en los
últimos años han mostrado un acentuado
cortoplacismo y una limitada efectividad
para encarar los desafíos del desarrollo
sostenible. Las circunstancias favorables
del mercado internacional de alimentos no
están siendo plenamente aprovechadas, por
la vigencia de una visión de una economía
integrada y autosuficiente que no condice
con la realidad geopolítica y comercial del
mundo globalizado actual.
Esta visión no permite reconocer la impor-
tancia estratégica del sector agroalimentario
para el crecimiento económico nacional y
para un desarrollo territorial más equilibrado;
para la generación de empleo genuino en las
distintas etapas de las cadenas y sus efectos
multiplicadores en el resto de la economía;
para el fortalecimiento de un entramado
económico y social, que involucra a más de
400 mil PYMES de capital nacional; y para la
generación de un balance neto muy positivo
de divisas, necesario para compensar el défi-
cit neto que genera el resto de las principales
actividades económicas. Es decir una visión
que permita aprovechar de modo adecuado el
potencial productivo y de generación de em-
pleo del complejo agroindustrial y sus efectos
Esta demanda mundial de alimentos
también lleva implícitos requisitos
crecientes de una agricultura “más
verde”, con menor utilización de
agroquímicos, energía y agua de
riego, para limitar el deterioro de
los recursos naturales y los efectos
negativos de los sistemas intensivos de
producción en el calentamiento global
y el cambio climático..
e m p r e s ae c o n o m í a
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 39
potenciales para inducir procesos de mejora
de otras actividades de la economía, entre
ellos una industria manufacturera competiti-
va e integrada al mundo.
Desde hace varios años se han deteriorado
las condiciones fiscales y externas que per-
mitían disimular los desequilibrios macro-
económicos que se fueron acumulando con
esta visión y estrategias no sustentables. El
esquema de funcionamiento vigente en los
últimos años está virtualmente agotado, y la
generación de empleo y el nivel de actividad
económica están estancados y agravados
por un proceso de inflación creciente. Los
conflictos sociales plantean la necesidad de
cambios sustanciales si se pretende evitar
una nueva crisis. No bastan medidas aisla-
das, tales como la devaluación y la política
monetaria restrictiva implementadas en
los últimos meses, porque los fundamentos
de los desequilibrios macroeconómicos y
la inflación siguen vigentes. Se requiere un
cambio de visión y de las estrategias de cre-
cimiento que creen un ambiente económico
favorable para invertir y crecer a todas las
actividades competitivas del país.
Las buenas noticias son el alto potencial de
recuperación del crecimiento económico de
la Argentina basado en la existencia de una
demanda mundial sostenida de alimentos y
energías renovables, en la disponibilidad de
abundantes recursos naturales y humanos
que han dado muestras evidentes de su
capacidad de reacción ante los incentivos
económicos, y un contexto institucional fa-
vorable para la inversión, la producción y el
comercio. El mundo nos ofrece un contexto
favorable para entrar en un círculo virtuo-
so, en el que el sector agropecuario puede
hacer contribuciones estratégicas para el
desarrollo económico y social global, espe-
cialmente en el interior del país.
e m p r e s ae c o n o m í a
Página 40 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s ae m p r e s a
el liderazgo y sus desafíos “Los líderes tienen una función irreemplazable de transferir y traspasar orgánicamente a sus equipos: la responsabilidad de interiorizarse de los desafíos para que sean asumidos”, señala Barrio y Lipperheide.
Para el autor, de no hacerlo, el cambio que se pretenda implementar no será vivido por todos los estamentos de la empresa.
carlos e. barrio y lipperheide
Una de las principales dificultades a las que
se enfrenta un líder, durante el desarrollo
de sus actividades, es distinguir los distin-
tos tipos de desafíos que debe enfrentar
para cumplir con sus objetivos.
Es una creencia muy difundida que los de-
safíos se resuelven simplemente a través de
la implementación de cuestiones técnicas.
Esta creencia, limitante, es con seguridad
una de los principales dificultades que debe
enfrentar un líder.
Los desafíos técnicos y adaptativos
Siguiendo a R. Heifetz y a M. Linsky, pode-
mos distinguir dos grandes desafíos: los
técnicos y los adaptativos. Los primeros
son aquellos que se resuelven a través de
un aprendizaje técnico y es posible preci-
sarlos con bastante certeza. En cambio los
desafíos adaptativos, es decir aquellos que
no dependen de la destreza o los conoci-
mientos técnicos, se refieren a cuestiones
culturales, emocionales o valorativas, que
requieren del líder y su equipo un cambio
de actitud frente a su conducta presente;
es decir, nos demandan un aprendizaje que
va más allá de lo técnico.
Por lo general los desafíos que enfrentamos
contienen una mezcla de ambos aspectos. Los
aspectos técnicos son generalmente bastante
asertivos y claros. En cambio los adaptativos se
esconden a nuestra mirada, lo cual nos lleva
a descuidarlos. Justamente de esta brecha de
aprendizaje adaptativo se debe ocupar el líder,
buscando que su equipo vaya descubriendo
cómo la mirada de la realidad limita y condi-
ciona muchas veces la capacidad para descu-
brir nuevas posibilidades que están allí.
Este cambio, en general, involucra una in-
certidumbre, un dolor y una posible pérdi-
da, y requiere una revisión de las conductas
anteriores. Probablemente sea la rigidez
para ver y afrontar los desafíos adaptativos
lo que ha llevado a muchos empresas a fra-
casar en el logro de sus proyectos, creyendo
que se trataba sólo de cambios técnicos.
Viene a mi mente un acontecimiento que
interpreto como una metáfora de aprendi-
zaje sobre las innumerables posibilidades
que siempre tenemos para poder llevar a
cabo nuestros sueños y superar la brecha
adaptativa.
Hubo un último sobreviviente en ser resca-
tado de la Zona Cero –del atentado del 11
de septiembre de 2001– que estuvo ente-
rrado un mes y medio entre los escombros
y resistió las miles de toneladas de acero y
cemento que cayeron sobre él.
A principios de noviembre de 2001, mientras las
ruinas de la Zona Cero todavía humeaban, los
equipos de rescate y desescombro hicieron un
insólito descubrimiento: un árbol quemado en
Carlos E. Barrio y Lipperheide es Abogado (UBA). Estudios de Coaching Ontológico (instituto de Estudios integrales iEi) y Negociación (Harvard Law School Boston). 28 años de experiencia en la dirección legal de entidades financieras. instructor de actividades outdoors en el iAE Business School y fundador de una consultora dedicada al coaching y capacitación. Al presente artículo se le han omitido parte de sus citas.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 41
e m p r e s ae m p r e s a
un 98 % pero del que, y a pesar de ello, habían
brotado retoños en su escasa superficie de
tronco no carbonizada. El árbol había sobrevivi-
do a los más de 1650 grados centígrados produ-
cidos por las explosiones y los incendios.
Cuentan que algunas de las personas que
vivieron ese momento no pudieron evitar las
lágrimas. Era una pequeña señal de vida en
mitad de tanta desolación, tristeza y horror. El
árbol fue trasladado a un vivero en Brooklyn
para su cuidado. En la siguiente primavera
floreció y le crecieron nuevas ramas. Increí-
blemente en marzo de 2010, una fuerte tor-
menta, arrancó el árbol de cuajo. Pero hacien-
do honor a su nombre, ¡resistió y se recuperó!
El compromiso del líder
En distintas circunstancias de nuestra
vida nos sentimos desolados, desorien-
tados, sin saber cómo avanzar. Nuestra
mirada se torna oscura y muchas veces
sin capacidad para ver una salida. Sin
Barrio y Lipperheide: “El líder debe clarificar y acompañar, brindando su ayuda para que su equipo pueda descubrir posibilidades donde en la apariencia sólo hay incertidumbre, temor o confusión”.
Página 42 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
embargo sabemos que, a pesar de todo,
guardamos dentro nuestro –como el árbol
peral– retoños desde los cuales podemos
resurgir y florecer en medio de la con-
fusión y las temperaturas agobiantes. El
líder debe clarificar y acompañar este
camino, brindando su ayuda para que
su equipo pueda descubrir posibilidades
donde en la apariencia sólo hay incerti-
dumbre, temor o confusión.
Reconstruir las torres gemelas o reforzar las
medidas de seguridad para protegerse del
terrorismo no representaba un problema
técnico. Se sabía cómo hacerlo. El verda-
dero desafío era adaptativo: cómo resurgir
emocional y vitalmente de las cenizas de
semejante atentado; cómo adaptarse a una
nueva realidad, a un mundo que no iba a
volver a ser el mismo.
En las empresas nos enfrentamos en mu-
chas circunstancias con estos desafíos; en
los que –como sostienen R. Heifetz y M.
Linsky– "la sostenibilidad del cambio de-
pende del hecho de que los individuos que
tienen un problema interioricen el cambio
propiamente dicho" y no crean que la so-
lución al desafío vendrá dada y pautada a
partir de las indicaciones del jefe o la alta
gerencia.
En este aspecto los líderes tienen una
función irreemplazable de transferir y
traspasar orgánicamente a sus equipos:
la responsabilidad de interiorizarse de los
desafíos para que sean asumidos. De lo
contrario los desafíos no podrán encar-
narse en el equipo y quedarán sólo en la
cabeza de los líderes, con lo cual el cam-
bio que se pretenda implementar no será
vivido por todos los estamentos de la em-
presa y no llegará hasta las raíces.
Por tal motivo el desafío adaptativo debe-
rá ser interiorizado en primer lugar por
el propio líder, es decir deberá ser vivido
como tal, en forma auténtica y sin másca-
ras. De lo contrario no penetrará el fondo
de la persona. Dice Kentenich que “la vida
adherida cubre y sitia el núcleo de nuestra
personalidad y no le permite manifestarse
y desplegarse".
Sólo desde nuestra autenticidad podremos
"desplegar desde dentro nuestro propio yo"
y no artificialmente. En definitiva, se trata
de liderar "... hombres con motivación e
iniciativa propias que, desde dentro, res-
ponden a sus ideales, y que son fieles en
las buenas y en las malas, por motivación e
iniciativas propias".
Será a través de una vinculación interior
del líder con su verdad (y por ende consigo
mismo), penetrando hasta lo más profundo
de su ser, como podrá llevarse adelante el
cambio, porque se habrá encarnado y tras-
pasado de la idea a la vida.
A pesar de todo, guardamos dentro
nuestro –como el árbol peral– retoños desde los cuales podemos resurgir
y florecer en medio de la confusión y las
temperaturas agobiantes.(Todos los árboles del
parque conmemorativo son robles blancos de
California, excepto uno, el peral conocido como el
Árbol sobreviviente).
e m p r e s ae m p r e s a
Página 44 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
e m p r e s ae m p r e s a
Grimoldila historia de una empresa familiar más que centenaria La historia de empresas como disciplina académica nace en el ámbito de las escuelas de negocios de Estados Unidos, bajo la impronta de la Graduate School of Business Administration de la Universidad de Harvard. Conscientes de que los empresarios innovadores son los principales agentes en los procesos de desarrollo, el objetivo de esta especialidad fue muy claro: el estudio del desarrollo histórico de las organizaciones y los empresarios.
María Inés Barbero, luego de una introducción conceptual acerca de esta materia (publicada en Empresa 212), inicia la presentación de casos empresarios compartiendo en esta edición la historia de una empresa familiar: Grimoldi1.
maría inés barbero
Grimoldi es uno de los raros ejemplos de em-
presas argentinas que han sobrevivido, a lo
largo de más de un siglo, a los cambios estruc-
turales del contexto nacional e internacional, a
la volatilidad macroeconómica del país y a las
transiciones generacionales que suelen poner
fin a la historia de las firmas familiares.
Fundada en 1895 por los hermanos Alber-
to y Enrique Grimoldi, asociados con su
cuñado Luis Grisetti, hoy es presidida por
Alberto Luis Grimoldi, nieto de su homóni-
mo fundador, y ha incorporado a su gestión
a miembros de la cuarta generación. Su
trayectoria ofrece numerosos insumos para
reflexionar sobre las oportunidades y los
desafíos que han enfrentado las empresas
en la Argentina del siglo XX y sobre los pro-
blemas a los que se enfrentan las empresas
familiares con el paso de las generaciones.
Nacimiento y expansión durante la etapa agroexportadora (1895-1929)
En 1895, año de la fundación de Grimoldi, la
Argentina atravesaba desde hacía dos déca-
das por una fase de acelerado crecimiento
económico, sostenido por las exportaciones
agropecuarias, la inmigración europea y los ca-
pitales extranjeros. En ese marco fue naciendo
la industria manufacturera, impulsada por el
incremento de la demanda, por la creciente
oferta de mano de obra y por el desarrollo de
un empresariado que se nutría con la inmigra-
ción de artesanos y operarios calificados.
De una oleada migratoria temprana formó
parte Tomás Grimoldi, un zapatero italiano
arribado a Buenos Aires en 1860, que instaló
a su llegada un taller de confección y venta
de calzado. Treinta y cinco años más tarde,
dos de sus hijos varones –Alberto y Enri-
que-, que habían aprendido el oficio junto a
su padre, crearon, junto con un cuñado, la
empresa Grisetti Grimoldi Hermanos, a la
que más tarde se incorporaría Luis Grimol-
di, hermano menor de los fundadores.
A mediados de la década de 1890, el merca-
do argentino era todavía muy reducido en
términos cuantitativos -con una población
total de cuatro millones de habitantes- y el
consumo de calzado estaba muy segmen-
María inés Barbero es historiadora. Su campo de especialización es la Historia de Empresas. Profesora en la Universidad de San Andrés, donde dirige el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas. Ha sido Visiting Scholar en Harvard Business School. .
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 45
e m p r e s ae m p r e s a
tado en términos geográficos y sociales. La
población trabajadora rural utilizaba alpar-
gatas; los sectores populares urbanos con-
sumían calzado claveteado, elaborado con
cueros de baja calidad; las clases medias y
los consumidores de mayor poder adqui-
sitivo compraban productos extranjeros; y
los más ricos utilizaban calzado fabricado a
medida con cuero importado.
En ese contexto fueron naciendo y expan-
diéndose las empresas locales, fundadas en
su gran mayoría por inmigrantes italianos
y españoles, favorecidas desde comienzos
de la década de 1890 por el aumento de los
aranceles al calzado extranjero. Durante sus
primeros nueve años de vida, Grimoldi pro-
dujo en pequeña escala, combinando proce-
sos manuales con el uso de máquinas, en un
taller que la firma alquilaba en el barrio de
Once, y mediante la contratación de traba-
jadores a domicilio. Desde sus inicios adoptó
una estrategia de diversificación, apuntando
a distintos segmentos del mercado en tér-
minos de género y de edad y ofreciendo pro-
ductos destinados a los sectores medios.
A comienzos del nuevo siglo, tanto las con-
diciones del mercado como la escala de
producción de Grimoldi comenzaron a mo-
dificarse. La población argentina se duplicó
entre 1895 y 1914, y la ciudad de Buenos
Aires se convirtió en una de las mayores del
mundo. Se crearon las condiciones para el
nacimiento de una sociedad de consumo,
fenómeno que adquirió una fuerza crecien-
te a medida que las filas de la clase media
fueron engrosándose. Para entonces la in-
dustria del calzado en la Argentina comen-
zó a experimentar un acelerado proceso de
cambio, impulsado por la instalación en el
país de una filial comercial de United Shoe
Machinery Co. (USMCo), empresa norteame-
ricana fabricante de maquinaria que com-
binaba la venta y el leasing de sus equipos,
lo cual contribuyó a abaratarlos y a acelerar
la mecanización de la industria.
En 1904 Grimoldi inauguró su primera
fábrica (siempre en el barrio de Once), in-
corporando maquinaria de USMCo, lo que
le permitió triplicar su producción en cinco
años. Además del incremento de la escala,
continuó diversificando sus productos para
acceder a más segmentos del mercado. Los
cambios en las modas eran muy rápidos
-sobre todo en el calzado femenino- y la ac-
tualización de la oferta debía ser constante.
En las primeras dos décadas del siglo XX, el
principal desafío de los fabricantes nacio-
nales de calzado fue ir desplazando a los
productos extranjeros. Las importaciones
de calzado crecieron mucho en la década
previa a la Primera Guerra Mundial, a la par
de la expansión demográfica y de la rebaja
de aranceles aplicada desde 1906. Pero el
estallido de la guerra, al restringir las impor-
taciones, modificó radicalmente la situación.
Las industrias locales que, como la del calza-
do, contaban con capacidad instalada y po-
dían abastecerse con materias primas nacio-
nales, se vieron ampliamente beneficiadas.
La guerra generó cambios productivos en
Grimoldi, que construyó una nueva planta
anexa a la fábrica e integró la fabricación
Barbero: “Grimoldi es uno de los raros ejemplos
de empresas argentinas que han sobrevivido,
a lo largo de más de un siglo, a los cambios
estructurales del contexto nacional e internacional,
a la volatilidad macroeconómica del
país, y a las transiciones generacionales que suelen poner fin a la historia de
las firmas familiares”.
Página 46 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
de hormas, que hasta entonces se importa-
ban o se compraban a productores locales.
Ello no sólo le permitió autoabastecerse
de un insumo clave, sino también llevar a
cabo una innovación que resultó crucial
para su posicionamiento en el mercado: la
separación de las medidas de calzado por
medio centímetro, a lo que se denominó
“medio punto”.
También las estrategias comerciales se fue-
ron adaptando a las nuevas circunstancias.
Se incrementó el número de viajantes que
desde 1905 visitaban a la clientela de las
provincias del interior del país y comenza-
ron a utilizarse en forma creciente los ca-
tálogos de venta. Se buscó asimismo robus-
tecer la imagen de la empresa participando
en exposiciones nacionales e internaciona-
les, en las que obtuvo diversos premios, y se
inició una política de posicionamiento de la
marca Grimoldi, acompañada por el diseño
del primer logo y por el uso creciente de la
publicidad.
Durante los años veinte, la Argentina rea-
nudó su expansión económica, que conti-
nuó hasta el estallido de la crisis de 1929.
Asistió también
a un proceso de
modernización de
las técnicas de pro-
ducción y comer-
cialización, con una
creciente influencia
de las técnicas nor-
teamericanas. La
industria del calza-
do, que había teni-
do un crecimiento
vertiginoso durante
la guerra y la inme-
diata posguerra, se
vio afectada desde
mediados de la dé-
cada por una crisis
de sobreproducción,
originada en el
gran crecimiento
del número de em-
presas. La aceleración de la competencia
estimulaba, en las firmas más innovadoras,
el uso de modernas técnicas publicitarias
a la par de la modernización productiva. A
partir de 1923, Grimoldi fue renovando sus
hormas y sus modelos, incorporó nueva
maquinaria y comenzó la fabricación de
calzado pegado.
La gestión estratégica de la empresa estuvo
desde los inicios a cargo de Alberto Grimol-
di. La separación de su cuñado –Luis Griset-
ti– de la sociedad en 1899, la de su hermano
Enrique en 1914 y de su otro hermano
–Luis– en 1922, fueron reforzando un rol
asumido desde la fundación de la compa-
ñía, que en ese año pasó a denominarse
Alberto Grimoldi. Alberto fue su presidente
hasta su fallecimiento en 1941. Contaba con
un conocimiento profundo de la industria
del calzado, adquirido primero junto a su
padre y luego como empleado en una em-
presa del ramo. Sumaba a un nivel educati-
vo superior al de la media de los empresa-
rios de esa época, una capacidad innovado-
ra que permitió posicionar a Grimoldi como
una de las firmas líderes en su rama desde
comienzos de la década de 1910.
e m p r e s ae m p r e s a
En un libro de 1906 que recopila fotos y publicidades de las
principales empresas de la época llamado “La República Argentina -
Pintoresca – Comercial e Industrial” figura la
publicidad de Grimoldi.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 47
El primer traspaso generacional y la integración de la comercialización (1930-1952)
Desde fines de la década de 1920, Grimol-
di debió hacer frente no solo a los efectos
deletéreos de la Gran Depresión (1929-32),
sino también a los estructurales que fue
experimentando la economía argentina,
con la caída de las exportaciones, la brusca
reducción del grado de apertura y la des-
aceleración de las tasas de expansión con
respecto a la etapa agroexportador. El cre-
cimiento económico pasó a depender de la
industria orientada al mercado interno, que
se transformó desde la década de 1920 en la
actividad productiva más dinámica.
La crisis impactó gravemente en las ac-
tividades de Grimoldi: se paralizaron las
ventas, se acumularon stocks, cayeron los
precios y aumentaron los deudores moro-
sos. Esta situación llevó a tomar, en 1930,
una decisión estratégica: la integración de
la comercialización a través de la apertura
de locales para la venta minorista. Si bien la
presidencia de la empresa seguía en manos
de Alberto Grimoldi, en ese año se habían
incorporado a la gestión sus dos hijos va-
rones, Alberto Enrique y Carlos Tomás. El
primero colaboraba con la administración y
ventas, mientras que el segundo desempe-
ñaba sus tareas en la fábrica. El papel de la
segunda generación fue crucial en la adop-
ción de un nuevo perfil en el que las estra-
tegias comerciales pasarían a ocupar un rol
cada vez más decisivo.
Entre 1930 y 1937, Grimoldi inauguró tre-
ce sucursales, localizadas en la ciudad de
Buenos Aires y en los principales centros
urbanos del país. Con la inauguración de los
locales propios, las vidrieras y las decora-
ciones internas pasaron a tener un rol pro-
tagónico en la estrategia publicitaria y en la
construcción de la imagen de la firma, que
fue adoptando modernas técnicas de mar-
keting. La apertura de los locales comercia-
les implicó asimismo una serie de ventajas,
entre ellas una mayor liquidez y la posi-
bilidad de planificar mejor la producción.
En forma paralela a la integración de las
ventas minoristas, se construyó una nueva
fábrica, lindera con la anterior, inaugurada
en 1932. Además de incrementar la fabri-
cación de calzado, la empresa comenzó a
diversificar su producción elaborando otros
bienes, como carteras y medias, destinados
a ampliar la oferta de los locales propios.
Para entonces ocupaba un millar de obreros
especializados en sus diferentes secciones.
En 1941, momento en el que se produjo la
muerte del fundador, la presidencia fue
asumida por su hijo mayor, Alberto Enrique,
mientras que el otro hijo varón, Carlos, con-
tinuó al frente de la fábrica. La nueva gestión
puso en marcha una serie de transformacio-
nes sustantivas, entre las cuales se destaca
la creación de una serie de sociedades legal-
mente autónomas, de propiedad de la fami-
lia y administradas por sus miembros, espe-
cializadas en las diversas actividades que fue
asumiendo la empresa. Las dos más impor-
tantes fueron “Alberto Grimoldi Fabricación
de Calzado S.R.L” (a cargo de la producción
y de la venta a minoristas) y “Grimoldi la
Marca del Medio Punto S.R.L.” (a cargo de la
venta al detalle a través de las sucursales
de la firma). También se creó otra sociedad,
“Grimolbio S.A.”, a la cual pertenecían los
locales comerciales, que pasaron a constituir
un importante activo de la familia.
e m p r e s ae m p r e s a
La industria del calzado, que había tenido un crecimiento vertiginoso durante la guerra y la inmediata posguerra, se vio afectada desde mediados de la década por una crisis de sobreproducción, originada en el gran crecimiento del número de empresas.
Página 48 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
En forma paralela se avanzó en la integra-
ción hacia atrás, con inversiones en curtiem-
bres, y en 1951 se creó una nueva empresa,
“Gomycuer S.A.”, destinada a la producción
de una nueva línea de calzado -con tecno-
logía adquirida en España-, para la cual se
construyó una nueva fábrica en Castelar. La
nueva estructura y el constante aumento
de la inversión sustentaron un fuerte creci-
miento de la firma, que pasó a ser caracte-
rizada por sus propietarios como “la fábrica
de calzado más grande de Sudamérica”. La
producción superaba en 1952, los cinco mil
pares diarios, mientras que las ventas, que
entre 1937 y 1940 se habían mantenido bas-
tante estables, crecieron un 35%, en valores
constantes, entre 1941 y 1950.
Cabe destacar que
también el contexto
fue muy favorable
para el crecimiento
de la empresa en la
década de los 40, ya
que en su transcur-
so la economía ar-
gentina se expandió,
la industria se vio
muy favorecida por
la acción del Esta-
do –en términos de
protección y acceso
al crédito- y el consumo se incrementó sen-
siblemente como consecuencia de las polí-
ticas redistributivas que se implementaron
con la llegada del peronismo al poder.
La creación de la empresa comercializadora
constituyó un hito en la construcción de la
identidad de Grimoldi. De allí en más la firma
pasó a ser reconocida como “la marca del me-
dio punto”. La utilización del medio punto en
las medidas databa de mediados de la década
de 1910, pero pasaron más de veinticinco años
hasta que fue utilizada por los hijos del fun-
dador como un recurso para diferenciarla de
sus competidoras y para promover su identifi-
cación por parte del público. La leyenda pasó
a ocupar un lugar destacado en la publicidad
de la firma y dio origen a un nuevo logo.
Tras la creación de la empresa de comercia-
lización se continuó con la inauguración de
sucursales en ciudades del interior del país,
en la provincia de Buenos Aires y en el sur
del Gran Buenos Aires, y se habilitó a co-
merciantes de distintas zonas como agentes
exclusivos. Entre las sucursales y las agen-
cias, los locales de Grimoldi llegaban prácti-
camente a todo el mercado nacional.
Desde comienzos de la década de 1940, Gri-
moldi comenzó a utilizar no sólo la marca
de fábrica sino también marcas específicas
para determinadas líneas de calzado, a
medida que iba diversificando su oferta de
productos y cubriendo mayores segmentos
de la demanda. Al mismo tiempo, se inició
el uso de marcas extranjeras, mediante
acuerdos de licencias con firmas nortea-
mericanas y europeas. Desde los años 30,
Alberto E. Grimoldi, a quien se debió dicha
iniciativa, viajaba mucho a Europa y sobre
todo a Estados Unidos, interiorizándose de
los cambios en las formas de fabricación y
en los modelos. A partir de 1940 creció la in-
versión en el rubro publicidad, iniciándose
la publicación de avisos en forma sistemáti-
ca en medios de comunicación masivos.
En las décadas de 1930 y 1940, Grimoldi
tuvo la ventaja de contar con una direc-
ción que supo adaptarse a las nuevas con-
diciones del entorno y adoptar estrategias
que le permitieron mantener su posición
de liderazgo. Fueron pocas las empre-
sas del sector calzado que incluyeron
la comercialización, utilizaron licencias
extranjeras o apelaron a las modernas
técnicas publicitarias. La primera tran-
sición generacional fue preparada por el
fundador, que integró a sus dos hijos varo-
nes a la gestión. A su muerte fue reempla-
zado por Alberto Enrique Grimoldi, quien
contaba con el know how transmitido por
su padre y con la experiencia acumula-
da en la empresa desde comienzos de la
década del 30. Pero también tenía una
visión más global del negocio, muy atenta
a los cambios que se iban produciendo
a nivel internacional, elaborada a partir
e m p r e s ae m p r e s a
Fueron pocas las empresas del
sector calzado que integraron la
comercialización, utilizaron licencias
extranjeras o apelaron a las modernas
técnicas publicitarias.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 49
de sus estudios,
de sus numerosas
lecturas, de su
conocimiento del
mercado argentino
y de sus frecuentes
viajes a los Estados
Unidos, que le per-
mitieron establecer
contactos directos
con empresas fabri-
cantes de calzado
y lo familiarizaron
con las modernas
técnicas de mar-
keting. Su muerte
prematura en 1952,
a los cuarenta y un
años, significó un
duro golpe para la
compañía.
Nuevos desafíos externos e internos. La difícil transición a la tercera generación (1952-1989) y la refundación de la empresa
La segunda transición generacional de Gri-
moldi, a diferencia de la primera, tuvo lugar
en un escenario en el que se combinaron
conflictos familiares con un contexto sig-
nado por crisis económicas recurrentes y
por un clima de permanente inestabilidad
política y social. Ello repercutió negativa-
mente en la empresa, que fue perdiendo su
posición de liderazgo y su presencia en el
mercado, y que a fines de la década de 1980
atravesaba una situación muy crítica.
Las condiciones de la economía argentina
comenzaron a empeorar desde fines de la
década de 1940, iniciándose una fase de
alta volatilidad con crisis recurrentes en el
sector externo y elevadas tasas de inflación,
en un marco de fuerte conflictividad socio-
política y de alternancia de políticas econó-
micas de distinto signo (producto de la alta
rotación de gobiernos civiles y militares).
Entre 1964 y 1974 se retomó un ritmo satis-
factorio de crecimiento, pero permanecie-
ron algunos de los problemas estructurales,
como la inflación y las devaluaciones pe-
riódicas. La conflictividad política y social,
por su parte, se fue acentuando desde fines
de los 60 con la emergencia de la guerrilla y
crecientes niveles de violencia, que tuvieron
su mayor expresión en el terrorismo de Es-
tado impuesto tras el golpe militar de 1976.
Las condiciones del sector manufacturero se
agravaron con el programa de apertura y des-
regulación aplicado por el ministro Martínez
de Hoz entre 1976 y 1981, que impactó muy
negativamente en las industrias de bienes de
consumo masivo, enfrentadas a la competen-
cia de las importaciones y al alza de las tasas
de interés. La crisis de la deuda externa y la
aceleración de la inflación en los 80 afectaron
seriamente el desempeño de la economía, que
asistió en 1989 al primer estallido hiperinfla-
cionario. Entre 1974 y 1990, el PBI per cápita de
la Argentina se redujo un 21% y la industria
en su conjunto perdió cinco puntos de partici-
pación en el producto.
La industria del calzado, por su parte, fue a
su vez experimentando transformaciones
profundas en la segunda mitad del siglo XX.
e m p r e s ae m p r e s a
Vista de la fábrica de calzado en 1910.
Página 50 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
Desde los años 50, se afirmó la tendencia al
uso de calzado pegado en vez de plantillado
(cuya producción era una de las fortalezas
de Grimoldi); desde
los 60 se aceleraron
los cambios en las
modas, con una pre-
sencia cada vez más
significativa de los
jóvenes como con-
sumidores, lo cual
exigía a las empresas
una actualización
permanente; en la
década siguiente el
calzado de cuero
comenzó a sufrir la
competencia del cal-
zado deportivo.
En un contexto ma-
croeconómico y sec-
torial que implicaba constantes desafíos, Gri-
moldi debió enfrentar el paso de la segunda a la
tercera generación. La muerte temprana de su
segundo presidente implicó un profundo shock.
Sus hijos eran muy jóvenes para sucederlo, al
igual que sus sobrinos. Se buscó una solución
de compromiso: entre 1953 y 1966 la gestión
quedó a cargo de los hermanos de Alberto E.
Grimoldi y de su viuda, acompañados por em-
pleados jerárquicos no pertenecientes a la fami-
lia, de larga trayectoria en la empresa. Se conti-
nuó con los acuerdos de licencias con empresas
europeas y norteamericanas, y a comienzos de
los 60, se renovó la maquinaria, aprovechando
las medidas favorables a la importación de
equipos del gobierno desarrollista de Frondizi.
Pero la crisis de 1962-63 golpeó duramente a
Grimoldi, que fue una de las 371 firmas que en
1967 se acogieron a la ley de Rehabilitación de
Empresas con problemas financieros sanciona-
da durante el gobierno de Onganía.
Si bien las condiciones económicas del país
mejoraron tras el fin de dicha crisis, desde
1966 Grimoldi debió enfrentar graves con-
flictos internos, producto de la incorpora-
ción a la gestión de la tercera generación, de
la que formaban parte nueve primos (cua-
tro mujeres y cinco varones). Los problemas
característicos de lo que la literatura espe-
cializada denomina “consorcio de primos”
la afectaron por un largo período, que se
prolongó hasta fines de la década de los 80,
en un entorno cada vez más complejo. En
la empresa se sucedieron seis presidentes
entre 1966 y 1987 (miembros de la familia
y externos a ella), se fueron vendiendo in-
muebles (con la consiguiente descapitaliza-
ción), se decidió mudar la fábrica a Castelar
y se fueron sumando deudas previsionales
e impositivas. A pesar de diversos intentos
por reestructurar la compañía y por generar
nuevos acuerdos de licencias con firmas ex-
tranjeras, Grimoldi había perdido su capaci-
dad innovadora, y la marca fue envejecien-
do. La situación se agravó aún más en la
segunda mitad de la década de los 80, tras
varios años de resultados negativos.
En ese marco, los hijos de Alberto Enrique Gri-
moldi adquirieron las acciones de sus primos,
asociados con inversores externos a la familia,
e inauguraron una nueva fase en la historia
de la firma, que en los 90 retomó su expansión
bajo la presidencia de Alberto Luis Grimoldi.
Se llevó a cabo un proceso de refundación de
la compañía a través de su modernización y
profesionalización, y se decidió abandonar la
marca Grimoldi para identificar al calzado,
aunque se mantuvo para designar a la firma
y a sus locales comerciales. Paradójicamente,
la muerte de la marca familiar sustentó la su-
pervivencia de la empresa.
Después de tantas vicisitudes, Grimoldi S.A.
está llegando a su 120° aniversario con una
facturación de alrededor de 200 millones de
dólares anuales y 1150 personas empleadas.
Su fábrica, situada en Arroyo Seco (provin-
cia de Santa Fe), produce 700 mil pares de
calzado al año; la empresa compra además
a terceros 2.300.000 pares adicionales, al-
canzando sus ventas un total de 3 millones
de unidades. Tiene 67 sucursales propias, 42
franquicias y 600 clientes independientes
en todo el país. Sus principales marcas son
Hush Puppies, Kickers, Timberland, Vans,
The North Face, American Pie y Stitching.
e m p r e s ae m p r e s a
En el proceso de refundación
de la compañía, a través de su
modernización y profesionalización, se
decidió abandonar la marca Grimoldi
para identificar al calzado, aunque se
mantuvo para designar a la firma y a
sus locales comerciales.
1. Síntesis de una investigación llevada a cabo por la autora en el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas de la Universidad de San Andrés. Contó con el apoyo brindado por Alberto Luis y Jorge Grimoldi para la consulta de documentación y la realización de entrevistas. Para la reconstrucción de la etapa 1952-1998, se contó con la colaboración de la Dra. Cristina Wirth (Universidad de San Andrés). Parte de dichos resultados fueron publicados en: Barbero, María Inés, “Construyendo activos intangibles. La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX”, en Revista de Historia de la Economía y de la Empresa, 2011, pp.151-176.
Página 52 EMPRESA 214 - INVIERNO 2014
Desde España
Nunca pensé que llegaría a dar una exclusiva
acerca del Rey. Son tantas y tan amarillas las
que han llenado los titulares de los últimos
años que, por esta vez, me alegra decirles que
la tengo: Don Juan Carlos, apenas vio el men-
saje que había grabado mientras lo emitía la
televisión, llamó a uno de los sacerdotes que
están asignados para atender el Palacio de la
Zarzuela y le solicitó que celebrara una misa
de acción de gracias, a la que asistió acompa-
ñado por el jefe de su Casa. Es decir, una misa
íntima en la que estuvo presente el Rey y en
la que no tengo certeza, aunque me consta
que ha ejercido ese papel en numerosas oca-
siones, actuó de acólito.
Me enternece este segundo capítulo -tan
íntimo- de la jornada en la que anunció su
abdicación, pues podemos hacernos una idea
de la personalidad del Rey, esa que no refle-
jan los periodistas y que no forma parte de
los tópicos ni de sus rasgos que todos cono-
cemos. La Eucaristía de acción de gracias por
los casi cuarenta años de reinado nos habla
de su fe. A pesar de los pesares, a pesar inclu-
so de sus propios pesares, Don Juan Carlos
se ha sabido acompañado por Aquel que dijo
que los reinados de este mundo son voluntad
de Dios y que sólo adquieren sentido cuando
el que los ejerce atisba la mano divina.
Son cascada las loas hacia la persona y la
figura de Juan Carlos I. Tantas y tan repe-
tidas que empachan. La corte de comenta-
ristas que ahora lo elevan al panteón de los
hombres sin tacha, de los estadistas, de los
genios de la estrategia, de los padres de la
democracia… le hacen flaco favor, ya que
esos panegíricos tienden a la caricatura,
a veces tan grotesca como la que trazan
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El
Mundo, Telva, el Correo y Alba, entre otros medios.
En la versión digital de EMPRESA podrá acceder a información referida a la
abdicación de Rey Juan Carlos.
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 53
El peso de la Coronaaquellos que no le quieren; es más, que lo
miran con recelo y hasta con odio porque
siguen entendiendo el mundo como una
guerra de clases en la que -faltaría más-
son los desclasados los únicos que deberían
llevar ceñida la Corona.
Los historiadores, cuando se abra la caja de
pandora en la que se esconde la filigrana de
la Transición, la nuez de esta democracia,
nos dirán el papel que realmente ha jugado
el Rey; este Rey que ha abierto los salones
de la Zarzuela a monárquicos y republica-
nos, a indiferentes, a nacionalistas, a sepa-
ratistas y a todo visitante extranjero que
tuviera algo que contarle, algo que escu-
charle. Tal vez esta enumeración basta para
un juicio inmediato, pegado a esa alfombra
que tantísimas veces ha pisado el monarca,
con ganas y sin ellas; también en estos úl-
timos diez años en la que la mayoría de los
jubilados se dedican a curiosear las obras,
jugar a las cartas o ver la televisión.
Dicen los grandes empresarios españo-
les que Don Juan Carlos, sin pertenecer a
ningún consejo de administración, les ha
abierto las puertas del mundo. La duración
de su reinado ha facilitado mucho las cosas,
estoy convencido, frente a la incógnita que
supondría un presidente de la república en
un país segundón como el nuestro, elegido
cada cuatro o cada ocho años y con la pre-
sión de estas dos Españas que se avergüen-
zan del patriotismo.
Que ahora sea un hombre de cuarenta y seis
años, heredero de una dinastía, el que va a
ser proclamado Rey de España en esta tierra
que se expande y deshace por las autopistas
de la globalización, me parece un lujo. Ade-
más, emociona su entronque con el pasado,
el pedestal de lo mejor de nuestra Historia
-que tiene las muescas indisimulables de los
episodios de villanía, también villanía real-, la
fidelidad del pueblo a sus monarcas, la litur-
gia, el ceremonial y, sobre todo, esa pátina de
servicio a los demás con el que Juan Carlos I
abrió este capítulo que Felipe VI va a conti-
nuar y, ¿por qué no?, reforzar más allá de la
empatía, de los aciertos y de los errores.
No le arriendo la ganancia a Don Felipe. Ni
siquiera al viejo Rey que está a punto de
marcharse. Los torticeros se llenan la boca
al hablar de sus privilegios, regalías que yo
pongo en solfa, pues me parece un purga-
torio vivir con la obligación de limitar tus
capacidades a sancionar leyes, dar discursos,
viajar y viajar y viajar, y tener siempre que
esconder tu opinión. Un castigo el some-
timiento al juicio público sobre todos los
recovecos de tu vida. Un lastre saberte casi
imposibilitado para la intimidad, para el li-
bre desarrollo de muchas de tus habilidades,
para moverte de aquí para allá sin la cons-
tante vigilancia de un séquito que debe visar
tus palabras, tus gestos y tus emociones. Un
cansino aburrimiento la rueda infinita de ac-
tos públicos, los besamanos, los inoportunos,
los maleducados, los pelmazos… y en el ges-
to siempre afabilidad, siempre amabilidad,
siempre paciencia. Eso va en el sueldo, dicen.
Eso lo trae la Corona, digo.
E d i t o r i a l
EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 55
del archivo
propuesta de ética empresaria
“… la empresa ya nos es primariamente una organización para la producción
de artículos, sino una organización de energías humanas…”.
(Del Cristiano en la profesión, de Alfons Auer).
En septiembre de 1993, ACDE dio a conocer a sus socios el trabajo elaborado por los integrantes de la Comisión de Ética, que tituló “Propuesta de Ética Empresaria”.
La Comisión de Ética integrada en este entonces por: Emilio van Peborg, Guillermo Murchison, Luis M.Flynn, Patricio Leonard y Eduardo Lopez Rivarola, había plasmado así la inquietud que, desde hacia tiempo, ACDE consideraba como una verdadera deuda no solamente con sus socios, sino también con el mundo empresario.
Sabíamos que no era común que un empresario tuviese al alcance de su mano escritos y tratados de ética, pero si éramos conscientes de la necesidad de ello, para actuar en un mundo plagado de condicionamientos y problemas, que han sido y son una verdadera constante. Donde la subversión de los valores oscurece con frecuencia y desvía la dirección correcta del comportamiento humano.
Durante uno de los pre-encuentros temáticos de debate preparatorios para el Encuentro Anual 2014 “Una Argentina sin atajos”, se convocó a empresarios, políticos y miembros del Consejo Directivo de ACDE. Bajo el título “Economía y Valores” fueron invitados a trabajar, a partir de la reflexión del propio comportamiento empresario, sobre el encuentro de consensos en valores que permitan dar un aporte significativo para el largo plazo. Y entre las conclusiones del debate, surgió justamente la necesidad de elaborar un código de ética y suscribirlo. La mayoría de los presentes no tenían conocimiento del material publicado por la Asociación.
Hoy, después de veintiún años, volvemos sobre lo que un día propusimos.
Ponemos en manos de nuestros lectores aquellos lineamientos motivadores sin otra pretensión que, en momentos como los que se viven, se enriquezcan, a la luz de las nuevas enseñanzas del Magisterio de la Iglesia, de las cambiantes demandas sociales y de los vertiginosos adelantos tecnológicos.
No puede ni debe pensarse en un intento de desarrollo que no tenga en cuenta la esencia misma del ser humano.
Que sea este esfuerzo de ACDE, el punto de partida para seguir en la búsqueda de nuevos caminos que nos lleven al tan ansiado bien común.
Material seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti.En la versión digital de EMPRESA podrá acceder a la cobertura del pre-encuentro "Economía y Valores".
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del archivo
A. PROPÓSitO
Desde hace años, el tema de la "conducta empresaria" ha sido una preocupación en ACDE. Para ello se ha preparado esta "Propuesta de Etica Empresaria" para consideración de la dirigencia empresaria.
Esta propuesta de Ética ha sido elaborada con el convencimiento de que el ser humano posee una dignidad inherente a su condición, que debe ser respetada, y que todos los re-cursos de la tierra han sido creados para su crecimiento y desarrollo.
Es nuestro propósito que esta propuesta sirva de estímulo para renovar, desarrollar o modi-ficar costumbres y conductas actuales, y que las instituciones y empresas individuales, dentro del marco de una creciente estabilidad jurídica, las desarrollen y adapten a las necesidades de sus propias organizaciones.
Se trata de una Propuesta general, cuya intención es alentar a los dirigentes para que las empresas la adopten explícitamente y la acepten como una declaración de principios.
B. FORMA DE USAR EStA PROPUEStA
Se sugiere a aquellos involucrados en empresas –independientemente de su tamaño, ya sean públicas o privadas, de uno o varios dueños– tres pasos o instancias para su aplicación:
• El primer paso es el examen, comprensión y aceptación de la Propuesta por los máximos directivos, quienes establecen las políticas generales de la compañía.
• La Propuesta oficialmente aceptada, tal cual o con ajustes, formará parte de la gestión po-lítica de la empresa y sus principios serán entonces divulgados entre sus integrantes.
Como esta Propuesta presenta principios básicos, no cubre todas las alternativas ni preten-de guiar a un directivo en cada circunstancia. El paso siguiente para los directivos es prepa-rar Códigos más detallados para uso interno de su empresa.
• El tercer paso es necesariamente una evaluación y auditoría periódica de la implementa-ción de la Propuesta. Una revisión anual servirá para evaluar sus resultados y el grado de cumplimiento.
El proceso completo exige cierto tiempo. A medida que la propuesta es asimilada, llevada a la práctica, y su uso se va extendiendo y conociendo mejor, la empresa ganará en profesio-nalismo y mejorará sus niveles de conducta, de justicia y de rentabilidad.
C. FUNDAMENtOS BÁSiCOS
La actividad económica es una actividad humana cuyo propósito primario es satisfacer las necesidades de la sociedad mediante la producción o prestación de bienes y servicios en la forma más eficiente posible.
• La sociedad espera de sus dirigentes una clara coherencia entre sus conductas públicas y
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sus conductas privadas, dentro de una correcta escala de valores. La importancia de este testimonio es su carácter ejemplificador.
Los protagonistas de la actividad económica deberán, por lo tanto, tener presente que:
• Toda actividad económica involucra no sólo a quienes trabajan en la empresa, sino tam-bién a los accionistas que proveen los recursos financieros, a los proveedores de materias primas y servicios, a quienes compran sus productos o servicios, a las instituciones públicas o privadas que dan el marco de acción y a la sociedad en general.
• Los intereses de todos esos miembros de la sociedad deben tomarse en cuenta cuando se formulan las políticas de las empresas. Estos intereses en sí mismos legítimos, en ciertas circunstancias suelen entrar en conflicto. El objetivo debe ser siempre conciliar intereses o puestos, para la realización del bien común.
D. PRiNCiPiOS DE CONDUCtA EMPRESARiA
1- Hacia los integrantes de la EmpresaLos responsables de establecer las políticas de las empresas deberán considerar los intere-ses de todos aquellos involucrados por la actividad de la empresa.
Esta reconocerá especialmente los derechos de sus empleados y procurará:
• Remuneraciones justas basadas en el derecho de los empleados a un nivel de vida digno, siempre dentro de las posibilidades de rentabilidad y competencia de la empresa.
• Remuneraciones pagadas en tiempo y forma, cumpliendo con todas las obligaciones que indica la ley. Todos los pagos por este concepto, recibidos por el personal deberán ser re-gistrados fehacientemente en la contabilidad de la empresa.
• Adecuada compensación en caso de retiro de la empresa por razones imputables a la misma y asistencia en su posible reubicación.
• Condiciones de trabajo que aseguren el bienestar físico, psíquico y moral de los emplea-dos.
• Políticas de personal que desarrollen el potencial humano y que favorezcan la creación de un sentido de misión y de logro en todos los niveles de la organización y promuevan la igualdad de oportunidades.
• Mecanismos de participación para que el conocimiento, la experiencia y la creatividad de todos los que trabajan en la empresa puedan contribuir en la toma de decisiones.
• Buenas comunicaciones internas -de ida y de vuelta- que difundan los valores que se privilegian y las políticas que se aplican, y que recojan las opiniones y sugerencias del personal.
2- Hacia los ClientesLa empresa, en la producción de bienes y servicios procurará:
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• Asegurar su calidad, de modo de satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios con eficiencia y eficacia.
• Garantizar que sus bienes o servicios, indicando la fecha de vigencia o garantía en sus pro-ductos.
• Trasladar el desarrollo y los avances tecnológicos a sus productos y servicios para el bene-ficio de sus clientes o usuarios.
En los acuerdos de comercialización deberán:
• Entregar el producto o servicio en precio, calidad, cantidad, y plazo convenido, evitando la creación de escasez artificial, la manipulación de precios y otras prácticas desleales.
• Establecer un sistema de garantías, reclamos y servicio post-venta de acuerdo al tipo de producto o servicio ofrecido y precio pagado, ya que la responsabilidad empresaria no finaliza con la venta.
• Asegurar que las comunicaciones (publicidad, promoción) comerciales sean informativas y ciertas, y tengan en cuenta las pautas culturales y morales de la comunidad y manifiesten respeto por la dignidad humana.
3- Hacia los ProveedoresLas empresas procurarán:
• Que los términos de todos los contratos estén claramente establecidos, sin ambigüedades y sean respetados en su totalidad, salvo cancelación o modificación por consentimiento mutuo.
• Evitar el abuso de poder económico de tratar con empresas de menor capacidad de ne-gociación, y cumplir en todos los casos con las condiciones de pago pactadas.
• Evitar alentar a los proveedores con promesas que los obliguen a comprometer recursos a largo plazo, sin garantizar que los pedidos no serán suspendidos arbitraria o prematura-mente.
• Evitar que su personal acepte servicios y obsequios de los proveedores y clientes, salvo del valor nominal.
• Evitar operaciones de compras o contrataciones cuya ejecución implique acciones o pro-cedimientos contrarios a los principios de esta propuesta.
4- Hacia los dueños y otros aportantes de CapitalPara resguardar el interés de los dueños y otros aportantes de capital, los directivos de la empresa procurarán:
• Proteger los intereses de aquellos que contribuyeron con el capital de la empresa procu-rando la protección de la inversión y un adecuado retorno.
• Administrar los recursos financieros para producir bienes y servicios en forma responsa-ble y eficiente.
del archivo
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• Proveer a los accionistas de la información que ellos requieran, siempre que no afecte la confidencialidad de la empresa.
• Evitar el uso de la información confidencial para beneficio de los directivos en desmedro de los accionistas.
• Evitar conflictos de intereses e informar a los dueños o superiores en los casos en que sus intereses personales se encuentren involucrados o ligados con los de la empresa.
• Dar la más amplia información acerca de la utilización de los fondos generados, para que los accionistas -sobre todo minoritarios- puedan opinar sobre el resultado expresado en los balances.
5- Hacia las autoridades públicasA pesar de que es responsabilidad del gobierno promulgar e implementar políticas y pro-gramas, es responsabilidad de las empresas:
• Promover la discusión de propuestas de legislación cuando su implementación pueda efectuar intereses sociales, regionales, nacionales e internacionales.
• Proporcionar datos e informaciones útiles que provengan del conocimiento de la actividad empresarial y que complementen las disponibles para facilitar el proceso de toma de de-cisiones en el ámbito público.
• Observar una conducta estrictamente ceñida a la ética respecto del cumplimiento de las leyes y obligaciones fiscales, y demás legislación pertinente.
• Registrar contablemente y en forma precisa todas las operaciones que realice la empresa.
• Evitar la compra de voluntades mediante la realización de pagos, comisiones, obsequios a terceros, ya sea a apersonas físicas o jurídicas, privadas o estatales, con la finalidad de con-seguir ventajas, servicios, contratos, autorizaciones, permisos, etc.
6- Hacia la Sociedad en GeneralLos empresarios deberán reconocer en sus decisiones, el interés público y procurarán:
• Reflexionar sobre su aporte a las necesidades básicas de la sociedad y asegurar que esas necesidades se tomen en cuenta en las decisiones de política de la empresa.
• Tomar en cuenta las consecuencias ecológicas y sociales de su actividad, con especial aten-ción en la renovación de los recursos naturales, y en la reducción de los deshechos y de la contaminación ambiental.
• Considerar los costos humanos y sociales de la incorporación de nuevas tecnologías.
• Accionar para que la prédica de la ética sea difundida en todos los niveles de la sociedad y en particular en el mundo empresario, dando testimonio ejemplificador de los valores que privilegiamos.
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e m p r e s adocumento
la corrupción y el respeto a la ley
conferencia episcopal Argentina
La corrupción, tanto pública como privada, es un verdadero “cán-
cer social” (EG 60), causante de injusticia y muerte. Desviar dineros
que deberían destinarse al bien del pueblo provoca ineficiencia en
servicios elementales de salud, educación, transporte. Estos delitos
habitualmente prescriben o su persecución penal es abandonada,
garantizando y afianzando la impunidad. Son estafas económicas y
morales que corroen la confianza del pueblo en las instituciones de
la República, y sientan las bases de un estilo de vida caracterizado
por la falta de respeto a la ley. A ello se agregan mafias del crimen
organizado sin freno dedicadas a la trata de personas para la escla-
vitud laboral o sexual, el tráfico de drogas y armas, los desarmade-
ros de autos robados, etc.
Para construir una sociedad saludable es imprescindible un com-
promiso de todos en el respeto de la ley. Desde las reglas más im-
portantes establecidas en la Constitución Nacional hasta las leyes
de tránsito y las normas que rigen los aspectos más cotidianos de la
vida. Sólo si las leyes justas son respetadas, y quienes las violan son
sancionados, podremos reconstruir los lazos sociales dañados por el
delito, la impunidad y la falta de ejemplaridad de quienes tenemos
alguna autoridad. La obediencia a la ley es algo virtuoso y deseable,
que ennoblece y dignifica a la persona. Esto vale también para los
reclamos por nuestros derechos, que deben ser firmes pero pacíficos,
sin amenazas ni restricciones injustas a los derechos de los demás.
Frente al delito, deseamos ver jueces y fiscales que actúen con dili-
gencia, que tengan los medios para cumplir su función y que gocen
de la independencia, la estabilidad y la tranquilidad necesarias.
La lentitud de la Justicia deteriora la confianza de los ciudadanos en
su eficacia. Algunos profesionales suelen utilizar de modo inescru-
puloso artilugios legales para burlar o esquivar la justicia: también
esto es inmoral.
Extracto de la Declaración “Felices los que trabajan por la paz” (107ºAsamblea Plenaria, Buenos Aires 5 al 10 de mayo de 2014)
En la versión digital de EMPRESA podrá acceder al documento completo.