Revista Perspectiva Dic 2012

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVII, No 12

www.ide.edu.ec

DE EMPRESAS DEL ECUADOR 2012RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTORGENERALDELIDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

RESUMEN JUNIO

21

RESUMEN FEBRERO

RESUMEN SEPTIEMBRE

13

27

El IDE Business School, Fundación AVINA y Cooperación Ale-mana al Desarrollo –Deutsche Gesellschaft für Internatio-nale Zusammenarbeit (GIZ)– interesados en contribuir con información relevante para la toma de decisiones de las empresas, el Estado y la sociedad civil, en torno a la respon-

sabilidad social (RS) y su aporte al desarrollo sostenible, conjugaron sus esfuerzos y voluntad para promover la realización de un amplio estudio.

En éste se analizaron: las empresas privadas; en la sociedad civil, las or-ganizaciones como tal; y en el Estado, las entidades gubernamentales, tanto de orden nacional como local (Gobiernos Autónomos Descentra-lizados). Para lo cual, se realizaron encuestas a la persona encargada de la RS, con cargo gerencial en la empresa; y, a representantes de las entidades gubernamentales y de las organizaciones de la sociedad civil.

Este artículo sistematiza los principales hallazgos sobre la responsabilidad so-cial de las empresas del Ecuador, e involucra la visión de otros actores sociales.

ASPECTOS TEÓRICOS DEL ESTUDIO

La responsabilidad social de las empresasSe ha conocido como responsabilidad social corporativa y ha evolu-cionado en cuanto a su concepto y alcance. Según Garriga y Melé1, los

1 Garriga, E. y Méle, D. (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory, Journal of Business Ethics, 53 (pp. 51–71).

Por: Mónica Torresano Profesora de Responsabilidad Corporativa - IDE

ANÁLISIS

DE EMPRESAS DEL ECUADOR 2012RESPONSABILIDAD SOCIAL

P E R S P E C T I V A / D I C I E M B R E D E 2 0 1 23

intentos por generar un marco conceptual de la responsabilidad social iniciaron a mediados del siglo XX y “asumen la hipótesis de que las teorías y enfoques de la RS presentan varias dimensiones relacionadas con: los beneficios, la actuación política, las demandas sociales y los valores éticos”. Estas teorías se reúnen en cuatro grupos:

La responsabilidad social en las empresas debe ser vi-vida como un modelo de gestión que, desde una visión integral de la forma de hacer negocios, contribuya a crear valor para la empresa y sus grupos de interés y, en esencia, alcanzar el bien común.

Para el estudio –y especialmente para el diseño del ins-trumento de investigación (encuesta)– se consideraron como marco teórico referencial la Norma ISO 26000 y la Guía G3 del Global Reporting Initiative (GRI).

En la Norma ISO 260002, la responsabilidad social de las organizaciones y de las empresas se define de la si-guiente manera:

“Es la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que:

•Contribuya al desarrollo sostenible inclu-yendo la salud y el bienestar de la socie-dad;

•Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;

•Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento y

•Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones”.

2 La cual considera la amplia participación de actores sociales y especialistas de diferentes sectores.

a) Teorías instrumentales, en las que la empresa es vista exclusivamente como un instrumento para la creación de riqueza, y sus actividades sociales son consideradas como un medio para alcanzar resul-tados económicos.

b) Teorías políticas, que hacen referencia al poder de las empresas en la sociedad y a un ejercicio res-ponsable de dicho poder en el escenario político.

c) Teorías integradoras, en las que la empresa se centra en la captación, identificación y respuesta a las demandas sociales.

d) Teorías éticas, basadas en las responsabilidades éticas de las empresas para con la sociedad. Se fundamentan en principios que expresan qué se debe y qué no se debe hacer o la necesidad de construir una sociedad mejor.

Temas abordados Instrumentales Políticas Integradoras Éticas

Maximización del valor para el accionista

Estrategias para lograr ventajas competitivas.

Invasiones sociales

La firma y las capacidades dinámicas - recursos naturales.

Estrategias para la base de la pirámide económica

Marketing con causa

Constitucionalismo corporativo

Contrato social integrador

Ciudadanía corporativa

Gestión de asuntos sociales

Principio de responsabilidad pública

Gestión de los grupos de Interés o stakeholders

Acción social corporativa – legitimidad social

Teoría normativa de grupos de Interés.

Derechos universales

Desarrollo sostenible

Enfoque del bien común

RESUMEN DEL ENFOQUE DE LAS TEORÍAS Cuadro 1

ANÁLISIS


Conforme avanzan los mecanismos de imple-mentación de la responsabilidad social en las empresas, también se evidencia una evolu-ción de las herramientas de medición de sus resultados. En los últimos años ha tomado vigencia la metodología desarrollada por el Global Reporting Initiative (GRI) para elaborar reportes de sostenibilidad.

Los actores sociales y la responsabilidad socialEs indiscutible que el Estado, la empresa y la sociedad civil3 son actores sociales importan-tes e interrelacionados al momento de cons-truir y ejecutar estrategias de responsabilidad social, que sean sostenibles en el tiempo y que generen efectos reales. Este relaciona-miento se basa en la puesta en acción de las fortalezas que cada uno tiene.

La interacción de los tres actores añade va-lor a las acciones que cada uno podría ejecu-tar por separado. Sin embargo, se reconoce que el trabajo en materia de relacionamiento entre los actores es arduo, pero se necesita abordarlo con la seriedad del caso (IDE Busi-ness School, 2009).

En el estudio, estos tres actores sociales se denominan actores de la responsabilidad so-cial, por el aporte que evidentemente tiene cada uno en la construcción e implementa-ción de la misma.

3 Se analizaron empresas privadas; en la sociedad civil, se analizaron organizaciones como tal; y en el Estado, entidades gubernamentales, tanto de orden nacional como local (Gobiernos Autóno-mos Descentralizados).

CONOCIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIALTerminologíaLas acepciones utilizadas en forma más frecuente por las empresas, el Estado y la sociedad civil en torno a la responsabilidad social son:

� Responsabilidad social (RS) � Responsabilidad social empresarial (RSE) � Responsabilidad social corporativa (RSC)

Conceptualizaciónde responsabilidad social (atributos)El Estado, la empresa y la sociedad civil relacionan el concepto de la RS con varios elementos que son parte de su esencia misma, por ejemplo, el comportamiento transparente y ético y, el cumplimiento de la ley4.

Por otra parte, destacan otros aspectos del concepto, tales como: (i) protección del ambiente; (ii) respeto a los colaboradores; y, (iii) apoyo a la comunidad5. Sin embargo, la forma cómo la conceptualizan está rela-cionada con el rol institucional de cada actor; es decir, tienen una noción parcial sobre el concepto.

Las cifras demuestran que es necesario sensibilizar y formar en lo que respecta a la responsabilidad social y la integralidad de su concepto y alcance.

Beneficios de la responsabilidad social percibidos por parte del empresarioEn las empresas que implementan o practican la RS (51%), los principales beneficios que se perciben, en general, están asociados con la mejora de relaciones con los grupos de interés (internos o externos), así como con la mejora de la imagen corporativa.

4 Aspectos que se destacan también en el concepto desarro-llado por la Norma ISO 26000 con respecto a la RS.

5 Son los atributos más destacados, entre diez opciones posibles.

Terminología utilizada por empresarios

Gráfico 1

Tres atributos más importantes de la Responsabilidad Social

Gráfico 2

NS/NCRC Y Sost

RS

OtrosNinguno

RSE

RSC

Empresas Estado OSC

Ética y transparencia 2 1 1

Proteger el medio ambiente 2

Respeto a colaboradores 3 3

Apoyo a la comunidad 2

Cumplir la ley 1 3

43%

6%5%11%

1%

7%

27%

EMPRESA

ANÁLISIS


Consideraciones de los actores sobre si el marco legal nacional o local es favorable para implementar la RS

Gráfico 4

Es menos notorio para las empresas que se puedan ge-nerar otros beneficios, como: mayor rentabilidad en el largo plazo, reducción de rotación de personal, gestión eficiente de costos y riesgos, etc.

Marco legal y regulación de la responsabilidad socialEl marco legal del Ecuador es amplio en temas sociales, ambientales y económicos. Dicha normativa define las obligaciones de las empresas y cuenta con mecanismos de fomento y apoyo a las empresas que tengan prácticas de RS. Tal es el caso de la Constitución6 o el Código Orgá-nico de la Producción7.

6 “(…) Se reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, sumak kawsay (…)” [Art.14].

7 El Código Orgánico de la Producción, a través de los sellos “Hace bien” y “Hace mejor” (Art. 59), promueve el cumpli-miento del marco legal en los diferentes aspectos y fomen-ta la incorporación de un modelo de gestión basado en responsabilidad social.

Estado

OSCs

Empresa

No conozco

No

Si, en algunos casos

Si, por completo

17%

18%

15%

13%

24%

14%

45%

51%

51%

24%

8%

20%

Principales beneficios de la RS identificados por las empresas

Gráfico 3

Mayor compromiso o productividad de colaboradores

Mejor imagen corporativa y reputación

Fortalecimiento fidelidad de dientes y consumidores

Mejor relación con comunidad

Mayor fidelidad de proveedores

60%

51%

40%

31%

30%

Al preguntar a los tres actores si consideran que el marco legal nacional y local es favorable para la implementación de la RS, se obtuvieron los si-guientes resultados:

� Aproximadamente el 20% de empresas y en-tidades gubernamentales estima que el mar-co legal es completamente favorable. Sin em-bargo, apenas el 8% de las organizaciones de la sociedad civil tiene la misma apreciación.

� Cerca del 50% de los actores considera que el marco legal es favorable para implemen-tar la RS, únicamente en algunos casos.

Por otro lado, se presenta una tendencia a consi-derar que la RS debe ser regulada. Esto probable-mente estaría asociado al desconocimiento sobre el tema, pero además a la desconfianza de los ac-tores sobre el cumplimiento en sí mismo de la RS como un modelo de gestión integral.

Conocimiento de mecanismos de planificación del desarrollo para enfocar los esfuerzos de las empresasEn Ecuador, el Gobierno ha establecido el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV 2009-2013) como instrumento de planifica-ción estatal en las distintas áreas de desarrollo. Las empresas requieren profundizar el conocimiento del PNBV y alinear, de alguna forma, sus estrategias al desarrollo de estos grandes objetivos nacionales. Sin embargo, apenas el 29% de las em-presas conocen el PNBV8.

Por otro lado, el deterioro social y ambiental reflejado en el Índice de Desarrollo Humano –IDH– desde 1990, fue una de las principales causas de la creación de la Declaración del Mi-lenio9 y la propuesta de cuantificar el desarrollo a través de los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs). Pero, el nivel de conocimiento de los ODMs es incipiente, más allá de que en la práctica los programas o acciones de RS estarían alineados con estos objetivos.

8 En empresas grandes y medianas, este porcentaje alcanza algo más del 30%.

9 Véase Declaración del Milenio. A/RES/55/2 (Naciones Unidas, 2000).

ANÁLISIS


Grado de relacionamiento de la empresa con los grupos de interés

Gráfico 5

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DESDE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Para que la RS pueda ser realmente vivida dentro de la organi-zación, son necesarios el compromiso, la decisión y la visión de la alta gerencia, pero además debe internalizarse en las opera-ciones del día a día.Esto implica que para ejecutar la RS, se debe contar con una estrategia definida, que debe ser comunicada, implementada y luego medida en cuanto a sus resultados. La responsabili-dad social, como modelo de gestión empresarial, inicia con una planificación a partir del conocimiento y diálogo de los grupos de interés, con lo cual se diseña(n) la(s) estrategia(s) en torno al tema. Esta estrategia pretende dar respuesta “creativa” a las demandas e intereses de los stakeholders10.

La estrategia de responsabilidad socialLas empresas se preocupan, cada vez más, por contar con una estrategia de RS que sea parte del plan estratégico del negocio. Cerca del 42% del total de empresas del país tiene una estrate-gia explícita de RS.

Factores de éxito claves para la implementación de una estrategia de RS:

� Compromiso del directorio � Comunicación interna � Involucramiento y participación de jefes y colaboradores � Formación de alianzas

Principales dificultades que enfrentan los empresarios en la formulación e implementación de su estrategia de RS:

� Costos asociados � Falta de formación de personal a cargo � Dificultad para establecer políticas y procedimientos

derivados de la responsabilidad social � Falta de información de la responsabilidad social empresarial � Falta de aliados y cooperación � Falta de interés por parte de las áreas de la empresa

10 Como también se los conoce a los grupos de interés.

Relacionamiento de empresas con los grupos de interésTan importante como contar con una estrategia de RS es que la empresa tenga la capacidad de relacio-namiento, conocimiento y diálogo con los distintos grupos de interés, de tal forma que identifique sus necesidades, posiciones y posibles puntos de acuer-do y alianza.

Se identifica que actualmente existen insuficientes meca-nismos de diálogo y alianza entre actores sociales.

Mecanismos de apoyo de la sociedad civily del Estado a la RSEEl 50% de las entidades gubernamentales y el 64% de las organizaciones de la sociedad civil trabajan con empresas privadas para desarrollar acciones de RS en forma conjunta.

Las principales razones para este trabajo en conjunto son: (i) mejorar la calidad de vida de las comunida-des aledañas; (ii) favorecer el desarrollo de colabora-dores; (iii) proteger el ambiente; y, (iv) brindar opor-tunidades a grupos sociales vulnerables.

Los incentivos que el Estado dispone para promover la RS son: capacitación, financiamiento para inno-vación o cambio de tecnología, y financiamiento de proyectos. Pese a que existen estos mecanismos de apoyo estatales; apenas el 19% de las empresas los conocen. Esto dista mucho de lo que percibe el Esta-do, pues sus representantes consideran que el 70% de las empresas conocen sobre las políticas, programas o proyectos de apoyo a la RS.

Visión sobre el apoyo que el Estado y la sociedad civil podrían brindar a empresas en lo que respecta a responsabilidad socialLos representantes de las entidades gubernamenta-les y de las organizaciones de la sociedad civil opinan que desde sus instituciones deberían apoyar a que las empresas sean socialmente responsables, fundamen-talmente por medio de la puesta en práctica de las siguientes acciones:

� Difundir concepto y prácticas de la RS � Generar información de RS � Promover alianzas público-privadas � Brindar capacitación sectorizada en este tema � Brindar asesoramiento � Ejecutar proyectos de RS de forma conjunta

Universidades e instituciones educativas

Comunidades

Gobierno Nacional

Empresas Públicas

Gobierno Local

Gremios o Cámaras

Otras Empresas

Financistas

Menos de 8

de 8 a 10

80%

78%

74%

72%

71%

61%

53%

52%

20%

22%

26%

28%

29%

39%

47%

48%

ANÁLISIS


LAS PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS

En ocasiones se confunde la RS con filantropía o inver-sión social. Sin embargo, cuando pensamos en una em-presa socialmente responsable, deberíamos entender que hablamos de una empresa que es capaz de imple-mentar una serie de prácticas relacionadas con: a) buen gobierno dentro de la organización; b) desarrollo inte-gral de sus colaboradores tanto laboral como familiar; c) desarrollo de proveedores, a quienes se debe considerar como socios en su cadena de valor; d) buen relaciona-miento con clientes, consumidores y la comunidad en la que opera la empresa; e) cuidado del ambiente; y, f) aplicación de principios de derechos humanos, que es transversal a las acciones de las empresas.

En este aspecto se encontró que las empresas prestan mayor atención a temas relacionados con el negocio en sí mismo. A continuación se detallan algunos datos im-portantes sobre los temas de mayor interés para las em-presas ecuatorianas, en lo que respecta a RS.

Derechos humanos: Siendo uno de los temas de mayor interés para los empresarios, es también básico que los derechos humanos sean considerados en las políticas y acciones de RS11. El estudio refleja que:

� El 54% de los empresarios dispone de políticas para sensibilizar sobre derechos humanos a proveedores y distribuidores.

� El 77% de empresas sensibiliza sobre derechos hu-manos a sus colaboradores, y el 67% dispone de políticas de respeto a estos derechos.

� El 53% de las empresas tienen políticas explícitas para evitar el relacionamiento con actores que vio-len la normativa legal.

11 De hecho, este tema ha logrado despertar mayor interés, con iniciativas como las del Pacto Global.

Prácticas laborales: “La empresa es una de las asocia-ciones intermedias, situada entre los individuos y sus familias, por una parte, y la sociedad organizada, por otra. El bien común de la empresa es el trabajo en co-mún, que permite a los seres humanos no sólo producir bienes y servicios, sino –más importante aún– desarro-llar sus virtudes técnicas, artísticas y morales”12.

Por lo expresado, la responsabilidad de la empresa para con sus colaboradores no se restringe a un salario jus-to o a brindar condiciones adecuadas para sus labores. Superando esa visión, una empresa facilita o dificulta el desarrollo pleno e integral de los colaboradores.

Por ello, el tema de prácticas laborales genera más pre-ocupación e interés en las empresas (53%). Entre las políticas y prácticas destacan:

12 JÁCOME,WILSON. Modelo ético dinámico. IDE Business School, 2011. Guayaquil, Ecuador.

� El 94% de las empresas expresa tener políticas de esta-bilidad laboral.

� El 70% de las empresas tiene prácticas en seguridad y salud ocupacional.

� El 63% de las empresas evalúa el clima laboral. � La participación de la mujer en la empresa es cada vez

más notoria. Pues, el 36% de las empresas tiene más del 50% de mujeres como parte de su fuerza laboral.

� El 50% de empresas tiene políticas explícitas sobre erradicación de trabajo infantil. Adicionalmente, cerca de la mitad de las empresas tiene políticas para erradi-car el trabajo forzoso13.

� El 46% de las empresas tiene programas para comple-tar la formación profesional (en empresas grandes es el 85%). En el orden respectivo, quienes se benefician de estos programas son los colaboradores: operativos, mandos medios y alta dirección.

13 De alguna manera, implica que aquellas empresas que carecen de políticas explícitas en estos aspectos incumplen la ley.

Grado de relacionamiento de la empresa con los grupos de interés

Gráfico 6

Derechos Humanos

Prácticas Laborales

Responsabilidad del Producto

Medio Ambiente

Desempeño Económico

Participación activa y desarrollo de la comunidad

Gobernanza de la Organización

Proveedores

54%

53%

50%

44%

30%

28%

14%

14%

ANÁLISIS


Principales prácticas empresariales relacionadas con temas ambientales

Gráfico 7

Aportes de empresas a la comunidad *

Gráfico 8

Ambiente: Para implementar la RS es necesario con-tar con sistemas de gestión ambiental integrales, que partan de una visión que se enfoque en prevenir, en lugar de mitigar los impactos generados. Las políticas implementadas en esta área son:

� Política de gestión ambiental (37%)

� Política de mitigación de impactos ambientales (32%)

� Política de adaptación al cambio climático dentro de su toma de decisiones (21%)

Por otra parte, las empresas tienen un creciente interés por medir ciertos aspectos relativos a impacto ambien-tal, así como realizar acciones a favor del ambiente.

Participación activa y desarrollo de la comunidadEn el mapeo de grupos de interés, la empresa tiene como principales: comunidad y colaboradores, dada su cercanía con la empresa. El 55% de las empresas reali-zan aportes a la comunidad, de las siguientes formas:

� De modo directo (41%) � A través de la iglesia (10%) � A través de ONGs (7%) � A través de las fundaciones de la empresa (4%).

En el estudio se desagrega más información sobre cómo las empresas se relacionan con proveedores, cómo implementan prácticas de gobernanza organiza-cional y otros elementos adicionales.

42%

45%

54%

63%

63%

70%

67%

69%

76%

77%

Donaciones de equipamiento de la empresa

Donaciones de inmuebles

Auspicio de eventos mediante el aporte económico

Donaciones de productos o servicios que vende la empresa

Donaciones de efectivo

Iniciativas o inversiones para reducir la generación de desechos

Reducción de contaminación de agua

Reutilización y reciclaje (materiales e insumos)

Reducción de consumo de agua

Iniciativas o Inversiones apara reducir consumo de energía

16%

18%

18%

43%

61%

60%

60%

47%

70%

29%

30%

37%

30%

17%

24%

Grandes

Grandes Medianas

Total

Total

(*) De aquellas empresas que apoyan a la comunidad (55%)

ANÁLISIS


LOS CONSUMIDORES ECUATORIANOS FRENTE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Con la finalidad de complementar la visión de la RS des-de la óptica de los distintos actores sociales, se consi-deran los resultados del Estudio de Percepción de los Ecuatorianos sobre la Responsabilidad Social, realizado por la Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana (AM-CHAM) y el Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad, con el apoyo de varias entida-des y empresas14.

Conocimiento de responsabilidad socialLos consumidores, al igual que las empresas, el Estado y la sociedad civil, tienen un conocimiento parcial de la RS. Para los consumidores los factores que identifican a una EMPRESA socialmente responsable15 (ESR) son:

� Respeto a sus colaboradores (60%) � Pago de impuestos – cumplir con la ley (38%) � Apoyo a la comunidad (34%) � Cuidado del ambiente (34%)

Imagen y marcaPara el 85% de los consumidores, una ESR es mejor que otras empresas. Esto implica que tiene mejor reputación.

Al momento de comprar un producto o contratar un servicio, para el consumidor ecuatoriano aún dominan variables tradicionales como calidad, marca y precio. Sin embargo, aparece también como variable de decisión

14 En este estudio participaron la Cooperación Alemana – GIZ- , el IDE Business School y las siguientes empresas: Consultor Apoyo, DHL, General Motors – OBB, Microsoft Ecuador, Mutualista, Pichincha, OCP Ecuador S.A., Pfizer, PRONACA, REPSOL, Telefónica. Cabe destacar que se cuen-ta con la gentil autorización de la AMCHAM para difundir parte de los resultados del estudio mencionado.

15 Cabe destacar que esta pregunta contenía respuestas defi-nidas de selección múltiple.

de compra el hecho de que una empresa sea social-mente responsable. Pues, el 94% de los consumidores cambiaría su marca actual de productos por una mar-ca de una ESR; en el caso de servicios, la cifra es 88%.

Adicionalmente, el 80% pagaría hasta 10% más en el precio de este tipo de productos o servicios.

Si bien estos elementos son positivos, es preciso pro-fundizar en la investigación con otros instrumentos de análisis. Por ejemplo, sería interesante hacer un análi-sis en el “sitio”, es decir, a la salida del mercado, de tal manera que se pueda comprobar que una persona ha comprado ciertos productos por ser socialmente res-ponsables.

ASPECTOS DE REFLEXIÓN SOBRE LOS HALLAZGOS DEL ESTUDIO

En la necesidad de que cada actor social, se convierta en un partícipe activo en el apoyo o implementación de la RS, se sugiere tomar en consideración, acciones que podrían ser de-sarrolladas por las empresas, el Estado y las organizaciones de la sociedad civil. (Gráfico 9)

Para que una empresa sea socialmente responsable, son ne-cesarios mecanismos integrales de gestión, que incorporen una visión más humana y ética en el quehacer empresarial.

Finalmente, a lo largo del documento, es notorio que para tener empresas socialmente responsables, se debe trabajar de forma coordinada con otros actores como Estado y so-ciedad civil. Esto los compromete a mantener abiertos los mecanismos de diálogo y articulación intersectorial para ge-nerar estrategias de desarrollo y gestionar agendas de acción compartidas, con la finalidad de alcanzar el bien común y un desarrollo equilibrado y sostenible.

ANÁLISIS

Recomendaciones para actores de la RS

Gráfico 9

Detalle Empresa Estado Sociedad CIvil Consumidor

Establecer alianzas por desarrollo

Tender puentes de diálogo

Sensibilizar sobre la RS

Promover cultura de RS en empresas

Articular propuestas de desarrollo conjuntas

Reconocer a la Empresa socialmente responsable

Participar en acciones de RS (con empresa)


NUEVAS HERRAMIENTAS PARA ATRAPAR AL CONSUMIDOR VERDE

CÓMO SEGMENTAR POR ACTITUDES:

ENERO

Los años noventa auguraron una era ecológica. A raíz del infor-me de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desa-rrollo de las Naciones Unidas, muchas empresas empezaron a secundar la apuesta por un marketing verde. Una herramienta para crear ventaja competitiva al atraer nuevos consumidores.

El objetivo es consumir menos recursos naturales o hacerlo de forma más sostenible, reducir el exceso de envases y residuos, así como promocionar la salud y seguridad de los trabajadores. En este sentido, el marketing ver-de está vinculado inexorablemente a las compras de productos ecológicos.

En respuesta a la creciente demanda de este tipo de medidas por parte de los consumidores, o previéndola, algunas compañías empezaron a valorar formalmente los efectos ambientales y sociales de sus productos y servi-cios a lo largo de su ciclo de vida. Esto incluía desde el acopio de materias primas y la fase de fabricación hasta su uso y eliminación final.

A mediados de los 90, sin embargo, el fenómeno perdió fuelle al abrirse una brecha entre el número de consumidores preocupados por los gran-des problemas ambientales y los que realmente compraban productos verdes. Algunas empresas percibieron esa falta de interés y suprimieron sus líneas de productos ecológicos.

Pero, en la primera década de este siglo parece haber renacido el espíritu ecológico, sólo que esta vez se habla de sostenibilidad. Hoy en día a los consumidores no sólo les preocupa la calidad y seguridad del producto en sí, sino su origen y cómo se ha fabricado.

Las compañías interesadas en la sostenibilidad pueden hacer de las com-pras y el marketing ecológico una parte económicamente viable de su negocio si entienden en qué estado se encuentra el debate público de esta cuestión.

UN CUADRO BORROSO

Desde su aparición, el marketing ecológico se ha centrado en los productos de consumo masivo y la segmentación demográfica clásica. Aunque ésta no sirve para identificar al consumidor verde “típico”. En con-secuencia, tampoco se han podido establecer con certeza sus patrones de comportamiento.

Algunas investigaciones indican que tienen una opinión muy formada so-bre los problemas ambientales, están dispuestos a pagar más por produc-tos ecológicos y rechazan sin fisuras cualquier producto o servicio que sea negativo para el ambiente.

Pero, aún se trata a la sostenibilidad como un objetivo tangencial respecto a las prioridades económicas de la compañía. Por último, las empresas han adoptado toda una serie de estrategias engañosas para resaltar las supuestas credenciales sostenibles de sus productos y servicios. Con fre-cuencia, iniciativas como las etiquetas verdes tienen poco o nada que ver con una verdadera filosofía de sostenibilidad.

Hoy sigue sin entenderse la sostenibilidad como una oportunidad de marketing.

Por: Ricardo G. Barcelona Director del Consejo de iN2Power Director general de Barcino Capitas


PRIMERO EN CASA

La sostenibilidad empieza en casa, donde la esfe-ra de influencia individual es mayor. La capacidad de los ejecutivos para traducir los hábitos sostenibles de su vida personal en compras sostenibles en el trabajo depende de tres factores principales:

• Ausencia de otras opciones• Falta de información• Síndrome del controller

LA PERSPECTIVA PSICOLÓGICA

El primer paso para ayudar a las empresas a re-definir y reposicionar sus agendas de sostenibilidad en estos tiempos de dificultades económicas es entender qué hace que las personas pasen de preferir los bienes y servicios ecológicos a comprarlos, tanto en casa como en el trabajo. La psicología resulta de gran ayuda para profundizar en esta cuestión.

Allá por los años 70, el psicólogo social estadounidense Julian B. Rotter propuso un modelo basado en el locus (percepción) de control que se vale del tipo de persona-lidad para hacer predicciones sobre el comportamiento que puede esperarse en determinadas situaciones.

Por tanto, centrarse en el locus de control de los miem-bros de la empresa y no en el equipo de compras en sí es una de las claves para impulsar las actividades rela-cionadas con la sostenibilidad y para determinar si los factores organizativos facilitan o impiden la adopción de prácticas de sostenibilidad.

UNA VISIÓN MÁS COMPLETA

Todo esto sirve para completar la imagen que se tiene de los consumidores verdes. Seguir operando a par-tir de suposiciones basadas exclusivamente en la demo-

grafía no hará sino situarnos en el mismo punto de salida y llegada en el que nos encontrábamos hace diez años.

Nuestra investigación, que incorpora factores relaciona-dos con la predisposición y las valoraciones económicas que preocupan a los ejecutivos, se distancia positivamen-te de lo que hasta ahora se daba por sentado. Los re-sultados permiten agrupar a los esquivos consumidores verdes en cuatro segmentos según su actitud:

a) Apoyo incondicional / Discriminación de produc-tos: Se trata del popular arquetipo del guerrero o fa-nático ecologista que, fiel a sus principios, discrimina en todo momento en función de sus preocupaciones ambientales y de sostenibilidad.

b) Factor de bienestar / Interés pasajero: Al igual que los guerreros ecologistas, esta categoría también se mueve por altruismo, pero su locus de control ex-terno los hace menos leales a la causa y mucho más pragmáticos.

c) Precio superior / certificación: Al igual que Jacquelyn Ottman y otros investigadores antes que nosotros, identificamos una categoría importante motivada no tanto por la necesidad de “cambiar las cosas” como por la de “información” disponible. La clave para ganarse el favor de estos consumidores es educarles con certificados formales y etiquetas claras sobre las características sostenibles, ya que estos ele-mentos informativos justificarán que paguen más por determinados productos y servicios.

d) Paridad de valor / diferenciación verde: Aunque todas las categorías reflejaron el paso del puro al-truismo a un mayor o menor grado de pragmatismo económico, estos consumidores fueron los más in-transigentes al evaluar los beneficios económicos del

producto. No están dispuestos a sacrificar la calidad en aras de unos supuestos beneficios ecológicos. Es-peran que el producto o servicio sostenible sea de una calidad equivalente a la de los convencionales.

DOS OBSTÁCULOS A SUPERAR

Para los ejecutivos encargados de implementar el marketing y las compras verdes o sostenibles en sus empresas, este nuevo paradigma plantea dos obstáculos importantes:

■ El primero es el cambio de posicionamiento: pasar de la diferenciación altruista a los prerrequisitos econó-micos, entre ellos el uso de certificados fiables e in-formación correcta para justificar un precio mayor.

■ El segundo es responder a las desventajas de coste que perciben algunos grupos y abordar el síndrome del con-troller para ganar terreno en las compras corporativas.

Las compañías pueden ayudar a los ejecutivos a integrar valores ecológicos en sus prácticas de compras, así como a revisar su oferta de productos o servicios, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

■ Centrarse en las ventajas individuales y tangibles de comprar productos verdes en casa y en el trabajo.

■ Los consumidores siguen evaluando con dureza las ventajas económicas de los productos ecológicos. No lo olvide si quiere lograr una buena aceptación de sus productos.

■ El papel de los grupos de defensa del ambiente y la sostenibildad está cambiando.

■ Si los consumidores eligen en función de la informa-ción de que disponen, aprovéchese de los medios so-ciales. Los consumidores se informan en gran medida mediante el boca-oreja, algo que encuentran en las redes sociales.


DE LA ECONOMÍADEL ECUADOR EN 2011

UNA REVISIÓN

FEBRERO

En 2011, América Latina creció a una tasa menor a la registra-da en 2010, alcanzando 4,3%, lo que implica una mejora de 3,2% del PIB per cápita. Según el estudio de la CEPAL, en la primera parte del año el entorno externo se mantuvo relati-vamente favorable para la región, lo que se expresó en una

elevada demanda de sus principales productos de exportación, mejoras de los términos de intercambio y acceso en condiciones favorables a los mercados financieros internacionales. En este contexto, varios países lo-graron mejorar su desempeño con respecto a 2010, entre ellos algunos países exportadores de petróleo que se vieron beneficiados por altos pre-cios internacionales.

A partir de mediados del año, los mercados mostraron una creciente in-certidumbre respecto a la evolución de la economía mundial, relacionada sobre todo con las crisis de deuda de algunos países de la Eurozona y, en menor grado, con el modesto crecimiento y el manejo macroeconómico de la economía estadounidense, así como con las dudas sobre la capaci-dad de las economías asiáticas de poder compensar la ralentización del crecimiento en esas regiones. Esto incidió en una creciente volatilidad de los mercados financieros internacionales y afectó las expectativas de cre-cimiento de la región.

Así, para la segunda mitad del año se profundizó la desaceleración del crecimiento regional. A ello contribuyeron menores tasas de crecimiento de las exportaciones, caída de los precios de los principales bienes básicos de exportación de la región —que, sin embargo, se mantuvieron en nive-les históricamente elevados— y un enfriamiento de la demanda interna.

EVOLUCIÓN DE LA economía ecuatoriana

Los últimos datos disponibles del BCE abarcan el desempeño de la eco-nomía al tercer trimestre de 2011; periodo en el cual Ecuador mantiene una tendencia de crecimiento con una variación anual de 9% comparado con el tercer trimestre de 2010. Una tasa que refleja el dinamismo de las actividades no petroleras apuntaladas por el consumo interno y la inver-sión pública.

El crecimiento acumulado en el primer semestre de 2011 fue de 4,3%, al-canzando los US$13.337 millones (a precios de 2000). Para el III trimestre se evidenció una ligera ralentización, con un crecimiento de 1,7%, alcan-zando los US$6.862 millones; debido tanto al entorno regional como a una ligera desaceleración en todos los componentes del PIB durante este trimestre.

Econ. Mónica Vergara Bonilla Departamento de Investigación IDE Business School


En comparación anual, el sector no petrolero continúa impulsando el crecimiento productivo nacional, con un aumento de 11,2%, mientras el sector petrolero tuvo una variación de 5,1%.

evaluando LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL PIB

■ FBKF: En términos interanuales, la inversión en los sectores privado y público de la economía (FBKF) pre-sentó un crecimiento de 15,7%. Desde el punto de vista de la contribución al crecimiento del PIB, este ru-bro aportó en 0,8%; ubicándose después del Consu-mo de los hogares cuyo incremento fue de 1,3% entre el segundo y tercer trimestre de 2011 y su aporte en el PIB se ubicó en 0,91%.

■ Consumo de los hogares: La tendencia trimestral au-mentó de manera importante entre los dos primeros trimestres de 2011; la recuperación se evidencia im-portante, pues los hogares aumentaron su consumo y los principales factores se atribuyen a un aumento del volumen de crédito otorgado por el sistema financiero, un aumento de 5% del salario real anual, el incremento de las remesas y los subsidios directos que entrega el Estado a los hogares.

■ Exportaciones: Es preocupante el desempeño de las exportaciones durante el segundo y tercer trimes-tre del año con respecto al primer trimestre, pues su crecimiento ha ido disminuyendo desde 2% al 0,56% alcanzando finalmente el 0,17% y manteniendo una tendencia muy irregular.

la Balanza COMERCIAL

En 2011, la balanza comercial registró un saldo deficitario de US$-717 millones. Presentando una recuperación co-mercial de 63% frente al déficit de 2010, que alcanzó los US$-1.979 millones.

Por su parte, la Balanza Comercial Petrolera registró un saldo favorable de US$7.826 millones, un incremento de 39% con respecto al mismo periodo en 2010, debido en gran medida al aumento en 35% de los precios del barril de petróleo crudo y sus derivados.

Por otra parte, la Balanza Comercial No Petrolera aumen-tó su déficit en 12%, alcanzando los US$8.544 millones; este comportamiento se debe al incremento en el valor de las importaciones de combustibles y lubricantes en 26%; así como del grupo de las no petroleras como ma-terias primas (22%), bienes de consumo (15%) y bienes de capital (14%).

LA inflación

Como consecuencia directa del aumento en el precio in-ternacional de las mercancías y su impacto a través de las importaciones; así como por el incremento de la de-manda interna, durante 2011 se registró un proceso infla-cionario mensual desde enero; cerrando el año con una inflación de 5,41%.

Petróleo: EXPORTACIONES y PRECIOS

En 2011, las exportaciones en volumen de petróleo crudo fueron de 122 millones de barriles, registrando un decre-cimiento de -2,2%, respecto al año 2010. En este mismo período, los precios internacionales del petróleo ecuato-riano se incrementaron en 35% al pasar de un promedio de US$72 a US$97 por barril, con variaciones mensuales. Esta variación favorable generó el incremento de las ex-portaciones en valor; alcanzando los US$11.803 millones, un incremento de 32% con respecto a 2010.

Por el lado de la producción, en 2011 el volumen llegó a 182 millones de barriles, un incremento de 3% con res-pecto a 2010; evidenciando una mejoría de 486 a 500 mil barriles diarios en promedio; sin embargo la producción no alcanza los niveles de 2008.

PRIMERAS PersPectivas PARA 2012

Las perspectivas de crecimiento mundial empeoraron y los riesgos se agudizaron marcadamente durante el cuarto trimestre de 2011, al entrar la crisis de la zona del euro en una nueva fase peligrosa. Por ello, se prevé que la economía mundial presente una desaceleración, liderada por Europa, que sería acompañada de un menor crecimiento en varias economías emergentes.

El crecimiento económico de la región no es inmune a este contexto de incertidumbre, por lo que la desacele-ración del crecimiento de América Latina y elCaribe, que fue moderada durante el primer semestre de 2011, se profundizó a partir del tercer trimestre de 2011. Para 2012, la CEPAL prevé un crecimiento del PIB regio-nal, a tasas más moderadas, en torno al 3,7%.

Con respecto al petróleo, las previsiones de la Energy In-formation Administration, sitúan al precio WTI alrededor de US$100 por barril este año; para el Ecuador eso sig-nifica un importante ingreso de divisas por el lado de las exportaciones petroleras, si bien no tan abundante como en 2008 pero se podría anticipar una bonanza moderada durante este año.

En Ecuador, el desempeño económico del primer semes-tre del 2011 marcó una tendencia al alza en las previsio-nes de crecimiento; según el BCE en el último Informe de Estadística Mensual a Enero 2012, se espera un creci-miento económico real de 6,50% para 2011 y de 5,35% para 2012.

Por su parte, los organismos internacionales, FMI y CEPAL, prevén un crecimiento del Ecuador en 2012 de 3,8% y 5%, respectivamente, pues el gobierno mantendría su nivel elevado de gasto pero no será suficiente para man-tener el ritmo actual de la economía. Ambos organismos estiman que la inflación se ubicaría en torno al 4%.


DIAGNÓSTICO y ACCIÓN

DOCE GRANDES TENDENCIASAMENAZAS GLOBALES:

MARZO

Para los samuráis, 1876 no fue un buen año. Tras dominar des-de el siglo VII la política y la sociedad japonesas, una serie de acontecimientos conspiraron para poner punto final a su poder de una manera tan abrupta como humillante. En un abrir y cerrar de ojos desapareció todo un modo de vida.

Igual suerte corrieron muchas otras civilizaciones, como la del Antiguo Egipto, la rapa nui, la romana o la azteca.

Una de las lecciones de la historia es que en ciertos momentos parecemos incapaces de prever tendencias inevitables o de afrontarlas. En este siglo XXI plagado de retos, debería ser motivo de reflexión.

Este artículo es una invitación a esa reflexión necesaria. En él apunto doce tendencias globales que van a afectar nuestro paisaje político, económico y empresarial en un futuro no tan lejano. Puede que algunas le parezcan obvias e incluso esté aburrido de oír hablar de ellas. Pero todas están cambiando el mundo, y si no es plenamente consciente de las fuerzas subyacentes que las impulsan o no toma las medidas oportunas, podrían trastocar su vida y/o su negocio.

UN MUNDO DE ALTO RIESGO

La creciente incertidumbre económica condena a millones de personas a ver cómo empeoran sus oportunidades de negocio y sus condiciones de vida. Pero la verdad, por incómoda que sea, es que la actual crisis tuvo su origen en un fracaso colectivo: hemos sido incapaces de prever lo previsi-ble y de actuar cuándo y dónde podíamos hacerlo.

Empresarios y directivos afrontan un gran desafío: discernir qué tenden-cias globales suponen un peligro inminente para sus operaciones y cuáles son menos importantes o más remotas. He aquí un breve resumen de las doce tendencias globales que he identificado:

1. Persistencia de la crisis: Como ha sucedido en otros ciclos de expan-sión y contracción, de esta crisis financiera saldrá un mundo diferente, con nuevas estructuras y regulaciones económicas, financieras, políti-cas y legales. El siglo XXI se definirá en gran medida por la capacidad de despejar las profundas incertidumbres económicas y reducir la ex-cesiva acumulación de deuda.

Por: Adrian A. Done Doctor por London Business School y MBA del IESE


2. Nuevo orden geopolítico: Los BRIC se mueven rápi-do. A la cabeza se encuentra China, cuyo PIB se prevé que alcance al de EEUU en 2035. India hará otro tanto con la mayoría de los países europeos en 2020, Rusia en 2035 y Brasil en 2040. El éxito económico trae con-sigo poder político, por lo que estos países cada vez tendrán mayor voz en el nuevo orden mundial. Una advertencia: si su empresa no está en estos mercados, no tardará en ver limitadas sus posibilidades de creci-miento.

3. Tecnologías disruptivas: Prepárese para la destruc-ción creativa de nuevas tecnologías en desarrollo. Pre-gúntese qué impacto tendrán en su empresa adelan-tos propios de la ciencia ficción como la transmisión inalámbrica de energía, los avatares robóticos o los medicamentos antienvejecimiento.

4. Cambio climático: Existen numerosas evidencias científicas de que el sistema climático está cambian-do. El proceso es imparable y requerirá estrategias de adaptación. Algunas regiones deberán soportar tem-peraturas superiores, otras se inundarán, y no faltarán fenómenos meteorológicos cada vez más extremos. Está claro que debemos encontrar la manera de redu-cir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero por el bien de las generaciones futuras.

5. Escasez de agua y alimentos: El agua potable es el petróleo del siglo XXI. A no ser que se cambie radi-calmente su gestión, los recursos acuíferos escasearán cada vez más. Los países cuyas reservas acuíferas se están agotando rápidamente tendrán que importar agua o idear soluciones innovadoras. Para colmo, el 70% del agua de todo el mundo se destina a la agri-cultura, así que a menos agua, menos comida. Aunque la desnutrición disminuyó en el siglo XX, el alza de los precios de los alimentos la ha disparado de nuevo.

6.Déficit educativo: Aunque han mejorado en térmi-nos globales, Asia, Latinoamérica y África siguen sien-do puntos negros de la educación. En la mayoría de los países, las niñas tienen dificultades para acceder al sistema educativo y los niños, para permanecer en él. Estos problemas son extensibles a los adultos: más de 775 millones en todo el mundo (uno de cada cin-co) son analfabetos. Si la gente no es capaz de leer y escribir adecuadamente, ¿cómo va a solucionar los problemas del siglo XXI?

7.Vaivenesdemográficos: Se espera que la población mundial pase de los 7.000 millones actuales a 9.000 millones en 2050, un crecimiento que tensará enor-memente la demanda de recursos. La pirámide de-mográfica, sobre todo en los países desarrollados, se convertirá en un “ataúd” debido al envejecimiento de la población y a un número cada vez menor de traba-jadores.

8. Guerras, terrorismo y malestar social: La historia de la humanidad es una sucesión de episodios vio-lentos. El siglo XX fue especialmente sangriento: las guerras más cruentas se cobraron la vida de hasta 200 millones de personas. Por desgracia, el siglo XXI ha empezado de la misma guisa, con guerras, terrorismo, malestar social, piratería, crimen organizado, comercio ilegal, corrupción, Estados fracasados o frágiles y pro-liferación de armas.

9. Mayor demanda de energía: Insaciable, la necesi-dad energética ha crecido en un 50% desde 1980 y lo hará exponencialmente en los próximos treinta años. Este aumento añadirá aún más presión a los combusti-bles fósiles, que suponen la mayor parte del consumo energético mundial. En cambio, las renovables solo constituyen una pequeña parte de la energía genera-da, por lo que urge desarrollarlas más.

10. Degradación de los ecosistemas y la biodiversi-dad: En 2050 será necesario el equivalente a dos pla-netas Tierra para mantener un estilo de vida cada vez más insostenible. Muchísimas especies están desapa-reciendo. La preocupación por los ecosistemas y la biodiversidad ya no es patrimonio de los ecologistas, sino que la compartimos todos.

11. Nuevos retos sanitarios. En muchos países pobres, un tercio de sus habitantes muere antes de los 14 años y cerca de la mitad, entre los 15 y los 69, en gran parte por enfermedades perfectamente tratables.

12. Catástrofes naturales más destructivas: Frente a los 50 millones de víctimas de 1970, hoy este tipo de desastres afecta a 200 millones de personas. La su-perpoblación de las ciudades, la inseguridad de las edificaciones, la falta de planificación urbanística, la destrucción de las barreras de protección naturales y el cambio climático hacen que cada vez más gente se exponga a los desastres naturales.

UNA VISIÓN DE CONjUNTO NECESARIA

Todas estas tendencias pueden tener un impacto a nivel personal, organizacional, social, nacional o internacional. De hecho, cualquiera de ellas tiene tanta importancia que constituye en sí misma un área de estudio.Lo primero que se debe hacer es identificar las tenden-cias que tendrán un mayor impacto en su negocio. Si re-pasa la lista, seguro que detectará más de una. El siguien-te paso es la elaboración, preferentemente en equipo, de una lista más detallada de las amenazas y oportunidades en aquellas áreas que más le van a afectar en los próxi-mos años. Reduzca esa lista al 20% con las amenazas más graves y las oportunidades más prometedoras.A continuación, identifique las medidas que debe adop-tar para cada una de esas amenazas y oportunidades.


ABRIL

Por: Devin Fidler y Marina Gorbis Institute for the Future - Palo Alto, California

¿ESTAMOS PREPARADOS PARA EL FUTURO?

COMPETENCIASQUE NECESITARÁNSUS EMPLEADOS

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La naturaleza del trabajo y de las carreras profesionales va a cambiar radicalmente en los próximos años. Aunque durante la última generación se han producido cambios en nuestra manera de trabajar, la investigación apunta que podría estar gestándose un cambio cualitativo tal vez

de una magnitud mayor que la revolución del outsourcing.

Investigadores del Institute for the Future, un centro ubicado en Palo Alto (California) y especializado en las predicciones a largo plazo, hemos colaborado recientemente con el Instituto de Inves-tigación Apollo, afiliado a la Universidad de Fénix, para analizar cómo los grandes cambios disruptivos van a afectar a las empresas y las capacidades necesarias en el trabajo.

Para afrontar con éxito el futuro más inmediato serán necesarias nuevas habilidades. Los trabajadores deberán anticiparse a los cambios en las organizaciones y revaluar, desarrollar y actualizar sus competencias.

FUERZAS DISRUPTIVAS EN MOVIMIENTO Primero, el paso hacia un mundo informati¬zado, impulsado por un aumento masivo de la potencia de procesamiento, está llenan-do nues¬tro entorno, tanto organizacional como social, de siste-mas programables que se superponen.

Relacionado con este punto está el uso de la tecnología social, que impulsa nuevas formas de producción y creación de valor.

Todo esto ocurre en un mundo que demo¬gráficamente avanza hacia una mayor longevi-dad. El hecho de que vivamos más está tenien¬do un impacto profundo en la naturaleza de las carreras pro-fesionales y del aprendizaje, sobre todo en el área de la tecnología.

La selección de más directivos locales en lu¬gar de expatriarlos desde la central es un paso en la dirección correcta; el siguiente es que las organizaciones globales sean capaces de inte¬grar mejor los empleados y procesos empresa¬riales locales en su infraestruc-tura para ser más competitivas.


COMPETENCIAS CRUCIALES PARA EL ÉXITO

A la luz de estas fuerzas disruptivas, he-mos identificado diez capacidades que serán cruciales para el éxito en el trabajo.

Pensamiento computacional: Al aumentar expo-nencialmente la cantidad de datos a nuestra dis-

posición, cada vez más puestos de trabajo precisarán capacidades de pensamiento computacional con las que interpretar ese flujo de información.

Dotes de diseño: Los sensores, las herramientas de comunicación y la potencia de procesamiento,

cada vez más baratos, traerán consigo nuevas opor-tunidades para rediseñar nuestro trabajo. Podremos planificar nuestro entorno, de modo que conduzca a los resultados que más nos interesan. Los trabajado-res del futuro deberán aprender a reconocer qué tipo de pensamiento corresponde a cada tarea, así como ajustar el entorno de trabajo para cumplir mejor esas tareas.

Gestión del volumen cognitivo: Un mundo rico en flujos de información, en múltiples formatos y des-

de múltiples dispositivos, hará que el volumen cog-nitivo sea un tema cada vez más relevante. Aunque parezca ciencia ficción, la próxima generación de tra-bajadores tendrá que desarrollar sus propias técnicas para abordar el problema del exceso de información y aprender a utilizar nuevas herramientas para lidiar con él.

Nueva alfabetización mediática: La explosión de medios generados por usuarios, entre ellos los ví-

deos, blogs y podcasts que dominan nuestras vidas, alcanzará su cénit en el lugar de trabajo en la próxima década. La próxima generación de trabajadores ten-drá que dominar técnicas como el vídeo y ser capaz de leerlas y valorarlas igual que hoy se hace con un papel o presentación.

Transdisciplinariedad: Muchos de los problemas globales de hoy son demasiado complejos como

para que los pueda solucionar una única disciplina especializada. Si durante el siglo XX se fomentó cada vez más la especialización, en el nuevo siglo veremos el triunfo de los enfoques transdisciplinares. El traba-jador ideal para la próxima década no sólo aportará el conocimiento profundo de al menos una disciplina, sino que será capaz de conversar en el idioma de un amplio abanico de disciplinas.

Interpretación: A medida que las máquinas inte-ligentes copen los trabajos rutinarios y mecánicos

de la industria manufacturera y los servicios, crecerá la demanda de aquellas capacidades inalcanzables artificialmente: pensamiento de alto nivel que no se pueden codificar y nos ayudan a adquirir nuevas per-cepciones cruciales en la toma de decisiones. En la próxima década, al redistribuir el trabajo entre per-sonas y máquinas, el pensamiento crítico o interpre-tación emergerá como una capacidad clave a la que los trabajadores deberán sacar cada vez más partido.

Inteligencia social: Ya existen diversos prototipos de robots “sociales” y “emocionales”, pero su gama

de emociones y competencias sociales es muy limi-tada. La inteligencia social permite valorar las emo-ciones de quienes nos rodean y adaptar las palabras, gestos y tonos de voz.

Pensamiento innovador y adaptabilidad: David Autor, profesor de Economía del MIT, ha estudiado

la polarización de los trabajos en EUU en los últimos treinta años. En concreto, su investigación destaca la importancia de lo que denomina adaptabilidad situa-cional, o sea, la capacidad de responder a las circuns-tancias únicas e inesperadas de cada momento. Estas capacidades cotizarán mucho en la próxima década, sobre todo debido al avance de la automatización y la deslocalización.

Competencia transcultural: En un mundo conec-tado globalmente, las competencias de los trabaja-

dores determinarán la posibilidad de ser destinados a distintos lugares del planeta. Por ello, deberán ser capaces de operar en cualquier contexto. Esta movi-lidad exige competencias lingüísticas, desde luego, pero también capacidad para adaptarse a los cambios de circunstancias y para percibir y responder a nuevos contextos.

Colaboración virtual: Las tecnologías de conec-tividad hacen que, a pesar de la distancia física,

trabajar, compartir ideas y ser productivo resulte más fácil que nunca. Pero el entorno de trabajo virtual también exige un nuevo conjunto de competencias. Los empleados han de desarrollar estrategias para captar el interés y motivar a un grupo disperso. Los miembros de los equipos virtuales también han de aprender a crear entornos que estimulen la producti-vidad y el bienestar.

Esta investigación tiene importantes implicaciones. En el caso de los trabajadores, deberán evaluar sus competen-cias actuales a la luz de esta lista y buscar los recursos adecuados para desarrollarlas y actualizarlas. Además de mejorar sus habilidades en ciertas áreas, puede que ten-gan que desaprender viejas competencias y hábitos que ya no son útiles.

Las empresas también han de estar al tanto de los cam-bios en el entorno y adaptar las estrategias de planifi-cación y desarrollo profesional de sus empleados para alinearse con los futuros requisitos competenciales.

En concreto, esto debería ser de suma importancia para los profesionales de RRHH, ya que tal vez deban reconsi-derar sus tradicionales métodos de identificación, selec-ción y desarrollo del talento. También podría comportar la colaboración con universidades o escuelas de nego-cios para abordar temas como el aprendizaje continuo y el desarrollo de competencias.

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Buena rachade la región en IED

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

MAYO

Los flujos mundiales de inversión extranjera directa (IED) cre-cieron 17% con respecto al año anterior, pasando de US$1,29 billones a US$1,51 billones. El 2011 fue el segundo año conse-cutivo en que se evidenció un incremento de estas corrientes de capital, después de las caídas registradas como resultado

de la crisis financiera. A pesar de esta recuperación, la IED global aún está lejos de su máximo histórico, de US$1,96 billones, alcanzado en 2007.

El crecimiento de la inversión no ha sido homogéneo, muestra diversos patrones según la región de destino. En 2011, las entradas de IED en las economías desarrolladas aumentaron 19% con respecto al año anterior y su participación en el total mundial alcanzó el 49,9%; sin embargo, aún se evidencia el gran retroceso que han tenido estas economías en la última década, pues en el año 2000 los países desarrollados recibían el 81% de los flujos globales.

Por su parte, las entradas de IED hacia las economías en desarrollo y tran-sición aumentaron 16%, y su participación fue de 50,1%; siendo América Latina y El Caribe la región que más capitales recibió.

LA IED EN LA REGIÓN

El ingreso de capitales se deriva de dos factores principales: Primero, el sostenido crecimiento económico en la región, a pesar de la ligera des-aceleración con respecto a 2010, que es un incentivo para las inversiones encaminadas a aprovechar el dinamismo de los mercados internos. Se-gundo, el nivel de precios de las materias primas, que se ha mantenido alto y sin grandes fluctuaciones lo cual impulsó la inversión en el sector primario.

Así, en 2011, los flujos de IED hacia la región mantuvieron su tendencia creciente, alcanzando los US$153.448 millones, un incremento de 31% con respecto a 2010; y la participación regional en la IED mundial alcanzó el 10%. Para Latinoamérica, la IED como porcentaje del PIB significó 5,8% en 2011, una proporción ligeramente superior al 2010, pero todavía por debajo del 8% alcanzado en 2007.

Internamente también se observan diferencias entre subregiones; las en-tradas de capital a América del Sur crecieron 35%; hacia México y Cen-troamérica el crecimiento fue de 16% y, en El Caribe la IED aumentó 20%, después de dos años seguidos de reducciones.


¿DE DÓNDE PROVIENEN LOS CAPITALES?

En 2011, los Países Bajos fueron el principal país inver-sionista en la región, esencialmente por su condición de centro de tránsito de inversiones efectuadas desde terce-ros países; y la Unión Europea en su conjunto representó el 40% de la IED recibida.

Las empresas transnacionales europeas tienen una pre-sencia diversificada en las economías latinoamericanas, abarcan actividades extractivas, manufactureras y de ser-vicios, y son muy relevantes en algunas industrias estra-tégicas, como la banca y el sector energético.

Las compañías transnacionales de EEUU fueron respon-sables del 18% de la IED en la región, un porcentaje me-nor que en los cinco años anteriores, mientras que Espa-ña aumentó su proporción de inversiones hasta el 14% y Japón representó el 8%.

Por otra parte, las inversiones internas realizadas por los países de la región representaron 9% una menor propor-ción frente a años anteriores, debido al mayor peso de los proyectos de expansión de las empresas translatinas en EEUU, Europa y otras regiones.

¿A DÓNDE SE DIRIGE LA IED?

La inversión recibida, tomando a la región en su conjun-to, se concentró en el sector de servicios, el cual recibió 45% de los flujos; seguido de la manufactura, con el 38%, y recursos naturales, con 18%.

Esta distribución sectorial presenta patrones muy distin-tos según los países y las subregiones. En 2011, el 57% de la IED recibida en los países de América del Sur, ex-cepto Brasil, se dirigió al sector primario. En México, Cen-troamérica y El Caribe el 53% de la IED está orientada a servicios, 40% a manufacturas y 8% a recursos naturales.

Analizando el nivel de intensidad tecnológica de las ac-tividades beneficiadas con capitales foráneos, aquellas clasificadas como de alta tecnología son las que tienen mayor capacidad para contribuir en el largo plazo al de-sarrollo de los países receptores, pues tiene mayor re-percusión en la creación, absorción y difusión de cono-cimiento por lo que contribuyen al cambio estructural.

Durante 2011, 18% de los proyectos de inversión en la región se concentró en sectores de baja tecnología; 43% correspondió a sectores de media-baja tecnología. Sin embargo, la región continuó mostrando una tendencia al alza en proyectos de IED en sectores de media-alta tecnología, pasando de 15% entre 2003 y 2005, a 26% entre 2008 y 2010, hasta alcanzar el 36% en 2011. Mien-tras que las actividades de alta tecnología recibieron un porcentaje menor al 5%, presentando una reducción con respecto al periodo 2008-2010.

Es importante mencionar que tan sólo 6 países concen-tran el 86% de los flujos de IED en la región: Brasil (43%); México (13%); Chile (11%); Colombia (9%); Perú (5%) y Argentina (4,7%).

Si bien el incremento frente a 2010 de la IED recibida por el Ecuador fue de 262%; es lamentable que nuevamente se encuentre entre los últimos lugares de participación junto con Venezuela y Bolivia, pues recibió apenas el 0,4% de la IED total de la región, sumando US$568 mi-llones, de los cuales el 61% se dirigió a la explotación de minas y canteras y el 18% a actividades de manufactura.

CAPITALES LATINOS HACIA EL EXTERIOR

En 2011, los flujos de inversión directa en el exterior originados en países de la región sumaron US$22.605 millo-nes, una fuerte caída con respecto

a los US$44.880 millones enviados el año anterior. Esta reducción se enmarca en un contexto de alta volatilidad de estos egresos de capital en los últimos años, debido al limitado número de países y empresas translatinas que generan estas inversiones fuera de la región.

Chile fue el país que más inversión directa realizó en el exterior, con US$11.822 millones, seguido de México (US$9.640 millones) y Colombia (US$8.289 millones). En general, las empresas translatinas han continuado cen-trando su expansión en la propia región y en los países vecinos.

EN EL FUTURO CERCANO…

La región continuará siendo una localización atractiva para las empresas transnacionales, gracias a las perspec-tivas favorables de crecimiento en un entorno internacio-nal con alta incertidumbre.

Pero, si la crisis se agudiza, podrían ralentizarse e inclu-so revertirse la afluencia de IED. De todas formas, si se mantienen los altos precios de los productos básicos y la estabilidad macroeconómica regional, seguramente podrían aumentar las inversiones en el sector primario y en productos y servicios destinados a los mercados na-cionales.

Es importante, generar las fortalezas necesarias para atraer mayor cantidad de capitales al país que impulsen el desarro-llo nacional, a través de la generación de empleo y la transferencia de conoci-miento.


Incertidumbre,hábitat natural del directivo

POR: Santiago Álvarez de Mon Doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca, Profesor del IESE

TESTIMONIOS PERSONALES DE UNA PARADOjA VITAL

Desde que nace hasta que muere, la vida del ser humano está presidida por la incertidumbre. Se vive hacia delante, y el futuro –tiempo que algunos quisieran atrapar y conocer, de ahí su angustia.

UN BREVE APUNTE METODOLÓGICO:

Voy a estudiar el fenómeno de la incertidumbre que ineludiblemente afrontan los directivos, indagaré en los secretos de una genuina y fecunda travesía vital, en las claves de una fructífera carrera profesional, utilizando una doble fuente de información. Por una parte, la investigación recogida en diversos casos y trabajos de campo. Por otra, como complemento cer-cano y directo, mi propia experiencia acumulada como coach de diferen-tes profesionales del deporte, de las artes y de la dirección de empresas.Muchas personas, criadas en el seno de una familia sólida, educadas en el marco geopolítico y social del primer mundo, pasan sus primeros años en un clima de seguridad y protección. Otros tropiezan inmediatamente con la incertidumbre. Es el caso de Muhammad Yunus, cuyos años de infancia relata felices e inciertos; y Marko Ivan Rupnik, artista esloveno, filósofo, teólogo, jesuita, escritor.Ya en la madurez, de la mano de un profesional que une vocación y pro-fesión, Valero Rivera, la incertidumbre se hace presente en su cargo como entrenador del equipo de balonmano del FC Barcelona. “Como entrena-dor, estás pensando todo el día en lo que debes hacer, en cómo preparar

el partido. Al jugador se lo tienes que dar todo muy cocinado”. Son tantas las circunstancias que quedan fuera de su control, pese a su exhaustivo y minucioso trabajo, que la incertidumbre rodea y colorea su profesión.En otro ámbito, la dinámica de la dirección de orquesta arroja conclusio-nes similares. Contrario al paradigma del director que ejerce un poder omnímodo sobre los componentes del grupo, Benjamín Zander, director de la Filarmónica de Boston, reconoce su vulnerabilidad y dependencia de los músicos.

Saltando del deporte y la música a la investigación, el doctor Valentín Fus-ter, director del centro Cardiológico de Monte Sinaí, en Nueva York, afirma que las cualidades de un buen investigador es ser arriesgado. La magia y atractivo de la investigación está en el componente riesgo.

ESENCIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Salvando la distancia de los ejemplos contemplados, el profesional de la dirección de empresas, el gestor de equipos humanos, dada la esencia y naturaleza de su

misión, se sabe dependiente de la motivación, esfuerzo, talento y energía de los hombres y mujeres a su cargo.Si el directivo se toma la molestia de parar, pensar y sentir las claves de su oficio, si otea el horizonte de la moderna dirección de empresas, ¿qué panorámica contempla?

JUNIO


■ Una nueva ética del trabajo, donde ganan protago-nismo la inmediatez, el sentido lúdico, la calidad de vida, una agenda propia y autónoma.

■ La oportuna y feliz incorporación de la mujer al mun-do laboral.

■ El envejecimiento progresivo de la población.■ La extensión y profundización de Internet.■ El auge de dos “ismos” robustos y envalentonados

–nacionalismo e individualismo–, y la resistencia de otro preocupante, fundamentalismo.

■ La tiranía del rey consumidor, seducido por una publi-cidad experta.

■ La impaciencia y voracidad de su majestad accionista, la dictadura cortoplacista de los mercados financieros.

■ La batalla por un talento escaso, esquivo y escurridizo.■ El debate honesto o interesado, científico o político,

sobre la sostenibilidad, las fuentes de energía y el ambiente.

AUTÓRITAS DEL LIDERAZGO

Todos aquellos profesionales con responsabilidades de gobierno observan impotentes la precariedad del poder como mero mecanismo formal para tomar decisiones, y aspiran a un liderazgo intelectual, emocional y moral asentado sobre la credibilidad personal del dirigente.

APRENDER: UNA ACTITUD VITAL

Si realmente la dirección de empresas se caracteriza por el cambio y la incertidumbre, ¿qué respuesta se puede y debe esperar de un profesional en permanente proceso de renovación y mejora? ¿Cuáles son los asideros para que no sólo se culmine felizmente el viaje, sino que se disfrute las distintas jornadas del mismo? En primer lugar, entender que la educación es una compañera insepara-ble e imprescindible. El empeño educativo debiera cen-trarse en fortalezas y habilidades distintivas, sin perjuicio de cubrir lagunas y deficiencias limitantes.

LA ABUNDANCIA DEL NOSOTROS

Desde la seguridad, aplomo, autoestima y plus de moti-vación personal que te da trabajar en un puesto que te permite descubrir, movilizar y cultivar tu talento natural, la idea de equipo, trabajar en comunidad, constituye un complemento ideal y necesario para aspirar a la exce-lencia.

LA ACCIÓN, INSTANTE DECISIVO

¿Qué más se necesita para manejarse en aguas turbulen-tas? Un carácter decidido y resuelto, curtido en multitud de ocasiones, enfrentado a dilemas críticos, es ideal para completar y complementar un talento.

EL ERROR, ALIADO NATURAL

¿Y si nos equivocamos? ¿Y si tropezamos en el error? Socio natural y cotidiano en el proceso de aprendizaje humano, convendría mantener con él una relación más fluida, humilde y espontánea. Siendo la otra cara de la excelencia, ¿por qué negarlo, o, lo que es peor, elevarlo a la condición de fracaso?

SEÑAS DE IDENTIDAD

Las cumbres del espíritu humano han sido conquistadas a base de prueba y error. A lo largo del camino, puede ser angosto, largo y empinado, se van desvelando nues-tras señas de identidad. La eterna y recurrente pregunta “¿quién soy?” nos apremia a encontrar raíces más pro-fundas, descubrir los cimientos morales que sostienen el resto de nuestro edificio personal.

ABRAZANDO EL PRESENTE

A menudo la incertidumbre alcanza cotas dolorosas e ingobernables debido a una pobre gestión del tiem-po. La incertidumbre, resbaladiza y etérea per se, exige mantener una relación paciente, atenta y disciplinada con el presente, único tiempo manejable. El pasado, con frecuencia, el pasado se incrusta en el presente a través

de fotos y recuerdos. Nada de malo en ello, siempre y cuando seamos capaces de soltarlo, y no sea un lastre que nos impida caminar ligero. El futuro, tiempo favorito de visionarios y emprendedores, allí viaja la imaginación provista de mapas intangibles e intuitivos, también me-rece su lugar y protagonismo.

EL HUMOR, UNA FORMA DE MIRAR

Asaltado por la incertidumbre, zarandeado por la adver-sidad, encarado consigo mismo ante el espejo insonda-ble de su vida, el humor viene a rescatar al ser humano de caer en las garras de la desesperanza. “El humor es otras de las armas con las que el alma lucha por su su-pervivencia. El humor puede proporcionar el distancia-miento necesario para sobreponerse a cualquier situa-ción, aunque no sea más que por unos segundos”, Viktor Frankl, uno de los psiquiatras más importante del siglo XX, prisionero durante dos años en Auschwitz.

FORTALEZA MENTAL, LA úLTIMA FRONTERA

Si intentara rastrear las pistas que deja la excelencia hu-mana, si buscara las fuentes últimas de la energía hu-mana, encontraría muchos de los elementos recogidos en estas páginas. Talento, confianza, equipo, carácter, valores, calidad de tiempo, sentido del humor… son in-gredientes imprescindibles para disfrutar y culminar con éxito nuestro particular recorrido. Pero, ¿dónde reside la fina línea divisoria que separa el logro de la frustración? Más allá del talento y un físico prodigioso, la fortaleza mental distingue al campeón del aspirante, es el toque de distinción final.

El reconocimiento de la vida como misterio inefable, no como un problema matemático que resolver, la fe y con-fianza para administrar una libertad interior anclada en valores sublimes, permite que la persona presienta e in-fiera su verdadera esencia, forjada en la inevitable y salu-dable incertidumbre.


Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

CLASE MEDIA EMERGENTE, CONSUMIDORDEL FUTURO

JULIO

La crisis financiera mundial y el emerger de nuevas potencias económicas fuerzan el replanteo de la estructura de la eco-nomía mundial y los roles de las actuales y nuevas potencias en la próxima década. Así, el cambio del balance económico hacia el Este y el Sur se está moviendo a una velocidad sin

precedentes.

Se observa una transformación económica en la cual la población urba-na en los mercados emergentes se expande y goza de mejores ingresos, generando una nueva ola de consumidores con gran capacidad de gasto.

Uno de los factores principales en la concepción del nuevo panorama mundial es que el número de personas que pasen de la pobreza a la clase media en los ocho mercados emergentes más importantes –Brasil, Rusia, India, China, Indonesia, México, Turquía y Vietnam– crecerá de un modo más acelerado que sus economías, por lo cual estos mercados serán cru-ciales para las compañías orientadas a consumidores globales. Juntos, es-tos países tienen 3.200 millones de personas (aproximadamente la mitad de la población del mundo) y su PIB combinado (en paridad del poder de compra) excede al de EEUU; sin embargo, su PIB per cápita sólo es aproxi-madamente una décima parte del de EEUU.

El Fondo Monetario Internacional prevé que los mercados emergentes crezcan y superen el doble de la tasa de los mercados desarrollados al 2015. Así, en el transcurso de la próxima década, se prevé que cinco de las diez principales economías del mundo serán mercados emergentes.

CONSUMIDORES URBANOS

Las ciudades han sido dinamizadoras de la economía mundial por siglos; atraen trabajadores calificados, negocios productivos y se benefician de economías de escala. Por ello, la urbanización y el PIB per cápita tienden a moverse de manera sincronizada a medida que los países se desarrollan.

El cambio a la vida urbana está elevando los ingresos de millones de per-sonas. En las ciudades, 1,8 mil millones de personas pasarán a formar par-te de los consumidores globales en 2025, con ingresos suficientes como para alcanzar un lugar importante como consumidores de bienes y servi-cios. Y, alrededor del 60% vivirán en 440 ciudades de aquellos mercados emergentes que se espera generen casi la mitad del PIB mundial entre 2010 y 2025.


La OCDE estima que para 2020 habrá 3,2 miles de millo-nes y en 2030 serán 4,9 miles de millones de personas en la clase media. Según el estudio de McKinsey Global Institute (MGI), para el 2025 los consumidores urbanos inyectarán alrededor deUS$20 mil millones anuales en gasto adicional en la economía mundial.

Habrán muchos más consumidores de clase media en las naciones con mercados emergentes; pues su poder ad-quisitivo, nivel de sofisticación y seguridad crecen día a día. Los consumidores educados de clase media en Shan-gai, Seúl y Bangalore en el Asia; en Moscú y Praga en Europa del Este; en Buenos Aires, Sao Paulo y Ciudad de México en América Latina –algunas metrópolis emergen-tes– ampliarán sus canastas de consumo hacia artículos

de mayor tecnología y amigables con el ambiente. Ele-vando así considerablemente el gasto. Según el estudio de la OCDE, “The Emerging Middle Class in Developing Countries”, el gasto mundial de la clase media pasará de US$21,3 miles de millones en 2009 a US$35 miles de mi-llones en 2020 y US$55,7 miles de millones en 2030; sien-do Asia la responsable del 59% de este monto.

Bajo esta dinámica de la economía mundial, para 2025, alrededor del 60% de la población mundial vivirá en áreas urbanas. La urbanización mundial (la creación de

poblaciones grandes y concentradas) generará más de-manda y gasto en diversas áreas.

En consecuencia, la planificación urbana y la inversión en infraestructura que se realiza actualmente determinarán qué tan bien preparadas estarán las ciudades para sos-tener el crecimiento futuro de la población. Las ciudades que inviertan hoy de manera ineficiente tendrán barreras de crecimiento a futuro, afectando así el desarrollo de sus respectivos países y la mejora en los ingresos de sus habitantes.

En 2025, habrá 1.000 millones de nuevos

consumidores en los mercados emergentes


Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

EL AUGE LA ENERGÍA “VERDE”

AGOSTO

El cambio climático y la necesidad de su mitigación es uno de los retos más importantes desde hace algunos años. Sus causas predominantes son las emisiones de gases de efec-to invernadero generadas por la utilización de combustibles fósiles y los cambios en el uso de la tierra, que provocan ca-

lentamiento global, esmog y lluvia ácida. Por este motivo diversos países han dirigido sus inversiones para el desarrollo de fuentes alternativas de energía (nuclear, solar, eólica e hídrica).

DESEMPEÑO DEL MERCADO

En 2008, alrededor del 30% de la electricidad mundial se generaba a partir de fuentes nucleares y renovables y el 70% provenía de fuentes conven-cionales como el carbón, el gas y el petróleo. En los últimos años, las fuen-tes de energía renovable han presentado un ritmo de crecimiento favora-ble; en 2010 abastecieron el 17% del consumo global de energía, según el informe de REN21. De este porcentaje, la participación de la energía renovable moderna (solar, eólica, hídrica, geotermal y biocombustibles) representa el 8,2%; mientras que la participación de la biomasa tradicio-nal (madera, carbón y combustión de residuos) alcanzó el 8,5%.

Es importante tener en cuenta que los compradores en este mercado son principalmente consumidores individuales; a pesar de que existe una cre-ciente demanda de energía renovable en los sectores industrial y comer-cial. Sin embargo, Alemania es líder en consumo de energía renovable con 3,2 millones de consumidores a nivel residencial.

En 2010, el buen desempeño de las energías renovables generó un ingre-so total de US$322,5 mil millones; con un crecimiento promedio anual de 6,4% entre 2006 y 2010; según un informe de Datamonitor.

Se observa entonces que la energía renovable ha presentado una crecien-te participación en la oferta total de energía en distintos países y regiones. Así, en el sector energético, las energías renovables representaron casi la mitad de los aproximadamente 208 gigavatios (GW) de capacidad eléctri-ca adicional en el mundo durante 2011.

Además, las tecnologías de energía renovable se han expandido hacia nuevos mercados; en 2011 alrededor de 50 países instalaron plantas de generación eólica; y la energía solar fotovoltaica se está implementando rápidamente en nuevas regiones y países.


Conjuntamente, los gobiernos van adoptando mayores programas de apoyo pues están cada vez más conscien-tes sobre los beneficios que tiene la energía renovable; por ello los planes se centran en tres objetivos princi-pales: a) reducir las emisiones de carbono y prevenir el cambio climático; b) mejorar la seguridad energética di-versificando la matriz, y c) fomentar el crecimiento pro-moviendo la competitividad, la creación de empleo y la innovación en nuevas industrias.

TENDENCIAS DE INVERSIÓN “VERDE”

Según el FMI, la inversión verde es aquella necesaria para reducir significativamente las emisiones de gases de efec-to invernadero y los contaminantes atmosféricos. Existen varias maneras de reducir esas emisiones, por lo que este tipo de inversión puede adoptar diversas formas:

La inversión en energía renovable –solar, eólica, biocom-bustibles, biomasa y calor geotérmico (excepto proyec-tos hidroeléctricos)– ha presentado una tendencia cre-ciente desde 2004. En 2011, las inversiones mundiales en energías renovables –excluidas las grandes centrales hidroeléctricas– aumentaron a un récord histórico de US$257 mil millones, un aumento de 17% frente a 2010, según el estudio del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente. Los cinco países que lideran es-tas inversiones son China, EEUU, Alemania, Italia e India.

La inversión global en proyectos de energía renovable se incrementará de US$257 mil millones en 2011 a US$395 mil millones en 2020 y US$460 mil millones en 2030, se-gún las proyecciones de Bloomberg.

ENERGÍA “VERDE” EN LATINOAMÉRICA Se estima que en la región, el 7% de la población del área rural (31 millones de personas) no tiene acceso a electri-cidad y casi el 19% (85 millones) depende de la biomasa tradicional como fuente de energía. Por ello, en la última década, en la región Andina y otras zonas de Centroamé-rica han desarrollado numerosos proyectos alternativos, como la instalación de paneles solares en las poblaciones más alejadas. El Banco Mundial estima que los países la-tinos podrían incrementar el suministro de electricidad en 30% para el año 2030 si adoptan la generación de energía renovable.

En este campo, la región posee dos características muy atractivas para los inversores que busquen generar nue-va energía limpia: precios de electricidad altos y sólidas tasas de crecimiento de demanda energética. El precio promedio al por menor en la región se situó en $0,14/kWh en 2010.

Entre 2006 y 2011, Bloomberg New Energy Finance re-gistró un total de US$90.000 millones en inversiones en

energía limpia en América Latina y El Caribe; y, Brasil atra-jo cerca del 80% de este monto.

Según el ranking de Climascopio 2012, siete países de la región lideran el impulso de las cadenas de valor de energía limpia. Pero, hasta el momento, Brasil es el único país con una cadena de valor completa para al menos dos tecnologías de energía limpia (biocombustibles, y biomasa).

Y, México va encaminado a convertirse en el primer país con cadenas de valor completas para energía eólica y so-lar. Si bien es poco probable que países más pequeños puedan desarrollar cadenas de valor completas, podrían jugar un papel clave en llenar un espacio actualmente vacío para producir material especializado.

Por su parte, el Ecuador se situó en decimocuarto lugar debido a los bajos índices de penetración de energía limpia, políticas y regulación, y fondos comprometidos. Entre 2006 y 2011 las inversiones acumuladas en energía limpia alcanzaron los US$190 millones, con las pequeñas hidroeléctricas capturando el 73% de los recursos; pues generan el 90% de la capacidad instalada de energía lim-pia. En 2011 se invirtieron US$40 millones en proyectos de energía eólica, mientras que en 2009 y 2010 no se realizó inversión en energía renovable, según datos de Bloomberg.

De manera general, los resultados globales del Climasco-pio demuestran que todavía hay espacio para mejoras en países que buscan atraer más inversión hacia sus secto-res de energía renovable y buscan instalar una mayor ca-pacidad de energía limpia. Pero, son necesarias mejores políticas en torno a energías limpias para conseguir este objetivo.

■ Inversiones que hacen menos contaminante la generación de energía: supone pasar de un su-ministro energético dependiente de los combustibles fósiles a al-ternativas menos contaminantes, ya sea fuentes de generación eléctrica (eólica, solar, nuclear o hidráulica) o fuentes directas de energía (biocombustibles).

■ Inversiones que reducen el con-sumo de energía: incluye tecno-logías que reducen la cantidad de energía requerida para el suminis-tro de bienes y servicios, aumen-tando así la eficiencia energética. En el sector de la electricidad, hay margen para mejorar la eficiencia de la generación eléctrica, la trans-misión y distribución.


LA ERA DE LA INNOVACIÓNMADE IN ASIA

SEPTIEMBRE

Por: Arnoud De Meyer Presidente de la Singapore Management University

Hace treinta años, cuando las empresas buscaban innova-ción, miraban en su mayoría a Occidente, a los países de la OCDE. Nos centrábamos en las innovaciones de producto con base tecnológica, ideados para clientes occidentales. Eso ya es historia.

Ahora, si se pregunta a cualquier emprendedor o experto de dónde saldrá la próxima innovación de producto o proceso, y dónde se lanzará, respon-de, en Asia.

El panorama de la innovación ha cambiado radicalmente. El crecimiento demográfico ha generado en China un numeroso grupo de ciudadanos su-ficientemente acomodados y dispuestos a consumir; e India le pisa los ta-lones hasta el punto de que superará demográficamente a su rival en 2025.

Está claro que el lead user (usuario avanzado) ya no se encuentra en el mismo sitio que antes y que las demandas de los consumidores, tanto nuevos como existentes, están cambiando no sólo los patrones de inno-vación, sino su mismísima naturaleza. Muy pronto veremos lo que Vijay Govindarajan, de Tuck School of Business, denomina “innovación inversa”.

CUATRO TENDENCIAS EMERGENTES

Las crecientes capacidades de China, India y las economías emergentes del su-deste asiático han impulsado cuatro tendencias en el ámbito de la innovación:

Fuentes de innovación más dispersas:No toda la innovación se está trasladando a los países asiáticos de

alto crecimiento. Pero la innovación ya no está confinada a unas regiones ni concentrada en unas pocas multinacionales tradicionales y las mejo-res universidades. El centro de gravedad se ha desplazado gradualmente desde los países habituales, y la tendencia se acelera y multiplica de varias formas:

■ Innovación industrial: El traslado de la producción y fabricación a China y otros países asiáticos viene a decir que los aprendices se han convertido en los maestros. China está librándose rápidamente de su reputación de fabricante de juguetes baratos para convertirse en el proveedor líder de soluciones de alta ingeniería.

■ Innovación inversa: Tradicionalmente las empresas solían crear una alternativa de bajo coste destinada a los países en desarrollo a partir de un proyecto caro realizado originalmente para los mercados desa-rrollados. Ahora los productos se diseñan para los mercados de bajo coste y luego se mejoran para los consumidores occidentales.

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■ I+D: Países como Singapur, Corea del Sur, Taiwán o China han invertido muchísimo en sus capacidades de investigación, lo que les ha permitido atraer talen-to internacional y repatriar algunos de sus ciudadanos que habían emigrado.

■ Consumo: La zona de Asia que abarca China, India, Pakistán y el resto del sudeste asiático viven cerca de 4.000 millones de consumidores potenciales; de los cuales 750 millones se pueden clasificar como clase media baja o superior. Estos consumidores pueden elegir y, a través de estas decisiones, determinarán la demanda e innovación futuras. De hecho, ya lo hacen.

Fragmentación del lead userDel mismo modo que la innovación puede venir hoy

de cualquier parte, el lead user se ha fragmentado. Los mercados emergentes se han convertido en elementos clave de esta nueva dinámica.

Para identificar hoy al lead user hemos de ampliar el al-cance de nuestro radar para captar señales del mercado en lugares diferentes e inesperados, que en muchos ca-sos se corresponden con países emergentes de Asia.

Innovación en el modelo de negocioLa innovación siempre se ha asociado a la tecnolo-

gía; pero en los últimos veinte años, aunque la tecnología sigue siendo un factor de impulso importante, la verda-dera innovación se ha trasladado a los modelos de ne-gocio, la capacidad de hacer las cosas de forma distinta y ganar dinero con ello. Las extraordinarias condiciones de mercado de las economías emergentes hacen posible que algunos de los modelos de negocio más imaginati-vos procedan de allí.

Optimización: hacer más con menosEsta tendencia consiste en convertir los productos

innovadores existentes en aplicaciones más sencillas y robustas para los segmentos de consumidores más po-

bres del mercado. Lógicamente, se da más en las econo-mías emergentes, y se conoce como innovación shanzai en China y jugaad o ghandian en India.

■ Innovación shanzhai: Varias empresas chinas han su-mado a sus operaciones de bajo coste, plazos rápidos de desarrollo y la capacidad de inventar basándose en paten-tes pero sin utilizarlas. Esto les ha permitido crear imitacio-nes de alta calidad de nuevos productos de marca poco después de su lanzamiento y a un precio muy inferior.■ Innovación jugaad o ghandian. Con el fin de vencer la falta de recursos y problemas aparentemente irresolu-bles, India ha echado mano de su tradicional maña para apañárselas con lo que hay e improvisar alternativas. De ese modo, ha dado la vuelta a cientos de productos, or-ganizaciones y modelos de negocio modernos.

CÓMO INNOVAR EN ASIA

No cabe duda de que el panorama de la innovación está cambiando, y los países asiáticos desempeñan un papel cada vez más importante en esta transformación. Estas economías emergentes representan grandes mercados y fuentes de ideas para las empresas de los países indus-trializados, que deberán integrarlas en sus redes de inno-vación. Por tanto, se debe entender cómo se gestiona el proceso de innovación en Asia.

No es ningún misterio. Los principios básicos de la buena gestión de la innovación son válidos tanto para las eco-nomías emergentes como para EEUU o Europa. Se trata de contar con un buen liderazgo; excelentes capacidades de dirección de proyecto en condiciones de incertidum-bre; gestión inteligente del conocimiento; capacidad de asumir riesgos calculados y, desde luego, algo de suerte.

Aun así, las economías emergentes de Asia plantean difi-cultades específicas en cuatro áreas vitales para una bue-na gestión de la innovación:

Filosofía organizacionalSe ha escrito mucho sobre las distintas maneras de

organizar la innovación: puede ser funcional, orientada a un proyecto, en red, etc. Pero la lección más importante es que, para implementarla, toda la empresa debe hacer-la suya. No se puede delegar a un grupo de desarrollo. Desde la primera chispa creativa al producto, servicio o sistema final, la alta dirección y el nivel operacional se han de movilizar juntos para que la innovación se ma-terialice.

Propiedad intelectualCon la innovación no basta. Hay que protegerla para

evitar que un competidor la copie y eche por tierra todo el tiempo, dinero y esfuerzo invertidos. En Asia, el plagio de productos de marca es un problema conocido. Los derechos de propiedad intelectual reciben un trato di-ferente en Asia que en Europa. Algunos apuntan que la razón es que los emprendedores asiáticos suelen valorar más los bienes tangibles que los intangibles.

Investigación de mercadoPara tener éxito es fundamental establecer a lo lar-

go de todo el proceso de innovación una comunicación fluida con el cliente, usuario o cualquiera que influya en las decisiones de compra. Ello exige disponer de datos fiables del mercado.

Capacidades creativasLa innovación no se produce porque sí. Requiere

condiciones, recursos y capacidades creativas.

A quienes quieran participar en la innovación en los mer-cados emergentes de Asia les recomiendo dos cosas. Pri-mero, asociarse con empresas locales que cuenten con estas capacidades a corto plazo. Y segundo, invertir fuer-temente en formación, tal vez en colaboración con los gobiernos, para desarrollar el talento local a medio plazo.

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UNA RELACIÓN A LARGO PLAZOPor: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

ASIA AMÉRICA LATINA:

OCTUBRE

En términos económicos Asia y América Latina presentan un potencial de crecimiento: mercado doméstico grande, diver-sidad de productos para exportar y, a pesar de su mejora en el desarrollo económico, ambas regiones aún tienen una sig-nificativa parte de su población en condiciones de pobreza.

Si bien las relaciones comerciales tienen larga data, su fortalecimiento se distingue a inicios del siglo XXI con el surgimiento de los países más poblados de Asia -China e India- que presentan destreza de fabricación y enorme necesidad de recursos naturales, por lo que esta región ya se ha convertido en el segundo socio comercial más grande para Latinoamérica.

De acuerdo con las estimaciones de diversos organismos internacionales, Asia contribuirá con el 58% en el crecimiento mundial en los próximos 10 años; mientras que EEUU y la Unión Europea, socios comerciales tradiciona-les de Latinoamérica, tendrán una contribución del 20%. Se hace evidente entonces que la región asiática se ha transformado en uno de los motores de crecimiento y sus necesidades de abastecimiento aumentarán, consoli-dándose así como un mercado muy importante para los países latinos.

Por su parte, América Latina ha incrementado su importancia estratégica y económica para la región asiática; y dado el fortalecimiento y crecimiento de la clase media latina, la región será un mercado clave para los produc-tos asiáticos en la próxima década.

EL PILAR COMERCIAL

Entre 2000 y 2010, el comercio entre las regiones ha crecido a una tasa promedio anual de 20,5%. Si bien en 2009, el comercio cayó en 21% al pasar de US$398 mil millones en 2008 a US$315 mil millones; para el año 2010 ya se registró una recuperación de 11%, alcanzando los US$350 mil millones y para 2011 se estima que hubo una recuperación aún mayor de 26%, con US$442 mil millones, según el BID.

Se observa que en 2010, la región asiática tuvo una participación de 21% en el comercio total de Latinoamérica; lo cual la ubica detrás de EEUU que representa el 34% y precede a la Unión Europea (13%). Es importante tomar en cuenta que únicamente son 6 países latinos que abarcan el 90% del comercio con Asia: Brasil, México, Chile, Argentina, Perú y Colombia.


Este continuo crecimiento comercial desde el año 2000, ha sido fomentado por la demanda de Asia por minerales y alimentos; y por las importaciones latinas de bienes manufacturados asiáti-cos; estableciendo un patrón de “materias primas por manufac-turas”, que según el BID continuará impulsando la relación co-mercial en las próximas décadas debido a la escasez de recursos en Asia y su gran ventaja competitiva en manufacturas.

El patrón comercial ha hecho que las exportaciones de América Latina se concentren en un pequeño número de commodities como hierro, cobre, soya, petróleo, azúcar, pasta de papel y aves de corral, que corresponden al 70% de las exportaciones totales.

Dada esta composición del comercio, la balanza comercial siem-pre se ha mantenido favorable para Asia; evidenciando un déficit de US$96 mil millones en 2010 para Latinoamérica; sin embargo el mayor déficit se registra entre Asia y México; pues con Améri-ca del Sur se mantienen ligeros superávits debido a la gran can-tidad de recursos naturales.

A MANERA DE CONCLUSIÓN

Tanto el comercio como la inversión generan relaciones beneficiosas en-tre países y regiones; por lo tanto las oportunidades creadas por el au-mento del comercio entre Asia y América Latina pueden ser mayores con un flujo más fuerte de inversiones interregionales.

La IED entre regiones puede ser un instrumento para diversificar y me-jorar la relación comercial, al permitir a las empresas reducir las barreras comerciales y recibiendo a cambio capital y conocimiento que puede ser útil para actualizar y diversificar las exportaciones del país receptor.

EL PILAR DE INVERSIÓN

Los flujos de inversión entre Asia y América Latina son una parte fundamental para la sostenibilidad de las re-laciones económicas; pues Asía tiene un superávit de ahorro que destina a inversión y América latina tiene un importante mercado doméstico con la capacidad de ab-sorber dichas inversiones.

Este pilar ha crecido desde 2004, principalmente desde Corea, Japón y China, pero aún tienen un gran espacio por crecer pues actualmente sólo representan el 1% del total de la inversión extranjera asiática.

Según el Banco Asiático de Desarrollo, el capital que ha ingresado desde Asia entre 2003 y 2011 se ha plasmado en 924 proyectos, de los cuales el 12% se enfoca en el sector de recursos naturales. Y, se mantiene una tasa de crecimiento promedio anual de 8%, mientras que en tér-minos monetarios el incremento promedio es de 18%.

Así como en el comercio, el 85% de las inversiones asiáticas se concentran en 6 países de la región: Brasil (37%), México (28%), Chile (6%), Argentina (5%), Colombia (5%) y Perú (4%). Y los principales países inversionistas asiáticos que abarcan más del 75% de las inversiones en Latinoamérica son Japón, China, India y Corea.

Cada uno de estos países tiene objetivos bien de-finidos en cuanto al destino de sus inversiones, por ejemplo, China busca el acceso a recursos naturales; Corea y Japón se enfocan en el sector automotor y electrónico; y la India en el sector de servicios, particularmente en tecnologías de la in-formación y software.

Los principales países latinos que invierten en el Asia son Brasil, México y Chile y se caracterizan son destinar las inversiones a la búsqueda de mercados en la región asiática.

Por: Ian Goldin Director de Oxford Martin School Profesor de Globalización y Desarrollo en Universidad de Oxford

EL PRECIO DE LA INTERCONECTIVIDADRIESGO SISTÉMICO,

NOVIEMBRE

La definición precisa de globalización se ha debatido y estudia-do, pero la última oleada de este fenómeno ha sido singular, sobre todo por el alcance y grado de integración de merca-dos, comercio y finanzas.

Según el FMI y la OMC, entre 1980 y 2005 el crecimiento mun-dial del PIB real fue aproximadamente de un 32%, las importaciones y ex-portaciones de productos se multiplicaron por 7 y la inversión extranjera directa, por 18.

En paralelo, la innovación tecnológica ha acelerado nuestra integración al comprimir el espacio y el tiempo tanto física como virtualmente.

En cuanto a la gestión empresarial, se ha modernizado, apostando por las estrategias just-in-time, lo que ha acortado el plazo entre la producción y el consumo de bienes y servicios.

En resumen, a principios del siglo XXI la globalización se caracterizaba por un mundo más interconectado, interdependiente y complejo que nunca. No hay duda de que la integración global ha tenido sus beneficios. Pero, el gran inconveniente ha sido la producción de riesgos sistémicos.

Este artículo pretende ayudar a comprender estos nuevos riesgos sistémi-cos y los retos que plantean.

¿QUÉ HA FALLADO?

La crisis financiera de 2008-2009 ilustra a la perfección qué es el riesgo sistémico. La incapacidad del sistema financiero para detectar las fuerzas subyacentes y gestionar las nuevas debilidades asociadas a la globaliza-ción en el siglo XXI subraya la escala y urgencia del reto que se nos plan-tea en términos de gobernanza global.

Por otra parte, la financiera no es más que la primera de las crisis sisté-micas que se ha manifestado en este siglo. De ahí que sea fundamental aprender las lecciones de la crisis financiera para gestionar mejor otros retos y no desencadenar un ciclo desestabilizador de nuevas crisis.

Aunque la integración global consolidó el sistema financiero, esa misma interdependencia ocasionó una mayor complejidad y el ensanchamiento de la brecha entre los supervisores y los promotores de innovaciones. El resultado fue el arbitraje regulatorio de un sistema cada vez más frágil.

La respuesta a la crisis ha sido una inyección masiva de liquidez en el sis-tema. Pero los fallos sistémicos subyacentes no se han corregido, por lo que probablemente haya nuevas crisis.


COMPRENSIÓN ESPACIAL

Las reformas del sistema de gobernanza financiera en curso son insuficientes para abordar los profundos cam-bios estructurales de la globalización y los riesgos que plantea el aumento de la integración y la innovación en los sistemas financieros. Y todas estas tensiones no son sólo globales, sino también locales.Sin unas normas nacionales e internacionales adecuadas que regularan el proceso de intermediación, la innovación y las obligaciones de deuda con garantía en EEUU permi-tieron la creación de paquetes de hipotecas subprime lo-cales y su venta en el sistema financiero global. La elevada integración e interconectividad de los sistemas financieros exige una regulación vertical, pero también horizontal, que penetre en todos los compartimentos de gobernanza.

EL MUNDO ES UN PAÑUELO

El desarrollo y nivel de innovación de las tecnologías de la información aumenta aún más la complejidad y escala de la interconectividad. De hecho, no habría habido crisis financiera sin la potencia computacional, que automa-tizó las órdenes y aceleró la transmisión de sofisticados derivados crediticios y modelos de valoración del riesgo.

Tal vez lo más preocupante es que la velocidad de la in-novación tecnológica en el campo de los instrumentos financieros dejó fuera de juego a reguladores e institu-ciones, que se vieron sorprendidos por la crisis.

EXPRIMIR HASTA LA úLTIMA GOTA

Las nuevas presiones y la homogeneidad en los incenti-vos de gestión ofrecen otra lección. La crisis financiera ha puesto de manifiesto que la desregulación y las nuevas tecnologías empujaron a las empresas a copiarse y bus-car la rentabilidad de sus inversiones de manera pareci-da. Lo que es menos conocido y entendido es el origen de esta tendencia, motivada fundamentalmente por un cambio en la teoría de la gestión financiera.

Esta tendencia se hizo evidente en los sistemas finan-cieros globales en los años previos a la crisis, cuando el exceso de liquidez o capital se llegó a considerar poco menos que un pecado, por lo que los banqueros más in-novadores buscaron formas de sacar partido incluso del capital reservado por razones regulatorias.

CÓMO GESTIONARLOS RIESGOS SISTÉMICOS

Los riesgos que afrontamos en el siglo XXI son muy dife-rentes debido a la globalización de las finanzas, favoreci-da por la rápida innovación tecnológica y la homogenei-dad de productos en múltiples mercados.

Estos factores conspiraron para crear la tormenta perfec-ta de la crisis financiera, y si no aprendemos las lecciones y tomamos las medidas adecuadas, esos mismos riesgos sistémicos volverán a acechar en otras áreas. Las siguien-tes medidas deberían adoptarse sin más demora:

1. Comprender las implicaciones del riesgo sistémico: Un primer paso importante para las empresas es esfor-zarse más para entender las implicaciones de los ries-gos sistémicos y extraer lecciones de las respuestas que aporten todas las fuentes disponibles.

2. Realizar una auditoría de riesgos sistémicos: Los consejos de administración que aún no lo hayan hecho deberían encargar a sus altos directivos la valoración de la vulnerabilidad de su empresa ante los riesgos sistémicos.

3. Estudiar posibles escenarios: No es fácil prevenir to-dos los eventos de baja probabilidad que podrían tener un gran impacto y coste en la empresa. Lo importante es saber si se podrán contener antes de que se descon-trolen y se vuelvan catastróficos. La ventaja de planificar escenarios de baja probabilidad tiene que ver con la po-sibilidad de gestionar estos riesgos con eficacia.

4. Suscribir y promover códigos de conducta multi-laterales: Los códigos de conducta sectoriales pueden proporcionar el mecanismo de coordinación que ayude a las empresas a cumplir normas más seguras, así como la comprensión necesaria para identificar riesgos antes de que se materialicen. Los dos códigos que deberían estu-diar todas las empresas globales son: Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales y el Global Reporting Initiative.

5. Colaboración con los gobiernos: La interacción de las empresas con los gobiernos es vital, pues les informan de los riesgos sistémicos que afrontan sus organizaciones. Algunas de las áreas en las que pueden influir son:■ Ayudar a crear capacidades globales para valorar ob-

jetivamente los riesgos sistémicos.■ Asegurarse de que el entorno regulatorio y de planifi-

cación refleja dichos riesgos.■ Financiar la investigación, sobre todo de riesgos sistémicos.■ Educar sobre los riesgos que afrontan y cómo puede

contribuir la sociedad a su reducción.

REDISEÑAR LA GOBERNANZA DE LOS RIESGOS GLOBALES

Para que los beneficios de la globalización sigan superando a los riesgos de la rápida integración, es fundamental com-prender las interconexiones sistémicas y crear respuestas que involucren a todos los grupos de interés. Rediseñar los mecanismos de gobernanza de los riesgos globales para que tengan en cuenta esas interacciones y permitan la co-operación es una tarea tan compleja como necesaria.

La responsabilidad de rediseñar los sistemas públicos y privados de gobernanza recae en los líderes de empresas y gobiernos. El éxito colectivo depende de su voluntad y previsión para dar respuesta a los retos que plantearán los riesgos sistémicos en el siglo XXI.


Revista Perspectiva Dic 2012

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