Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre · 2015-11-09 · Introduction ......
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REPONSE A L’APPEL D’OFFRE EMIS PAR PIERRE FABRE
WANDA BRIESACH – MICKAËL LAMOLINAIRIE – BENOIT LANDI – MARCOS MACEDO –
AURIANE PIVERT – JULIE PREVOT 1
Pharmaceutical Consulting Agency
Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre Management des processus du site de production de Soual
Wanda BRIESACH – Mickaël LAMOLINAIRIE – Benoît LANDI – Marcos MACEDO – Auriane PIVERT – Julie PREVOT 06/11/2015
REPONSE A L’APPEL D’OFFRE EMIS PAR PIERRE FABRE
WANDA BRIESACH – MICKAËL LAMOLINAIRIE – BENOIT LANDI
– MARCOS MACEDO – AURIANE PIVERT – JULIE PREVOT 2
Sommaire
Introduction ......................................................................................................................... 3
I. La cartographie "haut niveau" des processus de l'organisation .................................. 4
1. Niveau 1 ................................................................................................................. 4
2. Niveau 1.bis ........................................................................................................... 5
II. La cartographie des flux physiques et informationnels ........................................ 6
1. Cartographie des flux physiques ........................................................................... 6
2. Cartographie des flux informationnels ................................................................. 8
III. Les modèles de processus orientés flux, type actigrammes .................................. 9
1. Faire la planification opérationnelle ....................................................................10
2. Fabriquer ..............................................................................................................12
3. Conditionner .........................................................................................................13
IV. Les indicateurs ......................................................................................................14
1. Le tableau des indicateurs ....................................................................................14
2. Les 5 pourquoi .......................................................................................................16
V. Les processus orientés évènements, type BPMN .................................................19
1. Faire l’émulsion ....................................................................................................20
2. Vider le mélangeur ...............................................................................................21
3. Nettoyer ................................................................................................................22
4. Stocker ..................................................................................................................23
VI. Solutions envisagées .............................................................................................24
1. Vider le mélangeur : Trop de perte ......................................................................24
2. Nettoyer ................................................................................................................32
3. Stocker ..................................................................................................................37
VII. Le système d’information .....................................................................................43
1. Modèle statique : Le diagramme de classe ...........................................................43
2. Modèle dynamique : Le diagramme de séquence .................................................44
Conclusion ...........................................................................................................................46
Table des illustrations ........................................................................................................47
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Introduction
Ce rapport a pour vocation de répondre à l’appel d’offre lancé par le directeur du site
de Soual de Pierre Fabre. Cet appel d’offre porte sur l’amélioration des processus
décisionnels, opérationnels et supports de l’entreprise. Nous mettons à votre service
notre expertise dans le domaine pharmaceutique. En effet, notre entreprise,
Pharmaceutical Consulting Agency (PCA), est implantée au niveau national et
international et compte plus de 160 ingénieurs intervenant sur les projets majeurs des
principaux groupes pharmaceutiques mondiaux.
Ce dossier fait donc état de réponse à l’appel d’offre. Il décrit tout d’abord la situation
actuelle du site de Soual. Sur la base des interviews qui nous ont été mises à disposition,
nous proposons un état des lieux représentatif sous forme de processus détaillés.
A partir de cet état des lieux, nous poserons un diagnostic précis de la situation grâce
à la mise en place d’indicateurs pertinents sur l’ensemble des processus de fabrication et
de conditionnement. Ces indicateurs ont pour but d’identifier des dysfonctionnements
dont les causes racines seront étudiées par la suite grâce à la méthodologie des 5
Pourquoi.
Enfin, la dernière partie du rapport portera sur les solutions à mettre en œuvre afin
d’améliorer ces processus. Ces solutions seront de types opérationnels et informatiques
et apporteront un réel bénéfice pour l’entreprise. En effet, chaque solution sera
accompagnée d’une modélisation de celle-ci et d’une étude financière comprenant
l’investissement nécessaire et le bénéfice apporté par la solution. De plus, afin de fournir
un rapport complet, nous évaluerons l’impact de ces solutions sur le système
d’information et les intègrerons au système.
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I. La cartographie "haut niveau" des processus de
l'organisation
1. Niveau 1 La représentation proposée ici a pour but de schématiser le fonctionnement de
l’entreprise à travers de grands processus généraux. Elle a, dans un premier temps, été
inspirée par le discours du directeur de l’usine qui définit les processus stratégiques,
opérationnels et supports. Mais nous avons remis en question la place du processus de
planification car il est pour nous d’avantage un processus décisionnel et non
opérationnel. Nous aboutissons à la représentation 1 suivante:
Figure 1: Représentation du niveau 1
Nous avons noté que le processus d’approvisionnement peut se définir comme un
processus support tout comme un processus opérationnel. En effet, l’approvisionnement
peut être considéré comme un support de l’activité principale qui est de produire.
Cependant, nous avons décidé de suivre le point de vue qui transparait dans les vidéos.
Celui-ci considère « Approvisionner » comme une étape de la partie opérationnelle. Dans
un second temps, nous avons choisi de placer les deux managements (personnel et
ressources matérielles) en tant que support.
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2. Niveau 1.bis Dans ce cas présent, il nous est impossible de travailler en détails tous les processus
de l’entreprise. Ainsi, nous nous intéressons dans un second temps aux deux processus
“planifier” et “produire” que nous détaillons de la manière suivante dans les
représentations 1.bis :
Figure 2: Représentation du niveau 1.bis Planifier
Figure 3: Représentation du niveau 1.bis Produire
Nous nous sommes concentrés dans la partie suivante sur la planification
opérationnelle, la fabrication et le conditionnement. Nous considérons ici l’opération de
stockage comme une jonction entre les processus « fabriquer » et « produire », mais elle
n’apparait pas sur cette représentation car nous considérons que le processus de
fabrication se termine lorsque le vrac est stocké et que le conditionnement débute par le
vrac stocké. Ainsi le stockage qui pourrait être perçu comme un processus à part entière,
est ici scindé en deux et réparti dans les deux processus que nous considérons.
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II. La cartographie des flux physiques et informationnels
Deux types de flux se distinguent dans une entreprise : les flux physiques, pour les
matières, les personnes et les ressources physiques, et les flux informationnels, pour les
informations. Par rapport aux processus que nous étudions, les différents flux
apparaissent bien. On remarque que la partie « Planifier » ne consiste qu’à la gestion
d’informations, donc un flux informationnel, alors que les processus de production tels
que fabriquer agissent sur les flux physiques en priorité, et nécessitent des informations
entrantes et sortantes pour fonctionner correctement.
1. Cartographie des flux physiques
Pour la représentation des flux physiques nous choisissons de réunir les deux sous
processus « fabriquer » et « conditionner » mais leur distinction est toujours très visible
car elle s’effectue au niveau du stock. Nous avons ainsi un point de vue plus global sur
les flux du processus « produire ».
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Figure 4 : Cartographie des flux physiques du processus « produire »
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2. Cartographie des flux informationnels Afin de ne pas surcharger cette cartographie, certaines flèches ne sont pas reliées en entrée ou en sortie, cela signifie qu’elles
s’appliquent à tous les processus. Ici, les flux sont représentés entre deux services de l’entreprise, dans un souci de généralisation. Il y a
en effet des flux qui circulent au sein même des services, mais ils ne seront pas détaillés sur ce schéma.
Figure 5 : Cartographie des flux informationnels de la planification opérationnel
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III. Les modèles de processus orientés flux, type
actigrammes
Pour la suite du dossier, nous avons choisi d’étudier les processus “faire la
planification opérationnelle”, “fabriquer” et “conditionner”. En effet, il nous semblait
important de développer plus en détails les processus de production, car ils créent la
valeur ajoutée de l’entreprise et leur complexité les rend améliorables. De plus, afin
d’assurer une production la plus optimale possible, il est crucial que l’entreprise puisse
s’appuyer sur des processus supports et décisionnels performants. Ainsi, notre étude
portera également sur la planification opérationnelle, directement liée à l’activité de
production.
Vous pourrez trouver ci-dessous les actigrammes de ces 3 processus en faisant
apparaître pour chaque sous processus les contraintes, consignes et les ressources.
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1. Faire la planification opérationnelle
A
B
C
D
E
F
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A
B
C
D
E
F
Figure 6: Actigramme du processus de planification
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2. Fabriquer
Figure 7: Actigramme du processus de fabrication
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3. Conditionner
Figure 8: Actigramme du processus de conditionnement
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Lors de l’étude de ces 3 processus, nous nous sommes rendu compte qu’il serait
difficile de traiter ces 3 processus avec le temps qu’il nous était imparti. Nous avons
décidé pour la suite du projet de nous intéresser uniquement au processus “fabriquer” et
“conditionner”.
IV. Les indicateurs
1. Le tableau des indicateurs Afin d’évaluer chaque sous processus, il est important de mettre en place des
indicateurs de performances. Ces indicateurs sont de deux types :
- indicateur d’efficacité : comparaison entre les consignes et le résultat
- indicateur d’efficience : comparaison entre les ressources et le résultat
Chaque indicateur est caractérisé par un seuil. La valeur réelle doit être comparée au
seuil afin d'identifier des problèmes potentiels.
Processus Indicateurs Classification Seuil Réel
Peser
Tonnage sortant / tonnage entrant :
Taux de récupération de la MP Efficacité >98% 99%
Taux d'occupation des deux
centrales de pesée Efficience >70% 76%
Préparer
l’émulsion
Durée de saisie de la recette / Durée
du cycle de mélange Efficacité <1% <1%
Nombre de kits en retard / Nombre
de kits total utilisés Efficacité <5% 4%
Temps moyen d’attente pour les kits
en retard Efficacité <15min 12 min
Taux de remplissage du mélangeur :
volume moyen utilisé / volume total Efficience >85% 88%
Vider le
mélangeur
Taux de récupération : quantité de
produit dans le vrac en cuve /
quantité dans le mélangeur
Efficacité >95% 93%
Taux de vidange : temps de vidange
/ temps total du cycle de mélange Efficacité <5% 4%
Nettoyer
Taux de non-conformités de
nettoyage Efficacité <2% 5%
Temps de nettoyage / temps de cycle
de préparation Efficacité <12% 11%
Temps d’attente moyen d’une cuve
dans la laverie Efficacité <20 min 20 min
Taux de disponibilité des cuves :
nombre cuves disponibles (propres
non utilisées) /nombre total
Efficacité <20% 18%
Stocker
Temps de rangement dans le stock Efficacité < 11 min 15 min
Taux de remplissage de la zone de
stock Efficience 70-90% 81%
Taux de remplissage des cuves Efficience >90% 93%
Masse de vrac préparé / Masse
théorique (OF) Efficacité 98-102% 99%
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Préparer la
machine
Temps de changement de machine /
Temps de cycle de conditionnement Efficacité <10% 6%
Nombre moyen de changements /
ligne / jour Efficience <5 4
Traiter le
vrac
% d’erreur d’approvisionnement de
vrac Efficacité <1% <1%
Temps de raccordement la cuve à la
ligne / Temps de cycle de
conditionnement
Efficacité < 0.5% 0.4%
Traiter les
articles de
conditionne
ment
% d’erreur d’approvisionnement
d'articles Efficacité <1% <1%
Temps de traitement des retours des
articles vides / Temps de cycle de
conditionnement
Efficacité <1% 0.8%
Préparer le
produit
semi-fini
Cadence : nombre d’unité
conditionnée / heure Efficience >2500 2550
Temps moyen d’une immobilisation Efficacité < 10 min 9 min
Nombre d’immobilisations / nombre
d’OC Efficacité <1 0.8
Taux de rebus Efficacité <3% 2%
Préparer le
produit fini
Cadence : nombre d’unité
conditionnée / heure Efficience >2500 2550
Temps moyen d’une immobilisation Efficacité < 10 min 9 min
Taux de rebus Efficacité <3% 2%
Tracer les
produits
Temps moyen pour étiquetage
palette Efficacité < 3 min 2.5 min
Taux d’erreur d’étiquetage Efficacité <0.1% 0.1%
Nous définissions dans un premier temps des indicateurs globaux sur chaque partie
du processus. C’est uniquement lorsqu’une anomalie a été diagnostiquée que nous
pouvons définir plusieurs indicateurs centrés sur un processus afin d’affiner la recherche
du problème.
Nous noterons que sur un certain nombre d'indicateurs, nous avons voulu mettre en
relief la part d'activité à valeur ajoutée par rapport au processus global, le but in fine
étant de réduire, dans le cadre du possible, les ressources attribuées aux activités qui
n'apportent pas de valeur ajoutée. Pour cela, on jauge le temps attribué à une activité
sur le temps de cycle total de production.
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2. Les 5 pourquoi Afin d’identifier les causes racines des problèmes mis en évidence par les indicateurs,
nous avons réalisé des diagrammes 5-Pourquoi pour chaque problème. Les réponses à
chacun des pourquoi engendrent la structure arborescente. Chaque branche mène à une
cause racine, qui est potentiellement la source réelle du problème identifié
précédemment.
Trop de pertes dans mélangeur lors de la vidange de ce dernier
Figure 9 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Trop de pertes lors de la vidange du mélangeur"
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Nombre de non-conformités de lavage trop important
Figure 10 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Nombre de non-conformités de lavage trop important"
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Temps de rangement du vrac en stock trop long
Figure 11 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Temps de rangement du vrac en stock trop important"
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V. Les processus orientés évènements, type BPMN
L’identification des causes racines nous indiquent quels sous processus seront
affectés, et nous amène alors à considérer les suivants :
- Nettoyer
- Faire l’émulsion
- Vider le mélangeur
- Stocker
C’est pourquoi nous avons décidé de détailler ces 4 sous processus en activités.
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1. Faire l’émulsion
Figure 12 : Cartographie AS-IS : Sous processus « Faire l'émulsion »
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2. Vider le mélangeur
Figure 13 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Vider le mélangeur"
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3. Nettoyer
Figure 14 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Nettoyer"
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4. Stocker
Figure 15 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Stocker"
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VI. Solutions envisagées
1. Vider le mélangeur : Trop de perte Nous rappelons que sur ce processus, l’indicateur « taux de perte à la sortie du
mélangeur » nous alerte sur un disfonctionnement, en effet une perte de matière trop
importante s’effectue lors de la vidange du mélangeur. Suite à l’identification des causes
racines, nous proposons cinq solutions qui sont les suivantes :
Solution 1 : changer le matériel des cuves
Cela revient à changer tout le parc de mélangeurs, le revêtement est choisi pour
que le produit traité dans le mélangeur adhère moins par rapport aux cuves actuelles. Ce
nouveau matériau doit toujours être inerte dans le processus de mélange. N’oublions pas
que l’usine possède des mélangeurs de différentes tailles pour s’adapter au mieux à la
taille des lots à fabriquer répartis sur les 12 salles de préparation.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Remplacement de
tous les
mélangeurs :
20 000€ / pièce
(prix disponible
uniquement sur
devis)
Coût total de
l’investissement:
600 000€
Augmentation du taux de
récupération de 93% à 98%
600 000€ /
1 000€/j
= 600 jours
Correspond à une quantité
de produit de 3L à 500L
selon la taille du
mélangeur. Soit en
moyenne par jour une
valeur de 1 000€ en
équivalent de produits
finis
Gain de temps de vidage
de la cuve => taux de
vidange de 4% à 3%
Réduction du temps de
nettoyage par temps de
cycle de préparation de
15% à 14%
Le retour sur investissement est de 20 mois, une durée relativement longue pour
un simple changement de matériel, ce qui s’ajoute à un investissement très important.
Cette solution ne modifie pas la structure du processus, il s’agirait uniquement de
remplacer la référence du mélangeur lorsque celui-ci apparait dans une activité. Le SI
est inchangé.
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Solution 2 : utiliser la vibration pendant la vidange pour décoller la matière
Pendant l’aspiration du produit, on fixe un dispositif sur le mélangeur. Celui-ci
fait vibrer les parois de la cuve. Ainsi, une quantité supérieure de produit est décollée
des parois.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Achat d’un
dispositif de
vibrations par
salle de
préparation :
300€ / pièce
Investissement total
: 12x300€=3600€
Augmentation du taux
de récupération de 93%
à 95%, soit 1L à 100L:
valeur en produit fini
récupérée de 200€ / jour
3600€ / 200€ /
jour = 18 jours
Placer le
dispositif sur le
mélangeur
pendant la
vidange
Augmentation du
temps de vidange de
10 minutes en
moyenne
Augmentation du taux
de vidange de 4% à 5%
Très faible investissement qui donne des résultats satisfaisants en termes de taux
de récupération du produit en sortie du mélangeur, mais qui entraine en contrepartie
une augmentation du taux de vidange qui atteint désormais la valeur du seuil. Cette
solution nécessite d’ajouter quelques activités sur la représentation du processus. En
effet, il faut fixer le dispositif sur le mélangeur avant de déclencher l’aspiration et ôter le
dispositif avant d’amener le mélangeur au nettoyage. Le SI reste inchangé.
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Solution 3 : utiliser un racleur
Pendant l’aspiration du produit, un outil racloir est placé dans la cuve, il va
décoller par action mécanique le produit qui est fixé sur les parois du mélangeur. Cet
outils doit s’adapter à chacun des mélangeurs et doit avoir la même disponibilité, c’est
pour cela qu’il faut autant de racleurs que de mélangeurs.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Achat de
racleurs pour
chacun des
mélangeurs :
2 000€ / pièce
Investissement total
: 60 000€
Augmentation du taux de
récupération de 93% à
95%, car en contrepartie
une petite quantité de
produit reste sur l’outil
racleur.
Valeur de produit
récupéré, 200€ / jour
60 000€ /
200€ / jour
= 300 jours
Placer l’outil
dans le
mélangeur avant
de déclencher
l’aspiration
5 minutes
Augmentation du taux de
vidange de 4% à 5%
Nettoyer le
racleur
Plus de temps et de
ressources utilisées
par le service de
nettoyage
Augmentation du temps
de nettoyage / temps de
cycle de préparation de
15% à 17%
Cette solution est relativement coûteuse par rapport aux gains qu’elle génère et
aux effets secondaires engendrés. En effet, il faut mettre en place l’outil avant de
déclencher l’aspiration puis l’envoyer au nettoyage avec le mélangeur. De plus cela
amplifie les problèmes diagnostiqués au niveau du nettoyage.
Du point de vue du processus, nous devons indiquer ces modifications : mettre le
racleur en place dans le mélangeur, puis modifier l’activité d’envoi du matériel au
nettoyage pour que l’outil parte au nettoyage simultanément avec tout le matériel. Nous
demanderons au SI de déclencher l’action du racleur au même moment que l’aspiration.
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Solution 4 : modifier les formules chimiques pour que le produit colle moins
La constitution actuelle des produits implique qu’une certaine quantité de ceux-ci
reste fixée aux parois du mélangeur pendant l’aspiration. Pour réduire ce problème, nous
pourrions envisager de réaliser des produits plus fluides ou plus gras qui adhèrent moins
aux parois.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
R&D Coût de la
recherche:
250 000€
Augmentation du taux de
récupération en sortie du
mélangeur de 93% à 99%,
équivaut à la « non perte »
d’une valeur de 1200€ de
produit par jour en moyenne
Réduction du taux de vidange
de 4% à 2%
500 000€ /
1 200€/j
= 417 jours
(par gamme de
produit)
Gain de 1200€
par jour =
250 000€ par an Réalisation de la
phase de test avec
les nouveaux
produits
Coût des
tests :
200 000€
Mise en œuvre des
changements dans
la production et le
stockage
50 000€
La modification de la formulation des produits serait non seulement très coûteuse
en termes d’investissements mais est de plus très contrainte par un cahier des charges
qui exige une densité, une texture et une coulabilité du produit bien définies. En effet,
les contraintes du domaine de la cosmétique sont trop strictes pour pouvoir envisager
durablement ce type de solution. Sans compter que cette solution a un temps de mise en
place très important.
Pas de modification, ni du processus ni du SI, hormis les données techniques sur
le produit.
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Solution 5 : mettre en place l’utilisation de mélangeurs mobiles qui supprime la vidange
Il s’agit d’investir dans de nouveaux mélangeurs qui remplaceront en partie le
parc actuel des mélangeurs et des cuves de stockage. Les nouveaux mélangeurs seraient
mobiles, par exemple transportables par chariot élévateur :1
Les mélangeurs ne sont pas vidés, mais directement amenés en zone de stockage.
Désormais le mélangeur prend le rôle de la cuve de stockage. Néanmoins cette solution
ne peut être mise en place que dans le cas où le produit est stocké dans une cuve mobile.
Dans le cas contraire, c’est à dire en stock dans des cuves fixes, le processus n’est pas
modifié.
Remarque : nous avons besoin d’avantage de nouveaux mélangeurs, un nombre
bien supérieur à celui d’aujourd’hui, car cette modification réduit grandement leur
disponibilité, ils sont utilisés plus longuement dans le processus.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Achat des
nouveaux
mélangeurs
30 000€ /
pièce
Coût total de
l’investissement
600 000€
Taux de récupération du
produit de 100% et
réduction du taux de
vidange à 0%, soit une
économie d’une valeur de
2000€ de produit fini en
moyenne par jour
600 000€ /
2000€ / j =
300 jours
Nettoyer les
outils du
mélangeur
Réduction de
l’utilisation des
ressources du service
de nettoyage
Réduction du temps de
nettoyage / cycle de
préparation de 15% à 13%
Du point de vue du processus, cette solution aura des effets importants, car cela
supprime le processus de vidange du mélangeur dans le cas de l’utilisation d’une cuve
mobile. La différenciation entre les deux types de stockage est alors réalisée bien en
amont ; par exemple, l’opérateur doit utiliser un mélangeur classique ou un mélangeur
mobile dès le début du processus “faire l’émulsion”. Pas de modification du SI.
Cette solution est très coûteuse et représente un investissement de grand
ampleur, accompagnée de fortes modifications sur le processus. Mais elle permet une
solution drastique qui est visible sur les indicateurs. Par conséquent la solution rapporte
ensuite un bénéfice supplémentaire très important estimé à 730 000€.
1www.arsilac.com/docs/documentation/E8D23253-188B-310B-B84880BBDB7FA80C.pdf(voir
page5).
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Bilan
Nous décidons de vous présenter dans ce bilan, les solutions 1 et 3 réunies, en
effet il est possible que l’outil de type racloir soit inclus au fondoir (outils qui assure le
mélange mécaniquement au sein du mélangeur). Il est alors intéressant de pouvoir
acheter les outils adaptés en même temps que les nouveaux mélangeurs, pour améliorer
d’avantage les valeurs des indicateurs.2
Remarque : Nous noterons que chacune des solutions envisagées n’a pas
d’influence notoire sur l’environnement social.
Solutions Impacts
Solution 1
& 3
Changer le matériel des cuves
et mettre un racleur Taux de récupération : 93% => 98%
Taux de vidange : 4% => 3%
Temps de nettoyage / temps de cycle
de préparation : 15% => 16%
Solution 2 Utiliser un système de
vibration Taux de récupération : 93% à 95%
Taux de vidange : 4% => 5%
Solution 4 Changer la formulation
chimique des produits Taux de récupération : 93% => 99%
Taux de vidange : 4% => 2%
Solution 5 Utiliser des mélangeurs
mobiles Taux de récupération : 93% => 100%
Taux de vidange : 4% => 0%
Temps de nettoyage / temps de cycle
de préparation : 15% => 13%
Sur toutes les solutions proposées, nous conseillons de mettre en place la solution 5 et
c’est donc celle-ci que nous détaillerons ci-après. Nous l’avons choisi car elle est la plus
efficace en termes d’indicateurs et peut rapporter un bénéfice de 730 000€, bien qu’elle
nécessite un investissement et un changement important dans l’usine.
2(www.csc-boccard.fr/produits/in-les-cuves-de-stockage-et-de-
melange/melangeurs-et-fondoirs-pour-industrie-cosmetique)
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Représentation de la solution choisie
La solution affecte les processus de « faire l’émulsion » et de « vider le mélangeur », nous nous devons alors de refaire les deux BPMN
correspondants aux deux processus.
Faire l’émulsion
Figure 16 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Faire l'émulsion" de la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles »
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Vider le mélangeur
Figure 17 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Vider le mélangeur" de la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles »
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2. Nettoyer Les trois solutions proposées sont des solutions opérationnelles, et ont un très faible
impact sur le système informatique, le plus souvent la solution ne nécessitera qu’une
modification des données.
Solution 1 : pré nettoyage en fabrication ou conditionnement
Une des causes du nombre important de non-conformités de nettoyage est le pré
nettoyage. En effet, ce dernier est effectué dans la centrale de nettoyage juste avant le
lavage. Le temps pour que cette cuve soit traitée est important puisqu’il prend en compte
le temps trajet de la zone de fabrication/conditionnement et le temps d’attente dans la
laverie. Par conséquent, le produit présent dans la cuve sèche et est donc plus difficile à
nettoyer.
La solution que nous proposons est la suivante : effectuer le pré-nettoyage dans la
zone de fabrication ou de conditionnement, c’est à dire avant le transport dans la
centrale de nettoyage. Ainsi, le produit n’aurait pas le temps de sécher et la cuve sera
mieux nettoyée.
Action Coût Impact Bénéfice :
Impact - Coût
1 Formation
par shift
400 € Diminution de 80% des non conformités de lavage :
Avec un coût moyen de 100 € / lavage, 17 lavages / j,
sur 252 jours ouvrés, et un taux de non-conformités
de 5%, le coût de non-conformités s’élève à 21 420 € /
an.
Ainsi, notre solution va permettre d’économiser :
17 136 € / an.
15 936 €
Achat de
matériel
mobile
800 €
Le bénéfice de cette solution est intéressant puisqu’elle permet, avec peu
d’investissement, d’avoir un impact important sur le taux de non conformités. En effet,
l’achat de matériel plus mobile est nécessaire puisqu’il doit être déplacé dans les zones
de fabrication et de conditionnement. De plus, les équipes de nettoyage doivent être
formées à ce nouveau matériel et à cette nouvelle organisation.
Cette solution se traduit au niveau du processus par un déplacement de l’activité
« Pré-nettoyage » en zone de fabrication ou de conditionnement.
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Solution 2 : Changer le détergent
Une des causes des non conformités de lavage est l’utilisation d’un détergent pas
assez efficient. En effet, un détergent pas assez agressif peut entrainer des non-
conformités de lavage.
La solution que nous proposons est la suivante : changer de détergent.
L’utilisation d’un détergent polyvalent plus efficace permettrait de nettoyer toutes les
cuves quel que soit son contenu.
Catégorie Coût Impact Bénéfice
Impact - Coût
Prix du
nouveau
détergent
8 €/l * 3l/cuve * 17
cuves /j = 408 € /jour
Augmentation du coût de
détergent : 12 852 €/an
Diminution de 37% du nombre de
non-conformités : gain de 7925
€/an.
Impact environnemental plus
faible
- 4 927 €
Prix de
l’ancien
détergent
3 €/l * 7l/cuve * 17
cuves /j = 357 € /jour
Différence de
prix
Coût de 51 €/jour
soit 12 852 €/an
(252 jours ouvrés)
L’utilisation de ce nouveau détergent permet de diminuer la quantité de
détergent utilisé. Cependant, ce détergent a un coût supérieur à l’ancien ; ce qui entraine
une hausse du coût annuel de détergent. Cette solution a un impact non négligeable en
diminuant de 37% le nombre de non-conformités de lavage. Cependant, cet impact est
insuffisant pour obtenir un bénéfice positif. Cette solution est à priori non envisageable
du fait d’une perte pour l’entreprise.
Du point de vue de la cartographie des processus, cette solution n’engendrerait
que de faibles modifications : il s’agirait uniquement de remplacer la référence du
détergent. Le fonctionnement du SI ne serait pas modifié.
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Solution 3 : Adapter la nature du détergent au contenu de la cuve
Le détergent a un rôle important dans l’étape de nettoyage. Une solution pourrait
être d’adapter la nature du détergent en fonction de la nature du contenu de la cuve,
augmentant ainsi les performances de nettoyage tout en minimisant sa quantité.
Action Coût Impact Impact -
Coût
Achat du détergent
A
8 €/l * 2,5 l/cuve * 8
cuves/j = 160 €/j
Diminution du coût de
détergent
Diminution de 43% du nombre
de non-conformités : gain de
9210 €/an.
Impact environnemental plus
faible
13 494 €
Achat du détergent
B
8 €/l * 2,5 l/cuve * 9
cuves/j = 180 €/j
Suppression du
détergent utilisé
auparavant
3 €/l * 7l/cuve * 17
cuves/j = 357 €/jour
Différence de prix Gain de 17€/j soit 4
284 €/an (252 jours
ouvrés)
L’utilisation de deux types de détergent plutôt qu’un polyvalent permettrait
diminuer le coût du détergent de 4 284 euros par an. De plus, l’utilisation de détergent
plus adapté au contenu des cuves permettrait d’améliorer de 43% le nombre de non-
conformités. Le bénéfice de cette solution est donc intéressant, d’un montant de 13 494€.
Le processus de nettoyage serait faiblement modifié, l’étape d’identification
permettrait de choisir la nature et la quantité du détergent. Le SI pourrait être en
charge de l’étape d’identification et renseignerait sur le détergent à utiliser. Il faudrait
également définir toutes les nouvelles références de détergents utilisés.
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Bilan
Solution Coût Impact Bénéfice
1 : Pré nettoyage effectué en
zone de fabrication ou de
conditionnement
1 200 €/an Diminution de 80%
des non conformités de
lavage
Gain de 17 136 €/an
15 936 €/an
2 : Changer de détergent
pour un détergent plus
efficace
12 852 €/an Augmentation du
coût de détergent de
12 852 €
Diminution de 37%
du nombre de non-
conformités
Gain de 7 925 €/an
- 4 927 €/an
3 : Adapter la nature du
détergent au contenu de la
cuve
-4 284 €/an Diminution du coût
de détergent de 4 284 €
Diminution de 43%
du nombre de non
conformités
Gain de 9 210 €/an
13 494 €/an
Parmi les trois solutions proposées, nous préconisons de mettre en place la
solution 1, car elle diminue fortement le nombre de non-conformités avec un faible
investissement.
La solution 2 n’est pas envisageable puisqu’elle provoque des pertes pour
l’entreprise.
La solution 3 apporte des résultats positifs, cependant, la solution 1 présente un
bénéfice plus important. C’est pourquoi nous préconisons de mettre en place la solution
1.
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Représentation de la solution choisie
La solution affecte le processus de « Nettoyage » de la façon suivante :
Figure 18 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Nettoyage" de la solution "Pré nettoyage effectué en zone de fabrication ou de conditionnement »
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3. Stocker
Solution 1 : Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement
Dans le processus actuel, la cuve est “enregistrée” en stock une fois positionnée à
son emplacement. Nous pensons que nous gagnerons du temps si la cuve est bipée à son
arrivée en stock et que le SI lui assigne une position libre. En effet, dans le processus
actuel, c’est à l’opérateur de trouver une place libre lui-même. Pour réaliser cette
solution, il faut attribuer des emplacements et les nommer. Il faut également modifier le
SI et lui inclure une procédure d’affectation d’emplacements.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Développer le
SI (procédures,
codage)
1 informaticien
pendant 1 mois =
4000 €
Réduction du temps
de rangement de 15
à 8 minutes par cuve
Impact social positif :
la tâche devient plus
facile pour les
employés. De plus
chaque employé va se
sentir plus utile à
l’entreprise car il sera
plus efficace
L’opérateur dédié au
stock gagne environ 50%
de son temps, soit
presque 4h par jour. Il
peut ainsi soit ranger
plus de cuves, soit être
affecté sur une autre
tâche
4 heures équivaut à 40€
pour un ouvrier → si on
considère 3 ouvriers
pendant 1 mois,
l’économie sera de 2400€
Etiquetage des
emplacements
1 ouvrier
pendant 8h + des
étiquettes
150 € (taux
horaire ouvrier =
10€/heure) + prix
du matériel 100
€
250€
Formation des
employés
½ journée (3
personnes)
4heures x 10 € x
3 = 120 €
Cette solution est à la fois opérationnelle et informationnelle. Du point de vue du SI,
seul la donnée d’état d’avancement du vrac est important pour le reste de l’entreprise, les
données de positions ne seront utilisées que par les acteurs du stock alors nous n’aurons
besoin ici que d’une application interne au stock qui gèrera les emplacements et pourra
communiquer les états d’avancement des vracs.
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Solution 2 : Définir des zones spécifiques dans le stock pour des familles de produit
La zone de stockage est grande mais elle n’est pas ordonnée. Nous pensons que
l’opérateur gagnerait du temps pour ranger les cuves s’il y avait des zones précises pour
chaque type de cuve (selon la taille, selon le produit, …). Le but ici est de définir une
procédure pour organiser le stock en zones, qui seront assignées par famille de produits
et/ou selon la taille des cuves.
L’objectif de cette solution est de permettre au magasinier, connaissant le produit
et la taille de la cuve qu’il transporte, de pouvoir aller directement dans la zone dédiée,
et ainsi réduit l’espace de recherche d’une cuve libre.
Action Coût Impact Retour sur investissement
Développer les
procédures,
étudier les zones
1 ingénieur
pendant 2
semaines =
2000 €
Réduction du
temps de
rangement de
15 à 13 minutes
par cuve
L’opérateur dédié au stock
gagne environ 12% de son
temps, soit presque 1h par
jour. Il peut ainsi soit ranger
plus de cuves, soit être affecté
sur une autre tache
1 heure équivaut à 10€ pour
un ouvrier → si on considère 3
ouvriers pendant 1 mois,
l’économie sera de 600€
Matérialiser les
emplacements
1 ouvrier
pendant 3 jours
+ des
étiquettes +
peintures ...
3 jours x
10€/heure x 8h
= 240 € + prix
du matériel
300 €
540€
Formation des
employés
½ journée (3
personnes)
4h x 10€/heure
X 3 = 120 €
Cette solution est purement opérationnelle, elle influencera uniquement sur la
méthode de rangement dans le stock. On notera que les bénéfices ne seront pas
immédiats car les opérateurs nécessiteront d’un temps d’adaptation aux nouvelles
procédures d’environ une semaine. De plus la réduction du temps de mise en stock
observée est insuffisante car n’est pas inférieure aux 11 minutes exigées par le tableau
des indicateurs.
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Solution 3 : Augmenter la taille de la zone de stockage :
Avec le processus actuel, le taux d’occupation est très élevé, ce qui rend longue la
recherche d’un emplacement libre. En augmentant la taille de la zone de stockage, le
taux d’occupation va baisser et il sera ainsi plus facile de trouver un emplacement libre.
Action Coût Impact Retour sur
investissement
Augmenter la
superficie du stock
actuel
OU
Construire une
nouvelle zone de
stockage
700 000 €
500 000 €
Réduction du taux
d’occupation du stock de
81% à 60%
Réduction du temps de mis
en stock de 15 à 11
minutes
L’opérateur dédié
au stock gagne
environ 25% de son
temps, soit presque
2h par jour. Il peut
ainsi soit ranger
plus de cuves, soit
être affecté sur une
autre tache
2 heures équivaut
à 20€ pour un
ouvrier → si on
considère 3
ouvriers pendant 1
mois, l’économie
sera de 1200€
Cette solution ne modifiera pas le SI s’il s’agit d’augmenter la superficie du stock,
par contre si nous construisons une nouvelle zone de stockage alors il sera nécessaire
d’indiquer dans quelle zone le vrac est situé pour l’indiquer à l’opérateur qui récupérera
le vrac pour le conditionnement. On peut penser que cette solution parait
disproportionnée par rapport au problème de base.
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Solution 4 : Diminuer le contenu du stock
Ici, le constat est le même que pour la solution précédente. Le taux d’occupation
étant très élevé, il y a donc trop de stock au magasin. Ainsi, il serait utile de réduire la
quantité de produits stockés. Pour cela, il est nécessaire de mieux gérer la coordination
entre la fabrication et le conditionnement, afin de travailler avec des flux plus tendus, et
donc moins de stock intermédiaire. Cette solution va toucher la partie “planifier” de
l’activité globale du site.
Action Coût Impact Retour sur investissement
Définir les
optimisations de
planification à
faire
1 ingénieur
pendant 1 mois
4000 €
Réduction du
taux
d’occupation du
stock de 81% à
75%
Réduction du
temps de mise
en stock de 15 à
11 minutes
L’opérateur dédié au stock
gagne environ 25% de son
temps, soit presque 2h par
jour. Il peut ainsi soit ranger
plus de cuves, soit être affecté
sur une autre tache
2 heures équivaut à 20€ pour
un ouvrier → si on considère 3
ouvriers pendant 1 mois,
l’économie sera de 1200€
Modifier l’ERP 1 informaticien
pendant 1
semaine
1000€
Comme la précédente, cette solution va permettre à l’opérateur de gagner du temps
pour trouver une place dans le stock. Cependant, il faut revoir toute la politique de gestion du
site de production. C’est une action lourde qui peut paraître disproportionner pour un tel
problème. Cependant, cette solution pourrait résoudre d’autres éventuels problèmes non liés
au placement en stock.
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Bilan
Solution Coût Impact Bénéfice
Solution 1 : Biper les cuves
pour que le SI donne
l’emplacement
4370€ Temps de
rangement :
15 => 8 minutes
Etat du stock connu
en temps réel
Optimisation de la
place par le SI
2400€ / mois
Solution 2 : Définir des zones
spécifiques dans le stock
pour des familles de produit
(procédures de rangement)
2660€ Zone organisée
Temps de
rangement :
15 => 13 minutes
600€ / mois
Solution 3 : Augmenter la
taille de la zone de stockage
500 000€ Temps de
rangement :
15 => 11 minutes
Taux d’occupation du
stock :
81% => 60%
1200€ / mois
Solution 4 : Diminuer le
contenu du stock (meilleure
planification)
5000€ Réduction du taux
d’occupation du stock de
81% à 75%
Réduction du temps
de mise en stock de 15 à
11 minutes
1200€ / mois
Parmi les 4 solutions proposées, nous préconisons la solution 1. La mise en place
d’un SI qui indique à l’opérateur l’emplacement de stockage apporterait un certain
nombre d’avantages à l’entreprise. En premier lieu, l’état du stock serait connu en temps
réel, tant sur les produits stockés que sur l’espace occupé. De plus, le SI, à l’aide d’un
logiciel adapté et des différentes données nécessaires, pourra optimiser le rangement de
la cuve selon le produit contenu et la taille de la cuve, et ainsi améliorer le rangement et
l’occupation globale de la zone de stockage.
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Représentation de la solution choisie
Figure 19 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Stocker" de la solution "Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement de rangement »
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VII. Le système d’information
L’objectif de cette partie est de constituer un dossier qui représenterait un document
fonctionnel à fournir à un consultant pour qu’il réalise le système. En effet, il ne s’agira
pas uniquement de proposer un recueil de besoins, qui transparait dans ce rapport, mais
aussi d’imposer une architecture pour qu’elle corresponde au mieux au fonctionnement
du site de Soual.
Nous retrouvons au fil des parties précédentes les spécificités de l’environnement du
système, nous n’en feront pas de représentation codifiée. Nous représentons ici le PIM
(Platform-independent model) avec les conventions d’UML.
1. Modèle statique : Le diagramme de classe
En vue de la structure de l’entreprise, très compartimentée entre les différents
services, où seules quelques informations comme par exemple l’état d’avancement d’un
produit dans la production sont utilisées dans différents services, nous décidons de
réaliser une structure SOA : architecture orientée service.
Figure 20 : Diagramme de classe du système d’information
Interface service
Biper (article)
Saisir ()
Afficher ()
Calculateur
Calculer position ()
Orchestrateur
Consulter les
avancements ()
Base de Données
Donner info ()
Enregistrer info()
Middleware
Transmettre ()
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2. Modèle dynamique : Le diagramme de séquence
Mise en stock
Il s’agit ici de représenter plusieurs processus en termes de SI. Il est important que le
système intègre bien les nouvelles solutions proposées alors dans un premier temps nous
représentons le processus de mise en stock avec la solution envisagée.
Lorsque l’opérateur bipe la cuve alors le système doit lui afficher l’emplacement dans
le stock pour positionner la cuve, et ensuite la position est enregistrée dans la base de
données et l’état d’avancement est mis à jour.
Figure 21 : Diagramme de séquence « mise en stock »
I : Interface
du stock
B : BdD C :
Calculateur
U :
User
M : MDW
Biper (cuve)
Transmettre ()
Donner info ()
Transmettre ()
Calculer position ()
Transmettre ()
Enregistrer info () Afficher ()
Lire ()
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Traiter les articles de conditionnement
Nous décidons aussi de représenter une opération qui met en œuvre la logistique,
car le système d’information prévient les opérateurs de la logistique de l’avancement des
différents OF et OC, et vont ainsi agir autour de la production pour acheminer tout le
matériel nécessaire au bon fonctionnement de la production. Nous prenons ici le
processus « Traiter les articles de conditionnement ». Il s’agit de prévenir l’opérateur du
début de l’OC et mettre à jour les informations d’états d’avancement concernés.
Figure 22 : Diagramme de séquence « Traiter les articles de conditionnement »
C :
Coordinateur
B : BdD M : MDW I : Interface de
la logistique
U :
User
Saisir (demande d’ordre)
Transmettre () Consulter les
avancements ()
Donner info ()
Transmettre ()
Afficher ()
Lire ()
Biper (articles de
conditionnement) Transmettre ()
Enregistrer info ()
Acheminer les articles ()
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Conclusion
Ce dossier présente en premier lieu une analyse de l’usine du site de production
de Soual. Les cartographies réalisées mettent en avant une répartition des processus en
trois domaines : opérationnels, décisionnels et supports. L’objectif de cette analyse est de
détailler le cadre de l’étude qui visera à maximiser la valeur ajoutée des processus et
réduire la consommation de ressources pour des activités qui n’en ajoutent pas.
Au vue de la complexité des processus de production, nous avons choisi de les
prioriser pour la suite de l’étude. Afin d’assurer une production optimale, il nous
semblait important de développer l’étude de la planification opérationnelle. Afin
d’identifier les problèmes au sein de ces processus, nous avons posé des indicateurs
généraux. En se basant sur ces indicateurs, il apparait que les sous-processus « vider le
mélangeur » « nettoyer » et « stocker » nécessitent d’être améliorés. En effet, le
diagnostic met en évidence des temps trop importants mais aussi un nombre de non-
conformités trop élevé, ce qui réduit l’efficacité de ces processus.
L’utilisation de diagrammes « 5-pourquoi » a permis de mettre en évidence des causes
racines à ces problèmes, et pointent des activités à réorganiser afin de les résorber : «
nettoyer les cuves » « faire l’émulsion » « vider le mélangeur » et « stocker ». Dans la
dernière partie de ce rapport, nous présentons des solutions qui peuvent être mises en
place en vue de résoudre les dysfonctionnements. Nos préconisations sont les suivantes :
Le pré-nettoyage doit être effectué en zone de production
Une partie du parc des mélangeurs doit être changé, au profit de mélangeurs
mobiles qui permettront la suppression de l’activité de vidange du réacteur dans
le cas où le produit est stocké en cuve fixe.
Concernant le stockage, il semble nécessaire de mettre en place une gestion des
stocks par un système d’information (SI), afin, d’une part, de connaître l’état des
stocks en temps réel et d’autre part, d’optimiser les rangements, dans la durée et
dans l’espace.
Ces changements nécessiteraient un investissement modéré pour une entreprise telle
que la vôtre : la modification du SI reviendrait à 4370 € pour un bénéfice mensuel de
2400€. Concernant le nettoyage, cela augmenterait la dépense de 1200€ par an pour un
retour supplémentaire de 16 000 € par an. Concernant le processus, les non conformités
diminueraient de 80%. Enfin, la mise de mélangeurs mobiles coûterait 600 000€ pour un
bénéfice annuel de 730 000€. Concernant le financement, la modification du SI doit être
effectuée en une fois, mais les autres modifications peuvent être implémentées étape par
étape, de manière progressive.
Les résultats de ces mesures impacteront les processus de manière positives dès leur
mise en place, et seront bénéfiques sur le long terme. Sur un plan opérationnel, les
processus TO-BE permettront une efficacité accrue et un fonctionnement plus fluide du
flux physique et d’information. Sur un plan financier, ces mesures vont apporter une
recette supplémentaire à l’entreprise dès la fin de la première année.
REPONSE A L’APPEL D’OFFRE EMIS PAR PIERRE FABRE
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– MARCOS MACEDO – AURIANE PIVERT – JULIE PREVOT 47
Table des illustrations
Figure 1: Représentation du niveau 1 ................................................................................. 4
Figure 2: Représentation du niveau 1.bis Planifier ............................................................ 5
Figure 3: Représentation du niveau 1.bis Produire ............................................................ 5
Figure 4 : Cartographie des flux physiques du processus « produire » ............................... 7
Figure 5 : Cartographie des flux informationnels de la planification opérationnel ........... 8
Figure 6: Actigramme du processus de planification .........................................................11
Figure 7: Actigramme du processus de fabrication ............................................................12
Figure 8: Actigramme du processus de conditionnement ..................................................13
Figure 9 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Trop de pertes lors de la vidange du mélangeur" 16
Figure 10 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Nombre de non-conformités de lavage trop
important" ...........................................................................................................................17
Figure 11 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Temps de rangement du vrac en stock trop
important" ...........................................................................................................................18
Figure 12 : Cartographie AS-IS : Sous processus « Faire l'émulsion » ..............................20
Figure 13 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Vider le mélangeur" ...........................21
Figure 14 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Nettoyer" ............................................22
Figure 15 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Stocker" ..............................................23
Figure 16 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Faire l'émulsion" de la
solution "Utiliser des mélangeurs mobiles » ......................................................................30
Figure 17 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Vider le mélangeur" de
la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles » ..................................................................31
Figure 18 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Nettoyage" de la
solution "Pré nettoyage effectué en zone de fabrication ou de conditionnement » ............36
Figure 19 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Stocker" de la solution
"Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement de rangement » ..............................42
Figure 20 : Diagramme de classe du système d’information .............................................43
Figure 21 : Diagramme de séquence « mise en stock ».......................................................44
Figure 22 : Diagramme de séquence « Traiter les articles de conditionnement » .............45