Ruta de Calidad y 7 HB

Control Estadístico de Calidad La Ruta De la Calidad y las 7 Herramientas Básicas

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Administración por Calidad Total (o Total Quality Management) requiere: • El compromiso de la alta dirección. • La participación de todos. • Los medios, esto es, Metodología y Herramientas para implantar un programa con éxito. El modelo de Administración por Calidad Total tiene cuatro etapas: • Decisión de la alta dirección para encaminar los pasos hacia la calidad y definir un plan para cumplirlo. • Educación y capacitación para involucrar a todas las personas y promover la filosofía y los conceptos de

calidad. • Mejora los procesos de trabajo rutinario de manera consistente, en todas las áreas y todos los niveles. • Integración de los esfuerzos de todas las áreas. Dentro de los medios, una metodología necesaria para implantar la calidad es la Ruta de la Calidad, asistida por las 7 Herramientas Básicas.

Material de apoyo al curso 1 Ing. Héctor Rincón Arredondo


Descripción de los temas: 1. Qué es un proceso, control de procesos y el ciclo de control. La mejora continua, los grupos de mejora y el papel de la ruta de la calidad. 2. Definición de la ruta y condiciones para iniciar un caso de ruta. 3. Los pasos de la ruta, los objetivos de cada paso, su procedimiento y el uso de las 7 herramientas básicas. Los procesos de mejora continua

• Toda empresa desarrolla trabajos que agregan valor a ciertas entradas.

• La salida se entrega a un cliente, interno o externo, quien le dará un uso.

• Para generar una salida se requieren 5 elementos o factores básicos:

Mano de obra El personal responsable de ejecutar el trabajo. Método. La forma de ejecutar el trabajo. (¿Está bien definido?, ¿La gente lo interpreta?) Maquinaria Las máquinas, equipos y herramientas empleados para efectuar el trabajo. Materiales Insumos sobre los cuales se realizará el trabajo. Medio Ambiente Las condiciones en las cuales se lleva a cabo el trabajo.

• Estos factores (5Ms) conforman un proceso y los resultados de dicho proceso se ven afectados por las

condiciones de las Ms.

• Las salidas del proceso tienen requerimientos de calidad que están definidos por las necesidades de los clientes.

• El responsable del proceso debe estar comprometido a satisfacer al cliente.

• Los requerimientos se traducen en indicadores (que miden los resultados) y sobre los indicadores hay

especificaciones o un nivel esperado para un indicador. Hay que cumplir con las necesidades de los clientes para lograr su satisfacción.

• Las necesidades de los clientes se manifiestan a través de las Dimensiones de la Calidad:

Calidad intrínseca del producto o servicio Costo Entrega conforme a cantidad, tiempo y lugar Seguridad del cliente y del empleado Moral del empleado y sus condiciones de trabajo Medio ambiente



• Al medir los resultados de un proceso (y ver en qué grado son satisfechas las necesidades de los clientes) pueden suceder tres cosas:

a) Los resultados se ajustan a lo planeado. b) Los resultados no cumplen lo esperado. Por ello, hay un problema. c) Los resultados son mejores a lo esperado.

• Un problema es un resultado no deseado que es necesario eliminar para regresar a los niveles de

desempeño esperados.

• Sin un estudio minucioso las acciones que se ejecutan sólo logran ahuyentar por un tiempo las causas de los problemas. Al eliminar las causas principales de los problemas se está en un estado de Control de la calidad.

• Se requiere de un Análisis de Proceso para localizar las causas principales. Las medidas tomadas para

eliminar los efectos en los resultados deben estandarizarse para evitar la reaparición de las causas y hay que asegurar el apego a estándares para mantener las causas dentro de control.

El control de procesos involucra tres tipos de actividades:

• Establecer un determinado nivel de desempeño (traducir las necesidades de clientes en especificaciones) Esto es, definir una meta.

• Mantener el nivel actual de desempeño. Las variaciones en la salida deben encontrarse dentro de

límites permitidos. Hay que actuar sobre causas potenciales, para que no afecten al cliente. (acciones remediales) También hay que actuar sobre el proceso para eliminar las causas de raíz (acciones preventivas).

• Mejorar el nivel actual de desempeño. Una vez lograda la consistencia, se definen niveles superiores

de desempeño, lo que obliga a modificar las condiciones de proceso (las 5 Ms). El ciclo de control



Para lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes se requieren cuatro etapas:

• Planear el trabajo para lograr los resultados esperados. (Planear). • Ejecutar el trabajo conforme al plan (Hacer). • Verificar los resultados obtenidos (Verificar). • Actuar según los resultados para resolver problemas (Actuar).

A estas etapas P-H-V-A se le llama ciclo de control. Variante al ciclo de control de Ichiro Miyauchi. (Consultor principal para ACT de JUSE, Tokio, Japón). Planear, formulando metas a partir de requerimientos de los clientes, señalando los indicadores para el proceso e imponiendo los estándares que sea preciso cumplir. Así mismo se proveen los procedimientos estándar de operación. Hacer, educando y capacitando a la gente para realizar el trabajo. Verificar que se hayan cumplido las metas. Si se logró el resultado, se entra a un ciclo de mantenimiento. No basta con mantener un resultado sino que es necesario generar nuevas ideas y actuar con el fin de mejorar el proceso. Si no se logró el resultado, se entra a un ciclo de corrección en donde se debe actuar tanto con acciones remediales (para corregir los resultados) como preventivas (para eliminar causas). Resolver problemas involucra una metodología que siga el ciclo P-H-V-A para solucionar el mal desempeño del proceso. El ciclo P-H-V-A ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida. Girar el ciclo conduce a la mejora continua. La Ruta de la Calidad es una metodología que involucra actividades para el análisis, estandarización y el aseguramiento de resultados, controlando estas actividades mediante el ciclo P-H-V-A. Introducción a la Ruta de la Calidad

• Implantar ACT requiere que los empleados realicen acciones de mejora a través de una metodología basada en el ciclo PHVA llamada Ruta de la Calidad (una secuencia de actividades para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área de trabajo).

• La Ruta es un procedimiento basado en hechos y datos. Incluye también un informe para la

presentación de casos.

• La aplicación sistemática de esta metodología es el motor que mueve el proceso de mejora continua.

• Ocho actividades integran la Ruta, cada una corresponde a algún sector del ciclo PHVA.



• Los pasos son:

1. Definir el proyecto. 2. Describir la situación actual. 3. Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz. 4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz. 5. Ejecutar las acciones establecidas. 6. Verificar los resultados. 7. Estandarizar. 8. Documentar y definir nuevos proyectos.

• Un paso previo se conoce como Shakedown o Sacudida del Área. Este paso se realiza antes de usar por primera vez la ruta para identificar cuáles son los problemas u oportunidades de mejora. Es común que la primera vez no se cuente con indicadores de los distintos procesos, por ello es importante realizar un buen análisis que permita dar prioridad a los problemas existentes.

• Nota: es común detectar sólo los síntomas al momento de enfrentar un problema. Así, la solución es

temporal, pues al poco tiempo vuelve a surgir el problema. ¿Cómo hacer el shakedown?

1. Identificando y listando todas las salidas del área. 2. Para cada salida, identificar quién es el cliente. 3. Determinar los elementos de control:

• Características que el cliente demanda. • Asignar un indicador para cada característica. • Determinar meta y rango de variación para el indicador.

4. Recolectar datos de los elementos de control y graficarlos. 5. Identificar datos que excedan de sus rangos de variación. 6. Priorizar esos elementos (que representan una situación problemática) tomando como criterio las

dimensiones de la calidad. 7. Solucionar aquellos que sean más importantes para el área.

Primer paso: Definir el proyecto Objetivo: Definir con claridad el proyecto y las razones que llevan a trabajar en él, así como la meta que se quiere alcanzar. Procedimiento Determinar el tema y su ubicación. Al haber una lista de problemas hay que priorizarlos para escoger el de mayor importancia. Una forma práctica para priorizar problemas es el diagrama de Pareto. Este diagrama identifica los aspectos de mayor impacto. Una vez seleccionado, se enuncia en forma precisa el tema como aquélla situación contraria a la actual.



Justificar el proyecto. Es importante definir muy bien las razones por las cuales se trabajará en un proyecto. Un proyecto importante será tratado con interés y seriedad. Definir la meta. Asignar una meta cuantificable basándose en un indicador. Definir el plan para alcanzar la meta. Un control de los pasos de Ruta se logra mediante un plan de acción con una fecha límite para la solución del problema. El plan incluye una calendarización de los pasos de ruta, con su fecha de terminación. Segundo paso: Describir la situación actual Objetivo: Mostrar el comportamiento del problema apoyado en hechos y datos y representarlos en forma fácil de visualizar y entender para evidenciar tendencias o variaciones significativas. Procedimiento Describir las características del problema. Los datos deben brindar objetividad y claridad para su análisis. Una herramienta útil es la estratificación basada en las 5 Ms. Antes de buscar causas hay que comprender qué está pasando exactamente. Representar los datos. La representación con gráficas permite reconocer e interpretar la información presente en los datos (tendencias, comportamientos anormales, variaciones). Una herramienta útil es el histograma. Tercer paso: Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz Objetivo: Aislar las causas raíz que originan el mal resultado. Procedimiento Determinar las causas probables. Generar mediante “lluvia de ideas” las causas probables y organizarlas en un diagrama de causa-efecto, (analítico, estratégico o por proceso) que permite apreciar la relación entre una causa (alguna de las Ms) y el efecto (la característica de calidad no alcanzada). Determinar las causas potenciales. Es poco práctico atacar todas las causas probables. Un grupo de mejora debe proponer hipótesis (que han de confirmarse) sobre aquéllas pocas vitales que considere sean causas potenciales. Herramientas útiles en este paso son el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Dispersión. Aislar las causas raíz. Elaborando un diagrama de causa-efecto para cada una de las causas potenciales. Este puede hacerse basado en el método estratégico (5Ms) o en el método analítico (agrupación por afinidad, lo que dará título a las flechas del diagrama). Seleccionar las posibles causas raíz y comprobar su validez. Establecer acciones preventivas orientadas a eliminar en forma definitiva estas causas.



Cuarto paso: Establecer acciones para eliminar las causas raíz Objetivo: Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz y diseñar un plan de ejecución de dichas acciones. Procedimiento Definir propuestas de acción para cada causa raíz. Hay que adoptar medidas para eliminar la causa principal del problema. Seleccionar las mejores alternativas de acción. Seleccione aquélla que no genere efectos secundarios no deseados y que esté de acuerdo a los medios con los que cuenta para realizarlas. Diseñar el plan de ejecución de las acciones. Diseñe un plan usando las 5W y 1H. Diseñe un plan de recolección de datos. Cree un programa del seguimiento del plan que controle la ejecución y vaya recolectando datos. (use los mismos formatos del paso 2). Diseñe un plan de contingencias. Establezca un plan para el caso en que la ejecución de las medidas presente problemas. Señale claramente qué se va a hacer si no se van dando los resultados conforme a lo planeado. Quinto paso: Ejecutar las acciones establecidas Objetivo: Poner en práctica el plan que se ha conformado. Obtener información para dar seguimiento a las actividades que se estén ejecutando y vigilar su correcto cumplimiento. Procedimiento Comunicar las acciones establecidas. Asegurar que todos los que intervengan conozcan bien lo que se va a hacer y porqué. Proporcionar educación y entrenamiento. Brindar entrenamiento para asegurar la correcta ejecución de las acciones. Ejecutar las acciones establecidas. Realizar las acciones y dar seguimiento a los resultados. Recolectar los datos generados durante la ejecución. Registrar la información que permita conocer los resultados que se vayan obteniendo. Usar los mismos índices de los pasos 2 y 3 para hacer las comparaciones.



Sexto paso: Verificar los Resultados Objetivo: Verificar que cada acción haya sido realizada de acuerdo a lo planeado. Procedimiento Analizar los resultados parciales obtenidos. Verificar los resultados logrados para detectar si se llegó a la meta. En caso contrario, habrá que detenerse a revisar qué está fallando. Comparar los resultados finales contra la meta planeada. Basándose en el indicador empleado para la meta, medir los resultados para comprobar el cumplimiento de la meta. En este caso, si el resultado se ha cumplido o ha habido una mejora significativa hay que estandarizar las acciones para que todos actúen de esa forma. De no cumplirse el resultado, es necesario regresar al paso 2 y elaborar nuevas contramedidas. Comparar el antes contra el después. Comparar tanto antes como después de haber emprendido las acciones. Incluir efectos adicionales. Documentar efectos, buenos o malos, derivados de la implementación. Incluya aspectos cuantitativos (Ej. Aumento en el % de asistencia a juntas) como cualitativos (Ej. Incremento en la moral). Séptimo paso: Estandarizar Objetivo: Estandarizar acciones para mantener los logros alcanzados y evitar que el proceso regrese a su estado anterior. El interés es que las mejoras alcanzadas se conviertan en el nuevo estado normal de desempeño. Procedimiento Establecer los procedimientos estándares de operación. Incorporar las contramedidas a los procedimientos estándares implica que: • Se altere o modifique un procedimiento ya existente. • Se elimine un procedimiento obsoleto. • Se diseñe un nuevo procedimiento. Toda modificación debe reflejarse también en el manual de capacitación para entrenar en el nuevo estándar. Comunicar los nuevos procedimientos. Comunicar los nuevos procedimientos estándares de operación a todas las personas involucradas en su ejecución para evitar confusión al modificar su forma de trabajar. Además, es importante comunicar lo que se va a hacer a las áreas que se verán afectadas por los cambios efectuados. Proporcionar educación y entrenamiento al personal involucrado. Es importante que las personas adquieran tanto los nuevos conocimientos como que comprendan qué van a hacer, en qué forma participarán, cuánta autoridad poseerán y cuáles serán sus responsabilidades. Establecer un sistema de aseguramiento. No ignore nunca los nuevos procedimientos. Hay que verificar y asegurar que los procedimientos se sigan en forma precisa. Una herramienta útil para dar seguimiento a los resultados es la Gráfica de Control que evidencia si los resultados se ajustan a los niveles de desempeño establecidos.



Octavo paso: Documentar y Definir Nuevos Proyectos Objetivo: Revisar el trabajo elaborado, la experiencia adquirida y documentar los frutos de la aplicación de la metodología de Ruta. Realizar el reporte final de la aplicación y aplicar nuevamente la metodología a los problemas que en el shakedown quedaran pendientes. Procedimiento Definir los problemas restantes. Planear lo que hay que hacer con los problemas restantes. Reflexionar sobre el proceso realizado. Preparar un informe sobre lo realizado en este proceso y sobre los resultados obtenidos. Evaluare el caso de ruta. Definir nuevos proyectos.


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