S446s El Sector de la industria alimenticia de Costa...

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S446s El Sector de la industria alimenticia de Costa Rica: unaperspectivadesdelacadenadevalor/Antonio Hidalgo Nuchera...[et al,]. -[S.I.:Vicerrectoría de Investigación,UniversidaddeCostaRica,2009?]

137p.:il.col.

ISBN978-9968-919-02-9

1.CONSERVASALIMENTICIAS-COSTARICA.

1. HidalgoNuchera,Antonio,autor.

CIP/2055

CC/SIBDI.UCR

El Presente libro recoge los resultados del proyecto“Análisis del entornotecnológicoindustrialcomosoportealaexportaciónenCostaRica”quehasidofinanciadoporlaAgenciadeCooperacióninternacional(AECID)dentrodelProgramaInteruniversitariaeinvestigaciónCientífica

AutoresAntonioHidalgoNucheraRafaelHerreraGonzálezVicenteLópezRodríguezGuillermoVelásquezLópezAsistentes de InvestigaciónGracielaMontealegrePortuguezMichaelChacónDiseño de portada y diagramación AlfredoAlvaradoFonsecaPrimera ediciónNoviembre2009

El sector de la industria alimentaria de Costa Rica: una perspectiva desde la Cadena de Valor

Presentación V

1 Introducción 9

2. ElSectordelaIndustriaAlimentariaenCostaRica 13

2.1. Característicasrelevantesdelsectordela industriaalimentariaenCostaRica 13

2.2 Volúmenesdeexportacióndela industriaalimentaria 14

2.3 Tendenciasdelosmercadosparalaindustria alimentaria 21

2.4 ElSistema-CadenadeValordelSector delaindustriaalimentaria.Lasfuncionescríticas delaCadenadeValor. 23

3 Metodología 27

4 PrincipalesResultadosdelDiagnóstico 31

4.1 Tipificacióndelamuestradeempresas 33

4.2 InnovaciónyTecnología 35

4.3 Compras 37

4.4 Controldelaproducciónygestióndemateriales 37

4.5 Logística 38

4.6 SistemasdeInformaciónyComunicaciones 38

4.7 Marketing 39

4.8 Ventasycomercialización 39

4.9 SistemasdeCalidad 40

4.10 Vectoresestratégicosdecrecimiento 40

Índice

III


4.11 AnálisisFODAdelSector 42

5. Recomendaciones 45

5.1 RecomendacionesanivelMicro 45

5.2 RecomendacionesanivelMeso 54

5.3 RecomendacionesanivelMacro 55

Referenciasconsultadas 57

AnexoA 59

AnexoB 87

IV


Costa Rica tiene una amplia tradición en la producción deproductos agrícolas, que en primera instancia se comercializabandemaneradirectaysinsometerlosaprocesosdeindustrialización.Posteriormente, esta situación se fue modificando y comenzó aemerger un conglomerado industrial para el procesamiento dealimentos, que ha ido adquiriendo una relevancia fundamental enladistribucióndelariqueza,lageneracióndeempleoylacalidaddevidadelapoblación.

Entrelasprincipalescaracterísticasdeestaindustriaalimentaria,esnecesariocitarquegranpartedelasempresasquelaconstituyensonde capital nacional y de tradición familiar; son micro, pequeñas ymedianasempresas;esunsectordinámico,conproductosdecalidadycondisposiciónaasumirretos. Noobstante,laactualcoyunturade laglobalización, la firmadetratadoscomerciales, lasexigenciasde calidad y la necesidad de desarrollar productos innovadores,saludables,funcionalesyquerespetenelmedioambiente,imponena estas empresas grandes retos, pero también les abre una serie deoportunidadesparalograrmayoresnivelesdecompetitividadquelespermitanobtenerunasrentabilidadeseconómica,socialyambientalquelesgaranticesusupervivenciaenellargoplazo.

La dinámica competitiva actual somete a las Pymes a un entornoaltamente cambiante al cual tienen que adaptarse para sobrevivir.Un aspecto esencial lo constituye que esta dinámica competitivasegeneretanto internacomoexternamente, locual incrementa lasexigencias hacia estos conglomerados productivos. El otro aspectoadestacar,ysobretodoenmomentosdecrisiseconómica,esqueseimponealasempresaselretodeapostarporlainnovaciónyporlaincorporacióndelconocimientocomovariablesestratégicasparasudesarrollo.

En este contexto, cuando se planteó el proyecto de investigación“Análisis del entorno tecnológico industrial como soporte a laexportación en Costa Rica” conjuntamente entre la Cátedra deInnovaciónyDesarrolloEmpresarialdelaUniversidaddeCostaRica,yelGrupodeInvestigaciónenInnovación,PropiedadIndustrialyPolítica Tecnológica (INNOPRO) de la Universidad Politécnica

Presentación

V


deMadrid,utilizandocomopuntodepartidalasmetodologíasylaexperienciadesarrolladaporelGrupoINNOPROsobreelanálisisdecadenadevalorenlasempresas,seledioelapoyonecesarioparaserpresentadoantelaAgenciaEspañoladeCooperaciónInternacionalparaelDesarrollo(AECID).

Este tipo de investigaciones se consideran muy relevantes paraCosta Rica por las siguientes razones: en primer lugar, porquecontribuyen a la colaboración y transferencia de conocimientosentre instituciones; en segundo lugar, porque consideramos quedebemos apoyar y desarrollar programas de investigación en estastemáticas empresariales y en lo relacionado con la dinámica dela innovación; en tercer lugar, porque ha sido una extraordinariaoportunidadpararealizarlatransferenciadeestasmetodologíasyaaplicadas en varias comunidades y sectores industriales españoles;encuartolugar,porqueelapoyodelacooperacióninternacional,enestecasodelaAECID,permiteestablecervínculosdecooperaciónpara la investigación en beneficios de los sectores productivoscostarricenses.

Comoresultadodeesteproyectodeinvestigaciónsehapresentadoel documento titulado “El sector de la industria alimentaria deCostaRica:unaperspectivadesde laCadenadeValor”,queofreceuna perspectiva amplia y analítica basada en el análisis de 16empresas del sector alimentario. Asimismo, permite constatar queestasmetodologíasbasadasenelanálisisdecadenadevalor,aportaninformación relevante en diferentes instancias para la toma dedecisiones:enlaspropiasempresas,enlasinstanciasgremialesdelasempresasyen las institucionespúblicasyprivadasquedesarrollaniniciativastendientesacontribuiralacompetitividaddelossectoresproductos y especialmente de las Pymes. Por este conjunto derazones, sería interesante apoyar otras investigaciones de este tipoenotrossectoresproductivosdelpaís,basadasenmetodologíasdeinvestigaciónadaptadasanuestrarealidad.

Comobienseseñalaeneldocumento,apesardequehansurgidounaseriedeiniciativasdecooperacióntécnicayfinanciera,todavíanuestrasempresasenalgunoscasosnolasconocenyenotrosnocuentanconelsoportenecesarioparaacudiraellas.Enestesentido,tantodesdela universidad, los gremios empresariales y cooperativos, y desde elgobierno se deben aunar esfuerzos para lograr que nuestras Pymespuedanbeneficiarsedemaneramáseficientedelacooperación.

VI


QuieroagradecerelapoyootorgadoporpartedelaAgenciaEspañolade Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) parala ejecución de esta iniciativa, así como la colaboración recibidaporpartede laCámaradeIndustriasdeCostaRicay lasempresasparticipantes en la investigación. Por último, quisiera resaltar elaportedelaCátedradeInnovaciónyDesarrolloEmpresarial,ydelGrupoINNOPROenlarealizacióndeestainiciativa.

DraYamilethGonzálezRectoraUniversidaddeCostaRica

VII

�


Las Pymes� representan un colectivo decisivo para el crecimientoeconómico,lageneracióndeempleoylacreaciónderiquezadeCostaRica. De acuerdo DIGEPYME, con base en los datos de la CajaCostarricensedelSeguroSocial,paramarzo2009estasconstituyenel 98,1%� del conjunto de las empresas existentes, concentrándoseel8%deltejidoempresarialtotalenelsectorindustrial.LasPymesaportanel49,7%del empleo totaldelpaís,mientrasqueel15,7%delostrabajadoresseencuentranenelsectorindustrial.Asímismo,en el año 2008, las Pymes, representan el 79% de las empresasexportadoras(Gráfico1).

Gráfico 1 EmpresasexportadorasenCostaRica,segúntamaño,2008

*No incluye exportaciones de cafécCenso exportador Julio �008 Fuente: PROCOMER (Estadísticas del Comercio Exterior de Costa Rica, �008)

ElprincipalretodelasPymesenCostaRicaeshacerfrenteaunentornoaltamente cambiante y a una economía cada vez más globalizadae interrelacionada. En la situación de la actual crisis económicamundial, la crisis de los alimentos, estos desafíos conducen a dosalternativas:eldesarrollarconeficiencialacapacidaddeaumentarsu

� El Ministerio de Economía define como Pyme a las micro, pequeñas y medianas empresas de menos de �00 empleados.� DIGEPYME. www.pyme.go.cr. Empresas registradas en el Régimen de Salud de la CCSS en junio �009.

1. Introducción

Micro 19%

Pymes 60%

Grandes 21%

10


situacióncompetitivaoperecer.Paralograrlasupervivenciaenestemundohostil,lasPymestienenimprescindiblementequeadaptarycambiarlosproductosyserviciosqueofrecenycambiarlasformasenlasquelosproducenyentreganalmercado.

Existenmuchasformasenlasquesepuedemejorarestascapacidades:mayor calidad, mayor variedad para el cliente, más económica,más rápida, etc. En todos los casos, el desarrollo de esta habilidadrequieredeuncambiodentrodelapropiaorganización,elcualpuedeproducirseenelequipamientoutilizadoparafabricarelproductoobienenlaformacomoseestructurayorganizaelproceso.

Hay que tener en cuenta que los cambios no siempre significanavances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. Lamayoríadelasveceselcambioesunavancegradualqueseproduceatravésdeunasecuenciadepequeñasmejorasqueseacumulaneneltiempo.Noobstante,lasempresas,independientementedesutipootamaño,tienenqueadaptarseparasobrevivir,pueslaexperienciademuestraqueaquellasempresasquenoaprendennisoncapacesdecambiar,notienenmuchasposibilidadesdeéxito.

Laspresionesparacambiarvienedetodasdirecciones:competenciaen aumento, cambios legislativos, fragmentación de mercados,barrerascomercialesquedesaparecen,etc.Sontansóloalgunasdelasamenazasdentrodeunalistaenaumento.

Pero no todo son malas noticias para las Pymes, pues tambiénhan crecido las oportunidades que ofrece el entorno: apertura denuevos mercados, desarrollo de nuevas tecnologías, desregulaciónde sectores, etc. Las empresas que sean más conscientes de estasoportunidades y que sean capaces de reaccionar de forma rápida,podránutilizarelentornocomotrampolínparacrecer.

ElavancedelasPymesnoseráefectivo,sinembargo,si laempresano tiene un conocimiento profundo de cuáles son los elementosclave que caracterizan su Cadena de Valor y que la sitúan en suSistemadeValor,esdecirenelcontextodesusectordeactividad.Larealizacióndeundiagnósticoempresarialresultaimprescindibleparacomprenderestepuntodepartida, sinelcualnoseráposibleacometerdiseñosestratégicosquesirvandepalancasdelanzamientoparaenfrentarnuevosretos.

El proyecto titulado “Análisis del Entorno Tecnológico Industrialcomo Soporte a la Exportación en Costa Rica”, financiado por la

11


AgenciaEspañoladeCooperaciónInternacionalparaelDesarrollo(AECID), ejecutado por el Grupo de Investigación “Innovación,Propiedad Intelectual y Política Tecnológica” (INNOPRO) de laEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnica de Madrid y la Cátedra de Innovación y DesarrolloEmpresarial de la Universidad de Costa Rica, con la colaboracióndelaCámaradeIndustriasdeCostaRica,hatenidocomoobjetivoprepararunamuestradePymesdelsectordelaindustriaalimentariaparaqueseancapacesdeimplantarydesarrollarsistemasdegestiónavanzadaquelesayudenaconsolidarseyhacerfrentealacrisisactual,aloscambiosdetodotipoqueseproducenenelentornoglobal,aincrementarsucompetitividadantelacomplejidadeincertidumbrede los mercados y tratar de introducir nuevos productos en elmercado.

El presente informe recoge los resultados de la aplicación de unametodologíadediagnósticodesarrolladaporINNOPROyquehasido probada en empresas españolas, la cual ha sido adaptada paralascondicionesdeCostaRicayaplicadaen16Pymesdelsectordelaindustriaalimentaria.Además,enelinformeseincluye,enformadeanexos,larelacióndeprogramasdeayudasfinancierasydeapoyoalosprocesosdeinnovacióndeproductosoprocesos(ANEXOA)con que pueden contar las Pymes del sector alimentario en CostaRica y una breve recopilación de los principales conceptos sobreinnovación y desarrollo (ANEXO B) que sirva como manual yherramientadedirecciónenlosprocesosdemejoraeinnovacióndelasempresasdelsector.

13


2.1. Característicasrelevantesdelsectordelaindustria alimentariaenCostaRicaEl sector de la industria alimentaria en Costa Rica es un sectorproductivomuydiversificadoydeunaampliabaselocal.Apesardeconstatarunacontracciónenlosúltimosaños,esunsectorqueseestárecuperando y tiene gran dinamismo en el comercio internacionaly, de igual modo, enfrenta una demanda creciente, siendo el áreaque más contribuye a la producción del sector industrial. Es, portanto,unsectordegrandesoportunidades.Asimismo,esunsectorrelevanteenlaeconomíacostarricense,ocupandoaproximadamenteal35%�de lostrabajadoresdel sector industrialyconun4,2%delempleototaldelpaís.Aproximadamente, el 28% del empleo del sector alimentariose ubica en micro, pequeñas y medianas empresas. En los añosnoventas, su participación era superior al 30% y en años recientessucontribuciónesdeaproximadamenteun20%dePIBindustrial,segúndatosdePROCOMER.EnelGráfico2sepuedeapreciarendetalle la proporción de microempresas y Pymes dentro del sectordelaindustriaalimentaria.

Gráfico 2. CostaRica.Composicióndelaindustriaalimentariasegún

númerodetrabajadores,2007

Fuente: Montero, M. (�007). Elaborado con datos de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).

� DIGEPYME. www.pyme.go.cr. Empresas registradas en el Régimen de Salud de la CCSS en junio �009.

2. El Sector de la Industria Alimentaria en Costa Rica

1 - 544%

5 - 923%

10 - 2919%

30 - 595%

Más de 1006%

60 - 993%

14


Comoseobserva,2decada3empresascostarricenses(67%)en laindustria alimentaria son Pymes con menos de 10 empleados. Laescasa dimensión de las empresas genera una serie de limitacionesinfluyendo en aspectos tales como: el aprovisionamiento demateriasprimas,eldesarrollodenuevosproductos,laapuestaporlainnovación,lasinversionesenmodernización,etc.,yendefinitiva,restaproductividad

Enelgráfico3 sedetalla lacomposicióndel sectorde la industriaalimentariacostarricense.Losprincipales subsectoreso segmentosson: bebidas y tabaco (23% del valor agregado generado), carnes(13%)ylácteos(13%).

Gráfico 3CostaRica.Composicióndelaproducción,porsubsectores

segúngeneracióndevaloragregado,2006

Fuente: Montero, M. (�007) Elaborado con datos del Banco Central.

2.2 Volúmenesdeexportacióndelaindustria alimentaria

Elcrecimientodelingresodisponibleenlosmercadosendesarrollo,incluyendoIndiayChina,hasignificadounimpulsoaestaactividadindustrial.ElcrecimientodelosEstadosUnidosyEuropatambiénhaaumentadolademandadealimentosanivelmundial.Loshábitosy patrones de consumo alimenticio (por ejemplo los relacionadoscon el consumo de productos orgánicos o con los polémicos usosdelaingenieríagenética)asícomolosrequerimientosdeseguridad

A zúca r3%

B eneficio C a fé3%

C onservas4%

M arinos5%

M olinería7%

P anificació n7%

A ceites8 %

D ulces1%

A lim ento s p araanim ales

3% D ive rsos9 %

Lácte o s1 3%

C arne s13%

B e bidas y tabaco s2 3%

15


e inocuidad en esta industria (algunos relacionados con la gripeaviar, las vacas locas, entre otros), se han convertido en factoresque condicionan la competitividad pero también generan nuevasoportunidades

El sector de la industria alimentaria en Costa Rica ocupó, con el14%,elsegundolugar-juntoconlosEquiposdePrecisiónyMédicos–enlacomposicióndelvalordelaexportacionesdelpaísen2008,sóloprecedidoporlaIndustriaEléctricayElectrónica(Gráfico4).

Gráfico 4.CostaRica.Composicióndelvalordelasexportacionesdel

sectorindustrial(2008)

Fuente: PROCOMER (Estadísticas del Comercio Exterior de Costa Rica, �008)

Desde el año 2004, el valor de las exportaciones del sector de laindustriaalimentariahacrecidodeformasostenidacomoseindicaenelgráfico5,alcanzandoen2008elvalorde1,024millonesdedólares,casiduplicandoelvalordereferencia(2004),aunqueelcrecimientopasó del 33% en 2006-2007 al 3% en 2007-2008, es decir, con unabruscacaídaenelmismo,peroaúnmanteniendovalorespositivos.

Caucho3%

Papel y cartón

3%Productos minerales

no metálicos1%

Otros4% Electrica y

electrónica40%

Alimentaria14%

Equipo de precisión y médico

14%

Química8%

Metal- mecánica5%

Textile, cueroy calzado

5%

Plástico3%

16


Gráfico 5 Evolucióndelasexportacionesdelossectoresindustriales

2004-2008

Nota: No se incluye en el gráfico el sector de la industria eléctrica y electrónica, primero en volumen de exportación con el 40%, que registró una caída del �0,5% en �008 con relación al año anterior). Fuente: PROCOMER (Estadísticas del Comercio Exterior de Costa Rica, �008)

LaintegracióndelsectordelaindustriaalimentariaenCostaRicaes muy variada, conviviendo diferentes segmentos empresarialesdiferenciados cuya actividad viene fuertemente marcada por laamplia variedad de productos elaborados. Por ejemplo, hay másde 25 segmentos que se dedican a la elaboración de todo tipo deproductos,comorefrescos,panadería,productoslácteos,gelatinas,aromas y esencias, condimentos y alimentos preparados, entreotros.

La industria alimentaria costarricense presenta un gradode atomización elevado, similar al del total de la industriamanufacturerayaltotaldelsectoreconómico.SegúnelLic.MarioMontero4,VicepresidentedelaCámaraCostarricensedelaIndustriaAlimentaria (CACIA), las características, tendencias y retos paraalcanzarunamayorcompetitividaddelsectorsepuedenresumirdelasiguientemanera:

• La gran mayoría de las empresas del sector son pequeñas, el44%tienende1–5trabajadores.EsdecirquesonMicroPymes

4 Durante su participación en el I Ciclo de Foros sobre Innovación y Desarrollo Empresarial, realizado por Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial, UCR-CICR, en junio del �008. Ver resumen de los foros en http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr/id=�5.htm.

0

200

400

600

800

1000

1200

2004 2005 2006 2007 2008

M etalm ec ánic a

Q uím ic a

E quipo deprec is ión ym édic o

A lim entaria

17


las que alimentan a Costa Rica; por lo tanto, necesitan másapoyoenasesorías,capacitaciónysobretodo,financiamiento.

• La innovación en el sector de la industria alimentaria debeenfocarseenvariasáreas,quevanmásalládenuevosproductos.Por ejemplo, el desarrollo comercial abarca diversidad en lapresentación, complementación de productos, apertura demercadosydesarrollodeconsumidoresexóticos.

• En los procesos productivos debe innovarse en tecnología yequipo,sistemasdecalidad,normalizacióndeprocesos,ahorroenergéticoygestiónambiental.Lainnovacióntambiénpuedeincluir nuevas formulaciones, nuevos usos (light – orgánicos– nutritivos – ambientales – prebióticos - salud) y nuevasaplicaciones.

• Lacrisisalimentaria sepresentacomounretoparaelpaís, laúnicaformadesobreviviradichacrisisesmediantelainnovación,aplicada tantoa la industriaalimentariapropiamentecomoalaagriculturacomoabastecedoradelamateriaprimaparaestaindustria,comoporejemplo:

- Sustitucióndeunasmateriasprimasporotrasmásbaratascon nuevas formulaciones (por ejemplo, el desarrollodel cultivo de Estevias5 con alto poder edulcorante yedulcorantesapartirde banano).

- Utilizacióndevariedadesdetrigoomaízdiferentes.

- Utilizaciónde labiotecnologíay lamodificacióngenéticacomoalternativaparamejoramientodemateriasprimas

• En lo que se refiere a investigación, innovación y desarrolloconcomponentecientífico,debelograrsemediante:

- Mejor articulación de las entidades relacionadas conla investigación: establecimiento de relaciones con elCentro Nacional de Ciencia y Tecnología de Alimentos(CITA) de la Universidad de Costa Rica, lo que permite

5 Stevia Rebaudiana Bertoni (morita ll) o hierba dulce es un pequeño arbusto perenne de la familia de los Chrysanthemun originario de Paraguay y mejorada en Japón, donde el 40% de los edulcorantes son de base estevia. La Stevia crece en estado silvestre en las tierras cálidas de Paraguay y Brasil.

18


fomentar una mayor cultura en las relaciones universidad– empresa; establecimiento de relaciones con el InstitutodeInnovaciónyTransferenciadeTecnologíaAgropecuaria(INTA),vinculadoalosprocesosdetransformacióndelosproductosagrícolas.

- Ejecución de proyectos de investigación aplicados aproyectosempresarialesconpotencialeconómico.

• Utilización de la biotecnología y la modificación genéticacomoalternativaparamejoramientodemateriasprimas:

– Cultivosmásproductivosconsemillasmejoradas

– Materiasprimasmásresistentesaplagasyalclima

– Desarrollo de nuevos cultivos que hace 20 años no eranproductivos y que ahora podrían serlo con investigacióncientífica.

Volúmenes de exportación por productos de la industria alimentaria

Algunosdelossubsectoresosegmentosquecomponenalsectorhanmostradonivelesimportantesdecrecimientoenelvalorexportadoen losúltimosaños,comoeselcasode laexportacióndeaceitesygrasasvegetales,losproductosdepanadería,losalimentospreparadosparaanimales,todosellosconuncomportamientomuydinámico.Porotrolado,lasexportacionesdesubsectoresrelacionadosconlaelaboracióndepescadoycrustáceosyotrosproductosmarinos,asícomo la fabricación de cacao, chocolate y productos de confiteríahandisminuidosensiblemente.

EnlaTabla1semuestranlosprincipalesproductosexportadosporlaindustriaalimentariacostarricense,ysucomportamientoentreel2007yel2008.

1�


Tabla 1CostaRica.Principalesproductosexportadosporlaindustria

alimentaria,2008

Descripción2007 2008

Acumulado Participación relativa Acumulado Participación

RelativaAzúcar 48.62 4.9% 33.34 3.3%

Purés y pastas de frutas 65.13 6.5% 65.44 6.4%

Aceite de palma 111.47 11.2% 144.16 14.1%Jugos y

concentrados de frutas

147.47 14.2% 133.93 13.1%

Preparaciones y conservas de

pescado24.11 2.4% 26.43 2.6%

Palmito 26.45 2.7% 25.26 2.5%Alcohol etílico 110.56 11.1% 75.16 7.4%Productos de

panadería fina 49.02 4.9% 58.61 5.8%

Salsas y preparaciones 66.22 6.7% 60.53 5.9%

Chocolates y preparaciones

con cacao4.26 0.4% 5.83 0.6%

Artículos de confitería sin

cacao6.38 0.6% 8.00 0.8%

Aceite de soya 11.00 1.1% 6.05 0.6%Preparaciones alimento para

animales21.64 2.2% 23.36 2.3%

Pastas alimenticias 8.48 0.9% 9.71 1.0%

Otras preparaciones alimenticias

185.31 18.6% 205.24 20.1%

Otros 114.69 11.5% 138.05 13.5%Total 994.81 100.0% 1024.09 100.0%

Fuente: Elaborado con datos de PROCOMER (Estadísticas del Comercio Exterior de Costa, Rica �008)

20


En cuanto a los destinos de exportación del sector de la industriaalimentaria, losprincipalesdestinos son:MéxicoyCentroamérica(40%),EstadosUnidos(32%)ylaUniónEuropea(15%),loscualessemantienenparalosúltimos3añoscomolosprincipalesdestinosdelsector(Gráfico6).

Gráfico 6 CostaRica.Principalesmercadosdelasexportacionesdela

industriaalimentaria,enporcentaje,2008


Enelgráfico7semuestraladistribucióndelasexportacionesalosdiferentespaísesdeCentroamérica.

Gráfico 7 CostaRica.Exportacionesdelaindustriaalimentariaa

Centroamérica,2008


América delSur3%

EstadosUnidos 32%

AméricaCentral

40%Unión Europea

15%

Otros3%

Caribe7% A m é ric a C e ntra l

E s ta d o s U nid o s

U nió n E uro p e a

C a rib e

A m é ric a d e l S ur

O tro s

Nicaragua30%

Guatemala28%

Honduras23%

El Salvador19%

21


2.3 Tendenciasdelosmercadosparalaindustria alimentariaAnivelglobal,elsectordelaindustriaalimentariaestápresentandouna demanda creciente debido al crecimiento de la poblaciónmundial,elaumentodelingresodisponibleenmercadosendesarrollo- como la India y China -, así como a la disminución de la oferta,enespecialdeciertosalimentosbásicosqueestánsiendoutilizadosparalaproduccióndebiocombustibles, loquehacreadounefectodeaumentoenlospreciosde los insumosbásicosdealimentación.Porotraparte,elcrecimientodelingresodisponibleenlosmercadosendesarrollo,hasignificadounimpulsoaestaactividadindustrial.De igual forma, aunque el crecimiento de los Estados Unidos yEuropa es moderado, han aumentado la demanda de alimentos anivelmundial,vinculadoalcrecimientopoblacional.

También debe tenerse en cuenta que los cambios en los mercados,lasdiferenciasculturales,lasvariacionesrecurrentesenloshábitosypatronesdeconsumoalimenticio(porejemplolosrelacionadosconel consumo de productos orgánicos) así como los requerimientosde seguridad e inocuidad en esta industria (algunos relacionadosconlagripeporcina, lagripeaviar, lasvacas locas,entreotros),asícomolanecesidaddetenerproductosconmayorvalornutricional,se han convertido en factores que condicionan la competitividad,perotambiéngenerannuevasoportunidades.

La industria alimentaria está siendo dinamizada por cambios queseestánproduciendoenlademandadelconsumidor.Éste,cadavezenmayormedida,demandaquesetengaencuentaelcuidadodesusalud,elrespetoporelmedioambiente,elcuidadodelosanimalesysusnuevoshábitosalimentariosydeconsumo.

Estoseconcretaenunanecesidaddelasempresasporcuidarmáslacalidaddelosalimentos,deaplicarmétodosproductivoscadavezmásrespetuososconelmedioambiente,deofertarproductosconunvalorañadido proveniente de innovaciones que repercuten en el cuidadodelasalud(porej.:lainclusióndelasojaenlaleche)oenunamayoradaptación al estilo de vida del consumidor (por ej.: productos decuartagama)ydetenerunmayorcontroldelrecorridodelosalimentosdesdeelorigenhastasuconsumo–trazabilidadalimentaria-.Portanto,resulta imprescindiblepara lasempresasadaptar laproduccióna lasnuevasdemandasdelmercado.Esdecir,situaralclienteoconsumidorenelepicentrodesuestrategiaempresarial.

22


Para darle respuesta a esta situación, el sector agrícola requiereaumentarlaproductividadqueconllevaaunamejorutilizacióndelosrecursos,conprácticasdeproducciónsostenibles,queseanmásamigablesconelmedioambiente,conlaspersonasqueaplicanlosfertilizantes y agroquímicos, así como evitar la contaminación deotros recursos de las poblaciones cercanas, tales como los mantosacuíferos.

Dentro de un estudio presentado por la empresa XTC en la Feriade Alimentos SIAL 2008 en París, se identificaron las siguientestendenciasenestesector:

1. Salud, donde los consumidores están exigiendo alimentosmás saludables y que a su vez sean más naturales. Dentrode esta categoría están los alimentos funcionales que tienencaracterísticasdecontribuirareducirlosproblemasdesaludylosalimentosconmayorvalornutricional.

2. Placer,asociadoaquelosconsumidoresbuscanalimentosquesepanricosalpaladar,queseanexóticosyloshagaexperimentarnuevossabores.

3. Forma,alimentosquebuscanqueelconsumidormantengasuformafísicas. EnestacategoríaestánlosalimentosLight,losenergéticosylosquetienenunafuncióncosmética.

4. Practicidad, relacionado con la facilidad en la preparación ymanipulación de los alimentos, que permite ahorrar tiempoparalacocina.

5. Ética,asociadalaresponsabilidadsocialdelasempresasyconproductos más amigables con el medio ambiente en toda lacadenaqueincluyeelpostconsumo.

Elconsumidoractualexigeunaampliagamadeproductosconciclosdevidacadavezmáscortos,loquesetraduceenunadisminucióndelvolumendelpedidopromedioyenunincrementodelafrecuenciadelosenvíosdelaindustriaalimentariaaunadistribucióncadavezmásconcentrada.Frenteaestasituación,laeficienciaencostosylaflexibilidadseconviertenenfactoresimportantesdeéxitodeestasindustrias.

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Por lo tanto, la circulación de información y de productos tieneunagranimportanciacuandosehabladelsectoralimentario,loquerequieredeunarespuestaestratégica,organizativaydegestiónporpartedelosagentesintegrantesdelsistemadevaloralimentarioquepermitaungradodeflexibilidadcrecienteyunaadaptaciónrápidaaunademandaespecialmentecambiante.

Porotraparte,lasituacióndepobrezadesegmentosdelapoblación,dondeenalgunospaíses latinoamericanossoncrecientes,hacequelasempresasdealimentostenganelretodedesarrollarproductosconaltovalornutricional,conpreciosbajosyqueesténalalcancedeestesegmentodebajosingresos.LasanteriorestendenciaspresentanunconjuntodeoportunidadesdeinnovaciónparaempresasdelsectordelaindustriaalimentariadeCostaRica.

2.4 ElSistema-CadenadeValordelSectordelaindustria alimentaria. Las funciones críticas de la Cadena deValor.

Laindustriaalimentariaseencargadelaelaboración,transformación,preparación y envasado de los alimentos para consumo humano yanimal. De ahí que su principal proveedor de materias primas sealaagricultura.Comoyasehabíadefinidoanteriormente,elSistemade Valor de una empresa es el resultado de la ampliación de laCadena de Valor interna de la misma a otras empresas que tienenestrecharelaciónconella,talescomolosproveedores,lascanalesdedistribuciónylosclientes.LaCadenadeValorinternadeunaempresade la industria alimentaria, a partir de los diferentes y disímilesproductos y procesos que caracterizan a esta industria, pueden serpresentadosenunesquemacomoelmostradoenelgráfico8.

En el gráfico 9 se presentan los componentes y las interrelacionespresentesenelSistema-CadenadeValordelaindustriaalimentaria.A nivel de empresa la Cadena de Valor consta de dos ampliascategoríasdeactividades:lasactividadesprimarias,másimportantesocríticasque,sobretodo,creanvalorparalosclientes,ylasnecesariasactividadesdesoporteoapoyoquefacilitanymejoraneldesempeñode lasactividadesprimarias. Todasestasactividadesdependendelsubsector/segmentodeactividaddelaempresa.

24


Gráfico 8 LaCadenadeValorinternadelaindustriaalimentaria

Insumos

Materias primasVegetalAnimal

Fúngico

Otros insumos

Procesos de fabricaciónManipulación de alimentosAlmacenamientoExtracción en sus propiedadesElaboración

LavadoTroceado, picadoCocción - Fuego y agua / variableDestilación - Punto de ebullición/separarSecado – Sol, sombra, viento etc.Fermentación – adición de levaduras

ConservaciónPasteurización – Proceso térmico de líquidosEsterilización antibiótica – Prolonga la vida útil del alimentoEsterilización por radiación – Control de envasesAcción Química – conservadoresRefrigeración – Inhibir el desarrollo de microorganismosDeshidratación – Pérdida de agua.

Envasado

Canales de DistribuciónSupermercados

Gestionados por grandes empresas minoristas que venden marcas conocidas o disponen de productos con su propia marca, elaborados de acuerdo con las especi�caciones del gran sectorde la industria de fabricación de alimentos que los abastece.

Comercio minoristaComercio exterior

Fuente: elaboración propia

25

El sector de la industria alimentaria de Costa Rica: una perspectiva desde la Cadena de ValorG

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27


Lametodologíadesarrolladaenelproyectosehabasadoeneldiseñodeunprogramadetrabajoestructuradoenunconjuntode6fases,de forma que cada una se ha caracterizado por la consecución deun objetivo concreto y la obtención de un conjunto de resultadosintermedios que, además de la relevancia e interés por sí mismos,hanconstituidoelementosnecesariosparainiciarelgrupodetareassiguientes. La secuencia de las fases desarrolladas se muestra en elgráfico10yacontinuaciónsedescribenlosprincipalesobjetivosdecadaunadelasfasesdelproyecto.

Gráfico 10 Esquemageneraldelproyecto

Fuente: Elaboración propia

3 Metodología

Fase ITransferencia y adaptación

de la metodología de análisis

Fase IIIdenti�cación y selección

de la muestra

Fase VRecomendaciones

individuales para el mejoramiento de

la Cadena de Valor en cada empresa de la muestra

Fase IVAnálisis de las

capacidades internas de la empresa para gestionar el Sistema/Cadena de Valor

Fase IIIRealización de los

diagnósticos

Fase VIConclusiones y

recomendacionespara el mejoramiento del Sistema/Cadena de Valor

del sector de la industria alimentaria

28


FaseI.TransferenciayadaptacióndelametodologíadeanálisisEn esta fase de arranque se procedió al estudio de la metodologíaaplicadaenEspañapor laUniversidadPolitécnicadeMadridparaanalizar la Cadena de Valor de la industria española, a la cual sele realizaron las adaptaciones necesarias para su aplicación en laindustriacostarricense.

FaseII.IdentificaciónyseleccióndelamuestraSetratadeuntamañodemuestranoestadísticoencuyaselecciónhanprimado losaspectoscualitativosquehanpermitido lamayorrepresentatividad posible de la misma frente a la tipología quedefine las características básicas de las empresas del sector de laindustriaalimentariadeCostaRica.Lasvariablesdesegmentaciónpropuestas para seleccionar la muestra se han modulado a partirde los subsectores que componen el sector y se han clasificado envariablesdecaráctergenéricoyespecífico.

Lasvariablesdecaráctergenéricoutilizadashansidolassiguientes:

• Planilla:≥6≤100• Facturación:≥0,018≤$6MUSD• Representatividaddelsubsector• NivelesdeexportaciónComovariablesdecarácterespecíficosehantenidoencuenta:• Importanciarelativadelnúmerodefuncionesdesarrolladasen

laCadenadeValor• GradodedependenciarelativodelaCadena/SistemadeValor• Necesidadrelativadeimplantacióndeprocesosinnovadores• GradodecompetitividadrelativaentrelasempresasLamuestradeempresassehaseleccionadoentreaquellasempresasque,reuniendolascaracterísticasdelasvariablesdecaráctergenérico,hanpresentadounmayoratractivoalaplicarlelasvariablesdecarácterespecífico, buscando siempre constituir empresas competitivas enunaeconomíaglobalizadaque liderensusrespectivossubsectores/segmentosdeactividad.

Hayqueseñalarque2decada3empresascostarricenses(66,5%)enlaindustriaalimentariasonPymesconmenosde10empleados.En

2�


cuanto a la localización geográfica, las 16 Pymes seleccionadas seubicanenlasprovinciasdeAlajuela(7),SanJosé(5),Heredia(1),Guanacaste(1),Limón(1)yCartago(1).

FaseIII.RealizacióndediagnósticosLametodologíaaplicadasehabasadoen losconceptosdeCadenay Sistema de Valor propuestos por Porter (1985,1991) paradiagnosticar laventajacompetitivadeunaempresa,asícomoenlaelaboracióndelanálisisFODAdelsectorycadaunadelasempresas.Paralarealizacióndeestaimportantetareaseprocedióalavisitadelas16empresasdelamuestraenlosmesesdeabrilaagostode2009.Larecogidade la informaciónse llevóacabomedianteentrevistascon personal directivo de las empresas. Las entrevistas e tuvieronun carácter semi-estructurado, recorriendo la situación de lasprincipalesfuncionesdelSistema/CadenadeValordelaempresa.

Como resultado del diagnóstico a cada empresa se le entrega uninformequecontieneelanálisisdelacadenadevalor

LaCadenadeValor

Para diagnosticar y tratar de mejorar la ventaja competitiva en laempresasehautilizado laherramientaCadenadeValor,en lacualestánrepresentadastodaslasactividadesdiscretasquesedesarrollanen la misma, tales como diseño, producción, marketing, logística,distribucióndeproductos,asistenciatécnica,etc.Cadaunadeestasactuacionesdiscretaspuedecontribuiraposicionarelcosterelativode la empresa o a crear las bases de diferenciación, es decir, lasestrategiascompetitivasbásicasquepuedeadoptarlaempresa.

Identificando aquellas actividades de valor que sean tecnológica yestratégicamente distintas, se pueden clasificar en primarias y deapoyo.Elvalorquesecreaenlasactividadesde lacadenadeValoresequivalentealprecioqueelcompradorestádispuestoapagarporel producto o servicio que una empresa le proporciona. Por tanto,crearvalorparalosclientesqueexcedaelcostededisponerdetalesproductososervicioseselobjetivodecualquierestrategiagenérica.Al mismo tiempo, la Cadena de Valor de una empresa muestra elvalor total que está compuesto por actividades de valor y margen,siendoesteúltimoladiferenciaentreelvalortotalyelcostecolectivoderealizarlasactividadesdevalor.

Se puede concluir, por tanto, que las empresas consiguen ventajascompetitivas al concebir nuevas formas de llevar a cabo susactividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías odiferentesinsumos.

30


ElSistemadeValor

Ninguna empresa funciona como una célula aislada del sistemaeconómico. Por el contrario, cada vez con mayor intensidad ponede manifiesto la necesidad de que este sistema y las empresas quelo configuran (ya pertenezcan a la industria o al sector servicios)aumentensusinterconexiones,detalmaneraquecirculeatravésdelsistemaelfluidoqueloalimenta:lainformación.

Todas las transacciones que se realizan entre los actores queintervienen en el Sistema de Valor dependen de la informaciónasociada a las mismas y, en consecuencia, romper las barrerasconstituidas por falta de comunicación externa entre empresas seconvierteenunobjetivoprioritarioparaelcrecimientoeconómico.En tal sentido, se define el concepto de Sistema de Valor como elresultado de la ampliación de la Cadena de Valor de la empresa aotrasempresasquetienenestrecharelaciónconella,talescomolosproveedores,lascanalesdedistribuciónylosclientes.

Actualmente se da más énfasis a que la capacidad de una empresapara obtener una ventaja competitiva está en función no sólo decómo gestione su Cadena de Valor, sino del Sistema de Valor queconfiguralasrelacionestransaccionalesdelsectorenelquecompita.Denadasirvequeunaempresapretendaofrecerunbuenproductooservicioaunclientesitodoslossuministradores,subcontratistasoempresasdeserviciosalosquecadavezconmásfrecuenciaserecurre,no responden en forma, calidad y tiempo que resulten necesariospara cumplir con las especificaciones técnicas del producto y conlosrequisitosdecalidadytiemposdeentregaquedeseeoimpongaelcliente.

Tanimportantepuederesultarlaexistenciadeunfalloenlapropiacadena interna de la empresa, como en cualquiera de las cadenasdelasempresasqueconfiguranelSistemadeValordelsectordelaindustriaalimentaria.

ElanálisisFODA

El análisis FODA constituye una herramienta típica utilizada enlos diagnósticos de situación y permite identificar el conjunto deFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que serviránde referencia a la empresa para diseñar su análisis estratégico. Elsignificadodecadaunodeestosconceptoseselsiguiente:

31


• Fortalezas. Se consideran como fortalezas aquellos factoresinternos propios de la empresa y, por tanto, controlables,que pueden contribuir o contribuyen al cumplimiento de lasestrategiasyobjetivosdelamisma.

• Oportunidades.Seagrupanbajoesteepígrafeaquellosfactoresexternosalaempresa,nocontrolables,quepuedencontribuiralcumplimientodelasestrategiasyobjetivosplanteadosporlaempresa.

• Debilidades. Se definen como aquellos factores internoso puntos débiles de la empresa que perjudican o puedenperjudicar laconsecucióndelasmetasuobjetivosfijadosporlamisma.

• Amenazas. Se identifican como amenazas aquellos factoresexternos, no controlables, que pueden perjudicar elcumplimientodetalesestrategias.

Deacuerdoconestametodologíadeanálisis,lastareasdesarrolladasparaefectuarestafasecrítica,porcadasectoryempresa,hansidolassiguientes:

a) ConfiguracióndelaCadena/SistemadeValordelsectordelaindustriaalimentaria.

b) AnálisiseidentificacióndelasfuncionescríticasdelaCadenadeValordecadaempresadelamuestra.

c) AnálisisFODAdelsector

FaseIV.Análisisdelascapacidadesinternasdelaempresa paragestionarlaCadenadeValorEnbasealosresultadosobtenidosenlafaseanteriordediagnóstico,serealizóelanálisisdelasposibilidadesdelaempresaparaacometernuevasactividadesenlosprocesosdemejoramediantelainnovacióna implantar en las funciones críticas de la Cadena de Valor y delas herramientas/nuevas tecnologías que resulten necesarias parasoportarlas.

Para la realización de este análisis fue necesario analizar laslimitacionesorestriccionesidentificadaseneldiagnóstico(carenciadeequiposinformáticos,carenciasdeestructurasdecomunicacióna nivel del Sistema de Valor, carencias de estructuras formalesorganizativasporcadafuncióncríticadelaCadenadeValor,etc).

32


Fase V. Recomendaciones individuales para el mejoramiento de la Cadena de Valor en cadaempresadelamuestraParacadaunadelas16empresasdelamuestraseelaboróuninformecon las recomendaciones derivadas del resultado del diagnósticorealizado.Dichoinformetendrálasiguienteestructura:

1. Resumenejecutivo2. CaracterísticasgeneralesdelSector3. Descripcióngeneraldelaempresaydesusistemadegeneración

devalor4. Elsistemadecalidadyambientedelaempresa5. ResumenFODA6. EstrategiadecrecimientoypropuestadeactuaciónFase VI. Conclusiones y recomendaciones para el mejoramiento del Sistema/Cadena de Valor delsectordelaindustriaalimentaria.Apartirdelosdatosrecopiladosencadaunadelasempresasdelamuestra,seprocedió,enunprocesodeintegraciónygeneralizacióna la confección del informe del sector de la industria alimentaria.Esteinformeterminaconlasrecomendacionesparaelmejoramientodel Sistema/Cadena de Valor del sector. El desarrollo de estafase ha exigido la contrastación entre las herramientas de gestiónidentificadasparamejorarlasactividadesdelaCadenadeValorylascarenciaspuestasdemanifiestoenlasempresas.,finalizandoconlaspropuestasdesolucionesalternativas.

33


Losresultadosobtenidoseneldiagnósticodelasempresasdelsectordela industria alimentaria de Costa Rica están orientados a la evaluacióndelascapacidadesinternasdelasempresasparaintroducirherramientasdegestiónavanzadaparamejorarsuCadenadeValorylaidentificaciónde lasprincipalesbarrerasqueseoponenaldesarrollodeesteobjetivo.Comoconsecuenciadelasentrevistasrealizadas,losresultadosobtenidossehanagrupadoenlossiguientesbloquestemáticoshomogéneos:

• InnovaciónyTecnología• Compras• Controldelaproducciónygestióndemateriales• Logística• SistemasdeInformaciónyComunicaciones• Marketing• Ventas• SistemasdeCalidad• Vectoresestratégicosdecrecimiento4.1 TipificacióndelamuestradeempresasLa muestra de Pymes del sector de la industria alimentaria que hanparticipado en el presente proyecto fue seleccionada en base a lainformación facilitada por la Cámara de Industrias de Costa Rica. Lasprincipalesaspectosquecaracterizanalamuestrason:

• Tamañodelamuestra:16empresas• Distribucióngeográfica:7empresasenlaprovinciadeAlajuela,5

enSanJosé,yuna,respectivamente,enHeredia,Cartago,LimónyGuanacaste.

• Paraefectosdeestainvestigaciónseincluyeronalmenostrestiposde organizaciones: empresas, cooperativas y asociaciones. Seescogieronentidadesendiferentesetapasdedesarrolloy tamaño,a fin de analizar la pertinencia de la metodología a utilizar y suaplicabilidadendiferentestiposdeorganización.

• Segmentos presentes en la muestra: La distribución de lasempresasporsegmentoosubsectorsemuestraenelgráfico11.

4. Principales Resultados del Diagnóstico

34


Gráfico 11 Distribucióndelamuestradeempresasdelsectordela

industriaalimentariaporsegmentodeactividadosubsector

Fuente: Elaborado por grupo de investigación

LadistribucióndeltamañodelasempresasenfuncióndelnúmerodetrabajadoresreflejalavariedaddeltamañodelasplanillasdelasPymes de la muestra seleccionada, cuyo tamaño más frecuente seencuentraentre15-40personasconunamediade33.Elgráfico12representaestadistribución.

Gráfico 12 Distribucióndelamuestradeempresasdelsectordela

industriaalimentariaportramosdeplanilla

Fuente: Elaboración propía

Elaboración de otrosproductos alimenticios

(2)12, 50%

Elaboración de vinos(1) 6, 25%

Bene�cio del café(1) 6, 25%

Elaboración deproductos de panadería

(1) 6,25%

Elaboración de productosde molinería

(1) 6,25%

Elaboración yconservación de frutas,

legumbresy hortalizas

(7) 43, 75%

Elaboración de cacao ychocolates y de produ ctos de

con�tería(1) 6,25%

Producciónprocesamiento y

conservación de carney productos cárnicos

(1) 6,25%Elaboración de

productos lácteos(1) 6,25%

D e 4 1 a 5 0(3 ) 1 8 , 7 5 %

D e 3 1 a 4 0(3 ) 1 8 , 7 5 %

D e 2 1 a 3 0(3 ) 1 8 , 7 5 %

D e 1 1 a 2 0(5 ) 3 1 , 2 5 %

D e 1 a 1 0(1 ) 6 , 2 5 %

D e 5 1 a 1 0 0(1 ) 6 , 2 5 %

35


LafacturacióndelasPymesenelaño2008seencuentraentramosmuy variados, predominando el comprendido entre 0,75 y 1,8millonesdedólares.Sisetieneencuentalaplanillamediadeltramomás frecuente de la muestra (que corresponde a 33 empleados) yla facturación media (1,87 millones de dólares), se obtiene unafacturaciónmediade56.666dólaresporempleadoalaño.Elgráfico13 representa la distribución de la facturación en las Pymes de lamuestra.

Gráfico 13 Distribucióndelamuestradeempresasdelsectordelaindustria

alimentariaportramosdefacturación(millonesdedólares).


4.2 InnovaciónyTecnologíaEn las empresas de la muestra investigada no se puede hablar dela existencia de lo que se conoce como función de investigación ydesarrollo(I+D),nidelaexistenciadepersonalalguno,salvoendosdelasempresasanalizadas,dedicadoenexclusivaaestasactividades.Noobstante,1de4empresasdelamuestratieneelaboradounplandeinnovación,enalgunoscasosconladesignacióntemporaldealgúnpersonal, lo que ha permitido llevar a cabo acciones relacionadasconeldesarrollodeunnuevoproducto.

Con este objetivo, en esos contados casos, se han establecidorelaciones de cooperación con el Centro de Investigaciones enTecnología de Alimentos (CITA-UCR), del cual se tiene entérminosgeneralesunapercepciónpositivasobrecontribuciónalainvestigación,desarrollodeproductosyapoyoalacompetitividadde

De 1,1 a 1,5(2) 12,5%

De 1,6 a 2,0(5) 31,25%

De 2,1 a 3,5(1) 6,25%

De 3,5 a 6(1) 6,25%

M enos de 1,0(7) 43,75%

36


lasempresas.TambiénsehacooperadoconlaEscueladeTecnologíade Alimentos, el Centro Agronómico Tropical de Investigación yEnseñanza(CATIE)yelInstitutoTecnológicodeCostaRica.

En el tema de la formación, varias de las empresas acuden ainstitucionescomoelINA,elCITA,laCámaradeIndustrias,entreotros. Las empresas que están alejadas de la zona metropolitana,tienen más dificultades para encontrar una oferta de formaciónadecuada a sus necesidades. No hay uso de la formación en líneaparacapacitaralostrabajadores.

Otro aspecto relevante, es que, en general, se recibe o posee muypocainformaciónsobrelasposibilidadesdecooperaciónconestoscentros o de las ayudas existentes para el desarrollo de proyectosrelacionados con nuevos productos o procesos. Sólo se realizanacciones de vigilancia tecnológica en 2 de las empresas analizadas(12,5%), no estando la mayoría (14), familiarizadas con estosprocesos.

Muestra de esta situación de desconocimiento, es que aquellasempresas,quehanacudidoalprogramadelMinisteriodeCienciayTecnologíadenominado“PROPYME”,lohanrealizadopormediodelaintermediaciónyelapoyoquelesdaquelaCámaradeIndustriasde Costa Rica; quienes no han utilizado esta vía, desconocen laexistenciadeesteprogramaydeotras iniciativasdeapoyotécnicoyfinanciero.

En el transcurso de las entrevistas y de acuerdo con la percepcióndelosempresarios,selograronidentificaralgunasdelasprincipalesbarrerasexistentesparaeldesarrollodelosprocesosdeinnovación.Entreestasbarrerassemencionan:

• Elperíododerecuperacióndelainversión,queesmuylargo.

• La carencia de recursos financieros propios suficientes parainnovar.

• Pocoapoyofinancieropúblico.

• LafaltadeinfraestructurasexternasdeapoyoalainnovaciónenlaPYME.

• Lafaltadeinformaciónsobreelmercado.• Loscompetidorestampocoinnovanmuchoylesvabien.

37


Noobstanteestasdificultades,síseobservóunabuenadisposiciónyreconocimientodelaimportanciadelainnovaciónparaeldesarrollode la empresa, por parte del personal directivo entrevistado. Deacuerdoasuscriteriostambiénsepudoestablecerlasrazonesporlascualesexistenmotivacionesparalainnovación.Entreestasrazonesseseñaló:

- Reemplazarproductosexistentes- Extenderlagamadeproductos- Mantenerlacuotademercado- Reducirloscostosdeproducción- Mejorarlacalidaddelosproductos- Abrirnuevaslíneasdenegocio

En cuanto al desarrollo los productos, se logró constatar que lasempresas han venido realizando cambios en los empaques, pero apesar de que los productos son de alta calidad, es importante quese incorporen en su formulación tendencias de salud, nutrición yfuncionalidad.

4.3 ComprasTodas las empresas analizadas poseen plena identificación de losproveedores,paralocualmantienenunregistroyunabasededatosdigitalizada, lo cual es un paso importante en la posibilidad deimplantacióndemódulosdesoftwareaplicadosalaplanificaciónycontroldelaproducción.Noobstante,esdeseablequelasempresasincorporen la disponibilidad de proveedores homologados y deespecificacionestécnicasdelosmaterialesquerespaldenlospedidosdelosmismosproveedores,paramejorarlagestióndelacalidadylatrazabilidad.

4.4 ControldelaproducciónygestióndematerialesSeobservaunautilizaciónmuylimitadaeinsuficientedetécnicasyherramientasdegestiónmodernasquepodríanmejorarlaeficienciaempresarial como, por ejemplo, la planificación estratégica, lossistemasdegestióndelacalidadISO9000,losplanesdemarketing,lagestióndelainnovación,entreotros.Tresempresasdelamuestra(18,8%)tienen implementadounsistema integradodeGestióndeRecursos(ERP),aunqueenalgunosotroscasosseutilizansoftwaresadministrativos especializados en algunos aspectos del proceso degestióncomoporejemplo,encontabilidad.

38


Existepocaautomatizacióndelosprocesos,lamayorcantidaddelaproducciónsehacedemaneramanual.Latecnologíadeproducciónesadecuadaparalascondicionesdelmercado,aunquehayconcienciadequepuedemejorarseenlamedidadequeseincrementeelvolumendeproducción.

4.5 LogísticaEn general, en esta función, destaca la ausencia de sistemasde almacenaje automáticos, no utilizándose medios físicos demanipulación, ni para los sistemas de empaque y envasado, salvocon muypocasexcepcionesenesteúltimoaspecto.Estasituaciónse puede justificar en virtud de que el volumen y la diversidad dematerialesquesemanejanenlalogísticainternadelasPymesnoson,en general, excesivamente elevados como para que el tratamientoautomático de los mismos aporte los beneficios (expresado enreduccióndecostos)quejustifiquenlasinversionesnecesariasparalaadquisicióndetalessistemas.

4.6 SistemasdeInformaciónyComunicacionesLos resultados obtenidos ponen de manifiesto una situaciónaceptable respecto a la dotación de equipos informáticos en lasPymes del sector de la industria alimentaria, ya que un 50% dela muestra se encuentra en el tramo de 6 a 12 computadoras, conun promedio de 6,25 computadoras por empresa. Si tomamos enconsideraciónelNºdetrabajadoresdelamuestra,larelaciónesde1computadoracada5trabajadores.

13 de las 15 empresas analizadas (el 87%) poseen conexión a laRed de Área Local (LAN) y la media de empleados con acceso aInternetesdel40%.Prácticamentetodaslasempresasdelamuestratienen protocolos definidos de protección contra malware (virus,spam, gusanos, troyanos) y protocolos definidos para guardarperiódicamentelainformacióndigitalizada(backups).Sinembargo,sólo dos empresas guardan los soportes bajo algún sistema deseguridad(antifuego,antirrobo).

Respecto a la utilización de Internet hay que resaltar el hecho deque aún habiendo sido aceptada plenamente la tecnología, éstano adquiere la categoría de clave para el desarrollo futuro de losnegocios,razónporlacualnoseincorporaplenamentealaestrategiadelasPymes.ÉstassedecantanporlasutilizacionesdeInternetmás

3�


genéricascomoelcorreoelectrónico,aunque1decada3empresasdelamuestraposeensupáginaWeb.Escasinuloelusodeaplicacionesdemayorvalorañadidoqueaumentenlaproductividaddesusrelacionescon lasempresasoclientesqueconfiguranelSistemadeValordelsector.Engeneral,noexistepersonalcondedicaciónalaactividaddelossistemasdeinformaciónenlasempresasanalizadas.

Entre lostiposdecomunicaciónmásutilizadosfrecuentementedeacuerdoconeltipodeusuario,yaseainternooexternolasituacióndelasempresasseresumedelasiguientemanera:

• Con los proveedores: teléfono, fax, correo tradicional y enalgunoscasos,correoelectrónico.

• Conlosclientes:teléfono,fax,correotradicionalyenalgunoscasos,correoelectrónico.

• Entrelosempleados:teléfonoypresenciadirecta.• Conlaadministración:presenciadirectaycorreotradicional.

4.7 Marketing

El Plan de marketing es una pieza clave para traducir la estrategiadelaempresaadecisionesestratégicascomercialesydemarketingyparaayudarlaaalcanzarlosobjetivosquesefijedecaraasumercado.Dos terceraspartesde lasPymesde lamuestra (62,5%)noposeeno no tienen formalizada la función de marketing en su estructurafuncionalasí comotampocose fijanobjetivosde formaperiódica.Aúnreconociendolanecesidadderealizaractividadesdemarketingyqueéstasserealizanenalgunamedida,noestánsuficientementecoordinadas bajo la estructura formal de un departamento o dealgúnresponsableespecializadoenestafunción.

4.8 Ventasycomercialización

El40%delasempresasdelamuestranoposeepersonaldedicadoala función de ventas. Aún en los casos donde sí existe un personaldedicado en exclusiva a esta función (60%), persiste una ciertacarenciaenlaformalizacióndelosdocumentosescritosquerespaldenlasaccionescomercialesrealizadas(solamente2empresaselaboranplanesdeventasexplícitosyporescrito).

Paraeldesarrollodeestafunción,lasempresasdelamuestra,ensumayoría,noposeensistemasinformatizadosdegestiónyexplotación

40


de la información generada en la actividad comercial. La mayoríade las empresas (80%) considera que el grado de fidelidad de losclientes es medio, aunque de forma mayoritaria coinciden en quepuedeseraumentado.

VariasdelasempresasanalizadasenlamuestraparticipanenelCostaRican Food Group (CRFG)� , que representa a un consorcio deempresascostarricensesdelsectorde la industriaalimentaria. Loscriteriosemitidossobrelaparticipaciónenestetipodeiniciativassonmuyfavorables,encuantoalasposibilidadesdecooperacióntécnicay comercial, aún cuando las empresas miembros del Consorcio, sededicanadiferentesramasdelaindustriaalimentaria.

Esimprescindibleseñalarquevariasempresasrealizanlafuncióndeventaspormediode intermediarios, inclusivepara laexportación,locualnolespermiteteneruncontroladecuadosobrelagestióndelosclientes.

4.9 SistemasdeCalidadLa calidad que se logra en la mayoría de los productos elaboradospor las empresas de la muestra puede catalogarse, de manerainformal,ydeacuerdoconlosresultadosdelosnivelesdeventasyexportación,comoaceptable.Lagestióndelacalidadseplanteademanerainformal,puestoqueaunqueenlamayoríadelasempresasestudiadas se cuenta con manuales de de calidad y fichas técnicas,solamentesehanimplementadosistemasformalesdegestióndelacalidadtipoISOenunatercerapartedeellas(37,5%).Dosempresasposeencertificacióndeelaboracióndeproductosorgánicos.

Lasrevisionesdeloscontratosopedidosnosecontrolan,engeneral,conelespírituestrictodelacalidaddebidoaqueestosaspectossegestionan de una manera poco formal, con mayor énfasis en losaspectosburocráticosqueenlospuramentecomercialesydegestiónempresarial.Noseutilizanindicadoresdegestiónenningunadelasfunciones básicas de las empresas analizadas, especialmente en eláreadecalidad.

4.10 VectoresestratégicosdecrecimientoDesdelaperspectivaestratégica,casiel60%delasPymesanalizadasposeenunplanestratégicoformalizado,mostrandounapreferenciapor la estrategia competitiva genérica de diferenciación (60%),lo cual implica ofertar productos únicos o superiores a los de la

� Principales programas de ayudas financieras y de apoyo a los procesos de innovación

41


competencia y con un elevado nivel de valor añadido, calidad yservicio. Dependiendo del tipo de producto algunas empresas seinclinanporlautilizacióndelaestrategiadebajoscostosunidaalaestrategiadediferenciación.Elrestodelasestrategiasaplicadasporlasempresasdelamuestraseofrecenenelgráfico14(liderazgoencostos:46%;focalización/segmentación:20%).

Gráfico 14 Estrategiascompetitivasgenéricasutilizadasporlas

empresasanalizadas.


Cuandounaempresaseplanteasucrecimientofuturopuededejarseguiarporlainerciadeldíaadíayelinstintoopararseareflexionary determinar la dirección que quiere que siga dicho crecimiento,dadalasituacióndelmercadoenelquesemueveysuscircunstanciaspropiascomoempresa.Enrelaciónconlasestrategiasdecrecimiento,seobtuvieronlossiguientesresultados:

• Las empresas de la muestra se inclinan, en primer lugar, porlaestrategiadecrecimientoPenetracióndeMercado,esdecir,continuar incrementando las ventas y los márgenes de formacontinua, y en grado suficiente, en los mercados en los queoperaactualmente.

• EnsegundolugardepreferenciasesitúalaestrategiaDesarrollode Mercados, es decir, alcanzar más fácilmente los objetivosfijadosdirigiéndoseamercadosqueaúnnohansidoexploradosporlaempresaconlosproductosactuales.

• En tercer lugar se encuentra la estrategia Desarrollo deProductos,esdecir, lamayoríaestimaquelaactualcarteradeproductosessuficientepararesponderalosrequerimientosde

0

10

20

30

40

50

60

Bajos Costes Diferenciación Focalización /segmentación

Estrategia

%

% E m pres as

42


losclientes.Esteresultadomuestraunafuertecoherenciaconladebilidadde la funcióndeI+Ddetectadaencasi todas lasempresasdelamuestraquepermitaeldesarrollodeproductosdistintosalosquecomercializanenlaactualidad.

De manera que, se considera, en sentido general, que hayoportunidades de innovación y crecimiento, que permitiríanaumentarlademandaglobal,peropriorizandolapenetraciónenlosmercados en que se opera en la actualidad, desarrollando nuevosmercadosydescubriendonuevosusosyaplicacionesdelosproductosactuales.

En el gráfico 15 se muestra, en una visión general, los principalesresultados del diagnóstico en varios de los aspectos y funcionesevaluadasenlas16empresasdelamuestra:

Gráfico 15 Resumendelosresultadosobtenidosenalgunosdelos

principalesfactoresevaluados.

4.11 AnálisisFODAdelSectorEnlaTabla2serepresentaelanálisisFODAdelsectordelaindustriaalimentariadeCostaRica,deacuerdoalresultadodeldiagnósticorealizadoalamuestrade16empresas.SehatratadodeenunciarlosprincipaleselementosquecomponenelanálisisFODAdemanerageneral para un sector tan disímil en cuanto a sus característicasproductivasyproductoscomoloeseldelaindustriaalimentaria,deformaquealgúnelementoquecomponelamatrizpresentadapuede,enalgunoscasos,nocaracterizaraunaempresadeterminada,perosíalsectordemanerageneral.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Página web

Exportación

Plan estratégico formalizado

Plan marketing formalizado

Plan de innovación

Vigilancia tecnológica

Sistema ERP

Sistema de Calidad formalizado

Plan de Riesgos Laborales

Gestión de residuos

Factor

Porc

enta

je

% S i% N o

43


Tabla 2. AnálisisFODAdelsectordelaindustriaalimentariaenCostaRica

FORTALEZAS OPORTUNIDADES• Actitudpositivahacialaformación

Sectorsensibilizadohacialainnovaciónydiversificacióndelosproductosconmayorvaloragregado.

• Experienciaenexportación.• PosesióndeKnowHowtecnológico

quepuedeseraplicadoanuevosnegocios.

• Engeneral,tecnologíaapropiadadeProducciónyparalainocuidaddelosalimentos.

• Altacalidaddelosproductos,• Tradiciónyexperienciadelpersonal.• Precioscompetitivos.• Buenaintegraciónconelsector

agrícola.

•Nuevosmercadoslocaleseinternacionales.

• Tendenciadelconsumidorhacialacalidadyproductosorgánicosysaludables

• Implementacióndemejorestécnicasdeproducciónconcalidad.

• Asesoríaysoporteparalaexportaciónylainnovación

• Firmadetratadoscomerciales.• Mejorposicionamientoconrelación

aotroscompetidoresprovenientesdeotrospaíses.

• Disminucióndearancelesdeimportacióndebidoaimplementacióndetratadoscomerciales.

DEBILIDADES AMENAZAS•Losplanesestratégicos,de

presupuestosydeMarketingonoexistenonoestándebidamenteformalizados.

• Ausenciadeplanesyestrategiasformalesdeinnovación.

• Engeneral,nosecuentaconcertificacionesformalizadasdegestióndelacalidadygestiónambiental,tipoISO.

• Faltadecapacidaddeinversiónydegestióndeayudas.

• BajousodelasTICsenlagestiónempresarial.

• Dificultadparaestarinformadosdeloscambiosqueseproducen.

• Ausenciadeactividadesformalesdevigilanciatecnológica.

• Pococonocimientosobreayudaspúblicasysobrelacapacidaddeinvestigacióndelasuniversidades.

• Algunasempresasconcentransuproducciónenunsoloproducto.

• Dificultadesparacomercializarlosproductos.

• Tecnologíadeempaque.• Desconocimientodelmercado

internacional.

•CrisisEconómica.• Incrementodelacompetencia

basadaenpreciosbajos.• Subidadelcostodemateriasprimas.• Altocostodeproducciónorgánica.• Poderdenegociacióndelasgrandes

cadenasdedistribución.• Cambiosenproductosyhábitosde

consumo.• Disminucióndelasexportaciones.• Normativasynuevasdirectivas

legales.• Incrementoenimportacionesdebido

aTratadosdeLibreComercio.

45


Lasrecomendacionesqueacontinuaciónsepresentansederivandelos resultados obtenidos a través del diagnóstico de las Pymes dela muestra basado en el Sistema-Cadena de valor del sector de laindustriaalimentariadeCostaRicaydelanálisisFODAefectuadodelsector.Lasrecomendacionessedividenentresniveles:

a. Nivelmicro,relacionadasconelentornodelasempresas.b. Nivelmeso,relacionadoconelsectoralimentario,y,c. Nivelmacro,relacionadosconelpaísengeneral.

5.1 RecomendacionesanivelMicroEnprimerlugar,lasempresasdeberíandetenerpresentelaestrategiadecumplimientodelosobjetivosacorto,medianoylargoplazos,conelfindeobtenerunmáximodesempeñoenlarentabilidadeconómica,socialy ambiental de sus operaciones, el cual es resultado de un conjunto deaccionesestratégicasorientadasaaumentarsucompetitividadempresarialy su valor generado. En el gráfico 16 se muestra un esquema con loscomponentesfundamentalesparalograrlosobjetivosestratégicos.

En segundo lugar, considerando el Sistema de la Cadena de Valor,podríamosmencionarlassiguientesrecomendaciones.

5.1.1 Actoresexternosdelacadenadevalor

a) Proveedores de materias primasEl suministro de las materias primas proviene de empresas agrícolasasociadas,loquepermiteunagranseguridadsobreelcontroldetiemposde entrega, calidad y seguridad en la provisión. A pesar del pequeñotamaño de la mayoría de las empresas de la muestra, en prácticamentetodas existe un registro digitalizado de los proveedores de insumos ymateriasprimas,sobretodo,porlaexigenciadetrazabilidadqueexigensusclientes.

Serecomiendatrabajarenunprogramadedesarrollodeproveedoresquelespermitamejorarsusprácticasagrícolas,orientadasa ladisminucióny control del uso de agroquímicos, mejoramiento de la calidad y laproductividad.

5.Recomendaciones

46


Gráfico 16 Objetivos para las Pymes del sector de la industria

alimentaria

El crecimiento en las ventas puede dar pauta a un aumento de lademandadeproductosagrícolasysinosecuentanconproveedoresconfiables,podríaserunalimitaciónparasucrecimiento.

b) Canales de distribución y clientesLaconcentracióndelacomercializacióndelosalimentosengrandescadenas de supermercados, debería motivar a que las empresasidentifiquenydesarrollencanalesalternativosdecomercialización,tales como tiendas especializadas, mercado institucional y puntosdeventaspropios.

Otro aspecto a considerar en este rubro, es que la mayoría delas empresas de la muestra utilizan a empresas externas para ladistribuciónycomercializacióndesusproductos.Laexistenciadeestosintermediariosalejaalproductordelconsumidorfinal,loque

Participación enel valor generado

Dimensión empre-sarial competitiva

Final

Estratégicos

Especí�cosP ym es Asociaciones de

productores/cooperativas

Máximo rendimientoempresarial con una calidad

de vida aceptable

Máximo rendimientoempresarial con una calidad

de vida aceptable para sus socios

InnovaciónE�ciencia empresarial

A corto ymedio plazo

Orientación al mercado

Autonomía e independencia�nanciera

Internacionalizaciónde sus ventas

Valor de los productosy servicios

Rentabilidad económica, social y ambiental que garantice su supervivencia a largo plazo

47


seconstituyeenunobstáculoenelconocimientoydesarrollodelasrelacionesconlosconsumidoresfinales.

Porestarazón,serecomiendadesarrollarunafuerzadeventapropia,y hasta donde sea estratégicamente conveniente, la apertura depuestosdeventapropios.

5.1.2 Funcionesprincipalesdelacadenadevalor

a) Ganar en orientación al mercadoEsimportanteuncambiodementalidadquederiveenlagestióndela explotación como empresas ganando en orientación al mercadoyprofesionalizandolagestiónconelfindecrearunanuevaculturaempresarial:

1. Es imprescindible la determinación de los principalessegmentosdeclientesaquiendirigirsedeunaformaplanificadaysistemática.

2. Establecimientodeunprogramadeexpansióndelapresenciageográfica de las empresas, primero a nivel nacional y, en loscasos pertinentes y en paralelo, estudiar las posibilidades depenetrarenmercadosexternosincrementandolosporcentajesactualesdeexportación.

3. Poner en práctica acciones de marketing relacional basadasen relaciones permanentes con los clientes a largo plazo ycreandolazosestablesquebeneficienaambaspartes,todoelloenmarcadoenuncontextodefidelizacióndeclientes.

4. Atender prioritariamente a aquellos grupos de clientes quepertenezcan a los segmentos de mercado que se califiquende estratégicos y prioritarios para conseguir los objetivos derentabilidadycrecimientodelaempresa.

b) Incremento de las exportacionesLa calidad de los productos elaborados por todas las empresasanalizadasesexcelente,manteniendoe incrementandosucuotademercado en el país todos los años. Sin embargo, es imprescindiblela realización de pasos concretos para el incremento de las cuotasde exportación en aquellas empresas que ya la tienen y para laintroducción en el mercado internacional de aquellos productosque aún no cuentan con ella. Es necesario encaminar los pasos

48


hacia el aprovechamiento de las cualidades de muchos productos(certificación de no transgénicos, productos orgánicos), pero quenoestásiendoaprovechada,nisiquieraseñalizadoenlosenvases.

Para lograr esta internacionalización de las ventas es necesariotrabajar, además, en las acciones que conduzcan a la certificaciónde calidad (ISO) de las empresas. Las empresas pueden contarcon la ayuda de Procomer en esta dirección, en especial para laconformación de consorcio de promoción internacional que lespermitaagruparseparaeldesarrollodemercadosinternacionales.

c) Gestionar la innovaciónLa innovación no sólo afecta a los productos sino que puedeextendersealconjuntodelaorganización(procesos,organización,mercado,...). Las innovaciones son generadoras de valor para lasempresasyporello lasPymesde la industriaalimentariadebierandestinar mayores fondos, recursos y esfuerzos a la I+D+i. Unidoa este esfuerzo, las empresas pueden lograr asociaciones conUniversidades, Centros de Investigaciones y otras entidades deinvestigaciónparalarealizacióndeproyectosparalamejoradelosproductos,laintroduccióndenuevosproductosyprocesos.

La falta de información sobre estas posibilidades, sobre losprogramasdeayudapúblicaalosproyectosdeinvestigación(quesedescribenenelANEXOA),sobrelasposibilidadesdecooperacióncon empresas de otros países Iberoamericanos por medio de losproyectos del programa IBEROEKA, se convierte en un freno aldesarrollode la innovación tantodeproductoscomodeprocesos.Una de las recomendaciones fundamentales de este estudio es elestudioprofundodetodasestasopcionesporpartedelosdirectoresdelasempresasdelaindustriaalimentaria.

Seríapertinentehacerlosesfuerzosparacontarentodaslasempresas,en el corto plazo, con un plan estructurado de innovación, quecentresusactuacionesen:

• Definir la política de investigación, desarrollo tecnológico einnovación.

• Dedicarrecursoseconómicosyhumanosaestatemática.• Establecimientodeunacarteradeproyectosdecorto,mediano

4�


ylargoplazoparadesarrolloymejoradeproductos,procesosygestión.

• Potencializaraúnmáslacolaboracióncongruposdeinvestigaciónlocal e internacional para llevar adelante proyectos propios deI+D+i.

• Establecer un sistema de vigilancia sobre posibles ayudasfinancierasotécnicasqueestánsurgiendoenelpaís,estodebeacompañarse de una estrategia que permita aprovecharlas almáximo.

• Formaciónyactualizacióndelpersonal.• Vigilancia tecnológica y establecer un sistema para recoger

nuevasideasparainnovar.• Políticadeproteccióndelconocimientogenerado,estoincluye

losacuerdosdeconfidencialidadanteposiblesmovimientosdelpersonal.

d) Sistema de Vigilancia TecnológicaCasi la totalidad de las empresas evaluadas muestran undesconocimiento de la importancia de disponer de un sistema devigilancia tecnológica. Por ello, es imprescindible que las empresas,paradisponerdeunsistemadevigilanciatecnológica,debenorganizarunaseriedeactividadesencadenadasqueseclasificanen:

a) Identificación de objetivos. Responde principalmente a dospreguntas generales: qué información interesa a la empresay cómo se debe organizar la empresa internamente para sutratamiento.

b) Búsqueda y obtención. Supone definir los sitios donde seencuentralainformacióndeinterésparalaempresaydesignaralresponsabledeobtenerla.

c) Verificación y explotación. Una vez obtenida la información,esimprescindibleasegurarlaveracidaddelamismayanalizarlaparasaberquétendenciasseñala.

d) Difusiónyexplotación.Finalmente,elsistemadebegarantizarla gestión adecuada del conocimiento. Es decir, asegurar quetodalainformaciónrelevantellegaacadaunadelaspersonasparalasqueesdeinterésyespecificarlaformaenlaquedichainformaciónseráenviada.

50


Como han hecho algunas asociaciones de empresarios en otrospaíses,dadalaimposibilidad(porproblemasderivadosdeltamañodelaempresaydedisposiciónderecursosdelasPymes)deestablecerunsistemadevigilanciatecnológicapropio,serecomiendaestudiarla posibilidad de establecer un sistema a nivel, por ejemplo, de laCámara Costarricense de la Industria Alimentaria o de la Cámarade Industrias, que les brinde este servicio a las Pymes del sectoralimentario.

e) Mayor utilización de herramientas de gestiónSe observa una utilización limitada e insuficiente de técnicas yherramientasdegestiónmodernasquepodríanmejorarlaeficienciaempresarial como por ejemplo: la incorporación en los procesosde gestión de sistemas ERP, ECR, herramientas de planificaciónestratégica, sistemasdegestiónde lacalidad,planesdemarketing,gestióndelainnovación,sistemadevigilanciatecnológica.

EsnecesarioestudiarlaposibilidaddedotaralasempresasconsistemasintegradosERP(ocomounmóduloespecífico independientequecubracomomínimolaplanificaciónderecursosdelaempresaconposibilidaddesimulardiferentessituaciones)apartirdelasayudasquesepuedenobtenerdelosdistintosprogramasquesepresentanenelANEXOA.

f ) Planes de Marketing El Plan de Marketing es una pieza clave para traducir la estrategiadelaempresaadecisionesestratégicascomercialesydemarketingyparaayudarlaaalcanzarlosobjetivosquesefijedecaraasumercado.La práctica inexistencia de la función de marketing en la Cadenade Valor de las Pymes limita considerablemente sus posibilidadesde crecimiento, por lo que la recomendación se orienta hacia elestablecimiento formalizado de la función de marketing en lasempresasyeldesarrollode lasprincipalesactividadesrelacionadasconestafunción.

Enelcasodequeeltamañodelasempresasconstituyeraunalimitaciónpara incorporar a sus organizaciones esta función, se recomiendala contratación de una asesoría de marketing externa, bien a nivelindividualporcadaPymeobienmediantelacontrataciónatravésde las asociaciones empresariales de un equipo de consultores queelaboraseplanesdemarketingpersonalizadosparacadaempresa.

51


g) Diferenciación de productos basado en la calidadLacalidadesunfactorprioritariodecompraparalosconsumidoresPor ello, la obtención de certificaciones de calidad (ISO osimilares) ayudan a diferenciar los productos de la empresasfrente a los competidores en la mente del consumidor. Por tanto,la recomendación va dirigida a la necesidad del desarrollo de lassiguientesacciones:

• Impulsarypotenciarlacapacitaciónyformaciónenelámbitodelagestióndelacalidad.

• ImplantarlosSistemasdeCalidadISO,comenzandoporlaseriede normas ISO-22000. Las razones para esta recomendaciónestriban en la debilidad observada en el sector en materia decertificacióndelacalidadeinocuidad.

• Potenciar laparticipaciónde lostrabajadoreseneldesarrollode la calidad. El objetivo final debe ser la realización deltrabajo con calidad, sin fallos y sin desperdicios para que noseanecesariorepetirprocesosyrehacerrechazos.

Esimportantequeladiferenciacióntambiénselogremedianteunamayorintegracióndelasvariablesdesalud,nutriciónyfuncionalidaden los productos costarricenses. Para esto, los programas deinnovación deberían de priorizar la investigación y desarrollo deproductosacordeconestastendencias.

h) Explotar las oportunidades que ofrece InternetLas Pymes del sector de la industria alimentaria de menordimensión deberían hacer un esfuerzo por incorporar las TIC ensusorganizaciones,yaqueéstasaseguranunmejor tratamientodela información y el conocimiento y ayudan a mejorar los procesosempresariales y favorecer la mejora de la competitividad. En estesentido se debería potenciar la presencia de páginas Web de lasPymesenlared,ofreciendoelmayornúmerodefacilidadesposibleparamejorarlasrelacionesconlosclientes.

QuizáseríaconvenientedarmayorprioridadalespaciocomercialenInternet,afindequeéstecumplasumisiónincluidalasposibilidadesdel comercio electrónico, el e-procurement, el e-invoice y larealizacióndepedidosatravésde lared.Enestesentido,esbueno

52


recordaralgunosrequerimientosqueseesperatengaelsitioWeb,asaber:

• Buendiseño.Tantodesdeelpuntodevistadesuscontenidos,como de su “usabilidad” (diseño amigable, cómodo para losusuarios,yconinformaciónydispositivosútilesaquieneslosvisitan,yespecialmenteparalosclientes).

• Buen posicionamiento. Hay que asegurarse de tener un buenposicionamiento en los buscadores de Internet (por ejemplo,Google,Yahoo,entreotros),paraquelosclientestenganaccesoylaencuentrenrápidamente.

• Actualizacióndecontenidos.Loscontenidosdebenactualizarsede forma sistemática, para que los clientes confíen en lainformaciónpublicada. Es recomendableque loscontenidosesténenespañoleinglés.

• Integración de actuaciones. Que se utilice la dirección-webentodaslasactuacionesoffline,esdecir,entodaslasaccionesde marketing que se hagan por conductos diferentes a los deInternet:losvendedores,elteléfonooele-mail.

• Facilitarelcomercioelectrónico.PotencialmentelaInternetpuedeseruninstrumentoextraordinariopararealizarcomercioelectrónico,yasea,conclientesfinalesoinclusiveconlosproveedores.

i) Incrementar la formación y profesionalización de las personas

Unodelosrasgosquecaracterizaelsectordelaindustriaalimentariaeselescasoniveldeformaciónyprofesionalizacióndesucapitalhumano.LosgestoresdelasPymesycooperativasagroalimentariasdebenverque la formación es necesaria y conveniente para los profesionalesdetodoslosnivelesdelaorganizaciónyqueesunainversiónqueserentabilizaamedioylargoplazo.Sedebedeterminarlasnecesidadesdeformacióndelpersonal,estableciendolosperfilesnecesariosparaafrontarconéxitolaintroduccióndenuevastecnologías.

53


j) Preparar a las personas para el cambioA través del mejoramiento de los estilos de liderazgo y de lacomunicación,lasPymesdelsectorpuedenprepararalaspersonaspara los cambios organizacionales que serán precisos para elincrementodelacompetitividad.

Es fundamental, trabajar en primera instancia con los niveles dedirección de las empresas para preparar a la organización hacia elcambioyparaprepararaloslíderesquepromoveránelincrementodeldesempeño.

k) Aportar un mayor valor añadido

Laadaptacióndelaproducciónalasnuevasdemandasdelmercadopermitegenerarunvalorañadidoparaelcliente.Así,entreotros,sonbienacogidosporelmercadolosproductosqueayudanalcuidadodelasaludoestánmásadaptadosalestilodevidadelconsumidor,así como los procesos que respetan al medio ambiente o permitenun mayor control y seguridad alimentaria. Debe trabajarse para lapromocióndelainnovaciónenestostiposdeproductos.

l) Outsourcing de actividades

En lo posible, las empresas del sector deberían centrarse en susactividadesprincipales,sobretodoaquellasquesongeneradorasdevalor para sus clientes y externalizar el resto de actividades, con laventajadetransformarestoscostesfijosenvariables,entreotras.

m) Aprovechar mejor las posibilidades de cooperación técnica y financiera.

LasinversionesquevanaprecisarlasPymesdelsectordelaindustriaalimentaria para incrementar su competitividad, requerirán unaeficaz gestión de los recursos económico-financieros por partede estas empresas. Para ello, se recomienda conocer los recursosreembolsablesynoreembolsablesqueestánadisponibilidaddelasempresas,especialmenteparalasPymes,quelespermitafinanciarsusactividadesdemejoramientodelacompetitividad. EnelANEXOAsepuedeobservarunadescripcióndelasiniciativasmásrelevantesparaelsector.

54


5.2RecomendacionesanivelMesoAcontinuaciónprocedemosabrindarrecomendacionesaniveldelsectoralimentario:

• A partir de la debilidad de la infraestructura tecnológica deapoyoalsector,apesardelaexistenciadelCITA,serequiereunmejoramientodesucapacidadparapoderatenderlademandadeinvestigaciónydesarrolloqueelsectorrequiereparacontarcon productos más innovadores y diferenciados. Se requierequeotroscentrosdeinvestigaciónydeserviciostecnológicosqueseencuentranenelpaís,coordinenaccionesdeapoyoconelCITAparateneriniciativasmásarticuladas.

• Para desarrollar productos que respondan a las tendenciasdel sector alimentario se requiere la participación de otrasinstituciones de investigación tales como el InstitutoCostarricense en Enseñanza de la Nutrición y Salud(INCIENSA), el Centro de Investigaciones en ProductosNaturales (CIPRONA), el Instituto de InvestigacionesFarmaceúticas (INIFAR), el Instituto de Investigaciones enSalud(INISA),entreotros,queapoyeninterinstitucionalmentealasempresasdelsectoralimentario.

• PararesponderalmejoramientodelavigilanciatecnológicaycomercialparalasempresasdelsectoralimentarioserequiereunesfuerzoconjuntoentreCACIA,PROCOMER,CITAyelCONICITparacrearungrupodetrabajo(taskforce)quedéorigenaboletinesperiódicosparalasempresasdelsector.

• Ante el caso del Consorcio Costarican Food, podría serconveniente promover la creación de más consorcios depromoción, especialmente en áreas fuera del Gran ÁreaMetropolitana.

5.3RecomendacionesanivelMacroAestenivellasrecomendacionesmáspertinentesson:

• Serequieredeunapolíticaindustrialqueincorporelosfactoresnecesariosparalapromocióndelainnovaciónenlasempresascostarricenses,queconsidereaspectoscomoincentivosfiscales,fondosnoreembolsablesmásexpeditos,entreotros.

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• Articular una política de promoción comercial con unaestrategiadedesarrolloindustrialydeinnovación,quepermitarevisarlainstitucionaldeCostaRicaparaunmejoramientodelacompetitividaddelsectorempresarialdelpaís.

La realización de este proyecto ha permitido al país latransferenciayasimilacióndeunametodologíadeanálisisdelaCadenadelValorparaunsectorenparticular(la industriaalimentaria), por lo que se recomienda su aplicación a otrossectores industriales, para así continuar con la identificacióndeoportunidadesdemejorascompetitivas.

57


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OtrasreferenciasCátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial. Resumen deCiclo de Foros sobre Innovación y Desarrollo Empresarial. Los

Referencias consultadas

58


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Herrera, Rafael y Velásquez Guillermo. Un instrumento decooperación universidad-sector empresarial para promover laInnovación. La Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial,UCR-Cámara de Industrias de Costa Rica. Presentada en el VCongreso de Internacional Innovación, Tecnología y DesarrolloRegional. San José, 8, 9 y 10 de octubre de 2008. http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr/id=25.htm

Ministerio de Economía, Industria y Comercio, MEIC. Pyme enCosta Rica, Información Pyme. Costa Rica. http://www.pyme.go.cr/svs/informacion_estadistica/default.aspx.

5�


Anexo A

Principalesprogramasdeayudasfinancierasydeapoyoalosprocesosdeinnovación

60


IntroducciónEn el contexto empresarial, y con mayor significancia en laspequeñasymedianasempresas,unadelasprincipaleslimitantesessucapacidaddeinversión.EnCostaRica,hansurgidounaseriedemecanismoseinstrumentosfinancierosytécnicosconelobjetodecontribuiraldesarrolloempresarial.Comosepuedeapreciarenestarecopilación, éstos tienden a ser muy variados y se concentran endiferentessectoresoinstituciones,tantopúblicascomoprivadas.Enelprocesodeinvestigaciónlogramosdeterminarquevariasempresasdesconocenlagranmayoríadeestosmecanismosyservicios,porloconsideramosoportunohacerestarecopilación.

Otro de los aspectos que también constatamos, es que pocasempresas acuden a estos mecanismos e instrumentos por cuentapropia, sino que generalmente lo hacen por medio de un tercero,enesesentidoparecepertinentefortaleceraúnmáslasinstanciasdeintermediaciónquesoportenycontribuyanconlasempresasen lagestiónderecursosydeapoyotécnico.

En este ANEXO A al informe sobre la situación de la industriaalimentaria en materia de innovación, se han tratado de sintetizaralgunos de los principales mecanismos e instancias que se handesarrolladoenelpaísconelfindecoadyuvarenelfortalecimientodelasempresas.Nosinteresadarénfasisaquellasquepuedencontribuiral apoyo a la mejora integral de la empresa, pero especialmente aincrementarlainnovación.

Paraello,sehace,enprimerlugar,seresumenalgunosmecanismosdefinanciación,queenalgunoscasospuedensernoreembolsables.Después, se entra a detallar los mecanismos o servicios de apoyologístico o técnico que algunas instituciones desarrollan comosoportea losprocesosde innovación,exportaciones,desarrollodelacompetitividad,entreotros.

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MecanismosdefinanciamientoA continuación se presenta la información de instituciones yprogramas que brindan ayuda económica para los procesos deinnovacióndelasempresasPymes.

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FONDODEINCENTIVOSOrganismo:MinisteriodeCienciayTecnologíadeCostaRica

Objetivo GeneralElobjetivoesotorgarcontenidofinancieroalosplanes,programasy proyectos que se desarrollen en virtud del cumplimiento de losobjetivosypolíticascientíficasytecnológicas.

Actuaciones SubvencionablesEste Fondo es un instrumento de financiamiento para promover,fortalecerydesarrollar la investigación, la innovacióntecnológica,elsistemaNacionaldeCienciayTecnología,laculturacientíficaytecnológica,comoelementosesencialesparaeldesarrollodelpaís,principalmenteenlasáreas:

• Química,física,biologíaymatemáticas

• TecnologíasdeInformaciónyComunicación

• Agroalimentaria

• NuevosMateriales

Tipo de ayuda y cuantía de la subvenciónLa modalidad de financiamiento dependerá de la siguienteclasificación:

ProyectosdeInvestigaciónyreinsercióndeinvestigadoresProyectosdeInvestigaciónasociadosconelsectorproductivoPromocióndeVocacionesCientíficasypremios.PosgradosyrenovacionesAsistenciaaEventosOrganizacióndeEventosColegiosCientíficosInclusiónDigital

RequisitosSe requiere presentar una serie de requisitos, dependiendo de lanaturalezadelproyecto,que sepuedenconsultaren http://www.micit.go.cr/programas/fondo_incentivos_requisitos.htm

SolicitudesLas solicitudes se dirigirán al Ministerio de Ciencia y Tecnología-ComisióndeIncentivos.Elplazoparapresentacióndesolicitudes

63


puedeconsultarseen:www.micit.go.cr/programas/fondo_incentivos_fechas.htm

PROPYMEOrganismo:MinisteriodeCienciayTecnologíadeCostaRica

Objetivo GeneralEste Fondo tiene por objetivo financiar las acciones y actividadesdirigidas a promover y mejorar la capacidad de gestión ycompetitividad de la PYME costarricenses, mediante el desarrollotecnológico y científico, como complemento a las políticas delMEICaestesector.

RequisitosLa(las)empresasdebendeaportarlosiguiente:

1. Constancia vigente del Ministerio de Economía Industria yComercio (MEIC- dirección General de Pequeña y MedianaEmpresa)dequecalificancomoPYME,segúnlaLey8262ysureglamento.

2. La empresa o las empresas deben presentar los documentoslegalmente pertinentes, que autoricen el trámite de estasolicitud(porejemplo:acuerdo(s)dela(s)junta(s)directiva(s)dondeapoyanlasgestionesdelencargadodelproyecto,onotadelrepresentantelegal,segúnseaelcaso).

3. Las agrupaciones de PYME, deben aportar un acuerdo decooperación entre las empresas por escrito, firmados por losrepresentantesyautenticadoporunabogado.

4. La empresa o las agrupaciones de PYME deben anotarreferencias de tres proveedores (datos necesarios para suubicación).

5. La empresa o las empresas solicitantes debe completar todalainformaciónsolicitadaenlaguía.Lasrespuestasaestaguíadebenserposiblesdeverificar,condocumentosuotrorecurso,denoserasíindíqueloencadauna.

6. Entregarunoriginalyunacopiadetodaladocumentación.7. Poracuerdode laComisióndeIncentivos sepodrápresentar

únicamente una necesidad de la Empresa por convocatoria ylos entregables relacionados con la misma, de existir otras sedeberánpresentarenfuturasconvocatorias.

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Las unidades de investigación deberán aportar lo siguiente:1. Tres cartas de recomendación de empresas que hayan sido

clientesdelaunidaddeinvestigación.Debenindicareltipodeserviciobrindado,silaempresaaportódineroenefectivo,ylafechayduracióndeltrabajorealizado.

2. Cartadelresponsabledelaunidaddeinvestigaciónapoyandolaventadeserviciosindicadaenlaoferta.

3. Cuandoparticipendosomásunidadesen la solucióndeunademanda,debenaportarunacuerdodecooperaciónentreestasporescrito,firmadosporlosresponsables.

4. La unidad de investigación debe completar toda lainformación solicitada en la GUIA DE LA OFERTA DECONOCIMIENTOS Y SERVICIOS CIENTÍFICOS YTECNOLÓGICOS.Cadaunidaddeinvestigacióndebellenarestáinformación

5. Entregarunoriginalyunacopiadetodaladocumentación.SolicitudesLas solicitudes se presentarán en el Ministerio de Ciencia yTecnología. Mayor información en: http://www.micit.go.cr/incentivos/programas/fondo_propyme_fechas.htm

FODEMIPYMEOrganismo:BancoPopularydeDesarrolloComunal

Programa: Ley 8262 “Ley de fortalecimiento de las pequeñas ymedianasempresas”.

Objetivo General7

El FODEMIPYME es un fondo que cuenta con los recursos delpatrimonio del Banco Popular y de Desarrollo Comunal para elfinanciamiento de la micro, pequeña y mediana empresa. La leytieneporobjetocrearunmarconormativoquepromuevaunsistemaestratégico integrado de desarrollo de largo plazo, el cual permitael desarrollo productivo de las pequeñas y medianas empresas, enadelante Pymes, y posicione a este sector como protagónico, cuyodinamismocontribuyaalprocesodedesarrolloeconómicoysocialdelpaís,mediantelageneracióndeempleoyelmejoramientodelascondicionesproductivasydeaccesoalariqueza.7 Para más detalles Consultar la página Web www.popularenlinea.fi.cr/Bpop/Menu/Corporativo/PopDesarrollo/ABFodemipyme.htm./programas/fondo_propyme_fechas.htm

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Tipo de ayuda y cuantía de la subvenciónElFODEMIPYMEestácompuestopordosfondos:a)elfondodeGarantías;yb)elfondodeFinanciamiento.

a) Fondodeavalesygarantía

Suobjetivoesproveerlosrecursosnecesariosparaelotorgamientode avales y garantías a las MIPymes y empresas de economíasocial. Se nutre con el 0.25% del aporte patronal, hasta completarla suma de nueve mil millones de colones (¢9.000.000,00), sumaque a la fecha ha sido satisfactoriamente completada. El tope serádel 50% del monto del préstamo, con un monto de aval máximode ¢44.000.000,00, se financian planes de inversión a criterio delBancoacreedor,dichomontosemodificadeacuerdoalIPC“índicedepreciosalconsumidor”

b) Fondodecrédito

Tiene como propósito proveer los recursos necesarios para elotorgamientodeloscréditosytransferenciassegúnlodispuestoporlosincisosb)yc)delartículo8delaley8262.Mediantelosrecursosdel FODEMIPYME se podrán conceder créditos para financiar:Proyectos o programas de capacitación; Asistencia técnica;Desarrollotecnológico;Transferenciatecnológica;Conocimiento;Investigación;Desarrollodepotencialhumano;Formacióntécnicaprofesional:Procesosdeinnovaciónycambiotecnológico.

Senutremedianteel5%de lasutilidadesnetasdelBancoPopularsiemprequeelrendimientosobreelcapitalsupereelniveldeinflacióndel período, fijado anualmente por la Junta Directiva Nacionalpara el crédito, la promoción o la transferencia de recursos, segúnel artículo 8 de esta Ley, el cual no podrá ser inferior a un cincoporciento(5%)deltotaldeutilidadesnetasdespuésdeimpuestosyreservas.

SolicitudesLas solicitudes se dirigirán al Banco Popular y de DesarrolloComunal-FODEMIPYME.Elplazoparapresentaciónestáabiertopermanentemente.

SISTEMADEBANCAPARAELDESARROLLOLas instituciones del Sistema de Banca para el Desarrollo ejercen elservicio de banca y crédito de largo plazo para atender el impulso

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desectores,regionesoactividadesprioritariasdeacuerdoasusleyesorgánicasconstitutivas.Lasinstitucionesdebancadedesarrollotienenporobjetofinanciarproyectosprioritariosparaelpaísyestimularconequidadyeficienciaeldesarrolloeconómiconacional.

La necesidad de promover mecanismos financieros y de inversiónque aceleren el desarrollo nacional, así como la demanda porprogramasyserviciosdedesarrolloempresarialquebrindenunvaloragregadoalaeconomíadelpaís,sonalgunosdelosfactoresquehancontribuidoalarecienteaprobacióndelProyectodeLeydeSistemade Banca para el Desarrollo. La banca de desarrollo consiste en laprestación de servicios financieros y de apoyo que logren atenderlasnecesidadesespecíficasdeproyectos,sectoresoactividadesquese consideran deseables y que no han sido atendidos por la bancacomercial.

Alanalizar laestructuraeconómicadeunpaís, seapreciaqueestaalberga empresas con características muy diversas, dedicadas adistintas actividades y con tamaños y estructuras organizacionalesque varían notablemente de una a otra. Dentro de estas unidadesproductivasseencuentranempresasquetienenfácilaccesoalcréditobancario, así como micro, pequeñas y medianas empresas que hanenfrentado dificultades para obtener créditos o aportes de capitalprivadooinstitucional.

Labancadedesarrollonaceconelobjetodeatenderlasnecesidadesdecapitaldeestesegundogrupodeempresas,paraasílograrsuefectivainserción en los mercados, proporcionando servicios financieros ydedesarrolloempresarialquesatisfaganlasnecesidadesparticularesdelasdistintasempresas.

RecursosElSistemaparaBancaparaelDesarrollo(SBD),tienetresfuentesprincipales de financiamiento: el aporte del 5% de las utilidadesnetas de los bancos públicos; los recursos provenientes del peajeque otorgan los bancos privados al Sistema Bancario Nacional,correspondientes a un 17% de los recursos captados por cuentascorrientes,y los saldosde lascarterasdeuna seriede fideicomisosqueseintegranalFideicomisoNacionaldeDesarrollo,FINADE.

Asimismo,elSistemadeBancaparaDesarrollo,pondráadisposiciónde los beneficiarios créditos a tasas preferenciales o más bajas yplazosmás largos.También,destinarárecursosparabrindaravales

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y garantías, que permitan que esos proyectos califiquen comosujetos de crédito en esta banca. Además, se crea un fondo parafinanciar gastos de acompañamiento o sea todo lo que se refiere aasesoría técnica, capacitación, transferencia de tecnología, diseñodeproyectos,entreotros.

ProgramaImpulsaloPropio8EnelmarcodelSistemadeBancaparaelDesarrolloseestableceelProgramaImpulsaloPropio,esteprogramaestáorientadoafinanciare impulsar proyectos productivos viables y factibles, desarrolladosporempresariosyempresariasdemicro,pequeñaymedianaempresa.Impulsalopropioprocura:

• Impulsar emprendimientos empresariales para que loscostarricensespuedantrabajarenlopropioycontribuyanalageneracióndenuevosempleos.

• Promoverelmejoramientodelosnegociosenmarchasiemprequeseandelamicro,pequeñaymedianaempresa.

• Otorgaravalesygarantíasenloscasosenqueseanecesarioysecumplaconlosrequisitossolicitados.

• Proveer la asesoría empresarial requerida para estimular lacompetitividaddelasactividadesproductivas.

AvalesEnelcasoqueelbeneficiarionocuentecongarantíasuficienteparaobtenerelcrédito,elFINADEpuedeotorgarleunavaldehastaunmáximodeun75%sobreelmontodelaoperación.

AsesoramientoNuevosNegocios:Elprogramabrindaasistenciaparalaelaboracióndelplandenegociooplandeinversióndelproyecto.

NegociosenMarcha:Impulsalopropioofreceasesoríaparaelaborarunplandemejoraodiagnosticointegralparaelproyecto.

LasasesoríassonrealizadasporoperadoresnofinancierosespecialistasentemasdedesarrolloempresarialyquesonacreditadosporelSBD.Loscostosdeesteservicioestáncubiertosporelprogramayesunolosbeneficiosqueseofrecen.

8 Para mayor información consultar en 800 Lo propio (800-5�77�74�)

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Operadores Financieros AcreditadosLosOperadoresFinancierosquehacenpartedelprogramaImpulsalo Propio son las instancias donde los beneficiarios se puedenpresentarparasolicitarelcrédito.

Losoperadoresson:BancodeCostaRica,BancoCréditoAgrícoladeCartago,BancoPopularydeDesarrolloComunal,BancoNacionaldeCostaRica

Operadores No Financieros AcreditadosLosOperadoresNoFinancierosdelprogramabrindanasesoramientotécnico, empresarial y capacitación. Algunos de los operadoresson: FUNDEVI, FUNDEPREDI, FUNDES, FUNDAUNA,FUNDATEC,INA.

Pasos para ser beneficiario de Impulsa lo Propio1. Consuproyectodefinido,preséntesealbancodesupreferencia

(Operadores financieros acreditados). Un funcionarioautorizado le brindará la información sobre el programa, losformularios que debe completar y otros requisitos que debepresentar.

2. Una vez completado los requisitos, regrese al operadorfinancieroyrealicesusolicituddecrédito.

3. Si su solicitud esta completa, el funcionario analizará laviabilidad financiera de su proyecto, de acuerdo con lasnormas y políticas del Banco. Este análisis puede incluir,normalmente, el flujo de caja, los estados financieros ylos avales (El beneficiario puede ofrecer garantías del tipohipotecaria,prendaria,ofiduciaria).Encasodequenocontarconlagarantíasuficiente,elSBDlepermiteaccesaralFondodeGarantíasyAvalesdelFideicomisoNacionaldeDesarrollo(FINADE).Elmontomáximoagarantizarencadaoperaciónseráhastaun75%delcrédito.

4. Una vez realizado el estudio, si el banco determina que suproyecto tiene viabilidad financiera le aprobará el crédito. SinopuedeserreferidoporelmismobancohacialosOperadoresno financieros para que le brinden asistencia en el desarrollodesuplandenegocioodeinversión.

5. El funcionario autorizado le informará sobre servicioscomplementarios de asesoramiento y capacitación que lo

6�


ofrecen los Operadores no Financieros acreditados el cual lebrindaraapoyoentemasdedesarrolloempresarial.

Consejo Nacional de Investigaciónes Científicas yTecnológica(CONICIT)ElConsejoNacionalparaInvestigacionesCientíficasyTecnológicas(CONICIT),esunainstituciónautónomaresponsabledecanalizaryadministrarlosrecursosfinancieroshaciaelámbitoinvestigativo.Lainstituciónofreceunaseriedeserviciosfinancieros,querefierenal financiamiento que la institución otorga a personas físicas yjurídicasparalarealizacióndeactividadescientíficasytecnológicastalescomo:

• Formaciónycapacitaciónderecursohumano.

• Proyectosdeinvestigaciónydesarrollotecnológicodirigidoalasuniversidades,empresassinfinesdelucroyempresas.

• Reinsercióndeinvestigadores.

• Organizacióndeeventoscientíficosenelpaís.

Estosprogramasseasocianconlosfondos:Forinves,Becas-crédito,FondodeIncentivos,FondoPropyme,GestoríasdeInnovación.

PormediodelFondodeRiesgoparalaInvestigación(FORINVES),que es un instrumento de financiamiento no reembolsable parapromover, fortalecer y desarrollar la investigación científica ytecnológica,seotorgansubvenciones.

También cuenta con el Registro Científico y Tecnológico (RCT),queeselprincipalactivodeinformaciónqueoperaenelCONICIT;losinteresadospuedenobtenerdatosactualizadossobreproyectos,unidadesdeinvestigacióneinvestigadoresnacionalesyempresasdebasetecnológica.

Mayor informaciónsobre lasactividadesdelCONICIT,consultarwww.conicit.go.cr

BANCONACIONALBN Desarrollo 9

BNDesarrolloeselprogramadelBancoNacionalquebrindaserviciosfinancierosintegrales,nosóloenfocadosenelcrédito,sinoencubrir

9 Consultar la página Web www.bncr.fi.cr/PortalMiPyme para más información

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otras necesidades financieras de las personas que promueven yoperansumicro,pequeñaomedianaempresa(MIPymes),entodaslasactividadesdelaeconomía.

Con la infraestructura adecuada: más de 150 sucursales y,específicamente, más de 200 ejecutivos de banca de desarrolloespecializados en la atención de este sector, garantiza el tratopersonalizadoatravésdevisitasalclientepropietariodeunapequeñaempresaestableciendoasíunarelacióndelargoplazoentrelosylasempresariasyBNDesarrollo.

BN Desarrollo forma parte de una red de instituciones privadasy públicas que desde su especialidad, operan actividades en prode mejorar las empresas existentes y potenciales, estimulando supotencialinnovador,sucalidad,productividadycompetitividad.

BN Comercio Electrónico�0 Inicie o expanda su negocio a través de Internet, utilizando laplataforma de pagos virtuales BN Comercio Electrónico, el cualofrecerá a los comercios afiliados la oportunidad de procesartransaccionesVisayMasterCarddesdesusitioWeb.

ElBancoNacionaldeCostaRicasehacertificadoalosprogramasVerifiedbyVisayMasterCardSecureCode,parabrindarpormediode su plataforma de Pago Virtual, BN Comercio Electrónico elprocesamientodetransaccionesdemanerasegurayconelrespaldodelasmarcasinternacionales.

Estosprogramasestánbasadosenelprotocolo3-DSecure,tecnologíaquesustentalanuevaplataformadelBancoNacionaldeCostaRicayquedisminuiráelriesgodefraudeycontracargosaloscomerciosafiliados, autenticando y autorizando las transacciones en tiemporeal.

Ventajasquelasempresasrecibiránconsuafiliación:

1. Brindar a los consumidores la certeza de que son comercioslegítimos.

2. Aumentar sus ventas al aumentar la seguridad en su páginaWeb.

3. Obtenernuevasoportunidadesdenegocio.

�0 Consultar la página Web www.bncr.fi.cr/bn/bnecommerce/index.asp?c=bncomercio&opcion=Clientes

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4. GeneraraceptaciónyreconocimientoInternacional.5. Disminuirelriesgodetransaccionesfraudulentas.6. Generardisponibilidad24x7x365.7. Disminuirelriesgodeinversiónencomercioelectrónico8. Procesar cualquier tarjeta VISA o Master Card de crédito o

débitointernacionalynacional.9. Auto-Administrarsustransacciones.10. Recibirinformacióninmediataacercadelpedido.11. Recibirelpagodesustransaccionesen24hrs.ensucuentadel

BNCR.“Su empresa comenzará a utilizar el canal de ventas de mayorcrecimientoa travésde losúltimos5años,yquesin lugaradudasseráunode loscanalesconmayorvolumendeventasenelmundoactualyfuturo”.

PROGRAMAIBEROEKAOrganismo:CentroparaelDesarrolloTecnológicoIndustrial(CDTI)

Programa: ProgramaIberoamericanodeCienciayTecnologíaparaelDesarrollo(CYTED)

Los proyectos IBEROEKA son un instrumento de apoyo a lacooperacióntecnológicaempresarialenelcampodelainvestigación,desarrollo tecnológico e innovación tecnológica dentro de laComunidadIberoamericana.DadalaposicióntecnológicadeEspañadentrodelacomunidadIberoamericana,losproyectosIBEROEKAconstituyenunaexcelenteoportunidaddecolaboracióntecnológicaconlasempresasiberoamericanas.

Actuaciones SubvencionablesEn IBEROEKA no existen programas cerrados que enmarquenlas iniciativas innovadoras de empresas y centros de investigación.Los participantes pueden emprender proyectos adaptados a susnecesidadesespecíficas,ydesarrolladosconlamáximaflexibilidad,siemprequereúnanunosrequisitos.ElCDTI,comorepresentanteespañol en la iniciativa IBEROEKA, proporciona la participacióndelasempresasespañolasenlamisma,asesorandoenlapresentacióndenuevosproyectos,enlabúsquedadesociosyenelaccesoafuentesdefinanciación.

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También presta apoyo en la difusión de tecnologías (mediantepublicaciones, jornadas, encuentros y ferias en colaboración conotrosorganismoshomólogosoconinteresessimilares).Sepuedenpresentar proyectos relacionados con el desarrollo de tecnologíasavanzadas, proyectos con una determinada componente detransferencia y adaptación de tecnología e iniciativas de mejorade procesos y productos tradicionales a través de la aplicación denuevastecnologías.

Tipo de ayuda y cuantía de la subvenciónCada país asume la financiación de sus empresas o centros deinvestigaciónqueparticipenenunproyectoIBEROEKA.

BeneficiariosPuede participar cualquier empresa que quiera desarrollar unproducto, proceso o servicio innovador en colaboración con, almenos una entidad de otro país miembro y con un claro interéscomercialenelmercadointernacional.Participanenestainiciativaiberoamericana:Argentina,Bolivia,Brasil,,Chile,Colombia,CostaRica, Cuba, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras,México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, RepúblicaDominicana,UruguayyVenezuela.

Costos elegibles:Losgastoseinversionesasociadosalosproyectos

RequisitosEstosproyectosrequierenunaseriederequisitos:

• Iniciativas innovadoras en el producto, proceso o serviciodesarrolladoconelproyecto.

• Puedeparticiparcualquierempresaquecolaboreconentidadesdealmenosunpaísmiembrodiferentealsuyoeneldesarrollodeunproducto,procesooserviciocomercializable.

• EltrabajodedesarrolloserealizaráenlospaísesIberoekaysusresultadosseránexplotadosenbeneficiodelosmismos.

• Adecuada cualificación técnica y organizativa de losparticipantes

• Estructuraeconómico–financieradelosparticipantesquelespermita financiar el porcentaje del presupuesto total que lescorresponda.EnelcasodeCostaRica,sepuedencanalizarlassolicitudespormediodelMinisteriodeCienciayTecnología.

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ApoyoalosprocesosdeinnovaciónA continuación se presenta la información de instituciones yprogramasquebrindanapoyoyasesoríasalosprocesosdeinnovacióndelasempresasPymes.

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Cátedra de Innovación y Desarrollo Empresarial de laUniversidaddeCostaRica��

LaCátedradeInnovaciónyDesarrolloEmpresarialfuecreadaporla Vicerrectoría de Docencia con el propósito de que sirva comounmedioparaestimulareldebate,lareflexiónyelintercambiodeideassobrelaimportanciadelainnovaciónparaeldesarrollodelossectoresproductivosnacionales,asícomoparapropiciaractividadesdecooperacióneintercambioentrelosmiembrosdelacomunidaduniversitaria y los sectores productivos. Es un instrumento decooperación conjunta entre la Universidad de Costa Rica y laCámaradeIndustriasdeCostaRica.ParticipanotrasinstanciasdelaUniversidaddeCostaRica,VicerrectoríadeInvestigación,Escuelade Administración de Negocios, Escuela de Ingeniería Industrial,FUNDEVI,PROSIC,PROINNOVA.

Objetivos de la Cátedra • Servir de medio para estimular el debate, la reflexión y el

intercambio de ideas sobre la importancia de la innovaciónparaeldesarrollodelossectoresproductivosnacionales.

• Propiciar actividades de cooperación e intercambio entrelos miembros de la comunidad universitaria y los sectoresproductivos.

• Promover el abordaje y la discusión de planteamientos decómollevaracaboinnovacionesexitosasoefectivas,incluidaslascondicionesparaello.

• Propiciar el debate autorreflexivo sobre las condiciones deldesarrollo de la producción nacional con responsabilidadsocialyambiental.

ActividadesEs una cátedra abierta dedicada a organizar diversas actividadescuyo objetivo esencial es promover el desarrollo de la innovaciónempresarial,pormediodeladiscusión,elestudioylarealizacióndetrabajosconjuntos.

Se ofrecen diversas actividades a lo largo del año, como cursos,coloquios, investigación en innovación y desarrollo empresarial,seminarios, simposios, encuentros y mesas redondas, estudiosespecíficosuotros.�� Para mayor información consultar en http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr

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Se organiza un concurso anual que consistirá en un premio sobreIdeas Innovadoras para promover el espíritu emprendedor en elestudiantadodelaUniversidaddeCostaRica.

ElCentroNacionaldeCienciayTecnologíadeAlimentos(CITA)��

ElCentroNacionaldeCienciayTecnologíadeAlimentos(CITA)esunconveniodecooperaciónentrelaUniversidaddeCostaRica,elMinisteriodeCienciayTecnologíayelMinisteriodeAgriculturayGanaderíaquefuecreadoenunaformamuyvisionariaenelaño1974.ElCentrohacontadoconunaconformaciónyorganizaciónmuyparticulareinnovadoraenlaquelaUniversidaddeCostaRicaestableció un programa para trabajar en beneficio de la ciencia ytecnología de alimentos en el país en colaboración directa con elgobiernoatravésdelosministeriosasociadosenestalínea.

ElProcesodeAsesoríasdelCITAprocuraeldesarrolloytransferenciade conocimientos en ciencia y tecnología de alimentos a empresasnacionalesydelaregión,conelobjetivodeelevarsucompetitividady promover la producción de alimentos de calidad. Basado en lasnecesidades del sector agroalimentario, el Proceso de Asesoríaspone a disposición de sus clientes externos a personal motivadoy competente, así como instalaciones para el cumplimiento de lassolicitudesdeasesoría.

Los servicios que se ofrecen como parte del Proceso de Asesorías son:• Alquiler de Planta Piloto. Las instalaciones de esta planta se

encuentranalserviciodelaindustriaagroindustrialnacionalyregional.Lasempresasoclientesparticularespuedenalquilarsus instalaciones y equipos para realizar pruebas piloto,desarrollarproductosoprocesaralimentos.Elclientecontarácon el equipo solicitado y el apoyo de un asistente de plantapilotoparaeldesarrollodelaactividad.

• Asesorías Técnicas. El CITA le da especial atención a lavinculación estrecha con el sector agroindustrial alimentarioporlosbeneficiosdirectosquellevaestaactividadparaelevarlacompetitividaddelaofertaalimentariadelpaís. Ensus34añosdeexistencia, elCITAhaacumulado losconocimientosque le permiten enfrentar diferentes situaciones en las que

�� En el sitio www.cita.ucr.ac.cr/asesoriainfgeneral.html se detallan los servicios que ofrece el CITA

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se requiera desarrollar un producto nuevo o modificar unoya existente de acuerdo a nuevas exigencias del mercado o acambiosenmateriasprimas,equipos,etc.

Consultas Técnicas. Dentro del Proceso de Asesorías, elCITAcuentaconelserviciodeatenciónaconsultastécnicas.Éstas son consultas sobre temas relacionados con tecnologíade alimentos que pueden ser evacuadas en tiempos cortos.Los temas que frecuentemente se atienden son consultassobre análisis químicos disponibles, procesos, desarrollo deproductos,controldecalidad,informaciónsobreproveedoresdemateriasprimas,equiposyelusodeaditivosenlaindustriaalimentaria. Las consultas técnicas se pueden realizar a losAsistentes de Asesorías o a cualquier Asesor (investigadoresdel CITA) ya sea por correo electrónico, vía telefónica o demanerapersonal.

Fundación de la Universidad de Costa Rica para laInvestigación,FUNDEVI��

FUNDEVIeslaFundaciónPropiadelaUniversidaddeCostaRica,que actúa como mecanismo idóneo para agilizar la gestión de lasactividades universitarias de vinculación remunerada. Trabaja enconjuntoconlasinstanciasuniversitariasqueintegranelProgramade Fomento de la Vinculación Remunerada. Desde 1988 prestaservicios tanto a la comunidad universitaria como a empresas,instituciones y organizaciones de los sectores público y privado,conel findeagilizarelaccesoa losconocimientosquesegeneranen la Universidad, para atender las necesidades específicas de lasociedad.

FUNDEVI le permite obtener de la Universidad de Costa RicaInvestigaciónydesarrollotecnológico

• Investigación o desarrollo experimental que la Universidadefectúaasolicituddelsectorexterno

• Transferenciadeconocimientosporlicenciamiento.Actividadquesuministra,alsectorexterno,públicooprivado,conocimientosdesarrollados o adaptados por la Universidad, por medio deun convenio o contrato de licencia, autorización, permiso oconcesióndeuso,acambiodealgúntipodecontraprestación.

�� Para mayor información visitar http://www.fundevi.ucr.ac.cr

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Productosyservicioscientíficosytecnológicos

• Producciónyventadebienesdecaráctercientífico,tecnológicoo intelectual generados en la institución y derivados delquehaceracadémicodelaUniversidad.

Capacitación,actualizaciónyeducacióncontinúa

• Actividadeseducativasdiseñadasconobjetivosdeaprendizajedefinidos para la ampliación, adición o reestructuración deconocimientos,habilidadesydestrezas

• Actividades educativas dirigidas a un público amplio yheterogéneo con el propósito de brindar información quecontribuyaamejorarsucalidaddevida.

Asesoríasespecializadas:

• Actividades para definir y solucionar problemas específicosmediante la utilización de conocimiento y tecnologíasexistentes,quenorequierendeunprocesode investigaciónyque respondan a términos de referencia precisos y resultadosespecíficos.

Serviciosdelaboratorio

• Servicios que se proporcionan mediante la utilización deprocedimientos y equipos para analizar parámetros físicos,mecánicos, químicos, biológicos y microbiológicos dematerialesyproductos.

Serviciostécnicos

• Servicios diferentes a los de laboratorio, que se proporcionanmedianteprofesionales,procedimientosyequiposespecializados.

Serviciosdecertificación

• Servicios que permiten garantizar el cumplimiento derequerimientos específicos por parte de un bien, proceso,servicio o sistema y que culminan con la emisión de uncertificado o sello, de acuerdo con normas nacionales ointernacionales.

Intercambioacadémico

• Actividades de intercambio académico entre la institución yotrasinstitucionesconlaparticipacióndeestudiantes,docentesoinvestigadores.

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Unidad de Gestión y Transferencia del ConocimientoparalaInnovación(PROINNOVA)

Su misión es la de promover, facilitar, gestionar y apoyar latransferencia eficaz y eficiente de conocimientos desarrolladoso adaptados por la Universidad de Costa Rica, por medio dela investigación, a través de convenios o contratos de licencia,autorización, permiso o concesión de uso, a cambio de algún tipodecontraprestación.

El objetivo es articular mejor esa unidad con los procesosinvestigativos,lagestióntecnológicaylainnovación,todoconlaideadequelaUniversidaddeCostaRicaseconviertaenmotoresencialdeunsistemanacionaldeinnovacióncientíficaytecnológica.

ComopartedelastareasasignadasaPROINNOVA,seencargadeidentificar, armonizar y divulgar las actividades útiles para apoyarla innovación en el sector productivo privado o estatal, protegerla propiedad intelectual y gestionar, negociar y administrar loscontratosdelicenciamientouotrotipodeconcesióndelosderechos.Asimismodesarrollaprogramasparalaformacióndeemprendedoresyparalaincubacióndeempresasdebasetecnológica.

PROINNOVA cuenta para la ejecución de sus funciones con unpresupuesto ordinario operativo, así como los ingresos que éstaobtiene por medio de la prestación de servicios propios de suactividadydeunporcentajedeloquesegenereporconceptodeloscontratosdelicenciamientogestionadosporella.�4

InstitutoNacionaldeAprendizaje,INA.

Programa de Capacitación VirtualLa Plataforma Virtual de Apoyo a Pymes, es una herramientatecnológicadepuntadesarrolladaporelINSTITUTONACIONALDE APRENDIZAJE (INA), con el fin de satisfacer necesidadesespecíficasdelamicro,pequeñaymedianaempresadeCostaRicaatravésdelaasesoríavirtual.

Con este portal (www.inaPymes.com), el INA pone al alcance delas Pymes asesorías virtuales personalizadas, para que el sector

�4 Para información visitar página Web www.proinnova.ucr.ac.cr

7�

empresarialcuenteconelapoyodeespecialistasendiferentescampos,queleayudaránalograrmayorcompetitividadymejoresresultadosen su gestión. En las áreas que ofrecen capacitación son: turismo,comercioyservicios,mecánicadevehículos, industriaalimentaria,artesanales,metalmecánica,agropecuario,náuticopesquero,sectoreléctrico,textileindustriagráfica.

La Plataforma es una herramienta tecnológica interactiva yconfidencial, creada para que las micro, pequeñas y medianasempresas costarricenses, accesen al campo de la asesoría virtualpersonalizada,dondeexpertosatenderánsusdudassobretemasdeeste sector. Esta Plataforma busca apoyar de esta forma, la gestióny el fortalecimiento de las Pymes con miras a lograr una mayorcompetitividad, rentabilidad y posicionamiento en el mercadonacionaleinternacional.

Para lograr este objetivo, el Instituto Nacional de Aprendizaje(INA), le ofrece asesoría virtual gratuita, además de los siguientesservicios:

• Herramientas:- Elaboracióndeplanesdenegociosenlínea- ProyeccionesFinancieras- ConciliacionesBancarias- ElaboracióndePlanillas- Facturasdigitales- Cuadrodeamortización- ElaboracióndelplanFODA- PlandeMercadeo

• Chat:EspecialistasenPymesrespondenpreguntassobretemasdeinterésparaelsector.

• Foros: se realizan foros de discusión con temas del momentopermitiéndole a los empresarios y empresarias exponer suopinión.

• Vinculación Productiva: los usuarios pueden establecer unvínculocomercialentrelasempresasregistradas.

• Soportetécnico:DelunesasábadopuedecontarconsoportetelefónicoparaelusodelaPlataforma,alteléfono2460-65-00Ext.117.


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Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica(PROCOMER)La Promotora del Comercio Exterior�5 (PROCOMER) pone asu disposición una serie de capacitaciones para que su proceso deexportaciónseatodounéxito.Lostemassonlossiguientes:

• FortalecimientodelaCapacidadExportadora.

• El programa “Creando Exportadores” constituye unaherramienta importante para pequeñas y medianas empresasque desean iniciarse en la exportación. A través de dichoprograma, le guían en la preparación para exportar, en unprocesogradualquecubrecapacitaciónenlasdiferentesáreasdegestiónempresarialrelacionadasconelprocesoexportador,asesoríaeneldesarrollodelPlandeExportacióndesuempresa,einformacióncomercialparavalidarsuproductoenelmercadointernacional de interés, para detectar nuevas oportunidadesdenegocio.

• El programa “La Decisión de Exportar” es un programaformativode8horas,queofrecealmicroypequeñoempresariocostarricenseyalpúblicoengeneral,losprincipiosbásicosdelprocesoexportador,asícomolascondicionesnecesariasanivelempresarial,estratégico,ydepersonal,parainiciarunprocesodeinternacionalizaciónexitoso.

• Trámites para Exportación. Consiste en ofrecer informaciónsobre: pre trámites de exportación, certificados de origen,SIVUCE(SistemaIntegradodeVentanillaÚnicadeComercioExterior),ynotastécnicas(permisos)decomercioexteriorenlínea.

• Logística para Inversión. Ofrece información sobre ZonasFrancas,exportacioneseimportaciones.

MinisteriodeEconomía,IndustriayComercio(MEIC)ElMEICcreólaDirecciónGeneraldeApoyoalaPequeñayMedianaEmpresa(DIGEPYME��)enelaño2004conelobjetivodeformularpolíticas específicas de fomento, desarrollo y fortalecimiento delaspequeñasymedianasempresasenCostaRica.LaDIGEPYME

�5 En www.procomer.com puede obtener más información�� Específicamente el sitio web que diseñó el MEIC es www.pyme.go.cr

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tienecomoobjetivo fortalecer lacompetitividadde la PYMEpormedio del estímulo, la promoción y el apoyo a la modernización.Asimismo, facilita la ejecución de planes, programas, proyectos oaccionesintegralesorientadosalfortalecimientodeáreasestratégicasdedesarrollo.

Paraloanteriorsehadefinidolacapacitaciónyasistenciatécnica,comercialización, vinculación, educación formal, innovación,desarrollo tecnológico, financiamiento, información, cooperacióninternacionalyencadenamientosproductivos,comopilaresbásicosdeatenciónalaPYME,mediantelacoordinacióninterinstitucional.

Enel2005,conelobjetivodeasegurarquelasPYMEdelaszonasrurales reciban losbeneficiosde laspolíticasde fomento, seabrenlos Centros Regionales de Atención PYME (CREAPYME). LasCREAPYMEsonunidadesdescentralizadasquebuscanconocerlascondicionesdelaPYMEregional,paraatenderlaconunenfoquededesarrollolocalyconellomejorarlascondicionessocioeconómicasdeCostaRica.

EntrelasactividadesdeapoyoalaPYMEqueofrece,seencuentran:programasdeapoyo,legislaciónPYME,yunConsejoAsesorPYME.ElSistemaNacionaldeApoyoaPYMEbeneficiaalosempresarioscostarricenses con múltiples iniciativas representadas en diversosprogramasyproyectos.Tambiéncuentaconunaofertadeserviciosde financiamiento, el Módulo de Información Financiera brindainformacióncrediticia,oportunidadesdeinversiónyotrosserviciosdisponibles en el mercado financiero, especialmente dirigido a laMicro,PequeñayMedianaEmpresaCostarricense.

CorreosdeCostaRicaCorreos de Costa Rica puso a disposición de los exportadorescostarricenses el servicio de EXPORTA FÁCIL�7, que permite alas micros, pequeñas y medianas empresas (MIPymes), exportarsusproductosdeuna forma fácil, sencillay segura, reduciendo lostrámites burocráticos, así como los elevados costos de logística ytransporte.

Esteserviciobuscafacilitaryagilizarlostrámitesparaexportar,yaquepodránhacersevíaInternet,desdelacomodidaddesunegocio

�7 Para más información ver: www.correos.go.cr/servicios/Exporta%�0Facil/Exporta%�0Facil.html

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u hogar. Los requisitos son completar un formulario, presentarsecon el producto, documento de identificación y el número dedeclaración en la sucursal de Correos de Costa Rica autorizada, ycancelarlatarifaporelservicio.

Algunos de los beneficios de EXPORTA FACIL son:• Tarifascompetitivas

• Norequierecontrataragenteaduanero

• Exportar desde cualquier parte del territorio nacional ennuestrassucursalesautorizadas

• OrientacióngratuitasobreelsistemadeEXPORTAFÁCIL

• Modalidades de servicios para su elección contamos concuatromodalidadesqueseajustanasusnecesidades(Expreso,Regular,EconómicoySúpereconómico).

• Seguimientoenlíneadesusexportaciones

• Facilidadesdecréditosparalosdiferentesservicios.

• Servicioderecolección

CámaradeIndustriasdeCostaRica

LaCámaradeIndustriasdeCostaRica leofrecea lasempresasdenuestropaísvariosservicios,loscualessedetallanensupáginaWebwww.cicr.com.Acontinuaciónunabrevedescripcióndecadauno:

• AsesoríaTécnicaencomercioexterior,investigaciónyasesoríaeconómica,desarrollodecapitalhumano,ycompetitividadydesarrollosostenible.

• Instituto de Excelencia Empresarial: Asesorí¬a Técnica a laIndustria, Programa de Actualización Continua, Programa yPremioalaExcelenciayProyectosdeDesarrollo.

LaCICRofreceelProgramaInnovex,elcual tienecomoobjetivoimplementarenlasempresasherramientasqueaumentenlacapacidadexportadoraconproductosqueaumentensuvaloreconómico.

Entre los resultados más relevantes del programa, se pueden mencionar:1. Mejoramientodelacapacidadinnovadoraydeexportación.

2. FormaciónentemasdeInternacionalizacióneInnovación.

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3. IdentificacióndeProyectosdeinnovaciónparaelmejoramientodelacompetitividad.

Innovex se desarrolla con actividades de capacitación grupal yasistenciatécnicaindividualizadaacadaempresa.

Entre las publicaciones periódicas se encuentran: • GuíaIndustrial.Publicaciónanualendondeseencuentrandatos

importantes de la oferta de servicios, principales indicadoresdel sector industrial costarricense, sección alfabética de losasociados,ysecciónclasificadadeproductosyservicios.

• RevistaIndustria.Esunapublicaciónbimensual,delaCámaradeIndustriasdeCostaRica, lacual trata temasdelacontecerindustrialydeinterésparaelsector.

• BoletínElectrónico.Publicaciónelectrónicasemanal,endondeseresumelosprincipalestemastratadosdurantelasemanayseinformadelasactividadesregularesquesellevanacaboenlainstitución y otras que pueden ser de especial interés para elsectorempresarial.

Cámara Costarricense de la Industria Alimentaria(CACIA)CACIA�8 fue fundadaen1973,yactualmenterepresentaamásde1300 empresas formales del sector alimentario y también cuentaentresusasociadosconproveedoresdemateriasprimas,insumosyserviciosafines.LaCámaraCostarricensedelaIndustriaAlimentaria(CACIA)ofreceasusasociadosunProgramadeCharlasySeminariosen diversas áreas: Sistemas de Calidad, Ambiente, Regulacionesde los Alimentos, Legales – Laborales, Avances Tecnológicos, yMercadeoyPublicidad.

También ofrece un Programa de Asistencia Técnica Especializada,por medio de visitas orientadas a diagnosticar la realidad de laspequeñas empresas, atendiendo necesidades específicas en cadaplanta.Apartirdeestavisita,dependiendodelinterésmanifestadoporelindustrialserealizanunaseriedeserviciosadicionales,algunosgratuitosyotrosporuncostomínimotalescomo:

• Desarrollo de un Diagnóstico Técnico sobre el estado de laplantaparamedirelgradodeaplicacióndepolíticasdecalidad.

• Asesoría sobre recientes legislaciones aplicadas en materia de

�8 Visite www.cacia.org para más información

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manipulacióndealimentosyBuenasPrácticasdeManufactura,asícomootrasexigenciasytrámitesquesedebanrealizaranteinstanciasgubernamentales.

Delamismaforma,conelequipodeprofesionalesdelaCámara,seimplementan charlas cortas, seminarios y cursos específicos en laspropias instalacionesde laempresa,conloquese lograminimizarelcostodeestascapacitacioneseinvolucraratodoelpersonaldelaempresaenlasmismas.Lostemasabarcadosenestascapacitacionesenplantason:

• PrerrequisitosyActualizacionesdeHACCPeISO.• BuenasPrácticasdeManufactura• ManipulacióndeAlimentos• ProcedimientosdeLimpiezaydesinfecciónSSOP• Higienepersonal• Contaminacióncruzada• Microbiologíadelosalimentos• Higieneylimpiezadeequipos• ControldePlagasenindustriaalimentaria• Buenasprácticasdealmacenamientodealimentos.• Almacenamientodeproductosalimenticios• Manipulacióndeproductosdedeshecho• ManipulacióndesustanciaspeligrosasLaRevistaAlimentariasecreóconelfindesatisfacerlanecesidaddeinformaciónespecializadaenlaindustriadelgremioycomomediode apoyo a las empresas del mismo sector. Su distribución se haextendidoalolargodelpaís,llevandolainformaciónmásrelevanteapequeños,medianosygrandesempresariosyhaidotrascendiendomás allá de las fronteras nacionales ocupando importancia a nivelinternacional.Alimentariasehaconvertidoenelmediodereferenciadelaindustriadelosalimentos.Tambiénpuedeconsultarelarchivovirtualenformatopdf.

La Cámara también ofrece otros servicios como:• Actualizaciónmediantecomunicadosyboletineslegales.• Actualizaciónentemastécnicosrelacionadosconalimentos.• Informaciónactualizadasobreelquehacersectorial.

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• Acceso a servicios de capacitación y asistencia técnicaespecializada.

• Suscripción gratuita a publicaciones y productos editados dela industria alimentaria como lo es la Revista Alimentaria, laGuíaAnualdeAsociadosyProveedoresdeMateriasPrimasyelCalendarioAnualsectorial.

• Asesoría gratuita en consultas específicas de tecnologíaalimentaria.

• Asesoría gratuita en consultas específicas en materia delegislación y reglamentación aplicada a los alimentosprocesados.

• Representacióneintermediaciónporconflictosanteentidadesgubernamentales.

• ParticipacióneneventosespecialesdelsectorcomoCongresos,Asambleas,Festivales,Ferias,etc.

• Descuentos especiales con proveedores de materias primasimportantesyservicios.

• DiagnósticoTécnicosobreelestadodelacalidadenlaplantadeproducciónyplandetrabajopararealizarcorrecciones.

• Asesoríaenrevisióndeetiquetas• Asistenciaparaeldesarrollodeproductos.

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Anexo B Algunosconceptossobreinnovación

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1.IntroducciónEn el contexto empresarial, innovar significa romper rutinas yresistenciasal cambio, crearunanuevaculturayplanificara largoplazo, conocer cuál es la información relevante para el sector deactividadenelquelaempresaopera,cooperarinternayexternamentee invertirenlosrecursoshumanos,formándolose incentivándolosdeformacontinuada.

La innovaciónafectaaldiseñodebienesy servicios,a losrecursoshumanos, a la comunicación y al marketing, a la cooperación, a lainternacionalización y, en general, a todas las áreas funcionales dela empresa. Para que nazca una innovación se deben desarrollarcapacidades no sólo para crear la novedad, sino también paraasimilarlayexplotarlaconacierto.

Laempresaqueacumulacompetenciasensuorganizaciónyensustrabajadores,quereconocelasoportunidadesdelentornoyque—no de manera irreflexiva, sino ayudada por las modernas técnicasdeevaluaciónygestión—asumeelriesgodelcambio,estállamadaa ser innovadora. Es la empresa que desarrolla una cultura de lainnovaciónquelahaceestaratentaalasposibilidadesfuturasyalaexploracióndelasnuevasideas.

En este ANEXO B al informe sobre la situación de la industriaalimentaria en materia de innovación, se ha tratado de sintetizarlosaspectosesencialesdelainnovaciónconlafinalidaddedifundirentre las empresas del sector —sobre todo entre las pequeñas ymedianas— algunas de las principales ideas que se derivan de losresultados del diagnóstico realizado y que puedan servir de baseparaorganizarcadavezmejorsuactividadenesteterreno.

Para ello, se hace, en primer lugar, una referencia a los requisitosdel proceso innovador y se enfatiza en los elementos esenciales desugestión.Después,seentraenelanálisisdelasrelacionesentrelainnovación, los productos —término éste con el que se designa elconjuntoformadotantoporlosbienesdenaturalezamaterialcomoporlosservicios—yelmarketing.Entercerlugar,seestudianalgunosdelosaspectosmásrelevantesdelainnovaciónrelacionadaconlosprocesosdeelaboracióndelosbienesyservicios.Acontinuación,seabordanlasinnovacionesdecarácterorganizativo,conunespecialénfasisen lasqueconciernena lacomercialización.Porúltimo, seexaminan los factores que favorecen el éxito innovador, teniendo

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encuentatantolosquedependendelaintervencióndelaempresacomolosconciernenalentornoenelqueéstasesitúa.

2.LosrequisitosdelainnovaciónElcrecimientoyelprogresodelaempresadependedirectamentedesucapacidadparaadaptarseconrapidezaloscambiosdelentorno,e incluso para provocar en éste modificaciones que le favorezcan.Ello se puede conseguir mediante el desarrollo de los procesos deinnovación.

Lainnovación,entendidaenunsentidoamplio,noesotracosaquelaintroducciónporlaempresadeunnuevoprocesodeelaboraciónde los productos que oferta —sean éstos bienes o servicios—,la comercialización de un nuevo producto o la modificación desu organización. En un sentido más estricto, se suelen considerarinnovadoras a las empresas que, además de realizar cualquiera delos cambios reseñados, participan activamente en su concepcióny desarrollo mediante la realización de actividades orientadas a lacreacióndeconocimientos.

Las innovaciones se clasifican, atendiendo a su originalidad, enradicales o incrementales. Las innovaciones radicales se refieren aaplicacionesfundamentalmentenovedosas—nuevodiseño,nuevastecnologías, nuevos usos, nuevas formas organizativas— y danlugar a bienes o servicios anteriormente inexistentes y, por tanto,completamentenuevos.

Por su parte, las innovaciones incrementales se refieren a mejorasqueserealizandentrodelaestructuraexistenteyquenomodificansustancialmente la utilidad del producto. Un tipo de innovaciónincremental lo constituye la imitación creativa, cuyo objetivo escopiar un bien o servicio, o un proceso, para mejorarlo técnica ofuncionalmenteydarleasíunanuevaproyecciónhaciaelmercadoounanuevautilidad.

En el caso de los bienes y servicios se puede diferenciar entreinnovacióndirectaeinnovaciónindirecta:

• La innovación directa tiene lugar cuando se añaden nuevascualidades funcionales a esos productos para hacerlos másútiles.

• La innovación indirecta se produce con la reducción delcostedelbienoservicioalcambiaromejorarelprocesodesuelaboraciónuotrasactividadesempresariales.

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Enelcasodelosprocesos,lainnovaciónconsisteenlaintroduccióndenuevosmétodosproductivosolamodificacióndelosexistentesmediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivofundamentaleslareduccióndeloscostespues,ademásdeinfluirenlaformadeproducción,constituyeunarespuestadelaempresaalapresióncompetitivadelosmercados.

2.1Característicasdelprocesodeinnovación

Lainnovacióntienecomoobjetivobásicoexplotarlasoportunidadesqueofrecenloscambiosqueseproducenenelentornoquerodeaalaempresa—competencia,clientes,tecnologías,normas—.Eseprocesose configura como un conjunto de etapas técnicas, organizativas,productivas y comerciales que conducen al lanzamiento con éxitoen el mercado de nuevos productos manufacturados o de nuevosservicios.

De acuerdo con esta concepción, son múltiples las funciones queconfiguranelprocesodeinnovación:

• Renovaciónyampliacióndelagamadebienesyservicios.• Renovaciónyampliacióndelosprocesosproductivos.• Cambiosenlaorganizaciónyenlagestión.• Cambiosenlascualificacionesdelostrabajadores.Losestudiosquesehanrealizadosobreesteasuntohanpermitidoestablecerlascaracterísticasconstitutivasdelprocesodeinnovación.Lasprincipalesdeellassonlassiguientes:

• La innovación incluye la invención y su explotación técnicay comercial. El proceso de invención abarca el conjunto deaccionesdirigidasalageneracióndenuevasideasyasupuestaen funcionamiento. El proceso de explotación implica latransformación de esas ideas en bienes, servicios o procesosorganizativos y técnicos, nuevos o mejorados, medianteaccionesdedesarrolloycomercialización.

• La innovación es un proceso que abarca diferentes fases quetienen sus propias características, si bien su gestión deberealizarse de forma coordinada para lograr introducir en elmercadolosresultadosdelasnuevasideas.Esasfasesseresumenenelgráfico1yabarcanlasaccionesreferentesalreconocimientodelasoportunidadesparala innovación, laformulacióndelaideaquelaorienta,eldesarrollodeestaúltima,laadecuación

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del resultado a las normas de homologación o calidad, lafabricación—enelcasodelosbienes—olaprestación—eneldelosservicios—ylacomercialización.

Gráfico 1 Elprocesodeinnovación

• La innovación es resultado de los esfuerzos desarrolladosdentrodelaempresa,peroconunafuerteinteracciónconelentorno.La búsqueda continua de elementos aprovechables, tanto técnicoscomo de mercado, así como de información obtenida de fuentesexternas,sontambiénaspectosrelevantes.

2.2Lagestióndelainnovación

Establecido el concepto sobre el que ha de gravitar la innovaciónquelaempresaquieredesarrollar,es importanteparaellaposeer lacapacidaddegestionarlodeunaformaeficaz.

La gestión de la innovación hace referencia a la organización ydireccióndelosrecursosdisponibles,tantohumanoscomotécnicosyeconómicos—siemprelimitados—,conelobjetivodeobtenerlosnuevosconocimientosylasideassobrelasquesebasalacreacióndenuevosbienesyserviciosolamejoradelosyaexistentes.

A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto deelementosqueseconsiderannecesariosparaquelaempresagestioneconeficienciaelprocesodeinnovación.Sonlossiguientes:

Mercado

Oprotunidad

Normas

Producción

Comercialización Idea

Diseño

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• Capitalhumano• Conocimiento• Espírituempresarial• Cooperación• Culturainnovadora

a) Capital humanoElcapitalhumanoconstituyeelrecursoestratégicomásimportantedequedisponeunaempresaparahacerfrentealastransformacionesde todo tipo que se producen en unos mercados cada vez másglobalesycompetitivos.Porestarazón,resultadevitalimportanciapara ella desarrollarlo mediante una adecuada cualificación de sustrabajadores.Sisetienepresentequelasempresasseenfrentanauncambiocontinuo,resultaevidentequelasnecesidadesdeformaciónhandecontemplarseenunadobleperspectiva,internayexterna:

• Interna,porquelamodernagestióndelaempresasecaracterizapor la descentralización de las diferentes funciones, lo queexigecolaboradorescapacesdeautovigilarse.Almismotiempo,aparecennuevospuestosdetrabajoparanuevasfuncionesquerequierenpersonascadavezmejorformadas.

• Externa, porque si la empresa quiere ser competitiva, estáobligada a incorporar nuevas tecnologías y a modificarsus procesos, lo que supondrá nuevas capacidades para sustrabajadores.

Por tanto, para la empresa es crítico invertir en su propio capitalhumano, pues sin ese esfuerzo no podrá desarrollar eficazmente losprocesos de innovación y alcanzar los estándares de competitividadnecesariosenlosmercadosnacionaleseinternacionales,principalmenteentérminosdecalidaddesusproductosyservicios.

b) ConocimientoElconocimientoesimprescindibleparaeldesarrollodelaempresa.Para ser competitiva la empresa necesita transformar recursos enproductos que satisfacen nuevas necesidades; y para eso requiereconocimientos. Por otro lado, a la empresa le interesa saber quéavancesytransformacionesestánteniendolugarentodoelmundoconrespectoalosaspectosqueconfiguransuestrategiadenegocio,ydescubrirasíquéoportunidadesseofrecenparalasnuevasideas,productos,serviciosomercados,obienquéamenazaspuedendejarlaobsoletaenpocotiempo.

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Laempresa,portanto,tienequesistematizarlasfuentesdeobtenciónde conocimiento mediante la identificación y planificación de lasnecesidades de su capital humano. A esta función se la denominavigilancia. Para hacerla más efectiva, se puede clasificar elconocimientoendoscategorías:

• El conocimiento formal o explícito es aquel que se puedetransmitirmediantesignosescritos.Lasfuentesdeestetipodeconocimientosonmuyvariadas,porejemplo,revistastécnicas,catálogoscomerciales,libros,patentes,planostécnicos,diseñosotesisdoctorales.

• El conocimiento informal o tácito es aquel que no se puedetransmitir mediante signos y tan sólo se transmite por laexperiencia.Las fuentesdeeste tipodeconocimientonosontanampliasycomoejemplospuedencitarselasentrevistasconexpertos,laasistenciaaferiasoloscontactosprofesionales.

c) Espíritu empresarialEn la evolución de la empresa, las características personales de susdirectivos pueden llegar a jugar un papel muy importante. Ello esespecialmenteciertoenelcasodelasPymes,enlasqueelpapeldeljefe lo abarca casi todo: las ideas de negocio surgen y se expresanconceptualmenteensucerebro,ylosprocesosdecambioproyectansuscapacidadesylimitaciones.

Lasexigenciasdetransformaciónactuales—frutodeldinamismodelos mercados, de su apertura exterior y de su creciente rivalidad—hacenquelaempresadebaofrecerrespuestasrápidasaloscambios,loqueimplicaquesusresponsableshandeorientarlastareasdirectivasde modo que faciliten el éxito y el crecimiento. Por otro lado, lainnovación en la empresa requiere capacidad para identificar yevaluaroportunidadesdenegocioydesarrollarlashastaconvertirlasennuevosbienesoservicios.

Para afrontar estas exigencias se necesita desarrollar el espírituempresarial; es decir, un modo de concebir y hacer las tareasdirectivascaracterizadoporlossiguienteselementos:

• Aceptar de forma moderada los riesgos como función de lacapacidadynodelazar.

• Tenerunaactividadenérgica.• Cultivar el sentido de la responsabilidad individual y

colectiva.

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• Anticiparsealasposibilidadesfuturas.• Identificar oportunidades en situaciones con escasa

información.• Tenercapacidaddeorganización.• Movilizar recursos y conducirlos hacia el logro de

oportunidades.• Tenerfeenunomismo.• Ponerenprácticalacreatividad.En definitiva, se necesita una combinación de creatividad ycapacidad de ejecución, pues la creatividad por sí sola puedeconducirasituacionesfrustrantescuandolasideasnoterminandematerializarse. Por su parte, una buena capacidad de ejecución noes de gran valor si no está acompañada de una creatividad que seconcreteenunaideadenegociooriginaleinnovadora.

d) CooperaciónLa globalización de los mercados y la necesidad de obtenerconocimientosestánobligandoalasempresasadesarrollaraccionesdecooperaciónconobjetodeampliar sus fuentesde informaciónyreducirloscostescorrespondientesylaincertidumbre.Lacooperaciónhayqueentenderlacomounacuerdoconotraempresaparallegarmáslejosdeloquepodríaporsísolayparacompartirlosriesgosasociadosaldesarrollodeunnuevoproductoounnuevoservicio.

Un claro ejemplo lo constituye una empresa que tiene un buenproducto pero no puede introducirlo en un mercado extranjerodebido a que no conoce las condiciones locales. Establecer unacuerdodecooperaciónconotraempresadistribuidoraimplantadaen ese mercado representa una solución al problema y le aporta laventaja de protegerse del riesgo excesivo que ello comporta, sinperdersuindependencia.

Estos acuerdos de cooperación pueden llevarse a cabo en otrosámbitos tambiénrelacionadosconelprocesode innovacióncomoel diseño, el desarrollo tecnológico, la fabricación, los ensayos,la gestión de bases de datos, los sistemas de comunicación o lapublicidad. Hay que tener en cuenta que no sólo se benefician deestasaccioneslasempresasdelsectormanufacturero,sinotambiénlasdelsectorservicios,comolodemuestraelhechodequeloscasosmásrelevantesenlosúltimosañosseprodujeronenestesector.

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e) Cultura innovadoraEs lógico pensar que cuando se introduce en la empresa unanueva tecnología ello implica un cambio cultural al que hay queacoplarse, por lo que resulta necesario motivar a los directivos y alos trabajadores en ese sentido. La cultura empresarial comprendeelconjuntodevaloresynormasdeconvivenciaquecaracterizanlaidentidad de la empresa. Es, por tanto, el factor que posibilita laintroduccióndelosnuevoscomportamientosquesederivandeloscambiosestructuralesyestratégicos.Cuandolaimportanciadeestoscambiosesdetalmagnitudqueponeenpeligrolasupervivenciadela empresa, será preciso adoptar nuevos modelos de conducta queconfigurenunaverdaderaculturadelainnovación.

Esta cultura de la innovación es especialmente sensible al impactoquepuedenproducirloscambiosenlaempresaysedefinecomounaformadeactuacióncapazdeestablecerydesarrollarvaloresyactitudesfavorablesalaasunciónyelimpulsodeideasytransformacionesquesuponganmejorasensufuncionamiento.

Con la finalidad de que la cultura innovadora llegue a ser unarealidad,esnecesarioqueconfluyanlassiguientesactitudesdentrodelaempresa:

• Capacidaddeladirecciónparaasumirriesgos.• Proclividadalageneracióndeideas.• Predisposiciónalacooperación.• Análisiscríticoytolerancia.• Participacióndetodoslosmiembrosdelaempresa.• Inclinaciónacompartirlaresponsabilidad.• Capacidaddeperseverar.

2.3Técnicasparagestionarlainnovación

Existe un conjunto de métodos que permiten mejorar el procesode gestión de la innovación en la empresa. Entre ellos, los máshorizontales son la creatividad y el benchmarking, por lo queseguidamenteseresumensusprincipalesaspectos.

a) CreatividadCrearescambiarloinstituidocomoalgofijoyhabitualparainventaralgodistinto.Eslacapacidaddegeneraralternativas,bienesyserviciosinéditos y de mayor valor que los existentes en ese momento. Es,precisamente, loopuestoacopiaroreproducir.Todas laspersonas

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tienen un potencial creativo que es necesario explotar y proyectarparadesencadenarelprocesodeinnovaciónenlaempresa.

El método más utilizado para despertar la creatividad es lo quese conoce como la tormenta de ideas, cuya finalidad es motivar ycomprometerenlaaccióncreativaalconjuntodetrabajadoresdelaempresa,ademásdecontribuirallogrodeunaculturainnovadorayparticipativa.

Estametodologíasebasaengarantizarelinterésdelosparticipantesysumotivación,loqueseconsiguemediantelassiguientesacciones:

• Hacerpartícipesatodoslosmiembrosdelaempresa.• Fomentar la comunicación entre ellos de forma continua y

dinámica.• Respetartodas las ideasgeneradas,aunqueladirecciónacabe

apoyandosólounreducidoabanicodeellas.b) BenchmarkingEl benchmarking es una herramienta para la automejora que sebasa en la identificación y el análisis continuo de lo que hacenotras empresas, de manera que pueda tenerse un referente con elque comparar las actuaciones propias de la nuestra. Su objetivono es sólo conseguir algunas ideas que puedan ser útiles a nuestraempresa, sino algo más profundo basado en la reflexión acerca dedóndeseestáactualmente,dóndesequiereestarenelfuturoyquésehadehacerparalograrlo.

Mediante el benchmarking se pretenden realizar comparacionessistemáticas sobre cómo se desarrolla el proceso de innovación enotrasempresasdelmismosectordeactividad.Suaplicaciónrequiereidentificarconantelaciónlosindicadoresoaspectosdemayorinterésparaesatarea,comopuedenser,porejemplo,lossiguientes:

• Cómosegeneranlasideas.• Cómosemotivaaltrabajador.• Esquemasdepromoción.• Rotacióndelospuestosdetrabajo.• Formaciónespecífica.• Pruebasdeproductos.• Sistemasdedistribución.

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• Atenciónalcliente.• Identificacióndelasnecesidadesdelosclientes.

2.4Proteccióndelainnovación

Las pequeñas y medianas empresas operan principalmente ensegmentos de mercado reducidos, lo que exige un cierto nivel deespecialización.Entalcircunstancia,laproteccióndelasinnovacionesconstituyeunaspectoesencialparapreservarlaposiciónalcanzadaenelmercado,yaqueunade lasmayoresamenazasque seciernensobreestasempresaseslaimitacióndesusproductosnovedososporpartedeloscompetidores.

Así, hay ocasiones en las que la empresa que cree desarrollar unnuevoproductosevesorprendidaporlaconstatacióndequesetratade un bien ya protegido por una patente o un modelo de utilidadpertenecienteaotrafirma.Otrasvecessucedequeunaempresaqueesconocidaatravésdeunamarcaqueidentificadeformainequívocasuoferta, encuentradificultadesen laexportaciónadeterminadospaíses por la existencia en ellos de una marca idéntica o similarregistradaporotrotitularparaproductososerviciosanálogos.

Escríticoparalaempresa,portanto,asegurarlaproteccióncomercialdesupotencialinnovador.Paraelloexistendiferentesalternativas,queseenglobandentrodelconceptodepropiedadindustrial,yquesecaracterizanporlaconcesióndeunderechoenexclusivasobrelaexplotación de un conjunto de conocimientos y símbolos duranteunciertoperíododetiempo.Lasformasdelapropiedadindustrialatañenatresámbitosconcretos:

• Proteccióndeinvenciones.• Proteccióndemarcas.• Proteccióndeldiseño.a) ProteccióndeinvencionesLasinvencionesquelograunaempresasepuedenprotegermediantelas patentes o los modelos de utilidad. La diferencia entre ambasfiguras estriba en que esta última protege innovaciones de menorrangoinventivoqueaquélla.

La patente es un título de propiedad que concede el derecho deexplotaciónenexclusivadelainvencióndurante20años.Paraquesea otorgada se exige que el producto al que se refiere sea nuevo

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—y,portanto,nodebehabersehechopúblicobajoningunaformaconanterioridad—,queimpliqueunaactividadinventiva—loquesignificaquenopuederesultarobvioparaunexpertoenlamateriacuando lo compare con lo existente— y que sea susceptible deaplicaciónindustrial.

No se pueden proteger por patentes las teorías científicas, losmétodos matemáticos, los métodos económicos y los programasde ordenador. El ámbito territorial de validez de una patente seextiendenormalmentealáreanacionalparalaquesesolicita,sibienexisten Convenios Internacionales que extienden la protección aotrospaíses.SiunaempresadeseaprotegersuinvenciónenunpaísnoincluidoenestosConvenios,deberásolicitarlaexpresamenteenesepaís.

Los modelos de utilidad protegen invenciones consistentesprincipalmenteendaraunproductounaconfiguración,estructuraoconstitucióndelaqueresultealgunaventajaprácticaparasuusoofabricación.Puedenserherramientas,instrumentosocomponentesde los productos. El modelo de utilidad otorga un derecho deexplotacióndelainvenciónde10años.

b) Protección de marcasLa marca es el símbolo distintivo de la empresa y de los bienes yserviciosqueofertaenelmercado.Comotal,constituyeunelementoesencialenlaestrategiademarketingdelaempresa.

Lamarcaprotegetantoalaempresacomoalconsumidorocliente.Alaempresa,porquepreservasusderechosdepropiedad;yalclienteporque le permite fiarse de la calidad de los productos amparadosenella.

Elderechosobrelamarcaseadquieremediantesuregistroenelpaísopaísesdondelaempresadeseecomercializarsusbienesoservicios,y permite impedir que otras empresas no autorizadas utilicen elmismo símbolo —u otro similar— para una oferta de parecidascaracterísticas.

c) Protección del diseñoEldiseñoesunadelasfasesmáscreativasdelprocesodeinnovaciónyresultaespecialmentevulnerableporlafacilidadconque,enmuchasocasiones,puedesercopiado.Unmodeloindustrialestodoobjetoquesirvedereferenciaparalafabricacióndeunproducto,pudiendoser descrito por su estructura, configuración, ornamentación o

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representación.Esdecir, losmodelossonsiempretridimensionales—porejemplo,unasilla—yprotegensólolaforma.

Undibujoindustrialestodadisposicióndelíneas,coloresoambos,aplicablesalaornamentacióndeunproductoconunfincomercial.Esdecir,losdibujossonsiemprebidimensionales—porejemplo,eldibujodeunatela—.

Para proteger el diseño es necesario registrarlo en la Oficina dePatentes y Marcas y su concesión otorga al propietario el derechoexclusivodeexplotarelobjetoregistrado,esdecir,podráfabricarlo,venderlo o utilizarlo en exclusiva durante 10 años, renovables porotrosdiezunasolavez.

3.InnovaciónyMarketingEl concepto de innovación se ha asociado tradicionalmente alproducto y, en especial, a sus características técnico-funcionales.Por ello, todos los recursos y responsabilidades de la innovaciónempresarial recaían en el departamento técnico o de I+D. En estecontexto,laactividaddemarketinghaestadorelegadaaunsegundoplano al no considerarse fuente de innovación ni herramienta deapoyoalainnovación.

Esta idea ha sido el origen de muchos fracasos y de la pérdida degrandesoportunidadesempresariales.Sinembargo,enestecapítuloseanalizaelpapelfundamentalquepuedenjugarelmarketingylacomunicacióndentrodelainnovaciónempresarialdesdeunadobleperspectiva:

• Como elemento del proceso que abarca desde la creación ydesarrollo de la innovación hasta su difusión y adopción porpartedelconsumidor.

• Comofuentedirectadeinnovación—innovaciónenmarketingycomunicación—.

Lógicamente,labúsquedayasignaciónderecursosalainnovaciónsólo tiene sentido si se produce una recuperación de la inversióny se generan unos beneficios. Por tanto, la innovación no es elsimpledesarrollointernodeunaideasinoqueesunprocesocuyosresultadosdebenserdifundidosycomunicadosalmercadopotencialparaqueéstelosadopte.Enlamedidaenqueselogreunamayoromenorrespuestayadopciónporelmercado—cuotademercadoyfacturación—,lainnovaciónserámásomenosexitosayrentable.

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Elesquemadelgráfico2muestraelprocesodeinnovacióndesdelafaseinicialinternahastalaadopciónfinalporpartedelmercado.

Gráfico 2 Elprocesodeinnovacióndesdeeldesarrolloalaadopción

porelmercado

3.1Eldesarrollodelainnovación

a) La innovación de productoElproducto—bienoservicio—eslabasedelaempresayconstituyeelelementofundamentaldesuéxito.Enunentornocomoelactual,marcadoporlaacentuacióndelacompetenciaylasaturacióndelosmercados,esnecesarioquelaempresaadopteunaactitudinnovadoray plantee una estrategia de desarrollo de nuevos productos. Lasfuerzas que mueven a la empresa a desarrollar nuevos bienes oserviciossonlassiguientes:

• Cambios en el consumidor —de hábitos, valores,preferencias...—.

• Accionesdelacompetencia.• Aparicióndenuevastecnologías.• Entradadeproductossustitutivos.• Deteccióndenecesidadesinsatisfechas.• CambioslegislativosParalaempresa,unproductonuevoesaquelquenohaproducidoy/ocomercializadoconanterioridad,sintenerencuentasupreexistenciaenelmercado.Sinembargo,paraelmercado,elverdaderoproductoinnovador es aquel que genera unas percepciones diferentes con

MercadoInnovación de Producto

Innovaciónde Marketing

Difusión yComunicación

Adopción de la Innovación

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respectoaunconjuntodebeneficiosconcretos.Porello,elproductoa desarrollar por la empresa innovadora será aquel que se percibacomonovedosoporloscompradores.Esdecir,aquelanteelcualelconsumidorpotencialexclame:

“Estoes loqueyo siemprequise,peronosupeque loqueríahastaquelovi”

Lo importante es que el cliente potencial perciba el bien o elservicio ofertado como un nuevo concepto. Así pues, lo que hayquedesarrollarycomercializarsonnuevasideasqueseconcretenennuevosproductos.

Lainnovacióndeproductoimplicaunprocesocomplejoenelquesehandeinvolucrartodaslasáreasdelaempresa.Duranteeldesarrollodelosnuevosproductosesfundamentalunacomunicacióncontinuay sistemática entre las diferentes áreas o departamentos de laempresa:I+D,marketing,comercial,producciónyfinanzas.Todosellosdebenestarcoordinadosydirigidoshaciaunosobjetivosclarosyconcisosqueevitenmalentendidosypérdidasdeeficacia.

Engeneral,lasfasesdeeseprocesosuelenserlassiguientes:

1. Búsquedaygeneracióndeideas.2. Seleccióndelaideaadesarrollar.3. Desarrollodelconceptodeproducto.4. Plandenegocio.5. Diseño.6. Validaciónytestdemercado.b) El papel del marketing en el desarrollo de productosVeamosahoradequémanerasedebeimplicarelmarketingdentrodel desarrollo de productos innovadores. Para ello, se analizará acontinuación laactividadyobjetivosquedebe seguirelmarketingencadaunadelasfasesqueacabandeindicarse:

1. Fasedebúsquedaygeneracióndeideas:

La exploración de ideas debe equivaler a la exploración denecesidadesnosatisfechasdelosclientesactualesopotenciales.El producto a desarrollar, sea un bien material o un servicio,debesatisfaceralmáximoa losconsumidorespara lograrqueéstosloaceptenyloutilicenenelfuturo

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En esta fase lo importante es potenciar la cantidad de ideasmás que la calidad. Cualquier idea, por disparatada queparezca,puedeserfuentedeinnovación.Enestaprimerafaseelresponsabledemarketing :

• Aportará datos a través de la investigación de mercadosu otras acciones de marketing que detecten necesidadesinsatisfechasonuevasideasopropuestas.

• Actuarádefiniendoelreposicionamientodelosproductosexistentes.

• Adoptará decisiones sobre la extensión de la línea deproductos.

• Señalará qué atributos del producto son valorados por elpúblicoobjetivo.

2. Seleccióndelaideaadesarrollar:

Se dispone ahora de una gran cantidad de ideas que puedenser adaptativas, imitativas o pioneras. En esta fase se debe derealizarunaprimeravaloraciónde todasellasconelobjetivodedetectaryseleccionaraquellaquetienemayorpotencial.

Ahora, el equipo de marketing debe participar en el grupode decisión aportando su visión experta del mercado y delconsumidor.

3. Desarrollodelconceptodeproducto:

En esta fase, el concepto de producto a desarrollar debe serdefinidodemaneraprecisapara iniciarsudiseño.Apesardeque todas las unidades de la empresa han de colaborar en ladefinicióndeeseconcepto,laresponsabilidaddelmarketingesmuyalta.Losresponsablesdemarketinganalizaránlasventajasque aporta o que debería aportar en función del estudio delnicho del mercado que se quiere cubrir, de los atributos másvaloradosporlosdemandantesydelascaracterísticasdeusoocomunicativas.Resultadodetodoelloseráelbriefing ;esdecir,eldocumentoquerecogelasespecificacionesycaracterísticasqueincorporaráelproductoadiseñar.

4. Plandenegocio:

Laempresadeberealizarunplandenegocioparaelproductoquevaadesarrollarylanzaralmercado,conobjetodedisponer

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dedatosyprevisionessobresuscostes,losbeneficiosesperados,lasaccionesdecomunicaciónquehandeemprenderseyotrosaspectos.

El Plan de Marketing es fundamental pues define elementoscruciales en el proceso. Los principales aspectos que deberáespecificarson:

• Públicoobjetivoalquevadirigidoelproducto.

• Determinación de los atributos del producto que elconsumidorconsiderarelevantes.

• Estrategiadeposicionamiento.

• Definición de la estrategia de precios, comunicación,distribuciónycomercialización.

5. Diseño:

Lasactividadesdediseñoydemarketingtrabajansobreterrenosmuyrelacionados.Eldiseñocomplementaalmarketingyconcretasusideasaportandosuvisiónexpertaycreativapararesolverlosproblemasplanteadosporelmercadooporelcliente.

El diseño del producto y de la comunicación deben educar ytransmitiralconsumidorlasdiferenciasrealesosubjetivasqueaporta el nuevo concepto de producto para que lo considerecomo una verdadera novedad diferenciada cuyas cualidadesinnovadorassatisfaránsusnecesidadesnocubiertas.

6. Validaciónytestdemercado:

El producto ya está definido y diseñado. Ahora se realizaránpruebasytestsalpúblicoobjetivoparacomprobarlaaceptaciónde la innovación, su comprensión y valoración. Esta tarea esunaresponsabilidadimportantedelmarketing,puesapartirdeellasedeberátomarladecisióndedarelvistobuenoalnuevobieno serviciopara su lanzamiento,o,en sucaso,de realizarcambiosyrepetiralgunasfasesoanularelproceso.

c) La innovación de marketing y comunicaciónEn muchos casos, la innovación que introduce la empresa no sebasa en un descubrimiento de carácter técnico, sino que tiene su

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fundamento en el marketing y la comunicación. Es el caso de lasinnovaciones en la distribución —como, por ejemplo, los cash &carry-, la comercialización —como la comida a domicilio— ola comunicación y sus soportes —como en el caso de las lonaspublicitariasenlasfachadas.

Muchasveceslasinnovacionestecnológicasimplicanopromueveninnovaciones de marketing y viceversa. Ejemplos de ello son eldesarrollodetecnologíasdelecturaópticadecódigodebarrasparala optimización de los cambios en la distribución o la apariciónde las tarjetas electrónicas, fruto de los avances en los sistemas deinformaciónyenlautilizacióndebandasmagnéticas.

Normalmente,lainnovaciónqueseproduceapartirdelmarketingimplicaunainversiónmenorquelaquesederivadelasdecaráctertecnológico.Porello,parececonvenientequelasempresaspotencienestetipodeinnovaciones,puessurentabilidadpotencialeselevaday su riesgomenor.Porotro lado, la facilidaddecopiao imitaciónen las innovaciones de marketing es mucho mayor que en las detipotécnico,porloquedebenreforzarselasaccionesdeprotecciónrecurriendo a los sistemas que se han analizado en el capítuloanterior.

3.2 Marketingenelprocesodedifusiónycomunicacióndelainnovación

Enladécadadelosochentaelelementoquediferenciabalosproductoseralacalidad.Actualmente,éstasedaporsupuestaylaideadequemejorándolaseconseguiráunamayorcuotademercadoydebeneficiosyanoesválida.Nosólohayqueserinnovadorydiferente,sinoqueesnecesarioparecerloparapoderserpercibidocomotalporlosconsumidores.

En la perspectiva que ahora se adopta, la innovación es cualquierbien, servicio o idea que alguien percibe como novedad. Comoconsecuencia, el éxito de una innovación está directamenterelacionado con la capacidad y recursos que la empresa destinaa comunicar la novedad y a diferenciarla de los productos de loscompetidores.Además,enlamayorpartedeloscasos,larecuperacióndelosfondosquesehandestinadoaldesarrollosóloseráposiblesielresultadoaportaunaverdaderaysosteniblediferenciación.Porello,el marketing, como responsable de las acciones de comunicación,asumelaresponsabilidaddelprocesodedifusión.

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Eseprocesodedifusiónnoes sino laexpansióndeunanueva ideadesde su fuente de invención o creación hasta el usuario final o eladoptante.Paraimpulsarlo,losprofesionalesdemarketingdeberánrealizar acciones de comunicación que informen y eduquen alconsumidor acerca de la novedad, consigan persuadirlo para queadquieraelproductoyparaatraerlohacialaempresaestableciendounarelacióndefidelidad.

3.3Marketingenelprocesodeadopcióndelainnovación

Una vez que se ha desarrollado la innovación de producto o demarketingyquesehacomunicadoalpúblicoobjetivo,seestaráencondicionesdevalorareléxitodelproyectoenlamedidaenqueseaaceptadoyadoptadoporlaclientela.

Laadopcióneselprocesomentalatravésdelcualunindividuopasadeoírhablarporprimeravezdelainnovaciónhastaqueacabaporadquirirlayutilizarla.Elgradodeadopcióndependeespecialmentedelassiguientesvariables:

1. Lainnovaciónesasumidaypercibidaadecuadamente.Deaquíla importancia de las acciones de marketing y comunicaciónparainformar,educarytransmitirlosbeneficiosfuncionalesosimbólicosdelainnovación.

2. Aportaunaventajaconrespectoalosproductoscompetidoresosustitutivos.Lacapacidaddediferenciarseesfundamentalparaadquirirunapersonalidadpropiayexclusivaqueproporcioneal consumidor suficientes motivos de compra para preferir elproductodelaempresayvencerasíalacompetencia.

3. Es compatible con los hábitos, experiencia y valores delmercado.Unainnovación,cuantomásradicalynovedosasea,máscomplicacionesyreticenciassuscitará.Porello,elestudiodel mercado y de los consumidores deberá determinar si lainnovaciónesonocompatibleconelestadoactualdelascosas,y,asuvez,propondrálasdecisionesque,enconsecuencia,hayandetomarse.Amenorcompatibilidad,elperiododeadopciónsealargaráyseránnecesariasmásaccionesparainformaryeducaraloscompradorespotenciales.

3.4Diseñoydesarrollodeproductos

Existen pocos conceptos que sean utilizados con tanta frecuenciacomo el de “diseño” y que presenten una definición tan confusa

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y variada. A pesar de su vital importancia dentro del mundoempresarial, muchos han sido los factores que lo han desvirtuado.Dehecho,en lamayoríade loscasos,eldiseñoseasociaal frívoloy mal llamado “producto de diseño”. Como consecuencia de esteconfusionismo, todavía son muchas las empresas que no prestansuficiente atención y recursos al diseño de producto, tambiénllamadodiseñoindustrial.

Eldiseñohasidoconsideradocomoun“añadido”estético,apesarde que su pretensión no sea sólo hacer productos bellos —lo queno obsta para que haya que aceptar que la fealdad vende mal—.Un buen producto debe aportar un servicio real al usuario porsu funcionalidad o por el placer que provoca. Un producto biendiseñadoesaquelcuyafuncionalidad,tecnologíaovalorsimbólicoycomunicativosatisfacelasnecesidadesdelconsumidor.

El diseño industrial tiene como misión proyectar el producto queofreceráunadeterminadaempresademaneraadecuadaalosobjetivosyrecursosquedispongaydeformacoherenteconlasnecesidadesyexpectativasdesumercado.

La aportación de un buen diseñador industrial al proceso dedesarrollodeproductoseinnovacionespuedesermúltiple:

• Mejoradelascualidadesestéticasyergonómicas.• Mejora y racionalización de la estructura formal o de los

materiales, que derive en una reducción de los costes defabricación.

• Optimización de la comunicación y el valor simbólico quetransmiteelproducto.

• Mejoradelasprestacionesysufacilidaddeuso.• Incrementodelacalidadrealy/opercibidaporelcliente.Comosehavisto,eldiseñotambiéneslaherramientaclaveparaquela empresa comunique unos valores y una filosofía a través de losproductosquecomercializa.Lossereshumanosnosóloadquierenobjetos que solucionan un problema funcional o técnico, sinotambién una manera de ser y sentir. Obviamente, el diseño de lacomunicación o diseño gráfico tiene un papel importante a esterespecto, pero también el diseño industrial puede realizar grandesaportaciones.

Puestoqueelproductoestáenlabasedelaempresayconstituyeelprincipalelementodesuéxito, laempresadebeasignarsuficientesrecursos al proceso de definición y desarrollo de sus productos y,

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por tanto, al diseño. A este respecto, no conviene perder de vistaque, en general, los costes relativos del diseño son bajos y que, enconsecuencia, la inversión que se realice puede acabar siendo muyrentable.

Losproyectosdedesarrollodenuevosproductosy/odeinnovacióndeben ser realizados por equipos multidisciplinares, formados porpersonasprovenientesdetodaslasáreasyfuncionesdelaempresa.Por ello, es importante que antes de iniciar un nuevo proyecto sepienseenquépersonaspuedenaportarsushabilidades,perspectivas,personalidad y experiencia, de manera que se suscite una buenasinergiaentreellas.

Sinembargo,losequiposmultidisciplinaressontannecesarioscomocomplejos.Enprimerlugar,debentenerunobjetivoclaro,concisoy,siemprequeseaposible,cuantificado,paraquetodaslasaccionesdelequiposedirijanasuconsecuciónyelresultadopuedaserevaluado.Posteriormente, será necesario designar un jefe de proyecto quelidere el grupo y favorezca la motivación y la cooperación de susmiembros.Estapersonaserálaencargadadedesarrollartrestareas:

• Crear y mantener los flujos de comunicación entrelos componentes del equipo para evitar confusiones ymalentendidos,ytrabajarhaciaelobjetivocomún.

• Chequear, valorar, revisar y cuantificar la evolución delproyectodemaneracontinua,paratomarmedidascorrectorasyrealizarloscambiosquesejuzguenpertinentes.

• Informaralagerencia.

Si bien todas las áreas y funciones de la empresa participan en eldesarrollodeproductos,porsuespecialaportaciónyresponsabilidad,el núcleo de este equipo multidisciplinar debe estar formado porprofesionalesdelassiguientescuatroáreas:

• Marketing : Los profesionales de Marketing median entrela empresa y el mercado o los clientes. Su papel en el equipomultidisciplinarseconcretaen:- Identificarlasoportunidadesynecesidadesinsatisfechasde

losclienteso,engeneral,delmercado.- Definirlossegmentosdemercadoalosqueseorientaráel

producto.- Determinar a precio objetivo, cómo se comercializará y

distribuirá.

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- Especificar y ejecutar las acciones de promoción ycomunicacióndelproducto.

• Diseño: El equipo de diseño lidera el proceso de definiciónfísica del producto para la consecución de los objetivosplanteados.

• Técnico o I+D: Son responsables de hallar las solucionestécnicas, incorporar nuevas tecnologías y determinar losmaterialesautilizar.

• Producción: Es el responsable del diseño del sistema deproducciónydelasoperacionesparaelaborarelproducto.

Dependiendodeltipodeproductoadesarrollarydelascaracterísticasdelaempresa,seconfiguraunequipoconunmayoromenorpesodecadaárea.Porejemplo,sisedesarrollaunproductoindustrialdealtatecnología,eldepartamentotécnicodeberá liderarelproceso.Sinembargo,enunainnovacióndentrodelsectordeladistribuciónengrandessuperficies,elliderazgoypesodelequiporecaeráenlosprofesionalesdemarketing.

3.5Elpapeldelamarcaenlainnovación

Laimportanciaquesedaalasmarcasenlasdecisionesdeconsumoesunodelosfenómenosmásdestacablesdelentornoeconómicoactual.Ello se debe, en gran medida, a la convergencia de dos corrientesdefondopresentesentodoslosmercados.Porunaparte,sepuedeconstataruntránsitodesdelameracomercializacióndeproductoshacialanecesidaddesucomunicación,ydentrodeésta,elpasodesdelatransmisióndelosaspectosmaterialesdelproductoalénfasisensus aspectos inmateriales. Las razones sociológicas que avalan estatendencia son diversas: saturación de los mercados, necesidad deexpresión personal y social a través de las marcas o necesidad dedirigirproductosasegmentoscadavezmásespecíficos.

Cadavezlosproductosseparecenmásentresíyesmásdifícilparalos consumidores distinguir sus cualidades. La marca es, ademásdel principal identificador del producto, un aval que lo garantiza,situándoseenunplanosuperior,alconstruirunaverdaderarelaciónemocionalconlosconsumidores.

Unabuenaimagendemarcaposibilitaincrementosenelprecio—debidoaunasuperiorcalidadpercibida—,puedelograrunamayorfidelidad de los compradores, y supone una protección frente a lacopia o imitación. La marca representa y simboliza los atributosdelproducto,hastaelpuntodequecadanuevobienoservicioqueampare una misma marca será percibido por el consumidor como

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resultado de dichos atributos. La marca permite así capitalizar losesfuerzoseninnovaciónquelleveacabolaempresa.

Sinohacemuchosañoslasempresasponíanelénfasisenlosprocesosde producción y, más recientemente, se orientaron más hacia eltratamiento del mercado, en el futuro inmediato se va a producirun cambio a este respecto. En el momento actual, las empresaspunterassubcontratanlaproduccióne,incluso,lacomercialización,peromantienencomounelementocríticoyestratégicoparaellaslainvestigaciónydesarrollo,eldiseñodesusproductosylaconstruccióndesusmarcas.Estayaeslaorientaciónquesiguenalgunasempresasinnovadoras,comoporejemploNike,cuyaexperienciahaencontradoimitadores.ElcasodeSwatchesparadigmáticoenloqueconciernealpoderdeunamarcaparacambiarinclusosupropiodestino,oalmenoseldestinoqueplanificólaempresa.HastaSwatch—nombrequeprocededelacontraccióndelaspalabrasSwissWatch—podríapermitirse fabricar en el sudeste asiático y ello no mermaría sucredibilidad. La marca Swatch se asocia a la innovación, al diseñodeproductoya la interpretacióndenuevastendenciasysuperayalaidentidad“deprocedencia”queseleconfirióparahacerfrentealainvasióndelmercado,enlosañossetenta,porpartedelosrelojesjaponeses.

Endefinitiva,lamarcaesunaherramientaquepermitealaempresacapitalizar la innovación, evidenciar su singularidad y construiruna mejor posición competitiva. La elaboración de las marcas estodavíaunaestrategiainnovadoraensímisma,aunqueenelfuturo,a medida que se extienda la globalización del mercado, será unapremisa fundamental para todo tipo de empresas, tanto grandescomo medianas y pequeñas. Evidentemente, construir grandesmarcas requiere inversión, pero ante todo exige planificación eimaginación. Por eso es también una herramienta competitiva útilparatodotipodeempresas.

4. LaInnovaciónenlosProcesosUn proceso es un conjunto específico de actividades de trabajo alolargodeltiempoydelespacio,conuncomienzo,unfinalyunasentradas y salidas claramente identificadas: una estructura para laacción. El enfoque del negocio hacia los procesos —en contrastecon el centrado en los clientes, que se orienta hacia la oferta debienes o servicios— supone poner el énfasis en la mejora de lasformasderealizacióndeltrabajo.Unénfasisquepuedeconcretarseenlosprocesosproductivos—seandefabricacióndeproductosodeprestacióndeservicios—,enloslogísticos,demarketing,deventasodeadministración.

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En un sentido amplio, para hacer llegar al mercado los bienes oservicios se requiere un variado número de procesos que podránser llevados a cabo por una sola empresa o por varias. En generalpodemoshablarde:procesosdeinvestigaciónydesarrollo;procesosdediseñoeingeniería;procesosdeproducción;procesoslogísticos;procesosdemarketing ;yprocesosdeservicioyatenciónalcliente(véaseelgráfico3).

Gráfico 3 Procesosdedesarrollodenuevosproductos

Unprocesoproductivoesunasecuenciadeetapasparaobtenerunproductoapartirdeunamateriaprimaoparadesarrollarlaprestacióndeunservicio.Elprocesoconllevaunaseriedeoperacionesdetipofísicoy/oquímico.Elpasodelamateriaprimaalproductofinalnosiemprelorealizaunasolaempresasinoque,enmuchasocasiones,sonvariaslasqueintervienenensusdistintasetapas.

La planificación de un proceso no debe limitarse únicamente a ladeterminaciónmásracionaldelasetapas,sinoquedeberemontarseal mismo diseño del bien o servicio, para desde aquí elegircorrectamentelosmaterialesycomponentes.

La empresa tiene que elegir la implantación más conveniente parasuprocesodeproducción: la implantaciónfuncional,quepermitefabricar una gran variedad de productos distintos —polivalenciao flexibilidad—; la implantación dirigida al producto, con la quese fabrica un solo producto o una gama reducida de variantes delmismo —especialización—, permitiendo un funcionamiento muyeficienteyconbajoscostesunitarios.

CREACIÓN PRODUCCIÓN

MERCADO

I +D

Marketing

Ingeniería

Diseño

Procesos

Métodos

Comercial

Equipos

Atenciónal cliente

Marketing

Logística

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La innovación en los procesos tiene como finalidad principal lareducción de los costes salariales, la flexibilidad o polivalenciade la producción, la automatización y la reducción de insumosmateriales,de tipoenergéticoynoenergético—materiasprimasyotrosproductosnecesariosparalaproducción—.

En definitiva, la innovación de procesos conduce a la empresa alahorro de costes, lo que origina una mejora en la productividad.Además, la flexibilidad de los procesos productivos favorece ladiversificacióndelaoferta;conlaautomatizaciónsepuedereducirel ciclo de producción y mejorar de forma sustancial la calidad,disminuyendolatasaderechazosynormalizandolascaracterísticasy prestaciones del producto; y con la reducción de los consumosenergéticosydeotrosmaterialesseconsigueoptimizarelprocesoysecontribuyealapreservacióndelmedioambiente.

Aesteúltimoobjetivoseorientantambiénlas innovacionesenlosprocesoscuyafinalidadeslaeliminación,reducciónominimizacióndelosresiduosycontaminantes.Talesinnovaciones,enlamayoríadeloscasos,noimplicanunareduccióndecostes,sinoalcontrario,unamayorinversiónygasto;perolaempresaseveobligadaadesarrollarlasporimperativolegal—comoconsecuenciadelanormativanacionalyeuropeadeobligadocumplimiento—.Debetenerseencuentaaesterespectoquesonmuchaslasocasionesenlasqueelincumplimientodeesanormativadalugaralcierredelasinstalacionesfabrileso,enelmejorde loscasos,a la imposicióndemultas.Ésteseríaelcostedelno-cumplimientode lasexigenciasmedioambientales.Pero,enocasiones,talesexigenciasdanlugararetroalimentacionespositivas,ahorradorasdecostes,comoconsecuenciadelareutilizacióndelosresiduos.

Finalmente, no debe olvidarse que muchos de los cambios quese introducen en los procesos van dirigidos a la mejora de lascondicionesdetrabajodelosempleados,aumentandosuseguridad,suhigieney,engeneral,subienestar.Esteesundatoespecialmenteimportantedesdeelpuntodevistadelasrelacioneshumanas,puestoque los trabajadoresqueestánagustoensupuestodetrabajoy seencuentrancómodosconsuscondicioneslaborales,rindenmás.

Acontinuaciónseexponenconmásdetallealgunosdelosaspectosdemayorrelevanciaparaelfuncionamientodelaempresaqueincidenespecialmente en su mejora por ser portadores de innovaciones:los nuevos sistemas de producción; la adquisición de equipos; elsistemadecalidad; lagestiónde losproveedores;y las tecnologíasdelainformación.

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4.1 Losnuevossistemasdeproducción

Comoconsecuenciadelaglobalizacióndelmercadoydelacrecientesofisticacióndelademanda,yanosevendeloqueseproducesinoque se produce lo que se vende. En este contexto, para obtenerunaventajacompetitivahayqueofreceralosconsumidoresbienesy servicios diversificados e incluso personales. Las tecnologías dela información proporcionan herramientas fundamentales parafacilitar el desarrollo y la implantación de nuevos productos. Laautomatización proporciona un producto uniforme y de mejorcalidad, lo que implica un beneficio económico derivado de lareducción de los costes que supone la ausencia de productosdefectuosos.

Ninguno de los dos tipos clásicos de implantación —la funcionalpolivalenteylaespecializadaenunproducto—,danunarespuestasatisfactoria a los nuevos requerimientos. La aparición de nuevossistemasdeproducciónydeinnovacionesenlossistemasclásicosesunaconsecuencialógicadelasnuevasexigencias,permitiendoaunarlos conceptos de polivalencia y rendimiento. Estas innovaciones,comosemuestraenelgráfico4,puedenserdetipoorganizativoytecnológico.Lasprimeras—lasinnovacionesdetipoorganizativo—sonprincipalmentelassiguientes:

• El sistemadeproducción“justoatiempo”( Just inTime).Setrata de una forma de organización que permite producir, enelmomentopreciso,lasvariantesdecadaproductooprocesoen las cantidades demandadas por el mercado, eliminandoalmacenamientosyetapasintermedias.Unadelasaplicacionesmás conocida de este sistema es la de los fabricantes deautomóviles con relación a sus proveedores de componentes.Otro caso importante es el de los operadores turísticoscuandoofertanpaquetescompletosenlosqueincluyenviajes,alojamiento,restauración,ocioyotrosservicios.

• Los sistemas flexibles, mediante los cuales se obtiene lacapacidad de fabricar un alto número de variedades de unmismo producto, aunando el concepto de rapidez y deadaptaciónalcliente.Unsistemasedenominaflexiblecuandogozadefuncionamientoautomáticoycapacidadparaprocesarpiezasvariadassinlaintervenciónhumana.Unsistemaflexiblerequiereunconjuntodeequiposcomomáquinas-herramientas—con la incorporación de sistemas de control numérico-, sistemas de alimentación y de transferencia automáticos yordenador de control. Estos sistemas permiten y favorecen,paradójicamente, la creatividad y la diversidad a partir de

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elementosestandarizados,proporcionandoconellounamayorsatisfacciónalosconsumidores.

Gráfico 4 Nuevossistemasdeproducción

4.2 Laadquisicióndeequipos

Losbienesdeequipo,maquinariaeinstalacionesquerequierenlosprocesos de fabricación de bienes y de prestación de servicios soncadavezmáscomplejosydemayorcontenidotecnológico.Porello,suadquisiciónnoestáexentadedificultadyrequiere laaplicacióndemetodologíascomplejasparaoptimizarlosrecursosutilizados.

Así,elprocesodecompradeundeterminadoequiposeiniciacuandola empresa determina las especificaciones requeridas, entre las quese incluyen las características, capacidad y prestaciones buscadas,deunaformaexhaustiva.Paraello,laempresanodebedescartarlaayuda de algún especialista externo —consultor, ingeniero, centrotecnológico—sinodisponedepersonaltécnicoapropiado.Aveceslas empresas se dejan guiar en exceso por los suministradores sinrealizarselecciónnioptimizaciónalguna,loquelespuedeencarecerlacompra.

Disponer de unas especificaciones de compra claras permitirásolicitar ofertas a varios proveedores y realizar una evaluacióny selección de las mismas con criterios objetivos y homogéneos,comparando sus características y sus costes. La elección de losproveedores deberá regirse por criterios de calidad y, cuando hayaque acudir con frecuencia a los servicios de mantenimiento yreparación, de proximidad geográfica. Las conversaciones previas

Productosy

ServiciosRenovados

EMPRESARecursosHumanos

NuevasSoluciones

Capacidades

Métodos deGestión

MERCADOProducción“a medida”

ServiciosDiferenciadosFlexibilidadCalidadServicio al Cliente

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conlosproveedoresayudanalaempresaadefinirmejorsuspropiasespecificaciones, enriqueciendo así el documento de petición deofertas.Aesterespecto,hayquetenerencuentaquelaempresapuedeaprenderdelasrelacionesconsusproveedoresysuministradoresaligualqueconsusclientes.Asíelbeneficioserámutuo.

Enlaevaluacióndelasofertassedeberántenerencuentaaspectoscomo: las prestaciones técnicas del equipo, la compatibilidad conotros equipos existentes, las exigencias de instalación y puesta enmarcha,lascondicionesdeusoydemanejo,losrequerimientosdeformacióndelpersonal, laasistencia técnica, ladocumentación, laadquisiciónderepuestos,losplazosdeentrega,elcoste,laformadepago,lafinanciación,lasresponsabilidadesjurídicas.Lógicamente,aigualdaddeprestacionestécnicas,laofertaseleccionadaseráaquellaque disponga de mejores condiciones económicas y con el mejorplazodeentrega.

Enlaadquisicióndeequiposcomplejos, laempresadeberáprestaratenciónalperíododefabricaciónyrealizarunseguimientorigurosodelpedido,incluyendoinspeccionesperiódicasalsuministrador.

No debe olvidarse que, en muchas ocasiones, la empresa necesitaun equipo o componente que no existe en el mercado y debedesarrollarse de forma expresa para esa necesidad, requiriendo enalgunas ocasiones emprender proyectos de I+D para conseguir elobjetivo deseado. En estos casos, además de a los proveedores, sedebeconsultartambiénaloscentrostecnológicosy/odepartamentosuniversitariosrelacionados.

4.3 ElSistemadeCalidad

Lacalidaddelosproductosydelosserviciosesunodelosaspectosalosque,enlascircunstanciaseconómicasactuales,sedaunamayorimportancia,pueslasexigenciasdelosconsumidores,porunaparte,y lapresiónde loscompetidores,porotra,hacendeellaun factormuyrelevanteparalacompetitividad.Enestesentido,laadopcióndeunsistemadecalidadpuedeacabarsiendounadelasinnovacionesdemásrelieveparalasempresas.

La calidad se concibe como el conjunto de características de unproducto o un servicio —y de la empresa que lo oferta—, que lohacenaptoparasatisfacerlasnecesidadesdequienesloutilizan.Esaaptitudsederivadedoselementos:

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• Por una parte, del cumplimiento de los requisitos mínimosestablecidos en las normas jurídicas o en los acuerdosvoluntarios que regulan los bienes y servicios. Esas normaspueden referirse a un estándar que ha de respetarse paraasegurar la compatibilidad entre componentes de diferentesprocedencias —como, por ejemplo, el material eléctrico, losdígitosdeuncódigodebarrasoel sistemadetransmisióndelas señales telefónicas—; a las características que se exigenpara garantizar la salud y la seguridad de los consumidores—como en el caso de las normas técnico-sanitarias o de lasregulaciones sobre lamanipulacióndealimentos—;alorigengeográfico y a las prácticas de elaboración de los productos—comoocurreconlasdenominacionesdeorigen—;o,enfin,alasobligacionesdeinformaciónalosusuarios—comosonlasnormasdeetiquetadodeproductos,lasespecificacionesdeloscréditosbancariosoelcontenidomínimodedatosreferentesalospaquetesturísticos—.

• Yporotra,másalládelcumplimientodenormasobligatoriasovoluntarias,delesfuerzodelaempresaparatenerencuentalos gustos, expectativas y exigencias de los demandantes,atender sus posibles reclamaciones y hacerse acreedora de suconfianza.

Conelfindeatenderalacalidad,lasempresasdebenadoptaralgúnsistemaqueconduzcaaalcanzar laaptituden losdosámbitosqueacabandereseñarse.Sinembargo,enempresasdeciertotamañoyenlasquenecesariamentetienenquecumplirnormasdehomologacióny calidad, el sistema de calidad ha de ser más complejo. A esterespecto,suelendistinguirsetresposiblesnivelesenesesistema:

• Elprimeroconciernealcontroldecalidadyhacereferenciaala utilización de técnicas y a la organización de operaciones,cuyafinalidadescomprobarquesesatisfacenlosrequisitosdecalidaddelproductooservicioexigidosporlasnormasoficialesoestablecidasvoluntariamenteporlapropiaempresa.

• El segundo se refiere al aseguramiento de la calidad. Bajoeste concepto, se recogen las actividades implantadas por laempresaparaproporcionar laconfianzadequedentrodeellasecumpliránlosrequisitosdecalidadconrelaciónaldiseñoydesarrollodelosproductosyservicios,asufabricaciónoasuprestaciónyasuinspecciónfinalparaquelleguenalosclientesen las condiciones establecidas. Cuando una empresa haorganizadoadecuadamenteestasactividadesdeaseguramientode la calidad, puede ver reconocido su esfuerzo mediante

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la obtención de la acreditación de que cumple con algunade las normas ISO 9000, establecidas por la InternationalOrganizationofStandarization,cuyoprestigioesindudableycuya exigencia es creciente, tanto en el ámbito internacional,comoenelmercadointernoespañol.

• Elterceroeselrelativoalagestióndelacalidad,quecomprendeel conjuntode lasanterioresactividadesy lasenglobaenunaplanificaciónordenadaenlaquesedefinenobjetivosprecisosyseemprendenaccionesencaminadasalograrlosparamejorarlosproductos,procesosyserviciosdelaempresa.

Enlosúltimosaños,dentrodelagestióndelacalidad,hantenidounadifusiónyunreconocimientocadavezmásampliolastécnicasreferentesalacalidadtotal.Estaideaconcibelacalidadcomounobjetivoestratégicodelaempresaenelqueparticipanlatotalidaddesusmiembros—ynosólolosdeldepartamentoolaunidaddecalidad—,aplicandotodaslasherramientasposiblesparagarantizarlaexcelenciadetodosycadaunodelosbienesyserviciosofertadosporella.Lacalidadtotalimplicaasí:

• Una concepción esmerada de esos productos para querespondanlomejorposiblealasnecesidadesdelosclientes.

• Una organización de todos los procesos de tal manera quelos bienes o los servicios respondan siempre a su concepciónprevia.

• Una búsqueda continua de la mejor práctica posible en laempresaydelareduccióndeloscostesdesuactividad.

4.4LaGestióndelosProveedores

Los proveedores o suministradores tienen un papel de granimportanciaenlagestióndelaempresa,comolodemuestraelhechode que por término medio entre el 30 y el 60 por 100 del valorde las ventas de las empresas está constituido por el coste de losaprovisionamientos. Hay que tener en cuenta a este respecto que,cadavezmás,laempresadebecentrarseenlarealizacióndeloqueesesencialparaellaydejarqueotrosdesarrollenloaccesorio.

Cuandoseanalizaelbinomioempresa-proveedor,esprecisoteneren cuenta dos aspectos específicos: la selección del proveedor y larelaciónentreambos.

Laeleccióndelproveedorpuedeacabarsiendounodelosaspectosmásrelevantesparalacompetitividaddelaempresa.Enesaelección,

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deben tenerse en cuenta si los candidatos reúnen los siguientesrequisitos:

• Actituddecooperación.• Posesióndeunsistemaadministrativoestable.• Mantenimientodeunaltoniveldecumplimientodelasnormas

técnicasydeunbuensistemadegarantíaoaseguramientodelacalidad.

• Capacidad para entregar los bienes o servicios requeridosajustándosealasespecificacionespactadas.

• Disposicióndelasinstalacionesyequiposnecesarios.• Ofrecimiento de garantías respecto al cumplimiento de los

volúmenesdeproducciónrequeridos.• Confidencialidadconrespectoalossecretosdelaempresa.• Oferta de precios correctos y cumplimiento de los plazos de

entrega.• Disposiciónparahacerfrenteafuturasinnovaciones.En cuanto a la relación empresa-proveedor, no hay que ocultarque un elemento básico en ella lo constituye el precio del bien oservicioquesesuministra.Peroestenoeselúnicofactorclave,puesdel hecho de que la empresa compradora consiga un buen precioy el proveedor se conforme con un menor beneficio no se coligequesehalogradoelmejortratoparaambos.Sibiendeunamaneratradicionalelpreciohasidoelelementoderelaciónenelquemássehaenfatizado,enlaactualidadseconsideraqueestambiénmuyrelevantelacooperación,pueselloevitariesgosdeconfrontaciónyaumentalasventajascompetitivas.Paraconseguirestacooperaciónse recomienda adoptar los siguientes criterios específicos (véase elgráfico5):

• Responsabilidad recíproca, lo que supone por parte delproveedoraceptarnivelesdecalidadycumplirconlasentregasen cantidad y plazo y, por parte de la empresa compradora,aceptarlosnivelesdecostes.

• Independenciamutua,queconsisteendejarqueelproveedorpueda subcontratar a su vez con otras empresas, lo que va aenriquecersupotencialdeservicio.

• Transparenciaenlainformaciónalolargodetodoelprocesode colaboración, en especial de las incidencias que puedanproducirse.

118


• Aceptación de precios basados en la reducción de costes, loquesuponequeelproveedordescubrelaestructuradecostesalaempresacompradorayqueéstaaceptaelplanteamientodemejoraquelepresentaelproveedor.

• Apoyomutuo,loqueimplicabúsquedadesolucionesencasodediscrepancias,enlugardebuscar“culpables”.

• Reparto entre ambos de las reducciones de costes que seconsigan mediante el desarrollo de actividades conjuntas demejora.

• Cooperación más amplia en otros terrenos como formación,métodosdegestiónymétodosdefabricación.

Gráfico 5Relaciónempresa-proveedor

Precio

EMPRESAPROVEEDOR

Responsabilidad recíproca

Independencia mutua

Información transparente

Reducción de costos

Apoyo mutuo

Actividades conjuntas de mejora

Amplia cooperación

11�


4.5Tecnologíasdeinformación

La información es un recurso básico para la competitividad dela empresa. Su necesidad, desde la perspectiva de la gestión de lainnovación,sebasaenlossiguientesaspectos:

• La capacidad para identificar nuevas oportunidades denegocio.

• Lacapacidadparaconocerlasnecesidadesdelosclientes.• La capacidad para identificar las actuaciones de la

competencia.• La capacidad para que exista una buena comunicación entre

todosloselementosintegrantesdelaempresa.Deacuerdoconello,lainformacióncondicionalaefectividaddelagestióndelprocesodeinnovación,ysepuedeclasificaren:

• Informacióninterna:generadaporlaempresa.• Informaciónexterna:procedentedelentorno.• Informacióncorporativa:enviadaalexteriorporlaempresa.Paralograrquelainformaciónseobtengaycirculeporlaempresadela formamáseficienteposible, esnecesarioutilizar las tecnologíasde la información. Estas tecnologías abren un amplio conjuntode posibilidades en el ámbito interno y en el de las relacionescon los proveedores y clientes, a la vez que obligan a modificarlos tradicionales métodos de transmisión de información hacia elexterior —publicidad, promociones—. No obstante, el papel quedeben desempeñar las tecnologías de la información ha de basarseen su utilidad para cada caso concreto; es decir, tienen que sercontempladasentérminosdelasnecesidadesdelnegocio.

Las necesidades de información de la empresa, por tanto, llevan aconsiderardiferentesimplicacionesquepuedenagruparsealrededordelossiguientespuntos:

• Enelámbitointernodelaorganización,senecesitaintegrarydistribuirlainformaciónmedianteeldesarrollodeunSistemade Información. Este sistema se define como el conjunto deprocesos, desarrollados en ordenadores, que, operando sobreel conjunto de los datos de la empresa, recopilan, procesany distribuyen la información de forma selectiva para que laempresa sea operativa. A modo de ejemplo, se puede citar el

120


diseño de bases de datos que sean consultadas por cualquiertrabajador,oelcontroldelasexistenciasdelalmacén.

• Con respecto al exterior de la organización, se necesita másrapidezalahoraderecibiroenviarinformaciónaotrosagentes.Lastecnologíasdelainformaciónpermitenteneruncontactomásestrechoconlosclientes,loquepermitirárecibirpedidosdesde distintos puntos geográficos, y con los proveedores, loquepermitirálarealizacióndepedidosdeformamáseficienteycómoda.

• En cuanto al diseño, la existencia de herramientas gráficasbasadasenlainformáticapermitenenlaactualidadreducireltiemponecesarioparallevaracabolafuncióncorrespondiente.TaleselcasodelCAD(diseñoasistidoporordenador).

• En el ámbito de la producción, las tareas relacionadas con lafabricaciónylagestióndelprocesoproductivosepuedenintegraren forma de cadena mediante la aplicación de herramientascomoelCAM(producciónbasadaenelordenador)oelCIM(fabricación integrada basada en el ordenador). Además, ladisponibilidad de módulos microelectrónicos funcionales debajocostepermitealcanzarelevadosnivelesdeautomatizaciónde la gestión de la producción en condiciones económicasrazonables.

• Con respecto a la distribución, el cada vez mayor nivel deexigencia de los clientes está incrementando la calidad delserviciofinalqueselesofrece,porloquelaempresanecesitaoptimizar los medios de transporte y de distribución de susproductos. Las tecnologías de la información proporcionanuna mayor fiabilidad a la hora de diseñar rutas críticas y unamayorgarantíaenlaregularidaddelossuministros.

5.InnovacionesorganizativasycomercializaciónLos temas examinados en los capítulos precedentes no agotan eltratamiento de la innovación en la empresa, pues tan relevantecomo los productos que se ofertan y los procesos que se aplicana su elaboración es la organización bajo la cual se desarrolla laactividadproductivaycomercial.Laorganizaciónes,enefecto,unterreno abonado para la introducción de cambios que posibilitanunmayoraccesoalconocimiento,unmejoraprovechamientodelosrecursosmaterialesyfinancieros,uncontactomásestrechoconlasnecesidadesdelosconsumidoresounaampliacióndelosmercadosalosqueesposiblellegar.

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Entre las innovaciones organizativas que es posible aplicar en laempresa,lasque,enlosúltimosaños,hanadquiridounmayorrelieveson las que se refieren a la constitución de redes entre empresas yotrosagentesdelsistemaeconómicoparafavorecer lacooperaciónentreellos;alaproyeccióndelosnegociosyactividadesproductivasen el ámbito internacional, bien a través de la exportación, bienpor medio de la realización de inversiones directas en el exterior;ya lasnuevasformasdecomercializacióndelosbienesyservicios,entrelasqueelsistemadefranquiciasyelcomercioelectrónicosonlasmásdestacadas.Enestecapítulo,seabordantodosestostemas,haciéndose referencia a los aspectos de mayor interés y aplicaciónpara las pequeñas y medianas empresas, pues es precisamente enestetipodeunidadesenlasqueesasinnovacioneshanalcanzadounimportantedesarrollo.

5.1 Redesentreempresas

El término “red” significa unión y compromiso de ayuda mutuaentre los diferentes socios que la integran. Las redes constituyenuna forma de cooperación entre empresas y se caracterizan por eldesarrollo de relaciones contractuales entre ellas, incluso cuandoson rivales. No constituyen un fenómeno reciente, aunque en losúltimosañoslaformaciónderedessehadesarrolladodeunamaneraextraordinaria como respuesta a las transformaciones del entornocompetitivo.Aesterespecto, loscambiosquemáshaninfluidoenesedesarrolloson:

• El progresivo desvanecimiento del concepto de producto/servicionacionalolocal.

• Laglobalización,queobligaalasempresasabuscarsociosparaestarpresentesendiversosmercados.

• Elaumentodeloscostesderivadosdeldesarrollodeproductosodel sostenimientode lasestructurasdecomercialización, loquehacequecadavezseamásdifícilafrontarlosparaunasolaempresa.

• Lasempresassoncadavezmenosautosuficientesparallevaracabotodaslasfuncionesquenecesitanparadesarrollarnuevosproductos o servicios. Para la empresa que busca afrontar loscambios que se acaban de indicar con objeto de ampliar susexpectativasysucampodeacción,esimportanteelegirlaopciónmás conveniente para participar en una red de cooperación,loquenoresultafácildebidoalelevadonúmerodeopciones.

122


Entre ellas, las que han dado lugar con más frecuencia a laformaciónderedesson:

• Lacomercializaciónconjuntadebienesoservicios.• Eldesarrollodenuevosproductos.• Lageneracióndetecnología.• Laexplotacióndeeconomíasdeescala.• Elintercambiodelicenciasylaspatentescompartidas.• Lasfranquicias.Engeneral,cuantomayoressonlosrecursosquelaempresaaportaa la red, más amplios son los beneficios que puede obtener deella, aunque también será mayor el grado de independencia alque debe renunciar. Los beneficios que puede obtener la empresapor su participación en la red se concretan, fundamentalmente,en que comparte los costes de desarrollo y los riesgos asociadostanto al lanzamiento de un nuevo producto o servicio como a sucomercialización.

Losestudios sobre lasdiversasexperienciasde formaciónde redesempresarialesquehantenidoéxitoensudesarrollo,hanpermitidoidentificarlascondicionesquecontribuyenaunagestiónmáseficazdelasmismas.Estascondicionessonlassiguientes:

• Esimportantelaseleccióndelsocioosociosydelasactividadesquelaempresadesarrollaráenlared.

• Debenanalizarsetantoelgradodecompromisodelossocios,como sus capacidades, pues hay que ser consciente de quepueden darse situaciones de oportunismo al tratarse deempresascompetidoras.

• Hayqueevitarunaexcesivadependenciadelared,pueséstasdeben ser mecanismos que complementen y perfeccionen losdesarrollosinternosdelaempresa,peroqueenningúncasolossustituyan.

• Debeexistirconfianzamutuaentrelasempresasqueparticipenen la red, siendo fundamental la comunicación para sudesarrollo.

• Cadaempresadebeteneridentificadasdeformaclaralastareasespecíficasquevaadesarrollaryquenodebenserdirigidaspormás de un responsable, pues de otro modo se complicarían yretrasaríanlasaccionescorrespondientes.

123


• Debe existir una colaboración entre todas las personas quetrabajanenlared,conindependenciadelámbitoespecíficodesusfunciones:diseño,producción,comercializaciónofinanzas.Lacreacióndeunambientedeconfianzaesfundamental.

• La empresa debe tener una actitud flexible con los socios,lo que implica aceptar puntos de vista diferentes y enfoquesnovedososy,enalgunoscasos,inclusollevaracaboprocesosdereestructuración.

5.2 Lainternacionalización

La internacionalización puede definirse como el compromisoestratégicodelaempresaenlosmercadosexteriores,loquesuponeel establecimiento de vínculos estables —cuyas formas puedenser muy diversas—, entre ella y esos mercados. La empresa que seinternacionaliza es así una entidad que, a la vez que proyecta sucapacidad para competir más allá del mercado interno, aprovechalasoportunidadesyventajasqueofrecenotrospaíses.

Aunquedurantemuchotiempolainternacionalizaciónparecíaunaposibilidad reservada a las grandes firmas, en los últimos años, alhilo de la creciente interrelación entre las economías nacionalesy de los procesos de integración económica, se ha ido afirmandounaparticipacióncadavezmásintensadelaspequeñasymedianasempresas en ese fenómeno, pues no en vano éstas han puesto enjuegonuevasfórmulasinstitucionalesyorganizativasdeaccesoalosmercadosinternacionales.

Lasempresasqueseinternacionalizanson,engeneral,aquellasque,con independencia de su tamaño, ocupan posiciones aventajadasdentro de su mercado de origen. Así, los estudios sobre este temamuestran que esas empresas, antes de adoptar la decisión deproyectarsehaciaelmercadoexterior, suelentenerunmayornivelde productividad que las que no lo hacen y que, una vez que hansalido hacia ese mercado, no sólo conservan sino que acrecientanesadiferencia.

Sinembargo,internacionalizarsenoesunefectoautomáticoquesederivedelacapacidadcompetitivadelaempresa.Todolocontrario,eslaconsecuenciadeunadecisiónestratégicaqueseadoptaasumiendoriesgosycomprometiendorecursos,cuyosresultados,comoentodadeterminacióninnovadora,soninciertos.Peseaello,estemarcodeincertidumbre puede reducirse si se tienen en cuenta los factores

124


que inciden sobre la salida de la empresa hacia el exterior. Cuatroson,aesterespecto,loselementosaconsiderar:

• Enprimerlugar,lasventajascompetitivasdelaempresa.Unasventajasquesederivarándeloslogrosobtenidosconrespectoalosproductososerviciosqueseofertan—porsudiseño,calidad,prestaciones, exclusividad u originalidad—, a las tecnologíasquesehandesarrollado,alacapacitaciónyexperienciadelosempleados o al conocimiento de los mercados. Se alude endefinitivaalcarácterinnovadordelaempresa.

• Ensegundotérmino,laorganizacióndelaempresa.Éstahademovilizarrecursosdenaturalezaorganizativaparaconocerlosmercadosexteriores,controlarlasoperacionesqueserealizanenellosyresolverlosproblemaslogísticos,financieros,jurídicosyadministrativosinherentesatalesoperaciones.

• Entercerlugar,lacapacitaciónyactitudesdelagerencia.Unode los hallazgos más interesantes de los estudios recientessobre el tema que ahora nos ocupa alude al papel crucial deeste elemento. Así, las decisiones de internacionalizacióndependen en una buena medida tanto de los conocimientosadquiridosporlosresponsablesdelagerencia—enparticularsobrelosmercadosexteriores—,comodesuactitudfavorablealaasunciónderiesgosrazonables.

• Y,porúltimo, lasoportunidadesqueofrecen lospaíseshacialosquelaempresapuededirigirse.Eselcasodelacapacidaddecompraqueexistaenesosmercados,delosrecursosdequepuedadisponersedentrodeellos,deloscostesdelamanodeobra,lasmateriasprimasyotrossuministros,delasinfraestructurasdetransporteodelossistemasdecomercialización.Estasventajasdelocalizaciónpuedenconocersemejor,normalmente,cuandolospaíseshacialosquelaempresaseproyectaestánpróximosoexisteunagranafinidadculturaleinstitucionalconellos,loque no excluye que, a veces, las oportunidades se revelen ennacioneslejanas.

Dependiendo de sus objetivos, capacitación y conocimientos, lasvías a través de las cuales la empresa se internacionaliza son muyvariadas. Tal como se muestra en el gráfico 6, ese proceso puedereferirseesencialmenteasusactividadescomerciales,productivasytecnológicas, y adopta muchas veces una forma secuencial que sederivadelaprendizajeylaexperienciaprevia.

125


Gráfico 6Formasdeinternacionalizacióndelaempresa

Así, por lo que se refiere a la trayectoria exportadora, la empresapuedeiniciarsucontactoconlosmercadosexterioresatravésdelospedidosocasionalesdedistribuidoresextranjeros.Elconocimientoadquirido en ese tipo de operaciones esporádicas, junto a otrasacciones de carácter exploratorio, puede dar lugar a un flujo másregulardeexportacióncanalizadaporagentesindependientesy,másadelante,alestablecimientodeunaredpropiadedistribución,bienpormediodedelegaciones,bienimplantandounafilialdeventas.

La empresa puede también adoptar la decisión de producir en elexterior, emprendiendo una trayectoria en la que de un estadioinicial en el que tan sólo se mantienen instalaciones de montajeen el extranjero, se transita a la creación de filiales de producciónintegradas,cuyaactividadessimilaralaqueserealizaenelpaísdeorigen. Esta secuencia puede surgir de una manera independientede la anterior, aunque con frecuencia se deriva de una experienciacomercialprevia.

Finalmente, dependiendo de las condiciones locales del mercadoforáneo al que se refiera, la empresa puede considerar preferibleceder su tecnología y conocimientos a un productor extranjero,concediéndoleunalicenciaparaexplotarsuspatentes,marcasuotrasformasdepropiedadindustrialoestableciendoconéluncontratodefranquicia,cuyocontenidoseextiende,másalládeesapropiedad,hacialossistemasorganizativos,elmarketingylaformacióndelpersonal.

GRADO DE CONTROL

COMPROMISO DE RECURSOS Y ASUNCIÓN DE RIESGOS

OcasionalDistribuidores

independientesDelegaciones

propias

Empresas demontaje

Filiales de ventas

Filiales de Producción

FranquiciasLicencias

EXPORTACIÓN

PRODUCCIÓN

TECNOLOGÍA

126


Estasmanerasen lasqueseplasma la internacionalizaciónpuedenentrecruzarse entre sí, dando lugar a formas más complejas quelas reseñadas, cada una de las cuales vendrá caracterizada por unadeterminada combinación de riesgo, compromiso de recursos ygrado de control. Estas tres variables operan siempre en el mismosentido,demodoquecuantomayorseaesteúltimo,mayoresserántambiénlosactivosimplicadosy,conellos,elriesgoasumido.

5.3DistribuciónyComercioElectrónico

Cada vez se reconoce más la importancia de la distribución comovariabledelmarketing,mediantelacuallosfabricanteshacenllegarsus productos a unos consumidores frecuentemente dispersos enampliaszonasgeográficas,atravésdepuntosdeventaqueimplicancostosasinversiones.

Por ello, las empresas requieren unos canales de distribución quesirvandepuenteparaacercarsusproductosalosclientes.Elpreciofinaldelproductotienequesatisfacerlasexpectativasdelcomprador,soportarrazonablementeloscostesdeladistribuciónyproducirlosbeneficiosprevistosenelfabricante.

La distribución de productos y serviciosUncanaldedistribuciónesunconjuntodeentidadesindependientesque intervienenenelaccesode losclientesa losbienesyserviciosque se ofertan en el mercado. Las funciones de un canal dedistribución, todas ellas orientadas a cumplir con el objetivo dellevarlosproductosalosclientesoconsumidores,sonmuyvariadas:transporte,almacenamiento,gestióndeexistencias, relacionesconlosclientes,promoción.

Dependiendode lanaturalezade losproductosacomercializar, laempresa optará por disponer de canales de distribución directos—caso del sector bancario, eléctrico—, o por emplear canalesde distribución indirectos —tal como ocurre en las industriasagroalimentaria, de bebidas, muebles, cerámica o automoción,por citar sólo algunos ejemplos—, eligiendo, según proceda, losdistribuidores de tipo mayorista y/o minorista más convenientes.Otrasveces,eltipodeintermediarioeselagenteindependiente—casodelsectordesegurosodelasventasporcatálogo—.

Delaeficienciadeladistribucióndependeráenbuenaparteeléxitocomercial de una empresa. La empresa deberá optar por aquellasestrategiasqueencajenmejorconsupolíticadecomercializaciónyconsuimagencorporativa.

127


Gráfico 7Estrategiasdedistribución

Así, como se muestra en el gráfico 7, elegirá una distribuciónintensiva sidesea llegaralmayornúmeroposibledeminoristas—casodelosproductosdeconsumo—,unadistribuciónselectivaenla que se elige a los distribuidores basándose en su dimensión, sucalidad de servicio o su cualificación técnica —caso de productosque lleven implícito una importante faceta de servicio al cliente odeproductosespecializados-,y/ounadistribuciónexclusivacuandoseexigea losminoristaselegidosquenodistribuyanlosproductosdelacompetencia.

El comercio electrónicoComercioElectrónicosignificarealizarnegocioselectrónicamente.Bajo esta acepción, se engloba cualquier forma de transaccióncomercial que se ejecute a través de redes de telecomunicaciones,de forma que la comunicación entre las partes —empresa, cliente,proveedor—, se realiza electrónicamente en toda la operación opartedeella.

La denominación Comercio Electrónico ha aparecido hacerelativamente poco tiempo como una extensión del intercambioelectrónicodedatos(EDI),quecomenzóaserutilizadoenlosañosochenta.

Con el auge de la red Internet y, en especial, con el desarrollo ycrecimiento de las páginas Web, el Comercio Electrónico amplíasu alcance e importancia. Por ello, Internet se ha convertidoen una ventanilla virtual en la que las empresas, instituciones yAdministraciones atienden y realizan operaciones con sus clientesy/oadministrados.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

Intensiva

Selectiva

Exclusiva

128


El Comercio Electrónico engloba una serie de operacionescomercialesentrelasquepodemoscitar:

• Búsquedadeproveedores.• Intercambiodeinformación(comercial,financiera,etc.).• Soportedepreventaypostventa.• Reserva.• Venta.• Pagoon-line.• Gestióndelprocesodedistribución.

Atendiendo a los actores de la transacción, podemos agrupar elComercioElectrónicoenlassiguientescategorías:• Comercioentreempresas(B2B)

Comoejemplodeestacategoría,podemoscitarunacompañíaqueutilizalaredparahacerpedidosasusproveedores,recibirfacturasyhacerpagos.• Comercioempresa-consumidor(B2C)

El comercio minorista es el que mejor está aprovechando lascapacidades de la Web para hacer negocios. Existen multitud degaleríascomerciales(Mall)electrónicasdondeseofrecentodotipode productos de consumo, desde flores o vinos a ordenadores ocompactdiscs.

La empresa puede promover sus productos o servicios con laposibilidadderealizarpedidos,pagosycobrosatravésdelatiendavirtual.Amenudoestácombinadaconloscanalestradicionalesdemarketing.Suobjetivoesaumentar lademanday tambiénreducirloscostesdeventasypromoción.

ConelempleodeherramientasdeltipoEDI(IntercambioElectrónicode Datos) se permite automatizar las operaciones del proceso decompra de componentes, materiales o equipos, con lo que se ganaentiempoysereducencostesdeprocesado,ademásdedisminuirloserroresenlosdatos.Estetipodemétodosesampliamenteutilizado,enlaactualidad,porelsectordeautomoción,entrelosfabricantesylaindustriadecomponentes.

Con la tienda electrónica se reducen los costes de marketing ycomercialización,puestoquelaempresapuedeatenderaunmayornúmerodeclientessinaumentarelpersonaldeventas.

12�


Dentrodelmarcodeunagaleríacomercial,unconjuntodetiendasse da a conocer en un dominio común, compartiendo gastos deexplotación o publicidad, y con servicios comunes, como porejemplolapasarelaamediosdepago.

En el pasado, el término empresa multinacional era sinónimo degranempresa.Comosereflejaenelgráfico8,enlaredInternetestoyanoescierto,puestoquetodoslossitiosWebsonmultinacionalesy accesibles a usuarios y a clientes de todo el mundo, durante lasveinticuatrohorasdeldía.

Gráfico 8Comercioelectrónico

6.FactoresdeéxitoenlainnovaciónLa empresa innovadora presenta dos grandes categorías decompetencias, las estratégicas, que se basan fundamentalmente ensu visión de largo plazo y en su aptitud para satisfacer al mercadointegrandolainformacióntécnicayeconómica,ylasorganizativas,quedefinen sucomportamientoanteel riesgoy su implicaciónenelprocesodecambio.Estascompetencias lasdesarrolla laempresaen relación con el entorno en el que se desenvuelve la actividadempresarial. De ahí que la innovación sea el resultado de laconfluenciadefactoresinternosyexternos.

Porello,existeunamplioconsensoentrelosanalistasdelainnovaciónacerca de que los factores clave que determinan una innovaciónexitosapuedenagruparseendosgrandesbloques,atendiendoalosaspectos internos de la empresa que afectan al proceso innovador—los condicionantes de la ejecución del proyecto y los factoresasociados a la estructura empresarial—, y a los relacionados con

VendedorComprador

www

130


el entorno. En este capítulo se analizan ambos tipos de factores,haciendo mención a sus principales elementos y al modo comoincidensobrelaconduccióndedichoproceso.

6.1Factoresinternosalaempresa

Comoseobservaenelgráfico9,losfactoresinternosrecogentodoslosaspectosdelprocesoinnovadorenlosqueintervienelaempresa:laejecucióndelosproyectosylaestructuraempresarial.

Gráfico 9 Factoresdeéxitointernosalaempresa

Factores de proyectoLosfactoresdeéxitorelacionadosconlaformalizacióndelproyectoinnovador, de mejora o de cambio se resumen en los siguientespuntos:

• Conocerlasnecesidadesdelmercado. Laempresadebetenerlasuficientecapacidadysensibilidadpara

reaccionara lasnuevasdemandasdelmercado,desarrollandonuevos productos o modificando los ya existentes. Es muyimportante conocer las necesidades reales de los usuariospotenciales, descubrir sus problemas y solucionarlos duranteel desarrollo del nuevo producto. Una forma de satisfacertales necesidades es manteniendo contactos frecuentes conlosclientesyusuarios,pueséstossonunafuentepotencialdeconocimiento que permite detectar necesidades insatisfechas

“Time toMarket”

Vigilancia

Compromiso conla Innovación

Organizaciónpara la Innovación

Conocimientodel Mercado

Plan deInnovación

Proyecto

Estructura

Plani�cacióny Control

Trabajo enEquipo

RecursosHumanosAtención

al Cliente

EMPRESA

131


y facilitan la obtención de ideas para el desarrollo de nuevosproductos,lamejoradelosexistentesylapuestaenmarchadenuevosservicios.Lasempresasqueintercambianinformaciónconsusclientesylautilizanparadesarrollarnuevosproductosyserviciostienenunmayoréxitodelainnovación.

• Vigilanciatécnicaycomercial.Análisisdelacompetencia. Es necesario mantener una adecuada vigilancia técnica y

comercial que permita a la empresa obtener la informacióntécnica relevante acerca de las prestaciones de los productos,la calidad de los servicios, el acceso a nuevos mercados y elconocimientodecolaboradoresexternos.

La asistencia a Ferias, Exposiciones, Foros y Reunionesson una forma de realizar la vigilancia técnico-comercial.Permiten a la empresa conocer las mejoras tecnológicas y losnuevos productos de la competencia, los nuevos servicios yprestaciones,lasposibilidadesdeaccesoanuevosmercadosyelacercamientoaotrossocioscomopotencialescolaboradores.

Elanálisisyseguimientodelosproductosdeotroscompetidores,susprestaciones,tecnologíaincorporada,calidad,componenteso precio es una información imprescindible para mejorar losproductos propios. Herramientas como la ingeniería inversa—consistente en el análisis y evaluación de los productosofertadosporotros—,ayudaránalaempresaalconocimientodelosproductosdelacompetencia.

• Llegarantesalmercado,adelantándosealacompetencia. Lareduccióndeltiempodepuestaenelmercadodelosproductos

-time to market— es un factor cada vez más importante.Por ello, la empresa debe saber utilizar la información sobrelos productos de la competencia —vigilancia técnica ycomercial—,trabajardeprincipioafinysimultáneamente—oingenieríasimultánea—,enequipo,todaslasáreasimplicadaseneldesarrollodelproyecto—marketing,diseño, ingeniería,fabricación, montaje, colaboradores externos—. El empleode herramientas adecuadas —CAD, CAM, CIM— permitecompartirficheroseinclusotrabajaralavezsobreundiseño,loquereduciráclaramentelosciclosdedesarrollodelosproyectos.Otrasherramientas,comoelprototipadorápido,permitiránamuchossectoresacelerareldesarrollodelosproductos.

Porotraparte,laempresainnovadoranosólodebecentrarsupresenciaen losmercados localesonacionales, sinoquedebe

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ampliar sus horizontes hacia los mercados internacionales atravésdelacooperaciónconotrasempresasmediantecanalesdedistribuciónpropiosocompartidos,sinolvidarelcomercioelectrónico.

• Trabajo en equipo. Comunicación interna. Toma dedecisiones.

Laconsecucióndeunaadecuadaintegraciónycooperacióndetodos los responsables, departamentos o áreas funcionales delaempresa—I+D,diseño,ingeniería,producción,marketing,atención al cliente—, incide positivamente en el grado deeficiencia y calidad obtenidos en el desarrollo del procesoinnovador.Losproyectosinnovadorestienen,cadavezmás,uncaráctermultifuncionalconparticipacióndevariasáreasdelaempresa.Enlaorganizacióndelosproyectos,sedebenbuscarlas complementariedades de las distintas áreas funcionales,trabajandoenequipoconunacomunicaciónfluidayeficazquepermitadaraconocerpuntualmenteatodoslosintegrantesdeunproyectolosavances,logros,dificultades,éxitosycualquierdatoderelevanciaquepermitaactuarenconsecuencia.Enlasreunionesenlasqueparticipenpersonasdelasáreasfuncionalesimplicadas, se aportan ideas beneficiosas para el proyecto ysugerencias de cada área funcional, ahorrando de este modotiempoalaempresa.Comodatoimportanteeneldesarrollodeunnuevoproductoquesevaafabricarenserie,debeparticiparelequipodeproducciónaportandosugerenciasaldiseñoquefacilitensuposteriorproducciónconlamaquinariaexistente,evitandoasí,siemprequeseaposible,laadquisicióndenuevosequipos.

Enlaempresadebeexistirunacomunicacióninternarápidayefectiva,hechoquemejoralamotivacióndelpersonal.Éstaseráposiblegraciasalaaparicióndeflujosinternosdeinformaciónyalasrelacionespermanentesentrepersonasdedistintasáreasfuncionales.Muchosproyectosfracasanporunacomunicacióninsuficienteentreesasáreas.Elpersonalagradeceeltratamientomutuoysueleresponderpositivamentecuandoselehacesaberlaimportanciadesulabor,porpequeñaqueéstasea.

Enlatomadedecisióndelapuestaenmarchadeunproyectoinnovador debe intervenir la dirección de la empresa unavez obtenidos los datos del mercado, de la competencia, delproductooservicioarealizar,delasnecesidadestecnológicaspara su desarrollo, las exigencias normativas, el presupuestodeejecución,losestudiosdemercadoydeviabilidadtécnico-

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económica,laposiblefinanciaciónexternaasícomocualquierotrodatooestudioqueaporteinformaciónyclaridadparaunaresoluciónresponsable.

• Metodologíasdeplanificaciónycontrol. Lautilizacióndemétodosdeplanificaciónycontroldeproyectos

que permitan la constante evaluación y reconsideración delos objetivos propuestos facilita el avance del proyecto y suseguimiento.

La empresa debe ser consciente de que un proyecto que nose planifique adecuadamente es incontrolable. No se puedecontrolar la ejecución de una actividad mal especificada y ungasto que no se ha presupuestado previamente. La empresadebe ser capaz de programar sus proyectos innovadores,estableciendoobjetivostécnicosprecisos,estimandosuscostesymarcandolosplazosnecesarios.

• Dedicaciónalosrecursoshumanos. Es imprescindible mantener y promover la constante

adecuación y cualificación de los recursos humanos, comofuentedeterminantedelacapacidadinnovadoradelaempresa,haciendounespecialénfasisenlasrelacioneshumanasyenlacomunicaciónentrelasdistintasáreasdelaempresa.

La empresa debe saber que cuando el personal se encuentremotivado para la ejecución de sus actividades, estará enmejorescondicionesdeofrecerideascreativaseinnovacionesalaorganización.Unaadecuadaformacióndelpersonaldecadapuesto, incluyendosureciclajecuandoseapreciso,redundaráenunamejordisposiciónparaelrendimientoprofesional.Encualquier empresa, por pequeña que sea, todas las personasquela integrandebenparticiparenelprocesodeinnovación,aportandoideasysugerencias.

• Atenciónalclienteyserviciotécnico. Proporcionar un buen servicio técnico a los clientes debe ser

unametadetodaempresainnovadora.Alofrecerunproductoconunbuenserviciotécnico,segarantizasuintroducciónenelmercadoysuaceptaciónporlosusuarios.

Un cliente satisfecho es la mejor promoción para el productode la empresa, siendo seguro que proporcionará nuevoscompradores.Porotraparte,nosedebeolvidarquelosclientespueden proporcionar nuevas ideas para asentar la innovaciónde la empresa y para mejorar sus productos. Por ello se debe

134


escuchar a los consumidores y usuarios y oír sus comentarios,críticasysugerencias.

Factores estructuralesEnsegundolugar,sehacereferenciaaloscondicionantesdeléxitoenlainnovaciónqueserelacionanconlascaracterísticasyestructuradelaempresa.Sonlossiguientes:

• Integracióndelainnovaciónenlosobjetivosestratégicosdelaempresa.

Esmuyimportantelaexistenciadeuncompromisoseriodeladireccióndelaempresaodelempresarioconeldesarrollodelainnovación.Ladireccióndebeserdinámicayabiertaanuevasideas,conhabilidadparaatraeryretenertalentos,manteniendouna actitud de liderazgo, de apoyo y de coordinación ante lainnovación.Yhadetratardefomentarymotivaralpersonalenlasactitudesinnovadoras,facilitandoasílaculturainnovadoraenlaempresa.

Endefinitiva,setratadedesarrollarunaactituddeaceptacióndel riesgo inherente a la realización de la innovacióntecnológica.

La dirección debe tener, asimismo, habilidad para evaluarel riesgo que implica invertir en un proyecto de innovación,ya sea el desarrollo de un nuevo producto, la inversión enun nuevo proceso, o la implantación de un nuevo servicio.Además,laexistenciadeunarelacióndirectaentreladirecciónylostrabajadorestienecomoefectolamejorcomprensióndelasituaciónyperspectivasrealesdelaempresa,obteniendounmayorniveldecompromisodelosagentesqueintervienenenlaactividadinnovadora.

• EstablecimientodeunPlandeInnovación. Elmantenimientodeunaestrategiainnovadoraamedioylargo

plazopermitecapitalizarelconocimientoadquiridoyreducireltiempodepuestaenelmercadodelasinnovaciones.

La herramienta recomendable para el gestor de una empresade dimensión pequeña o mediana es el Plan de Innovación,que deberá estar ligado al Plan de la Empresa. Su objetivofundamental es diseñar un programa para el desarrollo delos nuevos bienes o servicios y de mejora de los productosexistentes,asícomodelosprocesosproductivos.

En el Plan de Innovación, la empresa deberá plantearse la

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colaboraciónconcentrostecnológicosy/ouniversidadesparaeldesarrollodealgúnproyectoconcreto,asícomolacooperaciónconotrasempresas—clientesoproveedores—.

• Organizaciónparalainnovación. Laexistenciadeunaestructuraorganizativadinámica,flexible,

favorece la adecuación a los cambios que la innovacióntecnológica requiere y su aceptación por los trabajadores. Eneste sentido, el tipo de estructura de la pequeña y medianaempresa, poco jerarquizada y con pocos escalones de mando,favorece en gran medida la organización para la innovación.Así, las relaciones entre distintas áreas son más fluidas, lainformación y la comunicación entre la dirección y las áreasfuncionalessonmásrápidasyeficaces.

6.2Factoresreferentesalentorno

Existeunainteracciónconstanteentrelaempresaysuentorno.Porello, lasprincipalespolíticaspúblicasdefomentodela innovaciónse centran en el desarrollo de unos condicionantes de entornofavorablesalainnovación.Conocerlosesrelevanteparaemprendernuevasactividadesyparadesarrollarnuevosbienesoservicios,puespuedenayudararesolverproblemasyaconocerexperienciasútilesparalaempresa.Loselementosmásimportantesdelentorno,queseresumenenelgráfico10,sonlosqueseguidamenteseenumeran:

Gráfico 10Factoresdeéxitodependientesdelentorno

ENTORNO

EMPRESARedes

de Servicios

Parques y CentrosTecnológicos

PropiedadIndustrial

Redesde Cooperacióncon Centros I+D

Cooperación entreempresas

Ayudas yFinanciación

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• Redesdeserviciostécnicos Existenredesdeserviciostécnicos,quepermitenalaempresa

disponerdeinformacióndeinteréstecnológicoycomercialytenerlaposibilidaddeaccederaunasesoramientoespecializado,conobjetodemejorarsugestión,susproductosysusprocesosproductivos. Así, por ejemplo, la empresa puede entrar encontacto con las universidades y a los centros públicos deinvestigación. También existen oficinas de este tipo ligadasa las asociaciones empresariales que, en el ámbito regional ylocal, están en mejores condiciones de informar, asesorar yatenderalasempresasdesuámbitoterritorial.

• Redes de cooperación con centros de investigación yuniversidades

El establecimiento de redes de cooperación con centros deinvestigación y universidades tiene por objeto resolver losproblemas científicos y tecnológicos que se presentan enel proceso innovador. Estas redes favorecen igualmente lacaptación de recursos humanos cualificados, el acceso a lainformación técnica externa y su asimilación y, en fin, laadquisicióndecompetenciasdiferenciadas.

• Adecuadossistemasdeproteccióndelapropiedadindustrial

Laempresapuede solicitar laprotecciónde sus innovacionesmediante patentes, modelos de utilidad y otras formas depropiedad industrial e intelectual. Para ello, es muy útil paralas empresas el acceso a los servicios de información sobreel estado del arte de las tecnologías que ofrece la Oficina dePatentesyMarcas.

• Cooperaciónconotrasempresas

La cooperación puede realizarse mediante la utilización decapacidades productivas, tecnológicas o comerciales conjuntasque permitan reducir riesgos, compartir costes, aprovechar laseconomíasdeescala,buscarsinergiasparalacolaboraciónmutua,ymejorarlaposicióncompetitivadelaempresaenelmercado.La cooperación con otras empresas, tanto con proveedorescomoconclientes,puedeserunavaliosamedidaparaprolongarelpotencialdelosrecursosinternos,especialmenteenelcasodeempresasconbajaintensidadenI+D.

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• ApoyospúblicosyayudasdelasAdministraciones

LaempresadebeconocerlaexistenciadelaspolíticaspúblicasdeapoyoalainnovacióntecnológicaquesegestionanporlasAdministracionesdelEstadoy lasComunidadesAutónomas,asícomoporlaUniónEuropea.Eselcaso,porejemplo,delVProgramaMarcodeInvestigaciónyDesarrolloTecnológicodela Unión Europea, en el que se incluye el ya citado programaCRAFT y el programa INNOVATION, ambos destinados alaspequeñasymedianasempresas.

Asimismo,todoslosañossepublicanlasconvocatoriasdeayudasqueofreceelMinisteriodeIndustriayEnergíaparatodas lasáreasdeldesarrollotecnológicoeindustrial.Laempresapuedeacogerse también a los beneficios fiscales vigentes para lasinversioneseninvestigaciónydesarrollo.Ydeigualforma,lasComunidadesAutónomasyalgunasAdministracionesLocalesfacilitanayudasparalainnovación

• Fuentesdefinanciaciónexternas Finalmente, la empresa puede beneficiarse de las ayudas

financierasquehassidomencionadasenelanexoA.Portodoello,laoportunidadparalasempresaspequeñasymedianasesclaray,aprovechandoestenuevocanal,puedenencontrarunavíadesalidaalmercadointernacionalencondicionessimilaresalasdecualquiergranempresa.

S446s El Sector de la industria alimenticia de Costa...

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