SALARIOS_Estrategias y Sistema Salarial o de Compensación_Morales Arrieta, Juan Antonio

INTRODUCCIN

Este libro pretende br~dar al lector los conceptos, tcnicas y herramientas, para establecer un sistema salarial o de compensaciones en el cual el rubro remuneracin se convierta en una autntica inversin, encaminada a mejorar la productividad empresarial bajo los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa, guiados por la misin, estrategia y objetivos organizacionales.

Contenido CAPTULO 1 Administracin de las compensaciones empresariales 3 Compensaciones empresariales (CE) 6 Definicin 6 Evolucin histrica 7 Administracin de las compensaciones empresariales (ACE) 9 Parmetros para fijar las CE 13 Preguntas y temas de repaso 16

CAPTULO 2 Anlisis y descripcin del puesto de trabajo Terminologa bsica Anlisis del puesto en la ACE Objetivo Definicin Etapas Mtodos cuantitativos de anlisis de puestos Descripcin del puesto de trabajo Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 3 Valoracin de los puestos de trabajo Valoracin del puesto Definicin Evolucin histrica El comit de valoracin Mtodos de valoracin Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 4 Mtodos de valoracin cualitativos Mtodo de jerarquizacin Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin

por grados Elaboracin del manual de escala de clasificacin Determinar las categoras Describir o definir las categoras Consideraciones generales a tener en cuenta en la

determinacin de las categoras Aplicacin del manual de escala de clasificacin Preguntas y temas de repaso

19 20 23 23 23 24 47 53 60

63 65 65 65 67 68 70

73 75

81 81 83 84

85 88 89

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

CAPTULO 5 Mtodos de valoracin cuantitativos Mtodo de puntos por factor (pont ratng) Elaboracin del manual de valoracin La valoracin final de los puestos Mtodo de comparacin de factores Determinacin y definicin de los factores a utilizar Seleccin de los puestos clave Clasificacin de los puestos clave por factor Distribucin de los ?Urldos de los puestos clave por factores Comparacin de los seis grupos de clasificaciones; creacin

de la escala de comparacin de puestos Elaboracin de la escala de valoracin por factores Aplicacin de la escala de valoracin por factores Mtodo de perfiles y escalas guas de HAY Factores y subfactores de evaluacin Procedimientos para la aplicacin del mtodo de perfiles

y escalas guas Reglas de juego PARA el comit de valoracin Asignaciones de punto y manejo de tablas para valorar

los factores Uso de las tablas para la asignacin de puntos Anotaciones al mtodo de perfiles y guas de HAY Mtodo TotaiValue Necesidad de una nueva opcin de anlisis Caractersticas del enfoque y aplicaciones Personalizacin del sistema Cuantificacin 'f puesta en prctica Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 6 Estimacin de las compensaciones para los sistemas

basados en el puesto Finalidad del salario base en el sistema general

de compensacin o retribuciones La determinacin de la estructura de salarios bsicos

de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos Cmo escoger el sueldo bsico actual representativo

por cada puesto de trabajo? Procedimiento estadstico de la regresin lineal Tipos de escala Correcciones de valores fuera de proporcin Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 7 Factores compensatorios basados en el rendimiento Dinero, motivacin y comportamiento Evaluacin histrica Incentivos Y .. remuneracin por rendimiento Tipos de incentivos Segn cobertura

93 94 97

131 133 134 135 136 137

140 141 143 144 145

151 152

153 154 157 157 160 161 166 168 169

173

175

178

180 183 196 213 213

217 219 222 223 224 224

Segn la base de liquidacin y tipos de pago Segn la frecuencia de pago Segn configuracin lineas de salario garantizado

incentivo rendimiento Fijacin de las normas de desempeo Fijacin de estndares Variaciones en la precisin de las normas Riesgos del sistema de incentivos Baneficios potenciales de los incentivos salariales La remuneracin por mritos Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 8 Programacin y evaluacin del desempeo Definicin El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito Evaluar sin planear? Qu evaluar? Factores que ayudan a obtener resultados positivos de

la programacin y evaluacin del desempeo Quines deben involucrarse en las evaluaciones? Frecuencia de la evaluacin El mtodo de evaluacin por resultados Otros mtodos de evaluacin menos usados, aplicables

al sistema de compensacin basado en la persona Mtodos de escalas grficas Mtodos de comparacin Mtodos de comprobacin Mtodo HAY de evaluacin del desempeo Problemas del proceso de evaluacin La entrevista de evaluacin La entrevista de evaluacin y la asignacin del incentivo

o los incrementos por mrito Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 9 Los beneficios o prestaciones en la organizacin Crecimiento de los beneficios o prestaciones Establecimiento de los objetivos y las estrategias

de los beneficios Integracin con los objetivos de recursos humanos Ms flexibilidad y opciones entre los planes Prestaciones comunes La seguridad social Los servicios de salud Las pensiones Las prestaciones familiares Prestaciones adicionales Seguros mdicos Permisos remunerados Planes de prejubilacin

234 240

242 249 249 260 262 264 266 267

271 274 277 279 281

283 284 289 289

297 297 300 301 304 306 307

309 309

313 314

317 320 321 323 324 329 330 339 339 339 340 341

Contenido

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Seguros de vida Seguros por incapacidad laboral a largo plazo Otros servicios Preguntas y temas de repaso

341 341 341 344

CAPTULO 10 El mercado laboral la encuesta salarial 34 7 El salario como precio y competitividad 348 El modelo del mercado laboral 348 Factores con los que cuenta una organizacin para ser competitiva

en el mercado laboral 350 Cmo definir el mercado laboral en el cual compite la empresa? 352 La encuesta salarial 354 La preparacin de la encuesta Quin debe ser responsable de las encuestas

en la organizacin? Quines realizan encuestas? Confidencialidad Determinacin de la muestra de la encuesta Mtodos de recoleccin de datos Elaboracin del instrumento de la encuesta Anlisis de los datos Presentacin de informes Aplicacin de los datos de la encuesta Preguntas y temas de repaso

CAPTULO 11 Estrategia y sistema salarial o de compensaciones Teoras acerca de los salarios 1 . Teora de la productividad marginal 2. Teora de la negociacin 3. Teora del poder adquisitivo 4. La demanda y la oferta Algunos conceptos acerca de los salarios El concepto de salario vital Costo de vida y ajustes de los salarios Capacidad financiera de la empresa Negociacin salarial Proteccin del salario Estrategia salarial y estrategia organizacional Las culturas laborales y el sistema salarial 1. La cultura funcional 2. La cultura del proceso 3. Cultura basada en el tiempo Las tendencias de remuneracin Papel del rea rle recursos humanos en la gestin salarial Las comunicaciones en la administracin de las

compensaciones salariales

355

357 357 358 358 361 362 365 372 373 377

381 381 381 383 383 384 385 385 386 388 389 390 390 392 393 393 394 397 401

401

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fest() de trabajo !

SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO

. SUBSISTEMA BASADO EN LAS l CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

CAPTULO 1 Administracin de las

compensaciones empresariales

INTRODUCCIN La administracin de las compensaciones empresariales (ACE) est muy ligada a la supervivencia de la empresa y a su plan estratgico de desarrollo, ya que permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin. Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la produccin; por ello, su planificacin, control y coordi-nacin constituyen un bastin para las gestiones finan-cieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseo guiado por la "cultura", la ."visin" y "la misin" organiza-cionales, harn-que deje de ser un gasto para convertirse en una inversin productiva.

Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la empresa, como en las rela-ciones de la organizacin con sus propios empleados1

ldalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill, 1994.

Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos de produccin y constituyen un bastin para la gestin de la organizacin. Su diseo debe estar guiado por la "cultura", "visin" y "misin" de la empresa.

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Figura 1.1 Directrices para la definicin del sistema salarial o de compensaciones.

Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el signi-ficado salario enmarca todo elemento monetario y 1 o especie recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida.

Las CE incluyen salarios, prestaciones legales, sociales y todos los beneficios que se deriven del trabajo y los desarrollos sociales.

Como lo expresa Alberto Fernndez Caveda, las CE es-tn influidas, y a la vez son afectadas, por elementos exter-nos e internos de la organizacin, tal como lo muestra el cuadro 1.1.

Los costos laborales en la situacin de la economa y en el desarrollo de la empresa son importantes. La masa salarial bruta representa un buen porcentaje de los costos en que incurre el sector empresarial, lo cual, a su vez. ha

Administracin de las compensaciones empresariales

Cuadro 1.1 Elementos relacionados con la compensacin.

Fuente: Alberto Fernndez Caveda, La gestin integrada de recursos humanos, Ediciones Deusto S.A., p. 146, 1993.

hecho indispensables las intervenciones externas por parte de las autoridades econmicas de los pases. Las discusiones sobre la influencia de los salarios en la evolucin de los precios es un punto reiterativo que se plantea entre los sindicatos, gobiernos y empresarios, como lo es el argumento de la prdida de poder adquisitivo del salario. En este ltimo aspecto, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) distingue entre salarios nominales, salarios reales y costo de la mano de obra.

El salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo y el salario real es su capacidad de compra. Igualmente plantea que el valor total de los dineros de los salarios que el empleador paga a sus trabajadores, junto con los dems pagos que efecte con relacin al empleo de los trabajadores (capacitacin) y a los bienes o servicios que les otorgue, constituyen costo de mano de obra y son parte de sus costos totales de produccin.

A su vez, a mayor salario, mayor nivel de consumo y nivel de vida. En el mbito laboral se sealan las com-pensaciones como una contraprestacin empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario con-creto oero. a su vez. nn ::~ltn v::~lnr ~imhAlif"'n

Salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo. Salario real, es su capacidad de compra.

n-

Costo de mano de obra o constituyen los salarios junto con los dems pagos relacionados con el empleo de los trabajadores y los bienes o servicios que se les ntnrn110

5

6 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

La compensacin es una relacin de intercambio o

retribucin del trabajo, que puede ser o no de

carcter financiero.

COMPENSACIONES EMPRESARIALES {CE) DEFINICIN George Milkovich en su libro Compensation2 describe cmo la compensacin tiene significados distintos para el empleado y el empresario:

Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha hecho en educacin y en formacin. Tambin es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. En esencia se trata de una relacin de intercambio.

El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carcter financiero o no financiero, las cuales pueden ser a su vez directas e indirectas (Ver figura l. 2).

Figura 1.2 Formas de compensacin financiera.

~s compensaciones 1 __ !~nancieras directas

retribuyen el trabajo ejecutado en forma de sueldos e incentivos.

Las indirectas, denominadas tambin

"beneficios", se otorgan por pertenecer a la

empresa.

2

Las compensaciones de carcter financiero son direc-tas cuando el empleaC:o recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas, llamadas tambin beneficios, cuando reci-ben toda clase de recompensas que no estn incluidas en las compensaciones directas, como vacaciones y seguros. Adicionalmente, las compensaciones no fi-nancieras, por ejemplo las alabanzas y el reconoci-

George T. Milkovich, Jerry M. Newman, Compensation, Editorial lrwin, McGraw-Hill, USA, 1996.

1 Administracin de las compensaciones empresariales

miento, tambin afectan la satisfaccin del personal en todo lo relativo a este sistema.

Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operacin. En muchas organizaciones, los costos laborales suman ms del 50% del total de costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y actitudes laborales de los trabajadores, es una razn importante para asegurar que los sistemas de compensacin tengan una slida administracin y se diseen de manera equitativa y justa. A travs del desarrollo o evolucin del sistema empre-

sarial, las compensaciones han recibido nombres segn el sistema bajo el cual se est cobijado: salarios, sueldos, jornales, incentivos financieros.

EVOLUCIN HISTRICA La compensacin (dar y recibir) es un hecho natural que siempre ha estado ligado a la existencia del ser humano. Ante un acto personal, espiritual, econmico o empre-sarial surgir una compensacin: salvacin, felicidad, satisfaccin, utilidad. Como algo natural ligado a la his-toria de la humanidad y de la sociedad, el dar y el recibir son fundamento del equilibrio, la justicia, la equidad y la reciprocidad.

Bajo este ambiente, las compensaciones se mani-fiestan en hechos de naturaleza espiritual, satisfaccio-nes personales, reconocimiento o en retribuciones, ya sea en dinero o especie.

Un hecho muy importante en la vida del hombre, y lgicamente en la de las compensaciones, fue el descubrir o inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para defenderse de animales ms fuertes que l. Esto lo llev a un cambio de vida radical: "a vivir en la tierra", lo cual implicaba otras actividades adicionales, tales como cultivar y mantenerse, domesticar animales para mantener familias "propias", clanes que permitieron no slo su actividad sino su supervivencia. Estas actividades en la tierra dieron lugar a las primeras haciendas, originando el trueaue. El trueaue era slo el intercambio

7


de unos productos por otros, principalmente de los denominados productos de "pan coger", pues la produccin se daba nica y exclusivamente para la subsistencia.

Con el invento de nuevos instrumentos de agricultu-ra aumentaron la produccin y la productividad de los campos, incrementndose as el "poder de cambiar" o compensar a los dems. Era lgico que un aumento en cualquier parte del universo equilibrado causara dese-quilibrio en otro, en lo que se refera a su compensacin. Este cambio de ponderacin logra que aquellos ofreci-mientos (dar y recibir iguales) se tornen diferentes. Ah surge el ofrecimiento: por una parte producto y, por otra, por primera vez mano de obra, con su consiguiente com-pensacin: pago en tierra donde se tenan que realizar algunos servicios propios del sistema de servidumbre. En conclusin, durante esta etapa, la compensacin se reciba en forma de techo, comida y proteccin, pero tam-bin de tierra, semillas y herramientas.

El vivir en la tierra implicaba defender y defenderse; en otras palabras, cuidar lo que se tena. Con las nuevas relaciones elaboradas surge la "guerra", la cual implic violencia, hombres desocupados, fuerza de trabajo no uti-lizada. Para poder compensar a estas personas surge un valor simblico, "la moneda", como contraprestacin al servicio prestado. Por tanto, podemos afirmar que la com-pensacin apareci como pago de un servicio prestado. A la par de la guerra surgi el trabajo domstico, posteriormente las constructoras de mosquetes con su estructura organizacional -maestro, oficial, aprendiz-como espina dorsal de nuestro aparato empresarial mo-derno, que sirvi como base para la elaboracin de los sistemas modernos de compensacin, objetivo central de este libro.

Con la abolicin de las restricciones feudales y la transformacin del sistema de trabajo domstico por el sistema industrial, se cre una base para un sistema general de compensaciones empresariales. Bajo este sis-tema, el trabajador libre, pen" sin propiedad, tiene que ofrerin. rle> 1-:> m-:>rtllin!:!ri!:! Pl PTnnrf'~::lriO_ DUede Obte-

Administracin de las compensaciones empresariales 9

ner la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para l, ofrecindole a cambio una compensacin que es lo que denominamos salario. En la actualidad, principal-mente en las reas urbanas, la totalidad o mayor parte de las compensaciones se reciben en dinero y otros in-centivos financieros y sociales.

ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES (ACE)

La administracin de las compensaciones empresaria-les, ACE, se define como el proceso de planear los fac-tores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Adems se entiende por "sistema salarial o de com-pensaciones" el conjunto de polticas, tcnicas y obje-tivos de compensacin traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relacin labo-ral; en tanto que "estructura de salarios" son las relacio-nes salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organizacin. Por nivel de "salario" se entiende el promedio de la serie de tasas salariales que pa~a una empresa3 .

Polticas y objetivos de la ACE Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los resultados deseados.

Polticas

Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competiti-vidad externa.

3

La competitividad externa se refiere a la posicin re la-tiva de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores. El nivel de salario es el

George T Mikovich, Jerry M. Newman, r:ompensation, 5a. ed_, Editoriallrwin, McGraw-Hill, USA, 1996-

compensaciones empresariales es el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizar-los, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.

Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los resultados deseados.

Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa.

La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los sala-rios de los competidores.


1 La consistencia o 1 ..... equidad interna

hace referencia a las comparaciones

entre los puestos de trabajo, o los niveles de

habilidad o productividad dentro de una sola

organizacin.

SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO

promedio de la serie de tasas salariales que paga una organizacin. Tres alternativas puras son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por debajo de ella. La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de la organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos.

SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA Figura 1.3 Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.


Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios (Ver figura 1.3).

Las polticas de la ACE estn encaminadas a:

Definir niveles de remuneracin dentro de la empresa.

Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones a fin de obtener ganancia entre los empleados y, al mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades.

Lograr una dinmica interaccin entre las compen-saciones de los trabajadores y los indicadores de ren-dimientos grupales o individuales, de manera que es-tos ltimos influyan en su retribucin.

Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una posicin financiera slida.

Se han propuesto siete criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica compensatoria:

Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el Estado.

Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados.

Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensacin razonable.

Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede pagar.

Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas.

~s criterios de eficacia 1 ~~ una poltica

compensatoria deben ser: Adecuacin Equidad Equilibrio Efectividad en costos Seguridad Incentivo Aceptabilidad del

empleado

1 ~f~ 12 SALARIOS Estrategia, sist~ma salarial o de compensaciones

POLTICAS

Figura 1.4 Algunas consecuencias de las polticas de administracin de las compensaciones.

Fuente: George Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, Editoriallrwin, McGraw-Hill, USA, 1996.

Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y produc-tivo.

Aceptabilidad del emple:!. do: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa.

Objetivos Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby en su libro Gestin, calidad y competitividad 4 sealan como objetivo tradicional de las CE el crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y que est motivado para realizarlo bien.

4 John M. lvancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, Philip B. Crosby, . _!~'- -' r--.~~.a.- ... :- -=-- ~ ..... - ..... ~ ......... nnc


Una estructura salarial que refleje las polticas bsi-cas. es decir, equidad interna y competitividad externa, permitir la reduccin del ndice de rotacin del recurso humano, el mejoramiento del desempeo, crear inters por la formacin individual y fomentar en los empleados las expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compa-a y evitar los paros de trabajo relacionados con salario.

Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a: Premiar el desempeo de los trabajadores para

satisfaccin de ellos y de la empresa.

Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones costosas.

Mantener la equidad Salarial entre los empleados.

Motivar el desempeo futuro de los mismos.

Mantener los niveles de presupuestos con ~1 fin de servir de base para la gestin financiera.

Atraer empleados nuevos.

Cumplir con las normas, leyes o disposiciones esta-tales o gubernamentales.

Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organizacin y fomentar orientaciones estrat-gicas como calidad, trabajo en equipo, innovacin.

PARMETROS PARA FIJAR LAS CE Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.

La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades rela-cionadas con el trabajo.

Los principales objetivos de las CE son: Premiar el desempeo Competitividad

en el mercado Equidad salarial Motivar el desempeo Mantener niveles de

presupuesto aceptables

Atraer empleados Cumplir la

normatividad Mejorar la eficiencia

de la organizacin

Las compensaciones se fijan de acuerdo con los siguientes parmetros: El puesto de trabajo La persona que lo

desempea La empresa La negociacin

sindical Los factores externos

a la empresa


La empresa: Sus caractersticas econmicas determi-nan el nivel de costos laborales limitados por las utilida-des que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar -calificada, semicalificada y no calificada-, la economa de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o ser-vicios a producir.

Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que desempea una organizacin, afectan de igual manera el sistema salarial. La compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar y remu-nerar los comportamientos que se adaptan a sus objeti-vos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica.

Como el salario es slo uno de los muchos sistemas que conforman una organizacin, su diseo debe estar influido por la manera como se ajuste a los dems sis-temas y estructuras de la misma. Un sistema de compen-saciones centralizado y confidencial no operar de manera efectiva en una organizacin muy descentralizada y abierta.

Los factores externos a la empresa: Bajo este par-metro se debe estudiar el mercado de la mano de obra. Igualmente cuentan otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales, los cuales inciden en la erogacin compensacional.

El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las polticas y los criterios de la organizacin, con las normas propias del mercado de mano de obra, como con-secuencia de una negociacin o con base en la evalua-cin del puesto ~ajo o la persona.

Con base en los anteriores conceptos se pueden definir los siguientes subsistemas compensatorios (Ver figura 1.5).

Estos subsistemas tienen objetivos, componentes, recursos, ambiente y un componente de administracin.

El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems cargos, es el primer subsistema aue se considera.


Figura 1.5 El sistema compensatorio y sus subsistemas.

El subsistema basado en la persona guarda relacin con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formacin que sta posea.

La productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable da lugar al subsistema basado en el trabajo o de remuneracin por rendimiento, tendencia creciente en el sector empresarial.

El subsistema mercado laboral toma en consideracin la zona geogrfica, el sector econmico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos lmites o topes en los niveles salariales.

Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores legislativos que estn fuera del manejo directo de la organizacin, tales como los decretos, leyes o providencias gubernamentales. En contraposicin a stos surgen los elementos de compensacin negociados (empleados-patrones), es decir, el subsistema denominado negociacin.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial 0 de compensaciones se debe determinar el nivel de com-

S u B S 1 S T E M A S

1 1T'


plejidad o valor relativo frente a los dems puestos; para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual im-plica hacer su anlisis y descripcin, tema del siguiente captulo.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Proporcione ejemplos de los elementos externos e internos relacionados con la compensacin.

De qu manera aporta el concepto de "salario nomi-nal" y "salario real" a la poltica de equidad?

Para mejorar la productividad de la organizacin, en qu tipo de compensacin debe hacerse nfasis?, di-recta o indirecta?, por qu?

Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sis-tema de compensaciones, la empresa aplica las pol-ticas enumeradas en este captulo.

Anlisis del puesto en compensaciones

Objetivos

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Planificacin: Compromiso de la gerencia, decisiones inherentes a los analistas, determinacin de mtodos de anlisis (observacin directa,CIIP.~tio-41W nario, entrevista, mtodos cuantitativos) Operacin: Proceso de operacin, aplicacin de mtodos Administracin: Descripcin del puesto (elaboracin del manual descriptivo de puestos, aprobacin y actualizacin)

t t SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS

EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

CAPTULO 2 Anlisis y

descripcin del puesto de trabajo

INTRODUCCIN

El instrumento ms importante para una efectiva ad-ministracin de sueldos y salarios es la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicacin al principio de "a trabajo igual, salario igual". Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.

Un sistema efectivo de anlisis y descripcin de pues-tos brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados, tal como lo mues-tra la figura 2. 1.

En lo referente a la gestin de recursos humanos, el anlisis del puesto es su piedra angular; la descripcin

,1 de tareas, responsabilidades, condiciones ambientales,

riesgos, criterios o estndares de desempeo son tiles tanto para los candidatos a los cargos como para sus

'1 anlisis y la descripcin del puesto de trabajo es el instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios; adems brinda ~~ sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados.

ll l'' n


RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

Figura 2.1 Utilidades del anlisis del puesto.

titulares y los supervisores de stos. Si se examinan las ventajas del anlisis y descripcin del puesto de trabajo en la administracin de los recursos humanos, se i1alla que en cada una de las fases agiliza o facilita los procesos, como se detalla en el cuadro de la pgina siguiente.

TERMINOLOGA BSICA En este tema, el uso de vocablos es muy diverso; por ejemplo, los trminos cargo, puesto de trabajo, empleo o tarea se utilizan muchas veces como sinnimos. En este sentido es conveniente presentar una serie de definiciones (Ver figura 2.2}.

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 21

Cargo: Tal como lo definen Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue 1 en su libro Gestin de recursos humanos, el cargo es "el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a tin solo empleado".

Puesto de trabajo: Segn estos mismos autores es "la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo".

Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin, McGraw-Hill, 1996.

C~o es el conjunto aetareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.


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Figura 2.2 Relaciones entre los diferentes componentes del puesto de trabajo Fuente: Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin, McGraw-Hill, 1996.

Puesto de trabajo es la agrupacin de cargos idnticos.

Segn Byars y Rue el concepto de puesto de trabajo , se estructura de la siguiente manera:

Micromovimiento: Es la unidad ms simple de trabajo; es un movimiento muy elemental como el que _se. hace para alcanzar, agarrar, colocar y soltar algn objeto; Elemento: Es la agregacin de dos o ms micromovi-mientos; se considera una entidad completa, por ejem-plo, cuando se levanta o transporta un objeto.


Tarea: Se considera la agrupacin de elementos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta, se realiza una tarea.

Funcin: Es la agrupacin de tareas para atender las responsabilidades de un puesto. Ocupacin o nivel ocupacional: Es la agrupacin de puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo seme-jantes.

Especificacin del puesto: Se centra en las caractersti-cas necesarias que debe tener la persona que vaya a ocu-par el puesto, o la descripcin de las calidades que han de poseer los titulares de los mismos para desempearlo correctamente.

Diseo del puesto: Su diferencia respecto al anlisis y la descripcin del mismo radica en que en el diseo se idea, proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto fin y, en la descripcin, se plantea cmo es en realidad. El anlisis y la descripcin se hacen sobre el estado actual del puesto; el diseo expresa cmo se desea verlo en sus interrelaciones con la tecnologa, equipos y dems puestos.

ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE OBJETIVO

El objetivo principal del anlisis del puesto en la admi-nistracin de compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluacin con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y estructurarlo.

DEFINICIN En el sistema salarial el anlisis del puesto es el mtodo de obtencin de informacin, de manera que sea til para su posterior valoracin. Segn Vargas Muoz2 , es

2 Nelson Rafael Vargas Muoz, Administracin moderna de sueldos y salarios, Editorial McGraw-Hill, 1994.

, El objetivo principal del anlisis del puesto en la administracin de las compensaciones empresariales es servir de base para su valoracin frente a los dems puestos.


"estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente". El esfuerzo analtico no es una simple compilacin de datos; si bien es cierto que implica reunir informacin, sta debe ser til para la toma de decisiones de modo que contribuya al logro de objetivos por parte de la organizacin.

ANLISis.U>at. .~SIOO J .. ~; T~ =x::ctr':"""~"- "

D~S~J1l:~:GJON.DEL PuESTO '~!'Redaccin de la lista de tare&s,

fu~c!ones, respo9~~b,il~9~~s. con~lcJppes ~m))re:ntate:s:~~r:nesg:m;:

/.~: / inherentes


La efectividad del anlisis se mide por la utilidad de la informacin contenida

en la descripcin del puesto.

fesional o denominaciones, como los ingenieros de sistemas.

Como ayuda en el proceso es aconsejable elaborar un organigrama de puestos, es decir, identificar la cantidad de cargos por cada denominacin, dentro de las unidades de la estructura organizacional afectadas.

Compromiso de la gerencia y del comit coordinador

Gerencia: La experiencia corrobora que sin compromiso por parte de los niveles gerenciales cualquier programa empresarial fracasa.

El compromiso de la gerencia, de los supervisores o nivel ejecutivo se debe dar en los siguientes aspectos:

Lograr la recopilacin de la informacin exacta y actualizarla.

Facilitar espacios de tiempo y lugar en cada depen-dencia para la realizacin del anlisis.

Utilizar la descripcin del puesto en la toma de deci-siones, no slo salarial sino en los dems aspectos de gestin considerados al iniciar el presente captulo.

Es aconsejable que toda la empresa conozca este compromiso a fin de proyectar la seriedad y la confianza en el programa a desarrollar.

El compromiso de la gerencia y del comit coordinador es la clave del xito del programa; su efectividad se mide por la utilidad de la informacin ms que por su contenido especfico, su formato o su mtodo de recoleccin. Lograr el compromiso implica lograr que la gerencia sea clara en cuanto a la necesidad de contar con una descripcin de puestos de trabajo.

Adicionalmente, el compromiso de la gerencia implica tambin tener claridad sobre:

La iilversin a realizar de manera que se debe elaborar un presupuesto ajustado de lo que posiblemente


implicar el estudio, no slo por sus costos propios (materiales, honorarios, desplazamientos, equipos) sino por los efectos que pueden conllevar en el proceso de produccin las factibles interrupciones a las que ste pueda ser expuesto.

El tiempo de duracin del proyecto, con determinacin de plazos para cada una de las etapas.

Comit coordinador: Una vez obtenido el compromiso de la gerencia se debe organizar un comit conformado ge-neralmente por los jefes de departamento, divisin o unidad a los que afectar el plan de anlisis y represen-tantes de los trabajadores. Dicho comit tendr como mi-sin principal:

Estructurar un programa eficiente de anlisis de puesto.

Facilitar la ejecucin del plan entre los diferentes sectores con el fin de disminuir el nivel de resistencia de todos los estamentos de la empresa.

Servir de multiplicador de la informacin y noticias sobre el programa de anlisis del puesto.

Decisiones inherentes a los analistas

Las decisiones inherentes a los analistas corresponden a la seleccin, formacin y entrenamiento de los mismos.

Aunque por lo general la tarea de analizar un puesto de trabajo no puede catalogarse de difcil y complicada, s es delicada debido a que se tiene contacto con todo el personal de la empresa y a que se obtiene bastante infor-macin; de la exactitud de los datos recogidos depender la eficiencia y bondad de la valoracin posterior.

Esta consideracin obliga a que la seleccin de los analistas no se haga de acuerdo con criterios simplistas sino mediante previa comprobacin de que los candida-tos poseen las cualidades idneas para el desempeo de la funcin.

La tarea de analizar un puesto es muy importante; por tanto es clave la eleccin adecuada del equipo de analistas.


JEn1a seleccin de los 1 analistas es necesario

considerar su educacin, experiencia y

aptitudes personales.

1 La gerencia debe 1 ~ determinar si los

analistas deben ser personas de la misma

organizacin o externas, o preferencialmente conformar equipos

mixtos.

Los aspectos a considerar en la seleccin de los analis-tas son los siguientes:

Educacin y experiencia: Es importante que el analista haya tomado cursos a nivel superior o universitario en administracin u operaciones industriales o comer-ciales. Es fundamental que posea capacidad de anli-sis de tal forma que pueda determinar la importancia relativa de los hechos que se estudian. En lo posible, es necesario que posea la experiencia en el tema, ha-bilidad para conduccin de las entrevistas y facilidad de redaccin.

Aptitudes personales: Son de vital importancia, ya que el analista tiene contacto con mucho personal de la organizacin en los diferentes niveles ocupacionales. En este sentido debe ser lo ms objetivo posible y con-tar con el sentido de equidad, don de gente, tacto y prudencia y un gran inters por los fines que per-sigue el plan. Adems de observador debe tener la habilidad para analizar hechos complejos descompo-nindolos en sus elementos.

Para seleccionar a los analistas sern de gran utilidad las tcnicas empleadas en la seleccin de personal, pruebas de conocimientos, tests psicotcnicos y entrevistas.

La gerencia debe determinar si los analistas son per-sonas de la misma organizacin o externas. Para ello de-be considerar que el recurso interno tiene la ventaja de conocer la empresa, aunque la desventaja es la relativa subjetividad que podra presentar, mxime cuando se sa-be que va a resultar afectado el salario del compaero de trabajo. Este aspecto se podra obviar con la contratacin de analistas externos que, se supone, poseen conocimien-to y habilidades tcnicas, y quienes muy posiblemente no tengan el recurso interno dado que slo en las organi-zaciones muy grandes existen personas especializadas en anlisis de cargos. La contratacin de personal exter-no suele tener la ventaja de no requerir entrenamiento, aunque presenta la debilidad del poco conocimiento que pueda tener de la empresa. Tal desventaja puede solu-


cionarse mediante la creacin de equipos mixtos. Es im-portante realizar un anlisis comparativo en cuanto a los costos que esto implica.

Fijacin del nmero de analistas: Para tomar una decisin con respecto al nmero de analistas se deben considerar los siguientes aspectos:

La cantidad de trabajos distintos a analizar La complejidad de los trabajos y la duracin del ciclo completo La mayor o menor urgencia que la direccin tenga en la ejecucin del plan El mtodo de anlisis a aplicar La amplitud y detalle del estudio

Ahora bien, en la medida de lo posible se deben em-plear pocos analistas para lograr la mxima uniformidad

1

en la disposicin formal y en la redaccin del manual descriptivo de puestos.

Formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado el gru-po de analistas se debe proceder a su formacin y entre-namiento. Ser muy til que esta formacin obedezca a un programa previamente establecido en funcin de los objetivos fijados y las peculiaridades de cada empresa.

La etapa de formacin y entrenamiento est dedicada a proporcionar una informacin amplia de lo que se pretende llevar a cabo y de los objetivos que se persiguen. En ella se deben obtener los siguientes logros:

Diseo y 1 o anlisis de la estructura de la organizacin, ya que es posible que no exista un organigrama y, en caso de existir, que no est actualizado.

Elaboracin de un flujograma, cuadro o diagrama (de Gantt) de las operaciones, de tal manera que se pueda visualizar la totalidad de actividades a realizar, su posible duracin y facilite el control del proceso. Estudio de todas las directrices administrativas, operacionales y de higiene y seguridad para tener una Visin del porqu y el cmo del trabajo.

La cantidad de analistas est relacionada con el nmero de trabajos a estudiar, su complejidad, el mtodo de anlisis y la amplitud o detalle del estudio.


Cada mtodo conlleva beneficios y desventajas;

por tanto, lo adecuado es combinarlos.

~eccin del mtodo \ .... ,____ depende de la

disponibilidad de tiempo, de recursos financieros,

de la estructura u organizacin, del nivel

jerrquico de los puestos, del tipo de

produccin y del grado de conocimiento

del puesto.

Determinacin de Jos mtodos de anlisis

Dado que cada mtodo conlleva beneficios y desventajas, en lo posible, no se debe utilizar un solo mtodo; lo ms indicado es combinarlos. La seleccin depender de los siguientes factores:

De la disponibilidad de tiempo para realizar el estudio.

De la estructura u organizacin de la empresa. Cuando se trata de una concepcin tradicional, se refleja en puestos muy parcelados, con funciones simples, con poco o nada de automatizacin. Cuando se trata de organizaciones modernas, se refleja en puestos varia-dos, enriquecidos, autnomos y apoyados en tecno-loga de punta.

De la disponibilidad de recursos financieros a invertir en el proyecto.

Del nivel jerrquico u operativo del puesto; se presume que en la medida en que se asciende en la escala jerrquica el puesto se va haciendo ms complejo.

Del tipo de produccin, el cual va desde la industria mecanizada hasta el sector de servicios informticos.

Del grado de conocimiento del puesto y de la empresa por parte del analista.

De cualquier manera, el mtodo pretende determinar la composicin del puesto de trabajo; su funcionamiento; las condiciones materiales, ambientales, psicolgicas, sociolgicas y fisiolgicas en las cuales se realiza la labor; los riesgos inherentes a ella; el modo de ejecutarla; las herramientas y equipos que utiliza.

Existen cuatro mtodos clsicos fundamentales para la obtencin de los datos necesarios acerca de los cargos:

Observacin directa Cuestionario

Entrevista Informes sucesivos

Anlisis y descrpCIOn del puesw ue uctuctJu J.L

Figura 2.5 Mtodos clsicos de anlisis de puestos.

Observacin directa: Consiste en observar lo que el em-pleado hace para llevar a cabo su funcin y, adems, las condiciones bajo las cuales lo hace. Tal informacin la registra el analista en un formulario o formato prepara-do para ese fin.

Con este mtodo, el analista obtiene informacin de primera mano y se familiariza con las condiciones de trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipos y materiales que maneja. De ser necesario puede considerar estudios de micromovimientos, tiempos y mtodos.

Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados del puesto es conveniente:

Contar con la aceptacin por parte del observado, lo cual implica comunicarle el propsito de la ob-servacin.

Hacerse una idea general del puesto mediante el estudio previo del material existente.

Determinar puntos de observacin con ayuda de supervisores, procurando que tales puntos sean discretos, reservados y suficientemente alejados.

Observar a profundidad y en forma continua todo el ciclo de trabajo a fin de que se pueda descubrir la esencia lgica del patrn de trabajo y los elementos importantes del puesto.

En caso de requerirse una descripcin muy puntual 0 detallada del puesto, es conveniente utilizar tcnicas

El mtodo de observacin directa consiste en constatar o apreciar lo que el emplearlo hace para llevar a cabo su funcin.

Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados es conveniente contar con la aceptacin por parte del observado, tener una idea general del puesto y determinar puntos de observacin discretos.


1 El mtodo del 1 cue;tionario es el ms

efectivo, ya que los titulares realizan un

esfuerzo para describir con exactitud el trabajo

que desempean.

de registro como video, el ciclgrafo que registra sobre una placa la trayectoria de cada movimiento, a travs de bombillas que van dibujndolos, el cronociclgrafo que adems de registrar los movimientos, permite identificar el tiempo que invierte en cada uno de ellos, y el estereo-cronociclgrafo que registra adicionalmente la intensi-dad del movimiento. Los computadores u ordenadores representan hoy en da la herramienta ms completa pa-ra realizar observaciones de trabajo en el que se combina el video con programas de diseo grfico.

En la medida que el observador o analista est bien preparado, ste es el mtodo ms objetivo, pero presenta los siguientes inconvenientes o desventajas:

No suministra datos completos.

Cuando el trabajador realiza muchas funciones o el ciclo de operaciones es largo, el mtodo se torna muy lento.

Habitualmente no hay ninguna participacin por parte de los trabajadores. Normalmente es un mtodo utilizado en procesos

manufactureros y en cargos con nfasis en actividades fsicas, en general en los niveles inferiores de la organizacin.

Cuestionario: Para la implementacin de este mtodo es necesario preparar un formato con las preguntas que integran el cuestionario, de manera que permita obtener un conocimiento completo del trabajo y del medio en que se realiza. En este mtodo, el analista interpreta, ordena y normaliza los datos consignados por el empleado en el formato.

Dado que este mtodo exige un mnimo de educacin formal por parte de quien lo responde, es ms adecuado para los trabajos administrativos, tcnicos, profesionales, etc., pero no lo es para los niveles operativos de la organizacin.

El cuestionario se debe redactar de manera que el titular pueda leer, entender y contestar con facilidad las

Figura 2.6 Partes de un formulario.


Todo cuestionario debe someterse a validacin y

prueba.

preguntas. Adems, debe permitir la obtencin de sufi-ciente informacin sobre el puesto. La redaccin es tarea del analista, lo cual implica comprensin del uso que se pretende dar a la informacin.

En la fase de aplicacin del cuestionario, el analista debe tener en cuenta las siguientes sugerencias:

Someter sus preguntas a pruebas preliminares con amigos o colegas; es conveniente que trate de redactar la descripcin del puesto y elimine preguntas innece-sarias o repetitivas. Debe ser preciso en la ortografa y la puntuacin.

Reunirse con los empleados que van a contestar el cuestionario; les debe comunicar cmo se va a utilizar la informacin, y asegurarles que no se les va a evaluar por sus habilidades de redaccin. Adicionalmente se les debe explicar la forma en que el mtodo de evaluacin mide los requerimientos.

Nombrar a alguien que se encargue de aclarar dudas.

Asegurar que supervisores de los titulares revisen los cuestionarios. Dado que el supervisor posee su punto de vista es necesario prever la forma de conciliar y de llegar a un acuerdo.

Revisar el material a medida que vaya recibindolo.

Pasar en limpio los cuestionarios terminados, de modo que se facilite su uso.

Emplear otros documentos para complementar la informacin; por ejemplo, encuestas de salarios, es-pecificaciones utilizadas por el departamento de se-leccin.

El mtodo del cuestionario es ms efectivo, ya que los titulares realizan un esfuerzo para describir con exactitud el trabajo que desempean. Adems, la principal fuente de informacin es su propio ocupante, quien puede explicar y demostrar lo que hace y trata de lograr. Cuando se tien~ cuidado en su preparacin y aplicacin resultan de gran utilidad.


Entre las ventajas que presenta la utilizacin del questionario se pueden mencionar las siguientes:

Es una forma eficaz, rpida y econmica de obtener informacin para gran cantidad de cargos similares.

Est libre de influencias de cada investigador; participan todos los empleados y no slo un pequeo grupo; los ocupantes y jefes pueden llenarlo conjunta 0 secuencialmente; permite las mismas preguntas para todos; el diligenciamiento escrito facilita el manejo sistemtico de la informacin; suele usarse con xito en mandos medios y superiores.

Se pueden considerar desventajas los siguientes as-pectos:

El desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento.

El analista tiene una participacin pasiva.

Para ciertos niveles de empleados existe dificultad en describir con exactitud en qu consiste su trabajo o ellos no entienden totalmente las preguntas; algunos tienden a exagerar su papel; el analista puede desconocer trminos tcnicos.

En ciertos casos provoca ansiedad, reduce el contacto y existe posibilidad que el informante o el analista interpreten errneamente la informacin. (Ver figura 2.7).

Entrevista: En este mtodo, el analista obtiene todos los datos necesarios mediante las preguntas. Existen dos tipos de entrevistas: las individuales con cada empleado o supervisor y las entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempean el mismo trabajo y 1 o con supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. Segn Dessler (Gary)3, "La

3 Gay Dessler, Administracin de personal, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S. A., Mxico, 1996.

El mtodo de entrevista permite obtener toda la informacin relacionada con el puesto, a travs de entrevistas individuales o colectivas.


EJEMPLO DE FORMATO GENERAL DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha: Ao O Mes O Da O 1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

NOMBRE O DENOMINACIN: Cdigo _____ _ Departamento, unidad o seccin Instalacin o sede _____ _ Denominacin del cargo del superior inmediato ______________ _ Nombre del ocupante del puesto _________________ _ Horario -------------------------

OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: (En un mximo de cuatro frases conteste: Por qu existe el puesto? Exponga el propsito fundamental del mismo. Es un resumen de su razn de ser)

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: (Resuma las estadsticas relativas al puesto que ayuden a describir la magnitud de los resultados finales afectados por el mismo, v. gr., presupuestos de ventas, de gastos, de nmina, unidades bajo su responsabilidad)

2.- FUNCIONES

Describa las PRINCIPALES FUNCIONES del puesto, sealando la periodicidad con la que las efecta (diaria, semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente) 1.-_________________________ _

2.-______________________ _ 3.-______________________ _ 4.-______________________ _

(Anexe hojas adicionales, si las necesita) Figura 2. 7 Formato general de informacin para anlisis del puesto. (Contina)


Describa las FUNCIONES SECUNDARIAS del puesto, sealando la periodicidad con que las efecta (diaria, semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente) 1-

(Anexe hojas adicionales, si las necesita)

,3.- CRITERIOS DE DESEMPEO

Cmo describira, CON DATOS, la conclusin o los resultados exitosos de cada una de las funciones principales? Funcin 1 ________________________ _

Funcin 2 _________________________ _

Funcin 3 ____________________ _

Est realizando ahora labores innecesarias? Si es as, descrbalas __________ _

Debera realizar actividades que no estn actualmente incluidas en el puesto? Si es as, descrbalas _

4.- EDUCACIN Marque X sobre la lnea que indique los requerimientos educativos del puesto. (No necesariamente deben ser sus antecedentes educativos personales) a) _No se requiere educacin formal b) _Aos de educacin media o equivalente e) _Diploma de educacin media o equivalente d) _Aos de educacin superior, o universitarios

e) Ttulo universitario en ____ _

f) Posgrado en ______ _

(Contina)


Indique el grado de educacin que tena cuando ocup el puesto _________ _

Haga una lista de cursos especializados, temas o capacitacin adicionales que son necesarios: __

5.- EXPERIENCIA

Cunta experiencia laboral previa, similar __ o relacionada __ es necesaria para una persona que empieza en este puesto? O Ninguna O Uno a tres aos O Menos de tres meses O Tres meses a un ao

O Tres a cinco aos O Ms de cinco aos o

Cunto tiempo tomar a un empleado con la educacin y experiencia requerida (como se muestra arriba) para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempear este trabajo razonablemente?_

A qu puesto esperara ser promovido? ________________ _

6.- NIVEL DE AUTONOMA E INICIATIVA

Qu supervisin requiere normalmente este puesto? O Frecuente. Todas las tareas, salvo las variaciones menores, son analizadas por el supervisor. O Varias veces al da. Esto para informar o recibir asesora y/o asignaciones. Seguir mtodos,

procedimientos establecidos (Mencione excepciones). ___________ _ o Ocasional. En razn a que la mayora de las tareas son repetitivas y estn relacionadas con

instrucciones y procedimientos habituales como normas. Los problemas poco usuales son reportados frecuentemente con sugerencias para solucin.

O Supervisin limitada. La naturaleza del trabajo es tal que se desempea en gran medida con responsabilidad propia despus de asignado y elegido algn mtodo. Ocasionalmente se desarrollan mtodos propios.

O Los objetivos estn delineados. El trabajo es evaluado primordialmente con base en los resultados generales y hay amplio margen de eleccin del mtodo. Con frecuencia se desarrollan mtodos para alcanzar los resultados.

o Poca o inexistente supervisin directa. Se tienen facultades amplias para la seleccin, desarrollo y coordinacin de los mtodos dentro de un gran marco de referencia de polticas generales.

~ules son la naturaleza y alcance de cualquier decisin independiente que realice? ____ _

(Contina)


Sus decisiones de aprobacin, generalmente son revisadas antes de que se pongan en prctica? No S ------------Si es "sF, quin aprueba?-----------------------------------Sus decisiones de rechazo, son generalmente revisadas? No S De ser "sF, qu~n revisa?---------------------------------

En qu forma este trabajo requiere recursos, originalidad y/o iniciativa? ________ _

Ejemplos-----------------------

Qu clase de errores es probable que ocurran en este trabajo? ______________ _

De qu manera se descubren o verifican esos errores? ____________________ _

Cul sera el efecto de esos errores si no se descubrieran? ___________ _

7.- HABILIDADES O DESTREZAS

Haga una lista de las habilidades requeridas para el desempeo de su trabajo. (Por ejemplo, grado de precisin, mtodos, sistemas, velocidad, etc.). ______________ _

Haga una lista de las habilidades relacionadas con el cargo que tena cuando ingres al trabajo. __

(Contina)

~.- RESPONSABILIDADES POR MAUUII\JA::, U tuuwu~ httFORMACIN CONFIDENCIAL

Haga una lista de mquinas o equipos que utiliza: Continuamente Con frecuencia En ocasiones f En caso de tener acceso a informacin confidencial por razn de su trabajo, determine su importancia a indicando los perjuicios que pudiere ocasionar su revelacin: i f c:=J Informacin de alguna importancia con efectos leves. 1 CJ Informacin importante con efectos graves. f. CJ Informacin muy importante con daos muy graves. ! CJ Informacin extremadamente confidencial con perjuicios gravsimos.

9.- RESPONSABILIDADES POR CONTACTOS CON EL PBLICO Qu tipo de informacin de carcter confidencial es la que usted maneja?

Marque la frecuencia y tipo de los contactos que realiza con relacin a las operaciones de la compaa: 11.- RESPONSABILIDAD POR MANEJO DE DINERO O VALORES Continuamente Con frecuencia En ocasiones Nunca Mtodo

(Telfono, carta Seale (en moneda legal) el promedio diario D semanal D de dinero o valores corrientes que permanezcan en persona) bajo su custodia

Empleados en otras unidades de la compaa

-- 12.- ESFUERZO MENTAL Asegurados y/o agentes

--

Pblico en general --

Si el nivel de concentracin que le exige el puesto produce cansancio mental, determine la intensidad y el Agencias del Gobierno

--

intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce: Otros (especifique)

--

Ejemplo y propsito de Grado de concentracin Tiempo de aplicacin del esfuerzo dichos contactos Espordico Intermitente Constante

Pequea concentracin Mediana concentracin Alta concentracin

10.- RESPONSABILIDADES POR INFORMACIN

Haga una lista de los reportes, informes y archivos que habitualmente prepara, mantiene o custodia y 13."" ESFUERZO FSICO determine para quin es cada reporte: Describa cualquier accin muscular, movimiento corporal, cambios de postura o posiciones que sucedan

en el desempeo de su trabajo y que le provoquen una fatiga poco usual. Estime el porcentaje de tiempo Reporte Dirigido a: diario de cada una:

% CJ CJ

' CJ CJ

(Contina)


14.- RESPONSABILIDADES POR SUPERVISIN Si usted tiene la responsabilidad de supervisar a otras personas, indique. Por supervisin directa: (personas que dependen directamente de usted) sealar: 1. El tipo de supervisin; por ejemplo, general por resultados, instruccin, revisin del trabajo, planeacin

del trabajo, coordinacin de actividades, etc. 2. El nivel ocupacional de tales personas; por ejemplo, directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico

o auxiliar. 3. El nmero de personas en cada nivel ocupacional.

Tipo de supervisin Nivel ocupacional Cantidad

Supervisin indirecta: sobre cuntas personas ejerce supervisin indirecta (se trata de identificar el nmero de empleados sobre los cuales ejerce supervisin indirecta a pesar de que cada uno de ellos tenga un superior jerrquico).~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

15.- CONDICIONES AMBIENTALES

Marque si considera que las siguientes condiciones fsicas de su trabajo son malas, buenas o excelentes: Mala Buena Excelente Mala Buena Excelente

a) llum~nac~n 1 1 1 1 e) Temperatura 1 1 1 1 b) Vent1lac10n d) Mob1l1ano Marque las condiciones objetables en las que debe realizar su trabajo e indique si la condicin se presenta pocas veces, en ocasiones o con frecuencia:

a) Polvo b) Suciedad e) Calor d) FrkJ e) Humo

Pocas En Con veces ocasiones frecuencia

Pocas En Con veces ocasiones frecuencia

f) Olores g) Ruido h) Humedad i) Exceso de agua j) Otros ~--+-----,_ ____ ,


gencias emocionales: marque exigencias emocionales de su trabajo que le produzcan excesiva in 0 fatiga y si se presentan pocas veces, en ocasiones o con frecuencia:

Contactos con pblico en general Contacto con clientes Fechas de entrega bajo presin Viajes excesivos

otras exigencias no contempladas

Pocas veces En ocasiones Con frecuencia

~--~--~--------~--~--~--~--

usted est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, indique el factor de riesgo al que est expuesto, trate de determinar su probabilidad de ocurrencia y el efecto en su salud:

factores de riesgo son los siguientes: qumicos (gases, vapores, material particulado sea polvo o uido); fsicos (ruido, vibraciones, temperaturas extremas, presiones anormales, radiaciones ionizantes,

ones no ionizantes); biolgicos (microorganismos de origen vegetal, animal, orgnico, inorgnico); rgonmico, psicosocial, condiciones fsicas defectuosas (instalaciones locativas, mecnicos, incendio,

). en su salud: lesiones de poca importancia, incapacidad temporal parcial, incapacidad definitiva

ial, incapacidad definitiva total, muerte.

Tipo de riesgo Probabilidad

que en detalle los factores:------------------

ARIOS. En el evento en que usted tenga alguna observacin adicional, por favor selela:

FIRMA DEL TITULAR FIRMA DEL JEFE INMEDIATO


encuesta de grupo se utiliza cuando existe una cantid de personas que realizan un trabajo idntico; de es manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datus. sobre el puesto; el supervisor inmediato del trabaj puede asistir a la sesin del grupo; si no es as, necesario entrevistarlo por separado para obtener perspectiva sobre los deberes y responsabilidades". manera adicional este tipo de entrevista en grupo permi claridad y consenso sobre la manera como se est

~ecutandolalabo~

Este mtodo exige del analista un considerable trabaj de informacin previa y preparacin. Tres procesos es involucrados en el desarrollo del mtodo de la entrevista la seleccin de los entrevistadores, la capacitacin de 1 mismos y la realizacin de la entrevista.

En el proceso de seleccin de los entrevistadores, aspirantes deben cumplir con el siguiente perfil:

Aptitud para comunicarse, es decir, poseer facil de palabra, de redaccin y de comprensin dellengu de los empleados.

Amplio conocimiento del negocio, como de las diSLu.Haq operaciones del puesto que tenga que analizar comparar y contrastar.

Capacidad de anlisis para comprobar, cuestionar, verificar, comprender, extraer hechos necesarios eliminar los intiles y emitir juicios objetivos.

Conocimientos sobre las ciencias del comportamien El conocimiento de los tipos de personalidad comportamiento humano se hace necesario dado q la calidad de la entrevista depende en gran medida d la habilidad del entrevistador para motivar al entrevistado.

Objetividad: Ser equilibrado, sincero e integral.

Una vez seleccionados, los nuevos entrevistadores deben someterse a un proceso de capacitacin mediante un programa formal y continuo, ya que la habilidad se adquiere en la prctica.


,~~WH'~u la fase de preparacin de la entrevista se deben ~ner en cuenta los siguientes aspectos:

El entrevistador debe conocer el sector econmico y la compaa, estar familiarizado con la jerga y trmi-nos tcnicos de los puestos. Debe igualmente consul-tar literatura especializada, los procesos tcnicos, las publicaciones de la empresa, los informes anuales, impresos de reclutamiento e induccin. Asimismo consultar a los gerentes y supervisores. Es necesario redactar una lista con las preguntas que vayan a plan-tearse, saber que una visita previa ayuda a entender muchos aspectos, y recordar que su aspecto, moda-les y ropa tienen mucha importancia en la interac-cin con el entrevistado.

La entrevista debe realizarse directamente en el lugar de trabajo, ya que permite observar y acudir a los registros y archivos; adems es posible ver en opera-cin las mquinas y equipos a cargo del trabajador. En lo posible la entrevista se debe llevar a cabo sin interrupciones.

Los primeros cinco minutos de la entrevista crean el clima. El entrevistador debe tranquilizar al emplea-do, ser amable, no manifestar prisa y mostrar autn-tico inters. Debe presentarse y explicar el propsito y estructura de la reunin, el uso que se dar a la informacin. Las primeras preguntas deben ser muy sencillas. Adems, debe controlar la entrevista, es de-cir, centrar y controlar la interaccin, lograr que sta se realice de manera lgica y secuencial pero flexible, con una cobertura adecuada en cada tarea.

Al cierre de la entrevista debe preguntarse al entre-vistado si tiene una pregunta o comentario adicional.

Si no existe un organigrama o est desactualizado, la primera informacin que se debe obtener es el diseo y anlisis de la estructura organizacional.

En este proceso de realizacin de la entrevista es ne-cesario que el entrevistador tenga en cuenta lo siguiente:


Escuchar: El 75% del tiempo, el entrevistado deb suministrar informacin; en consecuencia, el an debe prestar atencin para comprender y recordar.

I"")._L LLA~.LL..J.L._.. J --

te detectar actividades y.comportamientos que otra forma no podran saHr a la luz.

l',a"""~ el anlisis de actividades importantes que slo :10

curren ocasionalmente. Observar: El analista debe centrarse en los detalles y la conducta del entrevistado.

v(,':~,t~,":"' ~ '~~;entre las desventajas que presenta este mtodo se ~n mencionar las siguientes:

Sondear: Realizar preguntas que transformen u respuesta inadecuada en una que satisfaga los obje que se persiguen.

f,;!t't{ ; ;,;p:Requiere disponibilidad de tiempo.

};,pepende de la preparacin del analista, ya que una Formular y exponer preguntas premeditadas que atien a los objetivos; es conveniente no emplear pregun complicadas ni amenazadoras, ni con prejuicios sugerencias; se debe formular una sola pregunta a vez.

Mantener la mente abierta, aprovechar las des que brindan las respuestas.

La tarea del entrevistador no termina con la en pues se requiere que el analista pase a revisin y anl la informacin a fin de verificar si es adecuada o es completa.

La calidad de la informacin depende en gran meu1uaa de factores que el entrevistador puede controlar, como la preparacin, su organizacin, uso de de fondo formuladas con cuidado, de s~ habilidad conducir la entrevista de modo que obtenga toda la infor macin que necesita. Debe distinguir las declaracione verdaderas de las falsas, aun verificarlas y acudir a fuen tes independientes para efectuar dicha comprobacin.

Entre las ventajas que presenta el mtodo de entrevista estn:

Permite retroalimentacin inmediata, entendida como la posibilidad de dialogar y aclarar las dudas desde el primer paso.

Es el mtodo de mayor calidad.

Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.

"~\;.,;

::.entrevista mal dirigida puede originar una reaccin l;."begativa.

Si el analista est mal preparado, pierde demasiado tiempo y puede dar lugar a deformacin de la infor-:tnacin, sea por falsificacin directa o malentendido involuntario.

Informes sucesivos: Consiste en la entrega de una libreta en blanco al titular del cargo para que consigne su labor, su quehacer diariamente, hasta que registre la totalidad de funciones inherentes al cargo. El mtodo es adecuado para el nivel directivo y se complementa con entrevistas posteriores.

Son ventajas de este mtodo los siguientes aspectos:

No requiere un trabajo previo por parte del analista. Da flexibilidad en el :iempo para el registro de las actividades.

Una desventaja del mismo:

Requiere mucho tiempo para consolidar la informacin inherente al cargo.

MTODOS CUANTITATIVOS DE ANLISIS DE PUESTOS

Estos mtodos permiten, de manera directa, asignar un valor a cada puesto de trabajo relacionndolo con nive-les de intensidad en que se presentan ciertos atributos,

El mtodo de informes sucesivos es utilizado para los niveles directivos. Se debe complementar con entrevistas postenores.


1 Los mtodos 1 ~~a~~~tativos de anlisis

de puestos permiten de manera directa asignar un valor a cada puesto

relacionndolo con niveles de intensidad en

que se presentan ciertos atributos o criterios.

criterios, temas o categoras. Son utilizados fundamen-talmente para efectos de establecer una estructura sala-rial con base en la complejidad del puesto de trabajo; para reducir la subjetividad del anlisis y minimizar los errores en la recopilacin de datos.

Los cuestionarios estructurados constituyen su fun-damento. En ellos se hace un inventario de los atributos de comportamiento y tareas importantes para el conjun-to de puestos a analizar. El analista interacta con los supervisores y los empleados logrando un formato de res-puesta uniforme, que proporciona un escenario para aclarar roles acerca del puesto y aumenta la probabili-dad de aceptacin de resultados.

Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP) Es un cuestionario muy estructurado. Mediante 194 des-criptores o elementos del puesto indica los requisitos que debe llenar el comportamiento del trabajador y los facto-res ambientales que le rodean; se enumeran exclusiva-mente las actividades ejecutadas por el empleado. A tra-vs de una entrevista con los titulares de los puestos el analista llena el cuestionario; con ello identifica los requi-sitos y conductas laborales ms importantes y exclusivas del puesto que permitirn su calificacin. Como lo describe Milton L. Rock4, "Dos puestos que tienen perfiles iguales o muy similares y que son calificados con el mismo nivel de intensidad en su dimensin, tienen los mismos re-querimientos, independientemente de sus ttulos, grupos ocupacionales u organizacin. Si los puestos tienen los mismos perfiles pero sus niveles son diferentes, el que tenga el nivel ms alto se considera ms avanzado del otro. En una muestra, es posible identificar familias de puestos por el parecidc relativo de sus perfiles".

Los 194 descriptores se han clasificado en seis categoras:

Recoleccin de iriformacin: Dnde y cmo obtiene el empleado la informacin utilizada para el desempeo del puesto?

4 Milton L. Rock, Manual de administracin de sueldos y salarios, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1989.


procesos mentales: Qu actividades de razonamiento, toma de decisiones, planificacin y tratamiento de informacin intervienen en el desempeo del puesto?

Actividades fsicas: Qu actividades fsicas realiza el empleado y qu herramientas o mecanismos utiliza?

Relacin con otras personas: Qu relaciones con otras personas se requieren para el desempeo del puesto?

Contexto del puesto: En qu contexto fsico o social se realiza el trabajo? Otras caractersticas del puesto: Qu actividades, condi-ciones o caractersticas distintas de las descritas ante-riormente son pertinentes para el puesto?

Mediante la siguiente escala de cinco puntos se analiza cada descripcin segn el grado en que aplica al puesto:

N = Ninguno 1 = Nominal o poco frecuente 2 = Ocasional 3 = Moderado 4 = Considerable 5 = Muy sustancial

A manera de ejemplo se tiene dentro de la categora de recoleccin de informacin, entre otras, una sub-categora denominada fuente de informacin del puesto. sta, a su vez, se clasifica en fuentes visuales de informacin sobre el puesto, con los siguientes niveles de exigencia:

l. 4 Material escrito (libros, informes, notas de oficina, artculos, instrucciones sobre el puesto, signos, etc.).

2. 1 2 Material cuantitativo (material referido a cantidades, como grficos, cuentas, especificaciones, tablas de nmeros, etc.).

3. 1 1 Material grfico (imgenes o material similar utilizado como fuente de informacin; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, calcos, pelculas fotogrficas, rayos X, imgenes de televisin, etc.).

4. 1 1 Diseos/mecanismos relacionados (plantillas, clichs, diseos, etc., utilizados como fuente de informacin


mediante observacin del uso; no se incluyen aqu los materiales descritos en el apartado 3).

5. 1 2 Muestras visuales (diales, calibres, seales luminosas, radares, velocmetros, campanillas, etc.).

6. 1 5 Instrumentos de medida (reglas, calibres, calibres de presin de neumticos, calibres de grosor, pipetas, termmetros, transportadores, etc., utilizados para obtener informacin visual acerca de medidas fsicas; no incluir aqu los instrumentos descritos en el apartado 5 ).

7. 1 4 Instrumentos mecnicos (herrami~ntas, equipo, maquinaria y otros instrumentiJsmecnicos que son fuentes de informacin mediante observacin durante su uso o manejo).

8. 1 3 Materiales en curso (piezas, materias primas, objetos, etc., que son fuentes de informacin durante su modificacin, elaboracin o cualquier otra clase de tratamiento, como el amasado de harina, el tornado de una pieza, el corte de una tela, el solado de un zapato, etc.).

9. 1 4 Materiales no en curso (piezas, materias primas, objetos, etc., no en curso de cambio o transformacin que son fuentes de informacin cuando se observan, manejan, enlatan, distribuyen, seleccionan, etc., como los artculos o materiales en existencias, almacn, canales de distribucin, artculos a inspeccionar, etc.).

10.1 3 Aspectos de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geolgicas, vegetacin, formaciones de nubes y otros aspectos de la naturaleza cuando se observan o inspeccionan para obtener informacin).

11.1 2 Aspectos "artificiales" del entorno (estructuras, edificios, diques, carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles y otros aspectos "artificiales" o alterados del entorno interior o exterior que se observan o inspeccionan para obtener informacin sobre el puesto; no incluir el equipo, mquinas, etc., que utilizan los individuos en su trabajo descritos en el apartado 7).

Fuente: E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. C. Mecham, Position Analysis Questionnaire (1965 by Purdue Research Foundation, West Lafayette, lnd.).

Debido a que el CAP se adapta al anlisis de puestos operativos, de oficina y de supervisin bsica, para los puestos profesionales y gerenciales se ha desarrollado un cuestionario especfico:

Requisitos personales del puesto Planeacin y toma de decisiones Anlisis complejos Actividades tcnicas


Procesamiento de informacin, ideas Experiencia pertinente Actividades interpersonales Capacidad especial Aptitudes para comunicarse 1 dar rdenes Empleo de un segundo idioma

Inconvenientes del CAP

Debido a que no evala los resultados de los puestos, ni el tipo de servicio o producto, tiene resistencia para que sea aceptado; por ejemplo, conductualmente la labor de un cirujano puede tener muchos puntos en comn con los del carnicero, pero las diferencias en resultados son mucho ms importantes que todas las similitudes.

Promocin y puesta en marcha del programa

El paso final de la etapa de planificacin es la promocin y puesta en marcha del programa en el cual la divulgacin del programa tiene gran importancia para alcanzar el xito en la recoleccin de informacin. El empleado debe tener claridad respecto a los objetivos del programa, sus beneficios y la importancia de brindar o facilitar la informacin y la decisin de !a gerencia para llevarlo a trmino.

Es importante hacer la inauguracin formal del programa con toda la gerencia a bordo, a fin de mostrar Y poner en evidencia el compromiso.

Etapa de operacin

Esta segunda etapa cubre los siguientes pasos:

Entregar a los analistas la documentacin consolidada durante el proceso de planeacin o planificacintales


como: organigrama de puestos, planta de personal con identificacin de los titulares de cada puesto.

El responsable del proyecto debe capacitar a los analistas, lo cual implica presentarles planos y maquetas, aprender la estructura orgnico-funcional y conocer el proceso productivo.

Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada supervisor o responsables de unidad, en orden jerrquico descendente a fin de que identifiquen la cobertura o el mbito de cada puesto de trabajo, sus objetivos o razn de ser, sus relaciones funcionales y de dependencia con los dems puestos.

De acuerdo con la jerarqua o secuencia en el proceso se codifican los puestos. El resultado final es el in-ventario de los mismos.

Aplicacin de mtodos

El trabajo de campo significa identificar y registrar en detalle mediante los mtodos antes expuestos (observa-cin directa, cuestionario, entrevista e informes sucesivos) cada una de las tareas que realiza el empleado, el senti-do cronolgico y metodolgico en que se ejecuta, consig-nando adems las exigencias de cada una de ellas y las condiciones en que se realizan, lo cual implica definir:

Qu hace?, es decir, identificar y registrar cada ta-rea y operacin del empleado y sus resultados o criterios de desempeo promedio. Anotar secuencial-mente las actividades fsicas y mentales. Se puede iniciar con el relato del ciclo laboral completo por parte del trabajador o su superior; de cada fase se anotan las operaciones por grupos.

Cmo se hace? Con qu medios, mquinas, instru-mentos, herramientas o materiales; segn qu proce-dimientos y reglas, clculos, formas o valoraciones, qu decisiones debe adoptar.

Por qu lo hace? Obliga y compromete al responsa-ble del puesto a ser objetivo y mostrar el conocimiento


y dominio de su trabajo, a ser consciente y responsa-ble de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus actuaciones. Cules seran las consecuencias de no hacerlo as?, para conseguir qu objetivos o prop-sitos?, relaciones de cada tarea o funcin con todo el conjunto. Qu implica o requiere cada tarea? Es una relacin de limitaciones, exigencias (condiciones ambientales, sociales, psicolgicas, organizativas, horarios, turnos, mtodos y tcnicas de trabajo) y riesgos; al mismo tiempo permite identificar exigencias fsicas, menta-les y responsabilidades por supervisin, mquinas, procesos y materiales, informacin, contactos con el pblico.

El anlisis debe comenzar por los puestos ms simples hasta completar los de cada unidad funcional. El nmero ptimo de cargos a analizar vara segn la homogeneidad

. y complejidad de los puestos, el mtodo y la profundidad del estudio.

Etapa de administracin

Esta etapa corresponde a la redaccin del manual ~descriptivo de puestos, que no es ms que el conjunto de 'descripciones y hechos obtenidos con base en la iinformacin capturada a travs del anlisis.

Descripcin del puesto

descripcin del puesto es una relacin escrita de lo que hace el empleado, cmo lo hace y en qu condiciones lo ejecuta; adems se registran los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas (especificacin del puesto) para desempearlo satisfactoriamente.

. La descripcin del trabajo consiste en registrar los 'hechos ms importantes de cada puesto de trabajo, des-

hiendo su contenido tal y como existe (Ver figura 2.8).

Una vez aplicados los mtodos de observacin direc-cuestionario, entrevista, etc., los datos se van consig-

El manual descriptivo de puestos es el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con base en la informacin recolectada a travs del anlisis.

"'r.


DATOS o Sintetizar 1 Coordinar 2 Analizar 3 Compilar 4 Reunir 5 Copiar 6 Comparar

nando en un formulario, el cual en trminos generales tiene de ordinario una estructura bsica (Ver figura en pgina 33).

El formulario presenta dos tipos de componentes:

Los referidos al puesto desde el punto de vista funcional, tcnico y organizativo-ambiental.

Los referidos al estudio psicosocial y profesional del empleado.

La forma en que est redactado el formulario debe permitir a cualquier persona, as no conozca el puesto, entender de manera completa e instantnea su contenido. Si bien es cierto que se puede complementar con diagramas e ilustraciones de todo tipo, la redaccin debe ser sinttica, precisa y clara y debe expresarse mediante un verbo infinitivo; por ejemplo:

PERSONAS COSAS O Guiar O Arreglar 1 Negociar 1 Efectuar trabajos de precisin 2 Instruir 2 Operar- Controlar 3 Supervisar 3 Manejar- Operar 4 Dirigir 4 Manipular 5 Persuadir 5 Atender 6 Hablar- Sealar 6 Alimentar- Desarrollar 7 Servir 7 Manejar 8 Tomar instrucciones 9 Ayudar

Fuente: Funciones bsicas del trabajador, de acuerdo con el Departamento de Trabajo U. S. A. Department of Labor.

Como se observa en el cuadro, habitualmente las funciones de los puestos tienen relacin con datos, personas y cosas. Los verbos utilizados estn relacionados con cada uno de ellos e indican un nivel de intensidad.

En la especificacin del puesto se determina el conjunto de capacidades, habilidades y experiencias que el empleado debe tener para el desempeo satisfactorio del puesto; incluye capacidades psicomotoras, fsicas y cognoscitivas, que responden a cada una de las funciones,


DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha: Ao O Mes D Da D 1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO

NOMBRE O DENOMINACIN: Cdigo Departamentos, unidades o secciones donde se encuentra Ubicaciones fsicas o instalaciones donde se encuentra Dependencia jerrquica Horarios

OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: ------------------

1 DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO-: - ------ 1

2.- DESCRIPCIN DE FUNCIONES FUNCIONES PRINCIPALES (Diaria, semanal, quincenal, mensual; espordica) 1.-_________________________ _

2.-______________________ _ 3.-______________________ _ 4.-______________________ _ 5.-_______________________ _ 6.-7.-

FUNCIONES SECUNDARIAS (Diaria, semanal, quincenal, mensual; o si la debe efectuar espordicamente) 1.-

2.----------------------------3.-4.--------------------------

5.-6----------------------------------------------------

l=igura 2.8 Ejemplo de formato para descripcin del puesto de trabajo. (Contina)

r' .

'

' '

1' 1


3.- CRITERIOS DE DESEMPEO POR FUNCIN PRINCIPAL Funcin 1 ________________________ _ Funcin 2 Funcin 3-------------------------Funcin X ________________________ _

4.- ESPECIFICACIN DEL PUESTO Requisitos de educacin:

Requisitos de experiencia:

Especfica ________________________ _

Relacionada (Alternativa)

Equivalencias entre educacin y experiencia:

Otras habilidades y destrezas:

5.- RESPONSABILIDADES POR Errores:

El resultado final del proceso:

Mquinas o equipos:

'

(Contina)


Contacto con el pblico: [--- -- 1

Informacin:

Informacin confidencial: [-- --- 1

Responsabilidad por dinero y/o valores: [---- -- -- 1

Supervisin:

[ 1 6.- NIVEL DE ESFUERZO

Mental

Fsico

POSIBILIDADES DE CARRERA _________________ _ 7.- CONDICIONES AMBIENTALES

[ 1 n ,....., ____ _

Factores de riesgo, probabilidad de ocurrencia y efectos en la salud _________ _

58 SALARIOS Estrategia, sistema salari,ll o de compensaciones

~gran importancia j A, actualizar las

descripciones de los puestos.

niveles de esfuerzo, condiciones ambientales y riesgos a los que est expuesto.

Aprobacin de las descripciones de puestos

Una vez redactada la descripcin por parte del analista, sta debe ser revisada por el titular del puesto y aprobada al menos por el supervisor inmediato: es importante el papel del empleado en la redaccin y actualizacin de la misma. En esta fase el analista tiene que actuar como tal y no como un simple registrador de opiniones; por ejemplo, en el caso de superposicin de responsabilidades, el analista desempea un papel primordial para lograr claridad organizacional. Por ltimo, la descripcin ser sometida a consideracin del comit coordinador.

Actualizacin de las descripciones

Dado que la descripcin se centra en las funciones y sus resultados y no en las tareas, slo es necesario hacerle revisiones cuando se presenten cambios importantes como reorganizaciones departamentales, nuevos puestos y combinaciones con otros. Sin embargo, la acumulacin de aspectos insignificantes hace que se deba revisar con regularidad.

Es de gran importancia actualizar las descripciones de puestos, ya que los cambios en stos asumen muchas for-mas y suceden por variedad de razones; por ejemplo, se pueden presentar cambios en las instalaciones fsic

SALARIOS_Estrategias y Sistema Salarial o de Compensación_Morales Arrieta, Juan Antonio

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