Sesion 05 Planeación Estratégicas - UPC.ppt

Planeacin Estratgicasde las Tecnologas de la Informacin -PETI-

Si quieres aprender, ensea Marco Aurelio, emperador rumano (121-180 dC.)

PEE- Planeacion Estratgica Empresarial.Cuadro de Mando Integral BSC y Hoshin Kanri (Met. De Despliegue).Propuesta Organizativa de un rea de TI.Anlisis de Situacin actual de TI.PETI- Planeacion Estratgica de TI.Anlisis de Propuesta Metodologa en 4 frases y 1 Dimensin.Exposiciones del Trabajo Final.Examen.

De la clase 2 a la clase 6 se tendrn 5 controles de lectura, que debern serCubiertos en los primeros 15 minutos de clase

PLANEACION ESTRATEGICAEMPRESARIALEn cualquier materia en que exista lugar para la adicion y sustracion,existe tambien lugar para la razon; y donde quiera que aquella no tenga lugar, la razon no tiene nada que hacer

Thomas Hobbes-Filosofo Poltico Ingles siglo XVII

PEE- Planeacion Estratgica EmpresarialCuadro de Mando Integral BSC y Hoskin Kanri.Propuesta Organizativa de un rea de TI.Anlisis de Situacin actual de TI.PETI-Planeacion Estratgica de TIAnlisis de Propuesta Metodologa en 4 fases y 1 dimensin .Exposiciones del Trabajo Final.Examen.Temario Principal

Temario-Capitulo I-PEE 3 Preguntas.Plantacin , PEEEstrategias, Programas, ProyectosConceptos Previos.Orientacin Estratgica (Visin, Misin, Valores, Objetivos, FCE)Anlisis Estratgico (Problemas, FODA, Porter)Seleccin y PriorizacionEstructura de un PEE.Preguntas

3 PreguntasPor que en algunos no se planea, en todo caso cuando se hace, el plan nunca se actualiza?Cmo mides lo que no planeas?... Cmo mejoras lo que no mides?Cundo se invierte inultilmente en un proyecto

Plan = Propuesta Continua en el tiempo

Planeacion Es tomar en cuenta el pasado (lo positivo, lo negativo) y el presente para disear un estado futuro deseable, identificando los medios necesarios para alcanzarlo

Planeacion Estratgica Empresarial-PEE COMO VAMOS?

Estrategias Programas Proyectos Misin

DONDE ESTAMOS?DONDE VAMOS?Problemas/Causas/SolucinFactores Crticos de xitoAnlisis FODAAnlisis de Porter

Visin. Objetivos Estratgicos

Estrategias, Programas y ProyectosEstrategia: Toda iniciativa formalizada durante el proceso de PEE que persigue uno o varios Objetivos Estratgicos. Siguiente escaln luego de la Visin y los Objetivos Estratgicos.Programa: Es una estrategia con algunos datos preliminares: Esfuerzo en h/p, Inversin, Tiempo Estimado, Prioridad, etc. Aun posible de ser descompuestaProyecto: Estrategia aterrizada en acciones mas concretas y datos mas precisos, es probable que cuente ya con un lder, con un Gantt, etc. Se trata de 3 niveles de abstraccin que con el tiempo y el esfuerzo en anlisis van evolucionando en el PEE en un proceso intensamente iterativo

Estrategias, Programas y proyectosVisinObjetivos EstratgicosPLANEACION ESTRATEGICA EMPRESARIALX EstrategiasY ProgramasZ ProyectosX

Estrategias, Programas y proyectosEstrategia: Mejora Atencin al cliente

Programa: Potenciar al personal, mejorar la infraestructura, automatizar y optimizar los procesos.

Proyectos:

Cursos de CapacitacinProyecto para RRHH.Renovar la tecnologaProyecto para TIAutomatizar los procesos Proyecto para TIOptimizar los procesos Proyecto para O&M.

Estructura de un PEEOrientacin Estratgica(Visin, Misin, Valores, Objetivos Estratgicos, FCE)Anlisis FODAFortalezasOportunidadesDebilidades AmenazasMatriz de Estrategia FODAAnlisis de PorterFuerzas CompetitivasMatriz de Estrategia Competitiva

EstratgiasFichas de Estrategias, Priorizacion, Matriz de Estrategia Vs. Objetivos.Anlisis estratgico

Orientacin EstrategicaPara quQuienQuCmoVALORESSon los principios bsicos interiorizados dentro de la OrganizacinVISINCul es nuestro sueo, como ambicin de la empresa? Nuestro gran proyecto de futuro?MISINQu somos (o queremos ser) ahora?

VISIONLa vision se define como el camino al cual se dirige laempresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente paraorientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto alas de competitividadJack Fleitman

EjemploSer una empresa generadora de soluciones tecnolgicas lider en latinoamerica

Dinmica 1: VisinCul es la Visin de tu empresa o rea?O en todo caso Cul crees que debera ser

MISINLa mision es lo que pretende hacer la empresa y paera quien lova hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacion alas actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar paralograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, dela competencia y de la comunidad en general

Jack Fleitman

Ejemplo

Somos una empresa tecnologica dedicada al desarrollo de productos WEB paraempresas o personas en el ambito local, con sede en la ciudad de Lima, orientada aagregar valor en las actividades de sus clientes, utilizando tecnologia de avanzada ybasada en un personal altamente tecnificado y motivado.

Dinmica 2: MisinCul es la Misin de tu empresa o rea?O en todo caso Cul crees que debera ser

VALORESSon los principios bsicos que deben regir elcomportamiento de la empresa. No deben sermeros enunciados sino un compromiso real deaccion.

Ejemplo.Motivacion para capacitarseTrabjo en equipo.Mxima prioridad a la satisfaccin del cliente

Dinmica 3: ValoresCules son los valores de tu empresa o rea?O en todo caso Cul crees que debera ser

Objetivos EstratgicosUn objetivo estratgico puede ser bien definido como lahiptesis actual sobre a, o hasta, dnde es posible llegar.

La visin es el fin que tienen todos los ObjetivosEstratgicos en el PEE

Factores Crticos de xitoSon todas aquellas funciones, actividades o aspectos en los que No se puede fallar, porque de hacerlo se compromete seriamente la viabilidad del negocio al despertar un riesgo de alto impacto y alta probabilidad de ocurrencia.

Ejemplo:Personal tecnolgicamente competente.Capacitacin permanentePermanente comunicacin y feedback de los clientes


EstrategiasFichas de Estrategias, Priorizacion, Matriz de Estrategia Vs. Objetivos.Anlisis estratgico

Identificar y Enumerar los problemasTcnicas y Herramientas

Entrevistas.BrainstormingLecciones AprendidasRevisin de Resultados.

Tips:

Estar abiertos a las criticas y el feedback.No es momento de justificar, tal vez nunca lo sea.Propiciar un ambiente libre e idneo para expresarse.Tener cuidado de no enfocarse en la solucin(*)

Identificar las CausasTcnicas y Herramientas

Diagrama de Ishikawa.Proceso Iterativo y evolutivo.

Tips:

Se debe siempre atacar la causa, no el problema.El problema es un sintoma de la enfermedad.El problema es el fin, la causa el medio productivo.

Plantear las SolucionesTcnicas y Herramientas

Anlisis de Diagrama de Ishikawa.Proceso Iterativo y evolutivo.Matriz de Problema/Causa/Solucin.Matriz de Problema/mbito de Solucion.

Tips:

Ser positivo y visionarios.Iterar con los resultados y ajustarlos.Anlisis de Stakeholders. (*)

Diagrama de IshikawaProblemaFamilia de Causas DFamilia de Causas EFamilia de Causas FFamilia de Causas AFamilia de Causas BFamilia de Causas CEjemplo de Familia de Causas mas comunes: Infraestructura, Soporte Tecnolgico, Personal, Organizacin y Mtodos, Gestin.Subcausa 1Causa 1

Matriz de Problemas/Causa/SolucinEstrategias

Dinmica 4: Problemas/Causa/SolucinElegir un problema de su Empresa o rea.Utilizando el diagrama de ishikawa y con una tcnica de brainstorming plantear las causas posibles.Plantear la matriz de Problemas/Causas/Soluciones correspondiente, siempre con la tcnica de brainstorming.

Anlisis FODAEs el anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas existentes, tambin llamado DAFO. FORD, y en inglesSWOT (Strength, Opportunities, Weaknesses, Threats).

Las Fortalezas y las Debilidades son aspectos del mbito interno(tenemos alguna capacidad de accin sobre ellas).

Las Oportunidades y Amenazas en cambio caen dentro del mbitoexterno, lo cual limita nuestra posibilidad de accin, por tanto nosalerta para la ptima reaccin.

Anlisis FODAFortalezas DebilidadesOportunidadesAmenazasEntorno, lo externoEmpresa, rea, lo interno

Anlisis FODAOportunidadesFortalezasDebilidadesAmenazasInternasExternasLo buenoLo Malo

FortalezasSon aspectos internos que estamosmanejando bien, en los que estamos bien.

Ejemplo:

Equipo Humano TecnolgicoRelaciones con los clientes

DebilidadesSon aspectos internos que estamosmanejando bien, en los que estamos bien.

Ejemplo:

CobranzasProcesos Internos

Anlisis ExternoOportunidades y Amenazas

Mercado:CompetenciaClientes / CanalesProveedoresOrganismos ReguladoresTarea: Ver definicin de Riesgos del PMBOK

OportunidadesSon aspectos del entorno que, si se tomaaccin, pueden ser aprovechadosVentajosamente

Ejemplo:

Mercado CentroamericanoAlianza con MS

Dinmica 5: FODAFormar grupos de a 3Elegir una organizacin, una persona, un pais, una empresa.Utilizando Brainstorming hacerle un FODA.Tenemos 15 minutos

Matriz de Estrategias FODALas oportunidades pueden darnos la posibilidad de mejorar en nuestras debilidades. Prepararnos para que a pesar de las debilidades, de ocurrir las amenazas sean de poco impacto Haciendo uso de las fortalezas como mitigar las amenazasHaciendo uso de las fortalezas como sacar mayor provecho de las oportunidadesAmenazasOportunidadesLo externoFortalezasDebilidadesLo InternoEstrategias

Michael Porter y la Estrategia CompetitivaMichael Porter, naci en Usa en 1947.Academico de Harvard Business School que se centra en te mas deEconoma y administracin de empresas. Conduce el instituto para laestrategia y la competitividad.

Propone un enfoque para la planificacin de la estrategia corporativaen 1980 en su libro estrategia Corporativa

Existen cincos fuerzas que determinan las consecuencias derentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de este.La idea es que la corporacin debe evaluar y plantear sus objetivosestratgicos frente a estas cincos fuerzas que rigen la competenciaindustrial.

Poder de negociacin de los clientesUn mercado no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios sustitutos o es de bajo precio. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

ClienteQuines son?Porqu nos prefieren?Porqu NO nos prefieren?Qu hacer?Estrategias

Amenazas de Entrada de Nuevos CompetidoresEl mercado es o no atractivo dependiendo de si lasbarreras de entrada son difciles o no de franquear pornuevos participantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse de unaporcin del mercado. Posibles NuevosCompetidoresQuines pueden ser?Cules son los Factores de Competencia?Qu hacer?Estrategias

Poder de negociacin de los proveedoresUn mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones. La situacin ser an mas complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros y no tienen sustitutos apropiados.

ProveedoresQuines son?Capacidad de negociacinQu hacer?Estrategias

La rivalidad entre los competidoresPara una corporacin ser mas difcil competir en un mercado donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.CompetidoresQuines son?Cules son los Factores de Competencia? Qu hacer?Estrategias

Fuerzas Competitivas del mercado segn PorterProveedoresClientesCompetidoresProductos SustitutosPosibles NuevosCompetidoresAmenazaAmenazaPoder de NegociacinPoder de Negociacin

Dinmica 6: PorterFormar grupos de a 3Elegir una organizacin (Coca Cola, Backus, Telefnica, BCP, etc).Utilizando Brainstorming plantear sus 5 fuerzas competitivas.Tenemos 15 minutos

EstrategiasVisin, Misin, Valores, Objetivos Estratgicos, FCEMatrizProblema/Causa/SolucinMatriz FODAMatriz Estrategia CompetitivaEstrategias,Programas yProyectosSeleccinYPriorizacionProgramas yProyectosPriorizados

Fichas de Estrategias (ejemplo)Luego de la formulacin podremos decir que la estrategia es Programa (s) o Proyecto (s).Las Etapas/Actividades son justamente una relacin de Programa (s) o Proyecto (s).Los objetivos por naturaleza y origen estn alineados a los objetivos Estratgicos

Seleccin y PriorizacionLa relacin de programas y proyectos obtenidos debe priorizarse ya que no es posible iniciar todo a la vez.

La priorizacin debe hacerse con la Alta Direccin de la Empresa.

La Toma de Decisiones Racional es fundamentalmente un proceso de priorizacin de opciones Fuente: capitulo 8 Seleccin de Proyectos del Libro La Nueva Direccion de Proyectos, J. Davidson Frame

Anlisis Costo - BeneficioConsiste en sopesar sistemticamente en una misma opcin, los costos y los beneficios asociados a dicha opcin.

Ejemplo: en 2 columnas, en una escribir los Pros en la otra los Contras.

La mas usada es la tasa Costo-Beneficio = B/C, B y C normalmente se expresan en trminos monetarios.EjemploB/C = vtas Estim. x Tasa de Ganancia estim. x Prob. de xito / Costo Estim.

Se lee por cada C dlares invertidos podemos prever B dlares de ganancia.

En finanzas a esta tasa se le llama ndice de Rentabilidad.Cuando no se tiene ingresos asociados como en el caso de Ventas, se analiza el Beneficio desde la perspectiva de Reduccin de Costos

Riesgos con la Tasa Costo-BeneficioConcentracin en Elementos Mensurables: El enfoque en lo fcil de medir y olvidar lo difcil de cuantificar.

Especificacin Inadecuada del Modelo B/C: En estadistica esto se denomina el Problema de la especificacion. Tomar en cuenta el modelo y la realidad, y confrontarlos.

Naturaleza Independiente del tamao de las Tasas:Ejemplo:Opcion 1:B/C = $3,200/$1,000 = 3.2 Opcion 2:B/C = $2,800,000/$1,000,000 = 2.8La opcion 1 es alimento para gallinas para una empresa grande.

Desconocimiento del ROI: Es por ello siempre importante adems analizar el flujo de caja (ingresos y egresos).

El efecto telescopio: Los pequeos errores al inicio, se convierten en importantes errores con el pasar del tiempo.

Tcnicas de Seleccin y PriorizacinAnalizaremos 3 tcnicas:

La tcnica del Buss.La jerarqua del Pobre.Matriz de Objetivos vs estrategias

Adems, algunas Reglas y Recomendaciones

La Tcnica del BussCuadro AAltoBajoMedioAltoMedioBajoCostesBENEFICIOS FINANCIEROSCuadro BAltoBajoMedioAltoMedioBajoCostesBENEFICIOS FINANCIEROSCuadro CAltoBajoMedioAltoMedioBajoCostesFORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Cuadro DAltoBajoMedioAltoMedioBajoCostesCULTURA EMPRESARIAL En la Diagonal: Usted recibe lo que paga, es en realidad una tasa de B/C = 1.0

La Tcnica del BussEscenario:

Luego de haber trabajado con los 4 cuadros, evitar mayor anlisis para la consolidacin, se debe confiar en la visin colectiva.

Para concluir armar un sper cuadro costes/beneficios con todos los proyectos mapeados

La Jerarqua del PobreUna matriz booleana

Dinmica 7: La Jerarqua del PobreFormar grupos de a 3Elegir un tema: Capitn de la Seleccin, pelcula favorita de Accin, Presidente para el 2011, mejor chifa, etc.Armar la matriz booleana sobre 5 opciones.Tenemos 15 minutos

Matriz de Estrategias vs. Objetivos (ejemplo)

Reglas y RecomendacionesFormar un Panel Asesino.

Formar pequeo equipo multidisciplinario, con distintos puntos de vista (Gte. Finanzas, Gte Produccin, Gte. Operaciones).

Definir criterios de comparacin estndares.

Definir una metodologa.

Dedicar tiempo y ser riguroso, la seleccin de proyectos es un asunto serio.

Utilizar mas de una tcnica, si el tiempo y la organizacin lo permiten

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