SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS LÍNEAS DE MANUFACTURA EN MERCICO LTDA

PRESENTADO POR: ADRIANA ARÉVALO VELANDIA

SILVIA ALEJANDRA CRUZ LIZCANO

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. FEBRERO 2013.

SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS LÍNEAS DE MANUFACTURA EN MERCICO LTDA

Trabajo de grado como prerrequisito para optar al título de Ingeniera Industrial de la Universidad Libre

PRESENTADO POR: ADRIANA ARÉVALO VELANDIA

SILVIA ALEJANDRA CRUZ LIZCANO

DIRIGIDO POR: OSCAR MAYORGA TORRES

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. FEBRERO 2013.

HOJA DE ACEPTACIÓN El trabajo de grado titulado SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PARA LAS LÍNEAS DE MANUFACTURA EN MERCICO LTDA, realizado por las estudiantes Adriana Arévalo Velandia y Silvia Alejandra Cruz Lizcano con códigos 062072107 y 062072110 respectivamente, cumple con todos los requisitos legales exigidos por la Universidad Libre para optar al título de Ingeniero Industrial.

_________________________________ Firma Director del proyecto

_________________________________ Firma del jurado

_________________________________ Firma del jurado

Bogotá, D.C. Febrero de 2013.

DEDICATORIA A Dios por su bondad, amor, y darme la oportunidad de vivir guiando siempre mi camino; por haber permitido el logro de mis objetivos hasta el día de hoy; por darme la paciencia, tolerancia, entendimiento, fortaleza, sabiduría en mi formación como profesional y la culminación de mi proyecto de grado, y por haberme enseñado que con esfuerzo y dedicación todo se puede. A mis padres por el apoyo incondicional en mi educación, por su ejemplo, valores, orientación, consejos, motivación, sacrificio y amor brindado, inculcando en mi perseverancia y constancia para alcanzar mis metas, siendo una persona íntegra. A mis hermanos por llenarme la vida de alegría, por estar conmigo en todo momento, brindarme su apoyo y buenos consejos. Y a mi sobrina por colmar mi vida de luz con su sonrisa. A mis amigos por tantas experiencias vividas durante mi formación como profesional, por su alegría, paciencia, consejos y apoyo incondicional.

Adriana Arévalo Velandia

DEDICATORIA En primer lugar a Dios, por estar siempre a mi lado en todas las circunstancias de mi vida. Por permitirme vivir, aprender y conocer personas maravillosas. Gracias a ti Dios mío, por la exitosa finalización de esta etapa de mi vida y por todas las bendiciones recibidas. A mi familia, pilar de mi vida. A mis madres por su cariño, dedicación y esfuerzo, por la educación y los principios que me han inculcado. A mi hermana, por su comprensión y apoyo incondicional. Y mi hermosa sobrina por llenar mi vida de amor, motivos y sonrisas. A todos mis amigos y amigas, de los que he aprendido, por compartir conmigo tantas experiencias, por su apoyo, por el inmenso cariño y comprensión, los llevo siempre en mi corazón.

Silvia Alejandra Cruz Lizcano

AGRADECIMIENTOS Agradecemos a Juan Carlos Vélez gerente de la empresa Mercico Ltda., por darnos la oportunidad de realizar este proyecto. Igualmente agradecemos a sus colaboradores, el Ingeniero de producción Alejandro Umbarila, al jefe de área de inyección Edgar Hernández, a la jefe del área de Calidad Elizabeth Amaya, al Ingeniero de sistemas Jorge Corredor, al jefe de área de impresión Mauricio Galindo y del área de ensamble y empaque Ema Rivera y en general a todos los colaboradores de la empresa por su constante contribución en el desarrollo de este proyecto. Agradecemos al Ingeniero Óscar Mayorga Torres director de este proyecto, por su paciencia, dedicación y compartir con nosotras todos sus conocimientos. Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Libre, por los conocimientos proporcionados durante nuestro proceso de formación, en especial al Ingeniero José Benjamín Bello Murcia, el Ingeniero Rafael Supelano Castelblanco y el Ingeniero Francisco Javier Fonseca Bustos, por su colaboración en el desarrollo de este proyecto. Y agradecemos a todos nuestros compañeros y amigos, que de una u otra manera nos apoyaron incondicionalmente durante el desarrollo de este proyecto.

Las autoras

RESUMEN Este proyecto se realizó con el fin de proporcionar herramientas de planeación y programación de la producción que se ajusten a las líneas de manufactura en la empresa Mercico Ltda., y de la misma manera genere una minimización de los costos de producción. Inicialmente se llevó a cabo un diagnóstico del estado actual del sistema productivo, en el cual se describe brevemente paso a paso los procesos, los agentes que intervienen y los recursos que posee las empresas tanto físicas como intelectuales. Teniendo en cuenta que la empresa tiene un amplio portafolio de productos, se aplicó un diagrama de Pareto, analizando las demandas de los últimos tres años de todos los productos, para establecer los productos representativos. Cabe resaltar, que todos los productos que se realizan son diferentes, aun cuando hayan elementos base, es el diseño lo que los hace distintos. Una vez establecidos los productos representativos y la descripción de su proceso, se realizó el estudio de tiempos y movimientos, y aunque en la empresa no existían datos históricos se tomaron 15 datos, para luego determinar la cantidad de observaciones que se deberían tomar. Con el estudio de tiempos se contribuye a la estandarización de los procesos y la estipulación de los tiempos totales, con lo cual se realizaron los diagramas del proceso de la operación en donde se describen los procesos que se llevan a cabo en la realización de determinado producto y el diagrama de proceso el que permite analizar el proceso, el tiempo de operación, inspección, almacenamiento y las distancias de recorrido. Por otro lado, para la realización del horizonte de planeación, se realizaron los pronósticos, para lo cual se tuvieron en cuenta la suma de las demandas de los tres años para los productos representativos. Seguidamente, se realizó la lista de materiales (BOM) para cada producto, en donde se muestran las materias primas, insumos requeridos y los elementos que deben ser comprados para su realización. Consecutivamente, se aplica el modelo MRP, haciendo uso de la suma de las demandas de los últimos tres años (Requerimientos brutos), el inventario inicial y de seguridad para todos los elementos de cada producto es cero, porque la empresa no maneja inventarios debido a que su producción es por pedido, y para la requisición planeada se constituyo un Lead Time diferente para cada elemento de cada producto.

Posteriormente, se calculó la capacidad general de maquinaria de la empresa, al igual que de cada área independiente. Seguidamente, se tuvo en cuenta las políticas fundadas en el diagrama de Pareto para hallar la capacidad utilizada en la fabricación de los productos representativos, con el fin de elaborar varios modelos de evaluación de la capacidad normal, la capacidad subcontratada, la capacidad de contratación y despido, la capacidad en horas extras y la capacidad mixta de planeación agregada, que contribuya a la programación de la producción. Finalmente, con base en la información obtenida y la claridad de los procesos desarrollados en la empresa, se realizó un sistema de planeación y programación de la producción, generando un aplicativo y cumpliendo con el objetivo propuesto en este proyecto. Palabras claves: Planeación, Programación, Producción, Productos, Procesos.

ABSTRACT This project was conducted in order to provide tools for planning and production scheduling to suit manufacturing lines of Mercico Company Ltd., at the same way to generate a minimization of production costs. We initially did a diagnosis of the current state of the production system, which is briefly described the process step by step, the actors involved and the resources enterprises owned both physical and intellectual. Considering that the company has a broad portfolio of products, we apply a Pareto diagram, analyzing the demands of the last three years of all products, to establish representative commodities. It should be noted, that all products that are made are different, even if they base elements, the design is what makes them different. Having established the representative products and the description of the process, we performed time and motion study, and although in the company did not exist in historical data 15 data were taken, and then determine the number of observations that should be taken. The time study contributes to standardization of the process and the provision of total time, which is performed the process diagrams which operation processes are carried out in achieving certain product and the diagram of the process for analyzing the process, the time of operation, inspection, storage and travel distances. On the other hand, for the realization of the planning horizon, the forecasts were made, for which it took into account the sum of the demands of the three years for representative products. Then, there was the bill of materials (BOM) for each product, showing the raw materials, inputs required and items must be purchased to complete it. Consecutively, MRP model is applied, using the sum of the demands of the past three years (gross requirements), the initial stock and safety for all elements of each product is zero, because the company does not handle inventories because its production is by order, and requisition planned lead time was constituted different for each element of each product. Was then calculated the overall capacity of machinery company, as each separate area. Subsequently, we took into account the policies based on the Pareto chart to find the capacity used in the manufacture of representative products, to make several assessment models of normal capacity, the outsourced capacity, recruitment capabilities and dismissal, overtime capacity and planning mixed aggregate capacity, which contributes to the production schedule.

Finally, based on the information obtained and the processes clarity developed in the company, was made a planning and production scheduling system, generating an application and fulfilling the objective proposed in this project. Keywords: Planning, programming, production, products, processes

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CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 21 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 22 1. FUNDAMENTO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 23 1.1 PROBLEMA ................................................................................................. 23 1.1.1 Descripción del problema ......................................................................... 23 1.1.2 Formulación del problema ........................................................................ 23 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 23 1.2.1 Objetivo general ........................................................................................ 23 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 23 1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 24 1.4 SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 24 1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO ................................................................. 25

1.5.1 Responsabilidad social .......................................................................... 25 1.5.2 Compromiso ambiental .......................................................................... 26 1.5.3 Política de calidad ................................................................................. 26 1.5.4 Food and Drug Administration (FDA) – Administración de alimentos y medicamentos .................................................................................................... 26 1.5.5 ISO 9001 Versión 2010 ......................................................................... 26 1.5.6 NTC 5077 Plásticos. Vocabulario .......................................................... 27 1.6 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 27 1.6.1 Planificación de la producción ............................................................... 27 1.6.2 Planeación Agregada ............................................................................ 28 1.6.3 Materiales .............................................................................................. 28 1.6.4 Métodos ................................................................................................. 28 1.6.5 Planificación de requerimientos de materiales (MRP) ........................... 28 1.6.6 Máquinas y equipos ............................................................................... 29 1.6.7 Lista de materiales ................................................................................ 29 1.6.8 Determinación de rutas ......................................................................... 29 1.6.9 Estimación ............................................................................................. 29 1.6.10 Plan maestro de producción (PMP) ....................................................... 30 1.6.11 Carga y programación de tiempos ......................................................... 32 1.6.12 Lanzamiento .......................................................................................... 32 1.6.13 Programación de personal..................................................................... 32 1.6.14 Programación de turnos de trabajo ....................................................... 33 1.6.15 Seguimiento ........................................................................................... 33 1.6.16 Verificación ............................................................................................ 33 1.6.17 Evaluación ............................................................................................. 33 1.6.18 Producción ............................................................................................. 34

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1.6.19 Producción por trabajo .......................................................................... 34 1.6.20 Producción por lotes .............................................................................. 34 1.6.21 Producción continua .............................................................................. 34 1.6.22 Modelos estocásticos de tamaño de lote ............................................... 34 1.6.23 Cantidad económica a ordenar (EOQ) .................................................. 35 1.6.24 Cantidad económica a producir (EPQ) con extensiones ....................... 35 1.6.25 Descuento por cantidades ..................................................................... 35 1.6.26 Modelo de artículos múltiples con restricciones de recursos. ................ 36 1.6.27 Modelo de tamaño de lote dinámico (TLD) ............................................ 36 1.6.28 Justo a tiempo ....................................................................................... 36 1.6.29 Sistema Kanban .................................................................................... 37 1.6.30 Simulación como herramienta de pronóstico ......................................... 37 1.6.31 Acoplamiento de los ciclos de vida del producto y del proceso ............. 38

1.6.31.1 El ciclo de vida de un producto ....................................................... 38 1.6.31.2 El ciclo de vida del proceso ............................................................. 38 1.6.31.3 La matriz producto – proceso .......................................................... 38

1.6.32 Balanceo de líneas de producción ......................................................... 39 1.6.33 Grafica de Gantt .................................................................................... 40 1.6.34 PERT ..................................................................................................... 40 1.6.35 Sistema de cuello de botella .................................................................. 40 1.6.36 Técnicas de pronóstico con base en series de tiempo .......................... 41

1.6.36.1 Método exponencial ........................................................................ 41 1.6.36.2 Promedios simples .......................................................................... 41 1.6.36.3 Promedios móviles .......................................................................... 41 1.6.36.4 Suavización exponencial................................................................. 42

1.6.37 Métodos analíticos ................................................................................. 42 1.6.37.1 Análisis de costo ............................................................................. 42 1.6.37.2 Programación lineal ........................................................................ 42 1.6.37.3 Modelo de línea de espera o de colas ............................................ 42 1.6.37.4 Modelo de simulación ..................................................................... 43 1.6.37.5 Análisis estadístico ......................................................................... 43

1.6.38 Hombre – máquina ................................................................................ 43 1.6.39 Tipos de capacidad ............................................................................... 44 1.6.40 Capacidad teórica .................................................................................. 44 1.6.41 Capacidad instalada .............................................................................. 44 1.6.42 Capacidad disponible ............................................................................ 45 1.6.43 Fabricación por lotes ............................................................................. 45 1.7 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 46 1.7.1 Calidad .................................................................................................. 46 1.7.2 Capacidad almacenada ......................................................................... 46 1.7.3 Costo ..................................................................................................... 47 1.7.4 Control ................................................................................................... 47 1.7.5 Control de calidad .................................................................................. 47 1.7.6 Control de las existencias ...................................................................... 47

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1.7.7 Diagramas del proceso .......................................................................... 48 1.7.8 Distribución de la planta ........................................................................ 48 1.7.9 El personal ............................................................................................. 48 1.7.10 Estudio de tiempos ................................................................................ 49 1.7.11 Horizonte de planeación ........................................................................ 49 1.7.12 Ingeniería concurrente ........................................................................... 49 1.7.13 Localización de la planta ....................................................................... 49 1.7.14 Los procesos ......................................................................................... 49 1.7.15 Los programas ....................................................................................... 50 1.7.16 Materia prima (MP) ................................................................................ 50 1.7.17 Plan de producción ................................................................................ 50 1.7.18 Pronóstico .............................................................................................. 51 1.7.19 Producto ................................................................................................ 51 1.7.20 Producto en proceso ............................................................................. 51 1.7.21 Producto terminado ............................................................................... 51 1.7.22 Proyecto ................................................................................................ 52 1.7.23 Serie de tiempo ..................................................................................... 52 1.7.24 Símbolos ASME. ................................................................................... 52 1.7.25 Tiempo................................................................................................... 52 1.7.26 Simplificación y normalización ............................................................... 53

2 LA EMPRESA ................................................................................................. 54 2.1 GESTIÓN ..................................................................................................... 54

2.1.1 Planeación ............................................................................................. 54 2.1.2 Programación ........................................................................................ 55

2.2 MATERIAS PRIMAS .................................................................................... 55 2.2.1 Materias primas área de inyección ........................................................ 55 2.2.2 Materias primas área de impresión ....................................................... 62

2.3 INSUMOS .................................................................................................... 64 2.4 MÁQUINAS .................................................................................................. 67

2.4.1 Máquinas de inyección .......................................................................... 67 2.4.1.1 Moldes para máquinas de inyección ..................................................... 68 2.4.2 Máquinas del área de impresión ............................................................ 69 2.4.2.1 Máquina de Heat-Transfer ..................................................................... 70 2.4.2.2 Máquina de Tampografía....................................................................... 70 2.4.2.2.1 Impresión de clichés ........................................................................... 71 2.4.2.3 Máquina de Serigrafía ........................................................................... 71 2.4.2.3.1 Impresión de placa. ............................................................................ 72

2.5 EQUIPOS ..................................................................................................... 73 2.6 HERRAMIENTAS ......................................................................................... 75 2.7 RECURSO HUMANO .................................................................................. 75

2.7.1 Organigrama .......................................................................................... 75 2.7.2 Turnos de trabajo .................................................................................. 77

2.8 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA....................................................................... 77 2.8.1 Ventilación ............................................................................................. 79

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2.8.2 Iluminación ............................................................................................ 80 2.8.3 Acondicionamiento ................................................................................ 80 2.8.4 Servicios ................................................................................................ 80

3 SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN MERCICO LTDA ....................................... 81 3.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES Y CONDUCTAS DE PRODUCCIÓN ...................................................................................................... 87

3.1.1 Matriz de impactos ................................................................................ 87 3.1.2 Matriz de análisis de relaciones internas y externas ............................. 89 3.1.2.1 Análisis estratégico ................................................................................ 89 3.1.3 Matriz de impactos cruzados ................................................................. 91 3.1.4 Diagrama de causalidad ........................................................................ 91 3.1.4.1 Análisis Diagrama de causalidad ........................................................... 92

3.2 COMPORTAMIENTO TEÓRICO DE LA DEMANDA (POR PROYECTOS) A PARTIR DE LA VERIFICACIÓN DE LOS DATOS HISTÓRICOS ......................... 94 3.3 FICHAS TÉCNICAS DE CADA PRODUCTO REPRESENTATIVO ............. 98 3.4 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO PARA LOS PRODUCTOS REPRESENTATIVOS .......................................................................................... 100

3.4.1 Determinación del tiempo estándar (TE) ............................................. 101 3.5 DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN ..................................... 104 3.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO .................................................. 106 4 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN........................................................... 109 4.1 PRONÓSTICOS ......................................................................................... 109 4.2 FUERZA DE TRABAJO ............................................................................. 111 4.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS DE INYECCIÓN PARA VASO COOLER ........................................................................................ 111 4.4 ANALISIS DE COSTO ............................................................................... 113 4.5 PLAN DETALLADO DE PRODUCCIÓN .................................................... 114 4.5.1 Información para Plan detallado ............................................................. 114 4.5.2 Plan con capacidad normal ..................................................................... 116 4.5.3 Plan con capacidad de contratación y despido ....................................... 118 4.5.4 Plan con capacidad horas extras ............................................................ 119 4.5.5 Plan con capacidad mixta ....................................................................... 120 4.6 BALANCE DE MATERIA ........................................................................... 122 5 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................... 123 5.1 CPM ........................................................................................................... 123 6 COMPARATIVO DE COSTOS POR PRODUCTO ........................................ 127 7 INDICADORES ............................................................................................. 129 7.1 INDICADOR DE DEMORAS POR ÁREA .................................................. 131

7.1.1 Indicador de demoras en el área de inyección .................................... 131 7.1.2 Indicador de demoras para el proceso de Tampografía ...................... 132 7.1.3 Indicador de demoras para el proceso de Heat-Transfer .................... 133 7.1.4 Indicador de demoras para el proceso de Serigrafía ........................... 134

7.2 INDICADOR DE UNIDADES CONFORMES ............................................. 135 7.2.1 Indicador de unidades conformes para el área de inyección. .............. 135

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7.2.2 Indicador de unidades conformes para el área de impresión. ............. 136 7.3 INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD. ......................................................... 137

7.3.1 Indicador de productividad para el área de inyección. ......................... 137 7.3.2 Indicador de productividad para el proceso de Serigrafía. .................. 138 7.3.3 Indicador de productividad para el proceso de Tampografía ............... 139 7.3.4 Indicador de productividad para el proceso de Heat-transfer .............. 140

7.4 INDICADOR DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO ............................... 141 8 GLOSARIO TÉCNICO................................................................................... 142 9 CONCLUSIONES .......................................................................................... 145 10 RECOMENDACIONES .............................................................................. 147 11 REFERENCIAS DOCUMENTALES ........................................................... 148 11.1 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 148 11.2 CIBERGRAFÍA ........................................................................................... 149 12 ANEXOS .................................................................................................... 151

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LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Características Justo a tiempo. ................................................................ 37 Tabla 2. La matriz del producto – proceso ............................................................. 39 Tabla 3. Insumos utilizados en los procesos que realiza Mercico Ltda. ................. 65 Tabla 5. Descripción de las máquinas del área de impresión. ............................... 70 Tabla 6. Equipos de Mercico Ltda. ......................................................................... 73 Tabla 7. Herramientas de Mercico Ltda. ................................................................ 75 Tabla 8. Turnos de trabajo en Mercico Ltda. ......................................................... 77 Tabla 9. Matriz de impactos. .................................................................................. 87 Tabla 10. Matriz de análisis de relaciones internas y externas. ............................. 89 Tabla 11. Matriz de impactos cruzados. ................................................................ 91 Tabla 12. Distribución ABC. ................................................................................... 94 Tabla 13. Ficha técnica de producto Vaso 32onz Cooler. ...................................... 99 Tabla 14. Resumen estudio de tiempos con cronómetro para el Vaso Cooler. ... 100 Tabla 15. Número de observaciones para rebabado vaso 32onz. ....................... 102 Tabla 16. Resumen estudio de tiempos para tiempo estándar del Vaso Cooler. 103 Tabla 17. Diagrama de flujo del proceso para la inyección del vaso Cooler. ....... 106 Tabla 18. Diagrama de flujo del proceso para la inyección del tapón del vaso Cooler. ................................................................................................................. 107 Tabla 19. Diagrama de flujo del proceso para la inyección de la tapa del vaso Cooler. ................................................................................................................. 107 Tabla 20. Diagrama de flujo del proceso para Heat-Transfer del vaso Cooler. ... 108 Tabla 21. Diagrama de flujo del proceso para el ensamble del vaso Cooler. ...... 108 Tabla 22. Técnicas de pronóstico para el Vaso Cooler. ....................................... 110 Tabla 23. Turnos de trabajo del área de producción de Mercico Ltda. ................ 111 Tabla 24. Capacidad de las máquinas de inyección. ........................................... 112 Tabla 25. Análisis de costo para el Vaso Cooler.................................................. 114 Tabla 26. Costo de mano de obra del área de producción .................................. 115 Tabla 27. Costo general de inventario. ................................................................ 116 Tabla 28. Costos incurridos por los productos representativos. .......................... 116 Tabla 29. Plan detallado con capacidad normal para el Vaso Cooler. ................. 117 Tabla 30. Plan detallado con capacidad de contratación y despido para el Vaso Cooler. ................................................................................................................. 118 Tabla 31. Plan detallado con capacidad horas extras para el Vaso Cooler. ........ 119 Tabla 32. Plan detallado con capacidad mixta para el Vaso Cooler. ................... 120 Tabla 33. Balance de materias para el Vaso Cooler. ........................................... 122 Tabla 34. Tabla de datos de entrada del CPM para el Vaso Cooler. ................... 124 Tabla 35. Tabla de datos de salida del PERT para el vaso Cooler ...................... 125 Tabla 36. Comparativo de costos para Vaso Cooler ............................................ 127 Tabla 37. Indicadores .......................................................................................... 130 Tabla 38. Tiempo demoras para el área de inyección. ........................................ 131

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Tabla 39. Tiempo demoras para el proceso de Tampografía .............................. 132 Tabla 40. Tiempo demoras para el proceso de Heat-Transfer ............................ 133 Tabla 41. Tiempo demoras para el proceso de Serigrafía. .................................. 134 Tabla 42. Productividad en unidades conformes para el área de inyección ........ 135 Tabla 43. Productividad en unidades conformes para el área de impresión. ....... 136 Tabla 44. Rendimiento de máquinas en el área de inyección .............................. 137 Tabla 45. Rendimiento de máquinas en el proceso de Serigrafía........................ 138 Tabla 46. Rendimiento de máquinas en el proceso de Tampografía ................... 139 Tabla 47. Rendimiento de máquinas en el proceso de Heat-transfer .................. 140 Tabla 48. Indicador de mantenimiento programado ............................................. 141

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LISTA DE IMÁGENES Pág.

Imagen 1. Polietileno 60H92 .................................................................................. 56 Imagen 2. PET para soplado ................................................................................. 56 Imagen 3. Poliestireno Hi ....................................................................................... 57 Imagen 4. Polipropileno 45 R60CD. ....................................................................... 57 Imagen 5. Polipropileno 20H10NA. ........................................................................ 58 Imagen 6. PVC duro. ............................................................................................. 58 Imagen 7. PVC blando. .......................................................................................... 59 Imagen 8. Pellet de cristal ...................................................................................... 59 Imagen 9. Poliestireno Cristal 582. ........................................................................ 60 Imagen 10. Material recuperado con cristal ........................................................... 60 Imagen 11. Masterbatch ........................................................................................ 61 Imagen 12. Pigmento para plásticos. ..................................................................... 61 Imagen 13. Colorantes para plásticos. ................................................................... 62 Imagen 14. Etiqueta In Mold. ................................................................................. 62 Imagen 15. Etiqueta Lenticular 3D. ........................................................................ 63 Imagen 16. Etiqueta para el proceso Heat-Transfer. ............................................. 63 Imagen 17. Etiqueta Termo-encogible. .................................................................. 63 Imagen 18. Lamina en polipropileno. ..................................................................... 64 Imagen 19. Papel propalcote de 225g. .................................................................. 64 Imagen 20. Máquina de moldeo de inyección. ....................................................... 67 Tabla 4. Descripción de máquinas inyectoras ....................................................... 68 Imagen 21. Máquina inyectora Nº2. ....................................................................... 68 Imagen 22. Moldes para inyección de Mercico Ltda. ............................................. 69 Imagen 23. Molde para las máquinas de inyección. .............................................. 69 Imagen 24. Máquina de Heat-Transfer Nº1. .......................................................... 70 Imagen 25. Máquina de Tampografía Nº3. ............................................................ 71 Imagen 26. Máquina Serigráfica Automática. ........................................................ 72

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LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Mercico Ltda. Mapa de Bogotá. .............................................................. 24 Figura 2. Esquema del sistema productivo. ........................................................... 30 Figura 3. Las tres fases principales del control del sistema productivo ................. 31 Figura 4. Funciones y ciclos de retroalimentacion de un sistema MRP. ................ 31 Figura 5. Esquema para un programa de mantenimiento. ..................................... 45 Figura 6. Esquema del sistema de producción en Mercico Ltda. ........................... 54 Figura 7. Organigrama por cargos de Mercico Ltda. .............................................. 76 Figura 9. Plano del primer piso de la empresa Mercico Ltda. ................................ 78 Figura 10. Plano del segundo piso de la empresa Mercico Ltda. .......................... 79 Figura 11. Pictograma del sistema de producción en Mercico Ltda. ...................... 81 Figura 12. Diagrama del flujo del proceso ............................................................. 83 Figura 13. Diagrama de recorridos de la planta de producción primer piso en Mercico Ltda. ......................................................................................................... 85 Figura 14. Diagrama de recorridos de la planta de producción segundo piso en Mercico Ltda. ......................................................................................................... 86 Figura 15. Diagrama de causalidad. ...................................................................... 92 Figura 16. Diagrama de proceso de la operación para Vaso Cooler. .................. 105

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LISTA DE GRÁFICOS Pág.

Grafico 1. Diagrama de Pareto. ............................................................................. 98 Grafico 2. Resumen de la aplicación del plan detallado para el Vaso Cooler. ..... 121 Gráfico 3. Grafo de actividades para el Vaso Cooler. .......................................... 126 Gráfico 4. Comportamiento de costos del Vaso Cooler ....................................... 128 Gráfico 5. Porcentaje de demoras en el área de inyección para el año 2012 ...... 132 Gráfico 6. Porcentajes de demoras del proceso de Tampografía para el año 2012 ............................................................................................................................. 133 Gráfico 7. Porcentaje de demora del proceso de Heat-Transfer .......................... 134 Gráfico 8. Porcentaje de demora del proceso de Serigrafía. ............................... 135 Gráfico 9. Porcentaje de unidades conformes en el área de inyección ............... 136 Gráfico 10. Porcentaje de unidades conformes en el área de impresión. ............ 137 Gráfico 12. Productividad en el proceso de Serigrafía ......................................... 139 Gráfico 13. Productividad en el proceso de Tampografía .................................... 140

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INTRODUCCIÓN El avance de la tecnología ha permitido que el sector manufacturero se vea en la necesidad de aplicar nuevas técnicas que mejoren las líneas de producción. Al igual que en la industria del plástico, se han creado nuevas materias primas, con menor impacto ambiental, asimismo se ha mejorado la producción de elementos realizados en este material. Y de la misma forma, se han creado nuevos moldes para las máquinas de inyección con una mayor productividad, en materiales y tecnología más consistentes y más duraderos. De la misma forma, en el último año en Colombia, la industria del plástico ha generado un aumento en la tasa de empleo, lo que significa que gracias a la versatilidad del sector, las empresas han tenido amplias oportunidades de innovación, lo que ha forjado que sean más productivas, competitivas y se hayan abierto a nuevos mercados tanto nacionales como internacionales. Según lo anterior, y debido al crecimiento de la demanda de los productos hechos en plástico, Mercico Ltda., permitió el desarrollo de este proyecto, en busca de la mejora en sus líneas de producción, que contribuya a la reducción de tiempos de fabricación, el aprovechamiento de su capacidad y la optimización de sus recursos. De esta forma, favorece también la capacidad de mano de obra, haciendo que sus trabajadores se comprometan en la fabricación de los pedidos y en la entrega a tiempo de los mismos; enfocado al tipo de producción, por proyecto. En el desarrollo del proyecto, se realizó un diagnóstico de la situación actual en la líneas de manufactura en Mercico Ltda., en el cual se evidencia la falta de un sistema de planeación y programación de la producción, para lo cual se realizó un estudio de tiempos, se determinó el tiempo de producción de los productos representativos por medio del Método PERT y la determinación de la capacidad. De esta manera, se aplica el plan maestro de producción y la planeación agregada, ajustados a las características de la producción, y se aplican diferentes indicadores con los cuales se demuestra la variabilidad de la producción y su eficiencia, contribuyendo así en la toma de decisiones.

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JUSTIFICACIÓN El presente proyecto se enmarca bajo la pertinencia de la Ingeniería industrial y la respuesta que esta profesión debe dar de forma óptima a los sectores académicos, empresariales e industriales; por otro lado se identifica una oportunidad de mejora al contribuir al desarrollo sostenible en términos de productividad y competitividad en la organización Mercico Ltda., la cual presenta actualmente diferentes problemas generados por la mala planeación y programación de producción. Este manejo del sistema de manufactura hace que la empresa no tenga claro una conducta planeada de producción, generando altos niveles de re-procesos, desperdicios, obsolescencias, tiempos improductivos, entre otros. Pero sobretodo una insatisfacción de los clientes frente al tiempo de entrega. En este sentido las autoras del presente proyecto desean proponer un sistema de planeación y programación de la producción en Mercico Ltda., con el fin de incrementar los niveles de productividad y competitividad de la organización con referencia al medio sectorial. Por medio de la planeación, la empresa podrá principalmente realizar los pedidos de materias primas a tiempo y las cantidades necesarias, de tal forma que la empresa no almacene materias primas ni productos que no sean necesarios en la producción de los pedidos y así mismo pueda entregar los productos a los clientes en el momento correcto, logrando una entera satisfacción de estos. Al optar por un sistema de manufactura que sea planeado y programado en la organización, los niveles de performance y servicio se incrementaran haciendo más rentable el ejercicio productivo. Además, de lograr una amplia conformidad de los trabajadores de la empresa, haciendo que se comprometan con su labor y manteniendo un perfecto control del desempeño de los mismos.

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1. FUNDAMENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción del problema Mercico Ltda., es una empresa dedicada a la producción y distribución de productos promocionales P.O.P. y merchandising, buscando satisfacer los requerimientos de sus clientes en el sector industrial hace 23 años, siendo reconocida por la calidad de sus productos y el servicio que ofrece. Sin embargo, se identifica en un diagnóstico preliminar que la forma como planean y programan la producción no es eficiente en razón que se reprocesan productos en proceso (PP) y producto terminado (PT); no se cumplen con todas las ordenes de producción causando una insatisfacción en el sistema de compras y ventas de la organización y se determinan altos niveles de subproducto y desperdicio del proceso haciendo que se pierdan los esfuerzos colectivos entre los actores del sistema de manufactura. Por otro lado, se identificó una brecha entre las especificaciones del proceso y los requerimientos de manufactura (Necesidades del proceso) lo cual incrementa la ineficiencia de los indicadores del sistema, baja los niveles de entrega de los pedidos y lotes. 1.1.2 Formulación del problema ¿Cómo un Sistema de planeación y programación de la producción, contribuirá a la reducción de los indicadores de gestión productiva en Mercico Ltda., haciendo que sea más eficiente y productiva? 1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general Desarrollar un sistema de planeación y programación de la producción, para las líneas de manufactura en Mercico Ltda., que minimicen los costos de manufactura. 1.2.2 Objetivos específicos

Caracterizar el proceso productivo de la empresa identificando los recursos, etapas, niveles y relaciones del sistema de manufactura.

Establecer el comportamiento teórico de la demanda (Por proyectos) a partir de la verificación de los datos históricos.

Establecer las diferentes condiciones y conductas de producción en cuanto a planeación y programación se refiere.

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Realizar un plan maestro de producción (MPS) que identifique el empleo de los recursos dispuestos para la producción, su capacidad de planta y mano de obra.

Validar el sistema de Planeación y programación de la producción por medio de una simulación.

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO 1.3.1 Temática Planeación y programación de la producción, para las líneas de producción en Mercico Ltda., que minimice los costos de manufactura. 1.3.2 Cronológica La duración del proyecto será de un año. A partir del 6 de Febrero del 2012. 1.3.3 Espacial Se realizará en la Empresa Mercico Ltda. Ubicada en la Zona Industrial Carrera 44 # 13-13 Puente Aranda, Bogotá D.C. Teléfono: 368 37 30. Figura 1. Mercico Ltda. Mapa de Bogotá.

Fuente: Bogotá mi ciudad. Ubicación de la Empresa Mercico Ltda., en el mapa de Bogota.http://www.bogotamiciudad.com/directorio/Mapa.aspx?BMC=128991&Long=-74.094672203064&Lat=4.61713823212792. Visitado el 5 de octubre de 2011.

1.4 SOLUCIÓN PROPUESTA Con este proyecto se pretende lograr el desarrollo de las actividades productivas en Mercico Ltda., haciendo una caracterización de los procesos e identificando sus

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falencias, de tal forma que facilite el mejoramiento de cada una de las líneas de producción, y aún más la efectividad de la misma. Con base en ello, se puede alcanzar un mayor y mejor rendimiento en todos los procesos productivos, teniendo en cuenta como principal meta, la satisfacción total del cliente, con la entrega a tiempo de los pedidos y con una excelente calidad de los productos. Del mismo modo, obtener una unidad en los procesos referentes a cada proyecto, una disminución en las demoras de un proceso a otro, evitar los desperdicios y por supuesto los productos defectuosos. Además, se busca que los trabajadores adquieran sentido de pertenencia con la empresa y que esto contribuya y fortalezca la integración del sistema productivo y la competitividad organizacional. Por otro lado, se identifican cada uno de los procesos que se desarrollan, para determinar la capacidad de las máquinas que posee la empresa, para establecer si tiene los recursos necesarios para el perfecto desarrollo de la producción de cada proyecto. Asimismo, se aplicará el plan maestro de producción y los principales métodos de planeación agregada para las líneas de producción de los productos representativos de Mercico Ltda., que favorezcan la planeación de la producción, en cuanto a la recepción oportuna de las materias primas e identificación de las ordenes de pedido dependiendo del lead time. Esto será comprobado por medio de la validación en el sistema de producción propuesto, como un aplicativo útil para la empresa y su sistema de producción. Por último, se hallará el costo real y de penalización, según las demandas históricas de cada producto, con el fin de comparar y corroborar la información obtenida en la aplicación de los diferentes modelos. Además, se hallarán los indicadores de gestión de la producción.

1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO

1.5.1 Responsabilidad social Mercico está altamente comprometido con la responsabilidad social. Estamos vinculados en el programa compromete RSE de la Cámara de Comercio y patrocinado por el BID, cuyos principales frentes son dirección y gobierno corporativo, derechos humanos y organización interna, proveedores y cadena de valor, medio ambiente, bienes y servicios, y comunidad. En cuanto a hechos que demuestren nuestra responsabilidad social podemos decir que más del 90% de nuestros trabajadores son mujeres cabeza de familia. En nuestro compromiso moral con las partes interesadas, estamos implementando un programa de Ética y Anticorrupción convocado por Bavaria en alianza con la

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ONG “Transparencia por Colombia” llamado “Rumbo Ética-Empresas integras y transparentes”. 1.5.2 Compromiso ambiental En cuanto a nuestra responsabilidad con el medio ambiente estamos incluidos en el PROYECTO ZOPRA, zonas piloto de recuperación ambiental. Este programa está liderado por la Secretaria Distrital del Medio Ambiente de Bogotá con las empresas de la localidad de Puente Aranda con el fin de implementar un Programa de Gestión Ambiental (Control de vertimientos, suelos y emisiones atmosféricas, Programa de reciclaje, Control de desechos peligrosos, Recuperación de aguas lluvias, capacitaciones a todo el personal). 1.5.3 Política de calidad Es responsabilidad y compromiso de Mercico Ltda. Cumplir con las normas legales vigentes y el mantener un sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001: 2000 que garantice una mejora continua en la eficacia de los procesos tanto administrativos como productivos. 1.5.4 Food and Drug Administration (FDA) – Administración de alimentos y medicamentos Se fundamenta en la regulación de productos medicinales, alimenticio, cosméticos, aparatos médicos, productos biológicos y derivados sanguíneos, de tal forma que se asegure la seguridad de los consumidores. Un aspecto de su jurisprudencia sobre alimentos es la regulación del contenido sobre invocaciones sanitarias en las etiquetas de los alimentos. Sin embargo, debido a la regulación del contenido de las etiquetas se relaciona a la Primera Enmienda, la FDA debe equilibrar las preocupaciones sobre la Salud Pública con el derecho a la libertad de expresión.1 La relación que tiene esta norma, con los productos fabricados en Mercico Ltda., es que la norma regula en especial las etiquetas que se adhieren a los productos, además de que la mayoría de estos productos van dirigidos a los niños, considerándolos a ellos una población vulnerable, es por esto que se realiza una estricta vigilancia con respecto a los componentes y terminados no peligrosos de los productos. 1.5.5 ISO 9001 Versión 2010 Es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita

1Administración de medicamentos y alimentos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Alimentos_y_Medicamentos. Visitado el 11 de septiembre de 2011.

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administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.2 Sistema de gestión de calidad con base en la norma ISO 9001. Articulo Área de gestión. Licenciado Carlo M. Yáñez. 5 de Diciembre de 2008. El Sistema de Gestión de Calidad está basado en unos principios que deben ser aplicados por la alta dirección para conducir a la empresa en una mejora continua del desempeño, estos principios son, el enfoque al cliente, identificando sus necesidades actuales y futuras, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose por exceder en las expectativas del cliente; el liderazgo, estableciendo una unidad en el propósito y la orientación de la organización, por medio de un ambiente interno confortable fundamentado en los objetivos de la organización; la participación del personal, ellos son la esencia de la organización y su compromiso y habilidades posibilita la excelencia en los procesos de la organización; el enfoque basado en procesos, un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso; el enfoque de sistema para la gestión, se identifica, entiende y gestionan los procesos interrelacionados, contribuyendo así en la eficiencia y eficacia de la organización; y la mejora continua, haciendo de los objetivos un continuo y permanente mejora, orientando a la organización en un proceso de perfeccionamiento en cuanto a la productividad y competitividad. 1.5.6 NTC 5077 Plásticos. Vocabulario Esta norma define los terminas utilizados en la industria del plástico. Los términos están listados alfabéticamente en español, conservando entre paréntesis y en letra cursiva, a manera informativa, el término original en inglés proveniente del documento de referencia, la norma ISO 472.3 1.6 MARCO TEÓRICO

1.6.1 Planificación de la producción Comienza con un análisis de los datos disponibles, sobre cuya base podrá esbozarse un programa de utilización de los recursos de la empresa, de forma que pueda alcanzar con la máxima rentabilidad el objetivo planeado.4 Después de especificar las tareas, se realiza un análisis con base en las “4 M”, a fin de seleccionar los materiales apropiados, los mejores métodos e instalaciones que supongan una realización optima del trabajo previsto. Cuanto más detallada, realista y precisa sea la planificación, en la misma proporción se ajustará la producción a los programas, y por consiguiente mayor será la rentabilidad de la empresa. La planificación debe ser a corto plazo o a largo plazo, según el proyecto

2 http://www.internacionaleventos.com/Articulos/ArticuloISO.pdf. Visitado el 11 de Septiembre de

2001. 3 Norma técnica Colombiana NTC 5077. Plásticos Vocabulario. Editada por el Instituto Colombiano

de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Bogotá D.C. 4 EILON, Samuel. La producción, planificación, organización y control. Pág. 10. Editorial Labor S.A.

Barcelona, España; 1976. ISBN 84-335-6560-5.

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a realizar y las expectativas del mismo. 1.6.2 Planeación Agregada Es la utilización productiva de los recursos humanos y del equipo. La palabra agregada significa que la planeación se mantiene a un nivel global con el fin de satisfacer la demanda total que se obtuvo de todos los productos usando los recursos humanos, de equipo y las instalaciones como un conjunto.5 1.6.3 Materiales Las materias primas como las piezas terminadas de tipo estándar y los productos intermedios deben estar disponibles en el momento en que sean necesarios, para asegurar que todas las operaciones productivas comiencen a su debido tiempo. Estas exigencias incluyen la especificación de los materiales, de su cantidad y disponibilidad, fechas de entrega, normalización y reducción de la variedad, abastecimiento e inspección.6 1.6.4 Métodos Consiste en el análisis de los posibles métodos de fabricación, así como en la definición del óptimo, comparable con una serie de circunstancias dadas, de recursos, maquinaria, etc. Este análisis comprende tanto un estudio general y la selección de los procesos de producción para la fabricación de piezas o montajes, como su desarrollo detallado y las especificaciones del método a aplicar.7 1.6.5 Planificación de requerimientos de materiales (MRP) La producción podría efectuarse si se hace una apropiada planificación y programación de la cantidad correcta de los componentes adecuados. Su principal objetivo es generar los requerimientos de componentes y materia prima por etapas. Estos constituyen la salida del sistema. Las salidas de la MRP proporcionan los tiempos y la cantidad de materiales requeridos, por tanto, los compradores podrían planear sus actividades de compra, de modo que el material llegue en el momento necesario, no antes ni después. La idea básica es tener los materiales correctos en el lugar y en el momento correcto.8 De tal forma, que se asegure de que el MRP requiere de ciertos materiales en una fecha y una cantidad determinada, haciendo que se reduzca el costo de compra, como resultado de la disminución de inventarios y la adecuada coordinación con los proveedores.

5 BEDWORTH, David. Sistemas integrados de control de producción. Editorial Limusa S.A. México,

1995. ISBN 968-18-2161-0. 6 EILON, Op. Cit., p. 11.

7 Ibid., p. 11.

8 NARASIMHAN S, McLEAVEY D, BILLINGTON P. Planeación de la producción y control de

inventarios. Pag 151 Segunda Edición. Editorial Pretentice-Hall Hispanoamericana S.A. México, 1996. ISBN 0-13186214-6.

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Es un sistema computarizado de administración de inventarios y producción a plantas de producción de grandes cantidades de productos en lotes periódicos a lo largo de diversos pasos de procesamiento.9 1.6.6 Máquinas y equipos Los métodos de fabricación dependerán de los elementos de producción disponibles, así como un detallado estudio de la política de reposición del equipo. La política de mantenimiento, sus procedimientos de ejecución y tiempos a prever don también funciones del cargo. La gestión de las herramientas y utillajes necesarios en la producción es también otra de sus funciones.10 1.6.7 Lista de materiales También llamado, estructura del producto.11 Es un diagrama que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan la materia prima, las partes que se compran y los ensambles para formar un artículo final.

Trayectoria del proceso

Requerimiento bruto

Requerimientos netos

Tiempo de espera

Liberación planificada de pedido 1.6.8 Determinación de rutas Una vez determinados los métodos generales y la secuencia de operaciones, se descompone cada fase de producción para definir en detalle todas y cada una de las operaciones, para pensar en planear los pedidos de producción.12 Las rutas indican el flujo del trabajo de la empresa, y depende de los diagramas de distribución y de localización temporal de los almacenes de materias primas, piezas y sistemas de transporte de materiales. 1.6.9 Estimación Cuando se disponen de los pedidos de producción y de las órdenes de producción detalladas, con las especificaciones acerca del aprovisionamiento, las velocidades, la utilización de aplicaciones y métodos, se pasa a determinar los tiempos de producción.13 Además de ello, se hace un extensivo análisis de las operaciones, junto con el de los métodos y rutas, así como la medición del trabajo, con objeto de establecer las normas de rendimiento.

9 BEDWORTH, David. Sistemas integrados de control de producción. Editorial Limusa S.A. México,

1995. ISBN 968-18-2161-0. 10

EILON, Op. Cit., p. 12. 11

CHAPMAN, Steph. Planificación y control de la producción. Pág. 130. Primera Edición. Editorial Pearson Educación. México, 2006. ISBN 970-26-0771-X. 12

EILON, Op. Cit., p.12 13

EILON, Op. Cit., p. 12.

30

1.6.10 Plan maestro de producción (PMP) Es una especificación exacta de las cantidades y tiempos de producción de cada uno de los artículos finales en un sistema productivo. EL PMP maneja artículos no agregados, basándose en pronósticos de la demanda futura por artículo. Las fuentes de datos para determinar el Plan maestro de producción abarcan lo siguiente:

Pedido en firme de los clientes

Pronostico por artículo de la demanda en el futuro

Requerimiento de existencias de seguridad

Planes estacionales

Pedidos internos de otras partes de la organización14 Figura 2. Esquema del sistema productivo.

Fuente: NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. Primera edición. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1999.

El control del sistema de producción está conformado por tres fases principales, Fase 1 Recopilación y coordinación de la información necesaria, para desarrollar el PMP; Fase 2 es la determinación de emisión planeada de requisiciones usando la planeación de requerimientos de materiales; y la fase 3 es el desarrollo de programas detallados para el piso de producción y de requerimientos de recursos a partir de las requisiciones emitidas, planeadas con MRP.15

14

NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. Primera edición. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1999. 15

NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. Primera edición. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1999.

31

Figura 3. Las tres fases principales del control del sistema productivo

Fuente: NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. Primera edición. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1999.

Un Plan Maestro de producción, es un plan para determinar, cuantos productos terminados deben fabricarse y cuando se producirán. Considera el inventario existente, las restricciones de capacidad, la disponibilidad de materiales y el tiempo de producción; por lo tanto las cantidades de producción se pueden cambiar en el eje del tiempo, según sea necesario.16 Figura 4. Funciones y ciclos de retroalimentacion de un sistema MRP.

Fuente: SIPPER Daniel, Planeación y control de la producción. Capítulo 10. Planeación y control de la producción Integrados. Edición McGraw Hill, 1990 México. ISBN: 0-07-057682-3

16

Ibid. p. 321 – 322.

32

1.6.11 Carga y programación de tiempos La carga de las máquinas se determina según su capacidad y rendimiento. Se determina al mismo tiempo que las rutas, para asegurar un flujo continuo y armónico de la producción. La programación que se establezca debe asegurar la coordinación de las operaciones y el paso de una fase de fabricación a las siguientes sin que se produzcan retrasos entre ellas, lo que originaría acumulaciones de piezas en fase intermedia de fabricación, con las consiguientes repercusiones en los montajes, problemas de ocupación de espacios de planta y pérdidas económicas.17 Es necesario realizar un minucioso análisis del proceso, de forma que se coordinen adecuadamente los trabajos a cargo de los diversos circuitos de producción. 1.6.12 Lanzamiento Esta función está relacionada con la ejecución de las responsabilidades de la planificación, y consiste en la puesta en marcha de las actividades productivas mediante la emisión previa de órdenes e instrucciones, y de acuerdo con los tiempos y secuencias establecidas en las hojas de ruta y en los programas de carga.18 Esta actividad autoriza el comienzo de las actividades productivas, asegurándose que el movimiento de los materiales se efectué de acuerdo a las especificaciones. 1.6.13 Programación de personal La programación constituye un problema crítico en todas las áreas de trabajo. Tiene distintas características que ayudan a identificarlos, la primera de ellas es que la demanda tiende a fluctuar ampliamente a corto plazo durante los 7 días de cada semana; la segunda, es que el trabajo humano no se puede inventariar; y la tercera, es que la convivencia del cliente es crítica. Estas características implican que la programación del personal no sea fácil.19 La solución a los inconvenientes de la programación del personal a lo cual se puede considerar, que los servicios que se proporcionan se identifican individualmente para estudiarlos, para lo cual se usan estudios de tiempo para determinar el tiempo promedio requerido para cada servicio, estudio de pronóstico para construir modelos que pronostiquen la demanda para cada servicio, o ya sea pre-seleccionar a los clientes por necesidad de servicio o por prioridad, reduciendo el tiempo de servicio una vez llegado el cliente. Otra opción a la solución es encontrar maneras de variar el número de las personas empleadas. Se puede desplazar personal de otras partes de la organización para que trabaje algunas horas durante periodos picos.

17

EILON Op. Cit., p. 13. 18

EILON, Op. Cit., p. 13. 19

BEDWORTH, David. Sistemas integrados de control de producción. Editorial Limusa S.A. México, 1995. ISBN 968-18-2161-0.

33

1.6.14 Programación de turnos de trabajo Cuando se programa personal para cubrir semanas laborarles de 6 o 7 días, el objetivo es proporcionar un número adecuado de gente a un mínimo costo laboral. Para satisfacer la demandase hacen operaciones de servicio con trabajadores de tiempo completo, tiempo parcial y temporales, los servicios disponibles se clasifican en días ausentes, turnos y rotación,20 así se establece que días se debe trabajar y cuales descansar. 1.6.15 Seguimiento Es un instrumento de control que vigila el alcance del trabajo. A veces también se denomina avance o progreso, y supone una etapa lógica, después del lanzamiento. Si bien esta inicia la ejecución de los planes de producción y el seguimiento los mantiene y los sigue hasta su terminación.21 1.6.16 Verificación Aun cuando el control de calidad a menudo es independiente del departamento de planeación y control de la producción, sus descubrimientos y aportes, son de importantes tanto para la ejecución de los planes en cursos como para la fase de planificación de operaciones futuras.22 1.6.17 Evaluación En este proceso se recopila una valiosa información, pero el mecanismo retroactivo es de naturaleza limitada, pero lo que si no se prevé es la conservación y el análisis de la información obtenida. Es aquí donde entra en función la evaluación: la aportación de un mecanismo retroactivo en un largo plazo, de forma que se pueda evaluar la experiencia del pasado con vista a mejorar la utilización de los métodos e instalaciones. Una de las opciones de la planeación agregada, es fabricar más de lo que se necesita durante los periodos flojos y mantener el excedente hasta una fecha posterior. Con este enfoque se obtiene un índice de producción más constante a cambio de costos de inventario más alto. En el caso contrario, consiste en contratar y despedir empleados, y fabricar exactamente lo que se necesita en cada periodo. Cuando haya necesidad se puede agregar turnos completos o eliminarlos, así los inventarios se mantienen al mínimo, pero los costos de contratación, capacitación y desempleo son extremadamente altos; otra opción consiste en subcontratar parte del trabajo durante periodos óptimos y aceptar los incrementos que surjan en los costos.23

20

NARASIMHAN S, McLEAVEY D, BILLINGTON P. Op Cit, p. 497. 21

EILON, Op. Cit., p. 14 22

EILON, Op. Cit., p. 14. 23

Ibid., p. 14.

34

1.6.18 Producción Es la función fundamental de toda organización, representa en el proceso productivo de transformación de unos bienes o servicios, en otros bienes o servicios, que se desarrolla teniendo en cuanta los recursos disponibles y las tareas de apoyo logístico necesarias. Esta puede ser física, como en la industria manufacturera; ocasional, como el transporte; temporal, como almacenamiento; o transaccional, como la comercialización de bienes de consumo. La producción se identifica fácilmente dentro del sector primario y secundario de la economía, dando a reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.24 1.6.19 Producción por trabajo La producción por trabajo, por pedidos, discontinua, por proyectos o por obra terminada es la fabricación de una sola obra completa por un operario o grupos de operarios. La producción por trabajo es extremadamente simple porque las habilidades y el equipo de procesamiento son fáciles de conseguir e intercambiables. Sin embargo, a medida que aumenta el nivel tecnológico aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.25 1.6.20 Producción por lotes Este método requiere que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se requieren para librarse del tipo de inactividad o pérdida de tiempo.26 1.6.21 Producción continua Es aquella en donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua, significa, que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar a terminar todo el trabajo del lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deben ser de igual longitud y no aparecer movimiento hacia afuera de la línea de producción.27 1.6.22 Modelos estocásticos de tamaño de lote Un ambiente de demanda constante y uniforme no es común en el mundo real. Sin embargo es un punto de inicio conveniente para desarrollar modelos de

24

TAWFIK L, CHAUVEL A .Administración de la producción. Editorial Mc Graw-Hill. México, 1992. ISBN 968-422-727-2 25

LOCKYER, Keith. La producción industrial, Su administración. Editorial Alfaomega. México, 1995. Pág. 167. ISBN 968-6062-92-0. 26

Ibíd. p. 170. 27

ibíd. p. 174.

35

inventarios y lograr entender las relaciones dentro de un sistema de inventario.28 1.6.23 Cantidad económica a ordenar (EOQ) Aun es uno de los modelos de inventario más usados en la industria, y sirve como base para modelos más elaborados. Este modelo es adecuado para la compra de materia prima en producción o para el ambiente de ventas al mercado.

Se supone el siguiente ambiente para la toma de decisiones

Existe un solo artículo en el sistema de inventario.

La demanda es uniforme y determinística y el monto es de D unidades por unidad de tiempo

No se permiten faltantes

No hay un tiempo de entrega

Toda la unidad ordenada llega al mismo tiempo (tasa de reabastecimiento infinito).

Este modelo consiste en crear un balance entre dos costos opuestos, los costos de ordenar que sean, un costo fijo; si se ordena más, el costo por unidad será menor, y el costo de almacenaje es un costo variable que disminuye si el inventario que se tiene disminuye.29 1.6.24 Cantidad económica a producir (EPQ) con extensiones Relaja su posición en una tasa de reabastecimiento infinita. En su lugar se tiene una tasa finita, que es lo normal para artículos fabricado, en donde el lote se entrega a través del tiempo de acuerdo con la tasa de producción. También se permite que ocurran faltantes y se cumplan las órdenes atrasadas, suponiendo que existe un nivel mínimo de atraso que la administración está dispuesta a tolerar. Los faltantes ocurren en el sistema de producción debido a la falta de material, falta de capacidad o ambas.30 1.6.25 Descuento por cantidades Si la capacidad comprada es mayor que una cantidad específica de precio con descuento, el costo por unidad se reduce. La tendencia del comprador es aprovechar esta situación, en especial si el artículo comprado se usa todo el tiempo, sin embargo la compra de grandes cantidades significa un inventario mayor.31

28

SIPPER Daniel, Planeación y control de la producción. Pág. 228. Edición McGraw Hill, 1990 México. ISBN: 0-07-057682-3. 29

SIPPER Op. Cit., p. 229. 30

Ibid., p. 234. 31

Ibid., p. 241.

36

El descuento den todas las unidades aplica el descuento en el precio a todos los artículos, desde el primero, si la cantidad excede el corte del descuento. El descuento incremental aplica solo al precio de unidades que exceden la cantidad del corte. 1.6.26 Modelo de artículos múltiples con restricciones de recursos. Se maneja con múltiples sistemas de un artículo. Este proceso es adecuado cuando no hay interacción entre los artículos, como compartir recursos comunes, que pueden incluir por ejemplo presupuesto, capacidad de almacenaje o ambos. Se formula como un modelo de optimización restringido y se resuelve usando multiplicadores de LaGrange. En muchas aplicaciones existen una o dos restricciones.32 1.6.27 Modelo de tamaño de lote dinámico (TLD) Los modelos de tamaño de lote dinámico surgen cuando la demanda es irregular, es decir, cuando no es uniforme durante el horizonte de planeación. El análisis de los modelos de demanda irregular se organiza en cuatro grupos de técnicas de solución.

Reglas simples: Son reglas de decisión para la cantidad económica a ordenar que no están basadas directamente en la optimización de la función de costo, sino que tienen otras características. Se trata de métodos muy sencillos que son significativos por su amplio uso, en especial en los sistemas de MRP.

Reglas heurísticas: son aquellas que están dirigidas a lo largo de una solución de bajo costo que no necesariamente es óptima.

Wagner-Whitin: es un enfoque de optimización de la demanda irregular.

Regla de Peterson-Silver: es una prueba para determinar cuándo la demanda es irregular.33

1.6.28 Justo a tiempo Es una serie de estrategias de producción determinada por unos nuevos principios que son encaminados a mejorar de manera continua la producción y la calidad de las corporaciones empresariales. Es un método que se preocupa por los medios con los cuales se moviliza un producto de un centro de trabajo a otro, favoreciendo procesos como la eliminación de trabajo en proceso, desperdicios, obteniendo menos costos de mantener el inventario, como lo que significa menos dinero fijo en él y permite una detección rápida de los problemas de calidad y de compras, de tal forma que se tenga el inventario necesario para ser utilizado en los procesos.34

32

Ibid., p. 248. 33

SIPPER Op. Cit., p. 262. 34

JAY H, BARRY R. Dirección de la producción. Cuarta Edición Prentice Hall, España, 1997. Pág. 87. ISBN 84-89660-12-3.

37

Para ello debe tener una relación adecuada con sus proveedores. Teniendo en cuenta factores durante el desarrollo del proceso de producción como, superproducción, tiempos de espera innecesaria, transporte innecesario, mantenimiento de inventario innecesario y producción de artículos defectuosos. Justo a tiempo, es caracterizado por unos elementos o preceptos administrativos por otro conjunto de elementos operativos. Tabla 1. Características Justo a tiempo.

Elementos Administrativos Elementos Operativos

Producción igual a demanda. Eliminación de desperdicio. Producción en lotes de uno. Respecto al factor humano. Calidad en la fuente. No errores.

Celdas de trabajo Mantenimiento preventivo Producción de alistamiento Programación uniforme Control de producción. KANBAN. Proveedores JIT.

Fuente: TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1

1.6.29 Sistema Kanban Es una señal de comunicación de un cliente (Como un proceso posterior) a un productor (Como un proceso interior). Como tal, es un sistema de información manual para controlar la producción, el transporte de materiales y el inventario. 35 Un sistema Kanban, funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es uniforme, si esto es así, actúa como una brigada en cadena para pasar cubetas, cada miembro de la cadena pasa más o menos al mismo tiempo, es decir, que depende del tiempo en que se demora cada unidad de fabricación siendo afectada por los retrasos que se tengan en alguna de ellas. Por esto, este sistema no funciona correctamente con mucho inventario, puesto que el control será complicado debido a que su sistema de información es manual. 1.6.30 Simulación como herramienta de pronóstico Es una herramienta común para modelar los problemas de planeación en manufactura, como por ejemplo, problemas complejos de flujo de materiales en la planta. Se usa con menos frecuencia como herramienta de pronóstico. El programa recomienda la sincronización y los precios óptimos en la introducción de nuevos productos, incorporando pronósticos de disponibilidad de componentes y de cambios de precio, demanda fluctuante para determinar calidad o precio, y el impacto de modelos rivales.36

35

SIPPER Op. Cit., p. 263. 36

BEDWORTH, Op. Cit., p. 99.

38

1.6.31 Acoplamiento de los ciclos de vida del producto y del proceso

1.6.31.1 El ciclo de vida de un producto Este ciclo está formado por cuatro segmentos importantes; Arranque, Crecimiento rápido, maduración y estabilización o declinación. Durante la fase de arranque, el mercado del producto está en desarrollo, los costos de producción y distribución son altos y por lo general la competencia no constituye un problema, busca aplicar las experiencias del mercado y manufactura para mejorar las funciones de la producción y de mercadeo; en el crecimiento rápido, busca afianzar el producto de la mejor manera en el mercado, para esto la administración debe considerar patrones externos de ajuste de precios para diferentes clase de consumidores; en la maduración, la administración debe hacerse presente en el mercado a través de precios competitivos, realizando ahorros en costos, en el control de la producción y la distribución del producto; y en la estabilización o declinación, aquí es donde se depende de la naturaleza del producto, a medida que el mercado se satura o el producto se vuelve obsoleto, si es así la empresa debe sacar el mejor provecho al producto o la línea de productos y de minimizar al mismo tiempo la inversión de tecnologías y publicidad.37 1.6.31.2 El ciclo de vida del proceso Abernathy y Townsend (1975) Han establecido tres fases que proporcionan un marco conceptual para planear mejoras en el proceso de manufactura, a medida que el producto madura. En la primera fase, la temprana, se enfrenta a una mezcla variada de pedidos por volúmenes relativamente bajos y responde a cambios en el diseño del producto, los tipos y la calidad de los productos pueden variar considerablemente, y la empresa tiene poco control sobre sus proveedores; en la segunda fase, la automatización, la empresa necesita ejercer más control de los proveedores a medida que aumenta el volumen de producción y los costos unitarios de producción disminuyen, y puede implicar procesamiento por lotes y algunas líneas de transferencia; y en la tercera fase, de madurez, el proceso de producción esta estandarizado y se producen pocas innovaciones en la manufactura.38 1.6.31.3 La matriz producto – proceso En esta se busca enlazar los ciclos de vida del producto y del proceso, basándose en cuatro fases de la evolución del proceso de manufactura: flujo desordenado, flujo lineal desconectado, flujo lineal conectado y flujo continuo.

37

NAHMIAS, Op. Cit., p. 319. 38

NAHMIAS, Op. Cit., p. 319.

39

Tabla 2. La matriz del producto – proceso

Estructura del proceso

Etapa de la vida del proceso

I Bajo volumen, baja normalización, uno

de cada tipo

II Varios

productos, bajo volumen

III Pocos

productos principales,

mayor volumen

IV Gran volumen, alta

normalización, productos al consumidor

1. Flujo desordenado

(Taller) Imprenta comercial Vacío

2. Flujo de líneas

desconectadas (Lotes)

Maquinaria

pesada

3. Flujo de líneas conectadas (Línea de ensamble)

Ensamble de

autos

4. Flujo continuo

Vacío Ingenio azucarero

Fuentes: Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright, “Link manufacturing process and product life cycles” en Harvard Business Review (Enero – Febrero 1979).

1.6.32 Balanceo de líneas de producción Una de las exigencias de un sistema de fabricación en serie es la de lograr un flujo constante de producción a lo largo de todos los centros de trabajo que conforman la línea de producción. De acuerdo a la naturaleza del producto, a la secuencia de producción y a los métodos de trabajo que se emplee existe la posibilidad de que algunas fases del producto queden más sobrecargadas de trabajo, mientras que otras tendrán que parar por falta de material.39 Para solucionar este problema se emplea la técnica de balanceo de líneas, que tiene por objetivo repartir las cargas de trabajo homogéneamente en todos los centros de trabajo, mediante la asignación de los recursos eficientes que permitan que el proceso funcione a cierta velocidad lo cual depende del nivel de producción que se quiera alcanzar. Para el desarrollo del balance de línea, se requiere un diagrama objetivo, un diagrama de avance y un diagrama de tiempo de espera de producción. Estos se tienen que desarrollar en la fase de pre-planeación del proyecto de producción y su desarrollo obligara a tener una buena planeación desde el inicio del proyecto. Desde el punto de vista del control, puede ser efectivo para mantener lo programas de producción en que se tienen que producir un gran número de unidades.

39

BEDWORTH, Op. Cit., p. 100.

40

1.6.33 Grafica de Gantt Es una gráfica de barras que acopla el tiempo con las actividades, para lo cual cada actividad debe tener una fecha de inicio y de terminación. Del mismo modo, sirve como una herramienta de vigilancia para mantener los registros de los proyectos. El propósito de la gráfica es desplegar el estado de cada recurso en todo momento. El eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal para cada máquina.40 La desventaja principal de las gráficas de Gantt, es que en ella no se muestran las interrelaciones de las actividades en un proyecto. 1.6.34 PERT Técnica de evaluación y revisión de proyecto, es una generalización del método de la ruta crítica, que tiene en cuenta la incertidumbre en los tiempos de actividad. Cuando esos tiempos son difíciles de predecir PERT puede proporcionar estimados del efecto de esa incertidumbre sobre el tiempo de terminación del proyecto. Sin embargo, los resultados del análisis solo son aproximados. Debe tenerse cuidado con los resultados obtenidos. Aunque las suposiciones requeridas para el uso de este teorema del límite central, no se cumplen estrictamente en muchos casos, el teorema es robusto y no debe causar un error grande. Si existe solo una ruta crítica, la variancia de la trayectoria es pequeña, y ninguna otra trayectoria con variancia menor si acerca en duración; de nuevo los resultados deben ser exactos. La longitud del proyecto, de hecho es la longitud de la ruta más larga. Entonces, la verdadera distribución de la duración del proyecto es en realidad el máximo de varias variables aleatorias, una para cada trayectoria en la red. Los cálculos que se realizan tienden a subestimar la duración de un proyecto y la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo específico.41 1.6.35 Sistema de cuello de botella También conocido como Optimized Production Technology (OPT) o tecnología de producción optimizada. Para lograr la meta la compañía debe al mismo tiempo, aumentar la producción, reducir el inventario y disminuir los gastos operativos. 42 El OPT son la base para la programación y la planeación de la capacidad. Los recursos se clasifican como los que son cuello de botella y los que no lo son. Los recursos OPT se programan a su máxima utilización y el resto se programan para servir al cuello de botella, esto significa que en algunos casos los recursos que no son cuello de botella pueden estar ociosos, el objetivo de máxima eficiencia para todas las máquinas ya no se satisface. OPT es una esencia, un sistema de

40

SIPPER Op. Cit., p. 404. 41

NAHMIAS, Steven Op. Cit., p. 507. 42

SIPPER Op. Cit., p. 590.

41

software, pero la aplicación de algunos de sus principios no necesariamente requieren software. 1.6.36 Técnicas de pronóstico con base en series de tiempo

1.6.36.1 Método exponencial Se emplea cuando una curva suave suministra un mejor ajuste para los datos que el ofrecido por la línea recta, esto significa un incremento o disminución porcentual uniforme.43

Ecuación Nº 1: Y = N*(Log a) + [1]

Ecuación Nº 2: [2]

Ecuación Nº 3: Valor para Log a = ∑ Log Y + N [3]

Ecuación Nº 4: Valor para Log b = ∑(X Log Y) + [4]

1.6.36.2 Promedios simples Cuando en la ecuación de la recta Y=a+bX es igual a cero, la recta es de tipo horizontal. El pronóstico para el siguiente periodo se convierte entonces en el promedio simple de todos los valores Y hasta la fecha.44

Ecuación N° 5: [5]

Los cálculos del valor promedio se asocian a valoraciones estacionales que tienen lugar dentro de una tendencia general. Estos valores permiten establecer índices de temporada útiles para estimar las demandas de cada uno de los intervalos del periodo de producción pronosticado. 1.6.36.3 Promedios móviles Técnica que se utiliza para el pronóstico a corto plazo. Se obtiene sumando los datos de un número deseado de periodos pasados. Se distingue de un promedio simple por la condición de los cálculos consecutivos, pues en el promedio móvil cada uno de ellos se mueve hacia adelante en el tiempo, con el fin de incluir una información más reciente, eliminando al mismo tiempo el dato más antiguo, lo cual genera un comportamiento de dinamismo continuo de los datos pronostico obtenidos.45

43

BUFFA, Elwood, Administración y dirección técnica de la producción. Editorial LIMUSA S.A. Cuarta edición, México, 1980. ISBN 968-18-0574-7. 44

BUFFA, Elwood, Administración y dirección técnica de la producción. Editorial LIMUSA S.A. Cuarta edición, México, 1980. ISBN 968-18-0574-7. 45

BUFFA, Elwood, Administración y dirección técnica de la producción. Editorial LIMUSA S.A. Cuarta edición, México, 1980. ISBN 968-18-0574-7.

42

1.6.36.4 Suavización exponencial Es una técnica que utiliza un factor de ponderación, denominado índice de suavización, este presenta un rango de fluctuación entre 0.1 y 0.99. Cuando se desea tener un resultado pronostico que presente máxima dispersión respecto del valor medio de la información base, el valor del índice debe fluctuar entre 0.1 y 0.49. Si se quiere obtener un resultado pronostico que presente un mínimo valor de dispersión, respecto del valor medio de la información histórica, el valor del índice de suavización entre 0.51 y 0.99. 46 1.6.37 Métodos analíticos Se utilizan para establecer un marco conceptual y para resolver problemas prácticos. El empleo de estas técnicas analíticas y de sistemas es la indicación más importante de que la administración de la producción y las operaciones han avanzado mucho hacia su consolidación como ciencia aplicada. La metodología analítica, se fundamente en el empleo de varias clases de modelos que representan alguna parte del sistema o subsistema de estudio.47 1.6.37.1 Análisis de costo Asume muchas formas y se basa en un conocimiento del comportamiento de los factores de costo. No se trata simplemente de reunir información de costo proveniente de los datos contables, porque muchos de tales datos solo tienen importancia dentro del sistema contable; lo que interesa es el comportamiento efectivo de los costos pertinentes en las alternativas que se consideren.48 1.6.37.2 Programación lineal El campo de la aplicación de este modelo es importante y relativamente nuevo en cuanto a los problemas de asignación de los recursos escasos de una empresa. Con la programación lineal se puede obtener en forma directa la mejor solución, y se puede probar que es la mejor solución posible. Es por esto que es tan importante, ya que sin la Programación lineal no se sabría entonces si una solución cualquiera es óptima o no.49 1.6.37.3 Modelo de línea de espera o de colas Provee un medio para el pronóstico de la longitud probable de la línea de espero y

46

BUFFA, Elwood, Administración y dirección técnica de la producción. Editorial LIMUSA S.A. Cuarta edición, México, 1980. ISBN 968-18-0574-7. 47

SARACHE Castro, William Ariel. Fundamentos de planeación, programación y control de la producción. Corporación Universitaria de Ibagué; El Paira editores e impresores S.A. Ibagué, 1998. ISBN 958-8028-06-X. 48

SARACHE Castro, William Ariel. Fundamentos de planeación, programación y control de la producción. Corporación Universitaria de Ibagué; El Paira editores e impresores S.A. Ibagué, 1998. ISBN 958-8028-06-X. 49

SARACHE Castro, William Ariel. Fundamentos de planeación, programación y control de la producción. Corporación Universitaria de Ibagué; El Paira editores e impresores S.A. Ibagué, 1998. ISBN 958-8028-06-X.

43

de la demora o tiempo de espera probables, así como otros datos importantes. En este tipo de problemas se tienen hombres, piezas o máquinas que requieren de alguna clase de servicio a intervalos de tiempo aleatorios, además de condiciones de tasas de llegada y de servicio, contribuyendo así a la toma de decisiones más inteligentes.50 1.6.37.4 Modelo de simulación La simulación de los problemas de administración de la producción, prepara un experimento simulado y luego lo desarrolla por completo para ver el efecto de las variables que nos interesan sobre la medida de eficiencia que se haya escogido. Además, de que la simulación no genera una respuesta optima, se pueden hacer comparaciones entre alternativas, ya que es un método sistemático de ensayo y error.51 1.6.37.5 Análisis estadístico Algunos conocimientos de estadística y probabilidad proporcionan un marco para el manejo riguroso de los datos en forma tal que no solo se pueden obtener conclusiones basadas en los datos, sino también evaluar el riesgo de error de los pronósticos o predicciones. 52 1.6.38 Hombre – máquina Cuando hay un ciclo fijo de máquina, como ocurre en la mayoría de los procesos máquina-herramientas, tiene gran importancia el diseño en relación al operario. La localización y el diseño de los controles la altura a que se trabaja, los tableros de información, el flujo de trabajo, los arreglos de seguridad y la utilización del hombre y de la máquina en el ciclo son determinantes y significativos en la calidad, la productividad y la capacitación de la situación laborar por parte de los trabajares.53 Hay pocas guías realmente objetivas de la asignación de tareas a los hombres y a las máquinas que no sean las de carácter económico. Sin embargo, McCormick ha preparado una lista subjetiva de la clase de tareas más apropiadas para los hombres y las máquinas. Los seres humanos parecen aventajar a las máquinas existentes en cuanto a su habilidad para:

50

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 51

BUFFA, Elwood, Administración y dirección técnica de la producción. Editorial LIMUSA S.A. Cuarta edición, México, 1980. ISBN 968-18-0574-7. 52

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 53

SARACHE Castro, William Ariel. Fundamentos de planeación, programación y control de la producción. Corporación Universitaria de Ibagué; El Paira editores e impresores S.A. Ibagué, 1998. ISBN 958-8028-06-X.

44

Descubrir cantidades pequeñas de luz y de sonido

Recibir y organizar patrones de luz y de sonido.

Improvisar y utilizar procedimientos flexibles.

Almacenar grandes cantidades de información, en periodos prolongados y recordar hechos pertinentes en el momento oportuno.

Razonar por inducción.

Ejercitar el criterio.

Elaborar conceptos y crear métodos.

Las máquinas existentes parecen aventajar a los seres humanos en cuanto a su habilidad para:

Responder rápidamente a señales de control.

Aplicar gran fuerza en forma pareja y precisa.

Ejecutar tareas repetitivas y rutinarias.

Almacenar información durante poco tiempo y luego borrarla por completo.

Ejecutar cálculos rápidos.

Ejecutar en forma simultánea muchas funciones diferentes. 1.6.39 Tipos de capacidad La capacidad de una planta industrial se puede expresar en horas línea disponible, horas máquina u horas planta.54 En la determinación de la capacidad de producción que se puede tener de manera efectiva es necesario tener en cuenta los siguientes tipos: 1.6.40 Capacidad teórica Es el tiempo máximo de que se puede disponer en una planta o instalación industrial para el propósito de producción. Para su determinación se debe tener en cuenta los siguientes parámetros de información:

Días del ciclo: En nuestro medio productivo en ciclo corresponde a un año de trabajo de 356 o 366 días.

Horas al día: Se toman en cuenta las 24 horas del día, que pueden ser utilizados para la fabricación.

Medios de producción: Corresponde al número de líneas de producción, puestos de trabajo o máquinas que se tienen disponibles para el desarrollo de la producción. 55

1.6.41 Capacidad instalada Es el resultado de la capacidad teórica menos el resultado de los tiempos de

54

NAHMIAS, Op. Cit., p. 319. 55

Ibid., p. 319.

45

mantenimiento programado.56 El mantenimiento programado debe responder a las características que se presentan en la siguiente figura. Figura 5. Esquema para un programa de mantenimiento.

Fuente: NAHMIAS, Steven. Análisis de la producción y las operaciones. Primera edición. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, 1999.

1.6.42 Capacidad disponible Corresponde al número de horas de que se dispone para realizar la tarea de producción después de haberle restado a la capacidad instalada, las horas correspondientes a los tiempos organizacionales y a los tiempos improvistos.57 1.6.43 Fabricación por lotes La fabricación por lotes consiste en la medida en que llegan los pedidos, se incrementa la carga de trabajo en el sistema, el cual se caracteriza en que en determinados momentos tendrá centro de trabajos ociosos y otros con pedido atrasado.58 Generalmente los pedidos corresponden a diseños distintos y en cantidades distintas; esto obliga a que de una vez que se termine un lote, será necesario reajustar todo el equipo y asignar funciones a los empleados para iniciar el siguiente pedido.

56

Ibid., p. 319. 57

NAHMIAS, Op. Cit., p. 319. 58

CHAPMAN, Steph. Planificación y control de la producción. Pág. 130. Primera Edición. Editorial Pearson Educación. México, 2006. ISBN 970-26-0771-X.

46

a. Ventajas:

Alta flexibilidad en las instalaciones que facilita el cambio de producto y absorbe fácilmente las fluctuaciones de la demanda.

Mano de obra polivalente con capacidad para asimilar el cambio.

Facilidad en el mantenimiento del flujo de producción, pues la falta de material, el daño de los equipos o la ausencia del operario, no implica necesariamente un paro completamente de la organización.

Mayor aprovechamiento de las posibilidades de uso de los equipos.

La supervisión se puede concentrar por aéreas funcionales permitiendo una especialización en el control por parte de los mandos medios.

b. Desventajas:

Se refiere de un alto manejo de inventarios debido a la intermitencia y cambio de productos; esta situación alarga la fecha de entrega de los pedidos y genera productos en espera dentro de la instalación.

Los rendimientos de la mano de obra dada, la imposibilidad de especializarse en una sola tarea son muy irregulares.

El control de la producción, avance de pedidos, inventario en procesos y fechas de entrega, así como el control de la calidad se dificultan en la medida que aumenta el número de dependencias a administrar.

Aumento en los costos de sostenimiento de inventarios debido al alto número de unidades en proceso.

Aumento en los costos de mantenimiento de los equipos debido a los constantes cambios y readaptaciones de los mismos.59

1.7 MARCO CONCEPTUAL

1.7.1 Calidad Es la totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas.60 Está relacionada con la conformidad y especificaciones del producto, incluyendo todo lo que tiene que ver con la producción, el apoyo, ingeniería, investigación y desarrollo, y las actividades de servicio que tiene que tener la conciencia de calidad, además de que tiene por objetivo alcanzar la perfección. 1.7.2 Capacidad almacenada Representa el uso de la capacidad de la empresa para crear un producto con anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea constituye uno de los principales factores que marcan la diferencia entre una empresa dedicada a los 59

SIPPER Op. Cit, p.11. 60

JAY H, BARRY R. Dirección de la producción. Cuarta Edición Prentice Hall, España, 1997. Pág. 80. ISBN 84-89660-12-3.

47

servicios y una compañía de manufactura. La empresa de servicios promedio no puede darse el lujo de planificar y utilizar la capacidad con anticipación a la demanda; en lugar de ello se ve forzada a emplear la capacidad solo después de que se genera la demanda. 1.7.3 Costo Se define como una medida del uso de los recursos y se expresa en las mismas unidades utilizadas en la organización, es decir, que es una medida interna, y al menos conceptualmente, se puede controlar sus componentes. La reducción de los costos, es una característica clave, para ser competitivos este puede seguir solo una tendencia: hacia abajo. El mejoramiento en costo requerido es de varios órdenes de magnitud, no en pequeños porcentajes. El costo que no tiene insumo se ha convertido en el resultado de las acciones.61 1.7.4 Control El control de existencias, de los sobrantes de la producción, el análisis del trabajo empleado en el proceso y el control del transporte. Una vez definidas las políticas principales por la dirección, las funciones de planificación y control de la producción dirigen y coordinan las operaciones productivas. Las funciones de control juegan un papel fundamental que proporciona las principales fuentes de información retroactiva, para asegurar, de este modo, la adopción de las pertinentes medidas correctivas. Los sistemas de comunicación efectivos son un requisito previo, fundamental para un control eficaz. Los puntos de control pueden situarse en el insumo (para que los componentes defectuosos no entren en producción), en el producto, y durante la secuencia de fabricación.62 1.7.5 Control de calidad Plantea las cuestiones de cuándo y con qué frecuencia se debe inspeccionar y cuantas unidades se deben someter a la inspección. Cuando se descubren unidades defectuosas, el control determina la causa y la corrige para que no produzcan más unidades defectuosas. Los conceptos de probabilidad desempeñan un papel predominante en la etapa del control al determinar planes de muestreo e interpretando los resultados mediante análisis matemáticos63 que puedan determinar la calidad de producto final. 1.7.6 Control de las existencias La importancia de la disponibilidad de las materias en las distintas etapas de la producción requiere un mecanismo de control de existencias y de organización del almacén. Las existencias constituyen una carga financiera sobre la planta, y la gestión de los almacenes puede resultar muy costosa, porque si el tiempo de

61

SIPPER, Op. Cit, p. 31. 62

TAWFIK L, CHAUVEL A .Administración de la producción. Editorial McGraw-Hill. México, 1992. ISBN 968-422-727-2 63

LOCKYER, Op. Cit., p. 256.

48

recepción es mayor que el provisto o es mayor que lo esperado, ocurrirá una carencia de existencias.64 En ocasiones es una función compleja, puesto que sus métodos no se rigen únicamente por las necesidades y consideraciones internas, sino por los factores externos que determinan la adquisición de materiales, tales como las ofertas y condiciones de los proveedores, las facilidades del mercado, los problemas de transporte y las condiciones de crédito. 1.7.7 Diagramas del proceso Diagramas del proceso de operaciones, que constituyen un esquema general de las principales operaciones y verificaciones, así como los puntos en que los materiales entran en el proceso. Diagramas del circuito del proceso, que representa una descripción más detallada de las actividades relacionadas con materiales, hombres o máquinas, y que registran la secuencia de operaciones, transportes, verificaciones, retrasos y almacenamientos que se dan en el proceso, contribuyendo al entendimiento de la secuencia y relación de las actividades de los procesos a través de las cuales se mueve el producto o servicio.65 1.7.8 Distribución de la planta La distribución interna de la empresa, representa la fase de integración del diseño de un sistema productivo. Teniendo en cuenta que la empresa pueda tener restricciones físicas como el tamaño, la forma y la orientación; y las restricciones financieras. Este sistema integrado debe ocuparse de las máquinas, los lugares de trabajo y el almacenamiento en las cantidades que se requieran para la determinación de la producción: que producir, cuanto producir y como producir. La distribución de planta puede ser fija, funcional o por línea de fabricación.66 1.7.9 El personal La producción, de principio a fin, depende del personal, al igual que los productos del hombre, el hombre mismo es variable: en intelecto, en capacidad y en expectativas, que este debidamente preparado y motivado para trabajar, capaz de cambiar al ritmo que le impone la industria.67 La labor del sociólogo es mejorar continuamente nuestra comprensión del hombre y de sus organizaciones logrando mejor comunicación, grupos pequeños, participación de los trabajadores, democracia industrial y enriquecimiento del trabajo. El gerente de producción debe tomar parte de las pláticas de:

Salarios

Seguridad

64

LOCKYER, Op. Cit., p. 366. 65

JAY H, BARRY R. Dirección de la producción. Cuarta Edición Prentice Hall, España, 1997. Pág. 93. ISBN 84-89660-12-3. 66

VELASCO Juan. Organización de la producción, Distribución en planta y mejora de los métodos y los tiempos. Ediciones Pirámide. Madrid, España, 2010. Pág. 269. ISBN 978-84-368-2361-5. 67

NARASIMHAN, S. McLEAVEY D, BILLINGTON P. Op. Cit., p. 10.

49

Condiciones laborales

Motivación

Sindicatos

Educación y capacitación 1.7.10 Estudio de tiempos Es una ayuda del estudio de movimientos, como referencia a la reducción de tiempo.68 Este campo está relacionado con la utilización eficiente de la mano de obra y con los problemas de la programación, puesto que consiste en el análisis de las operaciones y la medición del trabajo. 1.7.11 Horizonte de planeación Los tiempos de decisiones que se toman en el sistema productivo dependen del horizonte de planeación, con el fin de planear los negocios y la industria, por lo general identifican tres tipos de horizonte de planeación: largo, mediana y corto plazo.69 1.7.12 Ingeniería concurrente También conocida como Ingeniería Simultanea, Ingeniería Sustentable o Ingeniería del ciclo de vida. Es un enfoque sistemático para el desarrollo integrado de los productos y procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo desde el principio considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concepción, hasta que es desecho, incluyendo calidad, costo, programación y requerimientos del usuario. Los procesos de implantación de la Ingeniería concurrente se basan en el trabajo en equipo.70 1.7.13 Localización de la planta Hace referencia a los factores físicos resultantes de la distribución interna, afectando así en los costos de operación y de capital que finalmente determinan en la posición, ubicación y tamaño de la empresa. La ubicación de la empresa puede tener un efecto sustancial sobre la operación de la unidad, y sobre el grupo completo si la unidad forma parte de un grupo geográficamente disperso.71 1.7.14 Los procesos Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un término que tiene a remitir a escenarios científicos, técnicos y/o sociales planificados o que forman parte de un esquema determinado,

68

RIGGS, James. Sistemas de producción, Planeación, análisis y control. Editorial Limusa Wiley. Tercera Edición. México, 2002. Pág. 545. ISBN 968-18-4878-0. 69

SIPPER, Op. Cit., p. 21. 70

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 71

LOCKYER, Op. Cit., p. 109.

50

también puede tener relación con situaciones que tienen lugar de forma más o menos natural o espontanea. Al decidir sobre un proceso es necesario examinar factores tales como:

Capacidad disponible

Habilidad disponible

Tipo de producción

Distribución de la planta y del equipo

Seguridad

Necesidades de mantenimiento

Costos previstos72 1.7.15 Los programas Las tablas que fijan las fechas de entrega de los productos terminados son la otra expresión visible de la interacción entre producción y mercadotecnia, ya que no se concretan a establecer los plazos de entrega sino que también determinan con eficiencia el flujo de efectivo, ese control primario de la viabilidad organizacional. Si los programas no están debidamente aprobados, entonces la programación se convierte en “el arte de conciliar promesas irresponsables con recursos insuficientes”. Los calendarios de entrega generan calendarios de:

Compras

Fabricación

Mantenimiento

Pagos

Almacenaje

Transporte73 1.7.16 Materia prima (MP) Constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de producción de la compañía.74 1.7.17 Plan de producción Es la información correspondiente al plan base de producción asegurado en forma total. Se parte del supuesto básico de que la información sobre las demandas en cada uno de los periodos del plan de producción presentan un nivel de

72

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 73

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 74

CHAPMAN, Op. Cit., p. 103.

51

confiabilidad muy alto, por haber sido asegurado en forma total, lo cual permitirá evaluar cada una de las estrategias arrojando resultados de costo, que permitirán tomar una decisión acertada para la empresa. Consiste en una determinación sistemática previa de los fines productivos ya sean productos o servicios y los métodos o procedimientos necesarios para la consecución de la producción.75 1.7.18 Pronóstico Es un cálculo que permite establecer un patrón de comportamiento de una actividad futura; los resultados obtenidos, son considerados como las principales fuentes de información sobre aquellas condiciones de incidencia directa en el proceso de planeación. El pronóstico del mercado a largo plazo es el que cubre las expectativas de ventas para los 5 años o más y el pronóstico de ventas a corto plazo que cubre los requerimientos del departamento de ventas durante los 12 meses siguientes.76 1.7.19 Producto El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un examen médico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un político) o un lugar (playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la satisfacción de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organización (lucrativa o no lucrativa).77 1.7.20 Producto en proceso Son los productos que aún no están totalmente terminados, es decir, que están parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado78 y quizás han sido almacenados a la espera de un siguiente proceso. 1.7.21 Producto terminado Son los productos que están totalmente terminados y que son almacenados para su embalaje, o a la espera de su determinada distribución. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su

75

ALFORD L, BANGS J. Manual de la producción. Editorial Limusa S.A Pág. 74. México, 1996. ISBN 968-18-39-52-8. 76

SIPPER. Op. Cit., p. 96. 77

TORRES Acosta, Jairo Humberto. Elementos de producción: Planeación, programación y control. Universidad Católica de Colombia. Edición sistema de Investigaciones, volumen uno. Bogotá, 1994. ISBN Obra completa 958-95345-1-1. 78

Definición de tipos de inventarios. Profesor Lauro Soto. Ensenada, México. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionTiposDeInventarios. Visitada el 11/09/2011.

52

nivel está dado por la demanda.79 1.7.22 Proyecto Casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio o desarrollo de una nueva aplicación de software. Los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.80 1.7.23 Serie de tiempo Se fundamenta en técnicas de extrapolación, que son el proceso que permite proyectar una tendencia o relación pasada hacia el futuro, teniendo en cuenta que las condiciones que interactuaran en la información pasada, son similares a las que rigen la condición actual. Una serie de tiempo es una lista cronológica de datos históricos, para la que la suposición esencial es que la historia predice el futuro de manera razonable.81 1.7.24 Símbolos ASME. Se representa gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones en procesos por medio de símbolos tales como:

Operación, para describir una acción que cambia el material de su forma u otras propiedades, e incluye el montaje o actividades relacionadas con la preparación del material para la siguiente operación o para el transporte.

Transporte, para describir el movimiento de un objeto de un lugar a otro.

Verificación, para describir una actividad relacionada con la comprobación de si el objeto responde a las especificaciones previstas.

Retraso, para indicar que un objeto se detiene y no puede pasar inmediatamente a la siguiente operación.

Almacenamiento, para indicar que un objeto se conserva deliberadamente en un sitio determinado.

Actividad combinada, para indicar que se desarrolla simultáneamente varias acciones.82

1.7.25 Tiempo En los sistemas de producción se ve el tiempo como dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el tiempo como la indicación de una meta. El tiempo afecta no solo al sistema de producción, sino a

79

Definición de tipos de inventarios. Profesor Lauro Soto. Ensenada, México. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionTiposDeInventarios. Visitada el 11/09/2011. 80

CHAPMAN, Steph. Planificación y control de la producción. Primera Edición. Editorial Pearson Educación. México, 2006. ISBN 970-26-0771-X. 81

SIPPER, Op. Cit., p. 122. 82

EILON, Op. Cit., p. 237.

53

toda la empresa. El tiempo de un de fabricación de un producto es desde que se ordeno hasta que lo recibe el cliente83 y puede ser regulado, sin importar si son internos o externos 1.7.26 Simplificación y normalización La producción de distintas piezas, modelos o productos, implica una demanda de distintos tipos de materiales y métodos de fabricación. Por lo tanto, en las diversas etapas del proceso, la variedad puede darse en las materias primas, piezas adquiridas, piezas fabricadas, en el menor o mayor grado de ensamble, o en los productos elaborados, así como en los procesos y métodos de fabricación, guías en instalación, maquinaria, etc. 84 La simplificación y normalización tienen como finalidad definir una gama limitada de tipos diferentes, de forma que se cumplan los requisitos básicos y se incremente la rentabilidad de la empresa. La mayoría de los aspectos relacionados están bajo la responsabilidad conjunta de varios departamentos.

83

SIPPER, Op. Cit., p. 31. 84

EILON, Op. Cit., p. 17.

54

2 LA EMPRESA

Mercico Ltda., es una empresa dedicada a la producción y distribución de productos promocionales P.O.P. y merchandising, contando con más de 180 personas entre el área de ventas, producción, logística, finanzas, contabilidad, calidad, recursos humanos, salud ocupacional, sistemas, compras, entre otros que se encuentran altamente comprometidas en brindar soluciones rápidas, eficientes e innovadoras en los procesos de fabricación y distribución, buscando satisfacer los requerimientos de sus clientes en el sector industrial desde hace 23 años, siendo reconocida por la calidad de sus productos y su servicio, certificada por la ISO 9001:2008. El portafolio de productos que ofrece Mercico Ltda., a sus clientes es muy amplio, puesto que, les brinda opciones creativas de calidad que les permite ser diferenciados de sus competidores, ya sea con productos fabricados por la misma empresa en plástico como vasos, lonchera, yoyo, botilo o productos comprados ya sean importados o nacionales en madera, tela, cristal, aluminio, goma, acero entre otros, a los que la empresa se encarga de acondicionar e imprimir un diseño de acuerdo a las especificaciones del cliente. 2.1 GESTIÓN 2.1.1 Planeación El sistema de planeación de las líneas de manufactura en Mercico Ltda., se basa en los requerimientos de los clientes como tipo de producto, diseño, cantidad, color, costo y fecha de entregas, plasmados en el contrato (CP) que realiza el vendedor directamente. (Figura 6) Figura 6. Esquema del sistema de producción en Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

Con base en el CP, el Ingeniero de producción se encarga de establecer las cantidades de material requerido para la producción dependiendo de la cantidad de productos a fabricar y establece en que máquina de inyección se puede montar el molde con respecto a la capacidad de la máquina y sus toneladas de cierre.

55

Asimismo, en la planeación de la producción en Ingeniero determina empíricamente cuantos operarios necesita para la producción y la distribución de los mismos en el sistema de producción. De la misma forma, se organizan los puestos de trabajo con respecto a la producción y a lo que esta requiera. 2.1.2 Programación El encargado de la programación de la producción, es el Ingeniero de producción, quien realiza la solicitud de compra y de producción para cada área a la que hace referencia el CP o si es necesario que se elabore por Outsourcing. Por otro lado, con base en la disponibilidad de las máquinas, su capacidad y tamaño del molde de determinado elemento, se programan las máquinas para la inyección de los elementos que componen el producto. Dependiendo de las fechas de entrega, a medida que se van realizando la cantidad específica de cada elemento se van distribuyendo a las demás áreas correspondientes como Serigrafía, Tampografía, Heat-Transfer, que son las áreas en las que se imprime el diseño al producto según las especificaciones del cliente. Posteriormente, se realiza el empaque individual de cada producto en una bolsa plástica de acuerdo a su tamaño y se empaca por caja en una determinada cantidad, y se entrega el producto terminado al cliente final. 2.2 MATERIAS PRIMAS El sistema productivo que desarrolla Mercico Ltda., requiere de una gran variedad de materias primas para cada una de sus áreas. 2.2.1 Materias primas área de inyección Para la inyección se utiliza el plástico que tienen diferentes propiedades como los polímeros, homopolímero y copolímeros de impacto, que a una temperatura determinada posee propiedades como elasticidad y flexibilidad, que le permiten moldearse y adoptar diferentes formas dependiendo de su densidad, generando grandes posibilidades que depende de la necesidad. En la mayoría de los casos estos materiales son importados, debido a su calidad, economía y accesibilidad.

Polietileno de alta densidad (PEAD) Polipropileno es un homopolímero rígido que lo hace de alta densidad, puede ser menor o igual a 0.952 g/cm3, y a la vez es flexible en bajas temperaturas, con alta fluidez. Tiene excelente resistencia térmica, química y de impacto. Es sólido, incoloro, translúcido, casi opaco y ligero. Además, de que no es atacado por los ácidos, resistente al agua a 100ºC y a la mayoría de los disolventes ordinarios.

56

Imagen 1. Polietileno 60H92

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Polietileno de baja densidad (PEBD) Es de baja densidad 0,92-0,94 g/cm3, porque posee una estructura muy ramificada y también resulta siendo más flexible. Tiene buena resistencia térmica y química. Es de color lechoso (Blanco) y semicristalino, puede llegar a ser trasparente dependiendo de su espesor, no es tóxico y presenta dificultades para imprimir, pintar o pegar sobre él.

Poliestileno Tereftalato (PET) Soplado Es un polímero de alta transparencia y resistencia térmica, al desgaste y la corrosión. Se puede mezclar con otros materiales para mejorar su calidad. Es un material que puede ser fácilmente reciclable, siendo utilizado comúnmente en la realización de productos alimenticios, fibras textiles, láminas, entre otros. Esta materia prima es suministrada por la empresa a un tercero, para la realización de las preformas del proceso de soplado. Imagen 2. PET para soplado

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Poliestireno (PS) El Poliestireno de alto impacto es una de las variedades existentes dentro de los poliestirenos. Dado que el Poliestireno es un polímero muy frágil a temperatura ambiente. Se modifica mediante la adición de polibutadieno, para mejorar su resistencia al impacto, lo que lo hace opaco.

57

Imagen 3. Poliestireno Hi

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Polipropileno (PP) 45R60CD-IAT La resina 45R60CD-IAT presenta una mayor translucidez, alta transparencia y menor densidad. Imagen 4. Polipropileno 45 R60CD.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Polipropileno (PP) 20H10NA. Polipropileno homopolímero de reología controlada con alta fluidez, fácil llenado de moldes, buen balance rigidez/impacto; con aditivos clarificante y desmoldante.85 Los grados de alto Melt Flow o flujo de masa fundida (MF) han sido especialmente desarrollados para suplir las necesidades de flujo requeridas en el proceso de inyección para artículos de pared delgada. Para una pieza de inyección dada y de acuerdo al comportamiento reológico de este tipo de materiales, a mayor MF se requiere de una menor temperatura de masa fundida (TM) (obviamente dependiendo de la geometría de la pieza a inyectar). Una menor TM nos permite disminuir el tiempo de enfriamiento (te) y así lograr una reducción en los tiempos totales de ciclo de inyección, siempre y cuando no sea la plastificación la que comande el tiempo de ciclo. Para los

85

Boletines técnicos. http://www.ravago.com.ar/EntecPDF7.htm. Visitado el 15/09/2012

58

homopolímeros con el 60H92, los cuales presentan MF de 60 gr/10 min.86 Imagen 5. Polipropileno 20H10NA.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Cloruro de polivinilo (PVC) Tiene una elevada resistencia a la abrasión, junto con una baja densidad (1,4 g/cm3), buena resistencia mecánica y al impacto. Es un material altamente resistente, los productos de PVC pueden durar hasta más de sesenta años. Se vuelve flexible y moldeable sin necesidad de someterlo a altas temperaturas y mantiene la forma dada y propiedades una vez enfriado a temperatura ambiente, lo cual facilita su modificación. El PVC duro se utiliza para la fabricación de piezas que no requieran de mucha resistencia y flexibilidad. Imagen 6. PVC duro.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

El PVC blando se utiliza para la fabricación de piezas blandas, como pelotas, muñecos y demás productos que requieran baja dureza.

86

Propilco.com. El catalizador. Grados de MF para optimizar el tiempo de inyección en piezas

inyectadas. http://www.propilco.com/documentos%5C586_584_edicion_76_para_web.pdf visitado

el 15 de septiembre de 2012.

59

Imagen 7. PVC blando.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Cristal Peletizado El proceso de Peletizado permite recuperar el material, por medio de la aplicación de altas temperaturas y el retiro de impurezas, convirtiendo las partículas en pellets con propiedades inferiores a las del material original. Este nuevo material, es utilizado para la producción de productos plásticos como juguetes, alcancías, cajas plásticas, entre otros, los cuales no requieran de las características del material original. Además, los productos para alimentos no se pueden realizar en este material, por ser recuperado y no tener el 100% de pureza. Imagen 8. Pellet de cristal

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Cristal poliestireno 582 Es un polímero con alta resistencia al impacto, cristalino y de alto brillo. Sin embargo también presenta alta rigidez y fragilidad. No requiere secado y presenta mínimas contracciones de moldeo, por lo que se utiliza en la fabricación de diseños complicados. El poliestireno cristal es un material amorfo de alto peso molecular (200,000 a 300,000 g/gmol), de baja densidad, duro, transparente, con buenas propiedades ópticas, mínima absorción de agua, buena estabilidad dimensional y aislamiento eléctrico.87 87

QuimiNet.com. Uso y aplicaciones del poliestireno cristal. 21 de noviembre de 2007.

http://www.quiminet.com/articulos/usos-y-aplicaciones-del-poliestireno-cristal-23465.htm. Visitado

el 22 de septiembre de 2012.

60

Imagen 9. Poliestireno Cristal 582.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Material recuperado con cristal El material recuperado, es un material que ha sido previamente utilizado en la realización de determinadas piezas que tienen algún defecto y no son conformes para continuar en el proceso de fabricación inicial. Por ende, las piezas son molidas y según sus características vuelven a ser utilizadas, mezclándose con material virgen que facilitan la fabricación de una gran variedad de productos y reducen los costos. Cabe resaltar, que los materiales que han sido recuperados no se utilizan en la realización de productos para alimentos. Imagen 10. Material recuperado con cristal

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Masterbatch Es un concentrado de colorantes y/o aditivos adecuadamente dispersos en una matriz polimérica, que posteriormente es mezclada con el polímero base con la finalidad de colorearlo o modificarlo en el momento de procesarlo para obtener piezas de plástico, fibras, aislamiento de cables, etc. El Masterbatch aporta propiedades concretas a los materiales plásticos y textiles sintéticos, como el color u otras modificaciones requeridas por las aplicaciones finales.88 Mercico, posee una gran variedad de colores de Masterbatch, el cual es mezclado con el plástico, agregándole 12g por bulto (25kg), es utilizado en su mayoría para piezas gruesas

88

IQAP. Masterbatch. http://www.iqapgroup.com/concentrado.html. Visitado el 15 de septiembre de

2012.

61

en la realización de determinado producto. También se utilizan Masterbatch fluorescentes, que son utilizados para proyectos especiales, según lo desee el cliente. Imagen 11. Masterbatch

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Pigmento Los pigmentos están compuestos por partículas insolubles, por lo que deben dispersarse finamente en un aglutinante. Debido a las propiedades ópticas de los pigmentos, estos se utilizan como sustancias cromáticas. En Mercico, los pigmentos son mezclados con el plástico 4g por bulto (25kg), este se utiliza para darle color a las piezas translucidas. Imagen 12. Pigmento para plásticos.

Fuente: Las autoras 2012. Muestra facilitada por la empresa.

Colorantes Los colorantes también se clasifican entre orgánicos e inorgánicos y contrariamente a los pigmentos, son completamente solubles (agua o disolventes orgánicos). Se utilizan, por ejemplo, para dar color a los textiles, plásticos, fibras de plástico y como sustancias cromáticas en la tecnología de los alimentos. Los colorantes hacen que el color quede más parejo en las piezas y en su mayoría se utiliza en elementos no muy gruesos.

62

Imagen 13. Colorantes para plásticos.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 11 de septiembre de 2012.

2.2.2 Materias primas área de impresión El diseño de las etiquetas son realizadas por Mercico dependiendo de la aprobación del cliente para luego ser enviado a una empresa en China y luego ser importadas por la empresa para realizar determinado proceso.

Etiqueta in-mold Esta etiqueta posee propiedades particulares, por lo cual requiere que el operario la coloque en el molde al momento de la inyección, de tal forma que la etiqueta se adhiera en el pastico y la pieza salga ya impresa. Imagen 14. Etiqueta In Mold.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografías tomadas el 12 de octubre de 2012.

Etiqueta Lenticular 3D Las etiquetas lenticulares son fabricadas con una tecnología en la que un lente especial que se utiliza para producir imágenes con una ilusión de profundidad, o la capacidad de cambiar o mover imágenes cuando es vista desde diferentes ángulos, como una visión periférica. Es tipo de etiquetas son llamativas al consumidor, por lo que los clientes de Mercico las prefieren a la hora de decidir la etiqueta que será impresa en los productos, además de que se pueden imprimir en todo prototipo.

63

Imagen 15. Etiqueta Lenticular 3D.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 11 de septiembre de 2012.

Etiqueta para Heat-Transfer Este tipo de etiquetas para Heat-Transfer se imprimen en piezas de plástico, ya sean cónicas, planas, fondo y curvas, por medio de transferencia de calor sobre una película plástica multicapa que posee las características adecuadas para fundirse en los envases plásticos sin producir burbujas de aire o arrugarse por el calor. Imagen 16. Etiqueta para el proceso Heat-Transfer.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 28 de marzo de 2012.

Etiqueta Termo-encogible Este tipo de etiquetas Termo-encogible son fabricadas bajo procesos de extrusión, con memoria termoplástica las cuales se colocan en la pieza plástica y se contraen al pasar por el calor del Túnel Termo-encogible, logrando un empaque sin arrugas, ajustado a la forma y al tamaño del producto. Imagen 17. Etiqueta Termo-encogible.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 17 de octubre de 2012.

64

Lamina en polipropileno Las láminas se utilizan en el proceso de serigrafía, para la impresión del diseño. Estas están recubiertas por aditivos y filtros UV que facilitan la adhesión de la tinta en la lámina, además de tener diferentes calibres y tamaños. Su presentación es en pliegos de 70cm x 100cm. Dependiendo del tipo de producto que se vaya a fabricar asimismo se selecciona el calibre de la lámina. Por ejemplo, en la impresión de la lámina para el Pitillero, se necesita una lámina delgada, puesto que debe ser flexible para poderse doblar por el cuerpo del Pitillero; mientras que la lámina que se imprime para el Reloj Termoformado debe ser gruesa para que se estire y adopte la forma en el proceso de Termoformado. Imagen 18. Lamina en polipropileno.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 11 de septiembre de 2012.

Papel propalcote de 225g Es una cartulina de baja densidad, recubierta para facilitar la impresión de policromías. Su presentación es en pliegos de 70cm x 100cm y según el tamaño requerido se recorta. En Mercico Ltda., es utilizado en la impresión de los tableros de los relojes. Imagen 19. Papel propalcote de 225g.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografías tomadas el 12 de octubre de 2012.

2.3 INSUMOS Debido a la multiplicidad de procesos realizados en Mercico, se utilizan una gran variedad de insumos para cada uno de los procesos. En la tabla 3, se puede observar el nombre de cada uno de los insumos, el área en la cual es utilizada, la imagen y una breve descripción de su utilidad.

65

Tabla 3. Insumos utilizados en los procesos que realiza Mercico Ltda. Nº Nombre Proceso Imagén Descripción

1 Alcohol Serigrafía

Se utiliza para limpiar las

láminas de polipropileno, de tal

forma que la tinta se adhiera

mejor a la lámina.

2Bolsas

plasticasEmpaque

Se utilizan en diferentes

tamaños para el empaque de

los productos terminados. En

algunos elementos como el

visor, son empacados despues

de la inyección para que no se

rayen.

3 Bloqueador Serigrafía

Se utiliza en Serigrafía para

bloquear las áreas en donde

no es necesario reforzar algun

color.

4 Boxer Impresión

Se utiliza para pegar en el

alistamiento de las máquinas

tanto de Serigrafía como de

Tampografía.

5 Catalizador Tampografía

Se utiliza en la impresión de

piezas metálicas, para que se

que la tinta se adhiera

facilmente a la pieza.

6Cinta de

enmascararImpresión

Se utiliza para fijar los moldes

que se realizan en el

alistamiento de las máquinas

tanto de Serigrafía como de

Tampografía.

7 Diluyente TampografíaSe utiliza para diluir las tintas

de tampografía.

8 Primer Tampografía

Se aplica a las piezas

inyectadas en plástico para

abrirle los poros y que la

pintura penetre fijamente y no

se corra.

66

9Quita

FantasmasSerigrafía

Se utiliza despues de la

Isoforona como quita grasa,

para que las placas queden

completamente limpias.

10

Removedor de

tintas de

emulsion

"Isoforona"

Serigrafía

Es un químico graso que se

utiliza en la limpieza de las

placas fotosensibles, de tal

forma que se elimine el diseño

anteriormente impreso.

11Silicona

(Desmoldante)Inyección

Se aplica al molde en la

inyección, puesto que lo enfria

y hace que la pieza se

desmolde facilmente. Este

producto se aplica

dependiendo del estado del

molde y la temperatura de la

máquina.

12Solución

reveladoraSerigrafía

Es la sustancia que se le

aplica a las placas para

revelarlas.

13Tinta plana UV

para SerigrafíaSerigrafía

Estas tintas se utilizan para

imprimir en laminas o papel

propalcote en colores azul,

rojo, verde y amarillo.

14Tinta UV

termoformableSerigrafía

Estas tintas se utilizan para

imprimirse solamente en

láminas de polietileno. Estas

tintas tienen las propiedades

para extenderse hasta 10cm y

adoptar la forma en el

termoformado.

15Tinta para

tampografíaTampografía

Estas tintas tienen la

capacidad para ser impresas

en todo tipo de plástico sin

necesidad de utilizar algun

secante. Estas se secan

rapidamente.

16 Toulol Ensamble

Es un pegante especial y se

utiliza para pegar las láminas

de polietileno. Por ejemplo se

utiliza para pegar la lámina

impresa en el cuerpo del

pitillero.

17 Xilon Tampografía

Se utiliza para remover las

tintas en las impresiones

tampográficas defectuosas.

Fuente: Las autoras 2012.

67

2.4 MÁQUINAS 2.4.1 Máquinas de inyección El polímero se funde con calor y fricción y se introduce en un molde frío donde el plástico solidifica y adopta su forma. Este método se usa para fabricar objetos como utensilios de cocina, juguetes, etc. Se diferencia de las máquinas extrusión porque el polímero es calentado y empujado por un tornillo sin fin y pasa a través de un orificio con forma de tubo. Se producen por extrusión tuberías, perfiles, vigas y materiales similares.89 Imagen 20. Máquina de moldeo de inyección.

Fuente: Máquina de moldeo de inyección. http://cvnaturplas.dnsalias.com/materials-naturales/imagens/injectora-es.jpg Visitado el 15 de septiembre de 2012.

El proceso de inyección inicia cuando el molde se encuentra cerrado y vacío. La unidad de inyección carga material y se llena de polímero fundido. Se inyecta el polímero abriéndose la válvula y, con el tornillo que actúa como un pistón, se hace pasar el material a través de la boquilla hacia las cavidades del molde. La presión se mantiene constante para lograr que la pieza tenga las dimensiones adecuadas, pues al enfriarse tiende a contraerse. La presión se elimina. La válvula se cierra y el tornillo gira para cargar material; al girar también retrocede. La pieza en el molde termina de enfriarse (este tiempo es el más caro pues es largo e interrumpe el proceso continuo), la prensa libera la presión y el molde se abre; las columnas expulsan la parte moldeada fuera de la cavidad. La unidad de cierre vuelve a cerrar el molde y el ciclo puede reiniciarse.90 Mercico, cuenta con 14 máquinas inyectoras de diferentes capacidades de inyección y toneladas de cierre, como se observa en la tabla. Esta variedad

89

TextosCientificos.com. Poliestireno. http://www.textoscientificos.com/polimeros/poliestireno.

Visitado el 15 de septiembre de 2012. 90

Wikipedia.com. Moldeo por inyección. http://es.wikipedia.org/wiki/Moldeo_por_inyecci%C3%B3n Visitado el 15 de septiembre de 2012.

68

permite que se puedan instalar moldes en las máquinas según su tamaño y capacidad requerida. Mercico Ltda., posee 13 máquinas inyectoras en su planta de producción, las cuales tienen diferentes capacidades, como se observa en la tabla 4, para el montaje de los moldes con capacidades variables. Tabla 4. Descripción de máquinas inyectoras

Nº Descripción de máquinasCapacidad de

inyección (gr)

Capacidad de

cierre (Ton)

1 Welltec 90F2v 160 100

2 Nissin 150 120

3 Chen de Plastics Machinery Cj120M3V 150 120

4 Nissin Nelsen F-20DV Mitsubishi 160 100

5 Welltec 150 120

6 EasyMaster EM180v 300 180

7 EasyMaster EM150v 240 150

8 EasyMaster EM180v 350 180

9 Pro-180P Dong Shin-DHC 350 180

10 Welltec 260 F2R 350 180

11 SM350 450 250

12 Arburg 221-55-250 70 30

13 EasyMaster EM180v 500 250

Máquinas de Inyección

Fuente: Las autoras 2012. Una muestra de las máquinas inyectoras que Mercico posee es la Nº2 de marca Nissin, con una capacidad de inyección de 150gr y una capacidad de cierre de 120 toneladas, como se observa en la Imagen 21. Imagen 21. Máquina inyectora Nº2.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 27 de agosto de 2012.

2.4.1.1 Moldes para máquinas de inyección Mercico posee un inventario de 196 moldes, los cuales están fabricados en acero inoxidable y están almacenados de acuerdo al tamaño, como se observa en la Imagen. Para su mantenimiento se les aplica vaselina en su interior, para que no

Modelo: Nissin FS120S36ASE

Serie: S16E308

Año de fabricación: 1986

Toneladas de cierre: 120

Capacidad de inyección: 150gr

Motor: 30KW

69

se oxide. Imagen 22. Moldes para inyección de Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 23 de agosto de 2012.

Los moldes están divididos en dos partes, una parte fija y otra móvil. Por la parte fija es por donde se introduce el material y en la parte móvil sale la pieza inyectada, como se observa en la Imagen 23. Las columnas son las que expulsan las piezas cuando la inyección se está haciendo automáticamente, de tal forma que el operario no tenga que hacerlo como ocurre cuando la inyección es manual. Los punzones de figura o cavidades del molde, son los que determinan la cantidad de elementos inyectados en un mismo ciclo, esto depende del tipo de molde y del tamaño de la pieza, ya que puede variar entre uno o más cavidades. Imagen 23. Molde para las máquinas de inyección.

Fuente: Molde inyectora. http://2.bp.blogspot.com/-WqYraDX9avM/TVUpQzWntI/AAAAAAAAACI/ CoeSh9cUUmo/s1600/ el-molde-partes-basicas_14360_10_1.GIF. Visitado el 15/09/2012.

2.4.2 Máquinas del área de impresión En el área de impresión tienen varias de máquinas para cada proceso, como se observa en la tabla 5. Para el proceso de Heat-Transfer, se cuenta con ocho máquinas con las mismas características y marca. Para el proceso de Tampografía las máquinas son de diferente marca debido a que no todas tienen la misma capacidad, algunas son para una o dos tintas mientras que otras tienen la capacidad para imprimir a cinco tintas. En el proceso de Serigrafía, hay cuatro

70

máquinas que son semiautomáticas con las mismas particularidades y dos manuales. Tabla 5. Descripción de las máquinas del área de impresión.

Nº Proceso Descripción de máquinas Cantidad

1 Heat-Transfer Green Maxi Co. Ltda HL/3AH. 3 Phase 220voltios 8

2 Tampografía Super Primex PPCS848SDQ1 220voltios 1

3 Tampografía Coomec Ink Print 60LP 4c 1

4 Tampografía Super Primex PPCS858SDQ1 220voltios 1

5 Tampografía Coomec Italia SRL 3120 Ink Print 60LP 2c /220voltios 1

6 Tampografía Toprintt TPC-1502SD Super Primex 1

7 Serigrafía Semiautomática ATMA AT-800H 1

8 Serigrafía Semiautomática Sky Hill MT-800M 220voltios/60Hz 3

9 Serigrafía Mesa serigráfica manual 2

Fuente: Las autoras 2012.

2.4.2.1 Máquina de Heat-Transfer El proceso de Heat-Transfer, es una técnica de transferencia por estampado en caliente, sobre cualquier objeto plano, curvo e irregular. El proceso se basa en transferir temperaturas que oscilan entre 150ºC a 260ºC, por medio de un rodillo de silicona, a las etiquetas especiales para este proceso, de tal forma que la parte positiva de la etiqueta quede impresa en la pieza, luego se retira la parte negativa o el cobertor de la etiqueta, y finalmente se obtiene la pieza impresa. Imagen 24. Máquina de Heat-Transfer Nº1.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 1 de noviembre de 2011.

2.4.2.2 Máquina de Tampografía Primero se imprimen los clichés, se preparan las tintas dependiendo el diseño, ya sea una o cinco según sea necesario, y se alista la máquina, en donde se adecua la forma de la pieza y los tampos, que son las que imprimen el diseño y el color. La máquina es automática, ósea, que ella sola se encarga de cargar la pintura y el diseño en los tampos para imprimirlas en la pieza. En ocasiones, es necesario limpiar la pieza con primer, que se le abran los poros a la pieza para que se imprima y la tinta no se corra. En caso de que los tampos estén desubicados y no impriman correctamente, se puede remover la tinta con xilol, un químico especial.

71

Imagen 25. Máquina de Tampografía Nº3.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 28 de marzo de 2012.

2.4.2.2.1 Impresión de clichés Se denomina cliché a la lámina en polietileno en la cual se imprime el diseño que se quiere imprimir en los diferentes negativos. Inicialmente se realiza el diseño y se imprimen para cada tinta los negativos en acetatos, es decir, que cada color tiene un negativo diferente. Los negativos en acetatos se llevan al bromeador junto con la lámina en polietileno para gravar el diseño. El bromeador es el encargado de imprimir el diseño en las láminas, mediante unos tubos fluorescentes. Este proceso dura 3 minutos por cada lámina. 2.4.2.3 Máquina de Serigrafía Este proceso se puede realizar en varios tipos de material, como láminas en polipropileno de diversos calibres y en papel propalcote también en diferentes calibres. Cuando se imprime en la lámina de polipropileno se debe limpiar primero con alcohol para abrir los poros y la pintura penetre mejor. El alistamiento de la máquina toma aproximadamente 10 minutos por máquina, en donde se acomodan las placas y se suministra el respectivo color, al igual que se ajustan las guías. El operario coloca la lámina en la máquina automática y ella sola se encarga de imprimirla, el operario la retira y la pasa por la banda transportadora de curado UV, que se encarga de secar completamente la pintura para que no se manche, ni se corra y puede ser nuevamente impresa por otro color. Si se imprime mal la lámina no puede ser reutilizada.

72

Imagen 26. Máquina Serigráfica Automática.

Fuente: Las autoras 2012. Fotografía tomada el 11 de septiembre de 2012.

2.4.2.3.1 Impresión de placa. Primero se realiza el diseño y se graba en acetatos, para luego fijar el diseño en las placas. Para fijar las placas, se le aplica una solución reveladora y junto con los acetatos se coloca en la insoladora, quien se encarga se imprimir las placas con el diseño establecido para cada color. Cuando se necesita reforzar algún color, se bloquean las partes del diseño que no lo necesitan con el bloqueador. Para remover los diseños se aplica isoforona, que es un químico graso, se lavan bien las placas y se aplica quita fantasmas que sirve para dejar completamente limpia la placa.

73

2.5 EQUIPOS Los múltiples procesos realizados en Mercico, requieren de la utilización de varios equipos en el proceso de fabricación, como se observa en la tabla 6. Cabe resaltar que no todos se usan en todas las producciones, puesto que depende del producto a realizar y de los procesos que estos requieran. Tabla 6. Equipos de Mercico Ltda.

Nº ProcesoDescripción

de equiposImagen Descripción del proceso

1 InyecciónMezcladora de

100kg

En este equipo se mezclan

las materias primas de

plastico con un tiempo de

ciclo de 4min por bulto (25kg)

con el masterbatch (12g x

bulto), pigmento (4g x bulto)

y colorante. Tambien, se

mezclan los materiales

recuperados con algun

material dependiendo la

necesidad para mejorar su

calidad.

2 Inyección Gramera

Se utiliza para pesar el

masterbatch, el pigmento y

el colorante, de tal forma que

se mezclan las cantidades

correctas.

3 Inyección Molinos

Los molinos son utilizados

para moler las piezas no

conformes que salen en la

inyección y dependiendo el

tipo de material y sus

propiedades vuelve a ser

procesado.

4 Tampografía Bromeador

Se utiliza para

fotosensibilizar las placas

para Tampografía de las

áreas a imprimir para cada

color y bloquear las que van

de otro color, es decir los

positivos y los negativos.

5 Serigrafía

Insoladora L-

2000 IGC

Ingegráfica

Ltda

Se utiliza para

fotosensibilizar las placas

para Serigrafía de las áreas a

imprimir para cada color y

bloquear las que van de otro

color, es decir los positivos y

los negativos. Este proceso

dura aproximadamente 10

minutos dependiendo el

diseño y el tamaño.

74

6 Serigrafía

Banda

transportadora

Sistema de

curado Xue-UV

Ingegráfia Ltda

Esta banda transportadora

posee un sistema de curado,

el cual permite que las

laminas impresas tengan un

secado rapido, ademas de

que proteje la tinta para que

no se manche, ni se vaya a

descolorizar.

7 EnsamblePonchadora

Neumática

La presión que genera este

equipo, es utilizado para

asegurar por ejemplo las

diferentes caras de los

yoyos.

8 EmpaqueCortadora -

Selladora

Este equipo corta y sella a la

vez, por ejemplo las bolsas

de los relojes para que luego

pueda pasar por el Tunel

Termo-encogible.

9 Empaque

Horno Termo-

encogible

Packanging

Sistems

division

/220voltios

Este horno o Tuner Termo-

encogible, es utilizado para

la adhesión de las etiquetas

termo-encogibles de los

botilos. Tambien, en el

empaque de los relojes, ya

que a su paso el calor que

este horno posee, permite

que las bolsas se peguen a

la caja de los relojes y por

ende tengan una mejor

protección. Fuente: Las autoras 2012.

75

2.6 HERRAMIENTAS Las herramientas utilizadas en los diferentes procesos realizados en Mercico, son herramientas que permiten perfeccionar los elementos o facilitan el ensamble de los mismos. En la tabla 7, se puede observar las herramientas, su nombre y la descripción de su utilidad. Tabla 7. Herramientas de Mercico Ltda.

Nº Nombre Imagen Descripción

1 Alicate

Es utilizado en la inyección para

retirar el exceso de las piezas

inyectadas o alguna parte de la vela

en la máquina. Tambien, se utiliza

en el alistamiento de las máquinas

tampográficas.

2 Bisturi

Se utiliza para perfeccionar las

piezas inyectadas, rebabando los

sobrantes.

3

Destornillador de

boca llave 7/16 y

7/12

Se utiliza para asegurar la

maquinaria y la colgadera metalica

de los relojes.

4

Flameador Makita

HG 6020 120

voltios

Es una especie de soplete de aire

caliente, que ayuda a perfeccionar

las piezas inyectadas, puesto que

con el aire derrite las pequeñas

imperfecciones que no pueden ser

rebabadas por su grosor o porque

el espacio es muy pequeño como

en el caso del chupo del Botilo.

5 Quemador (Caotil)

Es utilizado para quemar la punta

de la cuerda de la hielera para

asegurar el destapador.

6 Taladro

Es utilizado para abrir el hueco en

la hielera despues de la inyección y

despues ensamblar la cuerda.

Tambien, es utilizado en el

alistamiento de las máquinas

tampográficas.

Fuente: Las autoras 2012.

2.7 RECURSO HUMANO 2.7.1 Organigrama Mercico Ltda., actualmente cuenta con 191 colaboradores entre el área administrativa como ventas, finanzas, contabilidad, calidad, recursos humanos, salud ocupacional, sistemas y compras. En el área operativa como diseño, inyección, impresión y logística, como se observa en la figura. En ocasiones, la empresa se ve obligada a contratar empleados temporales dependiendo de la producción para el área de ensamble y empaque.

76

Figura 7. Organigrama por cargos de Mercico Ltda.

Fuente: Información facilitada por la empresa.

77

2.7.2 Turnos de trabajo La empresa cuenta con diferentes turnos y horarios dependiendo del área a la que el empleado pertenezca. Como se observa en la tabla 8, los administrativos y los jefes de cada área tienen el mismo horario. Los operarios de la planta para el área de inyección, trabajan en tres turnos todos los días de la semana; mientras que las áreas de impresión, ensamble y empaque maneja un horario diferente e incurren constantemente en horas extras, dependiendo de las necesidades de entrega. Tabla 8. Turnos de trabajo en Mercico Ltda.

Turno Horario Días

Administrativo 7:00am – 5:00pm Lunes – Viernes

8:00am – 1:00pm Sábado

Jefes de área 7:00am – 5:00pm Lunes – Viernes

8:00am – 5:00pm Sábado

Turno 1 área de inyección (Rotativo) 6:00am – 2:00pm Lunes – Domingo

Turno 2 área de inyección (Rotativo) 2:00pm – 10:00pm Lunes – Domingo

Turno 3 área de inyección (Rotativo) 10:00pm – 6:00am Lunes – Domingo

Área de impresión 7:00am – 5:00pm Lunes – Sábado

Área de ensamble y empaque 7:00am – 5:00pm Lunes – Sábado

Fuente: Las autoras 2012.

2.8 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Las instalaciones de la planta son propias de la empresa y tiene actualmente un área total construida de 3656,66m2, distribuidos en dos pisos. La empresa tiene varias entradas y salidas; la entrada principal, es por donde ingresan los clientes a la planta, la segunda entrada llegan algunas de las materias primas, los productos procesados por terceros y el ingreso de los empleados, ya que en esta entrada se encuentra un controlador de llegadas y salidas por huella dactilar, para hacer el debido control a cada empleado; y en la tercera entrada, arriban las materias primas de plásticos (bultos) y también es donde se despachan las cajas con los productos terminados a los clientes correspondientes. En el primer piso de la planta, se encuentran el área financiera y contable, el área de calidad, recursos humanos y salud ocupacional. Del área de producción, se encuentra el área de inyección, la bodega de moldes, bodega de producto en proceso, bodega de producto terminado, bodega de materias primas y los materiales importados, como se observa en la figura 9.

78

Figura 9. Plano del primer piso de la empresa Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

En el segundo piso se encuentra la oficina del presidente, gerente e Ingeniero de producción. Como también se encuentra el área de ventas, el área de impresión Tampografía, Serigrafía y Heat-Transfer, el área de ensamble y empaque, la bodega de insumos y el sistema de refrigeración para las máquinas de inyección, como se observa en la figura 10.

79

Figura 10. Plano del segundo piso de la empresa Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

2.8.1 Ventilación El sistema de ventilación desafortunadamente es ineficiente, debido a que se propagan diferentes químicos en el área de impresión, y en el área de inyección circula un aire caliente causado por las altas temperaturas de las máquinas. El departamento de salud ocupacional proporciona a los empleados los elementos de protección necesarios pero estos no son los indicados, puesto que son incómodos y no mitigan completamente los riesgos.

80

2.8.2 Iluminación En el área de inyección las paredes se encuentran construidas con una altura de 10 metros aproximadamente, lo que permite que la luz natural entre. Sin embargo, se tiene un sistema de iluminación artificial con lámparas de luz neón que se encuentran encendidas todo el día. Asimismo, el área de impresión cuenta con una buena iluminación natural durante todo el turno, aunque también cuenta con lámparas de iluminación artificial para los turnos extras que se realicen en la noche. 2.8.3 Acondicionamiento La estructura de la planta se encuentra construida en bloque, está totalmente pañetada y pintada de color blanco para favorecer la iluminación. El piso de la planta es en cemento, lo que permite que las máquinas se encuentren bien empotradas para que no generen tanto ruido, y de igual forma el área de cada máquina se encuentra demarcado; mientras que en el área administrativa y de impresión el piso es en cerámica blanca. Por otro lado, la señalización es muy regular, aunque cuentan con las señales correctas, estas en algunos lugares no están ubicadas adecuadamente y en otras sencillamente no existen. También, la empresa tiene instalado un sistema de alarma de incendio, cámaras de seguridad y extintores; una cocina, vestidores y servicio médico completamente adecuado para el uso de sus empleados. 2.8.4 Servicios La empresa tiene instalados los sistemas de acueducto y alcantarillado, energía eléctrica, alarma, varias líneas telefónicas, internet y televisión.

81

3 SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN MERCICO LTDA La variedad de productos que Mercico ofrece a sus clientes es muy grande, aunque tiene productos representativos, la empresa tiene la capacidad de realizar nuevos diseños, la versatilidad de cambiar y adecuarse para producir determinado producto. También, tiene la facilidad de proponer productos nuevos o comprar elementos en materiales diferentes a los que se emplean en la empresa. El cliente tiene la libertad de elegir el diseño (colores, materiales, tamaño, etc.) y el proceso de impresión que prefiere. Como se observa en la figura 11, el ciclo del proceso varía con respecto al producto. En general, la inyección de los elementos inicia en la preparación de la materia prima, el plástico y el color, que depende de la cantidad de productos a realizar y seguidamente se calcula el total de la materia prima necesaria. Luego, se mezclan las materias primas en el mezclador, 4 minutos por 100kg. Se transporta la materia prima a la máquina de inyección, en donde se prepara la máquina, se ajusta la temperatura, el molde, el flujo del agua y se elaboran las pruebas de resistencia del producto con respecto a la materia prima. Cabe resaltar, que el ciclo de la máquina varia para cada elemento, puesto que depende del tamaño de las piezas y las cavidades del molde. Según el estado del molde, algunas piezas requieren ser rebabadas para ser perfeccionadas y seguir siendo procesadas. Figura 11. Pictograma del sistema de producción en Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

A partir de la inyección y conforme al diseño preestablecido por el cliente, se trasladan las piezas al área de impresión, ya sea para Serigrafía, Tampografía o

82

Heat-Transfer. Y finalmente, se ensamblan las piezas si es necesario y se empaca. Por otra parte, para ser más detallados en el proceso de fabricación en Mercico Ltda., se realizó el diagrama de flujo, como se observa en la figura. En donde se puede denotar los ingresos, el procedimiento y las salidas que se llevan a cabo en el proceso de fabricación. En el proceso de inyección, el ingreso de las materias primas consiste en el almacenamiento al cual incurren las materias primas cuando son recepcionadas en la bodega de materias primas. Luego, se realiza la preparación de las materias primas, lo que depende del tipo de producto a realizar para seleccionar el tipo de plástico o resina a utilizar y el tipo de pigmento, para después ser mezclados y llevados al área de inyección. En el procesamiento, se requiere preparar la máquina de inyección, ajustando las resistencias, el molde, el nivel de agua requerido y el perfeccionamiento de las piezas, para poder inyectarlas. Igualmente se inspecciona que las piezas cumplan con los requerimientos de calidad, se almacenan las piezas y dependiendo el tipo de impresión se transportan a determinada área. En el área de impresión, se cuenta con los procesos de Serigrafía, Tampografía y Heat-Transfer. Para el proceso de Serigrafía, el ingreso de las materias primas depende del tipo de proyecto que se esté realizando, puesto que existen varios tipos de tintas, como las tintas planas UV y las tintas de Termoformado, con características diferentes, en especial las de Termoformado, puesto que tienen la particularidad de ayudar a estirar la lámina de polipropileno en el proceso de Termoformado. Por otro lado, se debe preparar las placas para cada color con el diseño preestablecido, las cuales son impresas en la Insoladora. En el procedimiento, se requiere una preparación de las máquinas de Serigrafía, en donde se acomodan las placas en cada máquina y las tintas según el color. Al imprimir las láminas se pasan por la banda de fijado que ayuda a secar la tinta para que no se corra. Finalmente se almacenan y se transportan al área de ensamble. Por otro lado, se realiza el proceso de Tampografía, para el cual el ingreso de las materias primas depende de la inyección previa, de las tintas para Tampografía y de la impresión de clichés, la cual se realiza en el bromeador con el diseño preestablecido para cada color. Las tintas son preparadas previamente de acuerdo al diseño, ya sean una, dos o hasta cinco tintas. Para el procedimiento, se prepara la máquina, en donde se acondicionan los tampos con el diseño y las tintas. Además de acomodar un molde de arcilla, para poner la pieza que se va a imprimir. En ocasiones las piezas requieren ser limpiadas con primer para abrir los poros y la tinta se fije. Las piezas después de impresas se llevan al área de ensamble para continuar con el proceso.

83

Así mismo, en el proceso de Heat-Transfer, el ingreso de materias primas depende de la inyección y de las etiquetas importadas para este proceso. En el procedimiento, se prepara la máquina, para que adopte la temperatura necesaria para imprimir la etiqueta. Al imprimir la etiqueta en las piezas se inspecciona que haya quedado bien y se retira el cobertor. Igualmente, las piezas son llevadas al área de ensamble para continuar con el proceso. En último lugar, en el proceso de ensamble, se recepcionan todas las piezas requeridas para determinado producto. En algunas ocasiones se colocan sticker, volantes u otro tipo de publicidad en este proceso. Para terminar, se empaca el producto terminado en una bolsa plástica y en cajas de acuerdo a la cantidad.

Figura 12. Diagrama del flujo del proceso

Fuente: Las autoras 2012.

84

Diagrama de recorridos La planta de producción de Mercico Ltda., no se encuentra bien distribuida, por lo que se debe tener en cuenta que la demanda de productos es tan grande que en ocasiones la planta no es suficiente para satisfacerla y de la misma forma desaprovechan la capacidad que tienen, debido a la variabilidad de la producción. Por un lado, la bodega de materias primas está muy alejada del área de mezclado, lo que genera un desorden de las materias primas en el área de mezclado y desperdicio de las mismas. Seguidamente, el área de inyección está muy alejada del área de impresión, lo que hace que se incurra en largas distancia de transporte y los tiempos de procesamiento sean altos. Por otra parte, como se observa en la figura 13, las máquinas inyectoras se encuentran básicamente amontonadas, es decir, que estas no poseen el espacio requerido para su operación haciendo uso de los pasillos para el almacenaje de los productos en proceso, siendo este otro problema de la distribución, puesto que la producción no posee la suficiente agilidad y continuidad o como ya se ha dicho es debido a la mala gestión de la planeación y programación de la producción, lo que genera demoras en el proceso y no se posee suficiente espacio en la bodega de producto en proceso. Asimismo, el área de impresión, y el área de ensamble y empaque se encuentran prácticamente acaparadas en el mismo lugar. El proceso de empaque, lógicamente genera un sin número de cajas que se acumulan en el reducido espacio de este, lo que hace que el espacio de operación de los puestos de trabajo se reduzcan; pero estas cajas de productos terminados no son transportadas a la bodega de producto terminado, puesto que está igualmente se encuentra colapsada. Además de esto, en el proceso de impresión se utilizan una variedad de sustancias químicas que dificultan la respiración, reduciendo los niveles de rendimiento y agilidad de los operarios en el desempeño de su trabajo y el sistema de ventilación no es utilizado de la forma correcta. De igual modo, la empresa ha dispuesto varias bodegas para los productos obsoletos, como etiquetas, productos no conformes en grandes cantidades o pellets de material recuperado, que no puede ser reutilizado rápidamente, que es lo que ocupa más espacio. Además, de una variedad de elementos de productos que difícilmente pueden ser utilizados en una producción. De la misma forma, la empresa posee dos bodegas de productos importados como son la maquinaria de los relojes, las cuales se importan en grandes cantidades para reducir costos de adquisición y tiempos; pero se almacenan entre 4 a 6 meses, mientras se vuelve a comprar.

85

Figura 13. Diagrama de recorridos de la planta de producción primer piso en Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

Del mismo modo, el lugar en donde se preparan las materias primas para los procesos de impresión, se encuentra alejada del área de impresión, lo que genera de alguna forma demoras en la preparación de las máquinas y poca agilidad en el proceso de impresión de los elementos. Como se observa en la figura 14, ahí mucho espacio que no se está utilizando de la mejor manera en el segundo piso de la planta, puesto que el diseño de este aparentemente pareciera un laberinto, lo que no facilita la distribución y se pierde espacio.

86

Figura 14. Diagrama de recorridos de la planta de producción segundo piso en Mercico Ltda.

Fuente: Las autoras 2012.

87

3.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES Y CONDUCTAS DE PRODUCCIÓN

3.1.1 Matriz de impactos Para la realización de la matriz de impactos se tuvo en cuenta principalmente la observación previa que se realizó y la experiencia del Ingeniero de producción. Esto con el fin de determinar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrenta el sistema productivo de la empresa. De esta forma, se determinaron los principales ítems y con base en ello se realizó una encuesta a los operarios de la planta de producción para darles una calificación según su nivel de importancia. Luego se haya el porcentaje de participación de cada ítem y su nivel de impacto. Para los rangos del nivel de impacto se estableció que de 10 a 7 alto, de 5 a 4 medio y de 3 a 0 bajo. La información fue analizada por las autoras del proyecto y aprobada por el director del mismo, como se observa en la tabla 9. Tabla 9. Matriz de impactos.

A M B

1Sentido de pertenencia de los

colaboradores de la empresa10 33% X AAV/SACL OMT OMT

2 Portafolio de productos 7 23% X AAV/SACL OMT OMT

3 Infraestructura física 6 20% X AAV/SACL OMT OMT

4 Certif icación Norma NTC-ISO 4 13% X AAV/SACL OMT OMT

5 Excelente nivel tecnológico 3 10% X AAV/SACL OMT OMT

30 100%

Analizó Revisó Aprobó ObservacionesImpacto

Totales

FORTALEZAS

PorcentajeCalificaciónVariableNo

A M B

1

Falta de desarrollo

competencias y habilidades

de los operarios

19 63% X AAV/SACL OMT OMT

2

No hay gestión del programa

de mantenimiento de las

tecnologías e infraestructura

4 13% X AAV/SACL OMT OMT

3

Incumplimiento con la

promesa de servicio y

despacho de los pedidos

3 10% X AAV/SACL OMT OMT

4

Baja comunicación

estratégica entre las áreas

funcionales de la empresa

2 7% X AAV/SACL OMT OMT

5

Mal gestión en la planeación y

programación de la

producción

2 7% X AAV/SACL OMT OMT

30 100%

Revisó Aprobó Observaciones

Totales

No Variable Calificación PorcentajeImpacto

Analizó

DEBILIDADES

88

A M B

1

Desarrollo de softw are de

sistemas de planeación,

programación y control de la

producción

12 40% X AAV/SACL OMT OMT

2Posibilidades de cambio de

tecnología a bajo costo8 27% X AAV/SACL OMT OMT

3Vigencia del Tratado de Libre

Comercio5 17% X AAV/SACL OMT OMT

4Desarrollo de sistemas de

gestión integral de la calidad3 10% X AAV/SACL OMT OMT

5Diseño, desarrollo e

innovación de productos2 7% X AAV/SACL OMT OMT

30 100%

Analizó Revisó Aprobó

OPORTUNIDADES

No Variable Calificación PorcentajeImpacto

Observaciones

Totales

A M B

1Alta competencia en el sector

(productores)12 40% X AAV/SACL OMT OMT

2Escasa oferta de Materiales

(materias primas e insumos)10 33% X AAV/SACL OMT OMT

3Altos costos logísticos

(distribución)4 13% X AAV/SACL OMT OMT

4Altas importaciones de

producto terminados 3 10% X AAV/SACL OMT OMT

5 Baja infraestructura vial 1 3% X AAV/SACL OMT OMT

30 100%

Analizó Revisó Aprobó Observaciones

Totales

Variable Calificación PorcentajeImpacto

AMENAZAS

No

Fuente: Las autoras 2012.

89

3.1.2 Matriz de análisis de relaciones internas y externas Tabla 10. Matriz de análisis de relaciones internas y externas.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

De

sa

rro

llo d

e s

oft

wa

re d

e s

iste

ma

s

de

pla

ne

ació

n,

pro

gra

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ucto

term

ina

do

s (

imp

ort

ad

ore

s)

Ba

ja in

fra

estr

uctu

ra v

ial

40% 27% 17% 10% 7% 40% 33% 13% 10% 3%

∑ ∑

1Sentido de pertenencia de los

colaboradores de la empresa33% 7 5 5 5 7 29 5 5 1 5 3 19

2 Portafolio de productos 23% 7 9 9 1 9 35 9 9 7 9 5 39

3 Infraestructura fisica 20% 5 7 3 3 3 21 9 5 7 5 3 29

4Certificación Norma NTC-ISO

9001:200813% 5 7 7 7 7 33 9 7 5 7 5 33

5 Excelente nivel tecnológico 10% 7 9 7 7 7 37 7 5 3 9 5 29

∑ 31 37 31 23 33 39 31 23 35 21

% ∑ ∑

1

Falta de desarrollo

competencias y habilidades de

los operarios

63% 7 7 7 9 7 37 9 5 5 9 3 31

2

No hay gestiòn del programa de

mantenimiento de las

tecnologias e infraestructura

13% 7 9 5 7 3 31 7 7 5 9 5 33

3

Incumplimiento con la promesa

de servicio y despacho de los

pedidos

10% 9 7 9 5 3 33 7 9 7 3 7 33

4

Baja comunicación estratégica

entre las áreas funcionales de

la empresa

7% 9 5 9 7 7 37 7 3 5 7 3 25

5Mal gestion en la planeación y

programación de la producción7% 9 7 9 7 7 39 9 9 9 9 7 43

∑ 41 35 39 35 27 39 33 31 37 25

Variables externas

FO + + FA + -

%

Fo

rta

leza

sD

ed

ilid

ad

es

Oportunidades

Va

ria

ble

s i

nte

rna

s

DO - + DA - -

Amenazas

Fuente: Las autoras 2012.

3.1.2.1 Análisis estratégico

DA La principal debilidad que posee la empresa Mercico Ltda., es la planeación y programación de la producción que se realiza actualmente, puesto que no hay una secuencia de las operaciones, se generan grandes cantidades de productos inconformes. A su vez, la falta de un sistema de planeación y programación, que no permite agilizar los procesos, unificarlos y relacionarlos con toda la información

90

que se genera en cada parte del proceso productivo. La empresa requiere la realización de un estudio y aplicación de métodos, donde se determinen la secuencia lógica de las tareas (actividades), tiempos estándar y recursos disponibles para la función operativa permitiendo mejorar las líneas de manufactura.

DO Mercico Ltda., no posee un sistema de planeación y programación de la producción, lo que causa una gran afectación en la fabricación de sus productos, puesto que las materias primas no están disponibles en el proceso de producción, la determinación de fechas de inicio de producción para cada uno de los procesos son muy variables, la alta rotación del personal, no permite que se especialicen en un solo puesto de trabajo, causando al mismo tiempo desmotivaciones y falta de compromiso. Asimismo, la falta de compromiso de la dirección, en el perfeccionamiento de los procesos, resulta siendo un ente difícil de controlar. Por ende, se genera una deficiencia en el proceso de producción, un bajo aprovechamiento de los recursos y baja productividad.

FA La versatilidad de la producción en Mercico Ltda., fundado en la variedad en su portafolio de productos, la capacidad de innovar y crear productos nuevos de acuerdo a los requerimientos de sus clientes, causa que se produzcan grandes cantidades de productos inconformes, en los procesos de alistamiento, adecuación y perfeccionamiento de las máquinas, materias primas y operarios. Del mismo modo, se generan altos costos y por la misma variabilidad se generan demoras en el proceso y bajo cumplimiento con la entrega de los pedidos. Según lo anterior, la competitividad de Mercico Ltda., no es lo suficiente para mantenerse en el mercado. Los recursos que posee, no están siendo aprovechados de la mejor forma, en pro de aumentar su capacidad productiva y competitiva.

FO Mercico Ltda., posee la maquinaria necesaria y adecuada para la realización de los diferentes procesos. Además, que gracias a la competitividad que tiene en el mercado y los recursos que ha obtenido, tiene la capacidad de adquirir nuevas tecnologías para la optimización de sus procesos, como la principal fortaleza que ostenta y afianza sus líneas de producción. Pero cabe resaltar, que la maquinaria no tiene un cronograma de mantenimiento preestablecido que contrarreste el nivel de utilización, generando del mismo modo, baja productividad, grandes cantidades de productos inconformes. Igualmente, los operarios no están lo suficientemente capacitados en el uso de las máquinas, puesto que cuando se producen productos no conformes, no saben tomar medidas para solucionar el problema.

91

3.1.3 Matriz de impactos cruzados Para la aplicación de la matriz de impactos cruzados, se tuvieron en cuentan los ítems establecidos en la matriz de impactos enfocados más que todo en las problemáticas de la producción. Por ende, se organizan de acuerdo a su importancia y se agrupan; y dependiendo si es un problema de la maquinaria, de la planeación y programación, de la materia prima, de la mano de obra o de la infraestructura física y se da una calificación de relevancia a cada grupo. Igualmente, se da una calificación a los ítems de cada grupo. Finalmente, se halla la relación de cada ítem en su conjunto, en donde se establece que la raíz del problema de producción en Mercico Ltda., es el sistema de planeación y programación de la producción, como se observa en la tabla 11. Tabla 11. Matriz de impactos cruzados.

Escenario / Variable P S T X

Maquinaria

1

0,1

Mantenimiento 0,4 0,0400

Preparación 0,6 0,0600

Planeación y Programación

0,4

Determinación de tiempos empíricos 0,1 0,0400

Control de calidad de los productos 0,2 0,0800

Entrega de pedidos a tiempo 0,3 0,1200

Sistema de Planeación y programación de la producción

0,4 0,16

Materia Prima

0,2

Demora en alistamiento 0,4 0,0800

Material reprocesado 0,3 0,0600

Demora en la entrega de los proveedores 0,3 0,0600

Mano de obra

0,2

Seguridad y salud ocupacional 0,3 0,0600

Alta rotación 0,2 0,0400

Capacitación 0,2 0,0400

Motivación 0,3 0,0600

Infraestructura física

0,1

Distribución de la planta 0,6 0,0600

Exceso de inventario 0,4 0,0400

Fuente: Las autoras 2012.

3.1.4 Diagrama de causalidad En el diagrama de causalidad, se representan los datos obtenidos en la matriz de impactos cruzados, en donde se organiza la información es una especie de ramificación, que permite detectar fácilmente las principales falencias y los motivos. De la misma forma, se le da a cada uno un puntaje, como se observa en la figura 15, lo que favorece el entendimiento de la afectación de cada uno.

92

Figura 15. Diagrama de causalidad.

Fuente: Las autoras 2012.

3.1.4.1 Análisis Diagrama de causalidad Mercico Ltda., es una empresa que se caracteriza por su creatividad e innovación. Pero, su área de producción presenta diferentes falencias como, en la maquinaria, porque el tiempo de preparación no es el adecuado, no se le suministran los insumos necesarios, generando así los productos no conformes, demora en la entrega de los pedidos, perdidas de materias primas y pérdidas de tiempo. Además de que no posee un cronograma de mantenimiento, que permita favorecer el perfecto funcionamiento de la maquinaria. En cuanto a la planeación y programación, el control de calidad de los productos no es acorde a los parámetros de calidad. Se considera, que en el proceso productivo el control de calidad de los productos y principalmente de los procesos son aleatorias más no constantes, haciendo que no haya una trazabilidad en los requerimientos de cada producto. Cabe resaltar, que cuando se habla de calidad de los productos que Mercico Ltda., realiza, parte de que su sistema de producción es por pedido específico, es decir que quien determina la calidad de los productos es el cliente y la empresa se limita a seguir unos lineamientos para el perfeccionamiento de cada producto. Además, en la planeación y programación de la producción, son los gestores que determinan los tiempos del proceso productivo lo hacen de forma empírica, originando el mal funcionamiento del sistema y de las áreas productivas en general.

93

En consecuencia de lo anterior, no se cuenta con una correcta destinación de tiempos, no se tienen en consideración el tiempo que tarda en llegar la materia prima a la empresa. Igualmente, la preparación de las materias primas para las máquinas, no es lo suficientemente ágil. Los operarios del área de producción, no se encuentran motivados para realizar sus labores, puesto que factores como la alta rotación y la no capacitación, no permiten la especialización de los operarios en un solo puesto de trabajo. Del mismo modo, la seguridad y salud ocupacional es un ente que han venido trabajando, aun cuando algunas labores son de alto riesgo y otras causan enfermedades profesionales. Sin embargo, la falta de capacitación en este aspecto hace que algunos operarios no hagan uso de los elementos de protección personal. Asimismo, la falta de previsión de los operarios para cada sitio de trabajo, de acuerdo a sus condiciones físicas, enfermedades y capacidades. Por último, una de las principales fortalezas de Mercico Ltda., son sus instalaciones físicas. Pero, la distribución de la planta en esta no es la apropiada, debido a que no se hace el correcto uso del espacio, es decir, algunas máquinas no poseen el área requerida para su operación y la del operario; y otras que no son utilizadas constantemente no están situados acorde a ello. El exceso de inventario de materias primas, producto en proceso y producto terminado, no tiene la logística necesaria, no están organizados acorde a la rotación y también existen grandes cantidades de materia prima que ya no es útil como por ejemplo, las etiquetas.

94

3.2 COMPORTAMIENTO TEÓRICO DE LA DEMANDA (POR PROYECTOS) A PARTIR DE LA VERIFICACIÓN DE LOS DATOS HISTÓRICOS

Para el establecimiento de los productos representativos, se tuvo en cuenta la demanda de los productos en los últimos tres años y los principios de la Ley Pareto. Para lo cual, se obtuvo un total de 140 productos a los que se le hallo un total de demanda de los tres periodos y se organizó dicha información de mayor a menor para poder aplicar dicho modelo. En la aplicación del modelo ABC, se estableció una política para A del 10%, para la política B del 30% y para la política C del 60%. En donde se obtuvo un resultado de 14 productos en la política A, los que realizan con más frecuencia, como se observa en la tabla 9. Para la política B se ubicaron 41 productos, que fábrica la empresa con una periodicidad mayor y en la política C los 86 productos restantes, que son los que fabrican con menor frecuencia. Ese modelo, permite determinar los productos representativos para la empresa los cuales son: El vaso Cooler, Botilo 350cc, Recipiente multiusos, Lonchera tradicional, Sanduchera, Jarra egipcia, Clip cierra bolsa, Reloj Termoformado, Vaso 32onz lenticular, Bowl grande, Hielera en PP con destapador, Vaso Mug, Pitillero y Reloj pared redondo. Tabla 12. Distribución ABC.

Nº Producto Demanda Política

1 Vaso cooler 1.861.190

2 Botilito 350 con tapa 1.966.275

3 Recipiente multiusos no. 1 1.259.200

4 Lonchera tradicional 987.940

5 Sanduchera 785.267

6 Jarra egipcia 773.080

7 Clip cierra bolsa 770.000

8 Reloj termoformado 761.981

9 Vaso 32 onzas lenticular 761.448

10 Bowl grande 653.880

11 Hielera en pp con destapador 597.140

12 Vaso mugs 595.968

13 Pitillero 582.033

14 Reloj pared redondo 571.245

A

95

15 Jarra 1litro 561.360

16 Vaso baby mug con compartimiento 9 onzas 524.000

17 Shaker 16 onz 500.000

18 Termo lunch 466.469

19 Yarda botella con porta yarda 416.349

20 Vaso lenticular 398.125

21 Vasos 16 onzas 384.415

22 Vaso 12 onzas lenticular 378.500

23 Taja lapiz 377.732

24 Freesbe ovni 375.407

25 Yoyo profesional 322.814

26 Practitarro 360.000

27 Pelota 12 cm soplada 310.000

28 Lapiz blanco 309.678

29 Cartuchera porta lapiz grande azul 304.404

30 Abanico sonajero 30.000

31 Muñecos promocion proy.alpina 100.000

32 Regla lenticuar 20 cm x 4.5 cms 276.800

33 Vaso 19 onzas 272.000

34 Mini discos 269.808

35 Lanza discos 269.808

36 Individuales 260.000

37 Vasos 19 onzas lenticular 250.300

38 Borrador blanco 245.960

39 Kit escolar completo 234.260

40 Molde postre 230.000

41 Lanzachorros personajes 96.511

42 Cuchara medidora 200.000

43 Molde galleta 200.000

44 Cuaderno 100 hojas 191.000

45 Salero y pimentero 127.200

46 Kit promocional importado 156.478

47 Vaso 290 ml 155.600

48 Pelotas de vinilo 50.080

49 Vaso 18 onz 150.000

50 Vaso 32 onz 148.600

51 Pinza ensaladera x 2 148.500

52 Tazones juego x 2+cuchara 140.000

53 Tazon + cuchara 136.040

54 Botilito futbolero 134.604

55 Esfero 131.460

B

96

56 Regla 18 cm azul 128.834

57 Caja de colores x 6 126.006

58 Balde playero 125.000

59 Vaso gelatinero royal 122.000

60 Vaso de cristal 0.4 ml 120.140

61 Molde flan doble tapa 120.000

62 Cuchara dosificadora 5 gms. 117.648

63 Alquerazos 115.370

64 Palita para untar 100.000

65 Dumie nevera 100.000

66 Yoyo luminoso 100.000

67 Vaso mug con compartimiento oreo 79.040

68 Tabla para picar pequeña 98.000

69 Recipiente omega # 4 91.560

70 Recipiente omega # 3 88.900

71 Cuaderno 50 hojas 84.756

72 Taza cereal 80.500

73 Muñecos de peluche 76.824

74 Lapiz 76.000

75 Iman nevera 75.000

76 Dumies botella musical 74.900

77 Moño magico 70.000

78 Rempecabezas cubo 70.000

79 Sqeezer 70.000

80 Kit escolar 68.000

81 Cenefa imantada 65.000

82 Lunch pack 61.992

83 Tatuajes x 1 61.355

84 Caja de plastilina x 8 60.410

85 Molde de silicona grande 60.000

86 Porta botellas troquelado 60.000

87 Racketball 60.000

88 Regla 15 cm varias 56.000

89 Regla 30 cm azul 53.000

90 Plato hondo pp 52.800

91 Plato pando pp 52.800

92 Batidora manual 52.700

93 Bolsa plastica impresa de 30*20-/ 250 gms 52.500

94 Abrebolsas figuras 50.000

95 Palo alcanza objetos 50.000

96 Vaso 12 onz 50.000

97 Hielera 45.120

98 Pelota inflable 45.000

99 Stickers 42.000

100 Lanza alquerazos 41.400

C

97

101 Caja de crayolas x 3 40.200

102 Movil multiforma 40.000

103 Pegue stikers- 40.000

104 Afiche lenticular 40.000

105 Set cuchara arrocera y pala 40.000

106 Set cucharon y espumadera 40.000

107 Botilito ergonomico 900 cc con tapa squizer 37.000

108 Cubo magico en cartulina 36.250

109 Retos metalicos blister 35.974

110 Ensaladera no.1 35.500

111 Cuchara para aderezos 35.333

112 Cuchara para ensalada 35.333

113 Cuchara para pasta 35.333

114 Juego play jet 33.241

115 Ganchos ropa 31.000

116 Planilleras varias 30.219

117 Borrador de nata 30.000

118 Poncho futbol 30.000

119 Tatuajes x 2 30.000

120 Tazon alimento mascotas 30.000

121 Vaso 8 onzas especial dv 30.000

122 Envase negro 29.411

123 Pizarra magnetica 28.776

124 Mecanismo estandar 26.530

125 Botilito sport 25.000

126 Estuche corazon surtido 25.000

127 Juego de domino 25.000

128 Toalla blanca estampada 30x30 cms 24.831

129 Tazones juego x 2 24.000

130 Botilito solo 20.000

131 Cuchara de postre 20.000

132 Yarda lata 20.000

133 Morral mercico 1 20.000

134 Portacomida+cubiertos 20.000

135 Yarda botella 16.225

136 Pitillo pvc especial colores 15.000

137 Vaso yarda 15.000

138 Gancho espiral tapa dorada 14.000

139 Tabla picadora cocina 12.400

140 Vaso contenedor 8.100

141 Hielera policarbonato 7.500

C

Fuente: Las autoras 2012.

98

Grafico 1. Diagrama de Pareto.

Fuente: Las autoras 2012.

3.3 FICHAS TÉCNICAS DE CADA PRODUCTO REPRESENTATIVO Mercico Ltda., ha establecido la ficha técnica para cada uno de sus productos desde el ámbito de calidad y presentación. Como se ha descrito anteriormente, las características principales de los productos depende de las especificaciones del cliente. En las fichas técnicas, se denota el nombre del producto, el código que le ha asignado la empresa y la partida arancelaria, que hace referencia al código de diferenciación de los productos en el comercio internacional, para los que son exportados. También, se da un objetivo comercial, como un enfoque del uso comercial del producto; y la descripción del producto, su capacidad y diseño. De igual forma, se describen las características del producto, en cuanto a dimensiones, materias primas utilizadas, procesos industriales requeridos, tipo de impresión, peso, empaque y embalaje; y el análisis de los criterios de calidad referente a las rayas, rebaba, color, rechupes, pegue de etiqueta, espesor y funcionalidad. Este tipo de fichas técnicas las utiliza Mercico Ltda., para dar a conocer a sus clientes los productos y sus características como carta de presentación, de tal forma que puedan observar, analizar los aspectos de su interés y determinar el producto, diseño y función que desea.

99

Tabla 13. Ficha técnica de producto Vaso 32onz Cooler.

Fuente: Información facilitada por la empresa.

100

3.4 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO PARA LOS PRODUCTOS REPRESENTATIVOS

El estudio de tiempos es una herramienta importante para el análisis del trabajo y la determinación de tiempos estándar permisible en la realización de determinada actividad, contribuyendo así en la planeación y programación de la producción, reduciendo costo y aumentando la competitividad de la empresa. En la aplicación del estudio de tiempos a las líneas de manufactura en Mercico Ltda., se aplicó la técnica de estudio de tiempos con cronometro, puesto que el reloj es una herramienta apropiada para el tipo de producción. En el desarrollo de este estudio, se observaron y analizaron cada una de las actividades que el operario realiza en la fabricación de cada elemento, de cada producto, como se observa en el Anexo. En las siguientes tablas se unieron todas las actividades de cada elemento de cada producto, para poder identificar fácilmente las actividades y su duración.

Vaso Cooler En la toma de tiempos en la fabricación del Vaso Cooler, se tomaron tiempos en la inyección del vaso 32onz, la inyección del tapón, la inyección de la tapa, la impresión del vaso, el ensamble y el empaque. Los tiempos del ciclo de inyección es el mismo para todos los elementos, por lo tanto solo se tiene en cuenta uno, como se observa en la tabla 11. Tabla 14. Resumen estudio de tiempos con cronómetro para el Vaso Cooler.

No. Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0,53

1 Rebabado del vaso 0,12 0,10 0,13 0,18 0,16 0,14 0,17 0,15 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 0,11 0,14 -

2 Lijado del borde del vaso 0,04 0,04 0,06 0,03 0,06 0,04 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,04 0,03 0,06 0,06 -

0,46

0,58

1 Rebabado de la tapa 0,07 0,08 0,08 0,07 0,09 0,07 0,07 0,08 0,09 0,07 0,08 0,06 0,06 0,07 0,07 -

0,17

1 Colocar vaso en la máquina 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 -

2 Colocar etiqueta en el vaso 0,05 0,04 0,04 0,06 0,07 0,06 0,06 0,08 0,04 0,05 0,07 0,04 0,04 0,04 0,06 -

3 Retirar cobertor de la etiqueta 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,04 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,03 0,03 0,02 0,03 -

-

1 Colocar tapón en el pitillo 0,04 0,04 0,03 0,05 0,05 0,05 0,03 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,06 0,03 0,05 -

2 Colocar pitillo en la tapa 0,04 0,04 0,04 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05 -

3 Colocar tapa en el vaso 0,08 0,06 0,08 0,07 0,08 0,07 0,06 0,07 0,09 0,09 0,08 0,09 0,09 0,08 0,09 -

-

1 Coger bolsa 0,02 0,02 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,02 -

2 Colocar bolsa individual 0,17 0,15 0,28 0,16 0,17 0,21 0,19 0,17 0,18 0,18 0,19 0,18 0,18 0,16 0,21 -

Estudio de tiempos con cronómetro para Vaso Cooler

Tiempo

de cicloInyección Vaso 32onz

Ensamble Vaso Cooler

Empaque Vaso Cooler

Inyección Tapón Vaso cooler

Inyección Tapa Vaso cooler

Heat-Transfer Vaso Cooler

Elementos Lecturas

Fuente: Las autoras 2012.

En la inyección del vaso 32onz, el tiempo del ciclo de inyección es de 0,53 minutos para todos los vasos. Se tomaron tiempos a la actividad del rebabado del vaso

101

32onz y el lijado del borde; mientras que en la inyección del tapón solo se tiene en cuenta el tiempo de ciclo de inyección 0,46 minutos, puesto que este elemento no requiere de rebabar, separar o flamear. Y en la inyección de la tapa el tiempo de ciclo es de 0,58 minutos y se tiene en cuenta el rebabado de la tapa. En el proceso de Heat-Transfer para este producto, se coloca el vaso en la máquina, se coloca la etiqueta en el vaso, se imprime y se retira el cobertor de la etiqueta. En el proceso de ensamble, el colocar el tapón en el pitillo, colocar el pitillo en la tapa y colocar la tapa en el vaso impreso. Y para el empaque, el coger la bolsa y empacar cada producto en una bolsa individual. 3.4.1 Determinación del tiempo estándar (TE) Para la determinación del tiempo estándar de cada actividad, se tuvieron en cuenta cada uno de los datos y se organizan, con el fin de hallar:

Tiempo de las observaciones (ti)

Tiempo promedio de las observaciones (ṫ )

Tiempo normal de las observaciones (TN)

Tiempo estándar (TE)

Constante para el nivel de confianza de 95% (40)

Número de observaciones (N)

Numero de observaciones del estudio preliminar (n)

Límite superior de control (LSC)

Límite inferior de control (LIC)

Suplemento de orden y aseo (S1=0,08)

Suplemento por elementos extraños (S2=0)

Suplemento por entorno y tarea (S3;Por proceso) Para hallar el número de observaciones (N)

Ecuación Nº6: [6]

Para hallar el límite superior de control (LSC)

Ecuación Nº7: [7]

Para hallar el límite inferior de control (LIC)

Ecuación Nº8: [8]

Para hallar Sigma ( )

102

Ecuación Nº9: [9]

Para hallar el Tiempo normal (TN)

Ecuación Nº10: [10]

Para hallar los suplementos (S)

Ecuación Nº11: [11]

Para hallar el tiempo estándar (TE)

Ecuación Nº12: [12]

En la determinación del número de observaciones para el Vaso Cooler, se obtuvo como resultado, que todas las observaciones se encuentran dentro de los límites de control establecidos para cada una de las actividades, al igual que el número de observaciones del estudio preliminar es correcto, para la determinación del tiempo estándar (TE) de cada actividad. Se muestra como ejemplo el cálculo del número de observaciones del rebabado del vaso 32onz en la tabla 15. Tabla 15. Número de observaciones para rebabado vaso 32onz.

Rebabado vaso 32onz

Resultados

ti ti^2 (ti-t) (ti-t)^2 ∑ti 2,01

0,12 0,0135 -0,0177 0,0003 ∑ti^2 0,2768

0,10 0,0092 -0,0381 0,0014

∑(ti-t)^2 0,01

0,13 0,0166 -0,0052 0,0000

ṫ = 0,13

0,18 0,0312 0,0426 0,0018

σ= 0,02

0,16 0,0257 0,0261 0,0007

LSC= 0,18

0,14 0,0184 0,0016 0,0000

LIC= 0,09

0,17 0,0287 0,0354 0,0013

N= 7

0,15 0,0215 0,0126 0,0002

0,14 0,0192 0,0046 0,0000

0,13 0,0181 0,0004 0,0000

0,12 0,0133 -0,0187 0,0004

0,11 0,0124 -0,0226 0,0005

0,13 0,0182 0,0008 0,0000

0,11 0,0122 -0,0237 0,0006

0,14 0,0185 0,0021 0,0000

Fuente: Las autoras 2012.

103

7

Obteniendo como resultado, para el Vaso Cooler un tiempo total de la operación de 1,80 minutos, como se observa en la tabla 16. Tabla 16. Resumen estudio de tiempos para tiempo estándar del Vaso Cooler.

No. Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0,53 -

1 Rebabado del vaso 0,12 0,10 0,13 0,18 0,16 0,14 0,17 0,15 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 0,11 0,14 0,17 7

2 Lijado del borde del vaso 0,04 0,04 0,06 0,03 0,06 0,04 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,04 0,03 0,06 0,06 0,06 8

0,46 -

0,58 -

1 Rebabado de la tapa 0,07 0,08 0,08 0,07 0,09 0,07 0,07 0,08 0,09 0,07 0,08 0,06 0,06 0,07 0,07 0,09 5

0,17 -

1 Colocar vaso en la máquina 0,03 0,03 0,03 0,00 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 6

2 Colocar etiqueta en el vaso 0,05 0,04 0,04 0,06 0,07 0,06 0,06 0,08 0,04 0,05 0,07 0,04 0,04 0,04 0,06 0,06 10

3 Retirar cobertor de la etiqueta 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,00 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,03 0,03 0,02 0,03 0,03 5

- -

1 Colocar tapón en el pitillo 0,04 0,04 0,03 0,05 0,05 0,05 0,03 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,06 0,03 0,05 0,05 8

2 Colocar pitillo en la tapa 0,04 0,04 0,04 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05 0,06 6

3 Colocar tapa en el vaso 0,08 0,06 0,08 0,07 0,08 0,07 0,06 0,07 0,09 0,09 0,08 0,09 0,09 0,08 0,09 0,09 5

- -

1 Coger bolsa 0,02 0,02 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03 0,02 0,03 9

2 Colocar bolsa individual 0,17 0,15 0,00 0,16 0,17 0,21 0,19 0,17 0,18 0,18 0,19 0,18 0,18 0,16 0,21 0,22 4

1,80Tiempo total de la operación

Inyección Tapón Vaso cooler

Inyección Tapa Vaso cooler

Heat-Transfer Vaso Cooler

Ensamble Vaso Cooler

Empaque Vaso Cooler

Estudio de tiempos con cronómetro para Vaso Cooler

Elementos LecturasTE N

Inyección Vaso 32onz

Fuente: Las autoras 2012.

Calculo de suplementos:

104

3.5 DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN Las operaciones que se realizan en la fabricación de cada elemento para cada producto son variables, debido a que los procesos que se aplican dependen de las especificaciones de los clientes. Por esto, para los diagramas de proceso de la operación se tuvo en cuenta los productos representativos, en donde se desglosan las actividades realizadas en cada proceso productivo con sus respectivos tiempos. También, se denotan las inspecciones que se realizan a los elementos en cada paso de los procesos, así como los almacenamientos, demoras y transportes que se llevan a cabo, creando la relación de los procesos y la secuencia de los mismos en todo el proceso de fabricación por medio de los diagramas de flujo con simbología ASME.

Vaso Cooler El producto requiere de tres elementos como lo son la tapa, el tapón y el vaso 32onz. Para la inyección de la tapa, se debe alistar la máquina, el ciclo de la inyección tiene una duración de 0,56 minutos, se rebaba en 0,07 minutos, se verifica el diseño, se almacenan en cajas en la bodega de producto en proceso, en donde permanece hasta que se deba transportar al área de ensamble. Asimismo ocurre para los demás elementos inyectados, el tapón y el vaso 32onz, como se muestra en la figura 16. Luego, en el proceso de Heat-Transfer se tienen las etiquetas y los vasos 32onz, se coloca el vaso en la máquina y se coloca la etiqueta, el operario le da la orden a la máquina de operar y el rodillo baja para imprimir la etiqueta, seguidamente se retira el vaso de la máquina, se verifica que se haya impreso correctamente y se retira el cobertor de la etiqueta. Los vasos impresos, se almacén en cajas y se llevan al área de ensamble, en donde se transportan igualmente los demás elementos. En el proceso de ensamble, primero se coloca el tapón en el pitillo el cual es comprado; se ensambla el pitillo en la tapa y esta se pone en el vaso. Finalmente, se empaca en bolsas individuales para proteger el producto y se coloca en una caja de cartón todos los productos en determinadas cantidades.

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Figura 16. Diagrama de proceso de la operación para Vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

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3.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Este tipo de diagrama, permite identificar específicamente las operaciones realizadas como operaciones, transporte, demora, inspección y almacenamiento, asimismo, se denotan los tiempos requeridos en cada operación y las distancias recorridas, que toma la realización de cada elemento de cada producto.

Vaso Cooler La producción del Vaso Cooler inicia con la inyección del Vaso 32onz y como se observa en la tabla 17, el proceso requiere de 5 operaciones como la preparación de la materia prima, la preparación de la máquina, la inyección, el rebabado y el lijar el vaso; requiere 3 transportes, el primero de la bodega de materias primas al mezclador, el segundo, del mezclador a la máquina de inyección y el tercero de máquina de inyección a bodega de producto en proceso; solo se verifica el diseño una vez; y se almacena dos veces, el almacenamiento de las materias primas y el almacenamiento del elemento terminado en la bodega de producto en proceso. Tabla 17. Diagrama de flujo del proceso para la inyección del vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

Para la fabricación de este elemento se requieren 125,78 minutos y tiene un total de recorrido de 57,81 metros. Según lo anterior, se nota que las distancias recorridas en el proceso son extensas lo que genera pérdida de tiempo y agilidad del mismo. Seguidamente, se fabrica el tapón, para lo cual se requiere de 3 operaciones, compuestas por la preparación de la materia prima, la preparación de la máquina de inyección y la inyección; y una inspección, la cual se hace al finalizar la inyección para verificar el perfeccionamiento de la pieza, lo que conlleva un tiempo de 125,53 minutos, como se observa en la tabla 18.

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Tabla 18. Diagrama de flujo del proceso para la inyección del tapón del vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

Igualmente, durante el proceso, se deben realizar 3 transportes, los cuales suman un total de 97,29 metros, con lo que se puede decir que se recorren grandes distancias, haciendo que el proceso de fabricación sea demorado. De la misma forma, para la fabricación de la tapa, se realizan 4 operaciones y 1 inspección, con una duración de 125,72 minutos. Además, de 3 transportes y 2 almacenamientos con un total de distancias recorridas de 57,81 metros, como se observa en la tabla 19. Tabla 19. Diagrama de flujo del proceso para la inyección de la tapa del vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

Para el proceso de impresión del vaso 32onz del Vaso Cooler, se transporta el elemento, ya que el proceso no es continuo por la demora de las etiquetas, entonces se debe almacenar. Este proceso requiere de 7 operaciones, ya que este proceso es semiautomático, el operario debe colocar la pieza en la máquina y darle la orden a la máquina para que actué, en un tiempo de 15,29 minutos, como se observa en la tabla 20.

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Tabla 20. Diagrama de flujo del proceso para Heat-Transfer del vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

También, se requieren de 2 transportes, del almacenamiento de producto en proceso al área de Heat Transfer y ahí al almacenamiento de producto en proceso, con un total de recorrido de 35,24 metros. Finalmente, se ensamblan todos los elementos para conformar el producto, para ello se transportan todas las piezas al área de ensamble. Este proceso está conformado por 5 operaciones, iniciando con el ensamble del tapón en el pitillo, luego se coloca el pitillo en la tapa y esta se coloca en el vaso, como se observa en la tabla 21. Tabla 21. Diagrama de flujo del proceso para el ensamble del vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2012.

Se inspecciona que el ensamble de los elementos este perfecto y se empaca en bolsa individual para cada producto, y se transporta al almacenamiento de producto terminado.

109

4 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planeación de la producción sistematiza anticipadamente factores como mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para la fabricación de determinado producto, con base en la demanda, la capacidad de la planta, los puestos de trabajo disponibles, en relación a las utilidades esperadas en el proceso productivo. La planeación de Mercico Ltda., se realizó con base en el Vaso Cooler como producto referente, en la aplicación de los procedimientos para los demás productos, garantizando la optimización de los recursos. 4.1 PRONÓSTICOS Se aplicaron diferentes técnicas de pronóstico como promedio simple, promedio móvil (2), promedio móvil (3), promedio ponderado (2), promedio ponderado (3), promedio móvil con tendencia lineal (2), promedio móvil con tendencia lineal (3), suavización exponencial simple (0.1), suavización exponencial simple (0.5), suavización exponencial simple (0.9), suavización exponencial simple con tendencia (0.1) (0.1), suavización exponencial simple con tendencia (0.5) (0.1), suavización exponencial simple con tendencia (0.9) (0.1), suavización exponencial simple con tendencia (0.1) (0.5) y suavización exponencial simple con tendencia (0.1) (0.9) para el Vaso Cooler. Como se observa en la tabla 22, existe una amplia variabilidad de la demanda del Vaso Cooler, por lo cual se obtiene como resultado un error mínimo en la técnica de promedio simple, con un pronóstico constante para los siguientes 12 meses de 185,765,8 unidades.

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Tabla 22. Técnicas de pronóstico para el Vaso Cooler. 09-18-2012 Actual Forecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast byForecast CFE MAD MSE MAPE (%) Tracking R-square

Month Data SA 2-MA 3-MA 4-MA 2-WMA 3-WMA 4-WMA 2-MAT 3-MAT 4-MAT SES SES SES SEST SEST SEST SEST SEST Error Signal

1 240000

2 0 240000 240000 240000 240000 240000 240000 240000 240000 240000 -240000 -240000 240000 5,76E+10 0 -1

3 0 120000 120000 120000 -240000 216000 120000 24000,01 213600 204000 194400 108000 2400,006 -2400,006 -242400 121200 2,88E+10 0 -2

4 0 80000 0 80000 0 80000 0 -160000 194400 60000 2400,001 187704 161400 135864 36600 -21576 21576 -220824 87992 1,936E+10 0 -2,5096

5 33800 60000 0 0 60000 0 0 60000 0 0 -120000 174960 30000 240,0002 162520,5 114990 70953,84 -930 -22031,76 55831,76 -164992,3 79951,94 1,53E+10 165,1827 -2,0636

6 245000 54760 16900 11266,67 8450 16900 11266,67 8450 67600 45066,67 33800 160844 31900 30444 141948,3 72541,5 12570,86 -1058,5 13367,52 231632,5 66640,23 110288 2,297E+10 129,8633 0,6042

7 116090 86466,66 139400 92933,34 69700 139400 92933,34 69700 456200 337933,3 261900 169259,6 138450 223544,4 145583,7 64080,78 2064,793 116780,2 227834,4 -111744,4 -45104,14 110530,8 2,122E+10 118,6611 -0,4081

8 143900 90698,57 180545 131630 98722,5 180545 131630 98722,5 -12820 213920 238590 163942,6 127270 126835,4 135669,7 46175,59 -10019,4 111210 123205,1 20694,94 -24409,2 97697,08 1,825E+10 92,5912 -0,2498

9 1067600 97348,75 129995 168330 134697,5 129995 168330 134697,5 171710 67229,99 185045 161938,4 135585 142193,5 129610,3 37728,14 -4261,427 123964,4 139633,7 927966,3 903557,1 201480,7 1,236E+11 91,4571 4,4846 0,2034

10 256800 205154,4 605750 442530 393147,5 605750 442530 393147,5 1991300 1394040 1017050 252504,5 601592,5 975059,3 225906,8 173989 189758,3 639373,4 1056124 -799323,5 104233,6 267907,7 1,809E+11 128,0914 0,3891

11 126000 210319 662200 489433,3 396097,5 662200 489433,3 396097,5 -554000 602333,4 732555 252934,1 429196,3 328625,9 231802,6 219684,4 289329,8 472549,2 346113,4 -220113,4 -115879,8 263128,3 1,676E+11 134,7488 -0,4404

12 0 202653,6 191400 483466,7 398575 191400 483466,7 398575 -4800 -458133,3 182450 240240,7 277598,1 146262,6 222970,8 243046 351164,4 306409,7 137582,2 -137582,2 -253461,9 251715 1,541E+11 134,7488 -1,0069 0,9904

13 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -126000 -129200 -470800 216216,6 138799,1 14626,26 200192,5 239319,1 362610,8 145019,4 -9053,355

14 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -252000 -257600,1 -804160 216216,6 138799,1 14626,26 199711,2 259896,8 409173,7 136834 -31864,93

15 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -378000 -386000,1 -1137520 216216,6 138799,1 14626,26 199229,9 280474,6 455736,5 128648,6 -54676,5

16 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -504000 -514400,1 -1470880 216216,6 138799,1 14626,26 198748,7 301052,3 502299,3 120463,1 -77488,08

17 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -630000 -642800,1 -1804240 216216,6 138799,1 14626,26 198267,4 321630,1 548862,2 112277,7 -100299,7

18 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -756000 -771200,1 -2137600 216216,6 138799,1 14626,26 197786,1 342207,8 595425 104092,3 -123111,2

19 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -882000 -899600,1 -2470960 216216,6 138799,1 14626,26 197304,9 362785,6 641987,8 95906,88 -145922,8

20 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -1008000 -1028000 -2804320 216216,6 138799,1 14626,26 196823,6 383363,3 688550,6 87721,45 -168734,4

21 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -1134000 -1156400 -3137680 216216,6 138799,1 14626,26 196342,3 403941,1 735113,4 79536,03 -191546

22 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -1260000 -1284800 -3471040 216216,6 138799,1 14626,26 195861,1 424518,8 781676,3 71350,61 -214357,5

23 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -1386000 -1413200 -3804400 216216,6 138799,1 14626,26 195379,8 445096,6 828239,1 63165,19 -237169,1

24 185765,8 63000 127600 362600 63000 127600 362600 -1512000 -1541600 -4137760 216216,6 138799,1 14626,26 194898,5 465674,3 874801,9 54979,77 -259980,7

CFE 541788,9 -57000 89599,97 429800 -57000 89599,94 429800 114000 -53200,06 -542200 -237833,9 -202401,9 -250415,2 -48126,77 411554,7 517364,8 -163708,4 -253461,9

MAD 186194 245601 257206,7 261530 245601 257206,7 261530 426322 417519,3 379663,8 202369,1 230317,5 239235,4 200768,8 223472,3 251017,2 243448,8 251715

MSE 1,01E+11 1,394E+11 1,413E+11 1,477E+11 1,394E+11 1,413E+11 1,477E+11 4,504E+11 3,169E+11 2,321E+11 9,694E+10 1,162E+11 1,411E+11 1,008E+11 1,19E+11 1,372E+11 1,258E+11 1,541E+11

MAPE 56,5093 126,8443 95,5532 85,7518 126,8443 95,5532 85,7518 267,6165 190,8508 227,5349 99,8509 84,4624 116,925 91,1253 89,4824 95,1583 105,5571 134,7488

Trk.Signal 2,9098 -0,2321 0,3484 1,6434 -0,2321 0,3484 1,6434 0,2674 -0,1274 -1,4281 -1,1752 -0,8788 -1,0467 -0,2397 1,8416 2,0611 -0,6725 -1,0069

R-square 0,0771 0,5507 0,376 0,2747 0,5507 0,376 0,2747 0,0209 0,3359 0,8099 0,0196 0,0816 0,1981 0,4378 0,9904

m=2 m=3 m=4 m=2 m=3 m=4 m=2 m=3 m=4 Alpha=0,1 Alpha=0,5 Alpha=0,9 Alpha=0,1 Alpha=0,1 Alpha=0,1 Alpha=0,5 Alpha=0,9

W(1)=0,5000W(1)=0,3333W(1)=0,2500 F(0)=240000F(0)=240000F(0)=240000Beta=0,1 Beta=0,5 Beta=0,9 Beta=0,1 Beta=0,1

W(2)=0,5000W(2)=0,3333W(2)=0,2500 F(0)=240000F(0)=240000F(0)=240000F(0)=240000F(0)=240000

W(3)=0,3333W(3)=0,2500 T(0)=0 T(0)=0 T(0)=0 T(0)=0 T(0)=0

W(4)=0,2500 Fuente: Las autoras 2013.

111

4.2 FUERZA DE TRABAJO

La empresa cuenta con diferentes turnos y horarios en el área de producción. Como se observa en la tabla 23, los jefes de cada proceso tienen un horario diferente a los operarios. Los operarios de la planta para el área de inyección, trabajan en tres turnos todos los días de la semana; mientras que las áreas de impresión, ensamble y empaque maneja un horario diferente e incurren constantemente en horas extras, dependiendo de las necesidades de entrega. Tabla 23. Turnos de trabajo del área de producción de Mercico Ltda.

Turno Horario Días

Turno 1 6:00am – 2:00pm Lunes – Domingo

Turno 2 2:00pm – 10:00pm Lunes – Domingo

Turno 3 10:00pm – 6:00am Lunes – Domingo

Área de impresión 7:00am – 5:00pm Lunes – Sábado

Área de ensamble y empaque 7:00am – 5:00pm Lunes – Sábado

Fuente: Las autoras 2012.

4.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS DE INYECCIÓN PARA VASO COOLER

La determinación de la capacidad productiva de la empresa, se calcula para establecer la capacidad máxima que puede alcanzarse en una estructura productiva, en relación a la cantidad de máquinas, operarios y turnos. Con base en la información recopilada se calcula la capacidad teórica (Ct), la capacidad instalada (Ci) y la capacidad disponible (Cd) utilizando las siguientes ecuaciones. Ct = (N° de máquinas)*(horas/día)*365 Ci = ((N° de máquinas)*(horas/día)*365) – Mantenimiento horas/año máquina Cd= ((N° de máquinas)*(N° turnos diario)*(horas/turno)*(días/semana)* (semanas/año) – horas demora máquina.

Como se observa en la tabla 24, para el área de inyección se tienen 14 máquinas que funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana, distribuido en 3 turnos. Con esto, se obtiene una capacidad disponible (Cd) de 116.985,82 máquinas-horas/año, como se observa en la tabla, lo que representa el 95,39% de la capacidad total instalada. Teniendo como capacidad teórica (Ct) 122.640,00 máquinas-horas/año y como capacidad instalada (Ci) 116.985,82 máquinas-horas/año.

112

Tabla 24. Capacidad de las máquinas de inyección.

14

3

8

24

7

360

52

Ct 122.640,00 Mq-horas/año

Ci 121.548,00 Mq-horas/año

Cd 116.985,82 Mq-horas/año

Horas/turno

Horas/día

Días/semana

Días/año

Semanas/año

Capacidad maquinas de inyección

Nº de maquinas

Nº de turnos diarios

Fuente: Las autoras 2012.

Para la determinación de la capacidad de las máquinas de inyección, se tuvo en cuenta el tiempo de mantenimiento de todas las máquina para el año 2011 que fue de 1.092 horas/año y un tiempo total de demoras de 5.318,18 horas/año (Fuente: La empresa). Teniendo en cuenta la información anterior, las maquinas de inyección tienen una capacidad de 116.985,82 Mq-Horas/año se halló la capacidad de las maquinas de inyección en horas inicialmente, como se observa en las siguientes ecuaciones. Calculo de la capacidad de las maquinas de inyección para el elemento Vaso 32onz del Vaso Cooler:

Ecuación Nº13: [13]

Calculo de la capacidad de las maquinas de inyección para el elemento Tapa del Vaso Cooler:

Ecuación Nº14: [14]

113

Calculo de la capacidad de las maquinas de inyección para el elemento Tapón del Vaso Cooler:

Ecuación Nº15: [15]

Luego se convierte la capacidad de las maquinas de inyección en Kilogramos para el Vaso Cooler, haciendo una suma de los kilogramos de cada elemento, como se observa en la siguiente ecuación.

Finalmente, se calcula la cantidad de unidades fabricadas, con base en el peso neto del Vaso Cooler, como se observa en la siguiente ecuación.

Ecuación Nº16: [16]

Con base en los cálculos anteriores, se puede denotar, que la capacidad que tienen las maquinas de inyección para fabricar el Vaso Cooler es de 13.019.248 unidades en el año. 4.4 ANALISIS DE COSTO El análisis de costo se realiza para identificar los recursos necesarios para desarrollar un proyecto, determinando así el tipo de recursos a utilizar, su calidad y la cantidad. En el análisis de costo realizado al Vaso Cooler, se tuvo en cuenta cada una de las materias primas e insumos de los elementos que lo conforman, requeridos para su fabricación, la cantidad y precio; con el fin de hallar el costo de fabricar un producto, como se observa en la tabla 25.

114

Tabla 25. Análisis de costo para el Vaso Cooler.

Material Precio Cantidad Precio x Unidad

Polipropileno 60H92 3800 0,052 197,6

Polietileno alta densidad 3600 0,01500 54

Polietileno baja densidad 3750 0,00060 2,25

Masterbatch blanco 17,4 0,00002496 0,0004343

Masterbatch colores 17,4 0,00000749 0,0001303

bolsa plástica 18x56 23,28 0,05000 1,164

bolsa plástica 20x20 15 0,00200 0,03

bolsa plástica 25x30 19 0,05000 0,95

Etiqueta 33,83 1,00000 33,83

Xilol 23 1,00000 23

Estopa 1650 0,00100 1,65

Caja 03 2700 0,00333 9

323,47

Fuente: Las autoras 2012, con información facilitada por la empresa.

4.5 PLAN DETALLADO DE PRODUCCIÓN Es un modelo de planeación, que le permite a la empresa cumplir con los objetivos y metas de producción, proporcionando información funcional, al saber cuándo y cuánto debe producir, con base en el pedido del cliente. Este modelo requiere de información inicial como pronósticos, análisis de costos y la capacidad de producción de la empresa. Se aplicaron diferentes modelos como el plan con capacidad normal, plan con contratación y despido, plan con capacidad subcontratada, plan con capacidad en horas extras y plan con capacidad mixta, para evaluar los recursos de la empresa en razón a las diferentes condiciones, que permita escoger la estrategia más factible con la que se obtenga mejor rentabilidad. 4.5.1 Información para Plan detallado

Para la aplicación del plan detallado, se requiere de información acerca de los costos de la mano de obra, entre esos salario básico de las personas en el área de inventario y producción, y lo que le cuesta a la empresa contratar y despedir una persona. La información que se encuentra en la tabla 26, es información facilitada por la empresa.

115

Tabla 26. Costo de mano de obra del área de producción

Área Costo

Inventario 800.000

Producción 800.000

Contratación 600.000

Despido 200.000

Costo de mano de obra

Fuente: Información facilitada por la empresa.

De igual forma, para hallar el costo general de mantener una pieza en el inventario, la empresa facilito la información en cuanto al costo total de los servicios públicos utilizados en el área de bodega, así como la estimación del costo del arrendamiento. Por otro lado, se tuvo en cuenta la demanda mensual de todos los productos teniendo en cuenta su estudio que se realizó para la aplicación de la distribución ABC. Además, se tuvo en cuenta el área total de la empresa, el área de la bodega en m2, el costo mensual del metro cuadrado de almacenamiento y el costo total mensual de almacenamiento, con el fin de determinar el costo general de inventario para cada producto, como se puede observar en las siguientes ecuaciones y los datos en la tabla 27.

Ecuación Nº17: [17]

Ecuación Nº18: [18]

Ecuación Nº19: [19]

116

Tabla 27. Costo general de inventario.

Costos Mensual

Servicios 144.673.186,52

Arrendamiento 20.728.063,08

Demanda mensual todos prod 2.341.968,33

Área total (m2) 3.656,66

Área bodega (m2) 133,19

Costo mensual metro cuadrado

de almacenamiento6.024.476,33

Costo mensual total de

almacenamiento7.624.476,33

Costo general de inventario 3,26 Fuente: Información facilitada por la empresa.

En la tabla 28 se puede observar los costos incurridos en los productos representativos, estos costos fueros facilitados por la empresa, como son los costos por unidad, el costo de penalización, que en este caso es igual para todos los productos representativos, aunque este varía dependiendo el contrato realizado con el cliente y sus condiciones, y el costo de subcontratar, que fue establecido con ayuda del Ingeniero de producción de la empresa. Tabla 28. Costos incurridos por los productos representativos.

Nº Nombre producto Costo por unidad Costo mantener Costo penalización Costo subcontratar

1 Vaso cooler 323,47 3,26 1000 291,13

2 Botilito 350 con tapa 138,49 3,26 1000 124,64

3 Recipiente multiusos no. 1 583,03 3,26 1000 524,73

4 Lonchera tradicional 1266,02 3,26 1000 1139,42

5 Sanduchera 321,33 3,26 1000 289,20

6 Jarra egipcia 432,16 3,26 1000 388,95

7 Clip cierra bolsa 142,65 3,26 1000 128,38

8 Reloj termoformado 2309,17 3,26 1000 2078,25

9 Vaso 32 onzas lenticular 265,56 3,26 1000 239,00

10 Bowl grande 649,76 3,26 1000 584,78

11 Hielera en pp con destapador 1521,77 3,26 1000 1369,59

12 Vaso mugs 306,99 3,26 1000 276,29

13 Pitillero 1870,42 3,26 1000 1683,38

14 Reloj pared redondo 1990,55 3,26 1000 1791,50 Fuente: Información facilitada por la empresa.

4.5.2 Plan con capacidad normal El pronóstico previamente hallado para el Vaso Cooler es de 185.765,8 unidades igual para todos los meses. Además de esto, se determina que en la fabricación de este producto se requiere de 12 empleados, con una capacidad de 1.084.937 unidades por mes, como se observa en la tabla 29.

117

Tabla 29. Plan detallado con capacidad normal para el Vaso Cooler.

Recursos disponibles Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronóstico 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 2.229.190

Capacidad de producción 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 13.019.244

Mano de obra normal 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Mano de obra contratada

Mano de obra despidos

Mano de obra en tiempo extra

Subcontratar

Inventario inicial 0 899.171 1.798.342 2.697.514 3.596.685 4.495.856 5.395.027 6.294.198 7.193.370 8.092.541 8.991.712 9.890.883

Inventario final 899.171 1.798.342 2.697.514 3.596.685 4.495.856 5.395.027 6.294.198 7.193.370 8.092.541 8.991.712 9.890.883 10.790.054 10.790.054

Unidades penalizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 115.200.000

Tiempo de horas extras DO (1.25)

Tiempo de horas extras NO (1.75)

Tiempo de horas extras DD (2.0)

Tiempo de horas extras ND (2.5)

Subcontratar

Contratación y despido

Mantener inventarios 2.927.328 5.854.656 8.781.984 11.709.312 14.636.640 17.563.968 20.491.296 23.418.624 26.345.952 29.273.280 32.200.608 35.127.936 228.331.586

Penalizar inventarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totales 12.527.328 15.454.656 18.381.984 21.309.312 24.236.640 27.163.968 30.091.296 33.018.624 35.945.952 38.873.280 41.800.608 44.727.936 343.531.586

Total

Costos

Plan con capacidad normal

Horizonte de tiempo

Fuente: Las autoras 2013.

En la aplicación de este modelo con capacidad normal, se obtiene como resultado un inventario final de 10.790.054 unidades, con un costo total de $343.531.58.

118

4.5.3 Plan con capacidad de contratación y despido En la aplicación del plan con capacidad de contratación y despido, se tuvo en cuenta el costo total para evaluar la información, por eso se propone despedir 9 empleados en el mes de enero, puesto que la capacidad siempre supera la demanda, por lo tanto es más rentable para la empresa, obteniendo un costo total de $41.138.997, como se observa en la tabla 30. Tabla 30. Plan detallado con capacidad de contratación y despido para el Vaso Cooler.

Recursos disponibles Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronóstico 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 2.229.190

Capacidad de producción 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 3.254.811

Mano de obra normal 12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Mano de obra contratada

Mano de obra despidos 9

Mano de obra en tiempo extra

Subcontratar

Inventario inicial 0 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468

Inventario final 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468 85.468

Unidades penalizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 9.600.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 36.000.000

Tiempo de horas extras DO (1.25)

Tiempo de horas extras NO (1.75)

Tiempo de horas extras DD (2.0)

Tiempo de horas extras ND (2.5)

Subcontratar

Contratación y despido 1.800.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.800.000

Mantener inventarios 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 278.250 3.338.997

Penalizar inventarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totales 11.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 2.678.250 41.138.997

Plan con capacidad contratacion y despido

Horizonte de tiempoTotal

Costos

Fuente: Las autoras 2013.

119

4.5.4 Plan con capacidad horas extras En la aplicación del modelo con horas extras, se tuvo en cuenta la capacidad en horas extras de la producción y se obtuvo como resultado un costo total de $138.669.535, como se observa en la tabla 31. Tabla 31. Plan detallado con capacidad horas extras para el Vaso Cooler.

Recursos disponibles Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronóstico 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 2.229.190

Capacidad de producción 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 1.084.937 13.019.244

Capacidad de producción H.E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Mano de obra contratada

Mano de obra despidos

Mano de obra en tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratar

Inventario inicial 0 899.171 713.405 527.640 341.874 156.108 1.055.279 869.513 683.748 497.982 312.216 126.450

Inventario final 899.171 713.405 527.640 341.874 156.108 1.055.279 869.513 683.748 497.982 312.216 126.450 1.025.621 1.025.621

Unidades penalizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 9.600.000 115.200.000

Tiempo de horas extras DO (1.25)

Tiempo de horas extras NO (1.75) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tiempo de horas extras DD (2.0)

Tiempo de horas extras ND (2.5)

Subcontratar

Contratación y despido

Mantener inventarios 2.927.328 2.322.552 1.717.775 1.112.999 508.223 3.435.551 2.830.775 2.225.998 1.621.222 1.016.446 411.669 3.338.997 23.469.535

Penalizar inventarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totales 12.527.328 11.922.552 11.317.775 10.712.999 10.108.223 13.035.551 12.430.775 11.825.998 11.221.222 10.616.446 10.011.669 12.938.997 138.669.535

Costos

Plan con capacidad Horas Extras

Horizonte de tiempoTotal

Fuente: Las autoras 2013.

120

4.5.5 Plan con capacidad mixta La aplicación del plan con capacidad mixta se realiza con base en la información previamente hallada y en la validación de las múltiples posibilidades que este plan permite, evaluando la capacidad frente a la demanda. En este modelo, se obtiene como resultado un costo total de $59.503.483, como se observa en la tabla 32. Tabla 32. Plan detallado con capacidad mixta para el Vaso Cooler.

Recursos disponibles Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronóstico 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 185.766 2.229.190

Capacidad de producción 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 271.234 3.254.811

Capacidad de producción H.E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Mano de obra contratada

Mano de obra despidos 9

Mano de obra en tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario inicial 0 85.468 170.937 256.405 341.874 427.342 512.811 598.279 683.748 769.216 854.685 940.153

Inventario final 85.468 170.937 256.405 341.874 427.342 512.811 598.279 683.748 769.216 854.685 940.153 1.025.621 1.025.621

Unidades penalizadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mano de obra normal 9.600.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 36.000.000

Tiempo de horas extras DO (1.25)

Tiempo de horas extras NO (1.75) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tiempo de horas extras DD (2.0)

Tiempo de horas extras ND (2.5)

Subcontratar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Contratación y despido 1.800.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.800.000

Mantener inventarios 278.250 556.500 834.749 1.112.999 1.391.249 1.669.499 1.947.748 2.225.998 2.504.248 2.782.498 3.060.748 3.338.997 21.703.483

Penalizar inventarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totales 11.678.250 2.956.500 3.234.749 3.512.999 3.791.249 4.069.499 4.347.748 4.625.998 4.904.248 5.182.498 5.460.748 5.738.997 59.503.483

Plan con capacidad Mixta

Horizonte de tiempoTotal

Costos

Fuente: Las autoras 2013.

121

Con base en los resultados obtenidos en la aplicación de cada uno de los modelos

del plan detallado, según sus cálculos se logran diferentes resultado, por el cual se

hace necesario evaluar en cuanto al costo, como se observa en el grafico 2, que

en definitiva le representa rentabilidad para la empresa, obtenemos que el plan

con capacidad de contratación y despido es el plan más factible para el sistema de

producción de la empresa.

Grafico 2. Resumen de la aplicación del plan detallado para el Vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2013.

122

4.6 BALANCE DE MATERIA Balance de materia es un método matemático utilizado principalmente en la Ingeniería Química, basándose en la ley de la conservación de la materia, en cuanto a que esta no se crea, ni se destruye, solo se transforma. Por lo tanto, se plantea que los materiales que entran son iguales a los productos que salen o son fabricados. Se realiza balance de materia, como decisión del producto, en razón a las materias primas disponibles, debido a que el tipo de producción que se está analizando es por proyecto, lo que significa que se deben convertir las unidades de producto en unidades equivalentes, en este caso será en Kilogramos (Kg). La aplicación de este método se realizo para el Vaso Cooler, teniendo en cuenta que este producto está conformado por tres elementos como son el Vaso 32onz, Tapa y Tapón. En la tabla 33, se encuentra detallado las materias primas utilizadas en la fabricación de cada elemento, la cantidad en Kilogramos, la cantidad de unidades pronosticadas de fabricación obteniendo así un total de materia prima en Kilogramos requeridos en el proceso de fabricación del Vaso Cooler por mes. Tabla 33. Balance de materias para el Vaso Cooler.

Elemento Materia prima Cantidad (Kg) Pronostico

por mes Total (Kg)

Vaso 32onz

Polipropileno 60H92

0,052

185,765,8

9659,82

Masterbatch 0,00002496 4,6367

Tapa

Polietileno de alta densidad

0,015

185,765,8

2786,49

Masterbatch 0,0000072 1,3375

Tapón

Polietileno de baja densidad

0,0006

185,765,8

111,46

Masterbatch 0,000000288 0,0535

Fuente: Las autoras 2013.

123

5 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

5.1 CPM El método CPM, permite hacer una representación gráfica del proyecto mediante un ciclo de actividades codificadas y con tiempo normal. Para la aplicación de este método se debe establecer la precedencia de cada actividad, como secuencia del nodo. Igualmente, se determina el tiempo límite, que es el menor tiempo que puede durar la actividad. Este método permite identificar las actividades que requieren de menor tiempo de realización y su secuencia, convirtiéndose en la ruta crítica y de esta forma establecer el tiempo total de fabricación para cada uno de los productos, en este caso para el Vaso Cooler. Para la preparación de los datos que se introdujeron en el programa WinQSB®, se analizaron las actividades de realización de cada elemento, obteniendo como resultado un total de 30 actividades para la fabricación del Vaso Cooler, que se describen en la tabla 34. De la misma manera, se analiza la relación de cada una de las actividades y la secuencia de las mismas, y se determina la duración normal de cada actividad, determinados con la experiencia del ingeniero de producción de Mercico Ltda., es decir de forma empírica al conocer el desarrollo de esta actividad; siendo entonces los datos de entrada en la aplicación del método CPM.

124

Tabla 34. Tabla de datos de entrada del CPM para el Vaso Cooler.

Actividad Descripción de la actividad PrecedenciaTiempo

normal

Tiempo

LímiteTE %

Costo por

reducir una

unidad de

tiempo

A Preparación de materia prima - 45 30 45 137,6859 0,11

B Mezclado A 206 200 205,67 630,2953 0,01

C Preparación Máquina Inyección B 120 90 120 367,1623 0,08

D Inyección Vaso 32onz C 2650 2640 2650,00 8108,168 0,001

E Rebabado D 650 630 648,33 1988,796 0,01

F Lijado E 250 230 248,33 764,9215 0,03

G Trasnporte a Heat-transfer F 20 15 20 61,19372 0,08

H Preparación de materia prima - 45 30 45 137,6859 0,11

I Mezclado H 58 55 57,83 177,4618 0,02

J Preparación Máquina Inyección I 120 90 120 367,1623 0,08

K Inyección tapa vaso J 2900 2890 2900,00 8873,089 0,00

L Rebabar tapa vaso K 350 300 343,33 1070,89 0,05

M Transporte L 2 2 2,17 6,119372 0,00

N Preparación de materia prima - 45 30 45 137,6859 0,11

O Mezclado N 4 4 4,17 12,23874 0,00

P Preparación Máquina Inyección O 120 90 120 367,1623 0,08

Q Inyeccion tapón pitillo x 20 und P 115 110 115,00 351,8639 0,01

R Transporte Q 2 2 2,17 6,119372 0,00

S Preparación Máquina heat-transfer - 15 10 15 45,89529 0,11

T Colocar Vaso en heat-transfer G,S 150 130 150,00 458,9529 0,04

U Colocar etiqueta en vaso T 250 230 250,00 764,9215 0,03

V Retirar sobrande de etiqueta U 150 130 150,00 458,9529 0,04

W Transporte V 40 30 39,17 122,3874 0,08

X Colocar tapón en el pitillo R,W 200 180 198,33 611,9372 0,03

Y Colocar pitillo en la tapa M,X 250 230 248,33 764,9215 0,03

Z Colocar tapa en el vaso Y 350 330 348,33 1070,89 0,02

AA Coger bolsa Z 100 70 96,67 305,9686 0,10

AB Colocar bolsa AA 950 930 948,33 2906,702 0,01

AC Empaque AB 400 380 398,33 1223,874 0,02

AD Transporte a almacén PT AC 15 12 15 45,89529 0,07

Fuente: Las autoras 2013.

Una vez introducidos los anteriores datos en el programa WinQSB®, se obtiene como resultado la tabla. En la cual se denota la ruta critica, la cual da a conocer la relación de las principales operaciones a realizar en el proceso de fabricación. Asi mismo, se determina el tiempo total de fabricación de 5000 unidades del Vaso Cooler. Como se observa en la tabla 35, las actividades que hacen parte de la ruta critica son la fabricación del elemento vaso 32onz las cuales son, la preparacion de la materia prim, el mezclado, la preparación de la máquina de inyección, el proceso de inyección, el rebabado, el lijado y el transporte de los elementos a la bodega de producto en proceso; el proceso de impresión por Heat-Transfer, la preparacion de la máquina, colocar el vaso en la máquina, colocar la etiqueta en el vaso, retiraro del cobertor de la etiqueta y el transporte al area de ensamble; el proceso de ensamble, en el cual se realizan las operaciones de colocar el tapón en el pitillo, colocar el pitillo en la tapa y colocar la tapa en el vaso; y en el proceso de

125

empaque el coger la bolsa y empacar cada elemento individualmente, el empaque en cajas de acuerdo a la cantidad y el transporte a la bodega de producto terminado. Tabla 35. Tabla de datos de salida del PERT para el vaso Cooler

Fuente: Las autoras del proyecto, basado en WinQSB ®

Del mismo modo, se obtiene el tiempo total de 6.7779,83 minutos para la fabricación de 5000 unidades del Vaso Cooler, como tambien se observa en el grafico 3, facilmente la secuencia de las actividades, la duración y sumatoria de éstas, obteniendo el mismo tiempo total.

126

Gráfico 3. Grafo de actividades para el Vaso Cooler.

Fuente: Las autoras 2013, realizado en Microsoft Visio ®

127

6 COMPARATIVO DE COSTOS POR PRODUCTO En Mercico Ltda., debido a la variación de la demanda en los productos, se genera el costo de penalización para todos sus productos, por su producción por proyecto. Para calcular los costos se tuvo en cuenta la capacidad de demanda (Q*), la demanda real (histórica), la capacidad de demanda (Q*) a penalizar, el costo (Q*), el costo de producción (Q*) real y el costo de penalización. A continuación se explica cinco de los productos representativos para hacer más clara su comparación.

Vaso Cooler En la realización de este producto, al tener la demanda histórica por mes de un año y determinar el costo de capacidad, se observa en la tabla 36, la demanda manifiesta que se realiza en ocho meses del año, entonces se dice que al ser $323,47 el costo por unidad del Vaso Cooler, y teniendo una capacidad de 102,574 unidades/año, arrojando un costo de Q* de $33.180.022,08 por mes, se obtiene la suma de un costo de penalización de $154.966.689,18 por el año, a causa de los cinco meses que no se tienen demanda o la demanda real no cubre la capacidad de la empresa, lo que quiere decir, que no se está aprovechando la capacidad total de la empresa. Por consiguiente, se obtiene un costo Q* real de $721,085.006.06 como beneficio para la empresa al realizar este producto, al equipararlo con el costo de penalización. Tabla 36. Comparativo de costos para Vaso Cooler

Capacidad Q* Demanda Real Capacidad Q* (p) Costo de Q* Costo de Q* Real Costo (p)

Enero 102,574.00 240,000 - 33,180,022.08 77,633,760.00 -

Febrero 102,574.00 - 102,574.00 33,180,022.08 - 33,180,022.08

Marzo 102,574.00 - 102,574.00 33,180,022.08 - 33,180,022.08

Abril 102,574.00 - 102,574.00 33,180,022.08 - 33,180,022.08

Mayo 102,574.00 33,800 68,774.00 33,180,022.08 10,933,421.20 22,246,600.88

Junio 102,574.00 245,000 - 33,180,022.08 79,251,130.00 -

Julio 102,574.00 116,090 - 33,180,022.08 37,552,096.66 -

Agosto 102,574.00 143,900 - 33,180,022.08 46,547,908.60 -

Septiembre 102,574.00 1,067,600 - 33,180,022.08 345,340,842.40 -

Octubre 102,574.00 256,800 - 33,180,022.08 83,068,123.20 -

Noviembre 102,574.00 126,000 - 33,180,022.08 40,757,724.00 -

Diciembre 102,574.00 - 102,574.00 33,180,022.08 - 33,180,022.08

721,085,006.06$ 154,966,689.18$

Costo Unidad 323.47 Fuente: Las autoras 2012.

Como se observa en el gráfico 4, el Vaso Cooler en los meses de enero y junio el costo de capacidad sobrepasa el costo de Q*, al tener demandas de 240.000 y 245.000 respectivamente, generando un costo de Q* real de $77.633.760 y $79.251.130, pero aun así, es más alto el pico del mes de septiembre con demanda de 1.067.600 arrojando un costo de Q* real de $345.340.842,40, es

128

decir, que se está aprovechando la capacidad, pero esta no es suficiente para cubrir la demanda de estos meses. Cuando sucede este tipo de situación la empresa toma la decisión de realizar el producto por un tercero. El costo (p) indica la penalización que tiene mes a mes al no cubrir la capacidad total de Mercico Ltda., lo cual causa pérdidas de dinero para la empresa. Gráfico 4. Comportamiento de costos del Vaso Cooler

Fuente: Las autoras 2012.

129

7 INDICADORES

La formulación y desarrollo de Indicadores que se realizaron para el presente proyecto tienen como propósito medir la eficiencia y eficacia de la razón productiva de las líneas de manufactura de la empresa; estos a su vez sirven como señales de alerta temprana para los actores y gestores del proceso con el fin de tomar las más adecuadas decisiones a partir del diferencial del indicador real y el teórico, y así determinar las acciones a seguir en el futuro inmediato. En la tabla 37, se observan los diferentes indicadores que fueron hallados en aspectos de producción, calidad y mantenimiento, teniendo en cuenta que el nivel es operativo para todos, al igual que el área y tienen un nivel de impacto alto en el sistema productivo. Asimismo, se estableció la meta mínima y máxima a alcanzar para cada uno de los indicadores. De igual forma, se determinó que la periodicidad de cada uno de los indicadores es mensual, para llevar un control más riguroso y de tipo productivo, por el área para el cual se están realizando. Además, se definen los responsables de realizarlos, gestionarlos y auditarlos.

130

Tabla 37. Indicadores

E T O A M B Admon. Financ. Merc. Opera. Mínima Máxima Respons. Gestor Auditor

Demoras en el

área de

inyección

Consiste en

determinar la demora

en el área de

inyección

X X X 90 100 MensualEdgar

Hernandez

Edgar

Hernandez

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador se

revisa cada mes con el

fin de disminuir el

tiempo de demora

Demoras para

el proceso de

tampografía

Consiste en

determinar la demora

en el proceso de

Tampografía

X X X 90 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador se

revisa cada mes con el

fin de disminuir el

tiempo de demora

Demoras para

el proceso de

heat-transfer

Consiste en

determinar la demora

en el proceso de Heat-

transfer

X X X 90 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador se

revisa cada mes con el

fin de disminuir el

tiempo de demora

Demoras para

el proceso de

serigrafía

Consiste en

determinar la demora

en el proceso de

serigrafiía

X X X 90 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador se

revisa cada mes con el

fin de disminuir el

tiempo de demora

Unidades

conformes para

el área de

inyección

Consiste en hallar las

unidades conformes

en el área de

inyección

X X X 95 100 MensualElizabeth

Amaya

Elizabeth

Amaya

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador controla

el número de productos

no conformes

mensualmente con el

fin de disminuirlos

Unidades

conformes para

el área de

impresión.

Consiste en hallar las

unidades conformes

en el área de

impresión

X X X 95 100 MensualElizabeth

Amaya

Elizabeth

Amaya

Alejandro

UmbarilaProductividad

Este indicador controla

el número de productos

no conformes

mensualmente con el

fin de disminuirlos

Productividad

para el área de

inyección.

Consiste en conocer

la productividad de las

máquinas de

inyección en cuanto a

su capacidad

X X X 95 100 MensualVladimir

Quiñones

Vladimir

Quiñones

Alejandro

UmbarilaProductividad

Determinar

productividad menusal

con el fin de

retroalimentar el

sistema

Productividad

para el proceso

de Serigrafía.

Consiste en conocer

la productividad de las

máquinas de

Serigrafía en cuanto a

su capacidad

X X X 95 100 MensualVladimir

Quiñones

Vladimir

Quiñones

Alejandro

UmbarilaProductividad

Determinar

productividad menusal

con el fin de

retroalimentar el

sistema

Productividad

para el proceso

de

Tampografiía.

Consiste en conocer

la productividad de las

máquinas

deTampografía en

cuanto a su

capacidad

X X X 95 100 MensualVladimir

Quiñones

Vladimir

Quiñones

Alejandro

UmbarilaProductividad

Determinar

productividad menusal

con el fin de

retroalimentar el

sistema

Productividad

para el proceso

de Heat-

transfer.

Consiste en conocer

la productividad de las

máquinas de Heat-

transfer en cuanto a

su capacidad

X X X 95 100 MensualVladimir

Quiñones

Vladimir

Quiñones

Alejandro

UmbarilaProductividad

Determinar

productividad menusal

con el fin de

retroalimentar el

sistema

Mantenimiento

programado

para el área de

inyección

Consiste en

determinar el

porcentaje de

mantenimiento para el

área de inyección

X X X 85 100 MensualEdgar

Hernandez

Edgar

Hernandez

Alejandro

UmbarilaProductividad

Se controla mes a mes

con el fin de

inspeccionar los

mantenimientos

Mantenimiento

programado

para el proceso

de serigrafia

Consiste en

determinar el

porcentaje de

mantenimiento para el

proceso de Serigrafía

X X X 85 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Se controla mes a mes

con el fin de

inspeccionar los

mantenimientos

Mantenimiento

programado

para el proceso

de tampografía

Consiste en

determinar el

porcentaje de

mantenimiento para el

proceso de

Tampografía

X X X 85 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Se controla mes a mes

con el fin de

inspeccionar los

mantenimientos

Mantenimiento

programado

para el proceso

de heat-transfer

Consiste en

determinar el

porcentaje de

mantenimiento para el

proceso de Heat-

transfer

X X , X 85 100 MensualMauricio

Galindo

Mauricio

Galindo

Alejandro

UmbarilaProductividad

Se controla mes a mes

con el fin de

inspeccionar los

mantenimientos

Nivel Impacto Área MetaPeriodicidad Tipo

INDICADORES

Nombre del

indicadorFormula Descripción

GestiónObservación

Fuente: Las autoras 2012.

131

7.1 INDICADOR DE DEMORAS POR ÁREA

7.1.1 Indicador de demoras en el área de inyección Este indicador evalúa los motivos de retraso que existen en la realización de productos en cada área de producción con el fin de controlar y minorar con el tiempo las demoras, de esta manera, se muestra en la gráfica 5, el porcentaje de demoras para el área de inyección en el año 2011; referido en la tabla 38 en base a la información suministrada por la empresa, la mayor demora es el material no conforme, con un 13,53%, es decir, que se produce producto con defeco lo cual hace que tarde la producción del producto pedido por un cliente determinado, seguido por la vela pegada con un 11,21% y como tercero esta la del cambio de material con un 9,45%, son las demoras con mayor tiempo, lo que hace que el área de inyección no sea completamente eficiente. El área de inyección es la más importante de la producción porque de la inyección dependen los demás procesos, y es en ésta donde más demoras existe, originando productos defectuosos, y falencias de la producción, sin embargo ya se están tomando las debidas medidas para disminuir las falencias y hacer que la producción sea más efectiva. Tabla 38. Tiempo demoras para el área de inyección.

Demora Tiempo (Hora) Porcentaje

Bloqueo de maquina 14.56 0.27%

Boquillas 162.31 3.05%

Cambio de ciclo 386.2 7.26%

Cambio de material 502.31 9.45%

Daño de cavidad 271.35 5.10%

Daño de molde total 94.01 1.77%

Expulsor 47.11 0.89%

Refrigeración 114.17 2.15%

Resistencias 26.41 0.50%

Falta de material 245.16 4.61%

Variación de temperatura 42.19 0.79%

Montaje de molde 358.58 6.74%

Mantenimiento maquina 322.41 6.06%

Mantenimiento molde 268.42 5.05%

Vela pegada 596.06 11.21%

Fin de producción 466.33 8.77%

Material no conforme 719.45 13.53%

Para rebabar 299.21 5.63%

Purgas (Limpiar) 29.47 0.55%

Sacar muestras 12.01 0.23%

Descanso 87.43 1.64%

Reunión 24.03 0.45%

Suministro de energía 76 1.43%

Aseo general 153 2.88%

Sumatoria 5318.18 100% Fuente: Información facilitada por la empresa.

132

Gráfico 5. Porcentaje de demoras en el área de inyección para el año 2012

Fuente: Las autoras 2012.

7.1.2 Indicador de demoras para el proceso de Tampografía El indicador de demoras para el proceso de Tampografía según la tabla 39, con base en la información extraída de la empresa, muestra que la mayor tardanza es en el cambio de material, con un tiempo de 679,16 horas/año, que hace referencia al 38,78% como se expresa en la gráfica 6, ya que lleva tiempo de preparación y aprobación de colores por parte de diseño. Los demás factores de demoras bajo el 15%, por lo cual no demuestran un índice de demora alto pero aun así se puede reducir aún más el tiempo de retraso en este proceso. Tabla 39. Tiempo demoras para el proceso de Tampografía

Demora Tiempo (Hora) Porcentaje

Cambio material 679.16 38.78%

Montaje de molde 64.29 3.67%

Bloqueo de maquina 29.44 1.68%

Daño molde 18.07 1.03%

Falta de aire 3.08 0.18%

Falta de material 144.3 8.24%

Mantenimiento de maquina 250.21 14.29%

Mantenimiento de molde 30.39 1.74%

Descanso 58 3.31%

Sin operario 282.17 16.11%

Reunión 6.3 0.36%

Aseo general 27.17 1.55%

Material no conforme 29.29 1.67%

Suministro de energía 3.06 0.17%

Fin de producción 126.24 7.21%

Sumatoria 1751.17 100%

Fuente: Información facilitada por la empresa.

133

Gráfico 6. Porcentajes de demoras del proceso de Tampografía para el año 2012

Fuente: Las autoras 2012.

7.1.3 Indicador de demoras para el proceso de Heat-Transfer Según describe la tabla 40, con base en información proporcionada por Mercico Ltda., el cambio de ciclo es la mayor demora al tener 548.44 horas/año, es decir el 45.80%, esto sucede al cambiar de elemento según el proyecto para colocar la etiqueta correspondiente; las demás demoras no superan el 10% pero al igual retrasan el proceso de Heat-Transfer, por ende se debe trabajar en la reducción de estos tiempos de demora. En la gráfica 7 se muestra su variación. Tabla 40. Tiempo demoras para el proceso de Heat-Transfer

Demora Tiempo (Hora) Porcentaje

Bloqueo de maquina 9.15 0.76%

Cambio de ciclo 548.44 45.80%

Daño de molde 35.07 2.93%

Falta de material 96.15 8.03%

Mantenimiento de maquina 125.07 10.45%

Mantenimiento de molde 4.17 0.35%

Montaje molde 36.39 3.04%

Resistencias 2.45 0.20%

Sacar muestras 2.28 0.19%

Variación de temperatura 5.48 0.46%

Descanso 74 6.18%

Sin operario 222.3 18.57%

Aseo general 35.41 2.96%

Suministro de energía 1 0.08%

Sumatoria 1197.36 100%

Fuente: Información facilitada por la empresa.

134

Gráfico 7. Porcentaje de demora del proceso de Heat-Transfer

Fuente: Las autoras 2012.

7.1.4 Indicador de demoras para el proceso de Serigrafía En el proceso de serigrafía el tiempo de demora más alto como lo muestra la tabla 41, según la información suministrada por la empresa, es al finalizar la producción con un tiempo de 268,06 hora/año, con un 66.10%, seguido de la falta de material con 98,51 hora/año refiriendo al 24.29%; los demás retrasos varían entre el 3 y el 11%, lo que hace una demora total al año de 405,52 horas, en el gráfico 8, se observa como la finalización del proceso resalta en las demoras en Serigrafía en cuanto a las demás. Es en este factor donde se debe hacer énfasis para reducir su tiempo de tardanza. Tabla 41. Tiempo demoras para el proceso de Serigrafía.

Demora Tiempo (Hora) Porcentaje

Cambio de ciclo 3.57 0.88%

Falta de material 98.51 24.29%

Mantenimiento de maquina 3.45 0.85%

Montaje molde 10.3 2.54%

Sin operario 10.11 2.49%

Aseo general 11.52 2.84%

Fin de producción 268.06 66.10%

Sumatoria 405.52 100%

Fuente: Información facilitada por la empresa.

135

Gráfico 8. Porcentaje de demora del proceso de Serigrafía.

Fuente: Las autoras 2012.

7.2 INDICADOR DE UNIDADES CONFORMES

7.2.1 Indicador de unidades conformes para el área de inyección. Con este indicador se pretende lograr la disminución de unidades no conformes para lograr una excelente producción, así pues, según la tabla 42, para el área de inyección el porcentaje de unidades conformes, varía entre 92 y 99%, es decir que se ha controlado el índice de no conformes lo que hace una producción más limpia y efectiva, como se observa en la gráfica 9. Tabla 42. Productividad en unidades conformes para el área de inyección

Mes No Conformes ConformesTotal unidades

producidas

Valor del

indicador

oct-11 43.059 1.600.460 1.643.519 97,38%

nov-11 44.202 1.617.064 1.661.266 97,34%

dic-11 44.591 772.101 816.692 94,54%

ene-12 80.666 1.147.803 1.228.469 93,43%

feb-12 39.179 1.046.798 1.085.977 96,39%

mar-12 79.501 1.029.311 1.108.812 92,83%

abr-12 40.311 899.412 939.723 95,71%

may-12 41.849 1.696.542 1.738.391 97,59%

jun-12 69.506 3.428.815 3.498.321 98,01%

jul-12 35.815 1.198.023 1.233.838 97,10%

ago-12 28.819 2.458.341 2.487.160 98,84%

sep-12 24.929 2.023.609 2.048.538 98,78%

Productividad unidades conformes área de Inyección

Fuente: Información facilitada por la empresa.

136

Gráfico 9. Porcentaje de unidades conformes en el área de inyección

Fuente: Las autoras 2012.

7.2.2 Indicador de unidades conformes para el área de impresión. En el área de impresión es muy baja la producción de productos no conformes, como lo muestra la tabla 43, para cada proceso, ya que si existe una imperfección se usa Xilol para remover la tinta y volver a realizar la impresión. Como se observa en el gráfico 10 en los tres procesos se encuentra el mismo nivel de conformidad, variando entre un 98 y 99% lo que hace muy eficiente esta área. Tabla 43. Productividad en unidades conformes para el área de impresión.

Productividad unidades conformes en el área de impresión

Mes Serigrafía Tampografía Heat-Transfer

oct-11 99.97% 99.09% 98.78%

nov-11 99.99% 99.19% 99.54%

dic-11 99.84% 99.84% 99.29%

ene-12 - 99.90% 99.71%

feb-12 100.00% 99.04% 99.76%

mar-12 100.00% 99.41% 99.56%

abr-12 100.00% 99.85% 99.27%

may-12 100.00% 99.21% 98.87%

Jun-12 - 99.25% 98.91%

jul-12 100.00% 99.73% 99.28%

ago-12 99.99% 98.51% 99.70%

sep-12 99.09% 99.71% 99.71%

Fuente: Información facilitada por la empresa.

137

Gráfico 10. Porcentaje de unidades conformes en el área de impresión.

Fuente: Las autoras 2012.

7.3 INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD.

7.3.1 Indicador de productividad para el área de inyección. Con este indicador se evalúa el aprovechamiento de la capacidad de la maquinaria por área, de tal manera que los resultados sean los esperados, llevados a cabo de la mejor forma en el menor tiempo posible, por consiguiente en la gráfica 11 se observa que la productividad en el área de inyección para el año 2012, el valor del indicador es muy bajo, en la mayoría de los meses del año varía entre 15 y 30% lo cual indica que se debe tomar medidas correctivas para mejorar la productividad de la empresa, más claramente se observa en la siguiente tabla. Tabla 44. Rendimiento de máquinas en el área de inyección

Rendimiento de máquinas de inyección

Nº und producidas Capacidad max del recurso Valor del indicador

oct-11 1643519 5,559,680.00 29.56%

nov-11 1661266 5,559,680.00 29.88%

dic-11 816692 5,559,680.00 14.69%

ene-12 1228469 5,559,680.00 22.10%

feb-12 1085977 5,559,680.00 19.53%

mar-12 1108812 5,559,680.00 19.94%

abr-12 939723 5,559,680.00 16.90%

may-12 1738391 5,559,680.00 31.27%

jun-12 3498321 5,559,680.00 62.92%

jul-12 1233838 5,559,680.00 22.19%

ago-12 2487160 5,559,680.00 44.74%

sep-12 2048538 5,559,680.00 36.85%

Fuente: Información facilitada por la empresa.

138

Gráfico 11. Productividad en el área de inyección

Fuente: Las autoras 2012.

7.3.2 Indicador de productividad para el proceso de Serigrafía. La productividad en el proceso de serigrafía, según lo describe la tabla 45, es muy baja, así la producción no sea continua en este proceso, se está desperdiciando la capacidad máxima que tienen las máquinas al no realizar una planeación de la producción adecuada; por ende, solamente se tiene una productividad máxima de 19,08% por lo cual se debe tomar medidas correctivas para mejorar la efectividad en este proceso, en el gráfico 12 se muestra más clara la variación de la productividad. Tabla 45. Rendimiento de máquinas en el proceso de Serigrafía

Redimiento de maquinas de Serigrafía

oct-11 95522 609.882,35 15,66%

nov-11 65080 609.882,35 10,67%

dic-11 23900 609.882,35 3,92%

ene-12 0 609.882,35 0,00%

feb-12 778 609.882,35 0,13%

mar-12 58522 609.882,35 9,60%

abr-12 26070 609.882,35 4,27%

may-12 19100 609.882,35 3,13%

jun-12 0 609.882,35 0,00%

jul-12 830 609.882,35 0,14%

ago-12 116338 609.882,35 19,08%

sep-12 70618 609.882,35 11,58%

Capacidad max

del recurso

Valor del

indicador

Nº und

producidas

Fuente: Información facilitada por la empresa.

139

Gráfico 12. Productividad en el proceso de Serigrafía

Fuente: Las autoras 2012.

7.3.3 Indicador de productividad para el proceso de Tampografía En este indicador al evaluar el aprovechamiento de la capacidad de las máquinas en el proceso de Tampografía, se describe en la tabla 46, que al tener una capacidad máxima del recursos de 771428,57, arroja un 99% correspondiente al valor del indicador del mes de junio del 2012, pero al compararlo con los demás meses se determina que es el mes en que se aprovecha al máximo la capacidad y en el que menos se aprovecha es en agosto de 2012 debido a su baja producción, en este proceso se observa una gran variación en el rendimiento de las máquinas como lo muestra el gráfico 13. Tabla 46. Rendimiento de máquinas en el proceso de Tampografía

Redimiento de maquinas de Tampografía

oct-11 221312 771.428,57 29%

nov-11 120728 771.428,57 16%

dic-11 254215 771.428,57 33%

ene-12 215049 771.428,57 28%

feb-12 290736 771.428,57 38%

mar-12 305486 771.428,57 40%

abr-12 435264 771.428,57 56%

may-12 709432 771.428,57 92%

jun-12 767125 771.428,57 99%

jul-12 380620 771.428,57 49%

ago-12 80331 771.428,57 10%

sep-12 347807 771.428,57 45%

Valor del

indicador

Nº und

producidas

Capacidad max

del recurso

Fuente: Información facilitada por la empresa.

140

Gráfico 13. Productividad en el proceso de Tampografía

Fuente: Las autoras 2012.

7.3.4 Indicador de productividad para el proceso de Heat-transfer En este proceso el indicador de productividad muestra un bajo rendimiento de las máquinas para todos los meses tomados, como se evidencia en la tabla 47 la capacidad varía entre 0,68 y 21%, es decir que se está desaprovechando el rendimiento de la maquinaria al tener una capacidad máxima del recurso de 2032941,18, debido a la baja producción de algunos meses o a q no se gestiona la planeación y programación de la producción correctamente, en el gráfico 14 se observa la variación más específicamente que tuvo durante el año tomado como muestra. Tabla 47. Rendimiento de máquinas en el proceso de Heat-transfer

Redimiento de maquinas de Heat-Transfer

oct-11 232840 2.032.941,18 11,45%

nov-11 22157 2.032.941,18 1,09%

dic-11 60429 2.032.941,18 2,97%

ene-12 335334 2.032.941,18 16,50%

feb-12 426606 2.032.941,18 20,98%

mar-12 177898 2.032.941,18 8,75%

abr-12 197621 2.032.941,18 9,72%

may-12 94631 2.032.941,18 4,65%

jun-12 307245 2.032.941,18 15,11%

jul-12 372363 2.032.941,18 18,32%

ago-12 16649 2.032.941,18 0,82%

sep-12 13763 2.032.941,18 0,68%

Capacidad max

del recurso

Valor del

indicador

Nº und

producidas

Fuente: Información facilitada por la empresa.

141

Gráfico 14. Productividad en el proceso de Tampografía

Fuente: Las autoras 2012.

7.4 INDICADOR DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO El tiempo de mantenimiento preestablecido por la empresa no está siendo completamente utilizado para realizar un correcto mantenimiento a las máquinas. Es por esto, que el indicador de mantenimiento programado arroja un porcentaje bajo para todas las áreas, como se observa en la tabla 48. También se debe tener en cuenta, que por el tipo de producción las máquinas de Heat-Transfer tienen un nivel de utilización bajo, lo que significa que en la actual producción no se están utilizando y por ende no se les hace mantenimiento constantemente. Tabla 48. Indicador de mantenimiento programado

Horas dedicadas a

mantenimiento programado

Horas totales dedicadas a

mantenimiento

% Mantenimiento

programado (IMP)

Inyección 27 91 29,67%

Tampografía 20,85 46,8 44,55%

Heat-Transfer

0,29 46,8 0,62%

Serigrafía 10,42 62,4 16,70%

Fuente: Información suministrada por la empresa

142

8 GLOSARIO TÉCNICO

Abrasión: Se denomina abrasión a la acción mecánica de rozamiento y desgaste que provoca la erosión de un material o tejido.91

Calibre: Control de las dimensiones de agujeros, perfiles, posiciones relativas de planos, etc.92

Copolímero: Un copolímero es una macromolécula compuesta por dos o más unidades repetitivas distintas, que se pueden unir de diferentes formas por medio de enlaces químicos.93

Corrosión: Deterioro que sufren los metales cuando interactúan con el medio en el que trabajan. Los átomos del metal se disuelven en forma de iones.94

Estampar: Imprimir sobre un objeto, puede producirse de distintas formas y en diversos materiales. Consiste en reproducir imágenes sobre cualquier material mediante la transferencia de una tinta a través de una malla tensada. El estampado se produce con el paso de la tinta, quedando bloqueado dicho paso en las áreas que no se quieren estampar.95

Extrusión: Procedimiento industrial que permite obtener barras y perfiles de diferentes formas, generalmente complejas. Consiste en una matriz, cuya salida tiene la forma de la barra que se quiere realizar.96

Fricción: Fuerza de contacto que actúa para oponerse al movimiento deslizante entre superficies. Actúa paralela a la superficie y opuesta al sentido del deslizamiento. La fuerza de fricción también se le conoce como fuerza de rozamiento.97

Homopolímero: Compuesto formado por la misma subunidad, como un carbohidrato constituido por una serie de unidades de glucosa. La celulosa y el caucho son homopolímeros naturales. El polietileno y el PVC son homopolímero sintéticos.98

Impureza: Sustancia o conjunto de sustancias extrañas a un cuerpo o materia que están mezcladas con él y alteran, en algunos casos, alguna de sus cualidades.99

91

Abrasión. http://es.wikipedia.org/wiki/Abrasión. Visitado el 27 de octubre de 2012. 92

Calibre. http://diccionario.motorgiga.com/diccionario/calibre-definicion. Visitado el 27 de octubre de 2012. 93

Wikipedia. Copolímero. http://es.wikipedia.org/wiki/Copol%C3%ADmero. Visitado el 27 de octubre de 2012. 94

Universidad Tecnológica de Pereira. Corrosión. http://www.utp.edu.co/~publio17/temas_pdf/corrosion.pdf. Visitado el 27 de octubre de 2012. 95

Estampado. http://definicion.de/estampado. Visitado el 27 de octubre de 2012 96

Etimología de extrusión. Extrusión. http://etimologias.dechile.net/?extrusio.n. Visitado el 27 de octubre de 2012. 97

Física en línea. Fricción. https://sites.google.com/site/timesolar/fuerza/friccion. Visitado el 27 de octubre de 2012. 98

Onsalus. Homopolímero. http://www.onsalus.com/diccionario/homopolimero/14559. Visitado el 27 de octubre de 2012. 99

Impureza. http://es.thefreedictionary.com/impureza. Visitado el 27 de octubre de 2012.

143

Inorgánico: Los compuestos inorgánicos generalmente tienen una estructura formada por cadenas de iones y no contienen uniones químicas entre carbono e hidrogeno (hidrocarbonos) o cualquiera de sus derivados.100

Orgánico: Un compuesto de tipo orgánico, asimismo, es aquel que posee en su estructura estable al carbono, combinado con otros elementos entre los cuales se pueden mencionar al oxígeno, al nitrógeno y al hidrógeno, sin daños al medio ambiente.101

Outsourcing: También conocido como tercerización, es el proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias, de tal forma que reduzcan costos y mejoren la eficiencia.102

Plástico: Son polímeros orgánicos (compuestos formados por moléculas orgánicas gigantes) que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de extrusión, moldeo o hilado. Las moléculas pueden ser de origen natural, por ejemplo la celulosa, la cera y el caucho (hule) natural, o sintéticas, como el polietileno y el nailon, además, de ser resistentes, aislantes térmicos y eléctricos.103

Polibutadieno: Fue uno de los primeros tipos de cauchos sintético, en ser inventados. Es un caucho sintético, es un polímero formado a partir del proceso de polimerización del monómero 1,3-butadieno. Tiene una alta resistencia al desgaste y se utiliza especialmente en la fabricación de neumáticos. .104

Policromía: También llamada cuatricromía consiste en la combinación de los colores CMYK (acrónimo de Cyan, Magenta, Yellow y Key), para así generar estampados de alto número de colores, tonalidades y degradados. Esta técnica es usada para estampar fotos, paisajes o imágenes que tengan 4 colores o más.105

Polímero: Formado por moléculas que pueden ser de tamaño normal o moléculas gigantes, se producen por la unión de cientos de miles de moléculas pequeñas denominadas monómeros que constituyen enormes cadenas de las

100

Greenfacts. Inorgánico. http://www.greenfacts.org/es/glosario/ghi/inorganico.htm. Visitado el 27 de octubre de 2012. 101

Definición de orgánico - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/organico/#ixzz2AX5NzmHn. Visitado el 27 de octubre de 2012. 102

Outsourcing. http://www.degerencia.com/tema/outsourcing. Visitado el 27 de Octubre de 2012. 103

Plástico http://www.profesorenlinea.cl/mediosocial/plastico.htm. Visitado el 27 de octubre de 2012. 104

Tecnologías de plásticos. Polibutadeino. http://tecnologiadelosplasticos.blogspot.com/2011/12/polibutadieno-pb.html. Visitado el27 de octubre de 2012. 105

Estampados Screen. Policromía. http://borestcolombia.wordpress.com/estampados/policromia. Visitado el 27 de octubre de 2012.

144

formas más diversas.106

Reología: Ciencia del flujo que estudia la deformación de un cuerpo sometido a esfuerzos externos .Su estudio es esencial en muchas industrias, incluyendo las de plásticos, pinturas, alimentación, tintas de impresión, detergentes o aceites lubricantes.107

Resistencia: Es el estudio de las propiedades de los cuerpos sólidos que les permite resistir la acción de las fuerzas externas, el estudio de las fuerzas internas en los cuerpos y de las deformaciones ocasionadas por las fuerzas externas. Estudio de los efectos causados por la acción de las cargas externas que actúan sobre un sistema deformable.108

Resistencia térmica: Representa la capacidad del material de oponerse al flujo del calor. En el caso de materiales homogéneos es la razón entre el espesor y la conductividad térmica del material; en materiales no homogéneos la resistencia es el inverso de la conductividad térmica.109

Termoformado: Proceso de trasformación de plástico que involucra una lámina de plástico que es calentada y que toma la forma del molde sobre el que se coloca. El Termoformado puede llevarse a cabo por medio de vacío, presión y temperatura.110

Termoplástico: Materiales que están formados por polímeros que se encuentran unidos mediante fuerzas intermoleculares formando estructuras lineales o ramificadas.111

Traslúcido: Deja pasar la luz de manera que las formas se hacen irreconocibles (no se observan nítidamente los objetos), y que es opaco cuando no deja pasar apreciablemente la luz.112

106

Profesores en línea. Polímero. http://www.profesorenlinea.cl/Quimica/PolimerosCeluloAlmid.htm Visitado el 27 de octubre de 2012. 107

Instituto Tecnológico Superior de Calkiní, México. Introducción a la reología. Reología. www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r53208.DOC. Visitado el 27 de octubre de 2012. 108

Resistencia. http://www.arqhys.com/construccion/materiales-resistencia.html. Visitado el 27 de octubre de 2012. 109

Wikipedia. Resistencia térmica. http://es.wikipedia.org/wiki/Resistencia_térmica. Visitado el 27 de octubre de 2012. 110

Quiminet. Termoformado. http://www.quiminet.com/articulos/que-es-el-termoformado-32016.htm. Visitado el 27 de octubre de 2012. 111

La web de los adhesivos. Termoplásticos. http://www.losadhesivos.com/termoplastico.html. Visitado el 27 de octubre de 2012. 112

Wikipedia. Translúcido. http://es.wikipedia.org/wiki/Transparencia. Visitado el 27 de octubre de 2012.

145

9 CONCLUSIONES El sistema productivo en Mercico Ltda., esta basado en una produccion por proyecto, generando que la demanda de los productos no sea constante o tenga un ciclo durante el año, por consiguiente causa un costo de penalización para todos los productos, generando perdida de capacidad de la empresa, y mas aun cuando existen productos los cuales sus costos de producción son altos comparados con los demás y realizándose por ejemplo dos meses al año, que excede los costos de producción, originando deficiencia en el sistema de producción. Con base en el diagnóstico inicial realizado, se evidenció la falta de un sistema de planeación y programación de la producción para las lineas de manufactura en Mercico Ltda., debido a la determinación de los tiempos de producción empiricamente por el Ingeniero de producción, basado en su experiencia, pero poca exactitud. Por esto, esta propuesta le permitirá realizar la programación de la producción con mejor exactitud y mayor confiabilidad, de tal manera, que esto satisfaga la entrega oportuna de los pedidos a los clientes. Al realizar el diagrama de recorridos, se denota la inadecuada distribución que tiene la planta de producción, causando que los tiempos de transporte sean altos y que cause demoras en el transporte de los elementos, insumos o productos de un área a otra. De la misma manera, se concluye que existe una deficiencia en la distribucion de la planta, puesto que las máquinas de inyección esta muy unidas, afectando asi la movilidad del operario y el mantenimiento de las máquinas, ademas, en el montaje y alistamiento de las mismas. De la misma forma, se denota un desaprovechamiento del espacio, puesto que se ha destinado una bodega para los productos obsoletos, conformado por etiquetas, stickers y demas insumos que no serán utilizados en otra producción. Tambien, cabe resaltar que la bodega de producto en proceso, no posee el espacio suficiente para almacenar la producción, por lo que se utiliza parte de los pasillos, causando incomodidad en la circulación. Igualmente, en la comparacion de los cotos de produccion, se determina que existe una perdida significativa de dinero, al no aprovechar el 100% de la capacidad disponible en cuanto a las máquinas y demas recursos, al tener que incurrir recurrentemente en costos por el no cumplimiento de los tiempos de entrega y poniendo en riesgo la fidelizacion de los clientes.

146

De esta forma, en los indicadores que se hallaron se demuestra que se esta desaprovechando la capacidad de las máquinas a causa del mantenimiento que se realiza, porque es inadecuado en cuanto a la baja continuidad y calidad del mismo y se refleja en el incumplimiento del tiempo preestablecido, que se observa en el indicador de productos conformes, manifestandose en la produccion de productos inconformes, reduciendo la productividad y aumentando los desperdicios, tiempos en re-procesos y altos costos. Por otra parte, los indicadores de demoras señalan la variedad de razones que las causan, lo que reduce la efectividad del sistema, ademas de que el tiempo de cada uno es muy alto, causando grandes retrazos en la producción y en la entrega a tiempo del producto al cliente.

147

10 RECOMENDACIONES De ser posible, la empresa Mercico Ltda., debe considerar la posibilidad de reubicar las máquinas de inyección, de tal forma que se mejoren los puestos de trabajo y que contribuya a un mejoramiento en la distribución de los productos en la planta. Como también, se recomienda redistribuir los productos en proceso, mejorar la bodega de producto terminado, ampliarla o hacer más ágil la distribución de los mismos. Por otra parte, la empresa debería considerar el realizar un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas de inyección, pues son estas máquinas las que más pérdidas están generando a la empresa, con los productos no conformes que se realizan debido a las demoras en las reparaciones. Asimismo, se aconseja aplicar un modelo de inventarios para los elementos de los productos que se tienen almacenados y que no se tiene conocimiento de la cantidad y referencia de estos, para una futura utilización. Es importante, que los directivos de la empresa tengan en cuenta que se deben mantener las áreas de la planta de producción organizadas, redistribuir los puestos de trabajo y mejorar la distribución de las materias primas, los productos en proceso y los productos terminados, para hacer un ambiente de trabajo ameno, rápido y organizado. De la misma forma, se aconseja aplicar los diferentes indicadores propuestos en este proyecto, con el fin de tener un mejor control de la información del área de producción para reducir los índices de productos no conformes, las demoras, optimizar el tiempo de mantenimiento, de manera que contribuya en el aumento de la productividad, en los procesos de mejora continua y en la toma de decisiones. Finalmente, el Sistema de planeación y programación de la producción planteado en este proyecto, favorece el sistema actual en la empresa, haciendo uso de información vital de la producción, como los costos, los tiempos de fabricación y los requerimientos de materiales, haciéndolo más eficiente y ágil. De esta forma, se contribuye a la reducción de los costos, al planear y programar correctamente la producción.

148

11 REFERENCIAS DOCUMENTALES

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