El gerente y su trabajo

En su trabajo sobre la Naturaleza del Trabajo Directivo, Henry Minztberg define al directivo: como aquel que está formalmente a cargo de una organización o de sus subunidades; englobando entonces dentro de esta categoría a jefes, gerentes, directores y presidentes de empresas. En dicho estudio que abarcó el seguimiento de cinco gerentes generales en su vida laboral, analizó que comportamiento tenían para realizar su trabajo.

¿Qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas? En general, podríamos clasificar estas labores de la siguiente manera:

1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador. 2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duración, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.

3. Los directivos, según Mintzberg, prefieren tareas que supongan acción, no rutinarias.

4. Su trabajo consiste en la realización de contactos verbales (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las giras de observación) y escritos (a los que dan menos importancia).

A su vez, Peter Drucker (en La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas) establece que la realización de las tareas gerenciales exigen competencia y desempeño de alto nivel, afrontando principalmente dos tareas específicas:

1.                Creación de un conjunto auténtico, el gerente debe hacer un uso eficiente de los recursos que la organización le asigna, sobre todo de los recursos humanos. En este sentido, debe comprender que el funcionamiento grupal rinde más que la suma de sus aportes individuales (concepto de Sinergia).El gerente debe plantearse como conseguir un mejor desempeño de su unidad, como ese rendimiento aporta o contribuye a los resultados y al cumplimiento del objetivo organizacional.

2.                Armonizar en todas las decisiones, los requerimientos actuales y el futuro a largo plazo, todas las acciones que emprende un gerente debe ser eficaces en lo inmediato, y eficientes en relación a los objetivos de mediano y largo plazo. Esta dualidad en la temporalidad de los actos, también se da respecto del conjunto organizacional, no solo es responsable por los resultados de su unidad, sino también por su contribución a los resultados de toda la organización.

Drucker coincide con la visión de Minztberg al entender que los gerentes dedican parte de su tiempo a cosas que no implican administrar, pero todas esas actividades se relacionan con esa función, todas son necesarias y hay que hacerlas bien.

Según Drucker, el trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas:

1) Fijar objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos; siempre en relación con objetivo organizacional.

2) Organizar. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades.

3) Motivar y comunicar.

4) Medir. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.

5) Desarrollar a la gente. (incluido el mismo).

La descripción de estas operaciones es formal, la aplicación de las mismas por cada gerente en cada organización, es lo que diferencia la capacidad de los mismos en el desarrollo de los

resultados organizacionales. Por lo tanto cualquier gerente puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeño en la organización.

Los roles del directivo.Henry Mintzberg define, en su libro La naturaleza del trabajo directivo (1983), al directivo como la persona que está formalmente a cargo de una organización, sostiene que fruto de la autoridad que le confiere la organización el directivo tiene un “status”, del cual se desprenden una serie de roles que el mismo debe cumplir.

Se entiende como rol, al conjunto organizado de comportamientos que los demás esperan de un sujeto.

Los roles del directivo, de acuerdo a la clasificación realizada por Mintzberg, está conformado por diez roles, los que se agrupan en tres grandes grupos.

Roles interpersonales: derivan de la autoridad y el status, asociados a la posición del mismo en la organización.

Cabeza visible: Es el símbolo representativo de la empresa o el representante. Es una figura simbólica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social. Participa de los eventos representando a la organización.

Líder: Es el responsable de la motivación y estimulo de los subordinados para que impere un buen clima de trabajo. La relación con sus subordinados es importante para que se logren los objetivos propuestos.

Enlace: Se encarga de crear y mantener red de información, constituida por contactos externos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la organización.

Roles informativos: Directivos que se encargan de la recepción y transmisión de la información.

Monitor: Busca, recibe y entrega una gran variedad de información (mucha de actualidad), transmitiéndola del interior al exterior de la organización o en sentido inverso; convirtiéndose como centro neurálgico de la información interna y externa.

Difusor: Transmite la información recibida del exterior o del interior a otros miembros de la organización. A través de él, los factores influyentes hacen conocer sus preferencias a la organización. Expresa la preferencia organizacional, como guía de decisiones para los subordinados.

Portavoz: Transmite la información a otros, fuera del área o de la organización, sobre los planes, las políticas, las acciones, los resultados, y demás otros datos de su organización al exterior.

Roles de Decisión: Justifican su autoridad y la necesidad de información.

Empresario: Busca en la organización y en su entorno oportunidades. Es el forjador del cambio que se produce en la organización, aprovecha oportunidades, supera debilidades, soluciona problemas, sortea amenazas.

Gestor de anomalías: Es el denominado Piloto de tormentas. Es el encargado de restaurar el equilibrio. Atiende emergencias.

Asignador de Recursos: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos (tanto materiales como humanos) en la organización.

Negociador: Es el responsable de negociar en nombre de la organización. Discute asuntos comunes como trascendentes entre dos partes, con el fin de llegar a un acuerdo.

Estos diez roles siempre están presentes en la labor de un directivo, su ponderación depende de la organización analizada, el nivel jerárquico del directivo, de sus funciones y el status establecido por la organización formal. 

Aprender y Desaprender en el diseño estructural

Peter Drucker, en su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas nos menciona que debemos aprender y desaprender en el diseño de estructuras organizacionales.

LO QUE HEMOS APRENDIDO

1. La estructura de una organización no es un simple desarrollo, las únicas cosas que en una organización se desarrollan son el desorden, la fricción y el mal desempeño. Tampoco puede afirmarse que la estructura adecuada, o incluso soportable, es “intuitiva” –del mismo modo que no lo fueron los templos griegos o las catedrales góticas. Las tradiciones pueden indicar dónde están los problemas y las disfunciones, pero no ayudan a resolverlos. El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistemático.

2. Hemos aprendido que el primer paso no consiste en diseñar una estructura de organización, ése es el último caso. El primero es identificar y analizar los elementos constitutivos de la organización –es decir las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que a su vez sostienen la “carga estructural” del edificio definitivo.Sabemos ahora que los elementos constitutivos están determinados por la clase de contribución que realizan.El diseño de los elementos constitutivos es, por así decirlo, la “fase de ingeniería” del diseño de organización. Suministra los “materiales” básicos. Y como todos los materiales estos elementos constitutivos tienen sus características específicas. Pertenecen a distintos lugares y concuerdan de distintos modos.

3. “La estructura se subordina a la estrategia”, La organización no es una forma mecánica. No es un montaje. No puede prefabricarse. La organización es una forma orgánica y única de cada empresa o institución individual. Pues ahora sabemos que para ser eficaz y válida la estructura debe subordinarse a la estrategia.La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dada o en una institución. El diseño de organización se

ocupa, o debe ocuparse, principalmente de las actividades fundamentales; el resto es secundario.

LO QUE NECESITAMOS DESAPRENDER

También necesitamos desaprender algunas cosas. Algunas de las disputas más estridentes carecen de sustancia, plantean la elección entre alternativas contrarias, sin embargo, la respuesta adecuada es “ambas –en distintas proporciones”.

1. La primera de estas batallas ficticias, que más conviene olvidar es la que se libra  entre la tarea como eje o la persona como eje, en el diseño de cargos. La estructura y el diseño de cargo deben centrarse en la tarea.

2. La discusión de la estructura jerárquica vs la organización de forma libre. No es cierto que una implique regimentación y la otra represente libertad, la medida de disciplina requerida en ambas es igual; sólo su distribución es diferente. La forma y la estructura de una organización se ajusta a lo que deseamos. Las organizaciones que necesitamos diseñar y estructurar, tienen una serie de ejes: la autoridad de decisión, pero también la información, la lógica de la tarea pero también la dinámica del conocimiento.

3. Todas estas discusiones reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura –sea ella la que fuere- que permite el desempeño y el aporte de la gente. Pues el propósito de la organización es liberar y movilizar las energías humanas –más que obtener simetría o armonía. El desempeño humano es su meta y su prueba.

Actividades FundamentalesEn su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas,Peter Drucker clasifica las actividades fundamentales que se desarrollan en una organización.  Las actividades fundamentales

No necesitamos conocer todas las actividades que presuntamente se incluirán en la estructura de la organización. Pero sí tenemos que saber cuáles son las partes que soportan cargas de la estructura –las actividades fundamentales.

Por consiguiente, el diseño de organización parte de estos interrogantes:¿En qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa?¿En qué área la falta de desempeño amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa?

Un análisis de las actividades fundamentales es necesario tanto en un empresa nueva como en aquella que ha desarrollado actividades durante cierto tiempo, y sobre todo en la que se ha desempeñado bien. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia, sea cual fuera la razón –un cambio en el mercado o en la tecnología, la diversificación o los objetivos nuevos- el cambio de estrategia requieren un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adaptación de la estructura a las mismas.

Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita.

Análisis de las partes

Se necesita un análisis más agudo, que agrupe las actividades de acuerdo a la clase de aporte que realizan.

Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con los resultados y desempeño de la empresa.

Entre las actividades, se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa, por ejemplo, las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor de venta sistemática y organizada. (la administración ventas, el pronóstico de ventas, la investigación de mercado, etc.)

El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta, en lugar de producirlos. La producción es típica de esta actividad.

Como tercer grupo encontramos las actividades de información, so bien aportan un “producto acabado”, es necesario para todos los miembros del sistema, sobre todo los que toman decisiones en la organización.

2. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales, no producen resultados, y originan resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa.

Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión y exigen excelencia en todas las áreas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. Estas actividades nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza.

3. Actividades de higiene y de atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa.

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

4. Actividades de dirección empresarial, que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores.

Respecto de las Actividades Fundamentales, Drucker nos indica que esta clasificación es muy general y está lejos de ser científica; algunas actividades pueden incluirse en una categoría en determinada empresa, y en un sector diferente en otra; y en una tercera compañía carecerán de definición exacta y no se las incluiría en una actividad definida.

¿Por qué es necesario clasificarlas? La respuesta es que las actividades que realizan diferente contribución deben ser tratadas de distinto modo. La contribución determina el rango y la ubicación.

Las actividades fundamentales nunca deben subordinarse a las que no tienen ese carácter.

Las actividades productoras de ingresos nunca deben subordinarse a actividades que no los producen.

Y las actividades de apoyo nunca deben mezclarse con las actividades que producen ingresos o que contribuyen a su obtención. Es necesario mantenerlas separadas.

Especificaciones de Diseño

Seguimos leyendo a Peter Drucker, en su libro La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas, que la estructura puede analizarse a partir de las especificaciones de diseño.

Por definición, cualquier “estructura” tiene que satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por lo contrario se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas”; y las formas tienen que satisfacer especificaciones “formales”.

Específicamente, la estructura de organización tiene que satisfacer requerimientos mínimos con respecto a:

1. Claridad, cada individuo de la organización, y especialmente cada gerente, necesita saber cuál es el lugar que le corresponde, dónde

está, adónde debe acudir y cómo llegar allí. No es lo mismo que simplicidad; hay estructuras que son simples y carecen de claridad.

2. Economía, está relacionado con Claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente dentro de una organización. Una estructura debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación para lograr sus objetivos organizacionales.

3. Dirección de la visión, la estructura debe orientar la visión de los individuos hacia los resultados –es decir, hacia el rendimiento de toda la empresa.La estructura de la organización no debe orientar erróneamente la visión hacia el desempeño equivocado. En resumen, deber promover la voluntad y la capacidad de trabajar para obtener resultados.

4. Comprender la tarea propia y la tarea común, una organización debe posibilitar a cada individuo la compresión de su propia tarea, pero al mismo tiempo debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea de toda la organización.

5. Decisión, ninguno de los principios de diseño utilizables se estructura esencialmente alrededor de un “modelo de decisión”. En este sentido, debe comprobarse si un diseño de organización perjudica o fortalece el proceso de  toma de decisiones.

6. Estabilidad y Adaptabilidad, una organización necesita de estabilidad para realizar y ejecutar sus tareas, incluso en un mundo turbulento; también es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. La estabilidad no implica rigidez, por el contrario, la estructura organizacional requiere de un elevado grado de adaptabilidad.

7. Perpetuación y Autorrenovación, una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación fomentando el surgimiento de los futuros líderes. La estructura de la organización debe ayudar a cada individuo a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa; debe diseñarse de modo que complete el aprendizaje constante; así la estructura debe ser accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y sea capaz de ejecutarlas.