Sigma

or qu se adopta lametodologa 6 Sigma

Qu impulsa a las empresas a implantar la

metodologa 6 Sigma? La calidad, en s, no es el fac-

tor motivador ms importante. La metodologa 6

Sigma, se ocupa de incrementar los beneficios: cada

cambio de sigma permite una mejora neta de los

ingresos del 10% (vase la tabla El Coste de la

Calidad) y un margen de mejora del 20%.

No obstante, existen adems otras razones por

las que las empresas implantan la metodologa 6

Sigma:

6 Sigma fija unos estndares dife-rentes: En el pasado, las definiciones de calidadse centraban en la conformidad con unos estnda-

res y las empresas elaboraban productos y servicios

dentro de los lmites de unas especificaciones

determinadas. Si las empresas ofrecan productos y

servicios de calidad, sus estndares de rendimiento

eran correctos, con independencia de cmo se

alcanzaran dichos estndares; incluso, por ejemplo,

si alguna parte del producto o servicio haba sido

reelaborado una y otra vez hasta satisfacer dichos

cambios. 6 Sigma ampla la definicin de calidad a

fin de incluir (para empresa y cliente) los estnda-

PP

-( )-7

Aula Abierta

Secretara General del Club Gestin de Calidad

6Seis Sigma

P R O TA G O N I S TA S

y sus

protagonistas

res esperados de valor econmico por ejemplo, los costes de

fabricacin de un producto y utilidad prctica.

6 Sigma se orienta hacia los procesos: Lasempresas contemplan cientos de procesos para crear sus pro-

ductos y servicios; actividades que aaden valor a un input al

proceso y dan como resultado un output. Estos procesos pue-

den ser industriales (implican maquinaria que establece un

contacto fsico con los materiales que producen) o comerciales

(que implican la intervencin humana en apoyo de los proce-

sos industriales, como la gestin de las nminas o de los pedi-

dos). 6 Sigma crea objetivos especficos de mejora para cada

proceso de la organizacin, permitiendo a las empresas enten-

der e incorporar nueva tecnologa para mejorar el rendimiento

de sus procesos.

6 Sigma apoya la Calidad: Para algunas empresas,el coste de fabricar un producto de calidad puede suponer el

40% del precio de venta de dicho producto. Para una empresa

cuyos ingresos anuales asciendan a 100 millones de euros, y

cuyos ingresos operativos sean de 10 millones de euros, el

coste de la calidad alcanza aproximadamente el 25% de los

ingresos, o 25 millones de euros. Si la empresa pudiera redu-

cir en un 20% lo que le cuesta lograr la calidad, podra incre-

mentar sus ingresos operativos en 5 millones de euros, es

decir, el 50% de sus ingresos operativos.

No resulta, pues, sorprendente la afirmacin de Bob Galvin,

ex-Presidente de Motorola, en el sentido de que los lderes

deben implicarse en la calidad a nivel personal para crear

mejoras duraderas.

-( )-8

6 Sigma y susA u l a A b i e r t aPROTAGONISTAS

Nivel Sigma Defectos por milln de oportunidades Coste de la Calidad

2 308.537

(empresas no competitivas) No es aplicable

3 66.807 25 40% de ventas

4 6.210

(media del sector) 15 25% de ventas

5 233 5 15% de ventas

6 3,4

(entre los mejores del mundo)

Los protagonistas de 6 Sigma

Antes de analizar detenidamente la estrategia 6 Sigma para

introducir mejoras cualitativas, veamos cules son los distin-

tos protagonistas implicados en el proceso.

La imagen de la pirmide invertida nos permite observar el

apoyo que requiere 6 Sigma para tener xito. En la base de la

pirmide, apoyando y equilibrando la estructura, se encuentra

la alta direccin, cuya visin y valores constituyen los cimien-

tos y sin cuyo compromiso toda la empresa se vendra abajo.

En el vrtice de la pirmide se encuentra el cliente, alrededor

de cuyas expectativas se construye la calidad 6 Sigma. Entre la

alta direccin y los clientes se encuentran cuatro tipos de pro-

tagonistas en la metodologa 6 Sigma: los promotores, los

expertos, los cinturones negros y los cinturones verdes.

Promotores

Los promotores son un grupo especial de lderes entre los

que se contemplan dos categoras: promotores del despliegue

(que tienen capacidad ejecutiva y la responsabilidad aadida

de alimentar el proceso 6 Sigma) y promotores de proyectos

(que trabajan en las unidades de negocio y alimentan el pro-

ceso 6 Sigma a nivel de proyectos). Estas personas organizan y

lideran el inicio, despliegue e implantacin de 6 Sigma, esco-

giendo proyectos especficos e implantando las estrategias y

tcticas necesarias.

Expertos

Seleccionados por los promotores, estas personas se encar-

gan de difundir la Estrategia de Mejora en toda la organizacin.

Dedican el 100% de su tiempo a dar formacin, orientacin y

apoyo (coaching) a los cinturones negros y verdes, y a comuni-

car, dentro de sus reas o departamentos, los avances conse-

guidos y el estado en que se encuentran los proyectos.

Cinturones negros

Estas personas, que trabajan bajo la tutela de los expertos,

aplican las herramientas y conocimientos 6 Sigma a proyectos

especficos y, al igual que los expertos, dedican el 100% de su

tiempo a proyectos 6 Sigma. Reciben una amplia formacin en

tcnicas estadsticas y de resolucin de problemas, y deben

trasladar a los dems estos conocimientos: cada ao forman a

100 cinturones verdes. La parte fundamental de la ejecucin de

la Estrategia de Mejora recae sobre los cinturones negros.

Cinturones verdes

Estas personas dedican parte de su tiempo laboral a la

-( )-9

AlliedSignal: Los protagonistas de 6 Sigmaen accinLos promotores de AlliedSignal han creado una infra-

estructura que apoya la formacin y el despliegue de 6

Sigma en toda la empresa. Los candidatos a ser pro-

motores deben participar en un curso 6 Sigma de tres

das y medio de duracin, y participan en el ya tradi-

cional proceso de formacin de cinturones negros, de

cuatro meses de duracin. De entre los mejores cintu-

rones negros se seleccionan los expertos; cada uno de

los cuales debe, a su vez, dar formacin y servir de

mentor a 10 cinturones negros. A continuacin, estos

10 cinturones negros formarn y servirn de mentores

a 10 cinturones verdes.

Como resultado, se ha logrado desplegar rpidamente

la metodologa 6 Sigma en toda la empresa. Hasta

1998, la formacin de los cinturones verdes era opcio-

nal y estaba a disposicin de quien estuviera interesa-

do. Desde entonces, la empresa ha convertido en un

requisito para todos sus empleados a tiempo comple-

to el asistir a las 26 horas de formacin necesarias para

obtener la titulacin de cinturn verde.

La introduccin de la obligatoriedad de recibir dicha

formacin y las mejoras que se han producido como

resultado del rpido despliegue de la metodologa 6

Sigma, han contribuido a que AlliedSignal ahorrara

1.500 millones de euros desde la implantacin del pro-

grama en 1994.

6 Sigma y susA u l a A b i e r t aPROTAGONISTAS

Clientes

Cinturones verdes

Cinturones negros

Expertos

Promotores

Alta direccin

Los protagonistas de 6 Sigma

implantacin de la metodologa 6 Sigma. Aunque estn cen-

trados en los proyectos normales de su trabajo, realizan dos

tareas fundamentales dentro de la Estrategia de Mejora: pro-

mocionar y difundir las tcnicas 6 Sigma que se estn utilizan-

do con xito y liderar proyectos de mejora a pequea escala

dentro de sus reas respectivas.

Formacin en la Estrategia de Mejora

La formacin para realizar unas determinadas funciones

dentro de la Estrategia de Mejora no debe slo circunscribirse

a las personas de la organizacin, sino que constituye una

oportunidad que se debe aprovechar para mejorar las alian-

zas empresariales. El departamento de viajes de General

Electric ha establecido entre sus directivos y los de Carlson-

Wagonlit empresa gestora de los viajes de GE un programa

de formacin en 6 Sigma. As, directivos de Carlson-Wagonlit

alcanzan el nivel de promotor y trabajan en estrecha colabora-

cin con el experto del departamento de viajes de GE para

dar formacin a los cinturones negros y verdes de ambas

empresas, consolidando de este modo las relaciones empresa-

riales y, obviamente, su compromiso comn con la calidad.

Estrategia de Mejora de 6 Sigma

La implantacin de la Estrategia de Mejora para alcanzar un

rendimiento 6 Sigma en un proceso, divisin o empresa con-

templa ocho fases: Reconocimiento, Definicin, Medicin,

Anlisis, Mejora, Control, Estandarizacin e Integracin.

Cada fase tiene por objeto garantizar la aplicacin metdi-

ca y disciplinada de la estrategia, la correcta definicin y eje-

cucin de los proyectos, y la incorporacin de los resultados a

los esfuerzos empresariales cotidianos.

Estos ocho componentes de la estrategia se agrupan en

cuatro categoras:

Identificacin: Esta categora contempla las fases deReconocimiento y Definicin, en las que la empresa comienza

a comprender los conceptos fundamentales 6 Sigma, y a reco-

nocer la Estrategia de Mejora como metodologa para resolver

problemas con un nico conjunto de herramientas. Estas fases

permiten a las empresas reconocer cmo afectan sus procesos

a los beneficios y, a continuacin, definir cules son sus pro-

cesos crticos. El componente clave que deben abordar las

empresas en estas dos fases es la variabilidad que existe en los

distintos procesos, es decir, cul es la incidencia de la variabi-

lidad en los resultados en los costes, la duracin de los ciclos

o los ndices de defectos.

Elaboracin de las caractersticas clave: Estacategora contempla las fases de Medicin y Anlisis, y abor-

da el punto en que se encuentra un proceso en el momento

en que se produce la Medicin, sealando los objetivos a que

debe aspirar la organizacin, definiendo datos de partida e

indicadores de referencia (benchmarks) y estableciendo, de

este modo, un punto de partida para medir las mejoras. La

direccin elabora un plan de accin que permita alcanzar la

situacin deseada de un proceso a partir de su situacin

actual, logrando los objetivos establecidos para un producto

o servicio determinado. Esto conlleva definir las caractersti-

cas clave de cada producto y elaborar una descripcin deta-

llada de cada paso que se produce en un determinado proce-

so, midiendo la capacidad de cada proceso a corto y largo

plazo.

Optimizacin: Esta categora contempla las fases deMejora y Control, y en ella se identifican los pasos necesarios

para mejorar un proceso y reducir las causas fundamentales de

su variabilidad. Mediante las tcnicas estadsticas de diseo

de experimentos se identifican las variables clave de los pro-

cesos y se aslan aqullas vitales y que tienen un impacto

mayor. Las enseanzas extradas de estos casos se utilizan, a

continuacin, para mejorar y controlar los procesos, incremen-

tando, finalmente, la rentabilidad, la satisfaccin del cliente y

el valor para el accionista.

Institucionalizacin: Esta categora contempla lasfases de Estandarizacin e Integracin, que abordan la inte-

gracin de 6 Sigma en la gestin diaria de la empresa. Esta

etapa no aporta slo la orientacin que permite hacer realidad

los proyectos, sino que permite tambin hacer un breve parn-

tesis para analizar cmo afectan los resultados colectivos de

los proyectos menores a los proyectos mayores y de alto nivel

que dirigen el da a da de la empresa.

-( )-10

6 Sigma es un proceso empresarial

que permite a las compaas mejorar

drsticamente sus resultados finales

6 Sigma y susA u l a A b i e r t aPROTAGONISTAS