Sport Managers Revista nº94

AÑO XVI. 2014 PRECIO: 8 €

93REVISTA PROFESIONAL DE LA SALUD E INSTALACIONES DEPORTIVAS

NACIONAL

INTERNACIONAL

GESTIÓN

A. FÍSICA Y SALUD

AÑO XVI. 2014 PRECIO: 8 €

94

Entrevista a Vicente Gambau COLEF

Las concesiones administrativas

El ADTP del entrenador personal

El Informe sobre el mercado europeode la salud y el fitness

REVISTA PROFESIONAL DE LA SALUD E INSTALACIONES DEPORTIVAS

NACIONAL

INTERNACIONAL

GESTIÓN

La importancia delPre-Exercise Screening

A. FÍSICA Y SALUD

A. FÍSICA Y SALUDLa videovigilancia en centros deportivos

INSTALACIÓN

“El viento favorece a quien sabehacia dónde va”

EditorJuan Antonio de Hoyo [email protected]

RedacciónRafael López-Vélez Pé[email protected]

Suscripciones y administraciónNuria Martín Albalá91 471 29 93 _ 690 64 94 [email protected]

PublicidadTomás Rodríguez615 96 78 [email protected]@deporteygestion.com

Diseño y maquetaciónSport Consultingwww.sport-consulting.info

Han colaborado

EditaSport Managers Deporte y Gestión, S.L.C/ Aravaca, 7 - 28040 MadridTlf. 91 471 29 [email protected]

El sector del deporte, al igual que cualquier otro,cambia, se reinventa para adaptarse,

pero por lo que observamos, sólo en los medios, no en los fines, que se reafirmanen

la adversidad. Hay un leitmotiv innegociable: “deporte para todos, porque, la activi-

dad física es promotora de hábitos saludables”.

En esta prioridad compartida por los principales actores del sector, hay iniciativas de

mucho calado:

-Se crea la Mesa del Sector Deportivo, con el objetivo de lograr la máxima unidad del

sector para alcanzar metas comunes de promocionar y mejorar la práctica deportiva.

-El próximo congreso de FAGDE, en el que el objetivo principal es plantear a los

poderes públicos y a la sociedad, la necesidad de contemplar al deporte como una

‘Cuestión de Estado’

En cuanto al deporte municipal, está sin resolver el dilema de los dos modelos de

gestión de las instalaciones públicas, que por separado se han demostrado insolven-

tes: la gestión directa de los servicios, o la gestión de terceros.

Leemos estos días un informe de la (OCDE), que nos hace temblar: “Tener más

estudios en España, no protege del paro como en otros países industrializados” ¿Es

esa la realidad en el sector deportivo? El presidente de COLEF nos ofrece su visión

de en qué punto estamos, y hacia dónde debemos evolucionar.

La lectura de la revista te adentra en este panorama convulso pero apasionante del

deporte.

Círculo de Gestores Deportivos de MadridFederación de Gestores del Deporte de EspañaFederación Nacional de Empresarios de Instalaciones DeportivasManuel GuerreroJosé Luís GaytánJorge RosalesMASJosé María Rodríguez SalmerónJaime Perea AmorLuis María Sánchez GarcíaPablo Navarro Fron

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Vicente GambauJuan Correal NaranjoFagdeFneidJesús IsasaManuel ValcarceCipriano CoboSonia GarciaJaime Perea

SUMARIO

8 NACIONAL

8_ Entrevista a Vicente Gambau (COLEF)

20_ Las concesiones administrativas

26_ FNEID junto al Ministerio de Sanidad trabajan para la creación del sello“Instalación Saludable”

30_ Deporte: Cuestión de Estado

34 INTERNACIONAL

34_ El Informe sobre el mercado europeo de la salud y el fitness 40_ El Informe Global IHRSA PARA 2014. Las 25 listas globales de IHRSA

44_ Implantación de un modelo eficiente de gestión de centros deportivos y de ocio (II)

50_ El ADTP del Entrenador Personal

44 GESTIÓN

N Ú M E R O 9 4 _ 2 0 1 4

nº 94

54

A. FÍSICA Y SALUD

54_ Estudio Delphi: La esperanza de vida saludable aumentará en dos años entre 2020 y 2030

66 INSTALACIÓN

66_ La videovigilancia en los centros deportivos

60_ Importancia del Pre-Exercise Screening antes de comenzar un programa de ejercicio

8 _ Sport Managers

Nacional Internacional Gestión Act. Fisica y Salud Instalación

Entrevista a Vicente GambauPresidente del Consejo COLEF

Por: Sport Managers

En esta edición, damos la palabra a Vicente Gambau, Presidente del

Consejo COLEF, que es la organización que representa a todas las per-

sonas integradas en los Colegios Oficiales de Profesionales de la Edu-

cación Física y del Deporte. Pueden formar parte todos aquellos que

disponen de un título universitario en Ciencias de la Actividad Física y

del Deporte, aunque se prevé que a medio plazo se puedan incorporar

otros profesionales del sector con educación superior.

1.-Pensando en quienes no conocen el CONSEJO COLEF ¿qué es la organización colegial? ¿Cómo funcionan los colegios profesionales?

Se entiende por organización colegial el conjunto de corporaciones colegiales

de una determinada profesión. En nuestro caso, la organización colegial está

constituida por los colegios profesionales de cada Comunidad Autónoma y

por el Consejo Colef, que es la corporación de derecho público reconocida

por el Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad para el cum-

plimiento de sus fines.

CONSEJO GENERAL DE COLEGIOSOFICIALES DE LICENCIADOS EN

EDUCACIÓN FÍSICA Y EN CIENCIASDE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y DEL

DEPORTE DE ESPAÑA

Los fines esenciales de nuestras corporaciones colegiales pasan por la orde-

nación del ejercicio de las profesiones, la representación unitaria de la organi-

zación colegial ante la Administración Pública, y la representación de los

profesionales españoles ante las entidades similares en otras naciones, la

protección de los intereses de los consumidores y usuarios de los servicios

de sus colegiados, y la defensa de los intereses profesionales de los colegia-

dos. El funcionamiento viene determinado todavía por la Ley 2/1974, de 13 de

febrero, sobre Colegios Profesionales aunque se avecina un inminente cambio

normativo. Cada colegio profesional dispone de sus Estatutos, y está dirigido

por una asamblea cuya representación está en manos del presidente o

decano y de su Junta Directiva o de Gobierno. Su funcionamiento es demo-

crático y representativo, basado en el principio de libre e igual participación de

los colegiados.

Los presidentes de cada Colegio autonómico y una representación proporcio-

nal en base al número de colegiados conforman el Pleno del Consejo Colef,

máximo órgano de representación institucional. Los miembros del Consejo

COLEF eligen al Presidente y a los otros 5 miembros que conforman la Comi-

sión Permanente. La actual Comisión Permanente que presido está formada

por D. Pere Manuel (COPLEF Cataluña), Dª Sonia Herce (COLEF Navarra), Dª

Alicia Martin (COPLEF Madrid), D. Javier Frugoni (COLEF Canarias) y D. Vicen-

te Miñana (COLEF C. Valenciana). El día a día de nuestra corporación es

responsabilidad del gerente D. Jesús Pérez.

2.- Como organización colegial, tenéis un funcionamiento distinto, ¿en

qué se diferencia de los sindicatos y de otras asociaciones profesiona-

les?

Tradicionalmente los colegios han tenido una imagen de gremios que sólo

atendían a intereses corporativos. No obstante, con la trasposición de la

Directiva Europea de Servicios Profesionales, las actuales leyes españolas

han obligado a las organizaciones colegiales a una modernización y a una

clara orientación a atender los intereses de consumidores y usuarios. Los

servicios prestados por profesionales titulados universitarios en educación

física y deporte afectan a derechos fundamentales de las personas y a mate-

rias sensibles que tienen relación directa con la salud y la seguridad. Por esta

razón, la Constitución Española declaró el deber de inscripción de estos

profesionales en el colegio profesional correspondiente al lugar donde ejerce

con el fin de que éste pueda llevar a cabo las funciones de control y vigilancia

para la que fueron creados.

Sport Managers _ 9

10 _ Sport Managers

Se trata de garantizar así la buena práctica profesional y el derecho de los

ciudadanos a recibir unos servicios de calidad, es decir, prevenir en todo caso

la mala praxis y la intervención de personas sin cualificación. En el diálogo

social, los Poderes Públicos actualmente se limitan a la interlocución con los

empresarios (patronal) y los trabajadores (sindicatos). Las organizaciones

científicas y profesionales, y las organizaciones ciudadanas todavía tienen un

papel muy limitado.

Las funciones de los sindicatos están vinculadas al ámbito laboral. Es decir,

defienden al trabajador en su relación laboral con el empresario. En los servi-

cios deportivos, los sindicatos incorporan a todos los trabajadores que de

forma voluntaria se afilian a un sindicato: desde los conserjes, electricistas,

personal de mantenimiento, personal técnico, jardineros, etc. y utilizan como

marco de referencia el Estatuto del Trabajador y los convenios colectivos del

sector. Su cliente es el trabajador, y su principal función es el cumplimiento de

los derechos y deberes que los trabajadores tienen en sus contratos.

Otras entidades, también de afiliación voluntaria, son las asociaciones profe-

sionales, generalmente organizaciones sin ánimo de lucro establecidas con

objetivos particulares de sus miembros. Existen de todo tipo, de entrenadores

personales, de gestores, de profesores de educación física, de guías de mon-

taña, etc. Los Colegios Profesionales son organizaciones previstas en el

artículo 36 de la Constitución Española y disponen de mayor fuerza legal que

las asociaciones. La creación y funcionamiento de un colegio profesional es

más sólida porque intervienen los parlamentos estatales o autonómicos, y

requiere de una serie de mecanismos que garantizan el derecho de la ciuda-

danía y el cumplimiento de los deberes de los profesionales. Además, los

colegios profesionales tienen un mandato legal que les convierten en institu-

ciones semipúblicas (por delegación del Estado) o semiprivadas.

12 _ Sport Managers12 _ Sport Managers

3.- Cuáles son los objetivos más inmediatos en los que estáis trabajan-do

Para el periodo de 2012-2016, la actual Comisión Permanente ha establecido

8 ejes estratégicos.

- El primero, y más importante, es la ordenación y control del ejercicio profe-

sional. Reivindicación histórica en el que los profesionales con titulación

universitaria en Ciencias del Deporte reclamamos atribuciones profesionales

propias. La organización colegial está contribuyendo en varias Comunidades

autónomas a incorporar un apartado de profesiones del deporte en las refor-

mas de sus leyes del deporte. Obviamente esta línea de trabajo nos hace

intervenir en todas aquellas cuestiones que afecten a nuestro ejercicio profe-

sional, hace pocos días nuestros expertos de educación física han presenta-

do alegaciones al Ministerio de Educación sobre los Reales Decretos de la

LOMCE.

- En segundo lugar, tenemos una línea de trabajo de relaciones institucionales

muy centrada en el Anteproyecto de Ley de Servicios y Colegios Profesionales

(Ministerio de Economía y Competitividad) en la que el objetivo es preservar

que ciertas actividades profesionales deportivas sean tituladas. En esa línea

caben otras acciones como la propuesta de someter nuestra profesión a la

evaluación de las profesiones para su regulación, que está siendo llevada a

cabo por la Comisión Europea.

- El tercer eje sería crear un sistema de Desarrollo Profesional Continuo para

garantizar la actualización de competencias de los profesionales. La acredita-

ción de personas en competencias profesionales, va a ser la línea a seguir

destacada en nuestra actividad colegial a medio plazo.

- Otro eje estratégico está basado en la necesidad de denunciar las prácticas

fraudulentas de formaciones irregulares, promovidas por agentes o entidades

de diverso tipo que, guiados por intereses espurios y abusando de la buena

fe de las personas, ofertan formaciones deportivas no regladas con un mar-

chamo de "oficialidad", induciendo al engaño y la estafa de los demandantes

de formación reglada. Recientemente hemos habilitado un servicio de denun-

cia de formaciones irregulares, en un futuro inmediato el Consejo comenzará

a avalar formaciones no formales así como páginas web.

- En otro orden de temas, existe otra estrategia sobre el binomio Deporte y

Salud, buscando el entendimiento y colaboración con las profesiones sanita-

rias, la prestación de servicios deportivos con poblaciones que presentan

factores de riesgo, y participar en el compromiso de promover estilos de vida

activos mediante ejercicio físico adecuadamente dirigido.

- Finalmente, y a nivel organizativo, buscamos una mejora de la comunicación,

mejores sistemas de captación de recursos y mayor participación colegial.

4.- Cuál es la situación actual de las profesiones del deporte?

Considero que las profesiones del deporte son las grandes desconocidas a

pesar del gran auge deportivo de la sociedad.

La prestación de servicios deportivos ha crecido y se ha diversificado de una

forma vertiginosa en los últimos años, de los tradicionales profesores de edu-

cación física y de los entrenadores deportivos se ha pasado a diferentes ocu-

paciones difíciles de identificar y acotar.

En un estudio de 2012 sobre la contribución del deporte al desarrollo econó-

mico y al empleo en la Unión Europea, el porcentaje de empleo directamente

relacionado con el deporte se situó en el 2,12% en la UE, 4,46 millones de

empleos. El deporte es un sector económico importante, una industria en

crecimiento, comparable a la agricultura, la silvicultura y la pesca unidas.

Sport Managers _ 13


Este crecimiento ha quebrado el equilibrio entre el sistema de formación y el

sistema de empleo del sector deportivo. Hay formaciones en la universidad,

en la Formación Profesional, en las Enseñanzas Deportivas de Régimen Espe-

cial, en la Formación profesional para el empleo,… Hay también posibilidad de

acceder a certificados de profesionalidad mediante la acreditación de aprendi-

zajes no formales y/o informales, mediante la acreditación de la experiencia

profesional, y todo ello sin tener claras cuáles son las profesiones del deporte.

La clasificación Nacional de Ocupaciones de 2011 del Ministerio de Hacienda

sólo identifica profesiones del deporte que no requieren formación universita-

ria, exceptuando en el sector de la enseñanza o en la dirección de las admi-

nistraciones públicas, que sí que exigen profesionales titulados. En un solo

año, salen alrededor de 32.000 personas formadas en diferentes niveles de

competencia en España, y esta situación unida a la falta de una regulación

profesional, el resultado es que están prestando servicios deportivos perso-

nas sin cualificación, personas con baja cualificación o personas con sobre-

cualificación para las actividades que se desarrollan. Esta situación incide

gravemente en la calidad, seguridad y salud de los consumidores y usuarios.

A pesar de este desesperante desorden, en los últimos años existe un cambio

cualitativo importante iniciado en las Comunidades Autónomas. Además de

Cataluña, que en 2008 reguló algunas profesiones del deporte, otras comuni-

dades están incorporando requisitos de acceso a las actividades profesiona-

les dentro de la reforma de las leyes del deporte autonómicos. Así Andalucía,

Extremadura, Región de Murcia, La Rioja, Canarias, País Vasco, Castilla La

Mancha, están dando pasos hacia profesiones reguladas en el deporte.


5.- ¿Qué cambios se prevén en el espacio profesional de los titulados universitarios en CCAFYDE?

El gobierno español está a punto de aprobar un Proyecto de Ley de Servicios

y Colegios Profesionales. Se trata de una Ley que contiene dos apartados

bien diferenciados, uno sobre servicios profesionales y otro sobre colegios

profesionales. A simple vista, se podría creer que el espacio profesional va a

quedar igual que hasta ahora y que parece que sea un texto que preocupe

sólo a nuestro colectivo colegial porque impone la colegiación voluntaria. Es

una cuestión que no representa ninguna amenaza porque cualquier buen

profesional siempre querrá demostrar al usuario sus garantías por ser un

profesional colegiado, es decir, una persona comprometida con el servicio de

calidad, sano y seguro, comprometido con el colectivo profesional, el control

deontológico, y que dispone del obligatorio Seguro de Responsabilidad Civil

(entre otras cuestiones).

Lo que más preocupa, es la primera parte sobre los servicios profesionales. El

actual Gobierno con esta Ley pretende el libre acceso y ejercicio profesional

en el deporte (entendido según la Carta Europea del Deporte) exceptuando a

los enseñantes del sistema educativo y a los técnicos que dispongan de un

título de enseñanzas deportivas de régimen especial

.

Si alguien va a salir perdiendo con esta norma, sin duda, serán los consumi-

dores y usuarios, que podrán estar en manos de personas no cualificadas o

insuficientemente cualificadas debido a su impacto negativo en la calidad,

seguridad y salud del servicio prestado. Si hasta ahora, la ausencia de una

norma permitía denunciar situaciones profesionales que atentaban al sentido

común, a partir de esta ley empeora la situación porque se pierde la esperanza

de regulación y la exigencia de requisitos de formación en parte de nuestro

sector.

También afectará a los/as profesionales con formación universitaria en Cien-

cias de la Actividad Física y del Deporte (CCAFYDE) y sobre todo a los estu-

dios universitarios de CCAFYDE, que actualmente están disfrutando de una

enorme demanda acompañada por una fuerte creación de centros formativos

universitarios.

Sport Managers _ Sport Managers _ 17

Y por supuesto, afectará al conjunto de la profesión, porque los profesionales

titulados y colegiados deberán competir con las personas, cada vez más

numerosas, que se inscriben en las actividades económicas deportivas

dentro del libre ejercicio de la profesión que no habrán invertido en formación,

carecerán del obligado Seguro de Responsabilidad Civil (ya que los precios

particulares de los seguros ascienden a cuantías altas y no se contratarán).

Personas que no estarán sometidas al efectivo control deontológico de la

profesión, ni garantizarán el respeto de las expectativas de los consumidores

y usuarios en materia de conocimiento, ética y carácter del prestador de

servicios.Si añadimos el interés economicista de ahorrar en gasto universitario

y fortalecer la Formación Profesional, nos encontramos con un panorama en

el que el Titulado Universitario en CCAFYDE no va a tener atribuciones profe-

sionales propias (exceptuando la colapsada salida profesional de profesor de

EF) ya que las actividades profesionales las compartirá con personas no titula-

das o no universitarias, y que los empleadores, en el caso de exigir alguna

cualificación, lo harán de titulados no universitarios al ser más baratos. Esta

situación representará una devaluación en las condiciones de trabajo y sala-

rios de los profesionales universitarios por su sobre-cualificación ya que los

empleos estarán diseñados para personas no universitarias o no cualificadas

en la prestación de servicios deportivos de carácter recreativo (turismo activo

y fitness&wellness), socio-sanitario y social. El nulo interés por tramitar una

regulación profesional estatal desde el Ministerio de Educación, Cultura y

Deportes, es decir, una ley específica de profesiones tituladas en la educación

física y el deporte, ha entrañado serias dificultades para poder reclamar una

reserva de actividad profesional en una ley genérica de servicios y colegios

profesionales auspiciada desde el Ministerio de Economía y Competitividad.

6.- ¿Qué beneficio supone estar colegiado, y qué servicios ofrecéis a los miembros?

Estar colegiado significa ejercer una profesión liberal prestando un servicio

idealmente de gran calidad, con marcado carácter intelectual, basado en una

educación superior (académica), con un compromiso en el interés de servicio

público, un ejercicio de las funciones técnica y económicamente independien-

te. La prestación del servicio a título personal, bajo su propia responsabilidad

y de manera profesionalmente independiente, la existencia de una relación de

confianza especial entre el prestador del servicio y el cliente, el abandono del

interés en obtener el máximo beneficio económico frente al interés del presta-

dor por ofrecer un servicio óptimo y un compromiso de respeto estricto y

preciso de la ética y las normas profesionales.


Las personas que estamos dentro de un colegio Profesional no lo hacemos

por contraprestaciones de servicios, sino por una actitud de compromiso

hacia la ciudadanía, hacia la profesión y hacia el colectivo. Tener detrás un

colegio significa que existe:

• Control de profesiones que afectan a la salud y la seguridad: Todas las

profesiones cuyo ejercicio afecta de forma directa a la protección de la salud

y la integridad física de las personas o a la seguridad personal o jurídica de los

ciudadanos han de estar bajo el control de entidades de Derecho Público, que

son los Colegios Profesionales, a cuyo fin las leyes les atribuyen funciones

específicas.

• Salvaguarda de los derechos ciudadanos: los Colegios Profesionales son

entidades que se sitúan entre los poderes públicos, los profesionales y los

ciudadanos para salvaguardar el ejercicio efectivo de los derechos, mediante

un sistema de garantías que requiere independencia respecto a las Adminis-

traciones Públicas e imparcialidad en su funcionamiento.

• Calidad de los servicios profesionales : los fines de las Corporaciones cole-

giales están orientados a procurar la más elevada calidad de los servicios

profesionales mediante la formación adecuada y continuada, la definición y

control de los comportamientos profesionales a través de los códigos deonto-

lógicos, y un régimen disciplinario.

• Garantía de la independencia de criterio:

• Responsabilidad profesional: la responsabilidad civil de la actividad profesio-

nal es otro de nuestros acometidos, trabajando año a año en la mejora de las

coberturas del seguro, y próximamente en esta línea en un comité deontológi-

co que pueda garantizar el correcto ejercicio profesional de nuestros colegia-

dos.

Otros servicios que se prestan son información permanente sobre el sector,

actualización de legislación, recepción de revistas y boletines, servicio de

asesoría jurídica, laboral y fiscal, ofertas de empleo, acciones de emprendi-

miento, ventajas corporativas, etc.

7.- Recientemente se ha creado la “mesa del sector deportivo”, que busca la unidad del Sector para la su ordenación y profesionalización, y el CONSEJO COLEF está presente. ¿Cuál es vuestra aportación al proyecto?

La incorporación a la mesa del sector deportivo ha coincido con nuestra

incorporación también a la Alianza de Organizaciones Científico-profesionales

para el Estado de Bienestar.

Sport Managers _ 19

Son iniciativas similares, que persiguen una presencia de las organizaciones

profesionales en la mejora social.

Nuestra aportación va a ir orientada en primer lugar para que la ciudadanía

practique deporte de una forma adecuada y consolide estilos de vida activos.

En segundo lugar, por velar que en la prestación de servicios deportivos se

cuente con profesionales cualificados, y en tercer lugar apoyar todas aquellas

acciones de otras organizaciones que favorezcan estos dos objetivos.

El Consejo General de Colegios Oficiales de Licenciados en Educación Física

y en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, corporación de derecho

público que integra a más de 9.000 profesionales de la educación física y del

deporte, tenemos el firme propósito de dar cumplimiento a las exigencias de

garantizar una adecuada calidad, seguridad y salud de los consumidores y

usuarios de los servicios deportivos.

Si estás interesado en conocer más sobre CONSEJO COLEF, y saber las

ventajas de colegiarte, y condiciones, accede a: www.consejo-colef.es o

contacta con: [email protected]

20 _ Sport Managers


Las concesiones administrativas: cuando la solución seconvierte en el problema

Por: Juan Correal Naranjo, Director Gerente del Patronato Deportivo Municipal de Benalmádena

“Malos tiempos para la lírica”, rezaba una de las pegadizas canciones del

grupo Golpes Bajos, a principio de la década de los 80, y hoy, mas de 30 años

después de la irrupción del deporte en los ayuntamientos españoles, alguien

podría escribir una nueva versión que podría titular “malos tiempos para el

deporte municipal”.

Pero, ¿qué es lo que está pasando en el deporte municipal, para que se

pueda hacer tal afirmación?. La llegada de la crisis económica ha provocado

una importante reducción de los recursos públicos destinados a la promoción

de la actividad física y el deporte en los ayuntamientos. Primero recortando

sus posibilidades de inversión para seguir impulsando y mejorando las infraes-

El autor hace un análisis de cómo la nueva coyuntura eco-nómica trastocó los modelos de la gestión deportiva muni-cipal: modelo de gestión directa, en la que la prestación del servicio se lleva a cabo con personal propio, o de gestión indirecta, en la que la mayor parte de los servicios e instala-ciones son prestados por terceros.

turas, y posteriormente recortando las dotaciones económicas destinadas al

sostenimiento de los programas y al mantenimiento de las instalaciones.

Esta nueva coyuntura económica está suponiendo para muchos servicios

deportivos municipales, el final de un ciclo y el comienzo de otro. Se puede

decir que la edad de oro del deporte municipal ha finalizado tras más de tres

décadas de crecimiento imparable, debido a la reducción significativa de los

recursos que las administraciones locales destinan hoy al deporte municipal.

Sin embargo, esta reducción de los recursos económicos no ha afectado a

todos los ayuntamientos por igual.

Por un lado encontramos municipios que habían modelado su sistema en

base a la gestión directa de los servicios, y que a través de personal propio

llevaban adelante sus instalaciones y sus programas. Normalmente, son muni-

cipios que soportan elevados costes, y que presentan un escaso nivel de

autofinanciación, y por tanto con una clara dependencia de la aportación

municipal.

Por otro, nos encontramos con muni-

cipios que vieron hace años las

dificultades que entrañaba el modelo

de gestión directa, por los elevados

costes de personal que implicaba, y

que, para hacer más sostenible el

sistema deportivo local, giraron su

modelo hacia la gestión de las insta-

laciones y de los servicios a través

de terceros. En este caso se dió

paso a contratistas y concesionarios

que bajo la tutela de los ayuntamientos, prestaban todo tipo de servicios

deportivos a los ciudadanos, y gestionaban buena parte, y en algunos casos,

todas sus instalaciones.

Básicamente todos los municipios españoles se situarían en uno de estos dos

grandes grupos, con respecto a su modelo de gestión deportiva: o predomina

su modelo de gestión directa y la prestación del servicio se lleva a cabo mayo-

ritariamente con personal propio, o predomina el modelo de gestión indirecta,

y la mayor parte de los servicios e instalaciones son prestados por terceros,

por personal ajeno a la plantilla municipal.

“La edad de oro del deporte municipal ha finalizado debido a la

reducción de los recur-sos que las administra-

ciones locales desti-nan hoy al deporte

municipal”

Sport Managers _ 21

22 _ Sport Managers

Esta dualidad hoy día da lugar a lo que algunos llaman un modelo de gestión

mixta, con parte de las instalaciones y servicios gestionados directamente y

parte gestionados a través de terceros.

Con la llegada de la crisis, los municipios que habían apostado más por el

modelo de gestión directa, al presentar unos elevados costes de funciona-

miento, han visto reducidas significativamente las aportaciones del Ayunta-

miento para el deporte municipal, y se enfrentan a reducciones de plantillas y

a profundas e inevitables remodelaciones en su estructura.

Los municipios que habían apostado más por el modelo de gestión indirecta

a través de concesionarios, y que creían que ese era el modelo infalible de

futuro, se están encontrando ahora que la solución se esta transformando en

el problema, debido principalmente a las dificultades de los concesionarios

para hacer frente al equilibrio económico de las explotaciones y a las dificulta-

des para cumplir con sus obligaciones con respecto a lo establecido en el

contrato y en el pliego que lo rige.

Muchos ayuntamientos se encuen-

tran ante la complicada tesitura de

qué hacer con los concesionarios de

sus instalaciones deportivas, ante el

incumplimiento por parte de estos, de

las condiciones establecidas y de

manera especial ante el impago de

los cánones de explotación fijados en

contratos formalizados, en su mayo-

ría, antes de la crisis.

“La gestión directa de los servicios, soporta

elevados costes, y presentan un escaso nivel de autofinancia-ción, supone una de-pendencia de la apor-

tación municipal”

24 _ Sport Managers

Las alternativas no son fáciles: por un lado, si se rescinde el contrato y se

procede al lanzamiento del concesionario, la instalación tendrá que atravesar

un periodo de crisis, de consecuencias imprevisibles, en la que habrá que

buscar un nuevo concesionario que esté dispuesto a levantar una instalación

que ha fracasado, al menos en el plano económico. “Tirar del siguiente conce-

sionario de la lista” no suele funcionar, ya que si las condiciones de explota-

ción siguen siendo las mismas, habrá que pensar que las dificultades para

cumplirlas serán también las mismas. En esta encrucijada, el servicio proba-

blemente quede momentáneamente cortado y la presión de los usuarios de la

instalación y de los trabajadores de la concesión complicará aun mas las

cosas, forzando a la entidad municipal a buscar una solución como responsa-

ble principal del servicio.

Otra alternativa es buscar la continuidad del concesionario, mediante la modifi-

cación de su contrato, en base a la necesidad de restablecer el equilibrio eco-

nómico de la explotación, solución esta, hasta ahora, de difícil encaje legal, y

que implicaría un perjuicio económico para la administración local, y sentaría

un precedente que podría extenderse por el efecto “dominó”, al resto de sus

explotaciones a través de terceros, poniendo en una difícil situación a la

entidad municipal.

El Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, en su artículo

282, referido a la modificación y mantenimiento del equilibrio económico del

contrato de gestión de servicio público, indica en su punto 1º, que la adminis-

tración podrá modificar por razones de interés público, y si concurren las

circunstancias previstas en el Título V del libro I, las características del servicio

contratado. En su punto 4º indica que la administración deberá restablecer el

equilibrio económico del contrato, en beneficio de la parte que corresponda,

entre otros, en el siguiente supuesto: c) cuando causas de fuerza mayor

determinaran de forma directa la ruptura sustancial de la economía del contra-

to. Aunque cuando se analiza, en el articulo 231 de esta Ley, lo que considera

como causas de fuerza mayor sólo aparecen:incendios, fenómenos naturales,

destrozos guerras, etc, pero no encontramos ninguna referencia que haga

alusión a las crisis económicas de carácter coyuntural.

Sport Managers _ 25

En estos tiempos difíciles para el sostenimiento de las empresas, se están

haciendo cada vez más frecuentes las peticiones de los concesionarios de

instalaciones deportivas dirigidas a la administración local, instando a la modi-

ficación de alguna de las condiciones que rigen el contrato, en especial las

que afectan a sus compromisos de pago de sus cánones de explotación. Se

argumenta la necesidad de restablecer el equilibrio económico financiero del

contrato, por causas imprevistas, y ante unas eventuales pérdidas que les

está deparando la gestión del negocio.

Pero ante esa tesitura, el marco legal es muy rígido, así lo manifiesta la Junta

Consultiva de Contratación Administrativa (JCCAA) que se ha expresado reite-

radamente en contra de aceptar cualquier modificación del contrato no previs-

ta en la documentación que ordenó y reguló la licitación, y que afecte a las

condiciones esenciales del contrato o a la licitación, al considerarla contraria

a nuestro ordenamiento jurídico. Y va aún más lejos, al manifestar que cuando

concurran circunstancias sobrevenidas que alteren la base del negocio, la

regla general sería la resolución del contrato, por cuanto la modificación del

contrato no puede comportar una “variación esencial”.

Para la JCCAA, la situación de crisis

económica, no seria incardinable en

ninguno de los supuestos del men-

cionado anteriormente articulo

282.4 del TRLCSP, lo que dificulta la

búsqueda de una solución que

posibilite la continuidad de unos

concesionarios ahogados por la

reducción de su ingresos tras la

llegada de la crisis económica, y o-

bligados seguir haciendo frente a unos cánones de explotación establecidos,

en muchos casos, con carácter previo a la crisis.

Difícil situación, ésta, por lo tanto, para muchos concesionarios de instalacio-

nes deportivas, y difícil panorama para muchos ayuntamientos que creían

haber encontrado en las concesiones administrativas la solución para gestio-

nar sus servicios deportivos, y que se encuentran ante un grave problema del

que no saben cómo salir.

¿”Qué hacer con los concesionarios, ante el incumplimiento de las condiciones estableci-das y del impago de

los cánones de explo-tación”?

26 _ Sport Managers


FNEID, con la colaboración del Ministerio de Sanidad,trabaja para crear un sello de “Instalación Saludable”

Por: FNEID

Este sello de “Instalación Saludable” garantizaría que las actividades físicas se

impartan en óptimas condiciones para la salud, y distinguirá aquellos centros

deportivos que cumplan unos requisitos de calidad prestablecidos, y que

cuenten con programas específicos dirigidos a mayores de 55 años, mujeres

embarazadas y menores de 15 años. Cada colectivo podrá realizar una activi-

dad física controlada y de acuerdo con sus necesidades físicas, nutricionales

y de salud. El objetivo es convertir a la población inactiva en activa, y evitar el

sedentarismo.

FNEID se encuentra trabajando en la definición de los programas, y cuenta con

la colaboración de las Asociaciones de Gestores del Deporte de España

(FAGDE) y de la Escuela de Medicina Deportiva de la Universidad Compluten-

se de Madrid, que se están implicando en el proyecto y avalando los progra-

mas.

El sector deportivo se une para, en colaboración con el Ministe-rio, situar la actividad física como promotora de hábitos saluda-bles en la población.

También se unió a esta iniciativa la Mesa del Sector Deportivo, que está com-

puesta por FNEID, la Federación de Asociaciones de Gestores del Deporte de

España (FAGDE), el Círculo de Gestores Deportivos de Madrid (CGDM), el

Colegio Oficial de Licenciados en Educación Física (COLEF), la Asociación

Madrileña de Campos de Golf, la Asociación de Clubes y Entidades Deporti-

vas y Recreativas (ACEDYR), ORTHOS Centro de Formación Profesional, así

como los programas España se Mueve y Madrid se Mueve.

La Mesa del Sector Deportivo se creó en 2014 con el objetivo de lograr la

máxima unidad del sector para alcanzar metas comunes de promocionar y

mejorar la práctica deportiva. Uno de sus proyectos es crear un mapa de

instalaciones deportivas que esté disponible en los centros de Salud. Apoya

la implantación de un sello de “Instalación Saludable”, que sirva para que los

gimnasios se conviertan en un referente, en donde se fomente el ejercicio y

los hábitos de vida saludables. Cuando estén disponibles los sellos y los

programas específicos, el Ministerio de Sanidad facilitará a los médicos de

atención primaria la información necesaria para que puedan prescribir uno de

estos programas en una “Instalación Saludable”, como prevención a diferen-

tes tipos de dolencias. De ese modo, se podrán prevenir enfermedades por

medio de actividades físicas y de hábitos adecuados, en lugar de recurrir a

medicamentos. Las propuestas de FNEID, destacan la importancia que tiene

para la salud materializar estos proyectos, y cómo los gimnasios y centros

deportivos se convierten en lugares fundamentales en donde fomentar hábitos

saludables y mejorar la calidad de vida. Fueron bien valoradas por la subdirec-

tora general de promoción de la salud, que emplazó a la presidenta de FNEID,

a una nueva reunión el próximo 25 de septiembre, para elaborar una propues-

ta más detallada, con el objetivo de materializar estos proyectos en el cuarto

trimestre de este año.

Calendario de reuniones:

- 10 de mayo de 2014 en el Ministerio de Sanidad con Elena Andradas

(subdirectora general de promoción de la salud) y Begoña Merino (jefa del

Área de Promoción de la Salud).

- 7 julio de 2014 en el Ministerio de Sanidad con Elena Andradas (subdirectora

general de promoción de la salud) y Begoña Merino (jefa del Área de Promo-

ción de la Salud).

- Próxima reunión el 25 de septiembre de 2014.

Sport Managers _ Sport Managers _ 27

30 _ Sport Managers


Deporte: Cuestión de Estado

Por: FADGE

Durante los días 7 y 8 de Mayo, del próximo 2015, tendrá lugar en el Palacio

de la Magdalena, en Santander, el III Congreso de la Federación de Asociacio-

nes de Gestores del Deporte de España (FAGDE). El evento tiene como objeti-

vo principal plantear a los poderes públicos y a la sociedad, la necesidad de

contemplar al deporte como una ‘Cuestión de Estado’. Ese será, precisamen-

te, el lema de las jornadas.

Nuestra sociedad y nuestro tiempo necesitan afrontar problemas de educa-

ción, de sanidad, de seguridad ciudadana, de relaciones interautonómicas e

internacionales y, por supuesto, económicos. Creemos que el tratamiento del

deporte desde una óptica transversal, abandonando su actual situación de

departamento estanco y su tradicional verticalidad administrativa, ayudaría a

nuestro entorno social a avanzar por el buen camino en los terrenos que

hemos enumerado y, sin duda en otros. Los beneficios del deporte son, indivi-

duales y colectivos.

Desde la premisa “Deporte para todos” el deporte tiene que ser “Cuestión de estado” es la idea del III congreso de FAGDE

Sport Managers _ 31

En Santander, los gestores españoles del deporte, pretendemos presentar un

Congreso organizado en cuatro grandes bloques: sanidad; educación-cultura;

economía y modelos de promoción.

Los tres primeros bloques pretenden implicar a la administración y a los agen-

tes públicos y privados, en la reflexión sobre el tratamiento del deporte desde

sus ópticas específicas y desde sus necesidades concretas, pero desde la

globalidad del ‘Estado’. Dicho de otra forma: pretendemos que la visión del

deporte como un factor de impulso económico sea analizado desde la óptica

de la educación o la sanidad y viceversa.

Hemos pasado en los últimos treinta años de

un ‘deporte posibilidad’ a un ‘deporte dere-

cho’, y ahora creemos que debemos dar un

paso más, para llegar a inculcar entre nues-

tra ciudadanía la concepción de un ‘deporte

necesidad’.

Este paso debe ser allanado por una admi-

nistración que actúe de forma coordinada,

bajo el paraguas de una concepción del

deporte como una Cuestión de Estado,

siendo plenamente consciente de la impor-

tancia del ejercicio físico en múltiples ámbi-

tos.

“Creemos que el trata-miento del

deporte desde una

óptica trans-versal, aban-donando su actual situa-ción de de-partamento

estanco”

32 _ Sport Managers

No todo acaba con el convencimiento político de que el deporte merece tal

consideración, hay algo más: es necesario profundizar en los modelos de

éxito, que sobre promoción del ‘deporte para todos’, existen en el mundo. De

ahí que el Congreso de Santander aborde un cuarto bloque destinado al estu-

dio de tales modelos. El estudio constante de otras formas de trabajar en este

campo es fundamental para avanzar por la senda correcta.

El Congreso, por último tratará de presentar

para su debate, un borrador de ‘Carta Espa-

ñola del Deporte’, que de acuerdo y en línea

con la ‘Carta Europea del Deporte’, profundi-

ce en la concepción pretendida del deporte

como ‘una cuestión de estado’. Se trata, por

tanto, de un programa ambicioso, en el que

no sólo se pretende realizar un mero cambio

de impresiones, sino ir más allá y crear las

dinámicas adecuadas para modificar la

visión del papel del deporte en la sociedad.

Si el resultado es exitoso, se podrá conside-

rar a este Congreso como un punto de

inflexión en el desarrollo del deporte en

España.

“Hemos pasado de un ‘deporte

posibilidad’ a un ‘deporte derecho’, y ahora debe-mos dar un paso más,

para la con-cepción de un ‘deporte necesidad”

34 _ Sport Managers

La consultora Deloitte y Europe Active (EHFA), publicó elel Informe sobre el Mercado Europeo de la Salud y el Fitness

Por: Sport Managers, Fuente: Informe “The European Health and Fitness Market” realizado por la consultora Deloitte, publicado por EuropeActive

A pesar de la situación de crisis en la zona euro en general, y en nuestro país

en particular, el paro, el IVA, etc, el sector del fitness y la salud vive unos

momentos de expansión y crecimiento. Esto hace de él un centro de atención

para inversores y emprendedores. Áreas como la salud, la estética o la recu-

peración orientadas a la actividad física y el cuidado personal nos invaden en

los medios de comunicación, y el marketing.

Estos datos se deducen del último eurobarómetro del deporte y la actividad

física realizado a finales de 2013 y publicado en Marzo de 2014. El estudio se

hizo con una encuesta realizada a 27.919 personas de los 28 Estados. Este

estudio fue solicitado por la Dirección General de Educación y Cultura de la

Comisión Europea, y coordinado por la Dirección General de Comunicación.

Uno de sus datos más relevantes es que, casi uno de cada dos europeos

(48%) practica una actividad deportiva o hace ejercicio al menos una vez por

semana. Es un dato mejorable que constata una evolución ascendente. Otro

dato interesante y positivo es el aumento de socios en centros de salud o con-

dición física (del 9% del dato de 2009 al 11% actual).

El estudio nos presenta una panorámica detallada de la situa-ción actual del Fitness en Europa


También recoge los motivos más comúnes de los europeos para realizar

deporte: mejorar la salud (62%), mejorar la condición física (40 %), relajarse

(36 %) o divertirse (30 %).

Son datos que muestran el desarrollo de nuestro sector y las tendencias por

las que debe orientarse.

Deloitte realiza el estudio periódicamente y representa la investigación más

completa del mercado por los datos que aporta. El informe proporciona un

análisis exhaustivo de los 11 principales mercados europeos, los principales

operadores de gimnasios y centros de fitness, así como las tendencias actua-

les del sector. Ofrece una visión objetiva de la expansión continua de nuestro

sector. Probablemente una de las partes más atractivas e importantes es la

que describe las perspectivas del mercado.

El sector Salud y Fitness tendrá que hacer malabares

con los operadores de bajo coste, los mercados

emergentes, las tecnologías digitales, el envejeci-

miento activo, los desafíos culturales y religiosos, la

retención de socios, la movilidad del personal y

muchos otros elementos que conforman este entor-

no dinámico llamado Europa: un total de 46 millones

de usuarios en gimnasios y clubes de salud y fitness.

Los mayores operadores europeos de gimnasios

siguen creciendo y las empresas de inversión siguen

apoyando firmemente su expansión.

A finales de 2013, las 20 empresas líderes del sector ya tenían 7,8 millones

de socios, el 17% de la cuota de mercado total en Europa. Este incremento

está fuertemente impulsado por las operadoras de bajo coste, como Basic-Fit,

Fit For Free, o Pure Gym, que están expandiendo su concepto de “low cost”.

El operador low-cost más exitoso en toda Europa es McFit, con sede en

Alemania. También lidera el número total de socios con 1,2 millones de usua-

rios en sus casi 200 centros en el continente, con un precio de 19,90 €. Des-

pués de haber abierto sus primeros clubes en Italia y Polonia a principios de

2014, la compañía espera reanudar su crecimiento, que se había estancado

debido a la preparación de su expansión internacional.

Sport Managers _ 35

“Una de las partes más atractivas e importantes

es la que describe las perspecti-

vas del mer-cado”

36 _ Sport Managers

Si hablamos de facturación, lidera el ranking en Europa Virgin Active, que es

parte del Grupo Virgin, perteneciente al magnate británico Richard Branson, es

la líder del mercado en Europa. Tiene gimnasios en el Reino Unido, Italia,

España y Portugal, esta cadena tiene ingresos anuales por 532 millones de €.

El segundo puesto lo ocupa David Lloyd Leisure, con ventas anuales de 398

millones de €, seguido por Leisure Group Europe, dueño de las marcas

HealthCity y Basic-Fit, que facturan 388 millones por año. Según Niels

Gronau, experto de Deloitte, autor del informe, “en 2013, las 10 compañías

líderes facturaron en conjunto 2.800 millones de €”.

En 2013, las diez principales empresas de fitness en Europa tuvieron unos

ingresos totales de 2.800 millones de €. Dada la evolución actual, es muy

probable que el total de ingresos de estas empresas crezcan a más de 3 mil

millones de € en 2014. Por otra parte, Niels Gronau, autor del informe publica-

do y experto de Deloitte en el sector, nos indica que los centros low-cost

ampliarán su presencia en el top ten de empresas con más ingresos debido a

su expansión y compromiso con los inversores.

Uno de los últimos ejemplos, pero no el único, del

continuo interés de las empresas de capital privado

en la industria del fitness en general, y en especial

en el segmento de bajo coste, ha sido la adquisi-

ción del 55% de Basic-Fit por el Grupo 3i. Existe

además interés de los inversores en los mercados

nacionales de fitness. Turquía y Polonia, nos dice el

informe, son los mercados de mayor crecimiento,

con tasas de más del 20%. De hecho, en estos

países la tasa de penetración en uso de gimnasios

por la población es sólo del 6,4% en Polonia y del

2,2% en Turquía. En comparación, nos encontra-

mos con Suecia o los Países Bajos con tasas

mucho mayores del 16,1% y del 16,2%, respecti-

vamente.

En cuanto al crecimiento en número de socios, cabe destacar también un

aumento en los mayores mercados de Europa como el Reino Unido y Alema-

nia, incrementando el número de socios un 4,5% y 8,6%, respectivamente en

2013.

“En 2013, las diez

principales empresas de fitness en Europa tuvieron

unos ingresos

totales de 2.800 mi-llones de

€”

Sport Managers _ 37

Según este estudio y como conclusión al artículo, nos encontramos con tres

razones que explican el crecimiento de nuestro mercado a nivel europeo.

1) La tendencia social de una mayor conciencia y preocupación por la salud

2) La diversificación de la industria en los mercados más maduros

3) El reconocimiento de la actividad física como parte del estilo de vida de las

personas en los mercados de fitness más jóvenes.

A finales de 2013, un total de 46 millones de usuarios practicaban ejercicio

físico en uno de los 46.500 clubes en toda Europa.

Algunas de las conclusiones más relevantes y

que nos ofrece la revista oficial Europe Active, en

su número 32 de Marzo de 2014 son:

• A finales de 2013, las 20 empresas líderes del sector ya tenían 7,8 millones

de socios, el 17% del total del mercado europeo.

• El operador global que más socios aglutina es McFit con 1,2 millones en sus

casi 200 clubes a 19,90 € al mes.

• En 2013, las 10 principales empre-

sas de fitness en Europa tuvieron

unos ingresos totales de 2.8 billones

de €. Es necesario un mínimo de

150 millones de € para formar parte

de este selecto grupo.

• Dada la evolución actual, es muy

probable en 2014 esta suma crezca

y se eleve a los 3.000 millones

• El Reino Unido sigue siendo el

principal mercado de fitness en

Europa.

• Encontramos un Club por cada 50.000 habitantes en Turquía y uno por cada

6.800 en Suecia.

• Como media, el 15% de los europeos asisten a sus centros fitness para

realizar ejercicio semanal.

• La falta de tiempo es la principal razón para no hacer ejercicio, según la

respuesta del 42% de los encuestados.

“El Reino Unido sigue

siendo el principal

mercado de fitness en Europa”

38 _ Sport Managers

• Las cuotas más altas como socio de gimnasio se pagan en Suiza, y las más

bajas en Polonia.

• El 10% de los encuestados indican que la mejora de la autoestima es su

razón principal para asistir a los centros de fitness.

• Suecia es el líder en cuanto a asistencia en centros fitness, con un 40% de

su población.

• El norte de Europa supera considerablemente al sur en lo que respecta al

número de clientes de gimnasios proporcionalmente a su población.

• Madonna desarrolla su concepto de club en Europa.

• Sólo un 10% de los encuestados no practican actividad física con mayor

frecuencia a causa de no poder pagar los costes.

• Con una facturación total de 532 millones de €, Virgin Active mantiene el

primer lugar en el ranking de los ingresos en el Sector del Fitness Europeo.

• Europa ha asumido el papel de liderazgo como el mayor mercado del fitness

en el mundo, superando a Estados Unidos "lugar de nacimiento del Fitness".

• El 1% de los encuestados afirma que la discriminación está impidiendo que

practiquen actividad física con más frecuencia.

Sport Managers _ 39

• Las principales razones mencionadas por los encuestados para participar en

actividades físicas son: mejorar la salud, mejorar la condición física, relajarse

y divertirse.

• España es el país más afectado por la crisis en el sector, sólo el 13% de los

gimnasios españoles registraron un crecimiento superior al 2, 5%.

• En Suiza, casi el 90% de los clubes de fitness colaboran directamente con

las compañías de seguros.

EuropeActive (EHFA) se marca como objetivo para 2025 alcanzar un total de

80 millones de usuarios y que de esta forma Europa sea más activa, afirma

Herman Rutgers, miembro del consejo de EuropeActive y co-autor del infor-

me.

40 _ Sport Managers

El Informe Global de IHRSA para 2014, Las 25 ListasGlobales de IHRSA

Traducción: Sport Managers

En el Informe Global de Ihrsa para 2014, las 25 listas Globales de IHRSA, tanto

la evolución de 2012 a 2013 y, todo en general, apunta al crecimiento en un

amplio rango de factores, tanto en Estados Unidos como a nivel mundial.

Reflexionando sobre el rendimiento de la industria en 2013, tanto gestores de

clubes, como analistas, inversores, y demás, opinan que parece que ha avan-

zado. “Muchos líderes de la industria han dejado atrás la recesión y están

tratando de imaginar por dónde avanzarán los rendimientos del sector”,

comenta Rick Caro, Presidente de Management Vision, Inc, consultoría con

sede en Manhattan. Internamente, los beneficios de 2012 a 2013 crecieron un

2.8%. El número de instalaciones creció un 5.4% ; y el número de socios un

8%. Los rendimientos de la industria mundial del Fitness crecieron más de un

4% en el mismo período anual; el número de instalaciones, más de un 6.7%;

y el número de socios, de 132 a 140 millones, más de 6.1%.

“Según el informe, el presente y futuro del sector del Fitness, en EEUU, es prometedor, alentado por los hábitos saludables de vida, y la confianza de los consumidores en una economía en recuperación”


Sport Managers _ 41

Recientemente, IHRSA informó en abril de que en 2013, más de 62.1 millones

de americanos utilizaron clubes deportivos, visitándolos más de 5 billones de

veces, el mayor récord de la historia. “No hay duda de que sobrepasar los 5

billones de visitas es impresionante”, comenta Joe Moore, Presidente y CEO

de IHRSA. “Es una prueba de que, cada día, nuestra industria juega un impor-

tante papel ayudando a millones de personas logrando objetivos respecto a

su salud y forma física”.

EXPERIENCIA Y MADUREZ

El consenso mayoritario es que el negocio de la salud y la forma física se está-

moviendo hacia un estado de madurez.“La siguiente fase es muy competitiva,

caracterizada por una creciente consolidación, nuevas extensiones del

producto y nuevas crecientes previsiones de crecimiento.” Algunos factores

que contribuyeron a los resultados de 2013 y continúan influyendo, fueron

identificados durante el 18º AnnualFinancial Panel, en la 33ª Convención Anual

Internacional de IRSHA en San Diego. “La financiación de deuda explotó el año

pasado, a causa de los niveles bajos de interés, a menudo refinanciada”. “La

disponibilidad de liquidez incrementó los préstamos, con una mayor oportuni-

dad de apalancamiento”.

En el caso de modelos de franquicias, los mercados de deuda, han permitido

a los propietarios de pequeños negocios, incrementar el apalancamiento

personal, permitiéndoles invertir en clubes.“Modelos más intensos, como Life

Time Fitness, Inc. se benefician de una deuda a bajo coste ya que pueden

incrementar el retorno cuando realizan una inversión, permitiendo a las com-

pañías el considerar lanzar nuevos proyectos”. “Adicionalmente, fuertes flujos

de caja, balances aumentados, y el acceso a mercados públicos de deuda

equitativos (que se presagia continúen creciendo),hacen que las entidades

estén ansiosas por prestar a empresas como Life Time”.

En el lado de franquicias, Anytime Fitness creció de 2012 a 2013 +16%;

Planet Fitness, +23%; Snap Fitness, +5.2%; y b-fit, Estanbul, +6.5%. Respec-

to a modelos más intensivos, Life Time subió +2.9%, y durante el mismo perío-

do incrementó beneficios de $1.13 billones a $1.2 billones +6%.

42 _ Sport Managers

El gasto del socio se encuentra estrechamente relacionado con su economía,

a más confianza, más gasto. Si 2013 es un indicativo, hay razones para espe-

rar un fuerte crecimiento en adelante. Gallup´s U.S. EconomicConfidenceIndex

revela que, en 2013 la confianza del consumidor creció 12 puntos respecto a

2012, y el índice de Creación de Empleo aumentó en dos puntos. Mientras el

líder categórico del pasado año, 24Hour Fitness USA, Inc (ahora el nº2), se

mantuvo estable en 3.8 millones de socios, todas las demás compañías de la

lista Global 25 “Numbers of Members”, aumentaron. Anytime Fitness, pore-

jemplo, fue un 18.7%; Virgin Active +3.1%; Fitness First +11.2%; Health-

City/Basic-Fit, +21%; BIO RITMO/SMARTFIT, +73%… y la tendencia sigue. En

unos pocos casos, las compañías vieron bajar ligeramente su número de

socios, pero al mismo tiempo, sus ingresos aumentaron. Se ha producido

crecimiento en donde más importa, en beneficios y, por extensión, en benefi-

cio antes de impuestos, tasas, depreciación y amortización (EBITDA). La

media de crecimiento en “beneficios” fue de más de un 29% por compañía. A

excepción de Orangetheory que hizo saltar los números, las empresas repre-

sentadas en este Top 25, supusieron un crecimiento medio de un 24% en

2013.

PRESENTE Y FUTURO

Los detalles de este cambio parecen ser la seguridad, confianza y el optimis-

mo, una recuperación económica del ocio, una nueva etapa de vida para la

industria, parámetros que permanecen estables o un poco al alza. El potencial

prometedor de la industria parece mantenerse intacto.“En términos de benefi-

cio, se ve un mercado creciente, con un énfasis creciente en los estilos de

vida saludables; oportunidades de inversión en plataformas y en muchos

puntos diferentes de la cadena de valores; y con financiación disponible”.

Además, la creciente diversificación de los conceptos de negocio, permite a

la industria atraer a una amplia base de consumidores.

Melissa Rodríguez, Research Manager de IHRSA, considera que “Todos los

parámetros muestran una industria en claro crecimiento y encontrando las

necesidades de los consumidores. Soportados por la existencia de econo-

mías fuertes y mercados globales en ascenso, los gestores e inversores conti-

nuarán atrayendo consumidores. Como una conciencia global de salud y

actividad física creciente, la industria del fitness se mantendrá ganando, man-

teniendo a los actuales clientes y adquiriendo nuevos socios.”

44 _ Sport Managers


Implantación de un modelo eficiente de gestión decentros deportivos y de ocio (parte II)

Por: Jesús Isasa. Consultor. Licenciado en CC de la Act. Física y el Deporte Experto en gestión de centros y entidades deportivas

En el anterior artículo, presentamos una planificación general de la implanta-

ción de un modelo de gestión de un centro deportivo o de ocio que principal-

mente pueda garantizar su control.

La primera herramienta con que debemos contar es el Manual de Operacio-

nes: una herramienta de gestión en constante evolución, impuesta desde la

dirección, en la que se detallan los procesos, normas y criterios de un centro

deportivo o de ocio. Al contar con él, todas las personas que trabajen en el

centro sabrán cómo realizar su trabajo y cómo debe presentarse el centro ante

el cliente dejando al mínimo, la interpretación subjetiva de cada trabajador en

los elementos claves de nuestro negocio.

Una vez definido el tipo de centro que queremos implantar, cuál será nuestro

cliente tipo y cuáles serán las principales características de nuestro negocio,

comenzaremos el desarrollo de nuestro primer Manual de Operaciones con-

templando los siguientes procesos:

En la gestión de los centros deportivos, el “Manual de operacio-nes” es la guía esencial de todos los procesos

Sport Managers _ 45

A. De las personas que trabajan en el centro

B. Comerciales

C. Operativos

D. Administrativos

E. De mantenimiento

Planteo este orden porque las personas que

trabajan con nosotros, los aspectos comerciales

y la prestación del servicio en sí, son los proce-

sos que generan la satisfacción del cliente, los

ingresos y gastos, la eficacia de las acciones y,

en definitiva, la esencia del negocio.

Definimos cada uno de estos procesos de forma detallada.

De las personas que trabajan en el centro

Aspectos formales y puramente administrativos, formativos, operativos etc.

que nos servirán de guía para conseguir una cultura de empresa que se esta-

blezca desde el principio del desarrollo profesional de los trabajadores.

a) Selección del personal

• Será responsabilidad de los responsables de cada centro con la colabora-

ción de otras instancias de la empresa, según el tipo de puesto de que se

trate

• Antes de la apertura del centro deberá haberse realizado un estudio de

necesidades por parte del responsable, contando con un perfil profesional de

cada puesto

• El primer puesto que deberá ser seleccionado será el de responsable del

centro

b) Formación inicial

• Cada persona deberá realizar un plan de formación específica que incluirá

tres aspectos

o Presentación de la empresa y centro de trabajo

o Formación teórica en la que se le expondrán todos aquellos aspectos técni-

cos de su puesto y aspectos generales de presencia y actitud del trabajador

o Formación práctica que se desarrollará en el propio centro o en otro similar

con el fin de garantizar que domina todas las técnicas de seguridad y actua-

ción necesarias.

“los aspec-tos comer-ciales y la prestación del servicio

en sí, son los procesos

que generan la satisfac-

ción del cliente”

46 _ Sport Managers

c) Actitud en el centro

• La sonrisa, el entusiasmo, las ganas de divertir y hacer feliz a los demás son

características que deben tener las personas que trabajen en los centros, en

cualquier puesto.

• Será muy importante la imagen, gestos, uniforme y el aspecto general.Por

tanto, será muy importante mantener las pautas siguientes:

o Trato muy amable y cordial.

o La sonrisa y la actitud de acogida.

o Educación y cordialidad.

o Debemos ser capaces de transmitir confianza, afecto y respeto.

o Cuidar la imagen personal y la higiene

• El uniforme deberá mantenerse limpio y planchado. Los polos o camisetas

deberán llevarse por dentro de los pantalones. Sólo se permitirán las prendas

entregadas por la organización incluidos complementos como cinturones,

pañuelos etc.

d) Evaluación de equipos

• Las competencias son las capacidades, habilidades y características del

comportamiento, y la empresa quiere reconocerlas y desarrollarlas entre sus

profesionales para obtener resultados más eficientes y mejorar en el camino a

la excelencia.

• La Evaluación de los equipos tiene, por tanto, un doble objetivo:

o Analizar el rendimiento de nuestros trabajadores y comunicarles cómo son

percibidos, y ofrecerles una oportunidad de mejora, desarrollo, motivación y

reconocimiento profesional.

48 _ Sport Managers

o Identificar el potencial de nuestros colaboradores y registrar información

relevante.

• En la evaluación de equipos el modelo proporciona, para cada tipo de

puesto, el conjunto de competencias que se han de evaluar y que se requie-

ren para lograr un adecuado desempeño, así como la planificación del desa-

rrollo profesional de los profesionales en la empresa.

• La evaluación se realizará una vez al año, por parte de todos los responsa-

bles de equipos a todos sus colaboradores que lleven una antigüedad mínima

en la compañía de seis meses.

• Pasos para realizar la Evaluación:

o Seleccionar el/la trabajador/a a evaluar

o Cada empleado será evaluado por el responsable directo con el que haya

trabajado la mayor parte del año que se está evaluando

o Realizar la evaluación de forma individual

o Realizar la entrevista personal con el evaluado

o Planificar los Planes de Acción: Formación y Desarrollo

e) Reuniones de seguimiento

• Para el buen funcionamiento del centro los

responsables deben reunirse periódicamen-

te con sus equipos

• Los temas a tratar en estas reuniones

serán entre otros:

o Revisión del periodo anterior y planificación

del periodo en curso

o Ventas

o Objetivos

o Nuevas incorporaciones: presentación al

equipo

o Seguimiento evaluación del desempeño

o Planificación de actividades

o Otros temas de interés

• Estas reuniones deberán realizarse con todo el equipo. Si no fuera posible

por razones operativas, con grupos, pero tratando de que todo el personal

esté integrado en este proceso

“Los aspec-tos formales, administrati-vos, formati-vos, operati-vos etc. nos servirán de guía para conseguir

una cultura de empresa”

Sport Managers _ 49

f) Política de vacaciones, días libres, calendario laboral, festivos, horas

extras, plantillas de horarios de trabajo y control de las mismas, prevención de

riesgos laborales etc.

• Deberán indicarse todos los procesos administrativos necesarios para estos

procesos con el fin de que sean sencillos de realizar y sin errores.

g) Actuación ante un accidente de un trabajador o un cliente

• Deberán indicarse todos los procesos administrativos necesarios para estos

procesos con el fin de que sean sencillos de realizar y sin errores.

• Se deberán incluir unas normas de atención primaria ante un accidente

hasta la llegada del personal especialista.

50 _ Sport Managers


El ADPT del Entrenador Personal, Gestión y Desarrollo desus funciones para tu centro

Por: Manuel Valcarce Director Gerente Valgo Investment - Cipriano Cobo López Ldo. Ciencias Actividad Física y el Deporte

El Análisis y descripción del puesto de trabajo se desarrolla en dos partes, una

primera que constituye el análisis, donde tendría lugar la extracción de la infor-

mación necesaria de este puesto, descomponiendo en subunidades básicas

las tareas. Deberemos extraer la información mediante una metodología que

incluya interacción directa con el personal del puesto, a través de una entre-

vista y un cuestionario, y una observación externa del desarrollo de sus tareas.

El ADPT constituye una herramienta básica para la correcta gestión de individuos y grupos humanos en el desarrollo de sus funciones laborales. Y por lo tanto, un concepto clave dentro de la dirección de los recursos humanos; el cual nos permite fijar un mapa sistemático y racional que plasme las características y funciones de un puesto de trabajo. De este modo podemos asignar correctamente las responsabilidades de cada puesto, establecer las relaciones internas y externas del mismo en nuestra empresa y asegurarnos de la eficiencia en el desempe-ño de las distintas tareas y funciones claramente descritas, que contarán en todo momento con un responsable perfectamente definido, evitando así repeticiones innecesarias.

CONTENIDO COMPARTIDO CON

La segunda parte, la descripción, constituye el documento donde aparecerá

toda la información del análisis correctamente ordenada en base a los diferen-

tes aspectos analizados, entre los que destacamos: número, periodicidad,

tarea, proceso, material empleado, finalidad, espacio, duración y relaciones

tanto internas como externas. A esta herramienta se suele encontrar anexiona-

da otros documentos y/o herramientas como exigencias y requisito del perso-

nal que desarrolle el puesto, contexto donde se ubica el puesto, protocolos

de actuación y la evaluación del desempeño donde el objeto estudiado

además de las tareas y funciones serán las competencias generales y especí-

ficas del puesto evaluado.

Las tareas son la unidad básica de análisis, ya que constituyen la acción base

llevada a cabo en un puesto; la cual se puede delimitar dentro de un marco

temporal con un principio y un fin, y su desarrollo se encuentra directamente

relacionado con la consecución de un determinado objetivo. En el ADPT

debemos destacar la importancia que tiene el ordenar las tareas de forma

cronológica en relación a las llevadas a cabo dentro de cada puesto, ya que

muchas veces el comienzo y desarrollo de una tarea vendrá determinado por

la realización de la inmediatamente anterior.

Este artículo recoge las características del ADPT de un entrenador personal en

una instalación deportiva que cuente con una recepción, espacios de activi-

dad necesarios y adecuados, y la figura de un coordinador como superior

directo de los entrenadores. Nos encontramos frente a un servicio en pleno

crecimiento impulsado entre otras cosas por una sociedad que evoluciona y

demanda cada vez más un servicio de calidad e individualizado a sus caracte-

rísticas y objetivos, donde el concepto de la salud adquiere cada vez mayor

importancia dentro del ámbito de la actividad física.

Después de llevar a cabo un análisis del puesto de entrenador personal

hemos desarrollado la siguiente descripción del puesto, presentando el ADPT

tipo de un entrenador personal para una instalación deportiva.

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52 _ Sport Managers

Nº PERIODICIDAD TAREA PROCESO MATERIAL UTILIZADO FINALIDAD ESPACIO DURACIÓN RELACIÓN

INTERNA RELACIÓN EXTERNA

1 Diaria Verificar reunión inicial con clientes.

Consultar su libro de entrenador en recepción y ver si tiene asignadas

sesiones iniciales con nuevos socios. Libro de entrenador

Organizar su jornada para atender siempre a todos los

clientes. Recepción. 5 minutos. Recepcionistas.

2 Con la llegada de nuevos clientes.

Reunión previa al entrenamiento.

Protocolo Técnico.

Reunirse con el cliente asignado por el coordinador para llevar a cabo una entrevista inicial (objetivo, actividad,

lesiones…), Par-Q, toma de mediciones antropomórficas y

realización de prueba de esfuerzo y establecer primera sesión.

Cuestionario Par-Q, Libro de entrenador,

Máquina de bioimpedancia,

metro y báscula.

Conocer las características físicas del cliente así como sus objetivos, llevando a cabo un análisis completo del cliente

para disponer de una referencia inicial y su condición física

actual.

Área de entrenamiento

personal. 30 minutos.

Con otros entrenadores y Recepción para obtener horario de reuniones.

Clientes.

3 Antes de planificar

una sesión o programa.

Analizar necesidades de los

clientes

Preocuparse de los objetivos e inquietudes de los clientes para

poder programar correctamente los entrenamientos.

Hoja de datos de los clientes y ordenador. Desarrollar sesiones de calidad. Sala de fitness

o área de E.P.

(Variará dependiendo de

las características del cliente).

Otros entrenadores y coordinador de

E.P.

4 Tantas veces como sesiones imparta.

Programación y planificación de

sesiones.

Planificar y programar cada una de las sesiones de entrenamiento en

base a los objetivos de cada cliente.

Ordenador y bibliografía específica.

Plantear sesiones innovadoras y de calidad, destinadas a lograr

los objetivos del cliente.

Sala de fitness o área de E.P.

(Variará dependiendo de

las características del cliente).


E.P.

5 Diaria Verificar sesiones de entrenamiento

Verificar en el libro de entrenador las sesiones de entrenamiento personal

que debe impartir cada día. Libro de entrenador.

Organizar su jornada para atender siempre a todos los

clientes. Recepción. 5 minutos. Recepcionistas y

coordinador.

6 Tantas veces como sesiones imparta. Preparar material

Presentarse en el espacio destinado al entrenamiento antes que el cliente y preparar y por tanto

asegurar el correcto funcionamiento del material y equipamiento

necesario para la sesión.

El necesario en cada sesión.

Asegurar el correcto desarrollo de la sesión y ser puntual en el

servicio.

Depende del medio: sala

fitness, área de E.P., piscina y

aire libre.

10 minutos.


E.P.

Limpieza y mantenimiento

7 Una vez por sesión. Impartir sesión de

entrenamiento personal.

Llevar a cabo junto al cliente la sesión programada para alcanzar sus

objetivos, dirigiendo todo el entrenamiento.

El necesario en cada sesión.

Ofrecer un servicio de calidad de carácter presencial y dirigido

por un profesional hacia los objetivos del cliente.

Depende del medio: sala

fitness, área de E.P., piscina y

aire libre.

50 (sesiones y bonos) - 60

(programas de E.P.) minutos.

Otros entrenadores. Clientes.

8 Diaria Recogida y control de material

Preservar el orden y controlar el uso del material tanto durante como

post entrenamiento. Material en uso.

Mantener el material en perfectas condiciones de uso

para entrenamientos posteriores.

Sala de fitness o área de E.P.

Durante su jornada de

trabajo.

Otros entrenadores.

Limpieza y mantenimiento

9 Después de cada entrenamiento.

Relación con clientes

Atender las dudas y sugerencia de los clientes "sonrisa" Fidelizar al cliente Sala de fitness

o área de E.P. 5 min Clientes.

A continuación desarrollamos un pequeño protocolo de actuación que nos

ayude a situar y comprender en mayor medida las tareas analizadas y descri-

tas en el ADPT. La reserva de las sesiones se realizará a través de un libro de

reservas individual por cada entrenador, y este será cumplimentado correcta-

mente por el personal de recepción del centro, los cuales deberán notificar a

los entrenadores sus citas a partir del momento en las que se hagan efectivas

las reservas. El medio donde tendrá lugar la sesión también ha de ser anotado

en el libro según la planificación del entrenador. Paralelo a este, existirá otro

libro común de formato digital donde el coordinador podrá acceder a toda la

información registrada. Cuando llegue un nuevo cliente que contrate cualquie-

ra de las modalidades del servicio será el coordinador quien asigne el entrena-

dor más adecuado al cliente, si el coordinador no se encuentra en el centro,

se encargará el director técnico de llevar a cabo esta tarea y posteriormente

será informado al coordinador para que tenga constancia de las nuevas altas.

Una vez asignado el entrenador será a partir de la primera reunión con el clien-

te, donde entre ellos y en base a la disponibilidad del entrenador y los espa-

cios fijaran los siguientes entrenamientos, los cuales deben ser anotados en

el libro de entrenador que se encuentra en la recepción del centro, al que

tendrán acceso los entrenadores.

Cuando las sesiones han sido llevadas a cabo el entrenador es el responsable

de firmar en la tarjeta de entrenamientos del cliente y en el registro de recep-

ción como sesión impartida sobre la casilla pertinente, es un proceso impor-

tante ya que es el que nos permite constatar que las sesiones han sido impar-

tidas y abonadas por el cliente. La sesión de valoración de la condición física

y entrevista con el entrenador no computa como sesión de entrenamiento

dentro del bono de entrenamientos.

Esperamos que estas indicaciones así como el cuadro de ADPT para el EP

sea útil para el mejor funcionamiento y desarrollo laboral de gimnasios e insta-

laciones deportivas.

Sport Managers _ 53

54 _ Sport Managers


ESTUDIO DELPHI: La esperanza de vida saludableaumentará en dos años entre 2020 y 2030

Por: por Sport Managers, fuente: www.actasanitaria.com

Acaba de publicarse un resumen con los resultados del estudio Delphi “Esce-

narios futuros sobre envejecimiento activo y saludable y tecnologías de la

información para la sociedad europea en 2030”. Se ha desarrollado en el

marco del Proyecto Europeo SEACW (Ecosistema social para el envejecimien-

to, la capacitación y el bienestar). Lo lidera la empresa Áliad junto con un con-

sorcio de 8 socios de 5 países (Bulgaria, Francia, Italia, Malta y España),

Pymes, universidades y entidades sin ánimo de lucro que poseen una gran

experiencia en tecnologías de la información y en envejecimiento activo y salu-

dable. El Proyecto ha creado un Ecosistema en Internet con multitud de

productos y servicios, que está actualmente en su fase piloto.

El estudio Delphi, se ha desarrollado en el primer semestre de 2014, ha conta-

do con la participación de 76 expertos procedentes de diferentes partes de

Europa, que se han centrado en dos temas de plena actualidad: la Salud y el

La inclusión digital, y el uso de los TIC´s se presentan como los medios más eficaces para la promoción del aumento de la vida saludable.

uso de las TIC`s. Los expertos han analizado la extensión de la vida activa de

la sociedad europea, las consecuencias, los cambios y los beneficios que las

TIC proporcionan para ofrecer una visión de los posibles escenarios futuros.

Algunas de las conclusiones del estudio:

-Colapso en el sistema de salud pública, cuestiones financieras y hábitos

nocivos cada vez más extendidos, son algunas causas que provocarán el

retraso en el aumento de vida saludable en dos años hasta esta fecha

-La esperanza de vida saludable aumentará en dos años entre 2020 y 2030

(según el 69% de los expertos). No se considera probable lograrlo antes por

cuestiones financieras (80,9%) y el colapso del sistema de salud pública

(76,5%). Existen importantes diferencias económicas, sociales y políticas

entre los Estados miembro de la Unión, que resultan clave para que no se

cumpla el objetivo marcado por Europa 2020.

-Los hábitos nocivos más extendidos para el año 2030 serán el sedentarismo

(89,7%), los malos hábitos nutricionales (85,3%) y el estrés (76,5%). Estos

hábitos superarán incluso al consumo de tabaco (19,1%), drogas (13,2%) y

alcoholismo (11,8%).

-Las causas de muerte más extendidas en 2030 serán las provocadas por

enfermedades cardiovasculares (83,8%), muy por encima del cáncer (70,6%)

y de las enfermedades cerebrovasculares (45,6%). Y eso como consecuencia

de enfermedades crónicas más extendidas: obesidad/sobrepeso, cáncer y

enfermedades del corazón. Las enfermedades crónicas que tienen más posi-

bilidades de ser retrasadas, debido a los avances médicos y tecnológicos,

son las relacionadas con el sistema psicomotor y sistema cognitivo.

Según los expertos encuesta-

dos, invertir en áreas médicas

como la Geriatría (67,6%),

Oncología (64,7%) y Medicina

Familiar (44,1%) son una necesi-

dad para el aumento de la espe-

ranza de vida saludable. Por lo

que las áreas de investigación

médica que tendrán un mayor

impacto en el aumento de la

Sport Managers _ 55

“Los hábitos nocivos más extendidos para el año

2030 serán el sedentaris-mo, los malos hábitos

nutricionales y el estrés”

esperanza de vida son: genética y epigenética del envejecimiento, células

madre y reprogramación de células, y estimulación cognitiva. Las áreas tecno-

lógicas que tendrán un mayor impacto en el aumento de la esperanza de vida

son: sistemas de detección precoz de las enfermedades (83,8%), sistemas de

localización personal (55,9%) y ciudades inteligentes (smart cities) y munici-

pios saludables (50%).

Con el objetivo de que la población continúa manteniéndose activa, es esen-

cial mejorar los conocimientos de los trabajadores mediante el reciclaje, así

como facilitar la participación activa de las personas mayores en la sociedad.

Los Agentes de inclusión social

tendrán que desarrollar competen-

cias en las siguientes áreas de

salud: promoción de hábitos salu-

dables (73,5%), rehabilitación y

estimulación cognitiva (72,1%), y

dieta y la nutrición (64,7%) informa-

ción y promoción (83,8%), promo-

ción de la educación continua (75%)

y apoyo psicológico (69,1%). Por lo

que este colectivo deberá desarro-

llar competencias en innovaciones

tecnológicas (76,5%), Internet (64,7%) y promoción de la alfabetización digital

(61,8%). De hecho, mejorar las habilidades digitales de la sociedad europea

se ha señalado como obligatorio para aumentar la competitividad europea.

Escenarios para la inclusión digital

Los expertos desvelan que las mejores tecnologías de la información y de la

comunicación para la promoción del envejecimiento activo y saludable son las

aplicaciones móviles, la puesta en marcha de servicios de tele asistencia, tele

medicina y los sistemas de comunicación.

“Invertir en áreas médicas como la

Geriatría, Oncología y Medicina Familiar son una necesidad para el aumento de

la esperanza de vida saludable”

56 _ Sport Managers

NOTICIAS

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Más del 80% de los encuestados considera que en 2030, la inclusión digital

va a ser fundamental para el logro de la inclusión social. La brecha digital

seguirá existiendo en 2030 debido a las diferencias sociales de la población,

tales como el nivel educativo, los ingresos o la edad. Los sistemas de telefor-

mación (e-learning) serán el modelo habitual de aprendizaje entre 2030 y

2050.

Ecosistema Action for Healthy Ageing

El Ecosistema Action for Healthy Ageing (A4HA) ha sido creado mediante el

proyecto SEACW de innovación social, cofinanciado por la Comisión Europea

con número de referencia 325146. Su objetivo es convertirse en el punto de

encuentro para todos aquellos interesados en el envejecimiento activo y salu-

dable por medio de las tecnologías de la información y las comunicaciones

(TICs). Está basado en tecnologías abiertas, flexibles y sostenibles, y ofrece

información, formación, apps, y muchos más recursos interactivos para dar a

conocer y promover el envejecimiento activo y saludable y la inclusión digital.

Entidades participantes en el Proyecto Europeo SEACW

El consorcio está formado por nueve socios, encabezados por el Coordinador

y líder de contenidos Aliad Conocimiento y Servicio S.A. (España,

www.aliad.es), el líder tecnológico que es la Universidad Carlos III (España,

www.uc3m.es), GIP EFTLV (Francia, www.gipeftlv.fr), Gruppo Sigla (Italia,

www.grupposigla.it), E-SENIORS (Francia, www.e-seniors.asso.fr), Exor

Group Ltd (Malta, www.exorgroup.com), la Universidad de Vic (España,

www.uvic.es), el Instituto de Neurobiología – Academia de Ciencias de Bulga-

ria (Bulgaria, www.bio.bas.bg/neurobiology) y la Université de Technologie

Troyes (Francia, www.utt.fr). También cuenta con el apoyo de 39 prestigiosas

entidades aliadas de toda Europa: organizaciones no gubernamentales inter-

nacionales, autoridades y administraciones, empresas de salud, sociedades

científicas, expertos y asociaciones empresariales.

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60 _ Sport Managers


Importancia del Pre-Exercise Screening antes decomenzar un programa de ejercicio

Por: Dra. Sonia García Merino - Profesora de Actividad Física y Salud en la Universidad Europea

Existe una fuerte asociación entre la actividad física y la reducción de la morta-

lidad debido a una enfermedad cardiovascular y/o de las arterias coronarias.

La incidencia de obesidad, diabetes tipo 2, cáncer de colón y osteoporosis es

también menor. Las personas con altos niveles de actividad son menos

propensas a tener depresión que aquellos con niveles más bajos, mejorando

también la sintomatología en aquellos que padecen depresión y/o ansiedad

leve-moderada. . La actividad física también tiene un efecto favorable sobre

los factores de riesgo cardiovascular ya que se produce una reducción de la

Los beneficios de la actividad física regular tanto a nivel fisioló-gico como psicológico son indiscutibles, aunque también podría conllevar algunas complicaciones en aquellas personas con perfiles de riesgo de enfermedad cardiovascular y/o evento cardiovascular. Es por ello que una evaluación de salud previa al ejercicio (Pre-exercise Screening) es vital. Los profesionales de la actividad física y el deporte deberían realizar dicha eva-luación antes de diseñar y/o llevar a cabo un programa de ejer-cicio con sus clientes, para de este modo minimizar el riesgo.

CONTENIDO COMPARTIDO CON

Sport Managers _ 61

presión sanguínea así como una mejora del perfil lipídico en sangre (Kesaniemi

et al. 2001). Sin duda la investigación científica respecto a los beneficios del

ejercicio no para de crecer.

Sin embargo aunque el riesgo de que se produzca un infarto de miocardio o

muerte súbita en una persona sana que realiza actividad física de intensidad

moderada es muy reducido, debemos ser precavidos a la hora de prescribir

ejercicio ya que la edad del individuo y/o la intensidad del ejercicio que quiere

llevar a caboasí como su nivel de forma física, podría elevar dicho riesgo. El

perfil de mayor riesgo (Figura 1)se encuentra en personas adultas-mayores, ya

que la incidencia de enfermedad cardiaca aumenta con la edad, y en los

sedentarios especialmente cuando realizan un tipo de ejercicio al que no

están acostumbrados. La intensidad también representa un factor de riesgo

siendo las personas que desean incrementar el nivel de actividad y las que

quieren pasar a realizar un ejercicio vigoroso las más afectadas (ACSM,

2010).

Figura1. Perfil de riesgo de infarto agudo de miocardio y/o muerte súbita

durante el ejercicio.

A pesar de ello, la incidencia de eventos cardiacos durante la realización de

ejercicio es muy baja por lo que siguiendo unos protocolos básicos seremos

capaces de minimizar el riesgo y de ese modo proporcionaremos un programa

de ejercicio seguro y eficaz a nuestros clientes.

La necesidad de un pre-exercise screeningy/o valoración previa al ejercicio

dependerá de la intensidad del ejercicio, la edad del individuo, los factores de

riesgo cardiaco y la presencia o ausencia de enfermedad cardiovascular

(Fletcher et al. 2013).

La Asociación Americana del Corazón (AHA-American Heart Association)

clasifica a los individuos aparentemente sanos en tres niveles:

A.1 Niños, adolescentes, hombres menores de 45 años y mujeres pre-

menopaúsicas sin síntomas ni conocimiento de enfermedad cardiaca y/ o

factores de riesgo de enfermedad coronaria

A.2 Hombres de 45 o + años y/o mujeres posmenopáusicas sin síntomas ni

conocimiento de enfermedad cardiaca y con menos de dos factores de riesgo

cardiovascular.

A.3 Hombres de 45 o + años y/o mujeres posmenopáusicas sin síntomas ni

conocimiento de enfermedad cardiaca y con dos o + factores de riesgo

cardiovascular.

Siendo la edad y la presencia de síntomas y/o enfermedad cardiovascular los

factores determinantes a la hora de evaluar el riesgo y donde los clasificados

en nivel A2 y A3 deben realizar un reconocimiento médico y ser supervisados

durante la realización del test previo al ejercicio, antes de comenzar un progra-

ma de intensidad vigorosa (Fletcher et al. 2013).

Por otro lado el American Colllege of Sports Medicine (2010), no reconoce la

edad como un factor determinante y clasifica a los individuos en tres niveles

de riesgo: bajo, moderado y alto dependiendo de las siguientes característi-

cas:

Riesgo Bajo Hombres y mujeres asintomáticos con uno o ningún factor de riesgo cardiovascular

Riesgo Moderado Hombres y mujeres asintomáticos con 2 o más factores de riesgo cardiovascular

Riesgo Alto Individuos con enfermedad cardiovascular, pulmonar y/o metabólica o con uno o más signos o síntomas de las mismas

62 _ Sport Managers

64 _ Sport Managers

Dependiendo del nivel de riesgo el procedimiento será más o menos restricti-

vo (Tabla 1).Las personas con bajo riesgo no necesitan ni reconocimiento

médico, ni supervisión médica durante la prueba de esfuerzo y/o test previo al

ejercicio. Siendo mucho más restrictivos en los perfiles de riesgo moderado y

alto, donde se les recomienda un reconocimiento médico y supervisión

médica a la hora de realizar ejercicio de intensidad vigorosay no siendo nece-

sario en aquellos con perfil de riesgo moderado que quieren realizar ejercicio

de intensidad moderada.

Tabla 1. Procedimientos previos antes de comenzar un programa de ejercicio

según nivel de riesgo. Fuente: Elaboración propia basado en ACSM (2010).

La necesaria supervisión personalizada que requiere este tipo de protocolos

resulta de gran complejidad a la hora de introducirlos en la realidad del día a

día de los centros de fitness y/o deportivos. Es por ello que podríamos clasifi-

car los protocolos en dos niveles.

1º Nivel: Aquellos protocolos que se realizan con una baja o nula supervisión

por parte de profesionales del ámbito de la salud y/o el ejercicio donde se

incluiría el PAR-Q y/o AHA-ACSM Health Fitness Facility Preparticipation

Screening Questionnaire, herramientas que nos permiten determina si el

individuo es apto o no para la práctica de ejercicio y que deberían realizar

todos aquellos individuos que comienzan un programa de ejercicio.

NIVEL DE RIESGO

BAJO MODERADO ALTO

TIPO DE SUPER- VISIÓN

NO NECESARIO - Reconocimiento médico y prueba de esfuerzo antes de un programa de ejercicio moderado y/o vigoroso. -Supervisión médica durante la realización de un test max y/o submax

RECOMENDABLE - Reconocimiento médico y prueba de esfuerzo antes de un programa de ejercicio vigoroso. -Supervisión médica durante la realización de un test max

RECOMENDABLE - Reconocimiento médico y prueba de esfuerzo antes de un programa de ejercicio moderado y/o vigoroso. -Supervisión médica durante la realización de un test max y/o submax

2º Nivel: Información y evaluación recogida por profesionales cualificados del

ámbito de la actividad física y/o la salud donde se obtiene información más

específica relativa al historial médico, signos y síntomas de enfermedad

cardiaca, consideraciones especiales, examen médico, realización de test

previos al ejercicio así como supervisión médica.

Aunque los beneficios del ejercicio superan en gran medida a los riesgos que

este podría suponer, como profesionales dentro del ámbito de la actividad

física y el deporte debemos asegurarnos de minimizarlo al máximo utilizando

los protocolos destinados a ello. Al menos debería aplicarse el nivel 1 para

todos los clientes y el nivel 2 en poblaciones especiales y/o personas con alto

riesgo.

Sin embargo, la realidad es que son pocos los centros que lo realizan, en la

Comunidad de Madrid un 62,4% de los centros no realizan ningún cuestiona-

rio de aptitud previo a la práctica y el 93,1% no pedían de forma obligatoria un

reconocimiento médico (García, 2011), es por ello que debemos ponernos

manos a la obra aplicando en el día a día de nuestra práctica profesional todos

estos modelos para así minimizar el riesgo de nuestros clientes a la hora de

comenzar un programa de ejercicio.

Sport Managers _ 65

66 _ Sport Managers


La Videovigilancia en las instalaciones deportivas

Desarrollo de los principios básicos que marca la LOPD a la hora de la captación de imágenes que es fundamental respetar, y qué obligaciones marca la Ley para la recogida de las imáge-nes.

En esta cuarta entrega, el autor, sigue adentrándonos en el mundo de la

Protección de Datos Personales dentro de los centros deportivos. Esta vez

dando las nociones necesarias para que la instalación de cámaras de videovi-

gilancia no suponga una infracción ante la Agencia Española de Protección de

Datos. La instalación de cámaras ha de responder a un objetivo concreto y la

mayoría de las cámaras están instaladas por motivos de seguridad, aunque

también las hay que lo que pretenden es controlar el cumplimiento de las

obligaciones del trabajador.

Como ya vimos en artículos anteriores, la imagen de una persona es conside-

rada un dato de carácter personal. La seguridad y la vigilancia, elementos

presentes en la sociedad actual, no son incompatibles con el derecho funda-

mental a la protección de la imagen como dato personal, lo que en conse-

cuencia exige respetar la normativa existente en materia de protección de

datos.

Por: Jaime Perea Amor. Director departamento legal. Colegiado 79517

Sport Managers _ 67

Es un sector que ofrece múltiples medios de tratar datos personales, como

pueden ser los circuitos cerrados de televisión, grabación por dispositivos

«webcam», digitalización de imágenes o instalación de cámaras en el lugar de

trabajo.

Pero, qué obligaciones marca la Ley Orgánica de Protección de Datos para la

recogida de las imágenes? Qué consentimientos estamos obligados a recabar

del usuario para la colocación de una cámara de videovigilancia? Y por otro

lado, qué limitaciones de espacio, lugar… estamos obligados a respetar

cuando nos disponemos a colocar un sistema de videovigilancia?

Analizamos por partes. Es importante saber, que La seguridad y la vigilancia,

elementos presentes en la sociedad actual, no son incompatibles con el dere-

cho fundamental a la protección de la imagen, incluida su reproducción o

emisión en tiempo real o un tratamiento que resulte de los datos personales

relacionados con aquéllas. Existen unos principios básicos que marca la

LOPD a la hora de la captación de imágenes que es fundamental respetar:

• Debe existir una relación de proporcionali-

dad entre la finalidad perseguida y el modo

en el que se traten los datos.

No podemos aprovechar la videocámara de

entrada al recinto deportivo, para grabar a su

vez las ventanas de los vecinos próximos.

• Debe informarse sobre la captación y/o

grabación de las imágenes. Mediante carte-

les identificativos donde conste quién

recoge las imágenes (el gimnasio) y ante

quién podemos ejercer los derechos ARCO

(Acceso, Rectificación, Cancelación y Opo-

sición).

• Las cámaras y videocámaras instaladas en espacios privados no podrán

obtener imágenes de espacios públicos.

• Podrían tomarse imágenes parciales y limitadas de vías públicas cuando

resulte imprescindible para la finalidad de vigilancia que se pretende, o resulte

imposible evitarlo por razón de la ubicación de aquéllas.

“la imagen de una persona es consi-derada un dato de carácter personal, pero la seguridad y la vigilancia no

son incompatibles con el derecho

fundamental a la protección de la

imagen”

68 _ Sport Managers

En ocasiones, la cámara de entrada al recinto recoge parte de la acera, siem-

pre y cuando sólo recoja lo necesario para grabar la parte que da acceso al

recinto.

• El uso de sistemas de videovigilancia deberá ser respetuoso con los dere-

chos de las personas y el resto del Ordenamiento jurídico. Fundamental que

el derecho a la intimidad quede protegido, como las imágenes susceptibles

de afectar a los derechos a la intimidad, a la propia imagen y a la protección

de datos. Deberán tenerse en cuenta estas circunstancias respetando tales

derechos, no captándose imágenes de personas identificadas o identificables

en los lugares en los que se realiza materialmente la práctica deportiva. Salvo

que expresamente se avise (grabación de una clase concreta)

Quedan totalmente prohibidas las cámaras instaladas en vestuarios, vestido-

res, baños… etc.

• Las imágenes se conservarán por el tiempo imprescindible para la satisfac-

ción de la finalidad para la que se recabaron. Aquellas recabadas para vigilan-

cia se destruirán como máximo, al cabo de 30 días.

Respecto a las obligaciones que tiene que cumplir el responsable del fichero

a la hora de proceder a la instalación de un sistema de videovigilancia, pode-

mos enumerarlas en:

• Inscribir un fichero ante la Agencia Española de Protección de Datos, siem-

pre y cuando se proceda a la grabación de las imágenes. En caso contrario,

cuando consista exclusivamente en la reproducción o emisión de imágenes

en tiempo real, pero si no se graba, no es necesario.

70 _ Sport Managers

• Deber de informar: El “famoso” cartel amarillo, será el que tengamos que

colocar para informar. Deberemos colocar uno en todas y cada una de las

zonas videogiladas. No basta con poner un cartel en la entrada si tenemos

más cámaras por el interior del gimnasio.

Además el responsable del fichero dispondrá de un impreso con toda la

información a la que se refiere el artículo 5 LOPD. Por tanto el impreso deberá

informar al menos sobre:

- La existencia de un fichero o tratamiento de datos de carácter personal, de

la finalidad de la recogida de éstos y de los destinatarios de la información.

- La posibilidad de ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación

y oposición.

- La identidad y dirección del responsable del tratamiento o, en su caso, de su

representante.

Por último, es fundamental saber a su vez,

que la instalación de cámaras de videovi-

gilancia debe hacerse por entidades auto-

rizadas por el Ministerio del Interior, siem-

pre y cuando la instalación de las mismas

esté conectada a un sistema de seguridad

con conexión directa a las Fuerzas y Cuer-

pos de Seguridad del Estado. Para todos

los demás casos, la instalación podrá ser

efectuada por cualquier persona.

En resumen, no se trata de ser expertos en videovigilancia, sino de entender

las obligaciones que comporta la instalación de un sistema de videovigilancia

por una entidad privada, como pueda ser un centro deportivo, y tener claro

que como usuarios, es fundamental conocer que la grabación de nuestra

imagen es muchas veces necesaria y nos puede reportar seguridad y tranqui-

lidad. En cambio, en ocasiones es utilizada de manera incorrecta y no debe-

mos permitir un uso ilícito que pueda entrañar un menoscabo de nuestro dere-

cho a la intimidad, y por supuesto que como con cualquier otro dato de carác-

ter personal, siempre podremos hacer uso de nuestros derechos de Acceso,

rectificación, Cancelación y Oposición.

“Se trata de en-tender las obliga-ciones que com-porta la instala-ción de un siste-ma de videovigi-lancia por parte de una entidad

privada”

Sport Managers Revista nº94

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