TALLER DE ADMON DE LA CAPAC 2006.doc

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Contenido:Objetivo General 4Introducción 4

1. La Capacitación y la Competencia Laboral1.1 Las competencias laborales1.2 Los tipos de competencia1.3 La Administración de la Capacitación

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2. El Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación2.1 El Reporte del DNC2.2 La Planeación del DNC2.3 El Método2.4 Las NTCL como marco de referencia

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3. El Plan y Programas de capacitación3.1 Los Conceptos3.2 Contenidos 3.3 El Registro

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4. Los Eventos de Capacitación 4.1 La Obtención de cursos de capacitación 4.2 Los Elementos de la planeación didáctica4.3 Los Principios Educativos

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5. Los Recursos5.1 Los Recursos materiales5.2 Las instalaciones, el mobiliario, el equipo y el material de apoyo5.3 Los Medios didácticos

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6. Los Instructores6.1 Las Cualidades y Habilidades6.2 El Rol del instructor6.3 El Inventario6.4 El Informe

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7. La Evaluación7.1 Elementos 7.2 Características 7.3 Momentos y funciones 7.4 La Evaluación de reacción7.5 El Reporte de resultados

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8. El seguimiento8.1 Los conceptos8.2 La evaluación de seguimiento8.3 Fases del proceso de evaluación de los programas8.4 La Evaluación de la Administración de la capacitación

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Bibliografía 101Evaluación diagnóstica 102Anexos 103

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OOBJETIVOBJETIVO G GENERALENERAL:

Al finalizar el taller los participantes identificarán los estándares de desempeño requeridos para desarrollar la función de administración de la capacitación y desarrollo de personal en el contexto de la empresa, con base en sus estrategias, requerimientos y prácticas administrativas así como las necesidades de aprendizaje de sus trabajadores de conformidad a lo establecido por la NTCL Administración de la capacitación

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Hoy en día con mayor convicción las organizaciones reconocen a los recursos humanos como el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico.

Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo y la adaptación de las organizaciones a estos cambios exige un compromiso especial de su recurso humano. Su identificación con la organización es la única base que hará posible el cambio permanente para enfrentar el avance en la sociedad del conocimiento .

Pero esta base está sustentada en las capacidades de las organizaciones que son los con los conjuntos fundamentales de conocimientos y experiencia con que cuentan, y es la capacitación la que desempeña la función central en la alimentación y refuerzo de esas capacidades, por lo que se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias.

Muchos colaboradores llegan a las organizaciones con un importante bagaje de conocimientos, habilidades y capacidades necesarios, otros requieren una capacitación extensa antes de poder contribuir a la organización, sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas tendencias tecnológicas, de sistemas o de procesos de trabajo.

Aquí radica la importación de llevar a cabo eficientemente la administración de la capacitación en las organizaciones, no se trata de capacitar por capacitar, su función es asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga el máximo impacto en el desempeño individual y organizacional.

Para ello, es necesario considerar la Administración de la Capacitación como un sistema abierto para incluir todas las posibilidades que permitan la efectividad en su planeación, operación y control.

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EXCELA, Organismo Certificador, presenta este taller con enfoque en competencias con base en la NTCL Administración de la capacitación, tomando como marco de referencia los criterios de desempeño en ella establecidos que señalan los atributos , cualidades o requerimientos que debe obtener el trabajo de una persona para que sea considerado de calidad . Incluye sus tres Unidades de Competencia: Planear la capacitación y desarrollo de personal, Proveer los recursos para la capacitación de personal y Evaluar los resultados de la función de capacitación cuyo propósito se centra en contribuir en desarrollar las capacidades de los responsables de la función de administración de la capacitación.

Bienvenido seas, tu esfuerzo y capacidad son las únicas llaves de la puerta del éxito

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TTEMAEMA 1 1

LLAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN YY L LAA CCOMPETENCIAOMPETENCIA L LABORALABORAL

OOBJETIVOBJETIVO:

Al finalizar el tema los participantes reconocerán el enfoque de competencias en la Gestión de la Administración de la Capacitación como eficiente herramienta aplicada para la detección o identificación de las necesidades de capacitación hasta la evaluación del desempeño de la gestión misma.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Hoy nuestras organizaciones esperan que el capital humano sea capaz de:

Adaptarse y anticiparse a los cambios del entorno. Asumir una fuerte dinámica y responsabilidad de aprendizaje. Adaptarse a situaciones imprevistas. Ejecutar trabajos más complejos. Intervenir en funciones de gestión. Participar en procesos de calidad. Liderar equipos eficientemente etc.

Pero, y ¿estamos listos para atender estos requerimientos? Con los modelos tradicionales no sólo de capacitación, sino de administración de recursos humanos, ¿lo podemos lograr?

En la actualidad las tendencias y requerimientos relativos, precisamente a la definición de profesionalidad en los recursos humanos, nos obliga reformular los planes y programas, los diseños, los contenidos científicos y tecnológicos y las formas de evaluación vinculados a este tipo de desarrollos.

Las organizaciones con éxito reconocen que, para ser competitivas, han de invertir en capital humano. En la economía global actual, la capacidad para contratar, desarrollar y

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mantener a trabajadores calificados resulta esencial para el crecimiento y su desempeño. El hecho de garantizar que los trabajadores cuenten hoy en día con las competencias y capacidades para llevar a cabo su trabajo de un modo eficaz los beneficia a ellos, a las organizaciones y a la sociedad en general.

En la Administración de la Capacitación, la cuestión no es si hay que desarrollar sistemas con enfoque en competencias laborales, sino cuándo y cómo.

Para las organizaciones, el sistema debe proporcionar información objetiva sobre las competencias de los trabajadores, determinar aquellas que deben generarse y desarrollarse; y los programas de capacitación resultan más eficaces cuando son capaces fortalecer las capacidades de actuación de los trabajadores en mercados cada vez más innovadores y competitivos. En este sentido es fundamental que las organizaciones basen su dinámica y evolución en un sistema formativo eficaz.

Pero es importante reconocer la influencia mutua entre la cultura organizacional, la formación, y la estrategia de la organización. El tipo de cultura presente depende de la estrategia que la organización posea, a la vez que la condiciona y determina; si la cultura ha de estar sometida a procesos de cambio o readaptación, necesita imprescindiblemente de formación con enfoque en competencias.

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Cambios en el entorno

Organización

Cultura

Formación Plan estratégico

Productividad

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1.1 L1.1 LASAS C COMPETENCIASOMPETENCIAS L LABORALESABORALES..

Se entiende por Capacitación el proceso permanente, conformado por una serie de actividades planeadas y sustentadas en la búsqueda del desarrollo integral del ser humano, a través de la satisfacción de sus necesidades individuales y organizacionales.

Por lo tanto se define técnicamente la Capacitación con enfoque en competencias como el conjunto de actividades encaminadas a generar, desarrollar y potencializar las competencias requeridas por el personal de todos los niveles para el desempeño eficiente de su función.

Esta se basa en los principios éticos de la responsabilidad en el trabajo, la autovaloración de la dignidad humana, el acrecentamiento del sentido del deber y se proyecta al desarrollo integral del hombre.

EELL C CONCEPTOONCEPTO:

La competencia tiene que ver con una combinación integrada de conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeño adecuado y oportuno en diversos contextos. La flexibilidad y capacidad de adaptación resultan claves para el nuevo tipo de logro que busca el trabajo y la educación como desarrollo general para que las personas hagan algo con lo que saben.

En el ámbito de las definiciones identificamos dos fuentes principales:

Una, definida desde el mundo del trabajo y, la otra, desde el mundo de la educación. La distinción no es banal, puesto que hay diferencias mayores y menores en la forma de encarar el tema y de operacionalizarlo.

La diferencia principal está, evidentemente, en la concepción desde el mundo del trabajo que establece la competencia como una capacidad que solo se puede desplegar en una situación de trabajo, despliegue que tiene sus reglas, procedimientos, instrumentos y consecuencias. En las escuelas y universidades en cambio, el concepto parece responder a la misma idea básica, pero la demostración se acepta en situaciones de evaluación educacional.

Algunas definiciones desde el mundo del trabajo

La competencia laboral es:

• La construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo». (Organización Internacional del Trabajo –OIT–, Ducci, 1997)

• La operacionalización (mise en oeuvre), en situación profesional, de capacidades que permiten ejercer convenientemente una función o una actividad». (AFNOR, 1996)

• La capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado. (Cinterfor/OIT, 1995)

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• La capacidad real del individuo para abordar todas las tareas que componen un lugar de trabajo (workplace). Los cambios... nos obligan a focalizar más en las potencialidades del individuo para movilizar sus capacidades y desarrollar su potencial en concreto y desarrollar situaciones laborales». (Moore, 1994)

• La competencia laboral es «la habilidad para desempeñarse conforme a los estándares requeridos en el empleo, a través de un rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes. (IHCD, 1998)

• Una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes) , y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño». (LeBoterf, 1998)

• Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica. «... no provienen de la aplicación de un currículum... sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas». «...la definición de las competencias, y más aún de los niveles de competencias para ocupaciones dadas se construyen en la práctica social y son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educadores». (Gallart y Jacinto, 1997)

• La condición de consenso impone una noción de competencia que no puede ser técnica pues el acuerdo de los actores sociales, difícilmente se sostiene si es producto de una pura manipulación instrumental. «...una competencia es una acción social». (Rojas, 1999).

Algunas definiciones desde el mundo de la educación:

Competencia es:

• La capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre algún aspecto de la realidad personal, social, natural o simbólica ». Cada competencia es así entendida como la integración de tres tipos de saberes: «conceptual (saber), procedimental (saber hacer) y actitudinal (ser). Son aprendizajes integradores que involucran la reflexión sobre el propio proceso de aprendizaje (metacognición)». (Pinto, 1999)

• Características personales (conocimiento, habilidades y actitudes) que llevan a desempeños adaptativos en ambientes significativos. (Masterpasqua, 1991)

• Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educación de Argentina).

En México, el CONOCER define la competencia laboral como:

La aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer.

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Desde cualquiera perspectiva, se pueden identificar ideas que se repiten en las definiciones tales como:

La combinación de conocimientos, habilidades y actitudes La idea de poner en juego, movilizar, capacidades diversas para actuar logrando un

desempeño La idea que este desempeño puede darse en diversos contextos cuyos significados

la persona debe ser capaz de comprender para que la actuación sea la esperada. La competencia no solo se refiere a un desempeño puntual. Es la capacidad de

movilizar conocimientos y técnicas y de reflexionar sobre la acción.

Que podemos resumir también como:

Capacidad productiva de un individuo que se mide y define en términos de desempeño en un contexto laboral determinado:

Relevancia:

La competencia es fundamental tanto en el presente de los trabajadores, como en sus posibilidades de movilidad horizontal y vertical, con ascensos o cambios de trabajo. Los certificados de la educación formal y de la formación profesional no siempre reflejan capacidades reales de las personas para desempeños competentes posteriores. Más aún, según los países e incluso según la institución de que se trate dentro de un determinado país, el certificado puede estar más cerca o más lejos de reflejar la realidad de lo que la persona conoce y lo que la persona sabe hacer, con lo que conoce para poder actuar.

1.2 L1.2 LOSOS TIPOSTIPOS DEDE COMPETENCIACOMPETENCIA:

El CONOCER distingue las competencias en básicas, genéricas y especificas como:

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SSABERABER

SSABERABER H HACERACER

SSABERABER S SERER

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Comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativos. (vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmética, etcétera)

Comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y transferibles a diferentes situaciones de trabajo. (trabajo en equipo, comunicación efectiva, la habilidad para interpretar, organizar, negociar, investigar, dirigir, capacitar, entrenar, integrar etc)

Comportamientos asociados a conocimientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva (las competencias propias de un cargo o trabajo determinado o función productiva).

Es importante señalar que aún cuando esta clasificación, nos permite más fácilmente su identificación, no debemos olvidar que las competencias pueden clasificarse de acuerdo a las necesidades de las organizaciones, en las cuales las básicas resultarán claves o genéricas y su contexto puede no ser el mismo que el presentado por el CONOCER.

Así podemos identificar competencias clave que faciliten la adaptación del trabajador ante los cambios en las tecnologías utilizadas, la organización del trabajo o para asumir nuevas responsabilidades que requieran el desarrollo de habilidades específicas o bien aquellas que tengan una conexión fuerte con características de tipo personal y social, y con habilidades de comunicación, capacidad para trabajar en equipo, comprensión de sistemas y metodologías de trabajo con tecnologías informáticas etc. Inclusive pueden identificarse también las conocidas como “competencias blandas”, tales como auto estima, auto confianza, creatividad, motivación, pensamiento crítico, solución creativa de problemas, etc. Veamos un ejemplo:

Identificación de Competencias Competencias básicas:Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad de escuchar.Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar.Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal, integridad y honestidad.

Competencias transversales:Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores.Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

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BásicaBásica

Genérica Genérica

Específica Específica

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1.3 L1.3 LAA A ADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN.

Anteriormente el Área de Capacitación fue considerada el responsable del éxito de la empresa (tratándose de empresas artesanales) cuya tradición permitía seguir la línea de continuidad y excelencia de  los productos.

En muchas organizaciones, desgraciadamente, hoy la función de Administración de Capacitación se ha convertido gradualmente en un mero departamento que ofrece seguimiento de los programas establecidos que "alguien" en "alguna ocasión" decidió que debería hacerse de "determinada" forma y dedicado en el mejor de los casos únicamente a detectar necesidades de capacitación con metodologías que no aportan beneficios sustanciales y a tratar de resolverlas con recursos propios o bien, ayudados de algunos externos que pueden proponer soluciones novedosas que no dominan.

Pero su función es la de asumir la responsabilidad de contar con áreas de capacitación perfectamente desarrollados, capaz de detonar todo el potencial de la planta productiva, reduciendo y eliminando problemas de ingeniería, procesos y procedimientos de trabajo de la organización y que respondan puntualmente a la rentabilidad en sus dos versiones:

Eficacia (logro de objetivos).

Útil: Centrada en las competencias Práctica: Formación para la aplicación Optimizante: Mejora continua

Eficiencia (mínimo uso de recursos).

Metodologías congruentes Optimización de recursos humanos, técnicos y materiales

Y debe cumplir con cuatro requisitos mínimos como herramienta de apoyo para la mejora de la competitividad:

Ha de estar integrada a la estrategia de la organización Ha de responder a los intereses del capital humano y la organización Ha de estar planificada con objetivos precisos y medibles Ha de ser evaluada en tiempo y forma

Convirtiéndose en un elemento estratégico de alta contribución a la productividad de la empresa, dejando de seguir modas de la capacitación, definiendo actividades y áreas estratégicas

Hoy más que nunca, si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses de la organización es muy difícil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente. Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje.

Por lo tanto, la administración de la capacitación debe ser un proceso que permita asegurar la efectividad de los programas y el desarrollo de las competencias de su personal, pero fundamentalmente su meta primaria es contribuir a las metas globales de

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la organización, y para ello es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.

Por desgracia, como hemos dicho, muchas organizaciones nunca logran la conexión entre los objetivos estratégicos y los programas de capacitación. En lugar de ello, las modas, los “caprichos” o “cualquier cosa” que haga la competencia pueden resultar los principales impulsores del programa de capacitación. Y como resultado gran parte de la inversión se desperdicia, ya que estos programas están mal dirigidos, diseñados y evaluados y afectan directamente el desarrollo organizacional.

A fin de asegurar el éxito de los programas de capacitación es indispensable considerar todo el proceso como un sistema abierto, que se conforma de cuatro fases:

Diagnóstico o Detección de Necesidades de capacitación Diseño del Programa Implantación y operación Evaluación

Veamos:

Planeación y evaluación. Su punto de partida es el análisis de la organización, de las competencias requeridas por los puestos o funciones y las competencias actuales con que cuentan las personas. Para acceder a recolectar, analizar y canalizar la información que llega al sistema, proponiendo un camino a seguir, fijando prioridades, objetivos y formas

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Fase 1Evaluación de Necesidades

Fase 2

Diseño

Fase 3Desarrollo:Implementación Ejecución

Fase 4Evaluación yseguimiento

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de evaluación. Vigilar, supervisar, evaluar y dar seguimiento a todos los proyectos que se llevan a cabo.

Identificar las diferencias o brecha entre el desempeño real y el ideal o las competencias requeridas actuales y futuras y las actuales

Determinar dónde concentrar o focalizar los esfuerzos formativos Describir y definir la población a capacitar Establecer indicadores con base en el inventario de las

competencias(conocimientos, habilidades , aptitudes o actitudes) sobre las que haya que capacitar

Diseño. Recibir la información fundamental de cada proyecto y desarrollar las actividades de diseño y proyección de los apoyos materiales, humanos y técnicos, materializar las ideas y proporcionar los elementos de infraestructura que permitan llevar a la práctica el proyecto, plan o programa de capacitación.

Diseñar el Plan y programas de capacitación Definir las estrategias de diseño de las acciones formativas (eventos) Definir las estrategias educativas de capacitación, presencial, a distancia,

autodirigidos, etc. Definir la estrategia de evaluación ( establecimiento de indicadores)

Implementación y Ejecución. La actividad básica es la ejecución de los proyectos en la organización, desarrollando las funciones de promoción, y asistencia técnica, respecto al inicio, avance y mantenimiento de cada proyecto del programa. Mantener el contacto con la planeación y evaluación, para proporcionar retroalimentación sistemática acerca de los avances del programa global.

Ejecutar el Plan y programas de capacitación Preparar las directrices de los distintos programas Supervisar las acciones formativas en todo el desarrollo

Evaluación. El análisis de las reacciones, los aprendizajes, la transferencia de las competencias, y los resultados para dimensionar los distintos factores que permitan obtener información para la toma de decisiones sobre el programa actual y los subsiguientes.

Evaluar la reacción de los participantes Evaluar la eficiencia formativa Evaluar la eficiencia lograda, las competencias, conductas y el desempeño

en los puestos de trabajo Evaluar el impacto en los resultados de la organización Realizar el seguimiento en el tiempo del desempeño de los capacitandos

Y una parte importantísima a considerar: La difusión de los resultados de la evaluación que incluya:

La definición de las partes interesadas, el papel de los diferentes actores Y la emisión de informes de evaluación

EELL PROCESOPROCESO COMOCOMO S SISTEMAISTEMA:

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Detallando el proceso de la capacitación:

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Necesidadesde capacitación

ProgramaProcesos de Aprendizaje

Las competencias adquiridas o desarrolladas

La Eficacia Organizacional

Evaluación de Resultados

Entrada Proceso Salida

Retroalimentación

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, COMPETENCIAS Y FUNCIONES O

TAREAS

EVALUACION Y SEGUIMIENTO

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

PRIORIDADES

COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO IDEAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES

CONVERSIÓN DE NECESIDADES EN OBJETIVOS DE FORMACIÓN

DESCRIPCION DE ACCIONES FORMATIVAS Y CRITERIOS DE RESULTADOS

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RESUMENRESUMEN:

La competencia Laboral es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer. (Conocer,1997)

Tipos de competencia: Básicas, genéricas y específicas

La administración de la capacitación es un proceso como un sistema abierto, que se conforma de cuatro fases:

Diagnóstico o Detección de Necesidades de capacitaciónDiseño del Programa Implantación y operación Evaluación

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TTEMAEMA 2 2

EELL D DIAGNÓSTICOIAGNÓSTICO DEDE NNECESIDADESECESIDADES D DEE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

OOBJETIVOBJETIVO:

Los participantes al finalizar el tema serán capaces de elaborar el Informe de la Detección de Necesidades de Capacitación de una unidad funcional conforme a lo establecido en la Unidad Planear la capacitación y desarrollo del personal de la NTCL Administración de la capacitación, de acuerdo a las políticas, estrategias y recursos de la organización.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Dentro del proceso de la Administración de la Capacitación la primera etapa en la planeación se refiere a la evaluación, detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación, nombre de la herramienta que nos permite asegurar una capacitación oportuna y centrada en cuestiones prioritarias.

El diagnóstico comienza con un análisis de la organización, ya que se debe establecer el contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. Posteriormente se realiza el análisis de las competencias requeridas por los puestos o funciones para identificar precisamente los conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes que se requieren en relación con la evaluación del desempeño de las personas que ocupan los puestos o funciones a fin de identificar quiénes y en qué necesitan capacitación.

El resultado de este análisis representa el sustento en gran medida de todo el Plan y programas de capacitación de las organizaciones, aquí radica su importancia y la necesidad, también, de planearlo y estructurarlo de tal suerte que se maximicen las oportunidades de éxito.

El reto, es precisamente primero identificar las competencias y segundo identificar los grados en que éstas deben ser desarrolladas para cada una de las funciones desempeñadas en la organización, para que por un lado podamos optimizar y aprovechar las competencias existentes y por otro generar y desarrollar las competencias que no se poseen

2.1 E2.1 ELL R REPORTEEPORTE DELDEL D DIAGNÓSTICOIAGNÓSTICO DEDE N NECESIDADESECESIDADES DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN.

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De acuerdo al Elemento 1 de 2 Diagnosticar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal de la Unidad Planear la capacitación y desarrollo del personal, este informe o reporte debe incluir básicamente:

El análisis de la Organización El propósito, alcance y duración El método y las fuentes de información seleccionados El procedimiento para la obtención de la información La presentación de la información obtenida para realizar el DNC La determinación de las NC El informe de los resultados de la DNC Las conclusiones Y el aval de aceptación

La eficacia de un DNC se determina básicamente cuando se planea, pero planear desde el para qué, hasta dónde, cuando y cuanto, que permite establecer también el cómo y con qué se obtendrá la información pertinente y la determinación puntual y objetiva de las necesidades de capacitación y el universo o población meta.

De tal suerte que el Informe que se presente permita la toma de decisiones permitentes para la elaboración de los planes y programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a los objetivos, planes, estrategias, recursos y prioridades de la organización.

Este informe es el resumen de todo el trabajo realizado, es la parte que representa para la organización la toma de decisiones en cuanto al programa de capacitación anual y la oportunidad para sus miembros de desarrollo y crecimiento dentro de la organización. Por lo tanto del cuidado y esmero con que este se presente depende en gran medida que el programa que se defina cubra las desviaciones de lo que debe ser y que puedan resolverse a través de la capacitación.

El informe del Diagnóstico de necesidades debe arrojar como resultados mínimos esperados los siguientes:

1. La descripción puntual de las funciones, actividades o tareas en las que se requiere capacitación.

2. El orden y la prioridad en que las personas requieren la capacitación

Sin perder de vista desde luego aquellas circunstancias que por sí mismas puedan ocasionar posibles necesidades de capacitación, como el establecimiento de nuevos métodos o sistemas, los puestos de nueva creación, las promociones, etc.

Toda la información obtenida en el DNC deberá presentarse en el informe, mismo que deberá incluir los resultados y la secuencia de actividades que sirvieron para llegar a ellos, de tal forma que finalmente puedan servir como parte de la retroalimentación del sistema de capacitación.

El informe debe contener cuando menos:

1. La identificación. a) Nombre de la empresab) Fecha de inicio y término del DNCc) El alcance. Las áreas y puestos analizadosd) Nombre del analista

PPÁGINAÁGINA 1818 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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2. El procedimiento empleado. La secuencia de actividades seguidas en el acopio de la información.

3. Las Técnicas utilizadas para recabar los datos e información

4. El análisis de la información recabada. La interpretación que se dio a los datos, los tratamientos estadísticos, las fuentes, etc.

5. Los resultados del DNC. El número de trabajadores, sus características, las competencias a generar o desarrollar y su justificación.

6. Los problemas que requieren soluciones distintas a la capacitación. Acompañados de propuestas para su posible solución.

7. Observaciones.

El informe debe responder satisfactoriamente a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los puestos o funciones con necesidades de capacitación?

En el informe, regularmente, las necesidades de capacitación son descritas en forma de competencias referentes a un puesto en particular, aún cuando como hemos visto, las competencias transversales pueden afectar a varios puestos directamente. Estas competencias van a constituir posteriormente la base para seleccionar los objetivos de capacitación y los cursos adecuados y sus contenidos.

¿A quiénes afectan?

Conocer el número de personas con necesidades de capacitación nos permitirá definir la estrategia educativa a seguir.

¿Qué características poseen las personas con necesidades de capacitación?

La determinación del nivel técnico de la capacitación estará en función de las características y tipos de competencias de las personas involucradas.

¿Qué evidencias justifican que la capacitación sea la mejor opción?

La definición con toda exactitud de la razón que justifique proporcionar capacitación, evitará desperdiciar recursos.

Como consecuencia, la información global que debe contener el informe y en el que radica el mayor valor son:

Los problemas presentes y futuros del departamento, área, o sección y sus repercusiones:

o Los objetivos presentes organizacionales y del puesto. La repercusión de su incumplimiento.

o Los objetivos futuros del sistema. La estimación de su incumplimiento

Causas de los problemas arriba enunciados:

o Causas del incumplimiento de objetivos ( Problemas presentes)o Previsiones del sistema para alcanzar los objetivos futuros ( problemas futuros) o Clasificación de las causas arriba señaladas

PPÁGINAÁGINA 1919 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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o Jerarquización de las causas

Población objetivo para la capacitación, funciones o actividades en que se requiere la capacitación y sus prioridades.

o Definición del personal que manifiesta necesidades de capacitacióno Descripción de las competencias que requieren generarse o desarrollarse para

llevar a cabo , de manera eficiente , las funciones o actividades del puestoo Presentación de las evidencias que justifiquen las necesidadeso Jerarquización de las necesidades.

Conclusiones y recomendaciones.

o Establecer, aproximadamente la situación de la organización, departamento, área o sección analizada

o Definición del plazo en que se requiere la capacitacióno Definición del personal que puede ser recurso para la capacitación o Enlistar las causas de los problemas que no se solucionan, vía eventos de

capacitación, y presentar una solución tentativa.

Para la revisión del informe del DNC, es conveniente tener en cuenta:

1. Las actividades de capacitación no podrán ofrecer una real contribución para el logro de los objetivos de la organización a menos que se tomen en cuenta las necesidades tanto inmediatas como las de largo plazo: competencias requeridas actuales y futuras.

2. Sin un análisis cuantitativo, o en el peor de los casos, cualitativo, del incumplimiento de los objetivos, se carecerá de un marco de referencia o parámetro necesario para evaluar posteriormente las acciones de capacitación. Además, sin índices de éste análisis como costo, calidad, cantidad de producción, seguridad etc. es imposible que se precise la importancia de estos problemas atacados y de los objetivos logrados, de allí la relevancia de reportar la repercusión de los problemas del sistema.

3. Es importante tener cuidado de que la sección de causas de los problemas no contenga una interminable lista de “síntomas” sin incluir las causas reales del incumplimiento de los objetivos.

4. En caso de puestos de nueva creación o modificaciones relevantes a puestos existentes, es importante adjuntar en anexo la descripción de las competencias requeridas.

5. Al identificar “ en qué” necesitan capacitación los miembros de la organización es conveniente adjuntar un cuadro de concentración o varios, que permitan manejar el mayor cúmulo de información con facilidad evidente, por ejemplo, el Resumen del análisis, el inventario de competencias, el inventario de recursos humanos, etc.

SSUU P PRESENTACIÓNRESENTACIÓN F FORMALORMAL:

Se aconseja el manejo de los siguientes apartados.

A) Titulo. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación del Sistema “ XX”

B) Elaboró

PPÁGINAÁGINA 2020 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Persona o personas que lo realizaron, los puestos o funciones que ocupan dentro de la organización y la fecha de su realización.

C) Índice o Cuadro de MateriasSe enumeran todas las partes del informe

D) Antecedentes o Introducción Presenta una orientación para los interesados para que desde el principio, se tenga una comprensión global.

E) Resumen o SumarioSu finalidad consiste en proporcionar una visión del resultado del análisis. Abarca una explicación breve de la investigación efectuada y su resultado, de donde se puedan extraer conclusiones o recomendaciones, las cuales aunque breves, pueden figurar al final del resumen sin perjuicio de desarrollarlas con amplitud posteriormente.

F) Contenido o Cuerpo del InformeSe incluye, paso a paso toda la investigación efectuada, clasificada por materias, áreas funcionales o puestos analizados. La parte central está compuesta por un conjunto de capítulos que exponen, de manera ordenada, el propósito, el alcance, la duración, los métodos aplicados, las fuentes de información, los resultados alcanzados etc. Si esta sección no es clara y completa el resto del trabajo seguramente descansará sobre un fundamento más endeble.

G) Población Meta para los Programas de CapacitaciónSus características, funciones y /o competencias en que se requiere y sus prioridades.

H) Conclusiones y Recomendaciones Se incluyen “deducciones” que se desprenden de la investigación efectuada los descubrimientos logrados, las políticas a seguir en el futuro, etc. Además de la conclusión principal, es importante, presentar varias conclusiones analíticas por rubros o problemas detectados, enumerándolas y comentándolas brevemente, aludiendo siempre a la sección del trabajo en donde quedan fundamentadas.

I) Anexos. Todos aquellos documentos, materiales que por su extensión no puedan o deben figurar en el cuerpo del informe, pero que sean útiles para comprender los resultados obtenidos y permitan tener una idea más clara y detallada del trabajo efectuado y también de la forma de cómo se llevó a cabo.

IINFORMENFORME DEDE RESULTADOSRESULTADOS DELDEL D DIAGNÓSTICOIAGNÓSTICO DEDE LASLAS N NECESIDADESECESIDADES DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Institución:

Responsable ( s) :

Fecha de Presentación: Período de realización de DNC

Índice: 1.1. AANTECEDENTESNTECEDENTES

2.2. SSUMARIOUMARIO

3.3. EELL ANÁLISISANÁLISIS DEDE LALA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN 4.4. EELL PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO OO METODOLOGÍAMETODOLOGÍA 5.5. EELL A ANÁLISISNÁLISIS DEDE LALA I INFORMACIÓNNFORMACIÓN RECABADARECABADA

6.6. LLOSOS R RESULTADOSESULTADOS DELDEL DNC DNC7.7. CCONCLUSIONESONCLUSIONES YY RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES

8.8. AANEXOSNEXOS

1. A1. ANTECEDENTESNTECEDENTES OO I INTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN Presenta una orientación para los interesados para que desde el principio, se tenga una comprensión global, (propósito y alcance)

PPÁGINAÁGINA 2121 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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2. R2. RESUMENESUMEN 0 S 0 SUMARIOUMARIO Breve visión del resultado del análisis.

3. E3. ELL ANÁLISISANÁLISIS DEDE LALA O ORGANIZACIÓNRGANIZACIÓN, , UNIDADUNIDAD FUNCIONALFUNCIONAL , , ÁREAÁREA OO DEPARTAMENTODEPARTAMENTO

Objetivos, Planes, Estrategias, Recursos y Prioridades y su evaluación 4. E4. ELL P PROCEDIMIENTOROCEDIMIENTO OO M METODOLOGÍAETODOLOGÍA E EMPLEADOMPLEADO El propósito y alcance, las fuentes y la secuencia de actividades seguidas en el acopio de la información.

5. E5. ELL A ANÁLISISNÁLISIS DEDE LALA I INFORMACIÓNNFORMACIÓN R RECABADAECABADA La interpretación que se dio a los datos, los tratamientos estadísticos, las fuentes, etc.

6. LLOSOS R RESULTADOSESULTADOS DELDEL DNC DNCEl número de trabajadores (población meta) , sus características, sus competencias, las necesidades de capacitación , su justificación y pripridad, los problemas identificados que requieren soluciones distintas a la capacitación etc

7. C7. CONCLUSIONESONCLUSIONES YY RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES

Se incluyen “deducciones” que se desprenden del la investigación efectuada los descubrimientos logrados, las políticas a seguir en el futuro, etc.

8. A8. ANEXOSNEXOS

Elaborado por : Nombre y firma Autorizado por: Nombre y Firma

PPÁGINAÁGINA 2222 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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2.22.2 PPLANEARLANEAR E ELL D DIAGNOSTICOIAGNOSTICO D DEE N NECESIDADESECESIDADES D DEE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN.

Podemos decir que una necesidad implica la carencia de algo, por lo que cuando nos referimos a una necesidad de capacitación , estamos hablando de una carencia o deficiencia que puede cubrirse o satisfacerse mediante la capacitación, la cual debe estar directamente relacionada con las necesidades individuales y organizacionales.

En términos de los métodos tradicionales, se decía que una necesidad de capacitación simplemente era la diferencia cuantificable entre los objetivos de los puestos de trabajo y el desempeño de la persona, sin embargo, esto no es necesariamente cierto, ya que se da por sentado que la única razón que puede justificar el desempeño por debajo de lo esperado, es la falta de capacitación, a todas luces erróneo o bien decir que un desempeño inadecuado es sinónimo de necesidad de capacitación, lo cual también es falso.

En la actualidad con la incorporación de la Gestión de Recursos Humanos basada en el Modelo de Competencias, podemos conceptualizar más claramente lo que puede representar una necesidad de capacitación como “el diferencial, desfase o brecha entre las competencias actuales y las requeridas actuales o futuras” en la que la formación o capacitación constituye la manera más viable para eliminar esa deficiencia.

Por ello es necesario que todo plan que se diseñe para el DNC represente una guía que permitirá ejecutar las acciones pertinentes de una manera organizada y en forma secuencial para llegar a los resultados que se han previsto.

El plan deberá contener los siguientes elementos:

1. Objetivos , planes, estrategias, recursos y prioridades de la organización2. Propósito, alcance y duración del diagnóstico3. Métodos para el diagnóstico4. Fuentes de información seleccionadas5. Procedimiento de obtención de la información

Objetivos, Planes, Estrategias, Recursos y Prioridades de la Organización

Se ha planteado el hecho de considerar los objetivos, los planes, las estrategias, los recursos y las prioridades de la organización, para definir claramente las áreas dónde debe enfatizarse la capacitación. El resultado de este análisis, puede derivar hacia la identificación de:

Desviaciones en la productividad Implantación de los cambios en la cultura laboral, Nuevas políticas, métodos o técnicas de trabajo Movimientos o rotación de personal Replanteamiento o cambios en las funciones o puestos La administración de la calidad

O bien identificar circunstancias: Pasadas. Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen

evidente el desarrollo del proceso de capacitación. Presentes. Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC. Futuras. Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de

transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Un análisis de la organización por lo tanto debe incluir básicamente:

PPÁGINAÁGINA 2323 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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1. Los objetivos estratégicos, tácticos y operativos 2. Los objetivos y metas específicas 3. El clima y desempeño organizacional 4. Las iniciativas estratégicas5. Los cambios tecnológicos 6. La estructura de los puestos, sus competencias y su renovación 7. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos8. La selección de las áreas críticas

Quizá algunas cuestiones sean más tácticas que otras, pero su impacto en la capacitación no es menos importante, por lo que resulta fundamental este análisis para establecer el contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales

PPROPÓSITOROPÓSITO, A, ALCANCELCANCE YY D DURACIÓNURACIÓN DELDEL DNC DNC.

Una vez identificados los aspectos señalados en el punto anterior, se procede a determinar el propósito, el alcance y la duración del DNC

El Propósito: Los resultados que se espera obtener al término del DNC: en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

Alcance: ¿A qué nivel conviene iniciar el DNC? Y además ¿Qué razones organizacionales y de presupuesto apoyan la decisión? Lo ideal sería llevar a cabo el análisis de toda la organización, pero siempre podemos encontrar señalamientos que pueden ser más fructíferos y oportunos para la capacitación. Por lo tanto el alcance es el marco de referencia del punto de partida para realizar el análisis.

Se refiere a la jerarquización de la estructura organizacional, de donde se obtendrá la información para la realización del DNC, esto es, el departamento, sección o niveles organizacionales de acuerdo a sus objetivos, y estrategias, los estándares de trabajo establecidos, la evaluación del desempeño, los resultados de los planes o programas anteriores y los procesos de trabajo.

Duración: Las actividades a realizar deben ser programadas de tal suerte que la gestión administrativa y el apoyo logístico sean utilizados eficientemente, delimitando los tiempos durante la obtención y análisis de la información obtenida. Así como los recursos financieros son escasos en nuestros días, el recurso tiempo es invaluable, por eso al planear la elaboración del DNC debe siempre considerarse el tiempo a realizarlo, ya que mientras más oportunamente se realice el DNC más eficaz será el programa de capacitación que de el emane.

IINFORMENFORME DEDE LALA P PLANEACIÓNLANEACIÓN DELDEL D DIAGNÓSTICOIAGNÓSTICO DEDE N NECESIDADESECESIDADES DEDE LALA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

PPÁGINAÁGINA 2424 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

La organizaciónEl entorno, los objetivos, las estrategias y los recursos para determinar en cuáles puntos hará hincapié la capacitación

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Institución: Fecha de elaboración:

Responsable:

La organización:Objetivos Estratégicos:

Planes estratégicos:

Recursos:

Prioridades :

Planeación de la DNC:Propósito:

Alcance:

Programación:

Metodología:

Actividades a realizar:

Asignación de Responsabilidades:

Autorizado por: Nombre y Firma

2.3 E2.3 ELL M MÉTODOÉTODO

Hemos dicho que el análisis de la organización nos permitirá establecer las áreas dentro de la organización donde debe enfatizarse la capacitación, y en consecuencia la determinación de su alcance para estructurar el diagnóstico en base a grupos funcionales o puestos, por áreas o departamentos de la organización, permitiendo abordar la detección de forma estructura y escalable.

El procedimiento incluye desde:

a) La Identificación de las competencias requeridas actuales y futuras para alcanzar los objetivos de los puestos asociados a los departamentos, áreas, unidades administrativas etc.

b) La asociación o identificación de las personas asociadas a cargo de los distintos puestos o funciones

Hasta: c) La evaluación del desempeño o nivel de logro actuales de las personas

asociadas a los distintos puestosd) Realizar el mapa de competencias y el análisis comparativo. e) Priorizar las necesidades de capacitación

Identificación de las competencias requeridas:

PPÁGINAÁGINA 2525 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Es importante considerar en el análisis o identificación, las competencias que se requieren actualmente, así como las que se deberían desarrollar a medio plazo (carácter prospectivo) y las competencias estratégicas planteadas por la dirección (a largo plazo).

Buscando el equilibrio entre la exhaustividad y la operatividad, considerando las diferentes áreas de competencia que integran la actividad profesional o función productiva de los puestos asociados al departamento o unidad objeto del análisis.

Identificar las competencias técnicas generales de la organización, las específicas del departamento o unidad, las actitudinales, las transversales etc. Por ejemplo, en el caso que presentamos en la Administración de la capacitación, tendríamos que considerar la competencia en el manejo de herramientas de informática, así como los conocimientos asociados a la función etc.

Es muy importante señalar que aún cuando estas competencias puedan estar previamente definidas en la descripción del puesto, también es necesaria la labor de los agentes implicados en la actualización y desde luego deberán ser siempre validados por un superior.

La identificación de las personas del departamento asociadas a los distintos puestos. Esta etapa es fundamental, con objeto de referenciar posteriormente la competencia actual de cada persona en relación con las competencias requeridas por el puesto.

La evaluación del desempeño o nivel de logro actuales de las personas asociadas a los distintos puestos.

Durante esta fase es muy importante informar a los trabajadores del proceso y de los objetivos que se persiguen con el diagnóstico, de tal suerte se ayude a vencer la resistencia que a menudo se da a la hora de evaluar sus competencias.

Existen varios procedimientos o técnicas que se utilizan en el método para esta evaluación, van desde una encuesta o autodiagnóstico de competencias supervisada complementándolas con una entrevista de competencias hasta la evaluación formal a través de Centros de Evaluación especializados.

Con objeto de facilitar el procesamiento de datos, se recomienda que las encuestas, autodiagnósticos y en ocasiones hasta la entrevista se relacionen con indicadores numéricos, de tal suerte que su interpretación sea más objetiva. Estos indicadores pueden especificarse en niveles, por ejemplo:

1 Incapaz de desarrollar la competencia2 Requiere capacitación para desarrollar la competencia 3 Requiere de supervisión para desarrollar la competencia4 Autónomo para desarrollar la competencia5 Capaz de formar en el contenido de la competencia

Parte fundamental de esta etapa lo constituye su validación, es decir eliminar las divergencias entre las partes involucradas. Bajo la relación con las competencias podemos agregar que la capacitación “debe ser útil para la acción”. Por ejemplo no basta con medir el grado de dominio de un lenguaje por el número de partes memorizadas, sino en base a la capacidad de comunicarse con el.

PPÁGINAÁGINA 2626 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

Competencias (Laborales o Profesionales)

Actuales(Poseídas)

Requeridas(Actuales)

Requeridas(Futuras)

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De este análisis podemos establecer el Mapa de Competencias herramienta básica del modelo de competencias para la detección de necesidades de capacitación y en el establecimiento de planes y programas de capacitación, ya que se convierte en la base para el seguimiento y evaluación de resultados obtenidos durante la capacitación.

Veamos un ejemplo de competencias específicas:

PPÁGINAÁGINA 2727 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

ConocimientosHabilidadesActitudes

ConocimientosHabilidadesActitudes

ConocimientosHabilidadesActitudes

Desfases = Necesidades deCapacitación

Qué es lo que hoy tiene Qué es lo que hoy debe tener

Qué es lo que deberá tener

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

COMPETENCIASRequeridas

Ped

ro

Juan

Carm

en

EriK

COMPETENCIASActuales

Ped

ro

Juan

Carm

en

EriK

Administración de la capacitación Administración de la capacitación Planeación DNC Planeación DNCImplementación DNC Implementación DNCInforme DNC Informe DNCPlanes y Programas Planes y ProgramasFormulación de Objetivos de Aprendizaje

Formulación de Objetivos de Aprendizaje

Selección de estrategia educativa

Selección de estrategia educativa

Selección y asignación de recursos

Selección y asignación de recursos

Control de planes y programas Control de planes y programas

Diferencial

COMPETENCIASActuales

Ped

ro

Juan

Carm

en

EriK

Administración de la capacitación Planeación DNC 4Implementación DNC 2 2Informe DNC 4 2Planes y Programas 2 4 2Formulación de Objetivos de Aprendizaje 2 2Selección de estrategia educativa 2 4Selección y asignación de recursos 2 2Control de planes y programas 2 4

EELL ANÁLISISANÁLISIS COMPARATIVOCOMPARATIVO. .

Una vez recopilados los datos numéricos y habiendo elaborado el mapa de competencias solo queda compararlos. Esta comparación la podemos hacer a nivel gráfico o a nivel numérico, ambas comparaciones nos permiten detectar los desfases entre las competencias existentes y las requeridas.

Este análisis arroja la determinación de cuáles son las personas que necesitan capacitación y en que aspectos y también, algo muy importante, cuáles NO la necesitan, lo que limita a las organizaciones a no cometer el error de enviar a capacitarse a todo el personal, pues algunos definitivamente no lo necesitan. Además de determinar qué se puede hacer con los prospectos cuando entran a capacitación, de modo que sea posible diseñar el programa en los campos en que éstos tengan verdaderas deficiencias.

EELL ESTABLECIMIENTOESTABLECIMIENTO DEDE PRIORIDADESPRIORIDADES.

Una vez detectadas las necesidades de capacitación, es menester agruparlas y seleccionar aquellas que resulten prioritarias de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización, ya que aún cuando todas las competencias son deseables también es importante concentrar los esfuerzos en aquellas que sean críticas para alcanzar no solamente los objetivos del puesto o del departamento, sino de toda la organización.

PPÁGINAÁGINA 2828 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Es cierto que cada organización cuenta o debe contar con criterios distintos para establecer estas prioridades, pero sobro todo hay que considerar que la capacitación debe estar orientada a la productividad en sus dos versiones: eficacia y eficiencia, dicho de otra forma al logro de objetivos y a la optimización de recursos.

Veamos un ejemplo en el caso del puesto de Administrador de la Capacitación, como resultado de la evaluación del desempeño enfocado a las competencias claves determinadas por la organización, podemos hacer el análisis comparativo como sigue:

EXCELENCIA LABORAL, S.C.

Organismo Certificador de Competencia, S.C.

ANÁLISIS COMPARATIVO

PUESTO: ADMINISTRADOR DE LA CAPACITACIÓN OCUPANTE CARMEN

COMPETENCIAS CLAVES NIVEL

CUALITATIVORequeridas No. de

IndicadoresNo. de Indicadores

Actuales

Enfoque a objetivos y resultados 5 2 2

Orientación al cliente 8 6 4

Trabajo en equipo 6 2 2

Comunicación Efectiva 7 2 2

Creatividad 6 6 5

Iniciativa 6 5 4

Planeación y Organización 8 7 4

Liderazgo 6 2 2

Análisis de problemas y toma de decisiones

10 5 2

Proceso de la información: análisis y síntesis

6 5 4

Sensibilización tecnológica 7 7 5

Compromiso con el aprendizaje continuo 5 5 5

Totales 80 54

Nivel numérico 67.50

Niveles de Resultados: 1 Incapaz de desarrollar la competencia2 Requiere capacitación para desarrollar la competencia 3 Requiere de supervisión para desarrollar la competencia4 Autónomo para desarrollar la competencia5 Capaz de formar en el contenido de la competencia

Haciendo un breve análisis del cuadro, se detecta que el Administrador de la Capacitación carece de algunas competencias claves para desempeñar eficientemente la función encomendada. Y al relacionar este análisis con las competencias específicas del puesto, la segunda parte se presentaría como sigue:

PPÁGINAÁGINA 2929 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

EXCELENCIA LABORAL, S.C.

Organismo Certificador de Competencia , S.C.

Análisis comparativo

Puesto: Administración de la Capacitación Ocupante Carmen

Competencias específicas Competencias clave Nivel

Planeación DNC Planeación y Organización 4

Proceso de información: análisis y síntesis 4

Análisis de problemas y toma de decisiones 2

Implementación DNC Trabajo en equipo – Liderazgo- Comunicación efectiva

2

Informe DNC Proceso de información: análisis y síntesis 4

Análisis de problemas y toma de decisiones 2

Elaboración de Planes y Programas Planeación y Organización - Orientación al cliente 4

Análisis de problemas y toma de decisiones 2

Enfoque a objetivos y resultados- Trabajo en equipo

2

Formulación de Objetivos de Aprendizaje

Enfoque a objetivos y resultados 2

Creatividad 5

Iniciativa 4

Selección de estrategia educativa Enfoque a objetivos y resultados 2

Selección y asignación de recursos Planeación y Organización - Proceso de información: análisis y síntesis

4

Control de planes y programas Proceso de información: análisis y síntesis 4

Análisis de problemas y toma de decisiones 2

Interpretación: La evidencia proporcionada muestra las deficiencias en varias áreas críticas: El análisis de problemas y toma de decisiones, el trabajo en equipo, liderazgo, comunicación efectiva y el enfoque a objetivos y resultados, que se reflejan en las competencias específicas detectadas a cubrir.

Este interesante análisis refleja el vínculo que existe entre las competencias claves y las específicas de la función, por lo que inútil sería que se determinaran necesidades de capacitación en la parte “técnica” si no se cuenta también con la formación en la parte de habilidades y actitudes.

EELL R RESUMENESUMEN DELDEL A ANÁLISISNÁLISIS

Hasta este momento estamos en posibilidades de efectuar la determinación de las necesidades de capacitación, que no es otra cosa, mas que la comparación entre el deber ser y lo que cada individuo presenta en realidad en cuanto a las competencias requeridas por el puesto y su función.

Para el resumen de la identificación de las necesidades de capacitación proponemos el siguiente formato:

RRESUMENESUMEN DEDE NECESIDADESNECESIDADES DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN

PPÁGINAÁGINA 3030 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

EEMPRESAMPRESA:: EXCELAEXCELA

FFECHAECHA DEDE ELABORACIÓNELABORACIÓN 30/11/200530/11/2005

NNOMBREOMBRE YY R REGISTROEGISTRO PPUESTOUESTO AANTIGÜEDADNTIGÜEDAD ENEN ELEL PUESTOPUESTO NNIVELIVEL DEDE ESTUDIOSESTUDIOS

DNCDNC PPRIORIDADRIORIDAD CCAUSAAUSA OOBSERVACIONESBSERVACIONES

Análisis de problemas y toma de decisiones

Alta A Transversales

Trabajo en equipo Alta A Transversales

Comunicación efectiva Alta A Transversales

Enfoque a objetivos y resultados, Media D Transversales

Diagnóstico de necesidades de Capacitación

Media E Específicas

Formulación de objetivos de aprendizaje Baja B Específicas

Evaluación y control de planes y programas de Capacitación

Alta E Específicas

Clave de Prioridad

Alta Media Baja No prioritario

Clave de causa:A. Deficiencias observadas o detectadas B. Nuevas FuncionesC. Cambios tecnológicosD. Formación de nuevos cuadros E. Cambio de políticas o procedimientos

2.4 L2.4 LASAS NTCL NTCL COMOCOMO M MARCOARCO DEDE R REFERENCIAEFERENCIA.

Varias son las ventajas de utilizar las Normas Técnicas de Competencia Laboral como marcos referenciales en el diseño de las políticas de desarrollo de los recursos humanos de una organización y desde luego para la identificación de las competencias requeridas por una función o puesto.

Por ejemplo, a partir de las Normas de Competencia que integran un perfil laboral pueden inferirse, para un proceso de selección y de evaluación de desempeño, las competencias profesionales, claves, específicas, blandas, básicas etc, requeridas en quienes se postulan para ingresar sin experiencia a una determinada ocupación (perfil de ingreso), así como aquellas competencias plenas que podrían demandarse en una función que haya permanecido determinado tiempo en situación de trabajo (perfil pleno).

También permiten inferir aquellas competencias que pueden ser formadas en eventos de capacitación, y las que necesitan ser consolidadas a partir del ejercicio continuado del rol durante un determinado período, las cuales difícilmente pueden ser adquiridas fuera de la experiencia laboral real.

Las normas de competencia son utilizadas por las organizaciones en el campo de la gestión de los recursos humanos, para acompañar el trazado de la carrera laboral que los trabajadores necesitan recorrer con el fin de alcanzar el estándar en ellas establecido.

PPÁGINAÁGINA 3131 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Las normas de competencia ofrecen una vasta utilización en el área de las relaciones laborales. Por un lado, objetivan los requerimientos de polivalencia y de poli funcionalidad a los que están sujetos, mayoritariamente, los roles laborales en las actuales organizaciones del trabajo. Por otro lado, visualizan los requerimientos de autonomía creciente y de comunicación que recaen sobre los trabajadores.

Presentan una descripción exhaustiva y consensuada sobre los haceres, los saberes y las responsabilidades que ponen en juego los trabajadores en su trabajo cotidiano y constituyen instrumentos actualizados, más potentes y más claros que los antiguos sistemas de evaluación del desempeño.

El CONOCER CONOCER describe a las N NORMASORMAS T TÉCNICASÉCNICAS D DEE C COMPETENCIAOMPETENCIA L LABORALABORAL como el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados al desempeño de una función y que al ser verificados en las situaciones de trabajo, permiten determinar si la persona ha alcanzado el tipo, nivel y calidad de desempeño esperado por el sector productivo.

Su OOBJETIVOBJETIVO es permitir la identificación objetiva de la posesión de las capacidades en su conjunto y que corresponden al saber, el saber hacer y el saber ser requeridos para una actividad laboral

Una norma de competencia laboral describe:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.

Asimismo, una norma refleja:

La capacidad de la persona para trabajar en un marco de seguridad e higiene.

La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo.

La habilidad para transferir la competencia de una situación de trabajo a otra.

La competencia para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros.

La aptitud para resolver problemas asociados a la función productiva y enfrentar situaciones contingentes.

Y especifica la capacidad laboral en cuanto a :

PPÁGINAÁGINA 3232 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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• La descripción del logro laboral• Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro• Las evidencias de que el desempeño se logró• Los conocimientos aplicados y• El ámbito en el cual se llevó a cabo.

El CCONTENIDOONTENIDO de una Norma refiere lo que una persona debe ser capaz de hacer en términos de los resultados que deben obtenerse ( evidencias de producto ) , la forma en que debe juzgarse si lo que se hizo está bien hecho ( evidencias desempeño ) , las situaciones y las condiciones en las cuales la persona tiene que demostrar su aptitud (campo de aplicación ) las evidencias que determinen con precisión que la persona es capaz de realizar la actividad de manera consistente (evidencias de conocimiento) y por ultimo, las actitudes relacionadas con el desempeño de la actividad, objeto de la evaluación (evidencias de actitud) .

El Nivel de Competencia representa en una NTCL el grado de autonomía y complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función productiva. Los niveles establecidos por el CONOCER van del 1 al 5.

LLAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE C COMPETENCIAOMPETENCIA L LABORALABORAL. .

Aún la evaluación del desempeño tradicionalmente utilizada en la gestión de recursos humanos ha venido incluyendo progresivamente el concepto de competencias. En sus más reconocidas versiones la tradicional evaluación se basaba en factores de desempeño tales como puntualidad, el cuidado de los bienes, el manejo de las relaciones, la dinámica y motivación que eran colocados en escalas y calificados por los superiores inmediatos con base en la observación del desempeño.

A diferencia de esta evaluación tradicional, las nuevas formas, como hemos visto se inclinan a definir e identificar las competencias en el sentido de logros laborales para reducir al máximo la subjetividad. De ahí que es común utilizar las NTCL como referencia, en la cual como se especifican o describen la capacidad laboral en cuanto a:

• Los criterios para juzgar la calidad del logro• Las evidencias de que el desempeño se logró• Los conocimientos aplicados y• El ámbito en el cual se llevó a cabo

Así podemos decir que la principal diferencia entre una y otra evaluación radica en su enfoque, en la tradicional fundamentalmente académico y la de competencias fundamentado en estándares que describen el nivel esperado de competencia, en el desempeño laboral y la recopilación de las evidencias que así lo demuestren. En este sentido las NTCL también son un excelente referente para la evaluación de las competencias laborales, ya que incluyen criterios de desempeño que señalan los atributos, cualidades o requerimientos que debe obtener el trabajo de una persona para que sea considerado de calidad. Estas características deben relacionarse y ser observables en las evidencias que marca cada elemento de competencia: acción – condición.

Implican una acción que modifica un objeto observando condiciones dadas

Mientras la función se centra en el qué se hace; la tarea se refiere usualmente al cómo se hace

PPÁGINAÁGINA 3333 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Está conformada por un conjunto de pasos (operaciones elementales) Es desarrollada por un trabajador como parte de un área de su trabajo

(de una función) Es observable, verificable, repetible, y medible en tiempo.

VERBO (Acción) OBJETO (Al que se aplica) CONDICIÓN (Especificación o restricción).

Así la evaluación de la competencia laboral referida en NTCL permite identificar , con mayor precisión la brecha o diferencial entre el desempeño requerido y el desempeño mostrado, entendiendo que se incluyen los conocimientos, las habilidades y las actitudes, de las cuales puede emanar la detección de las necesidades de capacitación.

Entre sus mayores ventajas destacan:

Es individual, no se realiza comparando las personas entre sí, y respeta la diversidad

Se emite un juicio sobre la persona evaluada: competente o aún no competente, dentro de una escala de dominio

Se realiza en situaciones reales de trabajo preferentemente No se ciñe a un tiempo específico para su realización; es más bien un proceso que

un momento. No está sujeta a la terminación de una acción específica de capacitación Es una herramienta para la orientación del aprendizaje posterior de la persona

evaluada; como tal tiene un importante rol en el desarrollo personal Es la base para la certificación de la competencia laboral.

En conclusión, la evaluación por competencias tiene varios componentes básicos:

• Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente elaborado• El proceso de recolección de evidencias• La comparación de evidencias con el estándar• La formulación de un criterio: competente o aún no competente• El aseguramiento de la calidad del proceso

RESUMENRESUMEN:

El informe del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación debe contener los siguientes elementos:

Objetivos, planes, estrategias, recursos y prioridades de la organización

Propósito, alcance y duración del diagnóstico Métodos para el diagnóstico Fuentes de información seleccionadas Procedimiento de obtención de la información Informe de Resultados del DNC Conclusiones

El informe de resultados del DNC debe responder básicamente a:

Las competencias a generar o desarrollar en los puestos o funciones Las personas afectadas y sus características Las evidencias que justifican la capacitación

PPÁGINAÁGINA 3434 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Y especificar puntualmente:

Los problemas presentes y futuros, sus repercusiones y causas La Población objetivo y sus prioridades Las Conclusiones y recomendaciones

Las Normas Técnicas de Competencia Laboral representan un marco referencial sumamente útil para el diseño de las políticas de desarrollo de los recursos humanos de una organización

PPÁGINAÁGINA 3535 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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TTEMAEMA 3 3

EELL P PLANLAN YY LOSLOS P PROGRAMASROGRAMAS

OOBJETIVOBJETIVO:Al finalizar el tema los participantes identificaran los elementos y componentes de los Planes y Programas de Capacitación de una unidad funcional conforme a lo establecido en la Unidad Planear la capacitación y desarrollo del personal que les permita su elaboración de acuerdo al Diagnóstico de Necesidades de Capacitación el entorno y las políticas y estrategias de la organización.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:Una vez que se han determinado las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno del aprendizaje necesario para precisamente aumentar el aprendizaje y el cumplimiento de los objetivos organizacionales e individuales del personal.

El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de las organizaciones para identificar las necesidades de capacitación, se basa principalmente en tomar la información que se obtuvo de ese análisis para utilizarla en el diseño de los planes y programas de capacitación de alto nivel.

Una condición que deben cumplir estos planes y programas de capacitación es su correspondencia con los objetivos, políticas y estrategias de la organización e incluir los objetivos, recursos y los responsables por la ejecución de dichos planes y programas. Ya que así como hemos dicho que “capacitar por capacitar” puede resultar catastrófico para la organización, “elaborar planes y programas al vapor” puede también resultar suicida no solamente para el departamento o Unidad de la Administración de la capacitación, sino para la organización misma, ya que se destinarían recursos vitales que irían a parar al “más de lo mismo” con lo que además se afecta la credibilidad y los beneficios de la capacitación en el personal involucrado.

PPÁGINAÁGINA 3636 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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3.1 L3.1 LOSOS C CONCEPTOSONCEPTOS. .

La Secretaria de Trabajo y Previsión Social (1984) definía el Plan de Capacitación y Adiestramiento por Empresa como “La expresión escrita a través de la cual las empresas presentan para su autorización y registro, la organización de las acciones de capacitación y adiestramiento de cada una de las áreas ocupacionales que la integran, con el objeto de satisfacer las necesidades en la materia de todos y cada uno de los puestos de trabajo de dichas áreas ocupacionales”. Y establecía el Plan General de Capacitación y adiestramiento como la estrategia global que en la material se establece en la empresa.

A partir de esto, el Programa lo define como la parte del plan de capacitación que contiene en términos de tiempo y recursos y de manera pormenorizada, las acciones de capacitación que se efectuarían en relación al personal de un mismo puesto o categoría ocupacional.

A partir de 1997 la misma STPS establece que los planes y programas de capacitación y adiestramiento son el conjunto de acciones específicas que permiten atender las necesidades de formación, actualización y desarrollo de los trabajadores en las empresas, con objeto de proporcionarles información sobre la aplicación de nueva tecnología, prepararlos para ocupar una vacante o puesto de nueva creación, prevenir riesgos de trabajo, incrementar la productividad y, en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Analicemos:

Plan de capacitación: Conjunto de lineamientos que contienen la estrategia global de la organización, tendiente a satisfacer las necesidades de capacitación, entrenamiento o adiestramiento del personal que lo integra.

Programa de capacitación: Conjunto de tácticas a seguir, para la realización del proceso enseñanza aprendizaje de los trabajadores, estructurado por área específica, por categoría o por puesto, y cuya reunión constituye el plan.

Evento o curso de capacitación: Conjunto de actividades que componen el proceso enseñanza aprendizaje dirigidas a la adquisición o actualización de conocimientos y habilidades o cambio de actitudes requeridos por los trabajadores para el desempeño eficiente en su puesto de trabajo. La unión de cursos, eventos o actividades de capacitación conforman los distintos programas.

Según la misma STPS los planes y programas deberán ajustarse a los siguientes lineamientos:

A. Responderán a las necesidades de capacitación y adiestramiento de todos los puestos y niveles de trabajo existentes en la empresa, incluyendo los programas de inducción a los trabajadores de nuevo ingreso a la empresa, y precisarán el número de etapas durante las cuales se impartirán.

B. Podrán formularse en tres modalidades:

Planes y programas específicos elaborados al interior de la empresa.

PPÁGINAÁGINA 3737 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Planes y programas comunes elaborados por un grupo de empresas, dirigidos a resolver necesidades de capacitación en puestos de trabajo u ocupaciones determinadas.

Sistemas generales de capacitación y adiestramiento elaborados para una rama de actividad económica determinada.

C. Deberán referirse a periodos no mayores de cuatro años.

D. Podrán impartirse por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a sistemas generales de capacitación y adiestramiento.

E. Cuando sea el caso, podrán incluir los cursos y/o eventos de capacitación que:

Impartan aquellas empresas de las que hayan adquirido un bien o servicio de cualquier naturaleza.

Sean impartidos a sus trabajadores en el extranjero, o bien aquellos que extranjeros impartan a trabajadores mexicanos en territorio nacional;

Regresando a la fase del proceso de la administración de la capacitación , y particularmente al análisis de la organización, dónde se especifica la necesidad de empatar los objetivos de capacitación con los objetivos organizacionales, hemos de insistir que cualquier Plan y Programa de capacitación debe considerar las políticas y las estrategias organizacionales para que, independientemente, de las obligaciones legales descritas en la L.F.T en su artículo 153, los planes cumplan con los propósitos para los que deben ser diseñados y estructurados : contribuir a las metas globales de la organización.

En este punto, y siguiendo todo el proceso, previo a la elaboración del plan, ya debe haberse efectuado:

El análisis de las condiciones , es decir el estudio y descripción del entorno que rodea al plan, es decir, la estructura organizacional, los antecedentes de la capacitación, las fuentes de poder, los movimientos de fuerzas y el tipo de liderazgo. La determinación de los insumos , tales como la estructura ocupacional, el inventario de recursos humanos y las competencias requeridas, la descripción de puestos, la evaluación de desempeño y los programas de productividad.

b) La detección de necesidades de capacitación, de acuerdo al diferencia o brecha entre las competencias requeridas actuales y futuras y las competencias con que actualmente cuenta el personal, priorizando las áreas y estableciendo con claridad y precisión, los objetivos. Revisando los niveles de profundidad de los eventos a programar, con el afán de estructurar, si es posible contenidos homogéneos, para grupos con necesidades y perfiles similares, competencias transversales o generícas

c) El tratamiento de la información, tanto del contexto organizacional como de necesidades de capacitación para determinar prioridades de acción.

d) El Inventario de los recursos humanos y la descripción detallada y precisa (lo mejor posible) de las posibles carencias de competencias a satisfacer o desarrollar . Las características socio culturales y los niveles jerárquicos de los participantes involucrados, su número y los posibles eventos.

PPÁGINAÁGINA 3838 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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e) Los beneficios, los recursos a invertir, la identificación de los responsables de los programas, y las fechas de inicio y término de las actividades.

Ahora corresponde estructurar el plan.

3.2 C3.2 CONTENIDOSONTENIDOS. .

El contenido básico lo podemos visualizar:

A) La presentación del programa. Incluye los antecedentes (problemática identificada), la cobertura que abarcará (alcance) sus etapas, sus principales características y una breve descripción del contenido.

B) La planeación estratégica de la capacitación. Se refiere a la misión y principales objetivos de sus áreas y programas, los objetivos de capacitación para conciliar sus avenencias y detectar las discrepancias, con el afán de disminuirlas o desaparecerlas. El detalle de las estrategias para alcanzar los objetivos , en términos del sistema interno de capacitación, las funciones y actividades realizar, los actores involucrados , las políticas generales y específicas orientadoras del proceso y los principales lineamientos de operación.

C) El análisis de la situación que guarda la capacitación en la organización. Incluye los aspectos de imagen de los servicios de capacitación proporcionados; las expectativas de los actores involucrados en el servicio de capacitación, tales como, el personal y los ejecutivos, los organismos gubernamentales, el sindicato, los instructores internos y externos, las instituciones de capacitación. Así como las oportunidades que tienen las actividades de capacitación y, desde luego, sus amenazas. Por ejemplo, como fortalezas podemos mencionar la estabilidad laboral en la organización, la apertura comercial, los avances tecnológicos previsibles la oferta de instructores y sobre todo la credibilidad de la capacitación. Ejemplos de amenazas, puede presentarse el recorte en el presupuesto, las reestructuraciones internas, la falta de estructura administrativa y operacional y sobre todo la falta de credibilidad de la capacitación.

D) La programación de los eventos. Calendarización oportuna de los programas , clasificados con base en las prioridades de las necesidades de capacitación, conteniendo en números absolutos los eventos y participantes, los posibles instructores, los responsables de la coordinación operativa y el costo, ( presupuesto)

Detallando tenemos:

La determinación de los grupos. El universo de los participantes, la cantidad que se incluirán en cada programa y evento, así como las características que determinan el nivel y profundidad de cada tema

El sistema. Señala las alternativas o estrategias educativas a considerar, desde conferencias, seminarios, talleres, cursos internos o externos. Inclusive considerar la posibilidad de contemplar los cursos en las modalidades de:

-Modulares. Cuando se trata de temas que se dirigen a un tópico específico, pero con una relación referida a un tema general. -Progresivos. Si los contenidos son base o consecuencia de los conocimientos o desarrollo de habilidades impartidos en otro.

PPÁGINAÁGINA 3939 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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-Autónomos. Eventos específicos para un contenido susceptible de cubrirse en un tiempo relativamente corto.

La secuencia y sistematización. Si los programas son modulares o progresivos se marca la secuencia lógica de los cursos integrantes, la progresión, los niveles, las fechas y sedes. Los instructores participantes. Internos y Externos. Su número, la disposición, la calidad y versatilidad. Es importante considerar para su selección los objetivos, los contenidos y las metodologías convenientes de acuerdo al tipo de programa y al grupo específico.La coordinación de los eventos: Tiene por objeto armonizar todos los elementos que intervienen en la realización de los programas y eventos, de tal suerte que cumplan con los objetivos para lo cuales se llevarán a cabo. La coordinación contempla básicamente:

1. La calendarización. Es importante no soslayar y tener en mente: El calendario civil. Fechas oficiales de descanso, posibles temporadas de vacaciones.

2. La disponibilidad de aulas. Propias o arrendadas3. La disponibilidad de los participantes. Cargas de trabajo,

autorizaciones.4. La disponibilidad de los instructores

Los recursos económicos y materiales. Los equipos y materiales necesarios y control presupuestal La promoción. Información oportuna y suficiente del evento

PPLANLAN YY P PROGRAMASROGRAMAS DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Institución:

Fecha de Presentación: Fecha de elaboración:

Índice:

1.1. AANTECEDENTESNTECEDENTES, , INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN OO PRESENTACIÓNPRESENTACIÓN 2.2. LLAA E ESTRATEGIASTRATEGIA GLOBALGLOBAL DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN : : 3.3. LLOSOS PROGRAMASPROGRAMAS DEFINIDOSDEFINIDOS YY ESTRUCTURADOSESTRUCTURADOS

4.4. LLAA POBLACIÓNPOBLACIÓN METAMETA YY LOSLOS BENEFICIOSBENEFICIOS ESPERADOSESPERADOS

5.5. LLAA PROGRAMACIÓNPROGRAMACIÓN , , CALENDARIZACIÓNCALENDARIZACIÓN YY COORDINACIÓNCOORDINACIÓN DEDE LOSLOS EVENTOSEVENTOS 6.6. LLOSOS RECURSOSRECURSOS ECONÓMICOSECONÓMICOS, , HUMANOSHUMANOS YY MATERIALESMATERIALES ASIGNADOSASIGNADOS

7.7. EELL PLANPLAN DEDE P PROMOCIÓNROMOCIÓN 8.8. CCONCLUSIONESONCLUSIONES 9.9. AANEXOSNEXOS

1.1. AANTECEDENTESNTECEDENTES, , INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN OO PRESENTACIÓNPRESENTACIÓN

2.2. LLAA E ESTRATEGIASTRATEGIA GLOBALGLOBAL DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN : O : OBJETIVOSBJETIVOS, , ANÁLISISANÁLISIS DEDE LALA SITUACIÓNSITUACIÓN YY CONDICIONESCONDICIONES , , PLANPLAN DEDE EVALUACIÓNEVALUACIÓN EE INDICADORESINDICADORES DEDE EFICIENCIAEFICIENCIA

3.3. LLOSOS PROGRAMASPROGRAMAS DEFINIDOSDEFINIDOS YY ESTRUCTURADOSESTRUCTURADOS: R: RESPONSABLESESPONSABLES, , OBJETIVOSOBJETIVOS DEDE A APRENDIZAJEPRENDIZAJE YY EVENTOSEVENTOS YY ESTRTAEGIASESTRTAEGIAS EDUCATIVASEDUCATIVAS

4.4. LLAA POBLACIÓNPOBLACIÓN METAMETA YY LOSLOS BENEFICIOSBENEFICIOS ESPERADOSESPERADOS

PPÁGINAÁGINA 4040 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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5.5. LLAA PROGRAMACIÓNPROGRAMACIÓN , , CALENDARIZACIÓNCALENDARIZACIÓN YY COORDINACIÓNCOORDINACIÓN DEDE LOSLOS EVENTOSEVENTOS

6.6. LLOSOS RECURSOSRECURSOS ECONÓMICOSECONÓMICOS, , HUMANOSHUMANOS YY MATERIALESMATERIALES ASIGNADOSASIGNADOS

7.7. EELL P PLANLAN DEDE PROMOCIÓNPROMOCIÓN

8.8. CCONCLUSIONESONCLUSIONES

9.9. AANEXOSNEXOS

Elaborado por : Nombre y firma Autorizado por: Nombre y Firma

3.33.3 EELL R REGISTROEGISTRO. . De conformidad con el ACUERDO por el que se fijan criterios generales y se establecen los formatos correspondientes, para la realización de trámites administrativos en materia de capacitación y adiestramiento de los trabajadores publicado el 18 de abril de 1997 por la STPS, las organizaciones tienen la obligación de la organización registrar los planes y programas de capacitación para su aprobación que en su artículo segundo fracción V a la letra dice:

“Para la aprobación de los planes y programas de capacitación, las empresas, incluyendo aquellas que lo hacen a través de planes elaborados para un grupo de empresas, deberán requisitar y presentar la solicitud correspondiente a la Secretaría en el formato DC-2, según el modelo anexo, dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo de trabajo. En el caso de empresas en las que no rija contrato colectivo, la presentación se hará dentro de los primeros sesenta días de los años impares”

Es importante señalar que el mismo Acuerdo en el Artículo Primero señala que :

“Se establecen los siguientes criterios generales y formatos correspondientes, para la constitución y funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento en las empresas:

I. La comisión mixta de capacitación y adiestramiento es el grupo de trabajo responsable de vigilar en cada empresa la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerir las medidas tendientes a perfeccionarlos conforme a la necesidades de los trabajadores y de la propia empresa;

PPÁGINAÁGINA 4141 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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II. Las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento se constituirán en cada empresa y se integrarán de manera bipartita y paritaria. El número de sus integrantes y sus bases generales de funcionamiento serán determinados, de común acuerdo, por el patrón y los trabajadores o, en su caso, por el patrón y el sindicato titular del contrato colectivo de trabajo o administrador del Contrato-Ley;

III. Cuando sea convenido por las partes y las necesidades de la empresa lo ameriten, en razón de su número de establecimientos, de sus características tecnológicas o de la cantidad de trabajadores que ocupe, se podrá constituir más de una comisión mixta, o bien, conformar subcomisiones mixtas, y

IV. Las empresas deberán mantener en sus registros internos la información requerida por la Secretaría, respecto a la integración de las comisiones mixtas, conforme al formato DC-1, según el modelo anexo. La Secretaría podrá solicitar en cualquier momento la presentación de dicho formato, así como información de las bases generales de funcionamiento y las actividades de los últimos doce meses de las comisiones mixtas, para lo cual las empresas deberán conservar los registros internos correspondientes.

PPÁGINAÁGINA 4242 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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RESUMENRESUMEN:

Podemos diferencias claramente los siguientes conceptos:

Plan de capacitación: Conjunto de lineamientos que contienen la estrategia global de la organización, tendiente a satisfacer las necesidades de capacitación, entrenamiento o adiestramiento del personal que lo integra.

Programa de capacitación: Conjunto de tácticas a seguir, para la realización del proceso enseñanza aprendizaje de los trabajadores, estructurado por área específica, por categoría o por puesto, y cuya reunión constituye el plan.

Evento o curso de capacitación: Conjunto de actividades que componen el proceso enseñanza aprendizaje dirigidas a la adquisición o actualización de conocimientos y habilidades o cambio de actitudes requeridos por los trabajadores para el desempeño eficiente en su puesto de trabajo. La unión de cursos, eventos o actividades de capacitación conforman los distintos programas.

Los Planes y Programas de capacitación deben considerar las políticas y las estrategias organizacionales para que, independientemente, de las obligaciones legales descritas en la L.F.T en su artículo 153, los planes cumplan con los propósitos para los que deben ser diseñados y estructurados : contribuir a las metas globales de la organización.

Varios son los aspectos a considerar para la elaboración de los programas de capacitación:

La determinación de los grupos. El universo de los participantes, El sistema. Alternativas o estrategias educativas La secuencia y sistematización. La progresión, los niveles, las fechas y sedes. Los instructores participantes. Internos y Externos. La coordinación de los eventos: Calendarización, aulas, disponibilidad de participantes e instructoresLos recursos económicos y materiales. Los equipos y materiales necesarios La promoción. Información oportuna y suficiente del evento

PPÁGINAÁGINA 4343 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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TTEMAEMA 4 4

LLOSOS E EVENTOSVENTOS DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

OOBJETIVOBJETIVO:

Al finalizar el módulo los participantes identificarán los elementos básicos para la obtención de cursos de capacitación de acuerdo a los objetivos de aprendizaje definidos para los programas, a las políticas de la organización y a los criterios de oportunidad determinados por la unidad funcional involucrada, que les permita elaborar el Informe correspondiente de conformidad con lo establecido por la Unidad Proveer los recurso para la capacitación del personal.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Los programas de capacitación hemos dicho, tienen características particulares en cuanto al proceso de enseñanza aprendizaje, por ello debemos dar la importancia debida a su selección y planeación, de tal suerte, que el curso que se seleccione parta de las necesidades presentes del grupo a quien va dirigido, de acuerdo a la sociedad, institución y población en que están insertos. Esto implica cuidar la selección y organización del contenido de capacitación de manera que el evento programado permita a los participantes cubrir de manera eficiente esa necesidad presente.

Responsabilizarse por la selección y obtención un evento de capacitación debe ser  el principio de una tarea que implica el análisis de todo lo que sucederá  en el proceso de enseñanza aprendizaje.

Esta importante etapa requiere, no solo de conocimientos y habilidades para la evaluación y selección de estos recursos, requiere de conocimientos profundos sobre teorías de aprendizaje y principios de andragogía, en los cuales se sustenta la planeación didáctica de los eventos formativos, desde la formulación clara y precisa de los objetivos de aprendizaje hasta la elaboración y presentación de los instrumentos para su evaluación. Incluyendo la selección de los contenidos y las técnicas instruccionales que faciliten los procesos enseñanza aprendizaje.

PPÁGINAÁGINA 4444 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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4.1 L4.1 LAA O OBTENCIÓNBTENCIÓN DEDE LOSLOS C CURSOSURSOS DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN.

Hemos dicho que los cursos que se seleccionen deben corresponder a los objetivos de aprendizaje definidos para los programas de capacitación y a las políticas de la organización, sin perder de vista los criterios de oportunidad para la entrega y recepción determinados por las unidades funcionales solicitantes.

Para su selección es fundamental primero definir la Estrategia Educativa que corresponda a los medios en que se producen y a través de las cuales se aplican.

La Estrategia Educativa de capacitación es un conjunto de procedimientos y actividades tendientes a facilitar el proceso de enseñanza – aprendizaje, considerando las necesidades de capacitación, las características de los participantes, el tiempo disponible, y la naturaleza de la materia a fin de eficientar el desempeño laboral y fomentar el cumplimiento de las actividades y estándares de calidad previamente establecidos en el proceso de trabajo.

Las podemos agrupar en cuatro apartados:

MEDIO ESTRATEGIAPresenciales

Denotan una interacción directa entre capacitando y capacitador

Curso DirectoCurso en cascadaTallerSimulador

Impresos

El capacitando adquiere o refuerza los conocimientos a través de la lectura, estudio y reflexión de un material escrito, diseñado para tal fin.

Manual del Participante Manual de autoaprendizaje

Informáticos

La enseñanza es canalizada al capacitando a través de un medio informático

Cursos a distancia y Tutorial

Audiovisuales

El proceso de enseñanza – aprendizaje se logra a través de la interacción entre el capacitando y el capacitador utilizando medios electrónicos y satelitales

Video enseñanza o conferenciaTelevisión interactiva educacional

LLAA SELECCIÓNSELECCIÓN DEDE LOSLOS CURSOSCURSOS:

Para efectuar una eficiente selección, es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

El evento que se seleccione, elabore o imparta debe partir de las necesidades presentes del grupo y de sus competencias actuales, ya que es una acción formativa que permite desarrollar nuevas competencias, reforzar o actualizar las ya existentes y / o motivar a la población adulta al cambio o adquisición de nuevas actitudes. Su finalidad es lograr una superación continua que permita a las personas ser cada vez mejor.

PPÁGINAÁGINA 4545 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Es importante que la selección y organización de los temas de capacitación se presenten de manera adecuada, ya que indicarán que conocimientos, habilidades o actitudes requiere dominar el participante para cubrir una necesidad presente.

Es fundamental que los eventos de capacitación permitan recuperar la experiencia laboral adquirida por los participantes, para proponer acciones reales apegadas a lo que necesita la institución, ya que son ellos quienes realmente se enfrentan directamente con la problemática y son quienes pueden proporcionar información real acerca de lo que sucede en el campo laboral.

Es necesario que presenten procesos completos de aprendizaje, no tareas aisladas o fragmentadas que técnicamente den soluciones a medias y que permitan que haya un cambio de conducta acorde con las expectativas tanto del capacitando como de la institución.

La planeación es un proceso continuo y flexible que va adaptándose según las necesidades que se vayan presentando, por esto es muy importante dar seguimiento a todas las acciones que estructuran un curso de capacitación, situación que permite hacer los cambios que se requieran en el momento oportuno, ya que la planeación también debe considerar los imprevistos.

En la medida en que los contenidos a aprender sean más significativos, se logra un mejor aprendizaje de los mismos. Es necesario contextualizar y presentar ejercicios sobre situaciones reales o parecidas al lugar de trabajo para que los conocimientos o destrezas desarrolladas puedan aplicarse en forma inmediata.

Es de suma importancia seleccionar estrategias de evaluación de acuerdo a los objetivos de aprendizaje planteados, con el propósito de analizar las condiciones que afectan el proceso de enseñanza-aprendizaje y verificar el nivel de aprendizaje adquirido en los capacitandos. Sólo de esta manera se establece  un proceso continuo de formación.

El Informe de la Obtención de Cursos:

Debe incluir cuando menos:

Los datos de identificación Los requerimientos del programa

La determinación de los eventos de capacitación requeridos La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos. ) internas y externas de acuerdo a las políticas de la

organización Los resultados de la selección de acuerdo a razones de costo - beneficio del

proceso enseñanza aprendizaje La programación de acuerdo a las fechas señaladas en el programa o en su caso,

a las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional

Y la selección o planeación didáctica debe corresponder como ya se ha dicho base a las características de la población meta y sustentada en las teorías de aprendizaje y principios de educación para adultos y los requerimientos de la organización y que incluya cuando menos:

Los objetivos de aprendizaje (generales y particulares) Los contenidos temáticos ( en secuencia lógica de aprendizaje ) avalados y aprobados

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Las técnicas didácticas y los instrumentos de evaluación requeridos

4.2 L4.2 LOSOS E ELEMENTOSLEMENTOS DEDE LALA P PLANEACIÓNLANEACIÓN D DIDÁCTICAIDÁCTICA.

La planeación didáctica se facilita cuando se plantean y responden las siguientes preguntas:

¿Quién? : El instructor y el participante

¿Para Qué? El logro de objetivos y su evaluación; mismos que son acordes con la realidad del participante y del momento.

¿Qué? Los contenidos de aprendizaje, seleccionados, jerarquizados y organizados en atención al grado de dificultad, valor teórico - práctico, actualidad y grado de dominio de los participantes.

¿Cómo? Con diferentes procedimientos didácticos, técnicas y actividades que se llevarán a cabo dentro del aula de capacitación y fuera de ella, tanto por el instructor como por los participantes individual o grupalmente.

¿Con qué? Recursos didácticos, audiovisuales, impresos, bibliográficos y experimentales.

¿Cuándo? Tiempo disponible.

El modelo de planeación nos plantea una alternativa que, por sus características, nos proporciona una secuencia sencilla y clara para la selección de los cursos de capacitación Veamos:

Características de los participantes, es necesario considerar y delimitar los siguientes aspectos de la población a capacitar como son: el número de personas, la edad y sexo de los participantes, la escolaridad y experiencia con relación al tema del curso, las  áreas débiles que tienen de acuerdo a las funciones laborales a realizar. Lo anterior permitir  tener una visión global de las características del grupo, facilitando con esto la selección y planeación del evento.

Formulación de objetivos, Para estructurar un curso es necesario delimitar los cambios de conducta esperados en los participantes, es decir la descripción de lo que se espera que el participante sea  capaz de realizar, alcanzar o hacer, después del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Los contenidos, Para que los contenidos alcancen el logro de los objetivos, deberán  en primer lugar, estar actualizados en relación con el tema y la materia. Adicionalmente deben establecer el orden en el que será  más fácil lograr el aprendizaje y visualizar que aprendizaje se articula con la realidad, y el tipo y nivel de aprendizaje que se pretende lograr.

Técnicas instruccionales, Es el procedimiento mas lo menos uniforme de enseñar algo a una persona o grupo y lograr el aprendizaje deseado; de su correcta selección depende en gran medida la transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades y cambio de actitudes que conforman los objetivos de aprendizaje.

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Medios didácticos de apoyo, facilitan la labor del instructor al propiciar la comunicación entre éste y el grupo a través de la estimulación de los sentidos para llegar más fácilmente a la consecución de objetivos.

Proceso de evaluación, Se considera la evaluación como el resultado de obtener información significativa sobre el proceso de enseñanza - aprendizaje, de ahí la necesidad de analizarla, juzgarla y utilizarla en la toma de decisiones que contribuyan a elevar la calidad de dicho proceso. Es una comparación entre la medición cuantitativa y cualitativa de los resultados del aprendizaje y debe realizarse de manera continua.

Una valiosa herramienta para seleccionar los cursos de capacitación es la Guía Instruccional, que también se le conoce como guía didáctica, documento del instructor o guía de instrucción, mapa instruccional, carta descriptiva etc.

Su importancia radica en que describe básicamente el plan general de trabajo de un evento formativo. Es el documento que proporciona a sus usuarios el marco de referencia para la conducción de la instrucción, pues muestra la interacción de los objetivos, el contenido, las actividades, el tiempo y los recursos definidos y seleccionados para el propósito del curso.

Para estar en posibilidad de usar e interpretar adecuadamente una carta descriptiva, se debe conocer y utilizar la información de cada uno de los elementos contenidos en ella. De este modo se estará en condiciones de comprender por qué se creó el curso, a qué personas está dirigido, qué metas se pretende alcanzar, qué conceptos se enseñarán, cómo y en cuánto tiempo se realizarán las actividades, con qué recursos didácticos se cuenta, qué guías deben usarse y de qué material documental puede disponer.

Para ser un documento útil, la carta descriptiva debe tener las siguientes características:

Simple Bien planificada y segura.

Flexible Adaptable a las necesidades e intereses de los participantes

Practica Para producir resultados concretos y útiles

Balanceada Dando el tiempo necesario para un correcto aprendizaje

Progresiva Donde cada etapa del trabajo debe concretar la anterior y preparar el terreno para la siguiente

Elementos que integran la guía instruccional

Objetivos : Enunciado de la conducta que deberá demostrar el participante al finalizar el curso o durante su desarrollo

Temas y subtemas: Es el listado de los contenidos que se impartirán durante el desarrollo del curso a través de los cuales se alcanzarán los objetivos

Actividades de aprendizaje: Es una breve descripción de las acciones que se llevarán a cabo en el aula por parte de los participantes y el instructor, durante el proceso.

Técnicas de enseñanza: Es la especificación de los nombres de las técnicas didácticas que se emplearán durante el desarrollo de los temas propuestos en el curso para el logro de los objetivos

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Apoyos didácticos :Es el listado de los materiales y equipos de apoyo didáctico que se utilizarán en la transmisión de la información durante el proceso

Instrumentos de evaluación: Se indica la forma o instrumento con que se medirá el alcance del objetivo

Tiempo: El tiempo determina la duración aproximada de cada actividad, pudiendo modificarse de acuerdo con prioridades de realización y acorde al ritmo de trabajo del grupo

Estos elementos se organizan de tal manera que integran una unidad de acciones secuenciales y progresivas, en función de los objetivos a lograr, y su presentación es generalmente en forma de cuadro. Es recomendable incluir además dentro de su formato, normalmente en forma de cuadro; los siguientes aspectos:

Nombre del documento Nombre del evento A quien va dirigido Duración total Periodo Horario Recursos asignados

LLOSOS O OBJETIVOSBJETIVOS D DEE A APRENDIZAJEPRENDIZAJE. .

Un objetivo de aprendizaje es la descripción de la conducta que se pretende alcanzar por los participantes como resultado del proceso de capacitación.

Cualquier proceso de capacitación requiere definir objetivos claros, realistas, precisos, concretos y medibles , para de ese modo satisfacer las necesidades que le dieron origen.

Los objetivos de aprendizaje deben informar con claridad lo que se espera de los participantes como resultado del evento de capacitación. Una condición muy importante es que constituyan parámetros para la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje y se refieran al comportamiento de los capacitandos, No del instructor.

Queremos recalcar el hecho de que la definición de la conducta que los capacitandos deberán ejecutar debe contener una definición clara y precisa. Y esta conducta se describe en un verbo que debe anunciarse en futuro, que implique una acción directa y completa, de tal manera que se entienda la intención del objetivo y sea susceptible de ser evaluado.

Objetivos generales, particulares y operacionales.

Los objetivos de aprendizaje de acuerdo a la conducta y el contenido se clasifican en:

Generales: Que abarcan la conducta y el contenido más complejos, que sólo se logran una vez concluido el curso.

Particulares: Son las conductas y contenidos intermedios que sirven para lograr el objetivo general.

Operacionales: Son conductas y contenidos muy concretos que sirven para lograr los objetivos particulares.

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Al planear un curso se elaboran primero los objetivos generales, luego los particulares y al final desprendidos de ellos, los operacionales. Y para la evaluación de los objetivos, se evalúan en forma simultánea a su realización. Esa condición es fundamental cuando se analizan las estrategias educativas para su selección. Dejar este aspecto de lado podría significar contar con cursos que no cumplan con los objetivos de los planes y programas de capacitación, y aún más dramático aún, “despilfarrar” los recursos asignados.

Ejemplos:

Objetivo general: Al término del curso los participantes, transcribirán textos complejos en una computadora personal, apoyándose en el procesador de textos versión 2002.

Objetivo particular. Al concluir la segunda unidad, los participantes, aplicarán las medidas de seguridad en la instalación, conexión y configuración de los componentes generales de una computadora personal.

Objetivo operacional: Al finalizar los participantes emplearán el sistema operativo y las utilerías para el manejo de las aplicaciones del procesador de textos.

LLAA F FORMULACIÓNORMULACIÓN YY R REDACCIÓNEDACCIÓN DEDE LOSLOS O OBJETIVOSBJETIVOS.

Para facilitar el proceso de redacción y formulación de los objetivos sugerimos dar respuesta a las siguientes preguntas:

Quien: Corresponde a la presentación del objetivo y está  en función de las personas a quienes va destinada la capacitación, la población meta: los participantes.

Qué: Corresponde al Resultado de Aprendizaje o Conducta que se pretende alcanzar con las acciones de capacitación. Es la acción que debe realizar el participante, las competencias que habrá de adquirir. Se emplean verbos que denoten acción en futuro y en tercera persona (el participante utilizará).

En que condiciones de aprendizaje: Se estipulan las circunstancias bajo las cuales deben alcanzarse los objetivos (con la ayuda del tutorial, de acuerdo a los procedimientos, etc).

Con qué criterio o nivel de eficiencia. Es el grado de precisión o exactitud que se debe emplear en la ejecución de una tarea especifica o bien el criterio o contexto que va a utilizarse para ser medido su cumplimiento (criterios de calidad, cantidad, tiempo etc) .

Cuando se llevara a cabo la acción. Siempre será importante delimitar el momento en que se alcanzarán los objetivos (al final del curso, al terminar el tema, al concluir el proceso o la actividad etc.)

Clasificación de los objetivos

Desde el punto de vista de la capacitación, es importante la atención a los diferentes aspectos en que se puede lograr el aprendizaje de un individuo. Debemos tomar en cuenta, que el aprendizaje no sólo se refiere al proceso cognoscitivo, sino también a otros aspectos que integran a la persona.

Por ejemplo, es muy común que se pretenda lograr que el participante memorice determinados conocimientos, de tal forma que puede repetirlos idénticamente, en un momento determinado que se busque lograr que los conocimientos adquiridos sean aplicados en la resolución de problemas reales de trabajo, pero también existe la

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necesidad de practicar determinadas conductas manuales como el caso del obrero, el operador de un conmutador telefónico, y también se requiere lograr el cambio de actitudes de los integrantes de un grupo de trabajo para que colaboren abiertamente. Por otra parte, no es lo mismo memorizar datos que comprender ideas o alcanzar habilidad en el manejo y explicación de conceptos. Cada uno de estos casos tiene un nivel de aprendizaje distinto.

A este respecto es muy valiosa la taxonomía de Bloom ( Bloom, Benjamín. Taxonomía de los objetivos de la educación. Buenos Aires 1973. Editorial El Ateneo.) Gracias a ella, disponemos de un despliegue de operaciones humanas, que representadas ante el horizonte del instructor, pueden ayudarlo a determinar con mayor eficacia cuáles son los objetivos que se pretenden en un curso o tema determinado.

La taxonomía de objetivos de Bloom está  dividida en tres dominios: cognoscitivo, afectivo y psicomotor, que corresponden a tres grandes campos: pensar, sentir (emocionalmente) y hacer.

La taxonomía prevé‚ diferentes niveles de profundidad en el conocimiento, para cada uno de los tres dominios antes indicados. Entre los niveles existe una jerarquía, ya que después del primer nivel los subsecuentes presentan mayores grados de dificultad en el aprendizaje y cada uno implica haber alcanzado previamente los niveles inferiores:

Cognoscitivo. Bajo este dominio se clasifican todas aquellas conductas, en las que predominan los procesos mentales o intelectuales del participante, ya que van desde la simple memorización hasta la aplicación de criterios y elaboraciones de juicios que requieren una actitud intelectual compleja. También se caracteriza por una gradual originalidad en la respuesta del participante, ya que la originalidad o creatividad es campo también del dominio intelectual. Este dominio comprende seis categorías o niveles de profundidad y complejidad del aprendizaje Afectivo. En este dominio se incluyen aquellas conductas que ponen de manifiesto actitudes, emociones y valores. Generalmente se reflejan por medio de los intereses, las apreciaciones y las adaptaciones del participante. Los objetivos que se clasifican en el dominio afectivo, son aquellos que describen conductas en las que destaca un tono emocional, un grado de aceptación o rechazo hacia un objeto, situación o fenómeno.

Psicomotor. Este dominio forma parte de la taxonomía de Boom, pero el no da una clasificación de niveles de aprendizaje, éstos están basados en estudios de varios autores y engloban todas las conductas en que predominan las habilidades físicas o neuromusculares y que incluyen grados diferentes de destreza física.

A R E A

COGNOSCITIVA PSICOMOTORA AFECTIVA

NIV

EL

1 Conocimiento Conocimiento Recepción

2 Comprensión Preparación Respuesta

3 Aplicación Ejecución Conciente Valorización

4 Análisis Automatización Organización

5 Síntesis Reorganización Caracterización

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6 Evaluación

EJEMPLO: Vamos a suponer que estuviéramos en un curso de formación de instructores, en ese caso el objetivo podría ser el siguiente.

“Al terminar la instrucción el participante habrá diseñado un curso de capacitación acerca de la materia de su especialidad, de acuerdo con los criterios tecnológicos.”

El Comportamiento del capacitando es observable y medible “el participante diseñará”.

Condiciones del aprendizaje “de acuerdo con los criterios tecnológicos”

Nivel requerido de ejecución “acerca de la materia de su especialidad”

El tiempo en que se deberá lograr el objetivo “al terminar la instrucción”.

No contiene palabras innecesarias que confundan al participante acerca de lo que se espera de él. El objetivo implica que los capacitandos elaboren un producto nuevo a partir de la combinación de los elementos propuestos. Es un objetivo que incluye varios de los niveles de conocimientos e incluso del área psicomotora.

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LLOSOS C CONTENIDOSONTENIDOS DEDE A APRENDIZAJEPRENDIZAJE.

El contenido es el conjunto de la información que el capacitado debe aprender, dominar y aplicar para el logro de los objetivos previamente establecidos.

El contenido para una actividad de capacitación, se estructura con los aprendizajes, conceptos, principios, teorías, técnicas, procedimientos, métodos, valores, normas, habilidades, actitudes y en general todos aquellos elementos que permiten al participante lograr los aprendizajes planteados en los objetivos y que debe aplicar como resultado de su formación

Los contenidos deben presentarse integrados para permitir la percepción de la unidad y la totalidad que guarda la información (módulos, unidades, temas) entre sí, ya que ‚éste, es un proceso de ordenamiento de las partes, que comprenden un curso, de una forma sistematizada, lógica y secuencial.

Para lograr una buena estructuración en los contenidos es necesario llevar a cabo los siguientes criterios:

Conocer las características del grupo participante, nivel de eficiencia y la experiencia que poseen.

Formular objetivos claros y precisos, ya que estos determinan, qué contenido es importante y como habrá  de ordenarse para su presentación

Para la selección y organización del contenido se toma en cuenta la ordenación de los elementos de acuerdo con la naturaleza de la tarea o función o de acuerdo con la secuencia lógica del tema.

LLASAS T TÉCNICASÉCNICAS I INSTRUCCIONALESNSTRUCCIONALES:

Se les conoce también como técnicas didácticas, técnicas de grupo, técnicas de alcance objetivos, etc. pero su fundamento es que son instrumentos o medios para el logro de objetivos, que dan las estructuras necesarias para su consecución.

Las técnicas didácticas son los instrumentos, procedimientos o medios sistematizados para planear, organizar y desarrollar el proceso E-A

Su selección permite contar con esquemas de organización, normas útiles y funcionales para que los capacitandos aprendan a aprender, busquen soluciones, comprendan la lógica para llegar a ellas, comprobando que lo aprendido de esta manera es más útil , que el saturar de datos o recetas, es un beneficio extraordinario que proveen las técnicas instruccionales.

Si en capacitación, la satisfacción de una necesidad se convierte en el objetivo a lograr, entonces la selección de las técnicas se debe realizar en función de los objetivos previamente determinados, ya que‚ estos estarán siempre orientados a la solución o reducción de los problemas o a satisfacer las necesidades que originaron el curso.

Los elementos adicionales a considerar para la selección de las técnicas son:

1. El número de participantes a quien se destina el curso.2. El tiempo didáctico.3. La naturaleza del curso, es decir, si está  orientado a desarrollar habilidades,

incrementar conocimientos o a modificar actitudes (áreas de aprendizaje).4. La profundidad taxonómica.5. El nivel de preparación de los participantes que reciben el curso.

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6. Las condiciones que ofrece el aula.7. La preparación académica y experiencia de instructor.8. Recursos didácticos con los que cuenta.

Técnica Objetivo Tiempo Lugar IntegrantesExpositiva Abordar temas de contenido

teórico o informativo. Proporcionar información amplia en poco tiempo

Máximo una hora (se recomienda el apoyo de otras técnicas, durante ese lapso)

Aula confortable, sin interrupciones ni interferencias

Todo el grupo, de 15 a 20 máximo

Dramatización Hacer juicios críticos más reales. Comprender más a fondo cierta situación

Varía el tiempo de acuerdo a los temas y a los grupos

Lugar donde se pueda escenificar y donde el grupo pueda accionar

Todo el grupo dividido en equipos

Lluvia de ideas Desarrollar la imaginación. Encontrar nuevas soluciones

20 a 25 minutos de discusión y 10 para conclusiones

Aula confortable, sin interrupciones ni interferencias

Grupos desinhibidos, maduros

Corrillos Promover la participación activa. Obtener en poco tiempo la opinión del grupo

Se recomienda parar cuando el grupo todavía se encuentra motivado

Lugar que permita la flexibilidad

De 4 a 5 personas por equipo

Método de los 4 Pasos Desarrollar habilidades de tipo psicomotor. Introducir en el proceso enseñanza aprendizaje

Varía el tiempo de acuerdo a la complejidad de la operación

Lugar de trabajo para el participante

1 persona o hasta grupos de 3 a 5 personas

Lectura Comentada Hacer juicios críticos sobre un tema determinado. Promover la participación activa

Varía el tiempo de acuerdo al tema elegido

Aula confortable, sin interrupciones ni interferencias

Todo el grupo

Discusión En Grupo Favorecer el análisis, la síntesis y la reflexión.Intercambiar ideas y opiniones

Media hora aproximadamente

Aula confortable, sin interrupciones ni interferencias

Grupos de 4 a 5 personas

LLAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN.

La evaluación considerada como un indicador del avance de la instrucción y el aprendizaje, es esencial e inherente al proceso de capacitación. La evaluación es pues, el elemento que permite constatar tanto al instructor como al que aprende hasta qué grado y de qué manera se están alcanzando las metas.

Por ello podemos definir la evaluación en la capacitación como el proceso sistemático que valora el grado en que los medios, recursos y procedimientos permiten el logro de las finalidades y propósitos de un proceso formativo; la evaluación determina el grado en que los participantes alcanzan sus objetivos.”

La evaluación, se clasifica de acuerdo a su momento y función en:

Evaluación de Exención. Tomar decisiones que determinan la no participación del personal que cuenta con los conocimientos necesarios en la materia objeto de estudio. Esta evaluación va ligada directamente a la DNC

Evaluación Diagnóstica. Tomar decisiones oportunas para hacer el evento formativo más viable o eficaz, evitando desviaciones en su trayectoria.

Evaluación Formativa. Tomar decisiones respecto a las alternativas de acción y dirección que se van presentando conforme se avanza en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

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Evaluación final o Sumativa. Tomar decisiones conducentes para asignar una calificación totalizadora a cada participante sobre su actuación en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Evaluación de seguimiento. Verificar directamente con los participantes de un evento formativo la aplicación de los conocimientos teóricos y prácticos en el desempeño de su quehacer.

La evaluación debe planearse como parte del proceso de elaboración de programas; el plan de evaluación debe considerar las actividades que ejecutará el participante para manifestar su aprendizaje, los materiales que se emplearán y los instrumentos que servirán para controlar la evaluación.

SSELECCIÓNELECCIÓN DEDE INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS DEDE EVALUACIÓNEVALUACIÓN:

La selección del tipo de instrumento estará en consonancia con la clase de objetivo que se pretende alcanzar en el proceso Enseñanza-Aprendizaje. Para realizar una selección efectiva de los instrumentos de evaluación que se utilizarán, es importante considerar los siguientes pasos a seguir en la evaluación:

Identificar y definir las características a medir. Determinar los instrumentos y operaciones que pondrán de manifiesto

las áreas a evaluar. Establecer opciones para traducir las observaciones en enunciados

cuantitativos. Emplear las unidades de medición más adecuadas a las características del atributo a medir.

Hacer una síntesis de los datos recopilados en juicios de valor, comparándolos con juicios preestablecidos

Tomar decisiones de acuerdo a la información obtenida, para realizar mejoras a los procesos de capacitación.

Parte de este proceso es la preparación de pruebas y en esta etapa se debe tomar en cuenta la elaboración de reactivos de evaluación: Pregunta o problema que solicita del participante una respuesta o solución.

Formas de evaluar:

El siguiente cuadro presenta las formas de evaluación más adecuadas para cada caso

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4.3 L4.3 LOSOS P PRINCIPIOSRINCIPIOS E EDUCATIVOSDUCATIVOS:

En relación con la andragogía y el aprendizaje significativo, es importante resaltar que el aprendizaje sólo ocurre cuando la persona está preparada para aprender, pues el conocimiento se construye a partir de lo que la persona ya sabe y depende tanto del propósito y del interés del individuo, como del grado de desarrollo de las capacidades intelectuales inherentes a la persona.

Así, el aprendizaje comienza cuando en la mente del individuo surge un problema, una respuesta inconclusa o un estado de confusión e incertidumbre; comienza también cuando la persona acepta el reto de lo desconocido, de lo controvertible y se lanza a buscar soluciones.

En este sentido, la construcción del aprendizaje podría facilitarse mediante un ambiente de aprendizaje que:

Proporcione múltiples representaciones de la realidad – evite sobresimplificaciones de la instrucción por la representación de la complejidad natural del mundo.

Realice actividades reales auténticas – que estén contextualizadas. Proporcione un mundo real, ambientes de aprendizaje basados en casos, en lugar de

instrucciones secuenciales predeterminadas. Refuerce la práctica de reflexión. Faculte contextos – y contenidos- conocimientos dependientes de la construcción. Soporte la construcción colaborativa de conocimientos a través de la negociación

social, no en la competencia entre individuos por el reconocimiento.

Para esto es necesario seleccionar cursos de capacitación que consideren que:

El aprendizaje es un proceso activo, requiere la habilidad para efectuar complicadas tareas cognitivas en donde interviene el uso y aplicación de conocimientos que permitan resolver problemas de significado.

El aprendizaje es más enriquecedor cuando requiere de la modificación de estructuras conceptuales a partir de concepciones previas.

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FORMAS DE EVALUAR

COGNOSCITIVO(CONOCIMIENTO)

PSICOMOTOR(HABILIDADES)

AFECTIVO(ACTITUDES)

PRUEBASOBJETIVAS

TÉCNICAS DEOBSERVACIÓN

ESCALA ESTIMATIVA DE ACTITUDES

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El aprendizaje es subjetivo, por lo que se aprende mejor si puede internalizar lo aprendido mediante gráficos, símbolos, imágenes, etc. El aprendizaje ha de ser contextualizado. Es importante utilizar ejemplos, o problemáticas relacionadas con el mundo real.

El aprendizaje posee carácter social. Es más fácil aprender en la interacción con otros, aportando e intercambiando ideas y solucionando problemas de forma colectiva.

El aprendizaje posee también carácter afectivo. La opinión sobre uno mismo y las habilidades que se tienen, las expectativas personales, la disposición mental y la motivación para aprender son elementos que influyen fuertemente en el grado de aprendizaje.

La naturaleza del trabajo a realizar es de gran relevancia ya que el individuo percibe el reto, la novedad y la autenticidad de lo aprendido con relación a la conexión que éste guarda con el mundo real.

El crecimiento intelectual, psicológico, emocional y social del individuo impactan directamente en lo que puede ser aprendido y la profundidad de la comprensión de lo que se aprende.

En el diseño y selección de un curso de capacitación es fundamental la Identificación y aplicación de los Principios de las Teorías de Aprendizaje y Principios de Educación para adultos teniendo en cuenta que no existen métodos o principios educativos ni medios didácticos universales aplicables a todas las situaciones de aprendizaje; y considerando que pueden combinarse entre sí con el fin de reforzar los puntos débiles de unos con los puntos fuertes de otros.

RESUMEN:RESUMEN:

La Estrategia Educativa de capacitación es un conjunto de procedimientos y actividades tendientes a facilitar el proceso de enseñanza – aprendizaje, considerando las necesidades de capacitación, características de los participantes, tiempo disponible, y naturaleza de la materia

Es de suma importancia seleccionar estrategias de evaluación de acuerdo a los objetivos de aprendizaje planteados, con el propósito de analizar las condiciones que afectan el proceso de enseñanza-aprendizaje y verificar el nivel de aprendizaje adquirido en los capacitandos.

La planeación didáctica nos proporciona una secuencia sencilla y clara para el desarrollo de cualquier programa educativo:

Características de los participantes, Formulación de objetivos, Los contenidos, Técnicas instruccionales, Medios didácticos de apoyo, Proceso de evaluación,

El conocimiento y aplicación de las teorías de aprendizaje y los principios de educación para adultos facilita la selección de cursos de capacitación que promuevan un aprendizaje significativo.

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TTEMAEMA 5 5LLOSOS R RECURSOSECURSOS

OOBJETIVOBJETIVO:Al finalizar el tema, los participantes serán capaces de elaborar el Reporte de la Obtención los recursos materiales, equipos e instalaciones necesarios para la realización eventos de capacitación seleccionados a través de la identificación de sus características y componentes dentro del contexto de la organización y basándose en sus políticas, estrategias y requerimientos,

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Tan importante como la identificación de las necesidades de capacitación y la elaboración de los planes y programas de capacitación es la determinación, actualización, uso y administración de los recursos materiales y las instalaciones que se requieren para el logro de las metas de los programas de manera satisfactoria.

Estos recursos dan soporte a la capacitación, de tal suerte, que vincular la eficiencia y eficacia de su uso con el logro de los objetivos de capacitación es eficientar el proceso enseñanza – aprendizaje.

Un rubro, por demás significativo, son los materiales didácticos de apoyo impresos que sirven tanto de guía para los instructores como para los participantes, constituyendo para éstos último, un valioso material de consulta durante y posterior al evento.

5.1 L5.1 LOSOS R RECURSOSECURSOS M MATERIALESATERIALES. .

La administración de los recursos materiales es un elemento indispensable para alcanzar los objetivos en el proceso de capacitación, de sus determinación y selección dependerán en gran medida el éxito de los eventos de capacitación que han sido planeados con tanto esmero y trabajo.

El espacio físico donde se desarrolla el proceso enseñanza – aprendizaje ejerce influencia decisiva en el logro de objetivos de aprendizaje y en las metas planteadas en los programas de capacitación. El equipo, el mobiliario y el diseño del aula se combinan para crear las condiciones óptimas para la transmisión del mensaje de capacitación, sin dejar a un lado los recursos financieros con que se cuente.

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En el análisis de las condiciones ambientales, se debe considerar por ejemplo, el espacio físico (instalaciones, salones, talleres y laboratorios); el mobiliario y los medios de apoyo (equipo y materiales didácticos) Estos tres elementos son tan importantes como la misma fundamentación teórica pedagógica de un programa o evento de capacitación.

Es por todo lo anterior que en la administración del sistema de la capacitación se debe obtener estos recursos de acuerdo a las especificaciones y necesidades de los eventos incluidos en cada uno de los programas de capacitación, de tal suerte que su selección asegure mayores posibilidades de éxito.

La obtención de los recursos debe así mismo corresponder, no solo a los requerimientos y políticas de la organización, deben corresponder también a los criterios de oportunidad determinados por la unidad funcional en cuanto a su entrega y recepción.

El Reporte debe incluir cuando menos:

Los datos de identificación del programa y / o el evento formativo Los requerimientos de los eventos

La determinación de los recursos (materiales, equipo e instalaciones) requeridos para los eventos de capacitación

La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos) internas y externas que correspondan a las políticas y procedimientos administrativos de la organización

Los resultados de la selección de acuerdo a razones de costo – beneficio para los procesos E-A y los procedimientos administrativos de la organización

La programación del acceso de acuerdo a las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional y las necesidades de los eventos

55.2 L.2 LASAS I INSTALACIONESNSTALACIONES, , ELEL M MOBILIARIOOBILIARIO, E, ELL E EQUIPOQUIPO YY LOSLOS M MATERIALESATERIALES DEDE A APOYOPOYO

Las instalaciones regulan en cierta medida la labor formativa del instructor, teniendo como consecuencia la posibilidad de llevar a cabo técnicas didácticas y metodologías educativas en pro de un aprendizaje significativo.

Existen muchos métodos y sistemas de enseñanza que no se pueden aplicar si las instalaciones físicas del aula de capacitación no reúnen condiciones mínimas necesarias. Por ejemplo imaginemos un curso de capacitación en que se requiere aplicar una técnica vivencial , en donde los participantes tengan que mover de lugar sus sillas y estas se encuentren atornilladas al piso; o si se requiere utilizar un medio de apoyo como el proyector de acetatos o el cañón de computadora y no se cuenta con la instalación eléctrica necesaria , o si se da un evento por la tarde y no se tiene la iluminación adecuada , o si el evento se desarrolla en un ambiente caluroso y el aula no cuenta con las condiciones de ventilación mínimas.

Así podríamos seguir enumerando muchos ejemplos que demuestran la necesidad de conocer y establecer las condiciones físicas necesarias para el máximo aprovechamiento del aprendizaje.

Por lo tanto durante la determinación logística de los eventos de capacitación que conforman los programas debemos hacer las siguientes consideraciones respecto a las instalaciones:

Iluminación: Natural y artificial

PPÁGINAÁGINA 5959 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

AADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN D DEE L LAA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN

Ventilación y aire acondicionado Acústica Instalación eléctrica Medidas de seguridad Servicios de mantenimiento Servicios

Es importante considerar que pedagógicamente hablando, el número límite ideal de participantes de un curso no debe exceder de 30. Por lo tanto el aula de capacitación debe considerar al menos esta característica y ser la adecuada al número de participantes y responder a la estrategia de capacitación seleccionada.

EELL M MOBILIARIOOBILIARIO

De acuerdo a la teoría de aprendizaje significativa los principios activo y creatividad son primordiales. Para contribuir a estos principios es necesario rescatar la utilización de mobiliarios flexibles y dinámicos que permitan la interactividad y la movilidad de los participantes; dejando de lado aquel mobiliario tradicional como los pupitres y sillas fijas al suelo.

La definición de la distribución del mobiliario depende en gran medida del tamaño del aula o salón. Para ello vale la pena recordar que el diseño adoptado puede afectar tanto el estilo del evento como la interacción de los participantes.

Al planear la distribución o montaje recuerde que:

Las filas rectas disminuyen la interacción de los participantes Las personas sentadas en la parte trasera suelen participar menos que las

de adelante Los participantes tienden a sentarse en los mismos lugares en todas las

sesiones La reorganización de la distribución o montaje entre sesiones puede

molestar a los participantes Los participantes descontentos, tienden a sentarse en la parte de atrás e

incluso alejados del grupo principal.

PPÁGINAÁGINA 6060 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Básicamente los requerimientos de mobiliario son:

Escritorio o mesa de trabajo y silla del instructor Sillas individuales para los participantes Mesas que permitan la flexibilidad de conformar los distintos

diseños que hemos mencionado Mesas y sillas disponibles en caso necesario

Finalmente la recomendación en cuanto a la elección de la distribución y cantidad del mobiliario es establecer el número de participantes, la estrategia educativa y de aprendizaje y las técnicas didácticas a utilizar.

EELL E EQUIPOQUIPO

La selección de equipos de apoyo del proceso enseñanza aprendizaje depende básicamente de los recursos asignados a los eventos de capacitación, del espacio e instalaciones, de las estrategias didácticas y principalmente del objetivo de aprendizaje. En este apartado señalaremos los que pueden considerarse:

Pizarrón y/o pintarrónRotafolios Equipo de video reproducciónMonitor de televisiónProyector de acetatosProyector de cuerpos opacosProyector de cañónComputadora

Impresora láser

Conexión de Internet Extensión eléctrica Repuestos de focos para proyectoresCámara de video y videocasetesVideodiscos

5.3 L5.3 LOSOS M MEDIOSEDIOS D DIDÁCTICOSIDÁCTICOS

Antes de hablar de los medios didácticos, es importante señalar que el hombre es un ser que no puede prescindir de la comunicación con otras personas para poder realizarse como tal. De ahí que consideremos al proceso de enseñanza-aprendizaje como un proceso de comunicación e integración constante de los elementos externos e internos en la personalidad de cada ser humano, de tal modo que contribuyan al desarrollo de todas sus potencialidades.

Los medios didácticos son los recursos materiales concretos, observables y manejables que facilitan la labor del instructor del aprendizaje al propiciar la comunicación entre éste y el grupo a través de la estimulación de los sentidos para llegar más fácilmente a la conclusión de objetivos

La Finalidad de los medios didácticos:

Proporcionar información para el aprendizaje.

PPÁGINAÁGINA 6161 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Aproximar a los participantes a la realidad. Motivar a los participantes a través de una presentación más atractiva y

variada de la información. Facilitar el aprendizaje de los participantes, economizando esfuerzos. lustrar lo que se está exponiendo verbalmente. Contribuir a la fijación del aprendizaje a través de la percepción masiva y

sugestiva que puede provocar el material. Promover la manifestación de las aptitudes y el desarrollo de habilidades

específicas, como puede ser el manejo de aparatos por parte de los participantes

Su Importancia:

El material de apoyo en un evento de capacitación es una herramienta invaluable como recurso instruccional, son el nexo entre las palabras y la realidad, son el soporte que da coherencia al proceso enseñanza aprendizaje, son el medio por medio del cual se enviará al destinatario una serie de contenidos curriculares necesarios para desarrollar un curso en forma mediatizada.

El efecto que su uso provoque depende de las vías sensoriales que se estimulen, es decir, entre más sentidos participan en la percepción de la información, más profundas serán las experiencias y por lo tanto más efectivo el aprendizaje. Los siguientes datos se refieren a los porcentajes de retención memorística, que confirman la importancia que tienen determinadas combinaciones en el uso de los medios audiovisuales, actuando como auxiliares en la enseñanza.

Veamos:

Aprendemos Retenemos

1% mediante el gusto 10 % de lo que se lee

1.15 % mediante el tacto 20% de los que se escucha

3.5 % mediante el olfato 30% de lo que se ve

11% mediante el oído 50% de lo que se ve y se escucha

83 % mediante la vista 70% de los que se dice y se discute

90% de lo que se dice y luego se realiza

Debido a lo anterior ubicamos a los medios didácticos en íntima relación con los objetivos de la educación, la metodología, las actividades a realizar, los sistemas de evaluación y las características de la población a la que va dirigido el evento.

La Selección de los medios didácticos.

Dentro de la planeación de un proceso E-A, se pueden elegir aquellos medios que mejor respondan a los propósitos de lo que se quiere enseñar y se deba aprender; para esta selección se deben considerar:

PPÁGINAÁGINA 6262 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Los objetivos de enseñanza-aprendizaje; es lo que se pretende lograr con la instrucción, para adecuar los medios didácticos a dichos objetivos.

El tamaño del grupo; es importante considerar el número de personas a que va dirigida la enseñanza, ya que algunos medios son adecuados para grupos numerosos y otros son poco recomendables cuando el personal es poco.

Las características del grupo; hay que tomar en cuenta características tales como edad, nivel de instrucción, intereses, expectativas, etc.

El factor económico; es necesario conocer los recursos humanos, técnicos y financieros con que se cuenta para poder decidir la utilización de un determinado medio.

El ambiente físico; aquí debe considerarse el lugar e instalaciones para determinar si cumplen con los requerimientos para usar un determinado medio; así mismo se debe considerar el tiempo disponible para la presentación de los contenidos, a fin de adecuar el uso de un medio didáctico específico.

Los medios didácticos pueden emplear distintos lenguajes o formas de expresión para comunicar; el lenguaje verbal auditivo, el visual y el escrito. Es importante recomendar el uso combinado de los medios didácticos, ya que el abuso de uno de ellos hace perder el interés a los participantes.

Clasificación de los medios didácticos.

Existen diversas formas de clasificar los medios didácticos, para nuestro caso los clasificaremos conforma a sus características:

Medios Impresos: libros de texto, manual y material de apoyo del instructor y del participante, guías o listas de verificación, revistas y folletos.

Medios Visuales: láminas, carteles, filminas, diapositivas, acetatos y presentaciones gráficas

Medios Audiovisuales: diaporamas, videos informativos, películas y documentales.

Medios Interactivos: videoconferencia, videos interactivos, correo electrónico, multimedia y educación virtual vía Internet.

RESUMENRESUMEN:

El espacio físico donde se desarrolla el proceso enseñanza – aprendizaje ejerce influencia decisiva en el logro de objetivos de aprendizaje y en las metas planteadas en los programas de capacitación. El equipo, el mobiliario y el diseño del aula se combinan para crear las condiciones óptimas para la transmisión del mensaje de capacitación, sin dejar a un lado los recursos financieros con que se cuente.

En cuanto a las instalaciones los aspectos más importantes son:

PPÁGINAÁGINA 6363 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Iluminación: Natural y artificial Ventilación y aire acondicionado Acústica Instalación eléctrica Medidas de seguridad Servicios de mantenimiento Servicios

En cuanto al mobiliario la recomendación en cuanto a la elección de la distribución y cantidad del mobiliario es establecer el número de participantes, la estrategia educativa y de aprendizaje y las técnicas didácticas a utilizar.

La selección del equipo de apoyo de igual manera, de las estrategias didácticas y principalmente del objetivo de aprendizaje, considerando desde luego los recursos asignados a los eventos de capacitación y el espacio e instalaciones,

Los medios didácticos son los recursos materiales que facilitan el proceso enseñanza aprendizaje al propiciar la comunicación entre éste y el grupo a través de la estimulación de los sentidos para llegar más fácilmente a la conclusión de objetivos

PPÁGINAÁGINA 6464 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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TTEMAEMA 6 6

LLOSOS I INSTRUCTORESNSTRUCTORES

OOBJETIVOBJETIVO:Al finalizar el tema los participantes serán capaces de seleccionar a los instructores - facilitadores de los procesos de enseñanza aprendizaje de acuerdo a las características de la población meta, los requerimientos de los cursos y las políticas y estrategias de la organización, que les permita elaborar el Reporte de correspondiente de conformidad con lo establecido por la Unidad Proveer los recursos para la capacitación del personal.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

Si la perspectiva es la del aprendizaje centrado en el grupo, debemos ver al instructor como el asesor, motivador coordinador, capacitador, estimulador, solucionador de problemas, en pocas palabras como un facilitador de la tarea del grupo a través de la comunicación en dos sentidos con cada uno, y del dialogo intenso y abierto con todos.

Hay una filosofía detrás de todo esto: “el curso pertenece a los capacitandos, no al instructor”. Una de las características básicas de la educación de adultos es que estos aprenden a través de sacar sus propias conclusiones y de analizar sus propias experiencias, por lo cual el instructor debe ser el artífice para que los capacitandos saquen sus propias conclusiones acerca de los temas que se tratan dentro de un evento de capacitación.

A diferencia de la educación escolarizada que favorece un aprendizaje individualista, los programas de capacitación para adultos hacen hincapié en el aprendizaje grupal, lo que significa poner en práctica modelos de gran efectividad para la adquisición de conocimientos o el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes.

En la práctica suele suceder que en un programa de capacitación no se aprende tanto de las teorías, técnicas o estrategias presentadas por el instructor, como de la interacción que se da entre las personas.

PPÁGINAÁGINA 6565 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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En efecto, cuando en un grupo existe la posibilidad de compartir experiencias, compararlas y analizarlas críticamente para apoyarlas con una teoría precisa y breve, el aprendizaje se convierte para cada participante en una enorme riqueza, nacida de las aportaciones de otros y las propias para encontrar nuevos sentidos a los elementos estudiados.

Es por todo lo anterior que la selección estricta y rigurosa de los instructores tiene una función muy importante, ya que en gran medida el éxito de un evento de capacitación recae en los conocimientos y habilidades con que los instructores cuenten para compartir y generar el intercambio de experiencias y de habilidades con la finalidad de propiciar el aprendizaje de conceptos, técnicas y temas en general, a cierto número de adultos, que por su edad, experiencias, formación académica y conocimientos aprendidos con anterioridad, tienen un criterio ya definido. Debiendo propiciar la creación de nuevas iniciativas y mover a las personas a que adopten nuevas formas de proceder, de trabajar y de actuar.

6.1 L6.1 LASAS C CUALIDADESUALIDADES YY H HABILIDADESABILIDADES. .

Es indudable que una parte importante del éxito de los programas de capacitación recae en el instructor. La forma en que lo hace repercute de lleno en el logro de los objetivos.

Básicamente el instructor debe tener conocimientos teóricos, técnicos y metodológicos (andragógicos) para asegurar el éxito durante los eventos de capacitación en que participa, y pueda cumplir con las actividades más comunes del instructor son: Transmitir, Conducir, Moderar, Coordinar, Estimular, Planificar y Evaluar

Transmitir : Conocimientos

Conducir: Las sesiones

Moderar: Las discrepancias y distorsiones

Coordinar: Ordenar las actividades, esfuerzos y tiempo

Estimular: Motivar

Planificar: Prever las acciones

Evaluar: Verificar el aprendizaje

Para alcanzar lo anterior es importante seleccionar instructores que tengan gran interés en lograr los objetivos del curso o programa, buscando para esto los medios más idóneos, además de que conozca a fondo el tema y los temas relacionados; asimismo, que posea pensamiento claro y criterios objetivos, y que cuente con la capacidad de conducir ágilmente al grupo. Es deseable que quienes capacitan cuenten con las siguientes características:

o Experienciao Autenticidad.o Expresión verbal clara, precisa y sencilla.o Capacidad de análisis y de síntesis.o Interés por su trabajo y por el grupo que conducen.o Capacidad para despertar y conservar la atención grupal.o Capacidad para establecer buenas relaciones interpersonales.o Habilidad para integrar a los grupos y conducirlos al logro de los objetivos

propuestos.o Habilidad para manejar situaciones conflictivas.

PPÁGINAÁGINA 6666 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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o Capacidad y hábitos de escuchar.o Facilidad para manejar situaciones imprevistas.o Creatividad.o Entusiasmo.o Previsión para adelantarse a los acontecimientos y a los problemas.o Orden para coordinar los elementos humanos, materiales y técnicos antes y

después del desarrollo de los programas.o Sentido de comprensión humana, para comprender primero a las personas

como tales, y después, como sujetos de capacitación.o Capacidad de análisis y confrontación, para verificar los hechos reales con los

planes trazados.

Algunas cualidades son especialmente valiosas para crear una relación humana rica y constructiva, por ejemplo:

La autenticidad. Autenticidad sugiere sinceridad, honestidad, apertura, transparencia, calidad humana. Si el instructor es una persona auténtica y se relaciona con todos y cada uno de los integrantes del grupo como tal, sin ponerse caretas, es más fácil que logre el éxito, ya que su relación es de persona a persona y no sólo de papel a papel. La persona auténtica se acepta a sí misma con sus sentimientos, sus defectos y virtudes, y reconoce lo que necesita modificar; esto, a su vez, favorece que los demás la acepten y engendre confianza.

La empatía: Cuando el instructor tiene la capacidad de comprender a los integrantes de un grupo, de entender sus reacciones, sus estados de ánimo, sin juzgarlos ni evaluarlos, facilita que el aprendizaje sea realmente significativo y de importancia para todos y cada uno de ellos.

La confianza: En el hombre y en sus potencialidades. Así él será sólo un facilitador del proceso de enseñanza - aprendizaje y no quien en forma autoritaria y sin involucrarse dirige un grupo.

Es muy difícil que una persona reúna todas las características antes mencionadas, pero sobre el capacitador descansa una gran responsabilidad social y, por lo tanto, deberá tener el propósito de acercarse cada vez más al ideal.

Condiciones focales del instructor de calidad.

El desempeño de un instructor, como el de cualquier otra actividad humana, está sujeto a una serie de circunstancias y requerimientos. El grado de éxito dependerá de que el instructor reúna ciertos requisitos. He aquí los más importantes:

Que quiera. Condición vital que el instructor quiera serlo, es decir que tenga deseos de compartir con otros sus conocimientos, sus experiencias, que goce en el desempeño de esta actividad. El entusiasmo es contagioso y los grupos lo detectan de inmediato, lo mismo que lamentan su ausencia. Hay una frase célebre que se refiere a esto: "las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra".

Que domine el tema. Es condición demasiado sabia, nadie podrá enseñar aquello que no sabe, "nadie da lo que no tiene". Pero el grado de dominio del tema debe ser mayor que aquello que se espera que enseñe. Los grupos captan de inmediato cuando el instructor lleva sus conocimientos "prendidos con alfileres".

PPÁGINAÁGINA 6767 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Que sepa cómo capacitar. El solo dominio relativo de un tema, no da a una persona la garantía de que sabrá comunicarlo pedagógicamente. Un individuo puede ser un erudito en un tema y ser pésimo expositor. Esto suele ocurrir generalmente en quien carece de las técnicas didácticas y del conocimiento de la dinámica de la comunicación oral. Olvida tomar en cuenta el marco personal de referencia del interlocutor y habla para sí mismo, porque él así entiende lo que dice.

Que sepa cómo aprende la gente. Existen muchos estudios relativos a la forma en que aprende la gente, sobre todo en plan de aprendizaje para el trabajo. El conocimiento de los principios y teorías del aprendizaje en adultos, con todas las barreras que se pueden interponer, ayudará al instructor a tomar las medidas adecuadas para que la relación enseñanza - aprendizaje produzca resultados con mayor facilidad, rapidez y efectividad.

Que tenga una personalidad adecuada. Cada individuo tiene su propia personalidad, con sus rasgos característicos, sus intereses y aptitudes, sus valores y hábitos, su forma de relacionarse y de amar. La personalidad para ser instructor es algo que se puede aprender y desarrollar con la práctica.

Que sepa comunicarse. Aunque parezca evidente, pero es importante recalcarlo, un instructor necesita saber comunicarse hábilmente con su grupo. Un comunicador hábil necesita poseer un vocabulario amplio, tanto técnicamente como de uso común, para poder explicar con claridad suficiente los conceptos que expone.

PPÁGINAÁGINA 6868 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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6.2 E6.2 ELL R ROLOL DELDEL I INSTRUCTORNSTRUCTOR.

Así como hemos dicho que el curso corresponde a los participantes, también es importante recalcar que corresponde al instructor – facilitador en el aula de capacitación alentar y propiciar el aprendizaje, y el rol que aquí juega lo podemos identificar y resumir en las siguientes tareas:

A) Facilitar el Aprendizaje

Comunicar a los participantes los objetivos.

Cuando los participantes conocen los objetivos de aprendizaje se establece la relación entre lo que se espera del participante y las expectativas que éste tiene sobre lo que se le va a enseñar. Ello facilita que el participante relacione lo que ya sabe con lo que está por aprender.

Estimular la motivación.

La motivación es el impulso que nace de una necesidad y conduce al participante a lograr sus objetivos, y para estimular esta motivación es conveniente: a) enfocar la atención de los participantes hacia los objetivos; b) relacionar las necesidades y experiencias personales y de trabajo de los participantes, con los objetivos del curso; c) estimular el deseo de realizar actividades para el logro de los objetivos.

PPÁGINAÁGINA 6969 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

Ob

jetiv

oO

bje

tivo

Fomenta y desarrolla la

capacidad del participante

para incrementar sus actitudes,habilidades y

conocimientos,partiendo

de que ellosposeen unaexperienciaprevia y uncriterio ya definido

Con

dicio

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Que quiera

Que domineel tema

Que sepacapacitar

Que sepacomo aprende el

adulto

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idad

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Exponer

Transmitir

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Conducir

Moderar

Coordinar

Motivar

Planificar

Evaluar

Organizar

Instructor- Fcilitador

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Propiciar un aprendizaje activo.

Está comprobado que sólo se aprende con la propia experiencia; por esto se hace indispensable que a los participantes se les proporcione toda la información y los ejemplos que les permitan realizar todas las actividades para lograr los objetivos. En tal caso se recomienda:

Que la información sea suficiente y clara. Que los ejercicios propuestos ayuden a practicar lo que están aprendiendo. Que se corrijan los errores durante la ejecución de los ejercicios y se indique

lo que está correcto.

La enseñanza necesita ser graduada.

Se empieza con los aspectos más fáciles y se aumenta la dificultad progresivamente.

Resumir la información.

Los resúmenes parciales permiten: Concretar lo que se ha aprendido; relacionar y organizar información; corregir errores; reafirmar lo aprendido y mantener la motivación.

B) Comunicación Efectiva con los Grupos.

La habilidad para comunicar efectivamente, es de gran importancia para el instructor, ya que a través de la comunicación es como da a conocer los hechos a sus participantes. Todos hemos oído el comentario: conoce muy bien la materia, pero no sabe explicarla. Esta incapacidad para "explicar" se debe a la incapacidad del instructor para comunicarse.

Existen algunas orientaciones respecto a la comunicación, que deben ser conocidas.

1. Utilizar un lenguaje claro y sencillo. Las palabras son los símbolos mediante los cuales se transmiten las ideas, para poder ser comprendido se necesita usar las palabras que expresen lo que se está pensando.

2. Utilizar un lenguaje comprensible para el grupo. Para poder comunicarse con efectividad, se debe adaptar el lenguaje al nivel intelectual y cultural y a la edad de las personas del grupo. Debe hablarse en el idioma que ellos entiendan. Con esto se logran dos cosas:

a) Estar seguro que el grupo lo comprenderá yb) Establecer afinidad, y la aceptación grupal.

Además se deben explicar los términos técnicos que pudieran ser nuevos o desconocidos, es preferible simplificar en exceso, a arriesgarse a malinterpretaciones.

3. Usar palabras específicas. Cuando se utilizan palabras específicas, hay menos oportunidades de un mal entendimiento o de interpretaciones erróneas. Por ejemplo, si se dice "hace tiempo" puede ser interpretado como el mes pasado, hace un año o hace diez años, pero si se dice " más o menos ", no está siendo específico y cada oyente dará su propia interpretación

4. Hablar en una forma que lo entiendan. Es esencial que lo oigan y lo entiendan. La enunciación debe ser clara, su pronunciación debe ser correcta. No se deben utilizar "muletillas" o "monosílabos", como "He ", "Este ", etc. Por otra parte la velocidad con que hable, debe estar de acuerdo con el material, ni muy lenta, ni muy acelerada. Además el

PPÁGINAÁGINA 7070 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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tono de voz debe ser amistoso y sincero, se evitando que la voz produzca una impresión de una actitud impersonal e indiferente.

C) Factores del comportamiento negativo de un instructor.

Este aspecto tan poco cuidado o verificado es fundamental a la hora de seleccionar a los instructores, ya que afectan severamente la credibilidad de los eventos de capacitación inmersos en los planes y programas de capacitación.

Obstrucción. Interfiere con el proceso del grupo, se sale por la tangente, cita experiencias personales no relacionadas con el tema que se trata, argumenta excesivamente sobre un punto que ha resuelto ya el grupo, rechaza ideas sin ninguna consideración

Agresión. Critica constantemente la falta de cumplimiento de otros, da muestra de hostilidad hacia el grupo, hacia algún participante, impugna los motivos de los miembros del grupo, afecta la posición de los participantes. Esto no debe confundirse con la agresividad bien canalizada y asertiva que en determinadas ocasiones debe adoptar para mantener el control de las situaciones que se presentan en el curso.

Centralización. Deseo de reconocimiento, intentos de llamar la atención hacia sí mismo, mediante charlas excesivas, jactancia, autoritarismo.

Parcialidad. Introduce y apoya ideas relacionadas con inquietudes personales o modos de ver particulares, adopta posiciones o puntos de vista, tratando de imponer con parcialidad enfoques y formas de trabajo.

Alejamiento, frialdad. Conducta indiferente, pasiva, adopción de excesiva formalidad, mantiene distancia sin integrarse auténticamente al grupo.

Dominación. Acentúa su autoridad en el manejo del grupo o de ciertos miembros del mismo, toma atribuciones fuera del ámbito de su autoridad. Da instrucciones arbitrarias, rechaza las aportaciones de los demás e interrumpe las intervenciones que hacen los miembros del grupo.

Los fanáticos. Expresan su entusiasmo excesivo por el tema que tratan, pero ningún interés para los participantes.

Los evasivos. No pueden soportar la controversia, ni las críticas, ni enfrentan situaciones importantes.

Los reloj en mano. Llegan tarde y se retiran temprano

Los trepadores. Usan la capacitación únicamente para incrementar su prestigio curricular, no les interesa compartir sus experiencias con otras personas

6.3 E6.3 ELL I INVENTARIONVENTARIO.

Hemos visto el perfil, características y preparación del Instructor – Faciltador de los eventos de capacitación, ahora nos corresponde poner énfasis en la administración del

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banco de instructores como soporte y apoyo indispensable e insustituible en los procesos enseñanza – aprendizaje.

Podemos decir que parte central dentro de la Administración de la capacitación es la conformación, administración, mantenimiento y control del Inventario de instructores, que de manera eficiente y efectiva permita a las organizaciones con información oportuna para el desarrollo de los programas de capacitación.

Dos son los tipos de instructores que conforman una base de datos :

Los instructores internos son un grupo determinado de funcionarios y colaboradores de la organización, con amplios conocimientos y experiencia en los temas o materias específicas y con el interés y competencia para capacitar al personal de manos conocimientos y experiencia.

Los instructores externos son agentes que laboran fuera de la organización, de manera independiente o que pertenecen a una entidad capacitadora (Universidades, despachos o firmas consultoras) con los que se tienen convenios o contratos para el desarrollo de la actividad.

Básicamente la base de datos del registro de los instructores contiene:

Nombre del Instructor Sexo Nivel Educativo Especialidad Eventos o cursos impartidos Tipo: Interno o externo Si es interno: Departamento o área administrativa, cargo y teléfono Si es externo: Dirección , teléfono y correo electrónico Horas capacitación impartida Evaluación de reacción sobre el desarrollo de los eventos.

Como reportes de salida , se debe contar con información sobre:

Listado de instructores internos por departamento, cursos y especialidad Listado de instructores externos por cursos y especialidad

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La contratación de instructores externos

Debe fundamentarse en los siguientes aspectos:

Análisis Curricular. La revisión de sus datos generales, escolaridad, trayectoria laboral, experiencia docente (años de actividad, lugares materias o especialidades que ha impartido) otras actividades (asesorías, cargos que ha desempeñado, investigaciones realizadas, artículos o libros publicados). En la actualidad y dentro del marco del Sistema de Certificación de Competencia laboral una excelente referencia lo constituye precisamente la posesión del Certificado de Competencia Laboral en la NTCL Diseño e Impartición de cursos de capacitación.

Análisis de la propuesta: La evaluación de diseño del evento de capacitación desde los objetivos, contenido temático, tiempo didáctico, metodología, los materiales de apoyo y el proceso de evaluación. En este rubro es de gran ayuda el análisis de la presentación del evento y de su guía instruccional.

Análisis del costo de intervención. La estimación del costo por hora de instrucción o paquete, costos adicionales y descuentos en caso de contratar volumen de horas. Es muy importante establecer un tabulador de pagos para este tipo de servicios, dependiendo del grado de dificultad o profundidad del tema y del tipo de población meta al cual se dirige. Este aspecto es uno de los “cuellos de botella” más críticos, ya que las organizaciones tienden a estandarizar los conceptos y esto ocasiona “que lo barato salga caro”.

Características personales. Además del perfil y habilidades ya señaladas en este capítulo es necesario considerara aspectos tales como la seriedad y puntualidad, el interés de servicio, la disponibilidad de tiempo, el interés por conocer a la organización con objeto de adecuar su intervención a sus necesidades reales.

Por demás está el señalar que en cualquiera de los tipos de instructores la organización debe garantizar un clima de trabajo favorable dentro del cual se midan, evalúen, reconozcan y recompensen los esfuerzos de todos los involucrados. Así los instructores deberán contar con los recursos materiales, medios audiovisuales, etc, que necesiten para desempeñar su cometido como profesional.

6.4 E6.4 ELL I INFORMENFORME.

Una vez analizado los puntos anteriores estaremos en condiciones para llevar a cabo la selección de instructores, y presentar el reporte correspondiente que debe incluir cuando menos:

Los datos de identificación La determinación de los criterios de selección: referencias, currículo, experiencia,

entrevista, evaluaciones obtenidas en cursos impartidos, en razones de costo - beneficio , verificación de su desempeño en campo (opcional)

La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos ) internas y externas que correspondan a las políticas y estrategias de la organización

Los resultados de la selección de acuerdo a las características de la población meta y los requerimientos de los cursos , a razones de costo - beneficio para el proceso E-A y los requerimientos de la organización

La asignación de los instructores de acuerdo a las fechas señaladas en el programa o las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional.

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RESUMENRESUMEN.

El instructor debe tener conocimientos teóricos, técnicos y metodológicos (pedagógicos) para asegurar el éxito durante los eventos de capacitación en que participa, y pueda cumplir con las actividades más comunes del instructor son: Transmitir, Conducir, Moderar, Coordinar, Estimular, Planificar y Evaluar

Las condiciones básicas que debe reunir un instructor son:

Que quiera. Que domine el tema. Que sepa cómo capacitar. Que sepa cómo aprende la gente. Que tenga una personalidad adecuada. Que sepa comunicarse.

Es responsabilidad de la Administración de la capacitación contar con un inventario actualizado de los instructores internos y externos para la realización de sus programas de capacitación

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TTEMAEMA 7 7

LLAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN

OOBJETIVOBJETIVO:Al finalizar el tema los participantes identificarán el proceso de evaluación y mejora de las actividades de capacitación a través de la obtención y análisis de la información crítica que afecta el desempeño de la función dentro del contexto de la organización, basándose en sus políticas, estrategias y requerimientos.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

El proceso de Enseñanza-Aprendizaje requiere de situaciones organizadas que faciliten experiencias propiciadoras de un cambio de actitud en la persona que aprende. Este cambio se verifica evaluando los logros totales o parciales en los objetivos de la capacitación.

El proceso Enseñanza - Aprendizaje en los adultos se considera como el desarrollo de experiencias cuya secuencia se deriva de objetivos precisos y anticipados. Estos objetivos de aprendizaje son significativos si consideran las necesidades de los participantes y pueden ser sometidos a medición e interpretación, es decir, si pueden ser evaluados.

Hemos dicho que la evaluación considerada como un indicador del avance de la instrucción y el aprendizaje, es esencial e inherente al proceso de capacitación. Pero no sólo de los eventos mismos de capacitación, sino de todo el proceso que comprende desde el diseño de los planes y programas hasta la gestión misma de la administración de la capacitación , ya que así se podrá cumplir el ciclo completo de retroalimentación y validación o cambio, que sustenta todo el sistema de capacitación en las organizaciones.

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7.1 E7.1 ELEMENTOSLEMENTOS DEDE LALA E EVALUACIÓNVALUACIÓN. .

Los elementos de cualquier proceso sistemático de evaluación en la capacitación son:

Contexto: Son las condiciones en las que se desarrolla el plan, programa o evento, aquí se puede hacer referencia a las prioridades de capacitación generadas por la detección de necesidades

Insumos: Los elementos o recursos humanos, didácticos y materiales: Instructor, participantes, contenidos, materiales, objetivos.

Proceso: Incluye todas las variables operativas del programa dirigidas a lograr los objetivos y resultados preestablecidos en el sistema. En este rubro es necesario evaluar los aspectos operativos del programa en términos de recursos, organización, tiempo, financiamiento, etc.

Producto: Se refiere a las metas educativas, adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y cambio de actitudes: Resultados

Retroalimentación: Variables y acciones de mantenimiento del sistema

7.2 C7.2 CARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE LALA E EVALUACIÓNVALUACIÓN..

Para que la evaluación cumpla acertadamente con sus funciones, debe cubrir ciertos requisitos, entre los cuales se encuentran los siguientes:

Coherencia: La evaluación es coherente cuando está en relación directa con los objetivos de aprendizaje, cuando se puede comprobar que los conocimientos, habilidades y destrezas y/o actitudes responden en forma precisa a la realización de la tarea prevista.

Eficacia: La evaluación será eficaz si se determina el nivel de preparación con que llegan los participantes y si se produjeron cambios como resultado de la acción. Es difícil considerar los efectos de la capacitación si no se cuenta con estas definiciones contra las cuales se comparará el comportamiento de la persona que aprende.

Continuidad: Es importante determinar constantemente hasta qué punto y en qué medida se están alcanzando los objetivos de aprendizaje. Con esto la evaluación cumple la función de informar sobre aciertos y deficiencias de las acciones del instructor de los participantes y del programa de capacitación.

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Contexto

Insumo Proceso Producto

Retroalimentación

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Si el instructor y el participante no obtienen información objetiva y constante de los resultados de su aprendizaje, surgirán actitudes de desinterés, insatisfacción y desconcierto, factores que afectarán al proceso de aprendizaje.

Si el instructor y el participante no obtienen información objetiva y constante de los resultados de su aprendizaje, surgirán actitudes de desinterés, insatisfacción y desconcierto, factores que afectarán al proceso de aprendizaje.

Validez: Una prueba es válida cuando mide efectivamente lo que pretende medir, es decir, si sirve al propósito para el que fue elaborada. Así pues, la validez de una prueba está en relación directa con los propósitos que tiene el instructor al elaborarla.

El principal criterio para determinar la validez de una prueba es que el capacitando la apruebe con facilidad si ha dominado los conocimientos y habilidades requeridos para alcanzar los objetivos y que no la apruebe cuando no tiene esos conocimientos o habilidades. Hay dos circunstancias que con mucha frecuencia atentan contra la validez de una prueba.

La primera se presenta cuando los reactivos se formulan de mane-ra que el capacitando puede responder correctamente aun cuando no posee los conocimientos y habilidades que se están evaluando. Esto sucede, por ejemplo, cuando los reactivos contienen indicios que hacen muy obvia la respuesta correcta.

La segunda circunstancia tiene lugar cuando los reactivos se elaboran de manera que hacen fallar al capacitando aun cuando éste domine los conocimientos y habilidades que se pretenden evaluar.

Confiabilidad: Concede exactitud y precisión al procedimiento de evaluación, esto es, mediciones repetidas dan resultados semejantes respecto a la misma persona al ser evaluada.

Una evaluación es confiable cuando los resultados obtenidos son estables y consistentes, es decir, cuando los mismos individuos a quienes les fue aplicada una prueba obtienen los mismos resultados al aplicárselas de nuevo sin que haya mediado una instrucción adicional durante el intervalo.

Toda prueba válida necesariamente es confiable; sin embargo, no toda prueba confiable es válida, pues algunas técnicas para aumentar confiabilidad traen como consecuencia la reducción de la validez. Este es el caso de algunas prácticas comunes como la de incrementar gradualmente la dificultad de los reactivos para que sólo aproximadamente la mitad de los capacitandos pueda resolverlos correctamente después de la instrucción o para que puedan diferenciar a los participantes “buenos “ de los “ malos”.

Algunas formas de aumentar la confiabilidad de una evaluación sin socavar su validez, consisten en utilizar procedimientos cuidadosamente elaborados para administrar y calificar las pruebas, o bien en aumentar el número de reactivos para evaluar cada objetivo de modo que el capacitando tenga menos oportunidades de contestar correctamente al azar.

Funcionalidad: Todo procedimiento de evaluación debe ser suficientemente práctico y funcional como para que se aplique, se registre y se interprete, sin que ello represente extraordinarias aportaciones en tiempo y energía.

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7.3 M7.3 MOMENTOSOMENTOS YY F FUNCIONESUNCIONES DEDE LALA E EVALUACIÓNVALUACIÓN..

En el capítulo anterior se explicó que la evaluación, por sus características funcionales y formales que adopta se clasifica en cinco formas: Evaluación de exención, diagnóstica, formativa, final y de seguimiento. Veamos ahora sus propósitos, funciones, momentos y sobre todo el manejo de sus resultados, punto focal de su razón de ser.

EEXENCIÓNXENCIÓN

Propósito: Tomar decisiones que determinan la no participación del personal que cuenta con los conocimientos necesarios en la materia objeto de estudio.Función: Identificar sí el grado de conocimientos que el participante posee son acordes al requerimiento de los objetivos planteados en el plan, programa o evento formativo.Momento: Antes de la realización del evento formativo.Manejo de resultados: Se utiliza como elemento que determina la exclusión por acreditamiento de conocimientos o habilidades del participante a un evento formativo.

DDIAGNÓSTICAIAGNÓSTICA:

Propósito: Tomar decisiones oportunas para hacer el evento formativo más viable o eficaz, evitando desviaciones en su trayectoria.Función: Identificar la realidad particular de los participantes en el evento formativo, comparándola con la realidad pretendida en los objetivos y los requisitos o condiciones que su logro demanda.Momento: Al inicio del evento formativo.Manejo de resultados: Insumo básico para adecuar o modificar el proceso de enseñanza-aprendizaje para hacer más eficaz el evento formativo. La información derivada es valiosa sólo para quien planea y organiza el evento formativo. Es necesario establecer cuantitativa y/o cualitativamente los conocimientos y habilidades con que llegan los participantes a la capacitación, para compararlos posteriormente con los resultados finales y definir en qué forma se llevó a cabo el cambio de comportamiento.

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Formativa:

Propósito: Tomar decisiones respecto a las alternativas de acción y dirección que se van presentando conforme se avanza en el proceso de enseñanza-aprendizaje.Función: Dosificar y regular adecuadamente el ritmo de aprendizaje, retroalimentar el aprendizaje con información desprendida de los exámenes parciales, dirigir el aprendizaje hacía procedimientos que demuestren mayor eficacia e informar al participante acerca de su particular nivel de logro.Momento: Durante el evento formativo, en cualquiera de los puntos críticos del proceso (final de unidad, tema o capítulo).Manejo de resultados: Condicionado por las características del rendimiento comprobado, que dará la pauta para seleccionar alternativas de acción inmediata. Esta información es valiosa tanto para el instructor como para el participante para motivarlo y reafirmar sus aciertos y / o corregir y repasar sus errores.

FFINALINAL OO SUMATIVASUMATIVA:

Propósito: Tomar decisiones conducentes para asignar una calificación totalizadora a cada participante sobre su actuación en el proceso de enseñanza-aprendizaje.Función: Explorar en forma equilibrada el aprendizaje en los contenidos incluidos, localizando en los resultados el nivel individual de logro.Momento: Al finalizar el evento formativo.Manejo de resultados: Convertir las puntuaciones obtenidas en los exámenes parciales por el participante, en calificaciones que describen el nivel individual de logro, en relación con el total de objetivos pretendidos en el evento formativo. El conocimiento de esta información es importante para todos los involucrados en el evento formativo (Area de Capacitación, áreas sustantivas, instructor y participante) ya que es el parámetro de comparación de la cantidad y calidad del aprendizaje en relación con la Evaluación Diagnóstica

SSEGUIMIENTOEGUIMIENTO:

Propósito: Verificar directamente con los participantes de un evento formativo la aplicación de los conocimientos teóricos y prácticos en el desempeño de su quehacer.Función: Validar la efectividad de los conocimientos en las actividades.Momento: De 1 a 3 meses posteriores a la realización del evento formativo.Manejo de resultados: Elaborar cuadros estadísticos y de opinión para hacerlos llegar tanto al instructor como a las autoridades para la toma de decisiones futuras.

Es común encontrar algunas clasificaciones que incluyen:

Evaluación General: Explora el contenido de todo el curso, ya que su objetivo primordial es conocer los cambios de conducta que ha producido el programa. La evaluación general estima los resultados de un programa y Se planea en función de los objetivos generales del programa, con el fin de conocer hasta qué punto se alcanzan.

Evaluación Parcial: La evaluación parcial se administra para estimar resultados de cada una de las unidades de instrucción o fases importantes del programa. Los objetivos de cada unidad sirven de base para la planeación de esta evaluación. Se aplica al término de cada unidad y permite conocer el aprovechamiento de cada participante y en caso de bajo rendimiento, proponer las actividades necesarias para superar las deficiencias y apreciar en cada unidad las dificultades de aprendizaje para resolverlas.

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Las Funciones de la evaluación están dadas en cuanto:

PPARTICIPANTEARTICIPANTE IINSTRUCTORNSTRUCTOR CCURSOURSO

Le permite llevar un control sobre su rendimiento académico a lo largo del curso

Puede conocer sus aciertos y puntos a mejorar.

Conoce los objetivos de aprendizaje que alcanzó y cuáles no.

Le hace reflexionar sobre sus puntos a mejorar a lo largo de la instrucción, y esto le ayudará a corregir mecanismos que lo condujeron a no alcanzar los objetivos. Funciona como motivador, le indica qué es lo que él domina y a qué nivel.

Le genera un mayor sentido de compromiso en su participación durante la instrucción y con respecto a su proceso de aprendizaje

Le ayuda a llevar un control de la calidad del proceso de aprendizaje.

Puede llevar un control sistemático y objetivo de cada uno de los participantes. Puede conocer si la metodología empleada en la enseñanza es adecuada y efectiva. Le sirve de pauta para revisar y mejorar constantemente sus procedimientos y métodos de enseñanza.

Le proporciona retroalimentación sobre todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. Le permite orientar a los participantes sobre sus puntos por mejorar en función de la ejecución que se espera de ellos.

Puede asignar evaluaciones más justas y representativas del aprendizaje obtenido. Evita juicios subjetivos y preferencias con respecto a la ejecución de los participantes.

Le permite adecuar los objetivos del curso a las características y necesidades de los participantes, y con ello establecer objetivos de instrucción más realistas.

Permite verificar si se cumple con los programas integrales de capacitación. Permite conocer si el programa es adecuado a las características y necesidades individuales de los participantes. Se puede conocer si la secuencia de los programas de instrucción fue la apropiada. Con base en la evaluación se proponen medidas de cambio en los programas de capacitación.

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El proceso de evaluación lleva implícita una medición a nivel cuantitativo que se representa con apreciaciones numéricas, y otra de tipo cualitativo, esquematizada por rangos, que permitirán la comparación de los resultados con los objetivos. La comparación servirá para tomar decisiones sobre ajustes al programa, si se requiere. El siguiente cuadro ilustra esta relación.

Condiciones y criterios de la evaluación:

Que la situación de evaluación sea la misma para todos los participantes. Esta es condición para que los resultados puedan ser comparados.

Que las respuestas o actividades de los participantes están previstas para unificar el criterio de apreciación.

Que la forma de calificar sea la misma para todos los casos, sin que influya la personalidad del evaluador.

Que se prevea una forma de registro de los resultados para poder controlar las respuestas de los participantes.

Que los resultados sean conocidos por los participantes, para que corrijan sus errores y retuercen sus conductas correctas.

7.4 L7.4 LAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE LALA R REACCIÓNEACCIÓN

El nivel más elemental en el ámbito de la evaluación de las acciones de capacitación lo constituye la valoración del grado en que éstas han satisfecho a los participantes. Se trata de una "evaluación en caliente" realizada a la finalización del plan, programa o acción correspondiente, sobre la aceptación subjetiva que ha logrado entre el personal capacitado.

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Evaluación

CuantitativaMedición

Cualitativa

Comparar

Objetivos

Decisiones

RangosApreciaciones

numéricas

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Cuando al final de una actividad formativa se aplica un cuestionario, una entrevista u otras técnicas para evaluar aspectos tales como el diseño de la actividad, sus objetivos, contenidos y metodología, la actuación de los instructores, etcétera, se está efectuando lo que se denomina "evaluación de la reacción".

Lo que en concreto se evalúa, generalmente, es la reacción de los participantes ante una serie de aspectos o áreas de interés:

- Objetivos y contenidos - Diseño, actividades y materiales- Actuación y capacidades del instructor- Clima, entorno, logística y condiciones generales del aprendizaje

La evaluación de la reacción constituye una fuente de información, de gran utilidad, siempre y cuando se realice adecuadamente, sentando las bases para su eficacia y credibilidad. En la práctica, dentro de las Organizaciones se suelen producir una serie de errores que pueden dar al traste con su credibilidad:

Aplicación de los cuestionarios u otras técnicas en los últimos momentos de la acción formativa, de una manera atropellada sin dedicarle el tiempo y la atención necesarios. Se transmite así a los participantes el mensaje implícito de la escasa importancia que la Organización concede a la materia.

Falta de explicación de la importancia de llevar a cabo dicha evaluación. Para evitar este error, el responsable de la acción formativa concreta debe dedicar atención a este aspecto en la presentación o inauguración del curso o acción de que se trate, como uno más de los aspectos fundamentales de su diseño y desarrollo.

La práctica rutinaria da lugar a que el cuestionario, normalmente estandarizado, se aplique de una manera automática, como un mero trámite administrativo y burocrático, sin preocuparse de que constituya una herramienta útil para obtener información adecuada y utilizable para la posterior toma de decisiones, en cuanto a la validación o adecuación de la acción correspondiente.

La administración de la técnica de evaluación, del cuestionario, es muchas veces llevada a cabo por los mismos instructores, con su presencia física ante los propios participantes que han de valorar su actuación, entre otros aspectos. Esto da lugar habitualmente a graves sesgos en la valoración obtenida.

Por último, otro de los errores que se producen en la práctica, es el de llevar a cabo un análisis superficial de los resultados, tras haber recabado un conjunto ingente de datos, que finalmente, por lo tanto, no van a tener ninguna utilidad.

Es importante señalar que la evaluación de reacción puede llevarse a cabo en distintos momentos, por distintos agentes y mediante una diversidad de instrumentos.

Veamos un ejemplo de un modelo fácil de implementar y calcular. Para cada una de las preguntas se calcula la media aritmética de las frecuencias:

Primera pregunta:¿Ha considerado interesante para su formación el curso o sesión?

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Grado de Interés Puntuación Frecuencias CálculosAltamente interesante 100 1 100Muy interesante 80 4 320Bastante interesante 60 6 360Poco Interesante 40 3 120Nada interesante 20 1 20Una pérdida total de tiempo

0 - 0

Asistentes al evento 15Total de frecuencias 920

Puntuación de la pregunta = 920/15 = 61

Es decir considerando que 100 equivale a óptimo, el interés del evento medido mediante este reactivo ha quedado establecido en 61

Así sucesivamente se pueden plantear reactivos sobre los diferentes aspectos o áreas de interés, cuyos resultados nos sirvan para realizar un análisis respecto a la eficacia y la rentabilidad de la acción formativa. Por ejemplo, podemos determinar la eficacia del evento que a su vez será el promedio de las puntuaciones obtenidas en todas las preguntas.

Y después calcular la rentabilidad de cada curso o evento por medio de:

a) Los puntos del curso o evento ( P ) que es igual a al Número de personas x los días x la eficacia

b) El costo del curso ( C) que es igual a los costos directos + costo de horas trabajo invertidas + costos indirectos

c) La rentabilidad ( subjetiva ) del curso = P/C

7.5 R7.5 REPORTEEPORTE DEDE R RESULTADOSESULTADOS..

Los programas y planes requieren para su retroalimentación instructores de primer nivel que se comprometan precisamente con el desarrollo de esos planes y programas de capacitación, así el trabajo del instructor no debe terminar con el cierre y despedida de un evento de capacitación. La retroalimentación no sólo es para todos y cada uno de los participantes, sino también para organización que se verá beneficiada con el resultado del evento formativo.

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Si se elabora un reporte serio y responsable, podemos estar seguros que habrá concluido con éxito el evento, ya que su colaboración para el desarrollo o programación de futuros eventos será verdaderamente de utilidad. Para ello es indispensable solicitar el Reporte de Resultados que incluya las percepciones sobre:

o El desarrollo de la acción formativa, o Acerca del proceso y del grupo, o El nivel de cumplimiento de los objetivos y de las expectativas , o Las contingencias o Y las desviaciones encontradas etc. ,

RESUMEN:RESUMEN:

Los elementos de cualquier proceso sistemático de evaluación en la capacitación son:

Contexto Insumos Proceso Producto Retroalimentación.

La evaluación debe cubrir cuando menos los siguientes requisitos:

Coherencia Eficacia Continuidad Validez Confiabilidad Funcionalidad.

Las funciones de la evaluación se establecen principalmente para:

Instructor Participantes Curso, eventos o programas.

La evaluación de reacción es una "evaluación en caliente" realizada a la finalización del plan, programa o acción correspondiente, sobre la aceptación subjetiva que ha logrado entre el personal capacitado.

El reporte de resultados elaborados y presentados a la organización es de gran valor al proporcionar retroalimentación directa y primaria sobre los eventos de capacitación

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TTEMAEMA 8 8

EELL S SEGUIMIENTOEGUIMIENTO

OOBJETIVOBJETIVO:Al finalizar el tema los participantes identificarán el proceso de evaluación de seguimiento y de los planes y programas de capacitación como base de la mejora continua de las actividades de capacitación a través de la obtención y análisis de la información crítica que afecta el desempeño de la función dentro del contexto de la organización, basándose en sus políticas, estrategias y requerimientos.

IINTRODUCCIÓNNTRODUCCIÓN:

La evaluación de la eficacia y la rentabilidad de la capacitación ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más complejos y controvertidos para los responsables de la función y los directores de las organizaciones. Sin embargo, cada vez resulta más evidente que la evaluación de seguimiento debe constituirse en asignatura obligatoria, si se pretende obtener el máximo rendimiento y beneficio de la capacitación para las personas y para la organización.

En este capítulo ofrecemos los planteamientos actuales en evaluación de los programas de capacitación para ayudar así a determinar cuándo la evaluación es apropiada y que tipo de evaluación se habrá de llevar a cabo en función de los indicadores establecidos y del contexto y necesidades concretas de la organización

8.1 L8.1 LOSOS C CONCEPTOSONCEPTOS

Si definimos a la evaluación de los programas de capacitación como “El proceso de recopilación y análisis de información en que apoyar un juicio de valor sobre la entidad evaluada que sirva de base para una eventual toma de decisiones” Encontraríamos que se trata de una investigación aplicada que tiene por objeto valorar la eficacia o éxito de un programa de acuerdo a criterios preestablecidos y todo ello en función de la toma de decisiones que mejoren la situación.

Stuffebeam ( 1987 ) dice: “ La evaluación es el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca del valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados”

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Cabrera (1987 ) dice: “ Es un proceso sistemático de información para describir , ya sea algún elemento , ya sea el proceso, ya sean los resultados educativos, con objeto de emitir un juicio sobre los mismos, sobre su adecuación a los criterios previamente establecidos, y todos ellos en función de servir de base para una eventual decisión sobre si continuar o abandonar el plan diseñado”

En resumen, podemos la evaluación es:

Proceso sistemático y planificado De obtención de información Para enjuiciar y valorar si el proceso, los componentes, los

resultados De un evento , plan o programa de capacitación Se adecuan a los criterios previamente establecidos Con vistas a la mejora del sistema Y a la toma de decisiones

Por otro, y sin perder de vista la definición anterior, podemos decir que la evaluación de seguimiento es el proceso que permite verificar el impacto de la capacitación, tanto en los individuos, como en los grupos y en la empresa, a mediano o a largo plazos. El seguimiento de la capacitación es importante ya que es la fase que cierra todo el proceso y, sin éste, la capacitación queda trunca.

Se relaciona directamente con la eficacia de las actividades de capacitación, ya que sabremos si se ha producido una adquisición o aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes, según lo previsto en los objetivos. Y si se produce una transferencia del aprendizaje adquirido por los participantes al desempeño del puesto, entonces hablamos de eficiencia o rentabilidad de las acciones de capacitación .

Es así que la evaluación de resultados se refiere a los efectos que la mejora de los comportamientos o la adquisición o desarrollo de las competencias tienen en el rendimiento y en la calidad del trabajo. Por supuesto que se requiere contar con una serie de indicadores operativos o estándares que permitan establecer una relación causal entre los comportamientos y los productos y /o resultados de la organización mediano y largo plazo

8.2 L8.2 LAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE S SEGUIMIENTOEGUIMIENTO

La evaluación hoy no se puede concebir como una acción puntual practicada en un momento único y a posteriori del proceso de capacitación, es un proceso continuo. En este sentido, los informes periódicos de seguimiento han de tener en cuenta las actividades evaluativas desde el momento en que se definen los objetivos operativos de cada una de las acciones y atendiendo a los resultados y efectos en todas y cada una de las fases del proceso evaluativo.

De este modo, los resultados de la evaluación permitirán extraer conclusiones valiosas para perfeccionar el desarrollo de los planes y programas de capacitación, confirmando la adecuación de los objetivos de la capacitación impartida, por un lado e investigando las causas de las desviaciones que se puedan producir y proponiendo las modificaciones oportunas.

Se trata de encuadrar el papel de la evaluación en el marco de la política de capacitación de las organizaciones, concibiendo la evaluación como una verdadera ayuda en la toma de decisiones en todos los niveles.

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En el enfoque de sistemas, todas las partes del sistema de capacitación están interrelacionadas y son interdependientes. Solamente pensemos en los cursos presenciales, por ejemplo, son la culminación de un largo proceso de actividades y su diseño final recibe las influencias de otros aspectos del sistema, como pueden ser los requerimientos del instructor o los instrumentos de evaluación.

Por lo tanto las funciones y objetivos de la evaluación se centran en:

Valorar las ventajas que aporta la capacitación a la Organización Asegurar que los resultados son benéficos Investigar la relación entre los resultados de la capacitación y las

necesidades de la organización Averiguar el grado de cumplimiento del desarrollo de programas en

relación con las provisiones Valorar el ajuste de la planificación de la actividad concreta al plan de

capacitación y al programa específico. Proporcionar retroalimentación sobre áreas de mejora de la capacitación,

para la toma de decisiones.

En efecto, si no hay seguimiento, no se cuenta con la posibilidad de conocer objetivamente:

o Los resultados alcanzados.o Si ésta respondía a una necesidad y en qué grado lo hizo. o Si se cumplieron o no, y en qué medida, los objetivos. o Si al resolver algunos problemas se crearon otros.o Si al generar una competencia se requieren generar otras o En qué modo planear objetivamente las subsecuentes acciones de

capacitación.o

Así pues, la evaluación y el seguimiento de la capacitación, tal y como lo vimos en capítulos anteriores, suponen un proceso sistemático de identificación y obtención de información acerca de:

El Diseño La planeación La realización y Los resultados de la capacitación

Este proceso va a permitir que todos los actores implicados, puedan disponer de una visión de conjunto de todo el sistema de capacitación, en función de los criterios, indicadores o estándares establecidos.

Su finalidad última consiste en servir de guía para la toma de decisiones a los distintos integrantes que intervienen en la capacitación de las organizaciones. Es decir, es un medio para mejorar la planificación de la capacitación, mediante la retroalimentación continua, las actividades de evaluación y seguimiento habrán de ofrecer datos que sustenten la validación de las acciones formativas emprendidas, o por el contrario, su cambio si no responden adecuadamente a las necesidades detectadas.

De acuerdo al diagrama del desarrollo en un enfoque de sistemas de la capacitación, que va desde el diagnóstico de necesidades hasta la evaluación y seguimiento, pasando por el diseño y el desarrollo y ejecución podemos definir las fases del proceso evaluativo.

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Para realizar el seguimiento y evaluación de la capacitación es necesario considerar los siguientes criterios:

Debe ser programado en cuanto a tiempo y a lugar. Desde el momento en que se formula un plan de capacitación se debe contemplar el seguimiento. Además, el seguimiento requiere de un programa específico.Debe ser periódico. Esta periodicidad estará determinada por las características situacionales en que la capacitación se realiza, y por sus objetivos y resultados.Debe ser congruente. Respondiendo a los objetivos de la capacitación; ya que se aplica sobre resultados, es necesario que exista congruencia entre los unos y los otrosDebe ser funcional. Servir para detectar errores y aciertos. Al permitir reconocer errores, aciertos, grados de cumplimiento de los objetivos, desviaciones, y al identificar soluciones y su aplicabilidad, sirve de base para programar futuras acciones de capacitación con mayor objetividad.Debe ser imparcial. Si quien evalúa es a la vez juez y parte, se favorece la subjetividad y, por lo tanto, el que muchos o pocos problemas no sean observados en su justa dimensión.

TTÉCNICASÉCNICAS D DEE E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE S SEGUIMIENTOEGUIMIENTO

Las técnicas fundamentales en un estudio de evaluación de seguimiento son:

a) Técnicas de obtención de opinión/información

la entrevista, ( abierta, dirigida o semidirigida) La entrevista colectiva o grupo de discusión. Los cuestionarios,

b) Las técnicas de observación

Observación directa Escalas de valoración o estimaciones

c) Técnicas de evaluación del aprendizaje

Pruebas objetivas Pruebas estandarizadas, inventarios y escalas de actitudes Pruebas prácticas

Como ejemplo utilizaremos la Entrevista

Es un Interrogatorio planeado con el propósito de obtener información con relación a un aspecto específico. Según la naturaleza de las preguntas y el grado de control que ejerza el entrevistado, puede ser:

Dirigida. Semi- dirigida. Abierta.

El entrevistador plantea una serie de preguntas – planeadas con antelación que requieren respuesta breve.

Incluye preguntas más generales, con lo que espera obtener mayor información del entrevistado

Se plantean solo algunos aspectos acerca de los cuales el entrevistado puede dar amplia información u opiniones, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a plantear otro aspecto.

PPÁGINAÁGINA 8888 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Ventajas: Desventajas:

Favorece un clima adecuado de comunicación y de trabajo

Permite vencer algunas resistencias de los sujetos al enfrentarlos a un contacto directo.

Proporciona la posibilidad de replantear las preguntas y de reorientar la entrevista

Cuando se requiere investigar a un grupo numeroso de sujetos es costosa.

Puede proporcionar informaciones demasiado subjetivas.

Exige práctica de parte del investigador.

La Preparación:

Seleccione el tipo de entrevista Determine los aspectos generales a tratar y la estrategia para abordarlos Elabore preguntas generales: qué, cual, como, cuando, cuanto. Analice las preguntas para detectar posibles ambigüedades. Redacte las preguntas específicas partiendo de las generales. Prevea el tipo de respuestas que espera y las posibles objeciones de parte

de los entrevistados y cómo abordarlas. Confirme con el sujeto la hora y el sitio de la entrevista

El desarrollo:

Al iniciar, explique brevemente el propósito y el tiempo requerido. Aclare las dudas que le presenten. Plantee una a una las preguntas y tome nota de los aspectos relevantes: si

es necesario, reformule las preguntas. Mantenga el contacto visual. Haga un breve resumen de lo tratado. Revise sus notas y obtenga las conclusiones. Elabore un informe objetivo.

PPÁGINAÁGINA 8989 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Recomendaciones para realizar la entrevista:

Es importante que el entrevistador administre el tiempo, establezca un clima de cordialidad y respeto, debe tener facilidad de expresión, claridad para plantear las cuestiones, seguridad personal, manejo de conductas pasivas, negativas o agresivas, establecimiento de raport, etc.

Al concertar la cita, explicar el propósito de la entrevista Al presentarse con el entrevistado, explicar – nuevamente – los propósitos de

la entrevista y el tiempo que durará Plantear brevemente el concepto de capacitación y sus fines en la empresa Formular una a una las preguntas previamente seleccionadas, dando el

tiempo suficiente para que el entrevistado las asimile y las conteste Dar por finalizada la entrevista resaltando los puntos importantes que

mencionó el entrevistado.

Ejemplo de preguntas para una entrevista semi - dirigida:

Preguntas en relación con la satisfacción de las necesidades de capacitación identificadas y los beneficios recibidos:

El evento y o programa de capacitación:

¿Qué beneficios le aportó? ¿Adquirió nuevos conocimientos o habilidades? ¿Reafirmó sus conocimientos y/o habilidades? ¿Le ayudó a modificar sus actitudes?

Preguntas en relación con el incremento en la productividad:

¿La capacitación le ayudo a mejorar sus procedimientos de trabajo? ¿A partir de la capacitación registró un impacto en su productividad?

Preguntas en relación con la identificación de nuevas necesidades y requerimientos de capacitación:

Como consecuencia de la capacitación:

¿Identificó nuevas áreas de oportunidad para su desarrollo? ¿Le interesa participar en otros eventos de capacitación sobre el mismo

tema? ¿Se han cumplido los compromisos de desarrollo, generados durante el

evento? ¿Qué otros comentarios adicionales desea hacer, en torno a la capacitación

recibida?

Observaciones: Siempre se debe explicar el motivo de la reunión y la técnica a utilizar. El entrevistador requiere administrar el tiempo, establecer un clima adecuado, tener además facilidad de expresión, claridad para plantear las cuestiones, seguridad personal, manejo de conductas pasivas, negativas o agresivas, establecimiento de raport, etc.

PPÁGINAÁGINA 9090 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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8.3 F8.3 FASESASES DELDEL P PROCESOROCESO DEDE E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE L LOSOS P PROGRAMASROGRAMAS DEDE C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN..

La evaluación comienza en la fase de diseño, no una vez que el programa ha terminado. Incluye la identificación de las líneas de base o de partida en función de las necesidades de capacitación: índices operativos que han de reflejar el estatus y los niveles que deben lograrse para que el problema se haya eliminado.

Para esto habremos de distinguir varios momentos:

1. La evaluación de la conceptualización y el diseño de la capacitación.

Se trata de responder a la pregunta: ¿Hasta qué punto la filosofía, los objetivos, los destinatarios y el diseño del plan, programa y acciones concretas son los idóneos? Esta pregunta ha de hacerse en tres niveles desde:

a) La política de capacitaciónb) El plan de capacitaciónc) Los programas y acciones concretas

Este momento, desde luego, es anterior a la acción formativa, cuando se formulan los objetivos y se planifica su desarrollo, representa el conjunto de decisiones y operaciones que determinan las políticas de capacitación, que deciden la contribución que deben aportar al funcionamiento o desarrollo de la Organización, arbitran entre sí las prioridades que se deben jerarquizar, fijan las obligaciones o límites financieros que hay que respetar, etc. La base de esta evaluación es precisamente los resultados del estudio de necesidades de capacitación.

2. La evaluación de la elaboración de los planes y programas de capacitación.

Es en este momento donde se traducen las metas en objetivos evaluables, se miden las diferencias entre las competencias requeridas y las reales o actuales, se elaboran o seleccionan los materiales, se escogen los medios. se coordinan las operaciones, se construyen los indicadores, se seleccionan o forman los instructores, etc.

La pregunta clave en este momento es: ¿En qué medida se han introducido las orientaciones pertinentes a la capacitación en los planes, programas o proyectos operativos?

Los principales indicadores son:

- Coherencia- Sincronización- Eficacia- Consistencia

3. La evaluación del proceso de la realización de la capacitación.

Se produce durante el desarrollo de las actividades formativas. La nota común a todas ellas es que se trata del conjunto de momentos en que los participantes adquieren o desarrollan los conocimientos, capacidades o actitudes: las competencias , allí donde el sistema entra en contacto con los participantes.

Aquí los principales indicadores de la calidad tienen que ver con:

- los grados de realización de los objetivos de aprendizaje

PPÁGINAÁGINA 9191 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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- la calidad de las relaciones formativas- los métodos o técnicas aplicadas- los niveles de motivación

Las preguntas centrales, serán: ¿hasta qué punto se está realizando la acción tal y como se había previsto? ¿Qué modificaciones habrá que realizar para mejorar su ejecución?

4. La evaluación de los resultados de la capacitación

Es el momento de la aplicación del aprendizaje. El valor de la capacitación va a ser la capacidad para producir las competencias que sean transferidas de forma efectiva al puesto de trabajo, es decir, la calidad de uso o de puesta en práctica.

La valoración y el seguimiento de la calidad de la capacitación no puede detenerse al término de las actividades formativas, el tema central aquí es la puesta en práctica y el mantenimiento de lo aprendido. Pensemos que esto sólo se puede validar adecuadamente en el lugar de trabajo. Por lo tanto los indicadores predominantes en este momento tienen que ver con:

- La transferencia del aprendizaje- La eficacia- El mantenimiento de lo aprendido- El impacto en los resultados de la organización- El seguimiento general de todo el proceso de la capacitación.

Esta evaluación se produce después de la intervención de la capacitación y en tres aspectos diferenciados:

Eficacia: Grado de aprendizaje alcanzado. Esta evaluación es fundamentalmente sumativa, ya que constituye un juicio con referencia a los objetivos y el establecimiento de niveles de logro considerados como aceptables. Su proceso de desarrollo es el siguiente:

Comparación

Eficiencia: Nivel de transferencia de las competencias adquiridas, es decir, los efectos del aprendizaje. Para efectuarla es necesario inferir indicadores de comportamiento o rendimientos adaptados a cada caso, para utilizarlos como criterios de evaluación.

Veamos el siguiente diagrama:

PPÁGINAÁGINA 9292 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

Objetivos del Programa

Proceso de Capacitación

Resultados

Nivel de resultados Esperado

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Evaluación de la Eficiencia

Transferencia de lo adquirido

No transferencia Necesidades de capacitación

¿Q¿QUÉUÉ COMPETENCIASCOMPETENCIAS, , CONDUCTASCONDUCTAS OO RENDIMIENTOSRENDIMIENTOS DEBERÍANDEBERÍAN GENERARSEGENERARSE OO CAMBIARCAMBIAR COMOCOMO EFECTOEFECTO DEDE LALA CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN??

¿C¿CUÁLESUÁLES SONSON LASLAS CAUSASCAUSAS DEDE LALA NONO TRANSFERENCIATRANSFERENCIA DEDE LOLO APRENDIDOAPRENDIDO??

¿Q¿QUÉUÉ NECESIDADESNECESIDADES DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN ESTÁNESTÁN AÚNAÚN PORPOR SATISFACERSATISFACER??

- EESTABLECERSTABLECER INDICADORESINDICADORES DEDE RENDIMIENTORENDIMIENTO

- E- ESPECIFICARSPECIFICAR ELEL COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO GENERALGENERAL ENEN COMPORTAMIENTOSCOMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOSESPECÍFICOS

- EELL PROPIOPROPIO PARTICIPANTEPARTICIPANTE

- L- LAA LÍNEALÍNEA JERÁRQUICAJERÁRQUICA - L- LAA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

-- CCONOCIMIENTOSONOCIMIENTOS

-- HHABILIDADESABILIDADES

-- AACTITUDESCTITUDES

Impacto: Grado de mejora en el funcionamiento de la organización a mediano y largo plazo. Es decir, los efectos que la mejora o adquisición de las competencias tienen sobre el rendimiento, la calidad y la productividad en las organizaciones. Dadas las dificultades que lleva aparejadas, este nivel de profundización es el menos abordado en las organizaciones. No obstante, es el verdadero reto que tiene ante sí la evaluación de la capacitación para convertirse en una función creíble y capaz de ofrecer resultados. La investigación que se lleva a cabo en este nivel, es básicamente cualitativa y requiere contar con un conjunto de indicadores que permitan establecer las relaciones causales claras entre los comportamientos y los resultados en la Organización.

A diferencia de los anteriores, este nivel, no se lleva a cabo usualmente sobre la base de las acciones formativas aisladamente consideradas, sino con base en el plan y programas de capacitación.

Ahora bien, admitir la complejidad no cuestiona la necesidad de esta medición. Lo que interesa es diagnosticar con el máximo rigor posible la influencia significativa de la variable capacitación sobre uno o varios parámetros del funcionamiento de la organización. Ya que si el objetivo de la capacitación es contribuir al mejor funcionamiento y desarrollo de la organización, la evaluación de su impacto habrá de referirse necesariamente al grado de realización de dicha contribución.

Veamos un ejemplo de los posibles criterios para medir el impacto de la capacitación:

Impacto sobre Posibles indicadores o criterios

Procesos Internos

Clima laboralÍndice de ausentismo Trabajo en equipoÍndice de rotaciónComunicación

Logro de objetivos Mejoras en la productividadInformación procesadaAhorros en tiempoReducción de errores

PPÁGINAÁGINA 9393 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Satisfacción de clientes internos y externosGrado de satisfacción ( encuestas)Cumplimiento de tiempos de entregaÍndice de reclamaciones, recursos y quejasConflictos Internos

5. La evaluación del impacto económico.

Tema fundamental que tiene que ser objeto de valoración. La capacitación concebida como un elemento esencial en la competitividad de las organizaciones y fuente de gastos importantes, no puede ni debe escapar al análisis económico. Sin embargo, como un capítulo importante de la inversión inmaterial, no puede limitar sus ambiciones de calidad a la obtención de resultados, aunque cada vez se cuestionan más sus costos, y en particular, la relación costo/eficiencia. Así, los criterios de análisis enfocados a delimitar los problemas de eficiencia y optimización de los medios utilizados van a ser cada vez más tomados en cuenta.

8.4 L8.4 LAA E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE LALA A ADMINISTRACIÓNDMINISTRACIÓN DEDE LALA C CAPACITACIÓNAPACITACIÓN. .

Dentro del enfoque global de evaluación y seguimiento de todo el proceso de capacitación no puede faltar la emisión de juicios de valor acerca de cómo se ha producido su gestión y administración. En este rubro es dónde se hace más factible la una valoración cuantitativa del proceso de capacitación en su conjunto.

El instrumento fundamental que se utiliza es el informe de resultados de la gestión de capacitación, eminentemente económico con el que se intenta verificar el grado de cumplimiento de los programas y las acciones formativas respecto a las previsiones iniciales. La información sistemática que se debe obtener es:

Número de eventos formativos Horas/participante Horas/ programa Participantes/programa Costos Cumplimiento de previsiones Instructores internos/externos

Mediante una serie de indicadores se trata de cuantificar las acciones y establecer comparaciones en base anual, semestral o trimestres de la capacitación. Asimismo es preciso utilizar indicadores de medios que midan el grado de su utilización para conseguir el objetivo.

Indicadores de gestión de la capacitación:

Número de participantes/población total de la organización Número de horas capacitación por empleado /población total Número de horas de capacitación por programa / Número de horas totales

dedicadas a la capacitación Número de cursos Número de participantes Numero de horas totales de capacitación Horas de capacitación por curso Horas de formación por participante Participantes por curso

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Indicadores financieros de la capacitación:

Horas dejadas de trabajar Presupuesto global de capacitación Presupuesto de capacitación por programas/Presupuesto total de

capacitación x 100 Presupuesto de capacitación interna/ capacitación externa Costo medio por participante Costo por curso

Indicadores de las desviaciones producidas:

o Número de acciones realizadas/número de acciones previstaso Número de horas capacitación impartidas/número de horas previstaso Coto real/costo previstoo Costo medio real / costo medio previsto

EELL I INFORMENFORME DEDE E EVALUACIÓNVALUACIÓN.

El análisis de los datos obtenidos en un proceso de evaluación y seguimiento ha de enfocarse inevitablemente a la validación o cambio de los planes, programas o acciones formativas con una clara incidencia y valoración de la forma en que se ha desarrollado todo el proceso.

La evaluación en los niveles de reacción, eficacia, eficiencia e impacto debe comprender dos aspectos diferentes pero complementarios.

El cuantitativo, a partir de los resultados numéricos de los cuestionarios y demás técnicas

El cualitativo , a partir de las preguntas abiertas de los cuestionarios, las entrevistas, las reuniones de grupo y demás técnicas en las que se haya basado el proceso de evaluación y seguimiento de los resultados

A continuación presentamos los elementos básicos que debe contener el informe, pero es importante aclarar que , en función de las características y objetivos del proceso de evaluación realizado, así como del perfil concreto del destinatario o destinatarios del informe, será preciso introducir alguno o todos los elementos con mayor o menor grado de detalle, elaboración y extensión.

Portada:- Título del plan y programa concreto objeto de evaluación.- Identificación del evaluador o equipo evaluador. - Nombre a quien va dirigido ( persona y entidad)- Periodo cubierto por el informe- Fecha del Informe

I. Introducción - Objetivo de la evaluación- Destinatarios - Alcances y limitaciones - Sumario del contenido

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II. Objetivos de la evaluación- Descripción del objetivo de evaluación - Objetivos del programa- Perfil de los destinatarios del programa - Características del programa (contenidos, duración, estrategias educativas, etc.)- Objetivos específicos de evaluación

III. Diseño y procedimientos de evaluación- Plan de obtención de la información. Diseño del estudio evaluativo- Instrumentos utilizados- Datos sobre la recolección de la información: quién, cómo, cuándo, dónde, fuentes

de información- Presentación y análisis de los datos

IV. Resultados de la evaluación- Síntesis de los resultados- Interpretación de los resultados

V. Conclusiones y recomendaciones - Juicio valorativo sobre el objetivo evaluado. Criterios y niveles de evaluación

utilizados. Validación o cambio- Recomendaciones y observaciones finales.

Finalmente y a modo de resumen, señalamos una serie de criterios que la función de evaluación ha de tener siempre presentes para planificar, diseñar elaborar y difundir la información recabada

Valoración de la evaluación:

o Credibilidad y aceptación de la función de evaluación, del evaluador o equipo de evaluación

o Claridad y adecuación de los informes a sus objetivoso Relevancia de la información recabadao Oportunidad de los informeso Planificación de la difusión de los informeso Apoyo del evaluador para la utilización de los resultados.

Posibilidad de llevarla a cabo:

o Procedimientos viables y de la mayor sencillez posibleo Viabilidad políticao Relación costo – beneficio justificada

Precisión de la información y los métodos:

Fuentes de información y mediciones válidas y confiables Análisis adecuado de los datos Conclusiones fundamentadas y razonadas Objetividad del informe o informes finales

Gestión de expectativas y posibles conflictos:

o Derecho de información de los diferentes agentes implicados en el proceso de capacitación.

o Responsabilidad sobre los costos generados por la evaluación y seguimiento

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o Gestión adecuada de los conflictos de intereses que se puedan suscitar alrededor de la evaluación

De acuerdo con la Unidad Evaluar los resultados de la función de capacitación además de la evaluación de reacción y el Informe de resultados incluidos en el capítulo anterior se deben elaborar y presentar los siguientes informes o reportes:

I. II. INFORMENFORME DELDEL P PLANLAN DEDE E EVALUACIÓNVALUACIÓN DEDE LOSLOS EVENTOSEVENTOS DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN.

Que incluya:

Los objetivos y costos de la evaluación en sus diferentes niveles: reacción, aprendizaje y transferencia y que correspondan a las políticas y requerimientos de la organización

Los Datos sobre la recolección de la información: quién, cómo, cuándo, dónde, las fuentes de información

Los métodos seleccionados ( instrumentos o herramientas) que incluyan elementos para detectar desviaciones cuantitativas y cualitativas de acuerdo a los objetivos de la evaluación , al nivel , a las políticas y a los requerimientos de la organización

El aval de aprobación de la unidad funcional.

II. II. IINFORMENFORME OO R REPORTEEPORTE DEDE LALA I INFORMACIÓNNFORMACIÓN O OBTENIDABTENIDA PARAPARA LALA EVALUACIÓNEVALUACIÓN DEDE LOSLOS EVENTOSEVENTOS DEDE CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN.

Las fuentes de información seleccionadas de acuerdo a los métodos establecidos en el plan de evaluación y a los objetivos y estrategias de la organización y que consideren a la alta dirección, a los cambios en los estándares de trabajo, los resultados de la evaluación del desempeño del personal y a nuevos procesos de trabajo

Los periodos, tiempos o momentos de la recopilación de la información de acuerdo a los métodos establecidos y al tipo de evaluación.

La información obtenida clasificada de acuerdo a los métodos seleccionados y de acuerdo a los niveles de evaluación

La validación del Informe o Reporte por la unidad funcional

III. III. EELL R REPORTEEPORTE OO I INFORMENFORME DEDE LALA UNIDADUNIDAD FUNCIONALFUNCIONAL SOBRESOBRE LASLAS DESVIACIONESDESVIACIONES DETECTADASDETECTADAS

El comparativo de los resultados contra los planes y la explicación de las desviaciones y recomendacionesLos indicadores de cuando menos: el diagnóstico de necesidades de capacitación , el cumplimiento de los objetivos de los planes / programas , los materiales didácticos utilizados, los instrumentos seleccionados, los contenidos de los cursos así como sus instrumentos de evaluaciónEl aval del personal seleccionado para realizar el análisis de acuerdo al tipo de desviaciones detectadas y a los procesos analizados

IV. IIV. INFORMENFORME OO R REPORTEEPORTE DEDE LASLAS P PROPUESTASROPUESTAS DEDE ACCIONESACCIONES CORRECTIVASCORRECTIVAS YY PREVENTIVASPREVENTIVAS

PPÁGINAÁGINA 9797 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Las desviaciones detectadas en el ejercicio del presupuesto en relación a lo planeado en el plan / programa autorizado durante el desarrollo de los eventos.

Las desviaciones detectadas en relación con los resultados de los procesos de capacitación y los planes / programas de capacitación autorizados durante el desarrollo de los eventos

La identificación de las causas de las desviaciones (cualitativas y cuantitativas) clasificándolas entre las propias de la capacitación y las imputables a otros aspectos no controlables o planeados.

Las acciones correctivas a las desviaciones de acuerdo a las causas detectadas durante el evento, a las razones de costo – beneficio de su realización y a las políticas y estrategias de la organización.

Las acciones correctivas propuestas para su incorporación a los planes y programas de acuerdo a la importancia y frecuencia de las desviaciones detectadas.

Las acciones preventivas determinadas de acuerdo a la importancia y frecuencia de las desviaciones detectadas

Las acciones preventivas propuestas para su incorporación a los planes y programas de acuerdo a los principios de administración.

El aval de la unidad funcional

RESUMENRESUMEN

La evaluación de los programas de capacitación es el proceso de recopilación y análisis de información en que apoyar un juicio de valor sobre la entidad evaluada que sirva de base para una eventual toma de decisiones.

La evaluación de seguimiento el proceso que permite verificar el impacto de la capacitación, tanto en los individuos, como en los grupos y en la empresa, a mediano o a largo plazos.

La evaluación de la administración de la capacitación es el proceso mediante el cual se emiten los juicios de valor acerca de cómo se ha producido la gestión y administración del proceso de capacitación en su conjunto: Los Planes y Programas

El informe de resultados de la gestión de capacitación debe obtener:

Número de eventos formativos Horas/participante Horas/ programa Participantes/programa Costos Cumplimiento de previsiones Instructores internos/externos

Todo esto mediante una serie de indicadores para cuantificar las acciones y establecer comparaciones en base anual, semestral o trimestres de la capacitación.

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RREFERENCIASEFERENCIAS BBIBLIOGRÁFICASIBLIOGRÁFICAS:

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CARRILLO, ROCHA ESPERANZA. Formación de Instructores empresariales. México. 1995. NAFIN

CASTRO, H. BENJAMÍN. PAREDES M. OCTAVIO. Diseño Tecnológico de cursos. México. 1992 Editorial Limusa.

FLETCHER, SHIRLEY. Diseño de capacitación . México. 2001. Editorial Panorama

GONZALEZ, CORNEJO. AURELIO. Cómo Diagnosticas necesidades de Capacitación. Méxio.2001.Editorial Pac.

HARDINGHAM, ALISON. Psicología para capacitadores. México. 2001 Editorial Panorama

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PPÁGINAÁGINA 9999 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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EEVALUACIÓNVALUACIÓN D DIAGNÓSTICAIAGNÓSTICA. Esta evaluación es una exploración de autodiagnóstico que tiene el propósito de identificar el nivel de entrada del dominio de la función productiva y sus características. Instrucciones: Marque en el recuadro correspondiente a cada reactivo si a lo que se le pregunta su respuesta es afirmativa. Al finalizar totalice y espere la retroalimentación de su facilitador.

En la función de administración de la capacitación, ¿usted realiza las siguientes actividades?

Necesidades de Capacitación:

( ) 1.Planea el DNC

( ) 2. El DNC

( ) 3. Elabora el Informe de resultados del DNC

( ) 4. Otros

Planes y Programas:

( ) 5. Los elabora de acuerdo al DNC( ) 6. Elabora presupuestos ( ) 7. Selecciona los cursos( ) 8. Selecciona los instructores( ) 9. selecciona los recursos( ) 10. Otros

Evaluar resultados:

( ) 11. Elabora el Plan de evaluación( ) 12. Establece indicadores de eficiencia( ) 13. Identifica desviaciones( ) 14. Elabora el Informe de resultados( ) 15. Otros

De los siguientes documentos marque en el recuadro si cuenta con :

16. Reporte o Informe de Diagnóstico de necesidades de capacitación 17. Planes y programas de capacitación 18. Evaluación de resultados de planes y programas 19. Banco de Instructores

¿Cuenta con los conocimientos de los siguientes temas?

20. Teorías de aprendizaje

21. Principios de educación para adultos

22. El enfoque de competencias

23. El Proceso de Administración de la Capacitación

24. El Diagnóstico de necesidades de capacitación

25. La Elaboración de planes y programas de capacitación

26. La especificación de los recursos requeridos en los planes y programas

27. La planeación didáctica de eventos de capacitación

28. El perfil de los instructores- facilitadores

29. La evaluación de eventos de capacitación

30. La evaluación de seguimiento

31. La evaluación de programas de capacitación

32. La evaluación de la Administración de la capacitación

No. de respuestas afirmativas:

PPÁGINAÁGINA 100100 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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AANEXOSNEXOS:

PPRINCIPIOSRINCIPIOS E EDUCATIVOSDUCATIVOS.

Cada individuo tiene un conjunto de necesidades particulares, y por tanto, estará motivado para participar de una actividad organizada de aprendizaje, si se da cuenta que esto le ayudará a resolver un problema personal, social o profesional. Por eso, las experiencias de aprendizaje que busque, corresponderán a sus intereses dominantes y variarán según sus imperativos particulares.

El conocimiento de las metodologías y herramientas educativas son el soporte para satisfacer esas necesidades, he aquí la importancia del estudio y aplicación de los principios educativos para el diseño de cualquier evento formativo: teorías de aprendizaje y principios de educación para adultos.

1.1 T1.1 TEORÍASEORÍAS DELDEL A APRENDIZAJEPRENDIZAJE..

En la actualidad existen más de setenta teorías del aprendizaje, con otro tanto de autores. Resulta interesante, pero ocioso, estudiar todas. La proliferación de teorías ha representado un reto importante para los estudiosos que quieren imponer algún orden a las teorías del aprendizaje. Los investigadores se han esforzado por estructurar el sistema; sin embargo, no han conseguido una clasificación unitaria.

Hilgard ( Hilgard, E.R. y G.H Bower, Teorías del aprendizaje.New York, 1966. Appleton- Century- Crofts) presenta la clasificación o agrupamiento más aceptado que divide las teorías en tres grupos o familias:

Teorías Asociacionistas o Conductistas o Modelo Elemental. Representadas principalmente por: Thorndike, Plavov. Skiner , Hull

Teorías Cognoscitivas o Racionales o Gestálica o Modelo Holístico. Representadas principalmente por: Piaget,Ausbel, Lewin y Tolman, y los psicólogos de la Gestalt ( palabra alemana que suele traducirse por configuración, forma , estructura o conjunto integrado ).

A estos dos grupos básicos, a fines del siglo XX se agrega un tercer grupo: Teorías Humanísticas o Significativas y / o Constructivistas. Representadas principalmente por Jean Piaget (estadios de desarrollo), David Ausubel (aprendizaje significativo), Jerome S. Bruner (andamiaje teórico), Kelly (teoría de los constructos personales),) y el Ruso Lev Semionovich Vigotsky (creador del Paradigma Sociocultural).

TTEORÍASEORÍAS C CONDUCTISTASONDUCTISTAS: Consideran que los aprendices responden a estímulos en forma insegura y automática. Una respuesta específica se conecta a un estímulo específico cuando es recompensada. En esta situación el estimulo, esta bajo el control del mentor y en gran medida la respuesta, pues lo que tiene que hacer es conectar la respuesta y el estimulo con una recompensa.

John B. Watson es considerado el padre del conductismo, pero Edward L. Thordinke quien fue quien sentó las bases de las teorías del aprendizaje conductista y postula tres leyes que creía gobernaban el aprendizaje.

PPÁGINAÁGINA 101101 DEDE 114114 D DERECHOSERECHOS RESERVADOSRESERVADOS PORPOR EXCELA 03-2003-10-0813234300-01 EXCELA 03-2003-10-0813234300-01

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Ley de la disposición. La circunstancia bajo la cual el aprendiz tiende a estar satisfecho o molesto, a aceptar o rechazar.Ley del ejercicio. Las conexiones se fortalecen con la práctica.Ley del efecto. La conexión se fortalece o debilita como resultado de la consecuencia

El psicólogo ruso Iván Pavlov expuso el concepto de reflejos condicionados: relación no natural y congénita, sino fruto de la asociación de una respuesta a un estímulo. Al trabajo de Pavlov se le conoce como condicionamiento clásico, cuyos conceptos principales son:

El aprendiz es un receptor activo y no un observador pasivo. La frecuencia de la repetición es muy importante en la adquisición de

habilidades y para la retención. El reforzamiento o la repetición de lo deseable y las respuestas correctas se

deben recompensar. La novedad en la conducta se acentúa mediante la imitación de modelos,

indicaciones y ejemplos, Se debe reconocer y proporcionar una solución o acomodación.

Skinner , ( Skinner, B.E. La ciencia del aprendizaje y el arte de la enseñanza. Harvard Educational Review. 1954.) sustenta el condicionamiento operante o instrumental:

“Nuestras acciones son resultado de una predisposición para conducirnos de una determinada manera. Esa conducta se puede predecir si se conocen las causas”; es decir, que los comportamientos más complejos como el lenguaje o la resolución de problemas, podían estudiarse a partir de su relación con las consecuencias que tiene para el sujeto, ya sean positivas (refuerzo positivo. premio) o negativas (refuerzo negativo: regaño).

Sus principios fundamentales son:

La frecuencia de la respuesta depende de las consecuencias que tiene esa respuesta

El orden de la conducta consiste en una serie de relaciones funcionales entre la conducta del sujeto y su ambiente. Conocer esas relaciones es conocer causas de esa conducta, pudiendo así controlarla y predecirla.

TTEORÍASEORÍAS C COGNOSCITIVASOGNOSCITIVAS O G O GESTÁLICASESTÁLICAS: : Los teóricos del cognoscitivismo reconocen que una buena cantidad de aprendizaje involucra las asociaciones que se establecen mediante la proximidad con otras personas y la repetición. También reconocen la importancia del reforzamiento, pero resaltan su papel como elemento retralimentador para corrección de respuestas y sobre su función como un motivador. Sin embargo, inclusive aceptando tales conceptos conductistas, los teóricos del cognoscitivismo ven el proceso de aprendizaje como la adquisición o reorganización de las estructuras cognitivas a través de las cuales las personas procesan y almacenan la información.

La teoría cognoscitiva propone que la organización del conocimiento debe ser la preocupación esencial para que la dirección de simple a complejo no vaya de partes arbitrarias y sin significado a totalidades significativas, los rasgos perceptuales de los problemas son condiciones importantes del aprendizaje en relación entre fondo y figura, señales direccionales, secuencia e interrelación. Sus principios destacados son:

Los rasgos perceptuales de los problemas dados al aprendiz son condiciones importantes del aprendizaje: relaciones entre fondo y figura, señales direccionales, secuencia, interrelación orgánica. Por tanto, un problema de aprendizaje debe estar tan

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estructurado y presentado de modo que los rasgos esenciales se encuentren abiertos a la inspección del participante

La organización del conocimiento debe ser una preocupación esencial del planificador educativo para que la dirección de simple a complejo no vaya de partes arbitrarias y sin significado a totalidades significativas, sino de todos simplificados a todos más complejos

El aprendizaje es relativo culturalmente, y tanto la cultura general como la subcultura a la que pertenece el participante influyen en su aprendizaje

La realimentación cognitiva confirma el conocimiento correcto y corrige las fallas del aprendizaje. El aprendiz intenta algo provisionalmente y luego acepta o rechaza lo que hizo con base en sus consecuencias. Esto es, por supuesto, el equivalente cognitivo del reforzamiento en la teoría de E-R, pero la teoría cognitiva destaca la comprobación de hipótesis mediante realimentación.

El planteamiento de una meta por parte del aprendiz es importante como motivación para el aprendizaje y el éxito personal, y los fracasos determinan cómo planteen los individuos sus metas futuras.

Se les conoce como racionales ya que están basadas en la capacidad de razonamiento, como gestálicas o de la conformación de un todo significativo o estructuralistas ya que el conocimiento se obtiene a través de una trilogía constituida por la percepción (que derivan en sensaciones), el pensamiento (en imágenes) y la emoción (en afectos).

Ampliando la teoría de la Gestalt de los alemanes Wertheimer, Kofka y Kohler, diremos que afirma que el sujeto tiende a organizar su campo perceptual de acuerdo con cuatro leyes:

La ley de la proximidad. Las partes de una pauta de estímulos que están juntas o cercanas tienden a percibiese en grupos; por tanto, la proximidad de las partes en el tiempo y en el espacio afecta la organización del campo del aprendiz.La ley de la semejanza y la familiaridad. Los objetos similares en forma, color o tamaño se agrupan en la percepción; la familiaridad con un objeto facilita el establecer un patrón de figura. Relacionada con esta ley está  la noción de los gestaltistas de la memoria como la persistencia de huellas en el cerebro que permiten pasar al presente las experiencias previas. Piensan que estas huellas no son estáticas, sino modificadas por el proceso continuo de la integración y de la organización.Ley de cierre. Los aprendices tratan de conseguir un estado satisfactorio de equilibrio; el perceptor llena las formas incompletas, las partes faltantes y los huecos en la información.La ley de la continuación. La organización en la percepción sucede de tal manera que una línea recta interrumpida parece continua, una parte de un círculo, un circulo completo y una figura de tres lados, un cuadrado completo.

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TTEORÍASEORÍAS H HUMANÍSTICASUMANÍSTICAS, S, SIGNIFICATIVASIGNIFICATIVAS YY//OO C CONSTRUCTIVISTASONSTRUCTIVISTAS: Estos teóricos piensan que el enfoque en el desarrollo cognitivo, es demasiado estrecho para explicar el aprendizaje. Sostienen en términos generales que el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser humano, que se realiza con los esquemas que ya posee, con lo que ya construyó en su relación con el medio que la rodea. Amplían la percepción del potencial humano mediante la sustitución de la imagen del hombre como un receptor reactivo y pasivo con la de un ser reflexivo, autónomo, activo y curioso.

De tal suerte que el aprendizaje sea una actividad significativa para la persona que aprende y dicha significatividad debe estar directamente relacionada con la existencia de relaciones entre el conocimiento nuevo y el que ya posee el sujeto.

Así el aprendizaje significativo surge cuando el individuo, como constructor de su propio conocimiento, relaciona los conceptos a aprender y les da un sentido a partir de la estructura conceptual que ya posee. Dicho de otro modo, construye nuevos conocimientos a partir de los conocimientos que ha adquirido anteriormente. Este puede ser por descubrimiento o receptivo.

Pero además construye su propio conocimiento porque quiere y está interesado en ello. El aprendizaje significativo a veces se construye al relacionar los conceptos nuevos con los conceptos que ya posee y otras al relacionar los conceptos nuevos con la experiencia que ya se tiene.

Evidentemente, una visión de este tipo no sólo supone una concepción diferente sobre la formación del conocimiento, sino también una formulación distinta de los objetivos de la enseñanza.

Básicamente, y de ahí la importancia de estas teorías, consideran que el aprendizaje es significativo cuando el sujeto se pone en contacto con el objeto de estudio, interactúa con él, lo incorpora a su experiencia anterior y es capaz de transferir lo aprendido a situaciones nuevas.

Es decir, la organización de motivos y valores del individuo es relevante o significativo, el individuo capta aquello que le es útil, que le dice algo y puede poner en práctica, valora los conocimientos y experiencias previas, la cultura a la cual pertenece y los procesos grupales influyen en el aprendizaje.

Consideran también que la atmósfera del grupo de aprendizaje (competencia o cooperación, autoritarismo o democracia, aislamiento individual o identificación en el grupo) repercute en la satisfacción con el aprendizaje, así como en los productos del aprendizaje.

Las teorías se fundamentan en los siguientes elementos:

Implicación personal. La persona en su totalidad, con sus sentimientos y aspectos cognitivos, esta implicado en el acto de aprendizaje. El conocimiento se construye a partir o sobre la base de la experiencia.

Autoiniciación. Aun cuando el impulso o estimulo proviene del exterior, el sentido de descubrimiento, alcance, capacidad y comprensión proviene del interior.

Penetración. El aprendizaje provoca una diferencia en la conducta, en las actitudes y tal vez incluso en la personalidad del aprendiz. El crecimiento conceptual proviene de la

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negociación de significado, del compartir múltiples perspectivas y de la modificación de nuestras propias representaciones a través del aprendizaje colaborativo

Autoevaluación. La persona sabe si el aprendizaje satisface una necesidad personal, si se dirige a lo que el quiere saber. La evaluación recae en sí mismo

La esencia es el significado. Cuando se da el aprendizaje, el significado se halla en la experiencia total.

De las teorías más comúnmente relacionadas con estas corrientes es el Constructivismo que mantiene que el individuo‚ tanto en los aspectos cognitivos y sociales del comportamiento como en los afectivos; no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como resultado de la interacción entre esos dos factores y principalmente refiere:

Todo conocimiento tiene un origen genético (evolutivo). Todo nuevo conocimiento, parte de la existencia de conocimientos y

experiencias previas. El fenómeno educativo, es un proceso permanente de autoconstrucción y

reconstrucción. La educación y el aprendizaje son procesos interactivos a través de los

cuales, el sujeto construye su propio conocimiento. Los nuevos conocimientos, propician la formación de estructuras mentales

cada vez más complejas.

PPRINCIPIOSRINCIPIOS DEDE E EDUCACIÓNDUCACIÓN PARAPARA A ADULTOSDULTOS. .

El término ANDRAGOGÍA, derivado de las palabras griegas Anere = Adulto y Agocus = Conductor de la enseñanza, indica con ello el término que se designa al estudio y aplicación de la educación de los adultos. Y se refiere específicamente a los métodos, técnicas, fines y en general, a todo el currículum diseñado para llevar a cabo la educación integral en la población adulta.

La Andragogía proporciona la oportunidad para que el adulto que decide aprender, participe activamente en su propio aprendizaje e intervenga en la planificación, programación, realización y evaluación de las actividades educativas en condiciones de igualdad con sus compañeros, participantes y con el facilitador.

Por lo general los autores que se dedican a estudiar Andragogía aceptan como características del adulto, entre otras, como una persona capaz de procrear, de asumir responsabilidades en inherentes a la vida social y de tomar decisiones con plena libertad. Podemos decir que los rasgos más resaltantes del adulto son: 

La vida autónoma en lo económico y en lo social. Posee un concepto de sí mismo como capaz de tomar decisiones y autodirigirse. Juega un papel social, que conlleva responsabilidades desde el punto de vista

económico y cívico. Forma parte de la población económicamente activa y cumple una función

productiva. Actúa independientemente en sus múltiples manifestaciones de la vida. La inteligencia sustituye a la instintividad.

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El modelo andragógico basa sus principios o premisas del aprendizaje de la siguiente manera:

La necesidad de saber. Los adultos necesitan saber por qué deben aprender algo antes de aprenderlo. Cuando los adultos se disponen a aprender algo, emplean una energía considerable en sondear los beneficios que obtendrán y los costos de no aprenderlo. En consecuencia, uno de los nuevos aforismos en la educación para adultos es que la primera labor del facilitador del aprendizaje es ayudar a los aprendices a darse cuenta de la necesidad por aprender.

El autoconcepto. Los adultos tienen un auto-concepto de seres responsables de sus propias acciones, de su propia vida. Una vez obtenido, necesitan e ser considerados y tratados como capaces de dirigirse. Resienten y se resisten a las situaciones en que otros les imponen su voluntad.

El papel de las experiencias. Los adultos llegan a una actividad educativa con un mayor volumen y una calidad distinta de experiencias que los jóvenes. Por la simple virtud de haber vivido más tiempo, han acumulado mucho más experiencias que los jóvenes, pero también tienen experiencias diferentes. El énfasis en la educación para adultos está en las técnicas experimentales. Pero el hecho de tener más experiencia también tiene algunos efectos negativos. Conforme acumulamos experiencias, tendemos a formar hábitos mentales, tendencias y prejuicios, que cierran nuestra mente a las ideas nuevas, percepciones frescas y otras formas de pensar.

Disposición para aprender. Los adultos están dispuestos a aprender lo que necesitan saber y sean capaces de hacer, con el propósito de enfrentar las situaciones de la vida real. Por ejemplo, los obreros no calificados no están listos para un curso de supervisión hasta que dominen el trabajo que vayan a supervisar y hayan decidido que están preparados para asumir más responsabilidades.

Orientación del aprendizaje. Los adultos se centran en la vida (o en una tarea o problema) en su orientación del aprendizaje. Los adultos se motivan a aprender en la medida en que perciban que el aprendizaje les ayudar  en su desempeño y a tratar con los problemas de la vida. Además, obtienen conocimientos, destrezas, valores y actitudes de una manera más eficaz cuando se les presentan en un contexto de aplicación a las situaciones de la vida real.

Motivación. Mientras que los adultos responden a algunos motivadores externos (mejores empleos, ascensos, salarios más altos, etc.), los motivadores más potentes son las presiones internas (el deseo de incrementar la satisfacción laboral, la autoestima, la calidad de vida, etc.). Todos los adultos normales tienen la motivación de seguir creciendo y desarrollándose, pero que con frecuencia topa con obstáculos, como un concepto negativo del capacitando, por la inaccesibilidad de oportunidades o recursos, limitaciones de tiempo o programas que infringen los principios del aprendizaje de adultos.

En este contexto, debemos ubicar que el aprendizaje del adulto debe basarse en:

- Aprender a conocer. Desarrollar habilidades, destrezas, hábitos, actitudes y valores (competencias) que le permitan al adulto adquirir las herramientas de la comprensión como medio para entender el mundo que le rodea, vivir con dignidad, comunicarse con los demás, y valorar las bondades del conocimiento y la investigación.

- Aprender a aprender. Desarrollar habilidades, destrezas, hábitos, actitudes y valores, que le permitan al adulto adquirir o crear métodos, procedimientos y técnicas de estudio y de aprendizaje para que pueda seleccionar y procesar información eficientemente,

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comprender la estructura y el significado del conocimiento a fin de que lo pueda discutir, negociar y aplicar. El aprender a aprender constituye una herramienta que le permite al adulto seguir aprendiendo toda la vida.

- Aprender a hacer. Desarrollar su capacidad de innovar, crear estrategias, medios y herramientas que le permitan combinar los conocimientos teóricos y prácticos con el comportamiento socio-cultural, desarrollar la aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de iniciativa y de asumir riesgos.

- Aprender a ser. Desarrollar la integridad física, intelectual, social, afectiva y ética de la persona en su calidad de adulto, de trabajador, de miembro de familia, de estudiante, de ciudadano. Examinemos con mayor detenimiento algunas características especiales del aprendizaje en los adultos. 

Conocimiento útil.- El adulto quiere respuestas que se relacionen directamente con su vida; las probabilidades residen en que él las adapte a las experiencias de su vida, mediante estimaciones cualitativas y experiencias vitales que le permitan hacer nuevas consideraciones. Si ve que de las actividades en la educación del adulto puede obtener conocimientos aplicables, participará de ellas. De lo contrario, desistirá.  La experiencia.- Los adultos son motivados a aprender a medida que ese aprendizaje satisface sus necesidades de experiencia e intereses. La orientación adulta al aprendizaje esta centrada en la vida; por lo tanto las unidades apropiadas para el aprendizaje adulto son situaciones reales. Desde ya, no todos los adultos han acumulado las mismas experiencias. De hecho las diferencias individuales de la gente se incrementan con la edad.

La experiencia es el recurso más rico del aprendizaje adulto. Los adultos tienen una necesidad profunda de autodirección, por lo que el rol del instructor es comprometerse a un proceso mutuo de indagación, en lugar de transmitir su conocimiento y evaluar según este. Funcionamiento psicológico.- El adulto no aprende como el niño. Se afirma que ello se debe a un distinto funcionamiento psicológico y al tipo de actividad que realizan, lo cual repercute en sus formas de aprender y también en la metodología didáctica que debemos emplear.

Estos son algunos de los condicionantes del aprendizaje de adultos que nos encontramos con mayor frecuencia:

Forman grupos heterogéneos en: edad, intereses, motivación, experiencia y aspiración.

El papel de “estudiante” es marginal o provisional. El interés gira en torno al bienestar, el ascenso laboral o la autoestima. Los objetivos son claros y concretos, elegidos y valorizados. Los logros y éxitos serán deseados intensamente o con ansiedad. Existe preocupación por el fracaso. Posible susceptibilidad e inseguridad ante las críticas. A menudo arrastra el peso de experiencias de aprendizaje frustrantes que le

convencen de que no es capaz de adquirir conocimiento nuevo. Fuentes de conocimiento heterogéneas, a veces contradictorias. Mayor concentración en el evento, lo cual favorece el aprovechamiento del tiempo.

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Posee mecanismos de compensación para superar las deficiencias y los recursos de la experiencia.

Necesita alternancia y variabilidad, por su relativa capacidad de un esfuerzo intelectual prolongado.

Asimismo, se debe considerar que:

El adulto tiene mucho bagaje histórico, cultural y social como consecuencia de pertenecer enteramente a un ámbito determinado. Se encuentra integrado en unas formas de vida determinadas.

El adulto participa en el aprendizaje. Cuenta con un elevado sentido práctico de la vida y con amplia experiencia. El participante construye su propio conocimiento con ayuda del facilitador.

Por eso, es necesario contar con instructores de un evento de capacitación que sean verdaderamente un incentivadotes del aprendizaje. Que sepan cómo aprenden los adultos para poder establecer la orientación adecuada de los conocimientos y metodologías de aprendizaje, para poder dirigirlos al desarrollo de capacidades que se necesiten potenciar y mejorar.

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TTABLAABLA DEDE I INDICACIÓNNDICACIÓN DEDE A AVANCEVANCE DEDE P PRODUCTOSRODUCTOS

Instrucciones: A continuación y como guía para el control de su avance en relación con los productos que debe presentar para la evaluación de competencia laboral, le presentamos una Tabla de relación de avance donde puede marcar en el recuadro correspondiente a “C” equivale a completo y se incluye el recuadro “%” para señalar el porcentaje de avance:

No. EvidenciaAvance Observaciones

C %1. Informe del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Desarrollo incluye:1.1 Título (datos de identificación )1.2 Índice o cuadro de materias1.3 Resumen o sumario1.4 El análisis de la Organización1.5 El propósito, alcance y duración

1.6El método y las fuentes de información seleccionados

1.7El procedimiento para la obtención de la información

1.8La presentación de la información obtenida para realizar el DNC

1.9La determinación de las NC (objetivos de aprendizaje)

1.10 El informe de los resultados de la DNC1.11 Las conclusiones 1.12 Y el aval de aceptación

2 El análisis de la organización presentada incluye:

2.1Los objetivos , planes , estrategias, recursos y prioridades de la organización

3 El método seleccionado para llevar a cabo la DNC incluye:

3.1El análisis de las funciones o puestos y las competencias requeridas

3.2El análisis del desempeño o competencias actuales de las personas

3.3El análisis comparativo de resultados : desfase o diferencial

4 Las conclusiones presentadas

4.1Hacen referencia tanto a las necesidades de capacitación y desarrollo como a las causas que las originaron

5 El plan / programa de capacitación y desarrollo incluye:5.1 Título (datos de identificación )5.2 Índice o cuadro de materias5.3 Resumen o sumario5.4 La estrategia global de capacitación

5.5Los objetivos de los planes y programas y sus indicadores de eficiencia

5.6Los objetivos de aprendizaje emanados de la DNC

5.7Los programas definidos y estructurados por área específica, por categoría o por puesto: alcances

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5.8 Los responsables de los programas

5.9La población meta y los beneficios esperados

5.10Los eventos de capacitación definidos en los programas

5.11La programación de los eventos de capacitación: calendarización

5.12 Las alternativas o estrategias educativas:

5.13La coordinación de los eventos y los responsables: secuencia

5.14 Los recursos asignados: presupuesto5.15 El aval de aceptación

6 Los formatos DC-2 requisitados 7 El Informe de la obtención de dos eventos de capacitación requeridos para los planes y

programas incluye: 7.1 Título (datos de identificación )7.2 Índice o cuadro de materias7.3 Los requerimientos del programa

7.4La determinación de los eventos de capacitación requeridos

7.5

La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos. ) internas y externas de acuerdo a las políticas de la organización

7.6Los resultados de la selección de acuerdo a razones de costo - beneficio del proceso enseñanza aprendizaje

7.7

La programación de acuerdo a las fechas señaladas en el programa o en su caso, a las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional

8 La selección o planeación didáctica de dos cursos de capacitación:

8.1De acuerdo a las características de la población meta

8.2Sustentada en las teorías de aprendizaje y principios de educación para adultos y los requerimientos de la organización

E incluyen:

8.3Los objetivos de aprendizaje (generales y particulares)

8.4Los contenidos temáticos ( en secuencia lógica de aprendizaje ) avalados y aprobados

8.5Las técnicas didácticas y los instrumentos de evaluación requeridos

9Informe o Reporte de la obtención de materiales, equipo e instalaciones para la capacitación de dos eventos de capacitación requeridos para los planes y programas incluye:

9.1 Título (datos de identificación )9.2 Índice o cuadro de materias9.3 Los requerimientos de los eventos 9.4 La determinación de los recursos

(materiales, equipo e instalaciones) requeridos para los eventos de

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capacitación

9.5

La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos) internas y externas que correspondan a las políticas y procedimientos administrativos de la organización

9.6

Los resultados de la selección de acuerdo a razones de costo – beneficio para los procesos E-A y los procedimientos administrativos de la organización

9.7

La programación del acceso de acuerdo a las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional y las necesidades de los eventos

10.Informe o Reporte de la obtención de los Instructores de dos eventos de capacitación requeridos para los planes y programas incluye:

10.1 Título (datos de identificación )10.2 Índice o cuadro de materias

10.3

La determinación de los criterios de selección: referencias, currículo, experiencia, entrevista, evaluaciones obtenidas en cursos impartidos, en razones de costo - beneficio , verificación de su desempeño en campo (opcional)

10.4

La investigación de las fuentes (comunicados internos y cotizaciones de proveedores externos ) internas y externas que correspondan a las políticas y estrategias de la organización

10.5

Los resultados de la selección de acuerdo a las características de la población meta y los requerimientos de los cursos , a razones de costo - beneficio para el proceso E-A y los requerimientos de la organización

10.6

La asignación de los instructores de acuerdo a las fechas señaladas en el programa o las fechas fijadas de común acuerdo con la unidad funcional

11.Dos convenios o contratos para la prestación de los servicios de capacitación de los instructores

12 El Plan de Evaluación de los eventos de capacitación incluye: 12.1 Título ( datos de identificación)

12.2

Los objetivos y costos de la evaluación en sus diferentes niveles: reacción, aprendizaje y transferencia y que correspondan a las políticas y requerimientos de la organización

12.3Los Datos sobre la recolección de la información: quién, cómo, cuándo, dónde, las fuentes de información

12.4 Los métodos seleccionados ( instrumentos o herramientas) que incluyan elementos

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para detectar desviaciones cuantitativas y cualitativas de acuerdo a los objetivos de la evaluación , al nivel , a las políticas y a los requerimientos de la organización

12.5El aval de aprobación de la unidad funcional.

13.Informe o Reporte de la Información Obtenida para la evaluación de los eventos de capacitación incluye:

13.1 Título (datos de identificación )13.2 Índice o cuadro de materias

13.3

Las fuentes de información seleccionadas de acuerdo a los métodos establecidos en el plan de evaluación y a los objetivos y estrategias de la organización y que consideren a la alta dirección, a los cambios en los estándares de trabajo, los resultados de la evaluación del desempeño del personal y a nuevos procesos de trabajo

13.4

Los periodos, tiempos o momentos de la recopilación de la información de acuerdo a los métodos establecidos y al tipo de evaluación.

13.5La información obtenida clasificada de acuerdo a los métodos seleccionados y de acuerdo a los niveles de evaluación

13.6La validación del Informe o Reporte por la unidad funcional

14Informe o Reporte Final de los Resultados de la evaluación de los eventos de capacitación incluye:

14.1 Título (datos de identificación )14.2 Índice o cuadro de materias

14.3El método utilizado para el análisis de los resultados

14.4Los indicadores de eficacia y eficiencia determinados

14.5Las desviaciones detectadas en el ejercicio del presupuesto en relación a lo planeado en el plan / programa autorizado

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14.6

Las desviaciones detectadas en relación con los resultados de los procesos de capacitación y los planes / programas de capacitación autorizados

14.7

La identificación de las causas de las desviaciones (cualitativas y cuantitativas) clasificándolas entre las propias de la capacitación y las imputables a otros aspectos no controlables o planeados

14.8El Reporte o Informe de la unidad funcional del análisis de las desviaciones

14.9

La valoración del impacto del desempeño de los responsables de la administración de la capacitación: Plan / programas/ eventos

14.10Resumen comparativo de resultados contra planes, explicación de desviaciones

14.11Las propuestas y recomendaciones de ajustes a las metas y objetivos del siguiente proceso y periodo

15 El Reporte o Informe sobre las desviaciones detectadas incluye:15.1 Título (datos de identificación )15.2 Índice o cuadro de materias

15.3El comparativo de los resultados contra los planes y la explicación de las desviaciones y recomendaciones

15.4

Los indicadores de cuando menos: el diagnóstico de necesidades de capacitación , el cumplimiento de los objetivos de los planes / programas , los materiales didácticos utilizados, los instrumentos seleccionados, los contenidos de los cursos así como sus instrumentos de evaluación

15.4

El aval del personal seleccionado para realizar el análisis de acuerdo al tipo de desviaciones detectadas y a los procesos analizados

16Informe o Reporte de las Propuestas de acciones correctivas y preventivas respecto a los causas de las desviaciones detectadas durante la realización de los eventos de capacitación incluye

16.1

Las desviaciones detectadas en el ejercicio del presupuesto en relación a lo planeado en el plan / programa autorizado durante el desarrollo de los eventos

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16.2

Las desviaciones detectadas en relación con los resultados de los procesos de capacitación y los planes / programas de capacitación autorizados durante el desarrollo de los eventos

16.3

La identificación de las causas de las desviaciones (cualitativas y cuantitativas) clasificándolas entre las propias de la capacitación y las imputables a otros aspectos no controlables o planeados.

16.4

Las acciones correctivas a las desviaciones de acuerdo a las causas detectadas durante el evento, a las razones de costo – beneficio de su realización y a las políticas y estrategias de la organización.

16.5

Las acciones correctivas propuestas para su incorporación a los planes y programas de acuerdo a la importancia y frecuencia de las desviaciones detectadas.

16.6Las acciones preventivas determinadas de acuerdo a la importancia y frecuencia de las desviaciones detectadas

16.7

Las acciones preventivas propuestas para su incorporación a los planes y programas de acuerdo a los principios de administración

16.8 El aval de la unidad funcional

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