Taller de desarrollo de la función comercial en el Ciclo de Ventas · 3. Adquirir pautas y...

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Taller de desarrollo de la

función comercial en el Ciclo de Ventas6-7.03.2017


función comercial en el Ciclo de Ventas

6-7.03.2017 BILBAO

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Índice

• 1. Enfocar la relación consultiva 7

• 2. La comunicación consultiva como habilidad clave 45

• 3. La guía de actuación, prepararse paso a paso

3.1 Prepararse

3.2 Posicionarse

3.3 Profundizar

3.4 Personalizar

3.5 Proponer

3.6 Prestar servicio

67

69

81

95

135

145

172

• 4. Prospección 183

• 5. Conclusiones del taller 211

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Algunas ideas y sugerencias

• Felicidades

• Consciencia

• Responsabilidad

• Colaboración con el proceso

• Facilitar el aprendizaje de todos

• Optimismo

• Compromiso

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Objetivos de proyecto y resultado-meta

Objetivos:

1. Comprender en profundidad la esencia de la venta y las relacionescomerciales.

2. Conocer conceptos y modelos que facilitan las reuniones con clientes y lagestión de la relación comercial, en base al concepto de Ciclo Comercial

3. Adquirir pautas y técnicas para entrar en clientes nuevos, interactuar concontactos nuevos en clientes actuales, y diferenciarse de la competenciaposicionándose desde el principio como socio aliado de negocio.

4. Desarrollar las capacidades y técnicas conversacionales para poder proponery conducir conversaciones eficaces

5. Practicar las técnicas y ganar seguridad en casos prácticos y rolplays.

6. Identificar pautas individuales y colecticas para evolucionar en la laborcomercial.

7. Generar elementos / entregables que contribuyan a sistematizar el trabajocomercial.

Resultado-meta de KAEFER en este proyecto:

Llegar a junio del 2017 con un equipo profesional mejor desarrollado y con una sistemática de trabajo para

desplegar el Ciclo Comercial y desarrollar el negocio de forma más proactiva, mejor adaptada a la consecución de

los objetivos del negocio.

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Primera reflexión

1. ¿Qué es lo que más agradable / fácil te resulta en la función comercial?••

2. ¿Qué es lo que más difícil / retador te resulta en la función comercial?••

3. Piensa en 3 clientes reales en los que te gustaría vender por primera vez, vender más, vender mejor.••

4. Piensa en un indicador relacionado a tu contribución que te gustaría mejorar en 6 meses.••

5. Expectativas para este taller, ¿a qué preguntas te gustaría que el taller te diese respuesta?••

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1

Enfocar la relación consultiva

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Ejercicio

1

2

3

4

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Ejercicio Rol-play: CONCLUSIONES

1.

2.

3.

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Realidades 2.0: los mercados son conversaciones

Qué es 2.0?

• Añadir tecnología a mis hábitos de trabajo y comunicación

• Estar presente en redes sociales, compartir

• …

“the cluetrain manifesto”

• Manifiesto fue creado en 1999 por Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger

• Versión española: ―El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa convencional"

1. Los mercados son conversaciones.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

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¿Qué diferentes estilos de relación con el cliente puede haber?

• ¿Qué estilo queremos tener nosotros?

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La Orientación al Cliente, y la otra

• Las reflexiones, conversaciones, estrategias, comunicaciones y los mails, reuniones, decisiones y tiempos pueden estar enfocadas de dos formas diferentes:

Orientación clásica

• Nuestros productos• Nuestros servicios• Nuestros procesos• Nuestros materiales• Nuestra imagen• Nuestros sistemas• Nuestros métodos• Nuestras reuniones• Nuestra organización• Nuestros hábitos• Nuestros…

Orientación al Cliente

• Los grandes objetivos de los clientes

• Los objetivos menores de los clientes

• Los proyectos de los clientes• Las necesidades y deseos de

los clientes• Las sensaciones de los clientes• La opinión de los clientes• Las actitudes y valores de los

clientes• El día a día de los clientes• …

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81% de los compradores pagarían gustosos por una buena entrevista comercial

¿Cómo añadimos valor los vendedores?

Fuente: Neil Rackham, bibliografía

La relación de negocios consultiva

Nivel de Valor Añadido

Factores de aporte de valor añadido

0 Presentar empresa, producto y características, precio, etc. y después, intentar cerrar y recoger pedido

+ Ofrecer información sobre la industria y el mercado

++ Ofrecer una relación de confianza, cumpliendo compromisos

+++ Solucionar problemas, ofrecer soluciones adaptadas. Verdadero trabajo para el vendedor

Valor máx Reflexión sobre estrategias y ayudar a cambiarlas

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Diferentes tipos de proveedores, según su aporte de valor y según su forma de trabajar

• PROVEEDOR ALTERNATIVO. Explicando las características de su producto-solución. Somos uno más en la lista de posibles oferentes. El eje del diálogo es el producto. El aporte del vendedor es ponerle voz al folleto.

Aporte de valor BAJO

• PROVEEDOR CONOCIDO. Ofreciendo orientación útil sobre su propio mercado. Contacto, llamadas y visitas habituales. El aporte del vendedor es poder solucionar posibles necesidades urgentes no cubiertas.

Aporte de valor MEDIO

• PROVEEDOR TIPO SOCIO CONSULTIVO. El eje del diálogo es el negocio del cliente y sus planes, deseos y sensibilidades. El aporte del vendedor es ayudar al cliente a madurar su plan y facilitarle productos y servicios para que el cliente pueda conseguir lo que está deseando conseguir.

Aporte de valor ALTO

• PROVEEDOR DE CONFIANZA LIDER DE OPINION. El eje del diálogo es conocer y comprender en detalle el negocio del cliente y las tendencias del mercado. El aporte del vendedor es facilitar de forma adaptada y valiosa ideas y recursos para que el cliente pueda desarrollar su negocio.

Aporte de valor MAXIMO

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El mundo de los clientes

• ¿Cómo es su negocio, en detalle?

• ¿Qué planes y proyectos tienen ahora, en detalle?

• ¿Qué están ahora intentando, pensando y sintiendo sus personas, en detalle?

• Comunicarnos con ellos:

• Orientación

• Preparación

• Interés, respeto y aprecio

• Escucha

• Comprensión, profundización

• Empatía

• No precipitarnos con producto propio

La propuesta de la venta consultiva es adoptar el enfoque de explorador permanente

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Comprender la venta como un proceso profesional

• El inicio está siempre en las necesidades del cliente, no en las bondades del producto

• Escuchar al cliente, conocerle

• Ver sus objetivos y sus problemas, y valorarlos antes de ofrecer una solución

• Entrevistas profesionales estructuradas y dirigidas, entrevistas de calidad

• Preparación

• Atentos y activos para mostrar verdadero interés y comprensión por lo que el cliente nos va diciendo

• Sin precipitación en el proceso

• Hábito de valoración y mejora continua de las propias conversaciones comerciales

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Modelos: Venta Consultiva 2.0

Nuestra propuesta se articula sobre la metodología comercial de la Venta Consultiva:

• La metodología ―SPIN Selling‖ y ―Major account sales strategy‖ de Neil Rackham9 ideas fundamentales para vender en crisis: Entrevista a Neil Rackham, pionero y referencia mundial de la Venta Consultivahttp://www.abantian.es/detalle/id_posts/87/index.html

• La metodología de ―Selling Results‖ y ―Think like your customer‖ de Bill StinnettVenta Consultiva: Piensa como tus clientes, Bill Stinnett, Think Like Your Customer!http://www.abantian.es/detalle/id_posts/108/index.html

http://www.abantian.es/detalle/id_posts/87/index.html




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Scholle Packaging: aplicación de Venta Consultiva

• Scholle Packaging, empresa de packaging que ha aplicado Venta Consultiva

• Testimonios y extractos traducidos de entrevistas sobre la implantación de SPIN a:

– James Kolar, Business Developmet Director (click aquí)

– Dawn Walker, Business Manager (click aquí)

• ―… nos encontramos con la necesidad de desarrollar una nuevo proceso comercial, una nueva forma de relacionarnos con los clientes…‖

• ―… a partir de la formación en SPIN Selling (Venta Consultiva) hemos superado las expectativas y objetivos de ventas …‖

• ―… una de las preocupaciones tenía que ver con el proceso de aprendizaje, y la verdad es que fue fácil y divertido, además de muy práctico…‖

• ―Cuando has estado durante años recogiendo pedidos y necesitas transformar al equipo comercial, necesitas formación‖

• ―… ahora mis clientes me ven como su socio para el desarrollo de su negocio…‖

• ―… aprendes cómo hacer las preguntas adecuadas para comprender las necesidades reales de los clientes, qué problemas tienen,.. y ayudarles a comprender las ventajas de utilizar nuestros equipos…‖

• ―… el modelo SPIN me ha llevado a desarrollar mejores relaciones con los clientes y aumentar mis ventas…‖

• ―… comprendiendo sus retos e inquietudes ahora consigo posicionarme como alguien que pueden ayudarles a conseguir mejores resultados, preguntando bien y escuchando bien…‖

http://www.youtube.com/watch?v=O6z0XQuYwpY

http://www.youtube.com/watch?v=OFWq9RBRYPU

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Un modelo con 3 conceptos clave

1. Comprender la relación de negocios consultiva

2. Centrarse en los objetivos de cliente

3. La comunicación consultiva paso a paso

En la actividad comercial, como en cualquier otro aspecto de la vida, no es posible cambiar nuestra forma de actuar si no cambiamos antes nuestra forma de pensar.

3

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Un historia sobre pescar

Pensar como los buenos pescadores vs. pensar como los peces

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El ABC para la actuación como proveedor

ANecesidad

BProducto

CResultados

Cómo están hoy con respecto a los

resultados deseados, las

necesidades, las preocupaciones o insatisfacciones.

Lo que el vendedor presenta,

propone, … el producto y las ―soluciones‖.

Lo que los clientes quieren conseguir; los

resultados que persiguen, y que ya

están en su cabeza o en su corazón, o en su PC,

antes de que ningún asesor llegue a visitarlos

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Las frases de C y A de los clientes

• Frases de plano ―C‖

• Frases de cliente que expresan de forma clara intenciones ó deseos:

• ―Queremos reducir el gasto en energía‖

• ―Tenemos que agilizar nuestro servicio de almacén‖

• Frases de plano ―A‖:

• Frases del cliente que expresan insatisfacciones, preocupaciones o problemas en su actividad

• ―Me preocupa el gasto excesivo en energía‖

• ―Los almacenes se nos bloquean demasiadas veces‖

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¿Frases de plano C ó de plano A?

1. Me estoy gastando demasiado en correo cada mes .

2. Me gustaría tener alguna forma de reducir mis gasto de correo .

3. Me gustaría tener algo que me ayudase a hacer mis preVisiónes de ventas

4. Estoy harto de la competencia que me hacen otros contratistas .

5. Me he tenido que dejar mucho dinero últimamente en reparaciones del coche

6. Idealmente, si tuviéramos el equipamiento adecuado seríamos capaces de producir piezas de todos los tamaños .

7. Nuestros pacientes se quejan de tener que esperar en la recepción, y algunos han dejado de venir

8. Necesitamos que cada persona del equipo pueda enviar archivos de varios megas a cualquiera los demás

9. Nuestros sistemas de comunicación no son tan flexibles como a mí me gustaría

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Distinguir tipos de proveedores

ANecesidad

BProducto

CResultados

• ¿Cómo actúan los proveedores de cada estilo CON LOS CLIENTES?

• ¿Cómo trabajan en el interior de sus organizaciones ANTES O DESPUÉS DE ESTAR CON CLIENTES?

• ¿Qué consiguen los proveedores de cada estilo?

• ¿CÓMO SE POSICIONAN?

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El ABC para la actuación como proveedor / asesor

• No confundir C con B, ni A con C

• En boca de los clientes: Ejemplos de frases de clientes en plano A, plano B, y plano C

• En boca de los proveedores: Ejemplos de frases de asesores comerciales en plano A, plano B y plano C

ANecesidad

BProducto

CResultados

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Pensar como los clientes y vender resultados para su negocio

Los clientes compran/confían/aceptan más a quienes …

1. Se centran en comprender C

2. No se enfocan en venderles una B

3. No se enfocan en venderles una B para tapar algo de A

4. Proponen B como un plan viable para pasar de A a C

5. Hacen que se sientan seguros en el intento de llegar a C

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• Lo que los clientes quieren no son productos y servicios, lo que los clientes quieren es resultados

• Nuestro reto es convertirnos en un interlocutor valioso de plano C

• Y para empezar: Si lo que quieren es conseguir unos objetivos y metas… ¿esos objetivos y metas, cuáles son?

El ABC de la actuación como asesor:

Pensar como los clientes y venderles resultados para su

negocio

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Bill Stinnett, Selling results

Lo que los clientes quieren …

… no es un taladro,

lo que quieren es …

… el agujero”

Bill Stinnett


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Cs y As de planos diferentes

As Cs

C 1C 2

C 3

A 1A 2

A 3

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Cs y As de planos diferente

As Cs

DE NEGOCIO

Son las preocupaciones, dificultades, problemas, para

conseguir llegar a las Cs de negocio

• ―… pero se nos están echando encima los plazos, especialmente en la

instalación de los equipos.‖

• ―… me preocupa especialmente cómo vamos a conseguir llegar a tiempo

para ese despligue, en particular en lo que respecta a… ‖

• ―… en el equipo estamos teniendo problemas para encontrar la forma de

entrar en ese segmento, creemos que el servicio no se ajusta bien a las

expectativas de los clientes…‖

TÉCNICAS

Son los problemas que quieren resolver y las

preocupaciones que tienen que ver con nuestro

producto o servicio

• ―me preocupa la fiabilidad de la instalación y las probabilidades de que se

averíe y se me pare la producción‖

• ―estamos teniendo problemas con esta parte del proceso‖

• ―tenemos dificultades para garantizar la fiabilidad del producto…‖

PERSONALES

Son las preocupaciones relacionadas a las Cs personales.

• ―Me preocupa como queda mi equipo ante nuestro cliente interno‖

• ―No qiuero tener problemas con mi jefe con este tema‖

• ―Se me está retrasando el proyecto, y no quiero quedar mal

internamente‖

DE NEGOCIO

Son los objetivos, estrategias, resultados buscados,

proyectos y planes que tienen que ver con el negocio

del cliente

• Versan sobre sus mercados, su posicionamiento, sus propios clientes, su

modelo de negocio, su forma de competir, sus estrategias de

sostenibilidad, crecimiento, etc…

• ―Queremos entrar en el mercado brasileño este año‖

• ―Queremos lanzar esta gama de producto a nuestros clientes de

segmento…‖

TÉCNICAS

Son los aspectos técnicos que quieren mejorar,

indicadores, números, a los que puede contribuir

nuestro producto

• ―Queremos reducir nuestro consumo de energía‖

• ―Queremos aumentar la productividad con una línea más automatizada…‖

• ―Queremos mejorar la calidad del producto final con una instalación que

tenga un mejor rendimiento‖

PERSONALES

Son los objetivos personales de cada interlocutor,

normalmente ligados a sus propios objetivos internos

pactados con sus responsables o equipos, o que

personalmente quiere conseguir por motivos propios

• ―Quiero sacar este proyecto este año y cerrarlo‖

• ―Para mí es importante llegar a este nivel en este indicador, lo he pactado

con mi jefe‖

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¿Qué ―C‖s y ―A‖s pueden tener nuestros clientes?

CLIENTE: INTERLOCUTORES:

As Cs

DE NEGOCIO

•

•

TÉCNICAS

•

•

PERSONALES

•

•

DE NEGOCIO

•

•

TÉCNICAS

•

•

PERSONALES

•

•

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¿Qué ―C‖s y ―A‖s pueden tener nuestros clientes?

CLIENTE: INTERLOCUTORES:

As Cs

DE NEGOCIO

•

•

TÉCNICAS

•

•

PERSONALES

•

•

DE NEGOCIO

•

•

TÉCNICAS

•

•

PERSONALES

•

•

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¿Qué ―C‖s y ―A‖s podemos satisfacer desde nuestros productos y servicios?

As Cs

•

•

•

•

•

•

•

•

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¿Qué ―C‖s y ―A‖s puede estar cubriendo nuestra competencia?

As Cs

•

•

•

•

•

•

•

•

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Del modelo B (C y A apenas se ven) al modelo CAB

• ―Dígame, ¿Ud., a dónde quiere ir?‖

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Vender de forma consultiva

… no es un ejercicio de seducción… … es un ejercicio de comprensión

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La relación como proveedor tipo socio-aliado / la venta consultiva

• Es importante distinguir la relación tipo socio-aliado de otros modelos posibles de relación

• La relación tipo socio-aliado y la venta consultiva es dejar de ser un planteador de ofertas y pasar a ser un socio-colaborador del cliente en sus planes y estrategias

• La relación tipo socio-aliado asume ver al cliente como un conjunto de prioridades y necesidades cambiantes, que deben ser cada vez comprendidas al máximo en el diálogo con el propio cliente

• En esta relación nuestros gestores comerciales pueden actuar como abogados/ponentes de los clientes en nuestra propia empresa

• Una diferencia clave con otros modelos es que aquí se crea valor ―en‖ y ―con‖ el propio proceso de relación.

• La relación tipo socio-aliado y la venta consultiva consisten en centrarse en facilitar visiblemente que el cliente consiga los resultados concretos que está buscando en cada momento en su actividad

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1. El coaching deportivo, y el empresarial, enseñan la importancia del miedo y del juego interior, el ―inner-game‖.

2. El miedo en diferentes formas puede extenderse en nosotros y atascar nuestro cerebro y atascar el resto de nuestro cuerpo

3. La clave para atrevernos a hacer cosas retadoras no es pretender no tener miedo ―sin más‖.

4. La clave para atrevernos y ser eficaces es sustituir el miedo por consciencia de más alta calidad y detalle sobre lo que podemos hacer en la dirección de lo que queremos.

41

El miedo y el juego interior para atreverse

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Avanzar hacia la relación de negocios consultiva: algunas dificultades

1. Pensar que ―esto ya es lo que más o menos vengo haciendo‖

2. La sensación de ―no podemos perder tiempo con el cliente, vamos directamente a explicarle el producto

3. Para crear valor desde el proceso de relación hay que empezar por escuchar y comprender, y eso requiere tiempo, enfoque y habilidades

4. Requiere habilidades diferentes (planificación, escucha, proceso,..)

5. Muchos gestores comerciales fallan en el reto de ver oportunidades para crear valor en el proceso de relación.

6. Muchos jefes de equipos comerciales dicen querer venta consultiva, pero luego no se hace nada para avanzar en ―cómo‖ hacerlo

7. El proceso interno del negocio no está preparado para trabajar de esta manera

8. A veces los indicadores usados en los equipos comerciales no ayudan al cambio

9. Dar el salto de las herramientas de reporte, a las herramientas de planificación.

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ANecesidad

BProducto

CResultados

Ned RyersonVendedor de Seguros

“El dia de la marmota”

¿Cómo se posiciona cada uno?

“Pulp Fiction”

Apaga-fuegosSoluciones en busca de

problemas

Catálogo andanteProductos no diferenciables

vendiendo por precio

Socio aliadoProveedor de confianza

asics

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NO VENDEMOS PRODUCTO

“No vendemos productos.

Vendemos soluciones en las que el

producto es una herramienta que

nos ayuda a implantar la solución

que el cliente nos solicita”

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2Habilidades comunicativas y emocionales para la Venta Consultiva 2.0

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Simon & Garfunkel - The sound of silence

Hello darkness, my old friend

I've come to talk with you again

Because a Visión softly creeping

Left its seeds while I was sleeping

And the Visión that was planted in my brain

Still remains

Within the sound of silence.

In restless dreams I walked alone

Narrow streets of cobblestone

Neath the halo of a street lamp

I turned my collar to the cold and damp

When my eyes were stabbed

By the flash of a neon light

That split the night

And touched the sound of silence.

And in the naked light I saw

Ten thousand people, maybe more.

People talking without speaking

People hearing without listening

People writing songs

That voices never share

And no one dare

Disturb the sound of silence

"Fools" said I You do not know

silence like a cancer grows

Hear my words that I might teach you

Take my arms that I might reach you

But my words like silent raindrops fell

And echoed in the wells of silence

And the people bowed and prayed

To the neon god they made

And the sign flashed out its warning

In the words that it was forming

And the sign said "The words of the prophets

Are written on the subway walls

And tenement halls

And whispered in the sounds of silence"

The sound of Silence - Simon & Garfunkel

47© abantian, 2017



Ganarse la confianza para trabajar desde el plano C

• Ganarse la confianza es un proceso sutil y sensible

• Cumplir los compromisos, todos y a tiempo

• El respeto: El cliente sólo confía en nosotros en la medida en que él considera que nosotros le respetamos a él

• Respeto por su tiempo, respeto por sus ideas, respeto por su puesto, respeto por sus cosas

• La comunicación es el canal para generar confianza y desconfianza

• Prepararse para manejar bien comunicación sobre sus temas y con sus palabras, con cada perfil de interlocutor

• La confianza se gana con la escucha, no con el habla

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Generar confianza, clave para amortiguar la percepción de riesgo y

facilitar las tomas de decisión

• Los clientes seguramente se preguntan:

• Me pregunto si esta persona cumplirá sus promesas (su integridad)

• Me pregunto si esta persona se cree lo que me está diciendo, o simplemente quiere venderme la moto (su honestidad)

• Me pregunto si hará lo correcto cuando nuestra relación comercial no pase por buenos momentos (su ética)

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La escucha según Evelyn Glennie

• Precusionista y compositora escocesa de gran reconocimiento

• Ha creado varios instrumentos nuevos y posee más de 1.800 instrumentos de percusión de todo el mundo

• Ha grabado 5 discos, 2 premios Grammy, innumerables premios, 15 doctorados honorarios por universidades

• Insiste en la necesidad de comprender de forma profunda el significado de la escucha, y la importancia increíble que tiene para las relaciones interpersonales

• No escuchamos con los oídos, escuchamos con todo nuestro ser

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Mis niveles de escucha

1. Gusto por la conversación

2. Contacto visual

3. Lenguaje no verbal, cuerpo, cara, postura…

4. Sensibilidad al contexto

5. Distracciones de terceros

6. Apoyos a la escucha

7. Atención plena, sin otras distracciones

8. Recoger y resonar el mensaje

9. Reformular y parafrasear

10.Preguntar aclaratorias

11.Escucha delicada

12.Gestión emocional

13.Acoger, dejarse influir

14.Integrar otras voces

15.Dedicar tiempo

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5 ejercicios de Julian Treasure

1. Reseteate, 3 minutos de silencio al día

2. Ecualiza, distingue los diferentes tipos de sonido

3. Saborea, busca y disfruta sonidos cotidianos

4. Re-posicionate, cambia de expansiva-reductiva, empática-crítica, activa-pasiva,…

5. RASA: Recibe-Aprecia-Sumariza-Ask(Pregunta)

52© abantian, 2017



Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué sirve cada una?

PASIVA ACTIVA

REDUCTIVA EXPANSIVA

CRÍTICA EMPÁTICA

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Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué?

PASIVA / SERENA

No requiere mucho esfuerzo. La usamos para escuchar

música, TV o radio de fondo.

La escucha que hacemos no requiere una respuesta, o

interacción.

Es una posición importante y muy apropiada en algunas

situaciones, pero no es necesariamente constructiva en una

relación.

ACTIVA / INTENSA

La escucha activa requiere esfuerzo.

Consiste en poner especial atención y foco en la persona y lo

que expresa verbal y no verbalmente.

Escuchamos para comprender bien, en profundidad, el

mensaje y para que el interlocutor lo note.

Requiere una activación, asentir, confirmar, hacer preguntas

de seguimiento, resumir, clarificar, responder…

REDUCTIVA / RESOLUTIVA

La escucha reductiva busca enfocar un tema y encontrar

algo, una solución, una respuesta, una decisión.

Se busca que el interlocutor se enfoque, nos comunique

expectativas concretas y llegue a algo.

Escuchamos para encontrar la solución, resolver el problema,

y pasar al siguiente tema o actividad.

Es una escucha orientada a resultados, no a la relación.

Es una escucha muy útil, pero utilizada en exceso o con

despiste de lo que la relación requiere puede generar

frustración en el interlocutor.

EXPANSIVA / ABIERTA

Es escuchar a alguien, con alguien.

La escucha es el camino, ese es el objetivo, no otro.

Es una escucha creativa, se busca conectar, sintonizar, ser

creativos o escuchar incluso sin agenda, sin foco.

Puede ser sólo para generar confianza y relación entre los

interlocutores.

Lleva más tiempo que la escucha reductiva, mejor estar

prevenidos.

CRÍTICA / EVALUATIVA -/+

Escuchar evaluando, con filtro, valorar la información, para un

objetivo, separando opinión de hechos y datos.

Busca tener una opinión.

EMPÁTICA / SINTONIZADORA

Busca apoyar las sensaciones y emociones del interlocutor,

ayudarle a sentirse seguro, abrirse y comparti, sin juicios ni

valoraciones.

Busca mostrar sintonía, transmitir aprecio y respeto.

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Las preguntas

Si tuviera una hora

para resolver un

problema y mi vida

dependiera de ello,

emplearía los

primeros 55 minutos

en pensar las

preguntas adecuadas

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Las preguntas: Rudyard Kipling

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Las preguntas: Peter Drucker

―… lo difícil e importante no es encontrar las respuestas correctas, sino encontrar la pregunta adecuada. Porque hay pocas cosas tan inútiles (incluso peligrosas) como la

respuesta correcta a la pregunta equivocada‖

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Las preguntas: hábito y calidad

• En general, culturalmente, la pregunta y el acto de preguntar, están infravalorados y penalizados

• Tenemos poco hábito de preguntar, una capacidad mejorable de pensar en preguntas, encontrar buenas preguntas, e hilar conversación en base a preguntas

• Las preguntas bien hechas consiguen información valiosa

• Las preguntas bien hechas conducen la conversación y la reflexión del interlocutor hacia donde el que las hace quiere

• Las preguntas ayudan al que pregunta a escuchar

• Las preguntas se construyen sobre la información recibida y los conocimientos que uno tiene

58© abantian, 2017



Las preguntas: Jesús Quintero

• «Nadie en España pregunta como Jesús Quintero.

Jesús Quintero tiene una poética propia, es un artista

creador de mundos, de atmósferas, es un mago

capaz de suspender el tiempo en un plató, de

sorprender siempre al entrevistado que derrama

jirones del alma sin tenerlo previsto. Jesús Quintero

enseñorea el ritmo, la voz, el humo, domina el aire,

paraliza, hipnotiza, seduce, persuade, crea estados

de ánimo, es un verdadero mago. Es un artista».[11]

– Víctor Amela (1960), periodista español.

https://es.wikiquote.org/wiki/Jes%C3%BAs_Quintero

https://es.wikipedia.org/wiki/V%C3%ADctor_Amela

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Preguntar no garantiza Venta Consultiva 2.0

Preguntar o tomar medidas no garantiza trabajar de forma consultiva o asesorativa

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Mark Bowden

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Cómo darse la mano

Allan Pease: Body language, the power is in the palm of your hands (TEDxMacquarieUniversity). 3 pautas:

• VERTICAL: La mano con la palma vertical, ni mirando hacia arriba ni hacia abajo

• A TIEMPO: Alta precisión y reflejos para no estrechar ni demasiado pronto ni demasiado tarde

• FIRME: Dar la mano firme, correspondiendo la fuerza que utiliza el interlocutor

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Amy Cuddy – posturas de influencia

• "Nuestras expresiones no verbales, nuestro cuerpo, pueden determinar cómo nos vemos y sentimos a nosotros mismos―

• "Nuestro cuerpo puede cambiar nuestra mente―

• "... y nuestra mente puede cambiar nuestro comportamiento―

• "... y nuestro comportamiento puede cambiar nuestros resultados"

Basta con dos minutos de adoptar una postura de influencia

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PO

ST

UR

AS

DE

IN

FLU

EN

CIA

ALT

A

PO

ST

UR

AS

DE

IN

FLU

EN

CIA

BA

JA

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Resiliencia

• La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal.

• Desde la Neurociencia se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión.

• Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos (Instituto Español de Resiliencia)

• ¿Cómo de resilientes somos?

Expedición Imperial Transantártica Sir Ernest Shackleton

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3La guía de actuación para la venta consultiva, paso a paso

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Posicionarse como asesor/consultor en la actuación comercial: La guía de actuación,

paso a paso

1 Prepararse

2 Posicionarse

3 Profundizar

4 Personalizar

5 Proponer

6 Prestar Servicio

0 Prospección

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1/6 Prepararse

La Guía de actuación de Venta Consultiva, paso a

paso

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Preparase es pensar como piensan los clientes

Preparase es plantearse:

1. ¿Hacia dónde están mirando ellos ahora en este momento?

2. Cuando ellos miran hacia allí, ¿Qué están viendo?

___________

Y además:

3. ¿Qué tipo de proyecto/solución podríamos ofrecer?

4. ¿Cómo avanzar en la comunicación/profundización con ellos?

1/6 Prepararse

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Preparase es tener actualizada la mejor versión posible de un cuadro de C’s y A’s

de cada cliente• ¿Qué ―C‖s y ―A‖s pueden tener actualmente tus clientes?

[Ya sea para su negocio global o para un proyecto concreto]

A C

• -------------

• ------------

• ---------------

• -----------

• -----------

• -----------

• ------------

• ---------

• --------

• ----------

1/6 Prepararse

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1. Modelo de negocio: ¿Cómo sirven a sus clientes y ganan dinero a la vez?

2. Mercado: ¿A quién se dirigen? ¿Hay segmentos de clientes? ¿Hay clientes clave?

3. Estrategia de crecimiento: ¿Cuál es su estrategia de crecimiento (fusiones, crecimiento orgánico, inversiones en infraestructura, tecnología, capital humano,..?

4. Estrategia de mercado: ¿Cómo se posicionan ellos en su mercado?

5. Cultura y personas: ¿Cómo son sus personas? ¿Cómo actúan en su día a día?

6. Competencia: ¿Qué otras compañías compiten con ellos? ¿Cómo es esa competencia? ¿Qué les hace diferentes de otros, en sus productos o su servicio o sus personas?

7. Mirada al futuro: ¿Cómo ven el futuro?

8. Resultados recientes: ¿Cómo lo están haciendo, comparando con su histórico o con sus indicadores?

9. DAFO: ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades principales? ¿Qué puede afectarles en legislación, o en cambios relevantes en su mercado?

10. Objetivos: ¿Cuáles son sus objetivos declarados?

11. Planes en marcha: ¿Han fijado estrategias o tácticas para lograr esos objetivos?

12. Personas clave: ¿Quiénes allí pueden decidir o influir de forma relevante?

Preparándose para C:

Guía de aproximación a una compañía

1/6 Prepararse

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Esquema de preparación para el aporte de valor [hacia los C’s del cliente]

• Sus objetivos prioritarios:

• Sus estrategias:

• Sus planes, proyectos y tácticas:

• Nuestras capacidades relevantes:

• Nuestra empresa como fuente de valor

• Nuestra relación como fuente de valor

Nuestras posibles soluciones propuestas:

1/6 Prepararse

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Preparando C: El DCV del Cliente, su Diagrama de Creación de Valor

Alguna forma de representación gráfica de:

• Su estrategia

• Cómo ellos quieren servir a sus clientes y ganar dinero de forma rentable

1/6 Prepararse

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¿Qué ―C‖s y ―A‖s pueden tener tus clientes?

A C

• ------------

• ------------

• ---------

• -------------

• ----------

• ------------

• ---------------

• -----------

• ----------

• ------------

• ------------

• -------------

• ----------

• ------------

• -----------

• ------------

• ---------

• --------

• ----------

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Aproximarse a un negocio, preparándose para C: Modelos de Business Model Canvas

Modelos de Cadena de Valor

1/6 Prepararse

https://www.youtube.com/watch?v=YKlwrrarzHE

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Preparándose para el plano C: Cuando el cliente es multipersona…

• Organigramas, mapas de clientes

1/6 Prepararse

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Preparando C: Cuadro de personas clave del cliente

Nombre Posición Rol de influencia Sus prioridades Sus preocupaciones

1/6 Prepararse

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Un resumen de la preparación: El cuadro de hipótesis de C y A

• Mis pautas

• Mis fuentes/recursos

• Mis herramientas

1/6 Prepararse

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Buenas prácticas para nuestro equipo1/6 Prepararse

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2/6 Posicionarse


paso

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¿Qué es ―posicionarse‖ en venta consultiva?

• Posicionarse es actuar desde el inicio de cada contacto para ser percibidos como interlocutores tipo C

• Posicionarse es proponer diálogos de calidad para el conocimiento de C’s y A’s.

Nuestro posicionamiento se concreta a menudo en:

1. Nuestra imagen corporativa

2. La imagen personal que tú puedas proyectar

3. Las acciones pre-venta para avanzar en el sales-funnel

4. Nuestro estilo y lenguaje para concertar entrevistas para la profundización previa al planteamiento de servicio/solución posterior.

2/6 Posicionarse

82

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Cómo posicionarnos desde el inicio para ser percibidos como interlocutores tipo C

Proponer entrevistas de conocimiento mutuo, de plano C’s.

Proponer entrevistas de conocimiento mutuo, multipersona

Conectar con su máximo nivel de decisión, a lo alto y a lo ancho

Proponer diálogo sobre herramientas de conocimiento de C

Fumigar que no estemos proponiendo inicios tipo B

Fumigar que no estemos proponiendo inicios tipo A

Vigilar no romper el enfoque C en el minuto 2

Proponer diálogo sobre un gráfico visible A-B-C

…

2/6 Posicionarse

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Prospección y posicionamiento ―Smart Calling‖

Cómo pasar de la llamada fría a la ―llamada inteligente‖ o ―smart Calling‖:

1. Ser coherentes con un enfoque de tipo C en todo momento

2. Pasar de la concepción de ―estadística + suerte‖, a ―preparación + calidad‖

3. Organizar el proceso de prospección: quién, cómo, cuánto, cuándo…

4. Ajustar la inversión de la preparación al tipo de cuenta, contemplar aproximaciones diferentes según nivel de atractivo o estimación de valor potencial (prospectos A, prospectos B,…)

5. Templar la llamada de antemano el máximo posible: buscar la forma de que la persona a la que llamamos nos conozca, le suene nuestro nombre (personal/empresa), podamos mencionar un nexo que nos conecta (conocido común, coincidencia en un evento, linkedin, …), podamos mencionar algo que sabemos de ellos…

6. No “caer en la B”, no hablar de uno mismo más de lo estrictamente necesario para presentarse

7. Ofrecer, no pedir: no hacer ninguna referencia a que pedimos cita o queremos que nos dediquen tiempo, buscar la forma de ofrecer un encuentro, proponer una reunión

8. Trabajar la actitud y la comprensión de un rechazo: no tomarse un ―no‖ como algo personal

9. Tener objetivo principal (conseguir una cita) y objetivo secundario

1. Objetivo principal: conseguir una cita

2. Objetivo secundario: pensar qué quieres conseguir como mínimo en esa llamada (por ejemplo conocer algo interesante de ellos,…), ―Éxito no es sólo conseguir cita‖.

10. Preparar alguna pregunta que les podemos hacer sobre algo que nos interesa y nos posiciona adecuadamente como interlocutores tipo C

Fuente: abantian y Art Sobzack, ―Smart Calling‖

ART SOBZACK, Smart Calling

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¿Qué decir para sugerir un encuentro?

Elementos para una aproximación exitosa:

1. Decir algo que sabes o has aprendido sobre ellos

2. Decir algo sobre cómo has ayudado a otros similares a ellos (referencias específicas o genéricas, con la debida confidencialidad)

3. Decir qué les propones hacer como próximo paso (reunión, entrevista,…) (en estilo C, no B)

4. Mostrar detalles de estilo y de lenguaje profesional general adecuados, tipo C

2/6 Posicionarse

Ejemplos posicionarse proactivo:

• ―Sería interesante reunirnos para conocer vuestros objetivos de negocio, y vuestros planes para conseguirlos. ¿El jueves?‖

• ―¿Qué te parece si nos reunimos para repasar los objetivos de vuestro cliente y vemos cómo os podemos ayudar?‖

Ejemplo posicionarse reactivo, en respuesta a petición:

• ―Para poder daros una mejor solución, nos gustaría conocer y comprender mejor lo que estáis buscando... ¿Nos vemos y lo hablamos con vuestros técnicos?‖

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Vender el producto vendiendo el proceso de conocerse e investigar

Para vender ―B‖ …

• No intentes vender tu producto:

• Intenta vender tu proceso de comunicación tipo C, y deja que sea tu proceso de comunicación quien venda tu producto.

2/6 Posicionarse

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Posicionarnos / contactar

Qué Nosotros cómo

1. Decir algo que sabes o has aprendido sobre ellos

2. Decir algo sobre cómo has ayudado a otros similares (referencias específicas o genéricas)

3. Decir qué les propones hacer como próximo paso (reunión, entrevista,…) (en estilo C, no B)

4. Detalles de estilo profesional general adecuados, tipo C

2/6 Posicionarse

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¿Cómo está posicionada la competencia?

•

•

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Acceder a niveles de

interlocución más altos: los

contactos ―provocados‖

y los contactos

―recibidos‖

• Los contactos ―recibidos‖ pueden llegar a ser buenas oportunidades, pero pueden darnos problemas:

1. Que tengamos que empezar desde muy abajo

2. Que sea demasiado tarde en el proceso decisorio del cliente, y haya enfoques validados sobre posibles C’s y B’s.

3. Que no haya detrás una idea de compra real, sino una simple petición de información

4. Que nuestro contacto de nivel medio que nos llama se nos posicione como un filtro, como si esa fuera su misión.

• Si no conseguimos hacer visible que C puede involucrar a más personas, es difícil superar el atasco que se nos genera con ese interlocutor de nivel medio que nos llama

• Ventajas de adelantarnos y generar nosotros contactos ―proactivos‖:

1. Podemos empezar en el nivel que decidamos

2. Podemos entrar antes en los procesos de decisión

3. Podemos contactar con varias personas a la vez

4. Podemos tener menos personas actuando como filtro

5. Podemos convertirnos en el estándar deseable de servicio para ese cliente, y hacer así barrera de entrada para otros, si marcamos un buen estilo de servicio para C y A.

2/6 Posicionarse

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Acceder a niveles de interlocución superiores: ¿Y si el contacto intermedio

está posicionado como un filtro?

• Hacer un mapa completo de personas del cliente y tomar conciencia de quienes son los involucrados

a) () Contactar arriba directamente

b) Contactar abajo y asumir vender sólo al contacto de nivel medio

c) Puentear al contacto medio y llamar directamente arriba

d) () Ganarse el respeto con el contacto habitual para subir niveles más arriba:

1. Comprender bien la psicología personal del filtro: por qué esta persona está actuando como un filtro

2. Intentar ir más arriba con él ya desde los primeros dos-tres contactos, y no alimentar la expectativa de que la relación con él es exclusiva: hablar desde el principio sobre otras posibles personas

3. Tratar siempre con máximo respeto personal y aprecio profesional al contacto que nos llama.

4. Buscar que para nuestro contacto trabajar con nosotros sea algo emocionante, porque le permita trabajar en su mejor nivel profesional. Y ayudarle a quedar en su casa como un profesional valioso.

5. Usar explícitamente el modelo del cuadro ABC: ―Necesitamos comprender bien C’s y A’s,.. ¿Qué personas se ven involucradas por los posibles C’s y las posibles A’s?‖

6. Preguntar sobre el contexto de la decisión: involucrados, criterios, otros proyectos relacionados,..

7. Posicionarse como alguien que desea comprender, y no como un lector de papeles sobre producto propio (él ya sabe que leer puede hacerlo él mismo ante su jefe)

8. Ir nosotros mismos también acompañados a la reunión

9. Intercambiar cosas por contactos: ―puedo preparar una presentación para una reunión con varias personas vuestras, pero antes me gustaría poder entrevistarme con cada una de ellas‖.

2/6 Posicionarse

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Una forma práctica para dialogar: Proponer un diálogo sobre un cuadro A-B-C

2/6 Posicionarse

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Cómo proponer yo un diálogo para visualizar C y A

• Mis pautas

• Mis frases posibles

2/6 Posicionarse

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Buenas prácticas para nuestro equipo2/6 Posicionarse

1.

2.

3.

4.

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3/6 Profundizar

La Guía de actuación de Venta Consultiva, paso

a paso

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Del modelo B (C y A apenas se ven) al modelo CAB

• ―Dígame, ¿Ud., a dónde quiere ir?‖

3/6 Profundizar

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¿Qué debe producirnos la fase de Profundizar?

3/6 Profundizar

1. Datos básicos obtenidos del cliente (para poder preparar oferta / proyecto)

2. Datos y frases de temas de sensibilidad del cliente (C’s y A’s) como para poder presentarle nuestro producto y servicio en forma de Propuesta de Valor

3. Confianza y credibilidad en que nuestro estilo de relación es el de ―socio-colaborador‖ y no el de ―proveedor orientado al producto‖

4. Un ok del cliente a la idea de pasar a la fase de preparar oferta

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La venta consultiva es dialogar para poder basar la venta en comprender y cubrir todas las sensibilidades del cliente

Las sensibilidades del cliente3/6 Profundizar

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Ventajas de manejar una buena técnica conversacional con clientes

3/6 Profundizar

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¿Qué es Profundizar?

• Centrarse en:

• Investigar

• Descubrir

• Explorar

• Clarificar

• Comprender

• …

Los objetivos y estrategias del cliente

Sus necesidades y problemas de cara a esos planes

• Para profundizar:

• Preguntas y preguntas, todo tipo de preguntas

• No precipitarse en presentar nuestro producto

3/6 Profundizar




Preguntar no garantiza Venta Consultiva 2.0

Preguntar o tomar medidas no garantiza trabajar de forma consultiva o asesorativa




Conversar hacia el plano C

• ¿Qué prioridades tenéis este año?

• Parece que las cosas van bien. ¿Qué planes tienes de aquí en adelante?

• ¿Vuestros jefes que están esperando este año?

• Esa idea es ambiciosa, ¿Cómo piensas llevarla a cabo?

• Lamento que se estén dando esos problemas. ¿cómo piensas que pueden resolverse?

• ...

3/6 Profundizar




La dificultad de profundizar en el cliente, y los viejos hábitos del enfoque a uno mismo

• Algunas personas sienten muchas dificultades para mejorar su capacidad de preguntar y escuchar

• La tentación de explicar más que preguntar, es muy fuerte

• Explicar parece más rápido. Genera el espejismo de que se progresa antes

• Explicar parece más fácil. Requiere menos planificación y menos pensamiento.

• Explicar parece más seguro. Sólo hablamos de lo que nosotros decimos.

3/6 Profundizar




En la comunicación consultiva es clave ser un modelo de escucha

• El 93 % de lo que comunicamos es no verbal

• No abrumar con máquinas, folletos y catálogos

• Papel limpio, buen bolígrafo, y anotar con claridad

• Bien sentado para anotar y escuchar mejor

• Mantener la boca cerrada

• Mirar al otro y sonreír. Asentir con la cabeza

• Apoyos de diálogo de buen conversador (mmm, ajá, ¿sí?, ¿de veras?,..)

• Reformular y hacer preguntas aclaratorias

• Profundizar

• Comunicarnos para hacer creíble que su C es la expectativa de negocio que los dos compartimos

3/6 Profundizar




Profundizar es Observar, Preguntar, y … Escuchar

¿Tú escuchas?

3/6 Profundizar




Nuestras emociones están con nosotros¿O están contra?

3/6 Profundizar




Autocontrol

• En nuestro cerebro, el estrés se construye sobre el estrés

• (En uno mismo y en los demás)

Las sensaciones de :

• Temor / ansiedad / frustración / irritación

bloquean nuestra capacidad de:

• Pensamiento complejo / intuición creativa / largo plazo

• Autocontrol: gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros impulsos conflictivos

• Clave: desarrollar la conciencia de uno mismo

3/6 Profundizar




Pensar como los clientes y vender resultados para su negocio, cuando

en cliente es multi-persona

• Nuestra B tiene la oportunidad de aportar valor para satisfacer todas las versiones y matices de C

ANecesidad

BProducto

Cresultados

ANecesidad

ANecesidad

Cresultados

CResultados

3/6 Profundizar




La técnica conversacional 6-I

• Un modelo de preguntas para profundizar en las oportunidades con clientes

1. Preguntas de Introducción estilo C

2. Preguntas de Información

3. Preguntas de Interés-Intención ( C )

4. Preguntas de Insatisfacción ( A )

5. Preguntas de Inmersión (en C y A)

6. Preguntas de Insinuación

6-I

3/6 Profundizar




6I-1. Las preguntas de Introducción

• Conexión interpersonal y generar clima adecuado

• Recordar / presentar / acordar el enfoque de la conversación que vamos a tener

• Aprovechar todo la anterior para reforzar desde el inicio de la entrevista el estilo de relación que queremos posicionar:

• Nuestro lenguaje

• Nuestras formas

3/6 Profundizar




6I-2. Las preguntas de Información

• Preguntas sobre datos y situación actual del cliente

• ―¿Cuántas sucursales tenéis?‖

El foco con estas preguntas es:

• Ganar información útil concreta

• Mostrar escucha

• Ganarse el derecho para hacer otro tipo de preguntas

3/6 Profundizar




6I-3. Las preguntas de Interés-Intención C

Preguntas sobre objetivos y proyectos del cliente

• ―¿Qué planes tenéis para vuestras sucursales?


• Ganar información concreta

• Ganarse el derecho para empezar a profundizar

• Mantener el posicionamiento en plano C

3/6 Profundizar




6I-4. Las preguntas de Insatisfacción A

• Preguntas sobre dificultades, desagrados, preocupaciones, problemas, en la situación actual del cliente.

• ―¿Qué preocupa a vuestros directores de sucursal?‖


• Permitir aflorar necesidades

• Mejorar nuestra comprensión sobre el cliente, y sobre su propia percepción sobre sus deseos y problemas

• Saber en qué él puede querer ayuda

3/6 Profundizar




¿Preguntas de Información o de Insatisfacción?

1. ¿Cuántas excavadoras tiene? .

2. ¿Les cuesta encontrar representantes con experiencia? .

3. ¿Tienen problemas con el servidor en horas punta?

4. ¿Les es complicado controlar sus gastos en este tema? .

5. ¿Cuántas personas que viajen han incorporado a la empresa en los últimos meses?

6. ¿Hay alguna parte dentro del sistema que les resulte más complicada de utilizar?.

7. ¿Hablas de estas cosas normalmente con tu jefe? .

3/6 Profundizar




1. ¿Cuántas excavadoras tiene? .

INF

2. ¿Les cuesta encontrar representantes con experiencia? .

INS

3. ¿Tienen problemas con el servidor en horas punta? INS

4. ¿Les es complicado controlar sus gastos en este tema? .

INS

5. ¿Cuántas personas que viajen han incorporado a la empresa en los últimos meses?

INF

6. ¿Hay alguna parte dentro del sistema que les resulte más complicada de utilizar?.

INS

7. ¿Hablas de estas cosas normalmente con tu jefe? .

INF

¿Preguntas de Información o de Insatisfacción?

3/6 Profundizar




Dos conceptos para poder conocer y aprovechar mejor las oportunidades

con clientes:

1. El concepto de descender en la conversación

• Inmersión, profundizar

• Reformular

• Permitir que nos expliquen bien sus preocupaciones

• Poder comprender mejor

• Ganar su confianza escuchando

• Permitir conectar con otros temas

2. Y el concepto de no-precipitación en proponer nosotros una solución

3/6 Profundizar




6I-5. Las preguntas de Inmersión (en C y A)

• Preguntas que permiten ampliar el diálogo sobre detalles, posibles extensiones o consecuencias que tienen para el cliente los deseos, planes y preocupaciones que nos ha citado

• ―¿Cuál es el grado de gravedad de este problema?‖

• ¿Ese mismo riesgo afecta a otras piezas?

• ¿Cómo ven ese problema los maquinistas?


• Dar al cliente la oportunidad de profundizar y de explicarnos más sobre cómo ven ellos su situación

• Acreditar nuestra imagen de interés por el cliente

• Poder influir en los criterios y matices del propio cliente

3/6 Profundizar




¿Preguntas de Insatisfacción ó de Inmersión?

1. ¿Estáis preocupados por el incremento de carga de trabajo? .

2. ¿Cómo está afectando esa sobrecarga a la gente de los equipos de soporte?.

3. ¿Esos recortes de gente en los equipos de soporte están afectando al tiempo de respuesta a vuestros clientes?

4. ¿Estáis preocupados por la calidad de los trabajos que estáis entregando? .

5. ¿Os está resultando muy caro incorporar gente nueva para trabajar?

6. ¿Para qué puestos os está costando más encontrar gente cualificada? .

7. ¿Esos problemas para contratar gente están teniendo reflejo en vuestras cifras de ventas?

8. ¿Cómo os las estáis arreglando con los recortes de personal? .

3/6 Profundizar




1. ¿Estáis preocupados por el incremento de carga de trabajo? .

INS

2. ¿Cómo está afectando esa sobrecarga a la gente de los equipos de soporte?.

INM

3. ¿Esos recortes de gente en los equipos de soporte están afectando al tiempo de respuesta a vuestros clientes?

INM

4. ¿Estáis preocupados por la calidad de los trabajos que estáis entregando? .

INS

5. ¿Os está resultando muy caro incorporar gente nueva para trabajar?

INS

6. ¿Para qué puestos os está costando más encontrar gente cualificada? .

INS

7. ¿Esos problemas para contratar gente están teniendo reflejo en vuestras cifras de ventas?

INM

8. ¿Cómo os las estáis arreglando con los recortes de personal? .

INS

¿Preguntas de Insatisfacción ó de Inmersión?

3/6 Profundizar




Preguntas de Inmersión en C’s y A’s: Los elementos impulsores de compra

• Urgencia: ¿Para cuándo tienes que conseguir ese resultado?

• Motivo: ¿Por qué tienes que conseguir eso para esa fecha?

• Consecuencias: ¿Qué ocurre si no lo logras para entonces?

• Retornos: Si lo logras como esperas, ¿qué implicaciones o beneficios tendrá eso?

• Medios/recursos: ¿cómo vas a asegurarte de que los medios empleados consiguen producir lo que esperas?

• Riesgos: ¿Cuáles son los retos o obstáculos principales para poder conseguir eso que quieres para esa fecha?

3/6 Profundizar




Las preguntas de Interés-Intención C, las de Insatisfacción A y las de Inmersión, …

cómo mejorarlas

• Usando preguntas de desarrollo de las frases sobre insatisfacciones:

• ¿Dónde, cuándo, quién, con qué frecuencia,..?

Preguntas de INSATISFACCION

• ¿Con qué frecuencia se estropea tu máquina?

• ¿Quién se ve afectado por las averías?

• ¿Cuáles son las partes del sistema que más fallan?

Preguntas de INMERSION

• ¿Qué efecto ha tenido esto en …?

• ¿Con qué frecuencia eso provoca …?

• ¿Alguna vez esto os ha generado …?

3/6 Profundizar




6I-6. Las preguntas de Insinuación

• Preguntas de anticipo/sondeo de lo que nosotros estamos pensando ofrecerle

• ―¿Quieres que veamos una forma de conseguir eso que dices?

• ―Después de esto que me has contado, ¿Quieres que nos veamos el lunes y te mostremos algo que te puede interesar?


• Verificar si estamos yendo en la buena línea

• Mostrar respeto, con la cortesía de no saltarnos esta pregunta

• No quemar en vano posibles soluciones nuestras.

Muy importante: Tener trabajada la autonomía y el criterio para que el gestor comercial pueda hacer las insinuaciones más adecuadas

3/6 Profundizar




Preguntas de Insinuación,

sin precipitación

Hipótesis Posibilidad Grado de interés

• Si pudieras… resolver el problema de… sería interesante?

• Si fuera posible para vosotros… mejorar la eficacia de … eso os sería útil?

• Si fuerais capaces de … lograr el objetivo de … sería importante?

• Supongamos que pudierais... mejorar vuestra capacidad de... que implicaría eso?

• Tal vez podrías …. reducir vuestra dependencia de... eso tendría impacto?

• Imaginemos que pudiéramos… elevar las posibilidades de … eso sería valioso?

•

•

•

3/6 Profundizar




6I-1- Preguntas de

Introducción estilo C

• ¿Os parece antes de comenzar que comentemos los proyectos que estáis impulsando, para que nos centremos en lo que más os pueda interesar?

• ¿Os parece si antes de empezar nos gustaría conocer la configuración del campo solar que estáis diseñando?....¿Comentar el estado actual del proyecto?..

6I-2- Preguntas de

Información

• ¿Cuál es la fecha de la puesta en marcha de..?

• ¿Cómo estáis en plazo? / ¿Cómo van otros proyectos…?

• ¿Con qué socios vais a hacer esta planta?

• ¿En qué otras plantas estáis trabajando?

6I-3- Preguntas de

Interés-intención tipo C

• ¿Cuál es el plan de ejecución que tenéis previsto?

• ¿Tenéis pensando seguir impulsando el mercado chino?....plantas de futuro?...

• ¿Qué os gustaría conseguir en este tema? ¿Cuáles son vuestras prioridades en este proyecto? ¿Qué es importante en relación con vuestros socios / clientes..?

6I-4- Preguntas de

Insatisfacción tipo A

• ¿Qué problemas de diseño,… de plazo?

• ¿Habéis tenido problemas con suministradores anteriores?

• ¿Temas sensibles para vosotros…?

6I-5- Preguntas de

Inmersión en C’s y A’s

• ¿Habéis pensado cómo solucionar ese problema?

• ¿Cuál es el motivo del cambio de diseño?

• ¿Hay algo más que nos queráis contar para que nuestro dpto técnico pueda …

6I-6- Preguntas de

Insinuación solución

• ¿Qué os parece si os hacemos una propuesta técnica que contemple lo que nos habéis comentado?

3/6 Profundizar Algunos ejemplosTécnica conversacional 6-I




Preg. de Introducción:

Preg. de Información:

Preg. de Interés-Intención (C):

Preg. de Insatisfacción (A):

Preg. de Inmersión (en C y A):

Preg. de Insinuación:

Frases de características propias:

Frases explícitas de beneficios, aporte de valor a C y A:

Datos de C’s:

Datos de A’s:

¿Sé cómo vendo?3/6 Profundizar





II


II






IIIII IIIII II


Datos de C’s:

Datos de A’s:

I

¿Sé cómo vendo? / ejemplo 13/6 Profundizar





II


II



III




IIIII IIIII IIIII II


I

Datos de C’s:

Datos de A’s:

II






I


IIII



IIIII


II



IIIII III


II

Datos de C’s:

I

Datos de A’s:

IIII






II


II


IIIII IIII


IIIII II


IIIII IIIII II


II


IIII


IIIII IIIII III

Datos de C’s:

IIIII III

Datos de A’s:

IIIII IIIII II





El reto de influir en matices de la forma final de C

[sobre todo cuando hay competencia]

La forma de C

Tu B

La forma de C

Tu B

La forma de C

B de tu competencia

Tu B

B de tu competencia

B de tu competencia

3/6 Profundizar




El enfoque C y la mejor gestión de nuestro propio tiempo

• ¿Le desborda a Ud. a veces el día a día?

• ¿Anda Ud. a veces apurado de tiempo?

• ¿Tenemos sensación de que tenemos que estar dedicándonos a muchos proyectos a la vez?

• Otra ventaja de conocer mejor C: Poder hacer una valoración mejor de nuestra inversión y planificación de tiempos de trabajo.

• Al conocer mejor C:

• Nos posicionamos ante nosotros mismos y ante ellos para maximizar el negocio de ambos.

• Podemos maximizar mejor nuestro propio tiempo y el de nuestra organización.

3/6 Profundizar




Guía de ejemplos de preguntas 6-I para profundizar

3/6 Profundizar

1. PREGUNTAS DE INTRODUCCION POSICIONAMIENTO ESTILO C

• Antecedentes a la reunión, recordando contactos y objetivos

• Tal como habíamos quedado, ¿os parece que empecemos por conocer bien vuestro contexto y vuestras prioridades en este tema?

2. PREGUNTAS DE INFORMACIÓN• ¿Cuántas oficinas tenéis? • ¿Con cuánto personal exterior trabajas?• [Pocas preguntas que sean solamente de

información, mejor enmarcarlas en las categorías siguientes]

3. PREGUNTAS DE INTERES-INTENCION C• ¿Cuáles son las vuestras iniciativas prioritarias en

este momento?• ¿Vuestro equipo ha acordado ya prioridades para los

próximos meses?• ¿En qué proyecto estáis trabajando actualmente?• ¿Qué objetivos tienes marcados por equipo?• ¿Qué acciones queréis llevar a cabo para conseguir

esos planes?• ¿Qué prioridades tenéis este año?• Parece que las cosas van bien. ¿Qué planes tienes

de aquí en adelante?• Vuestros jefes, ¿Qué os están pidiendo para este

año?• ¿Qué personas tienen que quedar especialmente

satisfechas con este tema? ¿Qué es importante para cada uno de ellos? ¿Cómo podríamos tener un contacto con ellos lo antes posible?

• Nos habéis llamado por el tema xxx. ¿Qué es lo que os gustaría conseguir en/con ese tema?

6-I

4. PREGUNTAS DE INSATISFACCION A • ¿Qué crees que hay que mejorar respecto al año anterior en…?• ¿Cómo se comenta este tema en las reuniones de equipo directivo?• A los diferentes directores ¿Cómo les afecta el tema?• ¿Por qué crees que no está funcionando ese tema como esperabas?• ¿Qué debilidades tiene vuestro producto frente a otros competidores?• ¿Qué dificultades hay en / para….?• ¿Qué os preocupa sobre..?• ¿Existe malestar entre xxx ? ¿Por qué razones? • ¿Hay algún punto que os resulte especialmente difícil? • ¿A vuestra gente qué es lo que más le cuesta en este tema?• Para poder alcanzar esas cifras y esos plazos, ¿qué te preocupa?• ¿Crees que habría que revisar algo en vuestro modelo o vuestros hábitos de xxx?• [usar preguntas de dónde, cuándo, para cuando, con quién, con qué frecuencia, …]• [añadir preguntas de sondeo de dificultades en temas en los que nuestro producto/servicio

puede ayudar]

5. PREGUNTAS DE INMERSIÓN EN C Y A• ¿Tenéis otros planes o decisiones ya tomadas para abordar ese mismo tema?• De entre todas esas funciones, ¿dónde necesitáis más cambio?• Has citado mala evolución… ¿Qué indicadores han evolucionado peor?• Has citado problemas en la campaña de verano….¿Qué ha pasado exactamente?• Parece que ese punto es especialmente importante para vosotros… ¿Por qué?• Esa externalización de procesos…¿Qué efecto tiene en el tema xxx y en el zzz?• ¿Quiénes se ven afectados por esto? ¿Cómo les afecta en vuestros proyectos xxx y zzz?• Esa idea es ambiciosa, ¿Cómo piensas/pensáis llevarla a cabo? ¿Para cuándo?• Lamento que se estén dando esos problemas, ¿Cómo piensas que pueden resolverse? ¿Para

cuándo os gustaría tener esto solucionado?• [usar preguntas de dónde, cuándo, para cuándo, con quién, con qué frecuencia, …]• [añadir preguntas de sondeo de dificultades en temas en los que nuestro producto/servicio

puede ayudar]

5. PREGUNTAS DE INSINUACION• ¿Quieres que veamos cómo podemos proponeros un plan para poder avanzar en esa situación?• ¿Quieres que veamos juntos cómo podemos ayudar a Luis en este tema?• ¿Te parece que antes de proponeros un plan concreto podamos tener una reunión con tu jefe?




Buenas prácticas para nuestro equipo3/6 Profundizar




4/6 Personalizar


paso




¿Qué es personalizar?

1. Pensar una propuesta para él, un camino–solución: qué vamos a presentarle para que él pueda llegar a dónde quiere llegar:

• [Personalizar es prepararnos para explicarle cómo podemos aportarle valor]

2. Pensar cómo hacer para maximizar su ganancia y la nuestra, la de nuestro propio negocio.

3. Clarificar nosotros internamente que nuestro plan para él es viable y correcto

• Y poder estimar nuestra propia inversión de tiempo y recursos a partir de ese momento en esta oportunidad concreta.

4/6 Personalizar




Enfocarnos en ayudar al cliente con su propio itinerario

• La gente tiene miedo/rechazo a lo incierto: nuestra tarea consiste en eliminar todas las incertidumbres sobre el proceso completo de decisión, implementación y utilización.

• Una forma de ganarse la decisión de ser elegido como proveedor es ayudar al cliente a tomar las mejores decisiones sobre su propio itinerario

• Ayudando así estaremos generando confianza

• Ayudando así estaremos aportando valor

4/6 Personalizar




Pensamos el plan que vamos a plantearle

1. Elegimos los puntos de C que vamos a encarar

2. Elegimos los puntos de A para los que vamos a proponer ayuda

3. Planteamos la propuesta como un plan de trabajo, algo que explica cómo el cliente llegará con nosotros desde el punto inicio hasta el punto C, con tratamientos para superar los A’s

• Revisamos que en nuestro plan nuestros intereses queden también cubiertos y optimizados

• Ese plan explica:

• Cosas que hará el cliente

• Cosas que haremos nosotros y/o nuestro B

• Soluciones/tratamientos para A

• Hitos intermedios y/o primeras señales de C

• Fechas /señales de llegada al punto C

• A veces podemos preparar el plan escribiendo primero el final [C].

4/6 Personalizar




¿Qué podemos incluir en nuestras propuestas personalizadas?

4/6 Personalizar

• Calendario, hoja de ruta, desde ahora hasta la culminación de C

• Formato de presentación que facilite ver que lo que proponemos es un plan desde hoy hasta las C’s, con tratamientos para superar las A’s.

• Visualizaciones del C final que prometemos

• Soluciones integrales para lo que el cliente persigue. Combinaciones de nuestros propios recursos y/o de otros recursos externos.

• Explicaciones sobre cómo funcionará nuestro producto/servicio, en lo que al cliente le interesa

• (Explicaciones colaterales sobre nuestro producto, al mínimo)

• Planteamientos que para el cliente son de ―gestión fácil‖ y ―seguros‖, paso a paso.

• Primeros pasos que generen confianza

• Opciones para el cliente

• Orientaciones y guías para el cliente

• Ayudas tipo demo o tipo formación

• Compromisos claros por nuestra parte

• Garantías, donde sean más necesarias

• Referencias significativas

• Ayudas para que el cliente pueda explicar las cosas a las personas de su lado

• Posibles puntos de control y re-coordinación entre ambas partes

• Creación de sistemas de seguimiento o indicadores

• Sistema de contacto hot-line con nosotros

• Acciones nuestras que evidencien implicación por nuestra parte

• Claridad en no desatender las fases finales ni la post-venta

• …




4/6 Personalizar




El paso del punto inicio hasta el punto C, salvando las A’s

Un ejemplo

Supongamos que eres asesor gestor de cliente de un departamento de IT

en una gran compañía. Entre tus funciones adaptas e instalas aplicaciones

de software de gestión para otras áreas de la empresa.

Supongamos que estás queriendo poner en marcha una operación en un

área cliente, y supongamos que el ―C‖ de ese cliente es:

• ―queremos reducir nuestros plazos de test de lanzamiento de

productos en un 50 %‖

• ―queremos conseguir completar esos test en la mitad de

tiempo del que empleamos actualmente‖.

Y el ―A‖:

• ―me preocupa la conexión con otros sistemas‖.

• ―mis operarios no están habituados a hacer esta tarea ellos

mismos con aplicaciones informáticas‖.

4/6 Personalizar




LABORATORIO DE PRODUCCIÓN

LAB-PRODIT.

4/6 Personalizar




Paso 4/6: Preparar el plan de B a C que vamos a proponerle

• Mis pautas

• Mis frases/preguntas posibles

• Mis formatos más adecuados

4/6 Personalizar




Buenas prácticas para nuestro equipo4/6 Personalizar




5/6 Proponer


paso




De B a C: Presentaciones comerciales efectivas en relación consultiva

Posibles objetivos de una presentación:

• Facilitar una discusión en grupo para definir una visión compartida del ―C‖ deseable

• Promover alineamiento entre diferentes personas del cliente

• Presentar resultados de un análisis que has hecho sobre necesidades y oportunidades

• Presentar un primer boceto de tu solución, para pedir activamente feedback

• Ganar consenso para seguir adelante, hacia la materialización de C.

5/6 Proponer




Pensar como los clientes y presentar propuestas de resultados para su negocio,

cuando en cliente es multi-persona

• Nuestra B tiene que tiene la oportunidad de aportar valor para satisfacer todas las versiones y matices de C

ANecesidad

BProducto

Cresultados

ANecesidad

ANecesidad

Cresultados

CResultados




De B a C: Guión para hacer presentaciones comerciales

efectivas en relación consultiva

1. Con quién nos hemos reunido hasta ahora y qué hemos aprendido

2. Confirmar los resultados deseados de cliente (―C‖)

3. Explicar cómo nuestra solución puede hacer llegar a los resultados ―C‖, paso paso

4. Una proyección del retorno de la inversión

5. Si procede, un ejemplo-caso en un cliente de referencia

6. Explicar algo más sobre porqué hacerlo con nosotros

7. Pregunta de conversión: ¿hay algo en el plan que deseen cambiar o añadir, o podemos seguir adelante?

8. Poder re-diseñar juntos el calendario de pasos, hasta ―C‖ con ―B‖.

5/6 Proponer




Presentaciones de producto




Presentación de producto

1. A ser posible no presentar producto lo primero

2. Expresar especial interés sensibilidad a la comprensión de las prioridades y sensibilidades del cliente

3. Buscar la forma de haber obtenido información sobre el cliente antes:

1. Información general: actividad, instalaciones, utilización de nuestros productos…

2. Resultados que buscan (en su negocio, en el proceso implicado, en la línea/instalación, en el producto que maneja la instalación, en indicadores,…)

3. Dificultades que tienen para obtener esos resultados (idem)

4. Buscar esos 3 tipos de información durante la presentación si no hemos podido encontrarlas antes

5. Minimizar la presentación de características y atributos genéricos

6. Exponer las utilidades que el producto / instalación concreto puede tener, pensando específicamente en los beneficios concretos a las necesidades de ese cliente u otros parecidos

7. Maximizar la exposición de beneficios ajustados a lo que el cliente nos ha contado anteriormente. Si no los tenemos exponer beneficios a clientes parecidos por sector, tipo de instalación, etc…

8. Vincular al máximo lo que vamos a presentar a lo que el cliente nos ha contado, especialmente resultados buscados y preocupaciones

9. Hablar del precio, en todo caso, lo más al final posible

10. Dejar ―anzuelos‖ para que salgan en los momentos de preguntas

11. Buscar formas para que el producto se pueda experimentar: ver, tocar, ver funcionar, muestras, vídeos de instalaciones, etc….

12. Integrar momentos de comentarios y preguntas




Mark Bowden




Situaciones difíciles: Preguntas difíciles de clientes

Algunas técnicas para manejar preguntas difíciles de clientes

• Cuando no conoces la respuesta: reconócelo con claridad y cuéntale al autor de la pregunta cómo puedes hacer para darle una respuesta

• Cuando tienes una sensación de cuál puede ser la respuesta: reconoce que no conoces la respuesta y cuéntale al autor de la pregunta cómo puedes hacer para darle una respuesta. Pero añade que tu sensación es que la respuesta podría ser…

• Cuando son “preguntas racimo” (muchas preguntas a la vez): responde algunas de ellas, las que recuerdes, o pide al autor que las repita para tomar nota.

• Cuando es una afirmación para demostrar su conocimiento: aprovechar un momento en el que pare a respirar, y entrar con una pregunta, que podemos lanzar a la audiencia. Además puede ser útil cambiar de posición en la sala de forma que estemos ante otros interlocutores.

• Cuando es una pregunta con emociones: necesitamos reconocer la emoción explícitamente, pero de forma genérica para evitar errores (―observo que estás preocupado con este tema particular….‖). Todo el mundo está observando la emoción, es mejor reconocerla. A continuación podemos parafrasear la pregunta o pedir más información.

Fuente: Handing Difficult Questions During a Presentation, Matt Abrahams




Situaciones difíciles: Preguntas difíciles

Cada situación difícil es una buena ocasión para:

1. Entender mejor a cada interlocutor.

2. Explicar mejor nuestro mensaje.

3. Dejar nosotros una mejor imagen como profesional.

… y ¿qué podemos hacer cuando…

a) … alguien nos lleva la contraria?

• Si el mensaje es hostil, no intentes ―ganar el duelo‖: intenta ―desactivar el duelo‖.

• Devolver un mensaje interpersonalmente positivo y sereno (gracias Tomás,… entiendo,…).

• Asegurarnos antes buena conexión con participantes (expectativas previas, saludo y posicionamiento inicial,…) .

• Preguntar para comprender mejor qué quiere decir .

• Si inisite pedir continuar con la presentación y tratar el tema aparte al final.

b)… el grupo no entra a participar, no responde?

• Tener plan B alternativo, otra pregunta ―más fácil‖, ―más abierta‖.

• Tener plan B de salida: seguir con una sonrisa serena, (―bueno, lo podéis pensar en otro momento‖).

• Mirar directamente a la persona que más podría responder, incluso nombrarla y pedirle una respuesta.

• Sugerir respuestas, desde un ejemplo,… o desde un contraejemplo. (―Os preguntaba por los problemas que habéis tenido con este tema, por ejemplo, ¿habéis tenido fugas en la instálación?‖).




1 Prepararse

2 Posicionarse

3 Profundizar

4 Personalizar

5 Proponer

6 Prestar Servicio

Posicionarse como asesor/consultor en la actuación comercial: La guía de actuación,

paso a paso / .En compras complejas

5.2 Pensar y valorar




¿Por qué existe la fase Pensar y Valorar?

En compras complejas a menudo hay:

• Procesos de decisión más anchos, con más participantes, multidepartamento: finanzas, comercial, …

• Resultado: suben las preocupaciones sobre diferentes riesgos

• Más competidores

• Resultado: la credibilidad de cada proveedor toma más peso

• El proceso de venta es más largo

• Resultado: pueden ir apareciendo preocupaciones nuevas

• Mayor peso para los temas de aplicación post-venta

• Resultado: Más necesidad de información previa sobre cómo serán las relaciones y la operativa tras la firma

El factor común relevante en compras complejas es:

• El riesgo, la percepción de riesgos.

5.2/6 Pensar y Valorar




Los riesgos y las dudas

Los riesgos y las dudas pueden tomar muchas formas:

• ―¿Llegará el equipo a tiempo?

• ―¿Habrá dificultades durante la puesta en marcha?‖

• ―Esa formación que dice el fabricante que nos van a dar, ¿será suficiente?‖

• ―¿Y si necesito cambiar el plan sobre la marcha?

• ―¿De verdad quiero embarcarme en hacer operaciones con este proveedor?‖

• ―¿A nuestra gente le gustará el cambio?‖

• ―¿Qué me pasará a mi si algo de esto sale mal?‖

• …

• Algunos clientes manifiestan sus dudas, y otros no

• Muchas posibles ventas se pierden porque el vendedor no acierta a manejar los puntos de dudas en esta fase





Los riesgos y las dudas en la balanza ―compra vs. no-compra‖


• Además de los costes, son los riesgos y las dudas los que ―pesan‖ hacia la no-compra.

• Identificarlos y resolverlos




Objetivos de la fase ―Pensar y Valorar‖

1. Identificar dónde tiene el cliente puntos de dudas, destaparlas y comprenderlas

[Puede ser más difícil de lo que parece]

2. Ayudar al cliente a resolver sus dudas

________

• No confundirnos aquí con ―el precio‖

• La mención al precio puede ser en esta fase una simple cortina de humo

• Equivocarnos en esto puede llevarnos a errores graves en la gestión del precio, y además a no resolver las dudas





Señales que sugieren la existencia de dudas

• Reaparición de temas que parecían resueltos

• Consultas, aparentemente puntuales o específicas

• Comentarios sobre precio poco realistas

• Retrasos y largas sin explicación

• Desinterés por contactar y reunirse

• Desinterés por compartir información

• Diferencias entre lo que se supone que debería ocurrir y lo que está ocurriendo.





Cómo manejar las dudas

• Muchos vendedores no hacen nada con las dudas

• Otros vendedores creen que ―entrar en las dudas solo va a servir para empeorar las cosas‖

• Por tanto:

1. No ignorar la previsible fase de dudas

2. Construir confianza para que las dudas puedan aparecer al completo lo antes posible

3. No minimizar las dudas ni su peso, ni tratarlas superficialmente

4. No olvidar que las dudas son una percepción subjetiva del cliente, no los trates como puros datos técnicos objetivos

5. Aprovechar las consultas para poder hacer buenas frases explícitas de beneficios.





Las consultas de clientes, la punta del iceberg

en las dudas y riesgos que afectan a la

percepción de valor y a la

balanza compra vs. no-compra


• ‖¿Trabajan Uds. con embalajes reciclables‖?

• ―¿Tienen Uds. un buen servicio post-venta?‖




Consultas y respuestas, lo pobre y lo adecuado

Posible consulta Respuesta pobre Respuesta adecuada





• Reformular es repetir de otra manera algo que nos ha dicho el cliente/usuario

• ―Quiero entenderle bien: lo que ha querido decir es… ¿Es así?‖

• ―Quiero comprenderle bien: lo que ocurre entonces es… ¿Es eso?‖

• A veces usamos una pregunta para que el propio cliente/usuario reformule

• ―Me ha dicho que no ve el botón rojo… ¿Qué es lo que ve?‖

• ―Me ha dicho que no le funciona... ¿Qué es lo que ocurre exactamente?‖

En nuestros diálogos comerciales:

La técnica de reformular / ejemplos propios




• Son frases que usamos para decir algo sobre la propia conversación, para ayudarnos a que el interlocutor sepa lo que vamos a hacer

Algunos ejemplos:

• ―Para poder ayudarle mejor, voy a hacerle primero unas preguntas…‖

• ―Voy a pedirle algunos datos, ¿tiene su DNI a mano?…‖

• ―Voy a darle una dirección y un teléfono, ¿tiene para apuntar?‖

• ―Para eso que me pide tengo que consultar su archivo de datos… le dejo un momento en espera con una música ¿de acuerdo?‖

En nuestros diálogos comerciales:

Las frases de apoyo a la conversación / ejemplos propios




Alerta, si al proponer vemos señales de no entusiasmo …

• El plan no es correcto, o no en fechas o no en la perspectiva interna del cliente. [Retrabajarlo con él]

• Alguien –ellos o nosotros- ha confundido B con C. [Esto pasa especialmente si hacemos un plan pensando simplemente en ―desde A (la situación actual) hacia delante‖]

• Los puntos ―C‖ aparentes no son realmente los Cs correctos. [Especialmente si ellos son multipersona (―multi-C‖), y algunos decisores no se ven respondidos]

• Pueden querer hacer su plan por otra vía.

• No estamos proponiendo el plan a la persona adecuada.

• Lo que estamos proponiendo como primer paso no es realmente el primer paso. [Revisarlo]

• Algo no produce confianza [Darse cuenta, empatizar y cambiarlo, y/ó re-explicar y/ó ofrecer garantías].

5/6 Proponer




Tratamiento de objeciones:Medicina preventiva y consciencia

del orden en el diálogo

• Las objeciones son respuestas del cliente a datos o características de nuestra oferta que nosotros le hemos mostrado. En ese sentido, las objeciones son siempre inducidas por el propio gestor comercial.

• Las objeciones son señales de puntos de sensibilidad del cliente no identificadas o no atendidas previamente

• El reto del gestor comercial es identificar todas las sensibilidades del cliente antes de hacerle la propuesta de valor

• El mejor tratamiento de objeciones es enfocarse hacia la ―medicina preventiva‖:

• ¿Qué tenemos que preguntar durante la fases de profundización, y cómo y cuándo tenemos que preguntarlo, antes de presentar datos de nuestra oferta?

• ¿Cómo vamos a presentar los datos de nuestra oferta para que tengan un encaje óptimo con las sensibilidades del cliente?

5.2 /6 Pensar y valorar




Tratamiento de objeciones, el sondeo con las preguntas de insinuación

• ¿Puedo usar en la fase de profundización Preguntas de Insinuación sobre el valor o recompensa que tendría para el cliente resolver sus necesidades (sus C’s y sus A’s)?

• ―¿Qué valor tendría para vosotros poder resolver ese tema de almacenamiento?‖

• ―¿Poder tener una mejora en ese tema de gestión de residuos es muy importante para vosotros?

• Previamente a las preguntas de Insinuación, hay también antes preguntas de Interés-Intención-C’s, de Insatisfacción-A’s y de Inmersión en C’s y A’s:

• ―Ese problema de averías, ¿está afectando a otras máquinas?, ¿Cómo está afectando a las expediciones?‖

5/6 Proponer




Tratamiento de objeciones, si finalmente aparecen

a). Para objeciones con las que tú ―no puedes hacer nada‖:

1. Reconocerlo

2. Elevar el valor y la pedagogía de lo que tú sí puedes, conectando con las sensibilidades del cliente

b). Para objeciones con las que tú ―sí puedes hacer algo‖:

1. Reconocer la preocupación con empatía

2. Explicar tu capacidad en ese punto

3. Añadir pruebas, conectando con los datos relevantes y sensibilidades

4. Poder explicarte argumentando con ―referencias válidas‖* (explicar al otro que el precio es ―justo‖, tranquilizar con que no estás abusando)

* [Ejemplos de ―referencias válidas‖: el precio de mercado de algo, el precio que ya pagan otros clientes, el precio en base a un indicador validado (el IPC, la productividad, un % de su mejora con tu producto, el incremento del precio de combustible,…)]

5/6 Proponer




Tratamiento de objeciones, si finalmente aparecen / ejemplos propios

a). Para objeciones con las que tú ―no puedes hacer nada‖:

b). Para objeciones con las que tú ―sí puedes hacer algo‖:

5/6 Proponer




Preventing Objections from Your CustomersFrom: SPIN Selling by Neil Rackham

A Little Preventive Medicine

If you're receiving more objections from customers than you'd like, think about which is symptom and which is cause. Could it be that objections are just a symptom you've caused by offering your solutions too soon in the call?

Try putting extra effort into effective needs development, using Implication and Need-payoff Questions. If you can build the value of your solutions, then you're much less likely to face objections. As many hundreds of salespeople we've trained will testify, good questioning skills will do more to help you with objections than any objection-handling techniques ever could.

Of course, you'll always get some objections, especially when your product doesn't meet a customer's needs. However, here are two sure signs that you're getting unnecessary objections that can be prevented by better questioning:

1.Objections early in the call. Customers rarely object to questions -- unless you've found a particularly offensive way to ask them. Most objections are to solutions that don't fit needs. If you're getting a lot of objections early in the call, it probably means that instead of asking questions, you've been prematurely offering solutions and capabilities. The cure is simple enough: Don't talk about solutions until you've asked enough questions to develop strong needs.

2.Objections about value. If most of the objections you receive raise doubts about the value of what you offer, then there's a good chance that you're not developing needs strongly enough. Typical value objections would be "It's too expensive," "I don't think it's worth the trouble of changing from our existing supplier," or "We're happy with our existing system." In cases like these, customer objections tell you that you haven't succeeded in building a strong need. The solution lies in better needs development, not in objection handling. Particularly if you're getting a lot of price objections, cut down on the use of Features and, instead, concentrate on asking Problem, Implication, and Need-payoff Questions.

http://www.candogo.com/search/search/byauthor?expertid=43




Buenas prácticas para nuestro equipo5/6 Proponer





paso

6/6 Prestar servicio




Prestar servicio…: ¿Qué servicio?

Cumplir el plan para llegar a sus C’s, salvando sus A’s

6/6 Prestar Servicio

• Manteniendo implicación, comunicación y colaboración

• Reajustando lo que fuera necesario

• Aplicando todo el concepto de orientación al cliente y de calidad de servicio

• Aplicando todo el concepto de marketing relacional




• Para cada cliente/usuario cada llamada es un momento de la verdad sobre nuestro servicio

• Es ―su‖ llamada, en ―su‖ momento

• Empatía es mostrar que comprendemos la situación del otro, que él percibe que queremos comprenderlo y que nos ponemos en su piel

• Tratar a cada cliente/usuario como alguien único en ese momento fundamental para él, no como ―uno más‖

• No confundir empatía con servilismo. Ni con ―pasarse a su lado‖.

• No confundir empatía con apatía ni con antipatía

Mostrar empatía,

en los momentos de la verdad




• Rapidez en la respuesta

• Saludo cordial

• Hablar solo con el cliente/usuario que se está atendiendo

• Usar el nombre si se tiene disponible

• Ofrecer ayuda: ―¿En qué le puedo ayudar?‖

• Centrar la conversación, sin divagaciones

• Esforzarnos por comprender, antes que por responder

• Si es necesario, reformular, repetir, …asegurar que hemos comprendido

• Ayudar al otro a explicarse. Preguntar, y preguntar bien.

• Evitar frases prohibidas

• No interrumpir

• No culpar/acusar al otro

• Asumir nosotros el esfuerzo de mantener la tranquilidad, aunque haya tensión

• Verificar la satisfacción final de alguna forma: escuchando señales tipo ―vale, gracias‖, o con tipo ―¿puedo ayudarle con algo más?‖

• Agradecer la llamada, o agradecer cualquier esfuerzo

• Despedirse con amabilidad

La escucha para el servicio: centrarse en la persona que llama




La asertividad

Estilo agresivo Estilo asertivo Estilo pasivo

• Falta de respeto al otro

• Quiere imponer su punto de vista usando la fuerza del tono, atacando al otro

• No escucha, unidireccional

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima

• Expresar ideas, opiniones y sentimientos

• En el momento oportuno

• De la forma adecuada

• Sin atacar ni desconsiderar los derechos de los demás

• No expresa lo que piensa o siente

• No defiende sus derechos

• Genera inseguridad a los otros

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima




La asertividad[Expresar con claridad las propias convicciones y derechos, de forma respetuosa y no

agresiva]

• No bloquearse en miedos imaginarios• En las situaciones tensas, pregúntese a sí mismo :―¿Qué es lo peor que puede ocurrir si comparto mis

ideas de manera civilizada?‖ A menudo los temores están en la cabeza, no en la realidad.

• Hacer propuestas concretas• No diga: ―Es necesario que lo antes posible…‖ Diga en su lugar: ―Sería útil tener esto antes de viernes‖.

¿Qué se necesita para lograrlo?‖ Evite los: hay que, y los mensajes vagos. Sea directo.

• No fingir acuerdo • No sonría, asienta con la cabeza, o adopte un lenguaje corporal de acuerdo, sólo por el hecho de

mantener la paz. Muéstrese en desacuerdo activamente, de una manera civilizada y sin tensión. Exprese el desacuerdo con la idea o el concepto, no con la persona, por ejemplo: ―tengo otra opinión, que me gustaría expresar.‖

• Pedir aclaración• Solicitar más información cuando nos pidan algo que pensamos que no es razonable. Probablemente le

ayudará a entender mejor la petición y darle la confianza para decir sí o decir no.

• Expresarse siempre con respeto y aprecio• En todo momento. Sin fisuras.




Con clientes en tensión

• Cuando el cliente está enfadado, tu acción tiene alto impacto: o mejorará las cosas o las empeorará

• Los enfadados no pueden recibir ayuda si no se calman primero

• Las personas difícilmente se calman mientras no han podido al menos expresar lo principal de lo que quieren decir: dejarle explicarse

• Comunicar de forma creíble nuestra voluntad de ayudar

• Escuchar, como a nosotros nos gustaría ser escuchados si fuéramos clientes

• Nuestro lenguaje: amable, tono suave y calmado

• La repetición de su frase principal, evidencia empatía y da sensación de comprensión

• Disculpas, si el error es nuestro

• Búsqueda de solución, e informar

• Si hay vías de reclamación, explicarlas

• No discutir. No culparle. No sentir que nos ataca personalmente

• No seguir atendiendo a un cliente que falta al respeto. Si persiste, pidamos apoyo.




• Interrumpir

• Decir no, no, no es así

• Elevar el tono

• Culpar/acusar al cliente/usuario

• Culpar/acusar a compañeros propios o a la empresa

• Diferentes formas de quitarse valor uno mismo:

• ―eso lo lleva mi jefe‖ ó ―yo no puedo hacer nada‖… [si es posible decir cosas mejores como ―vamos a mirar el tema y le damos una respuesta‖]

• decir ―no lo sé‖, o ―no puedo…‖ y no hacer nada más

• Toda la lista de palabras y frases prohibidas específicas de cada negocio.

Las frases prohibidas




Las frases prohibidas, en la atención a consultas con

nuestros clientes




Buenas prácticas para nuestro equipo6/6 Prestar Servicio




4La Prospección




Nuestro proceso comercial

1. Targets, objetivos 2. Prospectos 3. Valorandos 4. Contratandos

Definición: Contactos y empresas que potencialmente pueden ser clientes nuestros

Qué tenemos que conseguir: que nos conozcan, posicionarnos

1. Mantener y cultivar una buena base de datos de targets: empresas y contactos interesantes

2. Identificar y movilizar formas para aparecer en su contexto:

1. Medios, webs, revistas…2. Ferias, congresos,

conferencias, eventos…3. Redes profesionales

3. Identificar prescriptores4. Buscar contactar

Definición: contactos y empresas que nos conocen y nos han mostrado interés

Qué tenemos que conseguir: que nos reunamos

1. Seleccionar y priorizar aquellos targets con mejor potencial

2. Identificar quién es quién en las cuentas priorizadas

3. Decidir una estrategia de entrada

4. Establecer formas de proponer reuniones

Definición: profesionales que nos han pedido o aceptado una reunión comercial

Qué tenemos que conseguir: que nos pidan una oferta

1. Tener un buen enfoque 6Px6i2. Preperar Cs y As para la

reunión3. Preparar quién es quién en la

cuenta4. Asegurar que estamos

siguiendo una buena estrategia de entrada

5. Conocer y comprender sus pautas, criterios y hábitos de tomar decisiones

Definición: personas / empresas que nos han solicitado una oferta

Qué tenemos que conseguir: que nos acepten la oferta

1. Seguir enfoque 6Px6i con el mismo interlocutor

2. Escalar o movilizar reuniones con otros interlocutores más cualificados o complementarios

3. Seguir acumulando Cs y As y personalizando la oferta a los mismos

€

¿Podemos darnos a

conocer/contactar?

¿Podemos conseguir

una reunión con ellos?

¿Nos han pedido una

oferta?

¿Van a contratar?

0/6 Prospección

ME

RC

AD

O P

OT

EN

CIA

L




Nuestro proceso comercial: Pautas

ME

RC

AD

O P

OT

EN

CIA

L

2. Prospectos 3. Valorandos 4. Contratandos

¿Qué podemos hacer para que nos conozcan?

Impulsores:•

¿Qué podemos hacer para que nos reunamos?

Impulsores:•

¿Qué podemos hacer para que nos pidan oferta?

Impulsores:•

¿Qué podemos hacer para que nos contraten?

Impulsores:•

€

Indicadores:•

Indicadores:•

Indicadores:•

Indicadores:•

0/6 Prospección

1. Targets, objetivos




Lo primero es lo primeroSin prospección no hay ventas

La prospección es la búsqueda de información que nos permita focalizar nuestros esfuerzos comerciales hacia un público objetivo (target), y la identificación de la persona con capacidad de compra de nuestros productos o servicios.

Dedicar el tiempo necesario a la prospección, es la mejor forma de ahorrar tiempo y esfuerzo para un vendedor profesional.

Las fuentes de información donde buscar prospectos son prácticamente inagotable. Buscadores web, los directorios de internet, redes sociales, guías profesionales, amigos y conocidos, asociaciones empresariales o sectoriales, cámaras de comercio, etc…

Un vendedor experimentado sabe y conoce donde buscar listados de prospectos, y además debe ser capaz de elaborarse el mismo uno propio.

Encontrar ―prospectos‖ a veces no es difícil, otro tema aparte es como llevar a cabo la segunda etapa de la prospección: la identificación del interlocutor válido. En el momento que ya tenemos un listado importante de prospectos; se trata de identificar y conseguir una entrevista personal con la persona adecuada.

Sin clientes potenciales no hay ventas, y sin prospección no hay clientes potenciales, como mucho un simple listado de prospectos.

Es tal la importancia de la prospección que podríamos afirmar que el resultado de ventas de un equipo comercial está directamente relacionado con sus resultados de prospección. Un vendedor que deja de prospectar o no prospecta es un vendedor ―muerto‖, un vendedor sin ventas.




Ponerle inteligencia al Pasillo Comercial

• Muchas empresas tienen mucho más trabajada la parte de venta que la de prospección

• En la prospección hay que valorar lo que encontramos, estimar potencial de venta

• Sin valorar o sin reflexionar nos movemos como confusos en la prospección

• Es fundamental comprender nuestro embudo y cada etapa. Lo contrario es maltratar oportunidades, recursos y energía.

• El conocimiento de nuestro embudo nos permite decidir mejor cada próximo paso con cada oportunidad.

• La gestión proactiva del embudo es la base de nuestra organización del trabajo comercial.




Algunas ideas sobre la prospección

• Necesitamos tener criterios de valoración para calificar a nuestros nuevos prospectos

• Si un prospecto no cumple con nuestros criterios la sugerencia es abandonarlo

• No perdamos tiempo con prospectos inadecuados

• Decidamos con rigor tras una-dos entrevistas si merece la pena cultivar un prospecto.

• Los criterios de paso de fase debemos definirlos con nuestro equipo comercial

• Deberíamos asignar previsiones de venta y previsiones de probabilidad a cada prospecto

• Trabajar activamente para tener siempre en esta parte del embudo tantos prospectos y previsión de ventas como necesitamos.




Algunas razones para hacer bien la prospección

En los negocios de componente tecnológico:

• Necesitamos no perder el tiempo

• Necesitamos evitar crisis de negocio

• Las oportunidades buenas son escasas. Por el contrario puede haber muchas oportunidades basura.

• Las oportunidades basura nos pueden absorber tiempos, recursos y energías que no nos sobran

• La comoditización es más difícil de superar. Todos trabajan. Exhibirse ya no es suficiente.

• Normalmente hay que tratar con altos ejecutivos. Interesados en ahorros de costes y en ingresos a obtener.

• Normalmente en el cliente hay un equipo multipersonal

• Los ciclos de venta son más largos y tenemos que gestionar mejor los tiempos.




Fuentes de prospectos

Podemos sacar prospectos y contactos comerciales de:

1. Listas de empresas (sector, tipo de actividad,…) que después podemos priorizar

2. Inteligencia de mercado, noticias empresariales,… que tengan Cs mencionadas

3. Contactar con profesionales que aparecen en medios, escriben artículos, …

4. Eventos de prospección que montamos nosotros, conferencias, foros…

5. Eventos que organizan otros sobre temas que sabemos que interesan a nuestros clientes potenciales

6. Ferias, congresos, exhibiciones, …

7. Contactos personales, red de contactos, …

8. Unirse a asociaciones relevantes

9. Obtener referencias de clientes actuales

10.Redes sociales, linkedin, twitter, youtube,…

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El proceso de generación de prospectos

• Normalmente es una labor combinada entre los departamentos de marketing y comercial.

• Requiere un plan de acción, combinado marketing y comercial.

• Los planes con varios métodos combinados suelen ser más productivos que los planes mono-método.

• Por ejemplo, seminarios de prospección combinado con campañas de telemarketing u otros.

• Los esfuerzos de inversión en métodos de generación de prospectos son comparables a otras inversiones: parece mejor diversificar.

• La idea es desarrollar entre marketing y comercial nuestra mejor cartera de métodos de generación de prospectos.

• En sectores tecnológicos hay métodos conocidos.




• Orientarnos hacia una combinación de métodos ―push‖ (nosotros les buscamos) y ―métodos ―pull‖ (que ellos nos encuentren y se interesen)

• Los push más comunes: planes de comunicación a prospectos concretos

• Los pull más comunes: web, eventos, networking, noticias,…

• En cada mercado pueden funcionar mejor las pull o las push.

• Para pensar en la mejor combinación de nuestra cartera de métodos de generación de prospectos lo primero es pensar en el perfil de las personas intervinientes en el proceso de compra.

Escoger los métodos de generación que nos reporten mayor ROI




Cada una con sus detalles y claves.

1. Contactar con autores de artículos técnicos

2. Contactar con autores de notas de prensa

3. Redes sociales y networking en internet , linkedin u otros.

4. Ferias y exposiciones del sector [Cientos de libros].

5. Publicar artículos técnicos. Propios o comentarios de otros. Aportan credibilidad. Soportes tipo blog.

6. Emitir comunicados de prensa y boletines de noticias. Puede generarlos marketing y comercial los personaliza.

7. Asistir a conferencias de la industria. Muchas ventajas.

8. Unirse a asociaciones relevantes, próximas a los prospectos.

9. Referencias de clientes actuales.

10. Correos interesantes y creíbles. A listas y bases de datos.

11. Organizar presentaciones / seminarios de prospección.

11 estrategias ―push‖ para sectores tecnológicos




1. Estrategias de marketing on-line

• Sitios web de la empresa

• Blogs

• Motores de búsqueda

• El objetivo es permanecer en la mente del prospecto

• Que el prospecto pueda encontrar información de valor

• Estos procesos evolucionan rápidamente

2. Estrategias de marketing off-line

• Anuncios en prensa especializada y revistas

• Envío de catálogos o similares

• Patrocinios

3. Estrategias de candado tecnológico.

Estrategias ―pull‖ para sectores tecnológicos




1. ¿Estamos seguros de quiénes son nuestros mejores clientes?

2. ¿Qué perfil tiene nuestro prospecto ideal?

3. ¿Tiene nuestro equipo comercial criterios de calificación claros?

4. ¿Sabemos qué datos necesitamos para poder valorar un prospecto como oportunidad interesante?

5. ¿Nuestros prospectos actuales son de calidad?

6. ¿Las necesidades de nuestros prospectos están alineadas con nuestros productos y servicios actuales?

7. ¿Sabemos qué pasa si no valoramos o no valoramos bien?

8. ¿Sabemos cuánto tiempo y dinero empleamos en prospectos inadecuados?

• Un error común es la combinación de sobrecargar al equipo comercial con prospectos poco viables y no tener definido qué es un prospecto viable.

Siempre hay que valorar: calificar los prospectos




Cómo definir el perfil del prospecto ideal

1. Hacer una lista de clientes, diferenciando los mejores de los peores

2. Clasificar a los clientes en características relevantes: rentabilidad, facilidad de gestión,…

3. ¿Qué características definen a nuestro prospecto ideal?

4. ¿Qué características definen a nuestros peores?

5. Con lo anterior, hagamos una lista de criterios para calificar al prospecto ideal




4 criterios habituales para calificar prospectos

1. Presupuestoasignado

2. Personas que deciden

3. Necesidadescompatibles con nuestros productos

4. Plazos y fechas

5. Proceso comercial




Las decisiones de compra de los clientes

• El ciclo de los procesos de decisión de compra de los clientes

1. Labor comercialOrientada a

ayudar al cliente a comprender la

necesidad

2. Labor comercial orientada a

ayudar al cliente a comprender las

opciones y soluciones

3. Labor comercial orientada a

ayudar al cliente a aclarar dudas y

tomar la decisión

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GAINING INFLUENCE, Levels of social media maturity in sales (Brian Frank, LikedIn)

BASIC INTERMEDIATE ADVANCED

Individual presence

I am a profile I am a company rep I am a personal brand consistent with my company

Network People I personally know

Thought leaders and key influencers

Prospects and connections who have access to those prospects

Groups Organisations I belong to (alumni, company, etc…)

Groups related to my company’s industry or product set

Groups where my customers exchange and seek advice

Involvement Intermitent check-in Actively observe, even participate, in discussions

Information broker, curating engaging content

Immediate Goal BE FINDABLE MONITOR PARTICIPATE

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Estrategias de entrada en cuentas comerciales

Interlocutores de

ReceptividadInterlocutores de

Insatisfacción/Visión

Interlocutores de

Decisión

Las personas, equipos o localizaciones con las que es más fácil:

• Iniciar una conversación• Obtener información interna• Que nos presenten a gente interesante


• Identificar problemas o preocupaciones en los que podemos ayudar

• Comprender objetivos y proyectos


• Aprobar compras• Tomar decisiones• Influir en decisiones

Objetivos:• Buscar información sobre la empresa y sus

profesionales• Conseguir acceso a interlocutores de

insatisfacción o visión

Objetivos:• Descubrir objetivos e insatisfacciones y

desarrollarlos hasta el punto que quieran tomar decisiones

• Utilizar las Cs y As descubiertas y desarrolladas para conseguir acceso al interlocutor que toma decisiones o a través del sponsor

Objetivos:• Comprender los criterios por los que van a

tomar la decisión• Mostrar nuestra propuesta adaptada • Conseguir el pedido

Riesgos:• Distracción: sentirse excesivamente

cómodos hablando con interlocutores que les gusta escuchar a otros

• Malentendido: desarrollar expectativas desajustadas. Receptividad del interlocutor no implica receptividad de la empresa cliente

• Presentación (B): hablar en exceso y no obtener información de calidad

Riesgos :• Anticipación: hablar del producto/servicio

en exceso o demasiado pronto, sin comprender Cs y As

• Posicionamiento inadecuado• Precio: hablar del precio demasiado

pronto• Parcialidad: no hablar con todos los

interlocutores implicados

Riesgos :• No preparar: realizar preguntas excesivamente

simples a los decisores. Se aburrirán primero y se impacientan después

• No llevar el control: los decisores prefieren conducir la conversación. Es necesario llevar nosotros el control, tener un plan de reunión y ―vender la conversación‖ de antemano

• Precipítación: tener la reunión demasiado pronto, sin Cs ni As suficientemente comprendidas

Source: abantian development based on, ―Major account sales strategy‖, N. Rackham

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Redes sociales: Tu perfil o marca personal

1. A menudo será la primera imagen que otros reciben de ti, y esa primera imagen permanece.

2. Dale a tu perfil un enfoque coherente con tu estrategia y obejtivos profesionales ―ingeniero industrial‖ vs. ―Director I+D‖ vs. ―Experto en multiplicadoras para offshore‖.

3. Los buscadores de las redes profesionales priorizan los perfiles que coinciden con las palabras de búsqueda en el título/puesto y en las descripciones de los puestos. Asegúrate de repetir las buenas entre 16-35 veces (no más, no menos).

4. Subraya tus aportaciones y contribuciones profesionales en proyectos y organizaciones diferentes.

5. La foto es lo primero que se ve y da una idea de quién eres y quieres ser. Asegúrate de que ofrece una imagen de alguien con quien merece la pena ponerse en contacto.

6. Desarrolla las áreas de tu perfil que las personas que te interesan mirarían especialmente: extracto, actividades, contactos, grupos que sigues, empresas que sigues…

7. Asegúrate de actualizar tu actividad/extracto y utilizarlo como escaparate de una forma coordinada. También puedes incluir documentos y vídeos.

8. Asegúrate de que tu perfil está completo al 100% y proporciona una imagen profesional

9. Asegúrate de que incluyes enlaces a tu empresa, blog, publicaciones…

10.Reflexiona sobre las recomendaciones que quieres ofrecer o solicitar

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Redes sociales: Tus contactos y conexiones

1. Aprovecha cualquier ocasión para conectar con alguien: conecta con todas las personas que conozcas y tienen sentido en tu estrategia. Las conexiones cultivan más conexiones, y aumentan la red exponencialmente. Cuantas más conexiones tengas, más conexiones te pedirán.

2. Sé personal: personalizar siempre las invitaciones. Es la mejor forma de causar una buena primera impresión. Profesionalidad y amabilidad para ofrecer o aceptar conexiones.

3. Buscador: utiliza el buscador avanzado y sus opciones para encontrar gente que crees que podría tener interés en conocerte, por nombre, cargo,…

4. Cuidado a la hora de pedir conexión a personas que no conoces: asegúrate de ser prudente y amable, pensar en que puedas ser interesante, y acercarte el máximo posible antes

5. Utiliza los LIONs (Linkedin Open Networkers) o ―grandes conectores‖ para acercarte a gente que no conoces y quieres conocer (

6. Cuidado con las horas a la hora de proponer conexión (parecer un ―workaholic‖ no es necesariamente la mejor imagen)

7. Cuidado con ofrecer conexión a personas que quizás no quieran conectarse con gente que no conoce (busca evidencias de que quieren conexiones)

8. Mundo real: los negocios, los proyectos, avanzan entre personas que se conocen, se ven y se hablan… cuidado con el efecto burbuja

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Redes sociales: etiqueta y protocolo

1. Sobre las conexiones con otros profesionales

• Escribir una nota personal cuando quieras agregar a extraños en las redes sociales. Explica quién eres y por qué deseas hacer el contacto. Los usuarios a veces usan diferentes espacios para asuntos personales y profesionales.

• No trates de colocar ideas, productos o buscar una oportunidad de trabajo a través del muro público en el perfil de otro usuario.

• Usa la cabecera de las redes para colocar fotografías reales y actuales. Cuida siempre el profesionalismo en tus interacciones. Evita el uso de imágenes aleatorias, logos, productos, o cualquier cosa que no sea tu cara real.

2. Sobre el contenido apropiado

• Colocar post sobre temas políticos o religiosos puede ser perjudicial. Piensa dos veces antes de publicar material polémico que pueda generar malestar en tus contactos.

• Evita publicar fotos embarazosas, reveladoras o negativas. Las imágenes serán vistas como parte de tu personalidad (y estarán por siempre en la Internet).

• Sé consecuente. Cuida en tus publicaciones —texto, foto, video, etc— el profesionalismo y la buena imagen.

3. Sobre los mensajes que envías

• Evita los comentarios groseros e insultantes y hablar mal de otros usuarios.

• Trata de no mencionar los problemas internos de la empresa en las redes sociales.

• Responde con respeto a los comentarios de otros usuarios y sé solidario cuando se presente algún problema que no puedan resolver.

4.Sobre las imágenes y fotografías

• Puedes preguntar a los colegas si puedes etiquetarlos en publicaciones como fotografías y videos. También evita etiquetarlos en contenido que podría parecer irrelevante.

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5Conclusiones del taller




El modelo SSR para evolucionar profesionalmente

START… ¿que tengo que empezar a hacer?

STOP… ¿que tengo que dejar de hacer?

RECORD… ¿que tengo que reforzar/consolidar?

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abantianBITs sobre Venta Consultiva

• 9 ideas fundamentales para vender en crisis: Entrevista a Neil Rackham, pionero y referencia mundial de la Venta Consultivahttp://www.abantian.es/detalle/id_posts/87/index.html

• Venta Consultiva: Piensa como tus clientes, Bill Stinnett, Think Like Your Customer!http://www.abantian.es/detalle/id_posts/108/index.html

• Prospección en Venta Consultiva, cómo incrementar la eficacia de la gestión del flujo comercial, según John Golden de Huthwaitehttp://www.abantian.es/detalle/id_posts/126/index.html

• Manifiesto Cluetrain, realidades 2.0 y la (r)evolución conversacional en las empresas y mercados (1)http://www.abantian.es/detalle/id_posts/182/index.html

• Venta Consultiva 2.0 potenciada con aplicación de los estilos sociales, o cómo adaptar tu estilo comunicativo a los clientes.http://www.abantian.es/detalle/id_posts/192/index.html

• Vender es humano, la sorprendente verdad sobre cómo convencer a los demás de Daniel Pinkhttp://www.abantian.es/detalle/id_posts/215/index.html

• Equipos comerciales, 8 Claves para evolucionar hacia Equipos comerciales de alto rendimiento y una reflexión final doble sobre Venta Consultivahttp://www.abantian.es/detalle/id_posts/273/index.html


















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Taller de desarrollo de la función comercial en el Ciclo de Ventas · 3. Adquirir pautas y...

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