Técnica de Resolución de Problemas

1

- TRP - TECNICAS

PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

- TRP - TECNICAS

PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

2

Objetivos de la actividadObjetivos de la actividad

Que los participantes:

Sepan identificar oportunidades de mejora en sus propios procesos.

Apliquen técnicas simples para abordar las situaciones más usuales.

Planteen mejoras a sus propios procesos apelando a un análisis básico.

Puedan controlar las variaciones de sus propios procesos.

3

Símbolos usados en este Símbolos usados en este materialmaterial

Consultar al referente

Herramienta obligatoria

Herramienta opcional

Ejercicio en clase

Información provista

Información a elaborar

Sí

4

Definir el problemaDefinir el problema

Analizar datos para determinar causas Analizar datos para determinar causas

Desarrollar e implementar solucionesDesarrollar e implementar solucionesMonitorear y evaluar resultadosMonitorear y evaluar resultados

IntroducciónIntroducción

MODULO IMODULO I

MODULO IIMODULO II

MODULO III

MODULO III

MODULO IV

MODULO IV

ContenidoContenido

5

IntroducciónIntroducción

6

¿Qué es un problema de ¿Qué es un problema de performance?performance? Es un desvío en las métricas

Atención telefónica (Individuos y Empresas)• Error Fatal • Error no Fatal • Ocupación (s/avail ) • Ocupación (c/avail ) • AHT o TMO Tiempo medio de operación • Resolución en primer contacto

Atención Personal• Nivel de servicio• Participación Contacto Experto• Respuesta Correcta Contacto Experto• Tiempo medio de atención (TMO)• Error Fatal• Error No Fatal• % Ocupación• % Derivación a Cabinas• % Calibración• Satisfacción CEC

7

¿Qué es un problema de performance? ¿Qué es un problema de performance? (continuación)(continuación)

Es un desvío en las métricas Back Office

• Puntualidad

• Pendientes

• Error Fatal

• Error no fatal

• Transacciones cerradas

• TMO/AHT

Servicio técnico• Puntualidad

• Pendientes

• Volumen

• Revisitas

8

Es un desvío en las métricas

Retención• Error Fatal

• Error no Fatal

• Tasa de retención

• Tasa de permanencia

• Ocupación c/avail

• AHT /TMO

• Costo por cliente retenido

• Pendiente de intento de contacto

• Retenciones por hora

¿Qué es un problema de performance? ¿Qué es un problema de performance? (continuación)(continuación)

9

¿Qué hacer frente a un problema de ¿Qué hacer frente a un problema de performance?performance?

Tratar de resolverlo con intuición • Ensayo y error• Resultado imprevisible• Mayores costos

ó Resolverlo con un sistema y un enfoque

estructurado• Menos errores• Más facilidad• Más rapidez

10

¿Todos los problemas se ¿Todos los problemas se resuelven de la misma manera?resuelven de la misma manera?

Los problemas no se resuelven siempre de la misma manera.

Si el problema es individual del líder y su equipo

Aplicar las TRP

Si el problema es general y común a los otros líderes

Aplicar TRP a mayor nivel , o Aplicar el DMAIC / Six Sigma a nivel gerencial

11

¿Cómo sabemos que estamos ¿Cómo sabemos que estamos frente a un problema de frente a un problema de performance?performance? Para aplicar a un problema las técnicas de

resolución, el problema de performance debe:

• Ser crónico (se repite en más de cuatro períodos de mediciones)

• Ser significativo (excede entre 1 % y 5% el objetivo, dependiendo de la métrica)

• Ser medible (contar con datos)

Las métricas de Error Fatal y de Error No

Fatal, se calculan por muestreo.

Debemos asegurar su validez estadística

12

¿Qué es la Técnica de Resolución de ¿Qué es la Técnica de Resolución de Problemas?Problemas?

Es un método que ayuda al líder a mejorar la gestión de sus operaciones

Tiene cuatro etapas:• Definir el problema

• Analizar datos

• Desarrollar e implementar soluciones

• Monitorear resultados

Etapa Objetivo

IDefinir el problema

Analizar los CTQs Analizar el proceso Identificar desperdicios Identificar causas Declarar problema

IIAnalizar

datos Validar con datos las

causas

IIIDesarrollar e implementar soluciones

Proponer soluciones Probar soluciones Implementar soluciones

IVMonitorear resultados

Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen

13

Pasos para la implementación Pasos para la implementación de TRPde TRP

Líder

Informa la necesidad de inicio del TRP a la cuenta de mail TRP

Líder

Comparte con el jefe el inicio del

TRP

Jefe

Aplica TRP a mayor nivel o Six

Sigma a nivel gerencial

Es individual?

Jefe

Verifica si el desvío es individual del

líder

Líder

Informa al jefe

Es crónico y significativo?

Hay desvío?

Líder

Evalúa métrica

Líder

Espera próxima medición

FINNO

NO

SI

SI

SI

NO

Líder


Líder


TRP

Jefe



Es individual?

Jefe


líder

Líder

Informa al jefe


Hay desvío?

Líder

Evalúa métrica

Líder


FIN

Líder


Líder


TRP

Jefe



Es individual?

Jefe


líder

Líder

Informa al jefe


Hay desvío?

Líder

Evalúa métrica

Líder


FINNO

NO

SI

SI

SI

NO

14

MODULOMODULO

Definir el problema

IIII

15

Tareas para definir el problemaTareas para definir el problema

Conocer al cliente Análisis de los aspectos

críticos del servicio para el cliente (CTQ)

Conocer el problema Analizar el proceso actual con

un modelo genérico Identificar desperdicios Identificar las causas del

problema Gráfico de causa efecto -

espina de pescado Diagrama de Pareto Armar una matriz causa –

efecto Declarar el problema

Etapa Objetivo



IIAnalizar


causas





16

Conocer al clienteConocer al cliente

17

Son los receptores del producto o servicio No aparecen sólo al “final del proceso”

¿Quiénes son los clientes?¿Quiénes son los clientes?

Interno

Externo Producto (Celular )

Servicio (Atención telefónica )

Producto (Headphones )

Servicio (Atención de consultas )

Paradigmas Los clientes no saben lo que quieren Nosotros ya sabemos lo que quieren

Paradigmas Los clientes no saben lo que quieren Nosotros ya sabemos lo que quieren

18

CTQ – Crítico para la calidadCTQ – Crítico para la calidad

19

Investigación interna. Revisar datos disponibles

(Necesidades, expectativas, reclamos, quejas, comentarios)

Observación directa del cliente Encuesta de opinión al cliente

más análisis de datos más análisis y observación

Investigación de comportamiento de clientes

¿Cómo se definen los requerimientos ¿Cómo se definen los requerimientos claves (CTQ)?claves (CTQ)?

Cliente Cliente InternoInterno

Cliente Cliente ExternoExterno

20

Arbol de requerimientos claves.Arbol de requerimientos claves.

Resolución de la consulta / trámite

Trato recibido

Tiempo de espera

Las respuestas son correctasEl cliente no tiene que volver a llamar

El rep entiende lo que el cliente quiereEl cliente no es interrumpido

Al atender

En la resolución del problema

Nivel 2Nivel 1 Nivel 3 Métricas

Error Fatal

Rellamada

Error no Fatal

Error no Fatal

Nivel de servicio

TMO

Buen servicio

21

¿Cómo saber que nos encontramos ¿Cómo saber que nos encontramos con una buena definición del CTQ?con una buena definición del CTQ?

Los CTQs están disponibles en el Disco de TRP que se encuentra en el disco compartido con la siguiente ruta: CRMAFS04 \ Tmoviles \ FS01 \ Dir. Recursos \ Gcia. Proc. y Mejora & Calidad \ SIX SIGMA \ 8- TRP \ INFORMACION NECESARIA PARA TRP

• Estoy harto que me dejen esperando

• Funcionalidad: Quiere que entiendan lo que está pidiendo

•Se resuelve la consulta o trámite en la primera llamada

• Funcionalidad: Quiere que le resuelvan su consulta o trámite en la primera llamada

•No quiero volver a llamar

Puntos Clave

Voz del Cliente

Requerimiento / CTQ

•La llamada del cliente no dura más de 160 segundos

• Funcionalidad: Quiere que le resuelvan rápido

• El Rep tiene una escucha activa

•Escuchame antes de darme la respuesta

22

Conocer el problemaConocer el problema

23

¿Cómo estudiar el problema?¿Cómo estudiar el problema?

Analizar cómo opera y cómo “debería” operar el proceso Análisis del proceso

Detenerse en aquellas actividades que podrían mejorarse para resolver el problema Análisis de valor Diagrama de causa – efecto Diagrama de Pareto

24

Análisis del procesoAnálisis del proceso

25

Qué es un proceso? Es una compilación de las actividades

requeridas para crear un servicio con valor para el cliente interno y externo.

Tiene un alcance acotado Tiene variables

Dueño del proceso Proveedores Entradas Actividades límite e internas Indicadores Salidas Clientes Realimentación (Feed back) Presupuestación (Feed Forward)

Análisis del procesoAnálisis del proceso

Empieza con...

Termina con...

Incluye...

No incluye...

El cliente requiere...

El proveedor entrega ...

26

Mapeo del procesoMapeo del proceso

Inicio / Fin

Tarea

Decisión

Documento

Cliente

Conector

Cliente

Símbolos:Tarea que no agrega valor

27

Ejemplo Mapa del proceso de atenciónEjemplo Mapa del proceso de atención

DERIVA A OTRO SECTOR ONLINE

DERIVA POR SUR/INCIDENCIA

DERIVA SUPERVISOR

INICIO

RECIBE LLAMADA ENTRANTE

DIAGNOSTICO CORRECTO?

Cliente

SALUDO

INGRESO DE DATOS EN EL

SISTEMA

SONDEO VERBAL/SISTEMA

CONFIRMA DIAGNOSTICO CON CLIENTE

IDENTIFICA INSTRUCTIVO

BRINDA SOLUCION/RESPUESTA SEGUN INSTRUCTIVO

PROCESA SI CORRESPONDE

DESPEDIDA

FIN

SI

NO

28

Cómo revisar la gestión en equipo:

1. Cada integrante del equipo compara con lo que hace En silencio.

No pensar en detalle (“Acomodar sillas”), Pensar global (“Preparar el salón”).

2. Compartir con el grupo.

3. Revisar entre todos. Simplificar y completar.

4. Identificar métricas que existan en la actualidad y registrarlas. Individualmente. Compartir y acordar.

5. Identificar problemas actuales, listarlos e identificar. Individualmente. Compartir y acordar.

Análisis de la gestiónAnálisis de la gestión Sí

29

Análisis de la gestiónAnálisis de la gestión

Identificar tareas escondidas Asegurarse que todas las actividades estén

incluidas en el diagrama Observar cómo se realiza de forma regular Preguntar a aquellos involucrados en la gestión

Sí





DESPEDIDA

FIN

CONSULTA AL LÍDER POR INSTRUCTIVO

LEE INSTRUCTIVO

COMPRENDE INSTRUCTIVO

Proceso escondido

SI

30

Análisis del valorAnálisis del valor

31

Mapeo del procesoMapeo del proceso. Análisis de valor. Análisis de valor

Todo proceso debe agregarle valor al cliente. ¿Qué es agregar valor? Es todo aquello que el

cliente aprecia y está dispuesto a pagar Para crear más valor a los clientes, es

necesario analizar el proceso e identificar desperdicios y oportunidades de disminuir costos y tiempos de ciclo.

Identificar puntos críticos del proceso y actividades que no agregan valor.

Ubicar inconsistencias, desconexiones y áreas de problemas...

Buscar soluciones a través del rediseño del proceso.

32

Mapeo del procesoMapeo del proceso. Análisis de valor. Análisis de valor

Hay partes del proceso que no agregan valor pero deben hacerse igual. Estas partes son:

El servicio básico El control La continuidad del proceso

La clave es que las tareas que no agregan valor sumen lo mínimo de tiempo posible al tiempo

total del proceso.

La clave es que las tareas que no agregan valor sumen lo mínimo de tiempo posible al tiempo

total del proceso.

33

Análisis del procesoAnálisis del proceso. Análisis de . Análisis de valor valor Pasos operativosPasos operativos

1. Recorrer la gestión, actividad por actividad, preguntándose ¿para qué hacemos esto?

2. Calificarlas, según la respuesta, como:

Agrega valor

No agrega valor

3. Registrarlas para la etapa posterior de mejora. Incluir todo tipo de oportunidades.

4. Poner en evidencia las actividades que no agregan valor y con todas las oportunidades que surjan del análisis.

Sí

34

Simulación – Ejercicio con las cartasSimulación – Ejercicio con las cartas

Etapa 1Etapa 1Etapa 1Etapa 1 Etapa 2Etapa 2Etapa 2Etapa 2 Etapa 3Etapa 3Etapa 3Etapa 3

1. Empiece con todas las cartas en la primera etapa.

2. Deje caer una carta a la vez hacia el objetivo en el piso desde la cintura (mantener las rodillas rectas).

3. Si la totalidad de la carta cae dentro del círculo exterior, la carta es buena y debe continuar a la siguiente etapa.

4. Si la totalidad de la carta no cae dentro del circulo exterior del objetivo, la carta debe regresar a la primera etapa.

5. Correr el proceso hasta obtener 10 unidades buenas.

6. Registrar la siguiente información:

- El tiempo que le tomó hasta tirar la 13 ra carta en la primera etapa.

- Tiempo total para producir 10 unidades buenas

- # defectos y # buenas en cada uno de los pasos de los 3 procesos

35

Desperdicios. Tareas que no agregan Desperdicios. Tareas que no agregan valorvalor

Desperdicio Descripción Ejemplo

Sobreproducción o Procesamiento

Hacer más, antes o después de lo que requiere el proceso siguiente. Esfuerzos que no agregan valor al servicio desde la perspectiva del cliente

Hacer cinco preguntas en lugar de una sola y clara

EsperaTiempo libre esperando equipos, controles, información, escalamientos, derivación, etc

El tiempo que hay que esperar cuando transfieren llamadas

PersonalNo usar totalmente las capacidades y competencias del personal

Reps que pueden hacer tareas más desafiantes

Movimiento o Transporte

Todo movimiento de personas, equipos, información cuando no agrega valor al servicio.

Me levanto para ….

RetrabajoErrores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez

Rellamados al cliente

InventariosLo que exceda el tamaño de lote esperado. Sólo para servicio Técnico

Equipos obsoletos

36

Hacer esperar al cliente Tardar en la respuesta Omitir información en la respuesta Distintos reps dan diferentes respuestas Olvidarse de cumplir algún paso del proceso. Entender mal lo que el cliente pregunta Ignorar reglas ó políticas Descuidar algún aspecto importante de la conversación No contar con estándares o procedimientos. No analizar posibles riesgos. Cometer errores a propósito No saber qué contestar Dar respuestas incorrectas

Muchos desperdicios se deben a Muchos desperdicios se deben a errores en la operaciónerrores en la operación

La solución debería evitar futuros erroresLa solución debería evitar futuros errores

37

Ejemplo Mapa del proceso de Ejemplo Mapa del proceso de atenciónatención Sí

DERIVA A OTRO SECTOR ONLINE

DERIVA POR SUR/INCIDENCIA

DERIVA SUPERVISOR

INICIO

RECIBE LLAMADA ENTRANTE


Cliente

SALUDO

INGRESO DE DATOS EN EL

SISTEMA

SONDEO VERBAL/SISTEMA

CONFIRMA DIAGNOSTICO CON CLIENTE




DESPEDIDA

FIN

38

PasoRecibe llamada

SaludoIngreso

datos en el sistemas

Sondeo verbal / sistema

Confirma diagnóstico

con el cliente

Identifica instructivo

Brinda solución y respuesta

según instructivo

Procesa si corresponde

Despe-dida

Sobreproducción / Procesamiento

Se da más info que la

que el cliente solicita

Registro innecesario

EsperaRecepción

de llamada

Respuesta del sistema

Demora de la

Intranet

Personal

Movimiento/ Transporte

RetrabajoError en el diagnóstico

Inventarios

Template de Planilla de Desperdicios

Proceso: Atención Telefónica

Sí

39

Diagrama de causa y efectoDiagrama de causa y efecto

40

Diagrama de Causa y Efecto

4040

Un diagrama de causa y efecto resalta las potenciales causas de un problema.

La lista de causas en un lado son organizadas en forma de ramas de árbol.

Las ramas, principales categorías de causas, tienen un listado de causas más específicas.

Importante: Si alguna de las causas raíz es una variable no controlable, necesito

correlacionarla con alguna otra variable sobre la que pueda accionar.

Importante: Si alguna de las causas raíz es una variable no controlable, necesito

correlacionarla con alguna otra variable sobre la que pueda accionar.

41

Diagrama Causa y Efecto – Aumento TMO

Aumentodel TMO

Proveedores Clientes

Procedimientos Empleados

Entorno

Malfuncionamiento/

lentitud delsistema

Tipología dellamada

El clientedesconocesus datos

clientesenojados x la

espera

Excesivo usodel ACW

Procesacosas que

deberíaderivar

Excesivotiempo deconvesación

no conducelas llamadas

desconocimientode los procesos

Pocoseguimientode los líderes

Procesoscomplicados/

ambiguos descansa enlínea

Capacitación

Ubicacioncon respecto

al lider

Modificacionespermanentes

hardware noadecuado a

lasaplicaciones

42

Análisis del diagrama de Causa Análisis del diagrama de Causa EfectoEfecto Analizar las causas presentadas e identificar nuevas causas que

afectan la gestión Para encontrar las causas raíz, utilizar el método de los cinco

porqué: Ejemplo: Por qué el TMO varía tanto?

Porque algunos reps no entendieron Y por qué? Porque están desmotivados Y por qué? Porque no tienen presente los objetivos de su trabajo Y por qué? Porque el líder no se los comunica claramente Y por qué? Porque el líder no lo considera necesario Y por qué? Porque prioriza los temas operativos en los coachings

Sí

43

Priorización Priorización Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

44

Recordar!! Se debe trabajar sobre aquel 20% que produzca el 80% de los

resultados.

Priorización de Causa Raíz En este paso ordenamos las posibles causas raíz

de las que tienen más peso a las de menos peso. En el caso de que sean demasiadas, se toma el concepto de Pareto y medimos sobre el 20% de ellas.

Count

Perc

ent

MotivoCount

4,0Cum % 70,0 90,0 96,0 100,0

35 10 3 2Percent 70,0 20,0 6,0

OtherInstructivoProcesamientoConversación

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Motivo

45

Template de confirmación de causasProveedores Clientes Entorno

Procedimientos Empleados

Causas Seleccionadas Fundamento

Perc

ent

100

80

60

40

20

0

Sí

46

Relacionar el problema con métricas de gestión

47

A partir de los indicadores de CTQ’s. Identificar

Fuentes “sensibles” de variación Variables que generan riesgos en el proceso, con

mayor impacto en el cliente y con mayor probabilidad de ocurrencia

Variables de entrada críticas. Pensar en la opinión de los proveedores.

Usar: Diagrama de proceso. Matriz Causa y Efecto. Consultas con Reps y otros líderes

¿Cómo seleccionar métricas?¿Cómo seleccionar métricas?

48

Selección de métricas en el diagrama de Selección de métricas en el diagrama de procesoproceso

Brinda respuesta

Brinda respuesta

Capacitación y Coaching (C)

Disponibilidad de líneas telefónicas. (R)

Rep (C)

Disponibilidad del sistema (R)

Claridad del procedimiento (C)

Entorno (R)

TMO

Cordialidad de la atención

Tiempo de espera

Tiempo de respuesta

Costo por llamado

Número de rellamados

Variables de entrada / proceso

Variables de entrada / proceso

Variables de salida

Variables de salida

(C): Variable Controlable(R): Variable Ruido

49

Variables

de entrada / proceso

Variables de salida

TMOCordialidad

en la atención

Tiempo de espera

Tiempo de respuesta

Costo

por

llamado

N°

rellamadas

Disponibilidad líneas telefónicas

Rep Capacitación y Coaching

Disponibilidad del sistema Claridad procedimientos

Entorno

Selección de métricas en la Matríz Causa- Selección de métricas en la Matríz Causa- EfectoEfecto

Relación fuerte Relación débilRelación intermedia

Como ejemplo del gráfico podemos interpretar lo siguiente: la Capacitación y el Coaching tienen un fuerte impacto en el TMO a diferencia de eso, el entorno tiene un impacto muy débil en el TMO.

50

Consultar la opinión de los Reps• Conocen el proceso• Conocen los problemas• Pueden identificar las oportunidades de mejora• Los involucra en la solución

Realizar torbellinos de ideas los grupos de interés• Clientes internos• Proveedores internos• Otros líderes• ….

Validación de la informaciónValidación de la información

51

Declarar el problemaDeclarar el problema

52

Modelo para Declaración del problema Modelo para Declaración del problema Sí

Indicador:

Alcance:

Valor Inicial Valor Meta:

Qué mide

180 160

Equipo de trabajo

Objetivo:

Fecha de compromiso: 12/11/06

Reducir el TMO

Team a cargo de Martín Perez

Tiempo promedio por contacto

Juan García – Pedro González – María Martinez

Indicador Secundario:Error Fatal

Qué mideEl % de error cometido por el rep (por acción u omisión) que trae aparejado un perjuicio para el clte.

T por contacto, desde la recepción de la llamada, hasta que el rep se libera para recibir la próxima

53

Ejercicio (Una hora y media)Ejercicio (Una hora y media)

Analizar en equipos el caso entregado:• Relevamiento de los CTQs del cliente• Análisis de la gestión y los datos• Identificar desperdicios / tareas que no agregan

valor

Elaborar una Declaración del problema

Prepararse para compartir las conclusiones

54

Para completar la etapa de Para completar la etapa de definición del problema, el equipo definición del problema, el equipo deberá:deberá:

1) Analizar1. Los requisitos claves de cliente provistos

2. El mapa de proceso provisto

3. Los diagramas de causa y efecto provistos

2) Identificar1. Tareas que no agregan valor

2. Procesos ocultos

3) Elaborar1. La lista de las causas seleccionadas. Fundamentar

2. Posibles diferencias en el Pareto. Fundamentar

3. La declaración del problema

Sí

55

MODULOMODULO

Analizar los datos

IIIIIIII

56

Tareas para analizar los datosTareas para analizar los datos

Comprender en qué situación se encuentran Cada grupo El conjunto En relación con el objetivo

Determinar indicadores de los datos Promedios y variación Evolución en el tiempo del

promedio y la variación Capacidad del proceso Gráficos de control.

Tendencias. Cambios. Lectura de los datos

Correlaciones

Conclusiones del análisis

Etapa Objetivo



II Analizar datos Validar con datos las

causas





57

Comprender la situaciónComprender la situación

58

Tareas para analizar los datosTareas para analizar los datos

El líder debe utilizar las herramientas que tiene a su alcance, para distinguir los datos “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”:• Reportes de gestión del team

Una vez que obtiene los datos necesarios puede utilizar herramientas gráficas para interpretar los datos.

59

Determinar indicadoresDeterminar indicadores

60

Lectura de datosLectura de datos

Datos para analizar: Son confiables y están validados.

Han sido tomados de manera controlada.• Muestra representativa (que refleje realmente la

operación)

• Monitorear frecuentemente para captar cuando suceden cambios

61

Los datos deben responder al Los datos deben responder al principio RUICAprincipio RUICA

Recolección• Deben estar disponibles

Utilidad• Deben ayudar al equipo en el análisis y en las

decisiones Integridad

• Deben ser precisos y representativos Conocimiento

• Se debe asegurar que el personal “correcto” conoce estos datos

Acciones• Se deben asegurar acciones hoy si no se llega al

objetivo esperado

62

Histograma

63

Los datos y su representaciónLos datos y su representación

Muchas veces los datos “crudos” no nos dicen nada.

Entonces es necesario graficarlos de tal forma que ayude al análisis.

Los histogramas y diagramas de barras, así como los diagramas de tendencias son herramientas diseñadas para facilitar este análisis.

64

¿Qué información sacamos de un histograma?

• La respuesta más común del proceso

• Qué distribución siguen los datos

• Si la distribución es simétrica o tiene un sesgo hacia algún lado

• Si hay datos que están fuera de la distribución (puntos aberrantes)

HistogramaHistograma

Se utiliza para analizar el comportamiento de una variable. Permite visualizar tendencia general, dispersión y existencia de causas especiales.

Histograma - TMO

0

2

4

6

8

10

12

14

16

140 150 160 170 180 190 200 y mayor...

TMO en segundos

Frec

uenc

ia (C

antid

ad d

e R

ep´s

)

Frecuencia

Objetivo

65

Diagramas de Barras

66

Se utiliza para comparar el comportamiento de una o más variables respecto a los niveles de uno o dos factores.

Diagrama de Barras simplesDiagrama de Barras simples

Satisfacción por atributo

93% 94%

79%71%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Capacidad delrep

Calidad deltrato

Tiempo total deatención

Resolución delproblema

Serie1

67

Se utiliza para comparar el comportamiento de una o más variables respecto a los niveles de uno o dos factores.

Diagrama de Barras apiladas Diagrama de Barras apiladas /agrupadas/agrupadas

68

Gráfico de Tendencias

69

Gráfico de TendenciasGráfico de Tendencias

211204

196190

177

165160

226

218

208202

216211

203

160

170

180

190

200

210

220

230

Dec-04

Jan-05

Feb-05

Mar-05

Apr-05

May-05

Jun-05

Jul-05

Aug-05

Sep-05

Oct-05

Nov-05

Dec-05

TMO GOAL TMO REAL

Se utiliza para ver la evolución de una variable en el tiempo

70

Promedio y Variación

71

El promedioEl promedio

Lo explicamos con un ejemplo. Si se desea saber la nota promedio de los reps de Servicio al Cliente en Contacto Experto, se suman las notas de estos y se divide por la cantidad de reps que hicieron la evaluación

4 3,5 2,9 3,4 3,7 2,5 3,5 4,3 3,5 3Notas

reps los de promedioNota evaluaciónla realizaron que reps de Cantidad

rep último delNota ...rep 2 del Notarep 1 delNota er

43.310

0.35.33.45.35.27.34.39.25.30.4

La nota media (promedio) que obtuvieron los reps en su desempeño en Contacto Experto fue

de 3.43

72

El promedio ponderadoEl promedio ponderado

El promedio ponderado es una manera de calcular el promedio de un conjunto de datos, teniendo en cuenta su frecuencia de ocurrencia o ponderación fijada.

El cálculo será: dividir la suma de los valores ponderados por la suma de las ponderaciones.

Notas

Nota 4 3,5 2,9 3,4 3,7 2,5 3,5 4,3 3,5 3 Total

Frecuencia 10 2 1 43 19 6 23 7 27 3 141

Nota x Frecuencia 4x10 3,5x2 2,9x1 3,4x43 3,7x19 2,5x6 3,5x23 4,3x7 3,5x27 3x3 495,5

Nota del 1º rep* frecuencia 1º rep + Nota del 2º rep* frecuencia 2º rep+ …………… Nota del último rep* frecuencia último rep

Cantitad total reps

Nota promedio ponderado reps

4*10 + 3,5*2 + 2,9*1 + 3,4*43 + 3,7*19 + 2,5*6 + 3,5*23 + 4,3*7 + 3,5*27 + 3*3

141

= 495,5 / 141= 3,51

73

La variaciónLa variación La variación es el

alejamiento de los valores individuales (o métricas) con respecto a la media.

Rango: Diferencia entre el mayor y el menor valor (4.3 - 2.5 = 1.8 puntos).

Desvío estándar: Diferencia promedio entre los valores individuales y el promedio.

527,00,27781)-(10

2,501

1 - reps den

notas) 2 de Promedio-(Nota SumaD

esvío std

LIE LSE

Muy BajaProbabilidadde Defectos

Muy BajaProbabilidadde Defectos

LIE LSE

Muy AltaProbabilidadde Defectos

Muy AltaProbabilidad

de Defectos

74

Capacidad del Proceso

75

Capacidad del procesoCapacidad del proceso

Es su habilidad para cumplir con los requisitos de desempeño de la compañía y del cliente. Se la conoce también como LA VOZ DEL CLIENTE.

Se puede expresar como la proporción de operaciones incorrectas sobre el total de operaciones realizadas. Incorrectas en el sentido que no cumplen con lo especificado por el cliente.• Métrica de TMO: 150 seg. promedio en 12

semanas, con valores entre 90 y 210 seg. • Objetivo: no superar 170 seg. El proceso no

es capaz de cumplir con la especificación.

150170

21090

76

Correlación

77

CorrelacionesCorrelaciones

Mide la fuerza de relación entre dos o más variables bajo estudio.

El indicador R mide la intensidad de esa relación. R ~ ± 1 relación fuerte R ~ 0 relación débil

tiempo asignado x reclamo (en minutos)

can

tid

.de

re

cla

mo

s so

luc

54321

380

360

340

320

300

280

260

240

220

200

S 39,7440R-Sq 65,3%R-Sq(adj) 56,7%

Relación entre variablescantid.de reclamos soluc = 162,3 + 34,50 tiempo asignado x reclamo

R=0.81R=0.81

La correlación no implica causa-efectoLa correlación no implica causa-efecto

Conclusión del gráfico:

Cuando la cantidad de

reclamos solucionados

aumenta, aumenta el tiempo

asignado por reclamo.

78

Ejercicio (1/2 hora)Ejercicio (1/2 hora)

Analizar en equipos los datos del caso entregado


79

Para completar la etapa de análisis Para completar la etapa de análisis de datos, el equipo deberá:de datos, el equipo deberá:

1) Analizar1. Los histogramas, diagramas de barras y de

tendencias provistos

2. Los datos de promedio, desviación y capacidad del proceso provistos

2) Confirmar con estos datos las causas seleccionadas previamente en la etapa de definición.

Sí

80

MODULOMODULO

Desarrollar e Implementar Soluciones

IIIIIIIIIIII

81

Tareas para desarrollar e Tareas para desarrollar e implementar las solucionesimplementar las soluciones

Lluvia de ideas Benchmarking 5S Análisis de los grupos

de interés Pruebas Piloto Plan de Acción

Etapa Objetivo



IIAnalizar


causas


Proponer soluciones Probar soluciones Imlementar soluciones



82

Lluvia de ideasLluvia de ideas

83

Reglas para la Lluvia de IdeasReglas para la Lluvia de Ideas

El líder: Envía con anterioridad el plan de la reunión, con:

• una lista de los puntos a tratar,

• el tiempo estimado de duración,

• un resumen de los datos obtenidos hasta ese momento y

• qué acción espera del equipo para cada punto. Inicia la reunión con un recordatorio de hasta donde se llegó Pide a cada participante por lo menos diez ideas:

• que anotan en tarjetas que ha entregado (letra grande, imprenta) y luego las entregan al líder o al participante que está a su lado para que las revise y circule.

• que comentan en voz alta Las pega a la vista de todos, o las anota en hojas grandes,

sin discutir

Sí

84

Reglas para la Lluvia de Ideas Reglas para la Lluvia de Ideas (continuación)(continuación)

El líder: Ordena las ideas con el equipo

• Agrupa las ideas similares• Elimina las que están repetidas• Hace los cambios con el acuerdo de quién originó la

idea Si hay gran cantidad de ideas

• Usan el proceso de afinidad• Realizan una votación

Desafía a los participantes a que sean creativos • Pensar en cómo mejorar la gestión del team• Pensar como niños• No descartar soluciones, por más “locas” que

parezcan

Sí

85

Proceso de Afinidad

86

Proceso de AfinidadProceso de Afinidad

Con esta herramienta el líder reúne las diferentes ideas en varios grupos que las relacionen.

Una vez consensuados los grupos de ideas, se discute el título para cada grupo. Los encabezados corresponden a las causas raíz identificadas y verificadas

ProveedoresProveedores ClientesClientes EntornoEntorno ProcedimientosProcedimientos EmpleadosEmpleados

Actualización del sistema

Actualización del sistema

Hardware acorde a las aplicaciones

Hardware acorde a las aplicaciones

Segmentar por tipo de llamadaSegmentar por tipo de llamada

Disminuir el tiempo de

espera

Disminuir el tiempo de

espera

Ubicación de los teams

Ubicación de los teams

Simplificación de procesos

Simplificación de procesos

Procesos con pocas

modificaciones

Procesos con pocas

modificaciones

Capacitar Capacitar

E-learningE-learning

Coaching semanal

Coaching semanal

87

Votación

88

VotaciónVotación

El líder lista las ideas seleccionadas Cada integrante del equipo vota las ideas que

prefiere, dándoles una puntuación

Mejorar Base de Datos

Convocar referentes

Reconocimiento

Mejorar ambiente

Mejorar coaching

2 5 2 4 1

1 4 5 5 5

4 1 3 3 4

5 2 1 1 2

3 3 4 2 3

= 14

= 20

= 15

= 11

= 15

Ju Ana Art Osv Fran

Esta herramienta se utiliza en aquellas situaciones en las que no se haya logrado un consenso previo

89

Cómo mejorar la gestión del team

90

Ideas para Mejorar la gestión Ideas para Mejorar la gestión del teamdel team

Simplificarla• Menos pasos, menos tareas que no agregan valor

Modificar la secuencia de los pasos• Secuencial (evita descoordinación)• En paralelo (ahorra tiempo)

Idear caminos alternativos• Flexibilidad para responder a requisitos cambiantes

Ensanchar los cuellos de botella• Para no disminuir el ritmo del proceso

Adoptar la toma anticipada de decisiones• Al principio de la actividad

Diseñar opciones estandarizadas• Para simplificar la toma de decisiones

91

BenchmarkingBenchmarking

92

Benchmarking Benchmarking

Comparar nuestra operación con otros teams de la empresa para buscar:• patrones de comparación, • mejores prácticas, • operaciones que son evidentemente más eficaces

y eficientes que las nuestras.

Compararnos con otras organizaciones (de nuestro negocio o de otro) para conocer el rumbo que están tomando las organizaciones líderes en diseño, calidad, servicios al cliente.

93

Claves del BenchmarkingClaves del Benchmarking

¿Cómo hacer Benchmarking? Observando nuestra operación “desde afuera”

Con un oído escuchar al cliente Con el otro oído ver cómo hacen otros el mismo

trabajo Buscando a qué fuentes de información podemos

acceder: Otros líderes Otros reps Otros centros de atención que conozcamos Ejemplos que hayamos visto en las

capacitaciones, en Internet, en la facultad.

94

Pasos para el BenchmarkingPasos para el Benchmarking

Obtener la información Reuniones (internas o externas) Llamadas telefónicas /mails Investigación

Verificar la información obtenida Verificar si pueden haber errores Cruzar con otros datos que manejemos Evaluar si es aplicable esa buena práctica en

nuestra operación (aspectos legales, éticos, etc.)

95

Principios del BenchmarkingPrincipios del Benchmarking

Si pedimos información a otras áreas o empresas, estar dispuestos luego, también nosotros, a compartir información cuando nos la soliciten, siempre con previa autorización de nuestros jefes.

No discutir ni criticar apresuradamente las prácticas que nos están informando.

No difundir a otras personas, áreas o empresas la información obtenida, sin autorización del informante. Usar solamente esa información para mejorar nuestras actividades.

Siempre prepararse para obtener la información. No hacer perder el tiempo al informante.

Contar con autorización previa de nuestros jefes para obtener la información.

96

Las 5SLas 5S

97

• La metodología 5S surge como respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo para eliminar desperdicios.

• Este movimiento toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa.

• Organizar el lugar de trabajo es más productivo.

• Después de aplicar las 5S, cada cosa debe tener un lugar y cada cosa estará en ese lugar.

¿Qué son las 5S?¿Qué son las 5S?

98

Los ambientes en los cuales reina:• Desorden• Suciedad• Condiciones físicas y psicológicas adversas

Son terrenos propicios para:• Accidentes• Lentitud• Improvisación• Calidad deficiente.

Son fundamentales en las etapas de Solución y

Monitoreo para establecer normas operativas basadas en

el orden y la limpieza.

Son fundamentales en las etapas de Solución y

Monitoreo para establecer normas operativas basadas en

el orden y la limpieza.

¿Qué son las 5S? (continuación)¿Qué son las 5S? (continuación)

99

Es necesario establecer un orden inicial que permita la rápida identificación de desperdicios, fallas y situaciones de riesgo.

Las 5S, o los cinco pasos para establecer ese orden son básicas para el sistema de mejora :1. Clasificación (Seiri)

2. Orden y organización (Seiton)

3. Limpieza (Seiso)

4. Estandarización (Seiketsu)

5. Disciplina (Shitsuke)

¿Qué son las 5S? (continuación)¿Qué son las 5S? (continuación)

ClasificarClasificar

OrdenarOrdenar

LimpiarLimpiar

EstandarizarEstandarizar

DisciplinarDisciplinar

100

Ejemplo: Mails del Outlook

Clasificación: En la bandeja de entrada, separo los mails que me sirven de aquellos que no me sirven para nada.

Orden y organización: Los mails que me sirven los agrupo en función a algún criterio de selección (por ejemplo: la persona que me haya enviado cada mail) y los guardo en distintas carpetas.

Limpieza: Elimino todos los mails que no me sirven.

Estandarización: Me encargo de buscar la mejor manera para hacer esto, siguiendo siempre los mismos pasos, para ahorrar tiempo.

Disciplina: Tomo esto como una costumbre, lo hago todos los días antes de empezar a trabajar.

¿Qué son las 5S? Ejemplo¿Qué son las 5S? Ejemplo

101

Las 5S mejoran el ambiente de Las 5S mejoran el ambiente de trabajotrabajo

Sí

102

Análisis de los Grupos de interésAnálisis de los Grupos de interés

103

Análisis de los grupos de Análisis de los grupos de interésinterés

Los sectores interesados son aquellos que pueden influir en la acción de mejora o verse influidos por la misma• Clientes: aquellos que están esperando sus

resultados• Proveedores: Proporcionan todo lo necesario para

la implementación final (recursos , apoyo).

El líder debe comprender:• Quiénes son estas personas o grupos y cómo

influyen en la mejora• Qué esperan de la acción de mejora • Cómo vender la idea.

104

Ejemplo Análisis de los grupos Ejemplo Análisis de los grupos de interés.de interés.

Personas

o grupos interesados

Relación con la mejora propuesta Estrategia de comunicación / implementación

Afectado por

resultados

Posee conoci-mientos

útiles

Facilita recur-

sos

Tiene capacidad

de decisión

Puede influir en

los resultados

Reunirse de forma regular

Invitar a reuniones del equipo

Enviar copia de minutas

de reunión

Hablar informalmente

cuando sea necesario

Otras (describir)

Otros líderes

X X X

Otros rep´s X X X X

Otros jefes X X X X X X XPresentación de resultados

A pesar de ser una herramienta de Fase 3, recomendamos que sea utilizada desde el inicio del TRP.

105

Pruebas pilotoPruebas piloto

106

Cómo se prueba una soluciónCómo se prueba una solución

El objetivo de la prueba piloto es probar un cambio en la gestión, a partir de la solución propuesta y antes de implantarla en la gestión en general.

Durante la prueba piloto el equipo verifica qué funciona bien, qué funciona mal y qué cambios pueden ayudar a mejorar el resultado de la solución.

El líder con el equipo deciden:• Qué se va a cambiar• Cómo se va a probar el cambio• Qué comunicación es necesaria

107

Cómo se prueba una solución Cómo se prueba una solución (continuación)(continuación)

Alternativas de pruebas piloto:• Durante un tiempo limitado (1 semana o con una

muestra representativa)• Con clientes u operaciones seleccionados• Con recursos limitados (2 o 3 Reps)• A través de una solución parcial

Una vez realizada la prueba, el equipo verifica los resultados a través del mejoramiento de las métricas

108

Plan de acciónPlan de acción

109

Plan de AcciónPlan de Acción

Antes de comenzar la prueba piloto, el líder la planifica con su equipo.

El Plan de Acción contempla:• Objetivos a cumplir• Fechas (límite para informar los resultados, de

inicio, de finalización)• Responsabilidades (responsables designados y

tareas concretas a realizar)• Qué soluciones se desean probar• Un detalle del cronograma de tareas• Qué métricas vamos a elegir para probar los

resultados

Sí

110

Ejemplo Plan de Acción. Ejemplo Plan de Acción. FormatoFormato

Sí

RESPONSABLE FECHAS OBJETIVO RESULTADOS OBSERVACIONES

OBJETIVO 1

Mejorar el Coaching Martín Pérez 1/11/06Objetivos

clarificados

Rep´s más motivados que

atienden mejor, con

impacto en el TMO.

Llevar minutas.

Prueba piloto con dos líderes.

OBJETIVO 2

Hacer capacitaciones específicas

Martín PérezDel 11/06 al

12/06

Evitar búsquedas innecesarias en los instructivos

Reducción del TMO

Capacitaciones apuntadas a

pagosAna Ramos

OBJETIVO 3

111

Ejercicio (1 hora)Ejercicio (1 hora)

Analizar en equipos las soluciones posibles para el caso entregado:• Realizar una lluvia de ideas para identificar

soluciones posibles. Ordenarlas según un diagrama de afinidades

• Seleccionarlas con la herramienta de votación Realizar Benchmarking con los otros equipos Analizar los grupos de interés relacionados

con la solución elegida Planificar una prueba piloto Elaborar el plan de acción Prepararse para compartir las conclusiones

112

Para completar la etapa de Para completar la etapa de desarrollo e implementación de la desarrollo e implementación de la solución, el equipo deberá:solución, el equipo deberá:

1. Analizar las causas seleccionadas

2. Proponer soluciones con: • Lluvia de ideas (para identificarlas)

• Proceso de afinidad (para ordenarlas)

• Votación (para elegir las mejores)

• Benchmarking (para buscar “fuentes de inspiración”)

3. Analizar a quiénes pueden afectar las soluciones elegidas (Análisis de los grupos de interés)

4. Decidir si es necesaria una prueba piloto

5. Planificar la prueba piloto o la implementación directa de la solución

Sí

113

MODULOMODULO

Monitorear y evaluar resultados

IVIVIVIV

114

Tareas para mTareas para monitoreo y onitoreo y evaluación evaluación de resultadosde resultados Gráficos de control Seguimiento del Plan de

Control

Etapa Objetivo



IIAnalizar


causas





115

Gráficos de ControlGráficos de Control

116

Gráficos de controlGráficos de control

Son herramientas del líder para monitorear la gestión.

Muestran el tipo de variación presente.

Indican cuándo intervenir.

No determinan si el resultado cumple con la especificación.

Se los conoce también como LA VOZ DEL PROCESO.

Sí

A pesar de ser una herramienta de Fase 4, recomendamos que sea utilizada desde el inicio del TRP.

117

Observación

Tie

mp

os

343128252219161310741

300

250

200

150

100

_Línea Central (promedio)=186,5

Límite Superior de control=289,9

Límite Inferior de Control=83,1

Cómo leer los gráficos de control?Cómo leer los gráficos de control?

Límites de control Deben contener a

todos los puntos

Los gráficos de control le permiten al líder “observar” el desempeño de su gestión a lo largo del tiempo y compararlo con valores de referencia:

Línea central Puntos distribuidos a

ambos lados Sin tendencias

evidentes. Más puntos cercanos a

la línea central Deben contener a todos

los puntos

Métricas del proceso (puntos en el gráfico)

Sí

118

Análisis de la evolución a lo largo del Análisis de la evolución a lo largo del tiempo. Señales de inestabilidad del tiempo. Señales de inestabilidad del procesoproceso

TMO – Señal de alertaTMO – Señal de alerta Ocupación – TendenciasOcupación – Tendencias

Llamadas atendidas – Llamadas atendidas – Puntos aberrantesPuntos aberrantes

Llamadas atendidas – Llamadas atendidas – Cambio de procesoCambio de proceso

Sí

119

Inestabilidad – Caso 1Inestabilidad – Caso 1

Hay nueve puntos (resultados) por debajo de la línea promedio.

El proceso ha cambiado.

Llamadas atendidas –Llamadas atendidas –Cambio de procesoCambio de proceso

120


Hay 6 puntos en secuencia, todos en orden creciente (podría también ser en orden decreciente).

Hay una tendencia evidente a alejarse del valor central y no se respeta el principio de “oscilar” a ambos lados del promedio.

Ocupación – TendenciasOcupación – Tendencias

121


Hay dos puntos seguidos lejanos del promedio.

En un proceso estable esto no debería pasar ya que la probabilidad de este evento es muy baja.

AHT – Señal de alertaAHT – Señal de alerta

122


Hay un punto más allá de los límites de control.

Este punto se llama aberrante ya que la probabilidad de que ocurra es menor a 0.1%

Indica que algo diferente sucedió en ese momento.

Es una “causa especial” de variación

Llamadas atendidas – Llamadas atendidas – Puntos aberrantesPuntos aberrantes

123

Valores

Tiempo

Tendencia central

Variación

LCI

LCS

Causas de variación en un gráfico de Causas de variación en un gráfico de controlcontrol

Clave: entender a qué tipo de causas se debe la variación: • causas especiales,

debido a que el proceso cambió en algún momento • causas comunes

propias de la variabilidad del proceso, si no hay cambios.

124

LSC

LIC

LSE

LIE

Fuera de controlFuera de control

CASO 2

LSC

LIC

LSE

LIE

ControladoControlado

CASO 1

Uso de los gráficos de controlUso de los gráficos de control

Previene fallas (muestra tendencias).

Precisa que los datos se recopilen sistemáticamente.

Evita ajustes innecesarios en el proceso.

Proporciona información de diagnóstico.

Si se encuentran gráficos de “fuera de control”, se vuelve a la primera etapa.

125

Gráfico de Control de Error Fatal, antes Gráfico de Control de Error Fatal, antes y después de una mejoray después de una mejora

El gráfico de control antes y después de la mejora, permite• Visualizar los resultados

• Analizar la efectividad de la mejora

• Diagnosticar nuevas necesidades

Err

or Fa

tal (%

)

17,5

15,0

12,5

10,0

7,5

5,0

_X=6,53

UCL=7,86

LCL=5,20

históricos mejorados

8866

6

1

6

126

Seguimiento de Plan de ControlSeguimiento de Plan de Control

127

Plan de ControlPlan de Control

Una vez definido el plan de control a seguir, el líder lo debe implantar.

Mantener el control hasta asegurarse que la mejora se sostiene en el tiempo

Validar los beneficios reales de la mejora una vez que se ha implantado y ha funcionado un tiempo

Identificar oportunidades de replicación Registrar el cierre de la mejora Indicar los logros obtenidos.

Sí

128

ACCIONES DE CONTROL A IMPLEMENTAR

CONTROL RESPONSABLES PERIODICIDAD STATUS COMENTARIOS

Seguimiento del TMO Líder Diario IniciadoSeguimiento a

través de reportes Avaya

Capacitaciones con cada producto nuevo

Líder / Capacitador

Con cada nuevo

lanzamiento

PLAN DE CONTROL

Líder: Martín Perez

Tema: Reducir el TMO

Métrica: Tiempo medio de operación

Valor inicial: 180 Valor actual: 160

Sí

129

Ejercicio (1/2 hora)Ejercicio (1/2 hora)

Analizar en equipos las soluciones:• ¿Qué métrica sería necesario monitorear con un

gráfico de control?• Elaborar el plan de control correspondiente


130

Para completar la etapa de Para completar la etapa de monitoreo de resultados, el equipo monitoreo de resultados, el equipo deberá:deberá:

1. Seleccionar qué métricas debe monitorear con gráficos de control y solicitarlo al referente

2. Elaborar el plan de control para el seguimiento de las métricas seleccionadas

Sí

131

Estructura de un Proyecto TRPEstructura de un Proyecto TRP

Los proyectos deben estar compuestos por4 líderes: Uno se ocupará de la coordinación del grupo Otro se ocupará de la Gestión del Conocimiento(documentación) Otro será el Facilitador Y el último será el enlace con el referente de Información estadística

132

Conclusiones FinalesConclusiones FinalesRecordar que un buen líder es capaz de

equilibrar sus habilidades de: Administrativo Gestión operativa Piso

Sí

Ninguno de los extremos es bueno, el líder tiene que combinar todas las habilidades y tener en cuenta, tanto lo que le ocurre a los representantes

como los objetivos y resultados de cada uno.

Algunos ejemplos de los extremos:

El líder que siempre está en el piso y nunca se toma el tiempo para evaluar los resultados, pierde de vista los objetivos de cada representante. Es muy probable que trabaje por percepciones ya que involucra demasiado al factor humano.

Por el contrario, el líder que siempre se dedica a realizar tareas administrativas, se pierde de vista lo que le ocurre a cada representante, qué problemas tiene para interactuar con el sistema, etc.

133

GlosarioGlosario CTQ´S: Son los atributos críticos para la calidad definidos por los

clientes. BENCHMARKING: Procedimiento continuo y sistemático para evaluar

formas de realizar las actividades en organizaciones reconocidas como líderes en la industria o en el mundo.

BENCHMARK: Standard de desempeño derivado de las mejores prácticas.

MEJORES PRACTICAS: Métodos usados cuyo resultado responde de la mejor manera a las necesidades del cliente y de la empresa.

Indicador secundario: es todo aquello que puede empeorar cuando se intenta cumplir el objetivo del indicador primario. Hay que hacer un seguimiento de los mismos para evitar que se produzcan desvios.

Variable controlable: variable de proceso que podemos mejorar (Ej.: entrenamiento de los reps)

Variable ruido: variable externa que no podemos - o no queremos mejorar (Ej.: nivel de formación inicial de los reps, campañas de producto)

Técnica de Resolución de Problemas

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