REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”

SEDE BARCELONA

Tiempos de Parada.

Profesora: Bachilleres:

Ing. Ana Maita Baez, Argenis C.I: 20.710.502

Rodríguez, Edward C.I:14.189.046

Rodríguez, Mayra C.I: 21.174.131

Rojas, Mary A. C.I: 20.873.669

Romero, Ernesto C.I: 18.280.099

Barcelona, Agosto del 2014.

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INTRODUCCIÓN

La parada de planta es la intervención planificada que se le realiza a una industria (línea

de producción), a fin de garantizar las óptimas condiciones de operatividad y por ende su

capacidad de producción. Éstas proveen la oportunidad única para intervenir

los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo

están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida debe de ser

recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.

Cabe destacar, en los proyectos de paradas de plantas, la mayor demanda de

los recursos llegan cuando una planta en parada por un largo período de tiempo, lo que

implicará crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga

lista de trabajo se planifica en un período de tiempo, por lo que el plan de trabajo debe ser

modificado; se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales

requeridos y las necesidades especiales.

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INDICE

Pág.

Introducción 3

Desarrollo 4 - 19

Conclusión 20

Bibliografía 21

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Tiempo de parada

Tiempo durante el cual un recurso no es productivo.

En el sistema estándar se predefinen los tiempos de parada normalmente más utilizados.

Junto con estos tiempos de parada predefinidos también puede definir los tiempos de

parada específicos del usuario.

Ejecución de los programa de mantenimiento a partir de los tiempos de

parada

Al registrar elementos de tiempo de parada se asignan los tiempos de parada. Cada

elemento de tiempo de parada describe una clase de tiempo de parada predefinida. Para

algunos de los elementos de tiempo de parada existen tiempos por defecto para facilitar

su registro. Se calculan a partir de datos que provienen de diferentes componentes en el

sistema SAP. Los tiempos por defecto están disponibles, por ejemplo, para vacaciones,

días no productivos, pausas, modificaciones de turno, preparación, desmontaje,

reparación y períodos de mantenimiento.

Los elementos de tiempo de parada se agrupan en clases que muestran las mismas

características o un mismo conjunto empresarial. Las clases están predefinidas. No puede

crear clases propias. Tampoco puede modificar la asignación de elementos de tiempo de

parada predefinidos a las clases.

Clases de tiempo de parada

Tiempo de parada

asociado a fabricación

Todos los tiempos de parada en fabricación que puedan

programarse como operaciones o fases, como la preparación o

el tiempo de desmontaje.

Tiempo de parada no

asociado a fabricación

Averías de máquinas u otras averías como una disminución de la

capacidad, problemas de entorno o una infra cobertura de stocks

de material o de mano de obra.

Tiempo de parada La duración de una orden completa que ocupe el recurso con un

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asociado a la orden propósito diferente al de la fabricación, como los experimentos

en un recurso o el uso externo de un recurso.

Tiempo de parada

asociado al puesto de

trabajo

Por ejemplo, actualización, pausas o cambios de turno.

Tiempo de parada

asociado al centro

Por ejemplo, vacaciones o festivos

Otro tiempo de parada Otros tiempos de parada

Causas y consecuencias que se originan a partir de un programa de tiempo de parada

Un diagrama de "espina de pescado" es una herramienta utilizada para facilitar el análisis

de causa raíz de un problema definido. El diagrama proporciona una forma estructurada

para registrar las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que fomenta en

los equipos de análisis a pensar en un problema de forma sistemática y para ir más

profundo a fin de descubrir las causas menos evidentes.

Puede ser usado para identificar las causas de:

Baja productividad de los trabajadores.

Excesivas detenciones.

Fallas recurrentes.

Trabajos repetidos.

Excesivo ausentismo.

Exceso de errores en el trabajo

Pasos para la construcción de un diagrama causa- efecto

Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente

el efecto que necesita ser mejorado y controlado.

Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.

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Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la característica

de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:

Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.

Lugar, procedimiento, personal y políticas.

Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.

Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.

Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.

Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-

causas detalladas.

Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el efecto no deseado.

Ejemplo de un diagrama causa – efecto

GRAFICO DE PARETO

Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño de la frecuencia.

Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean más efectiva.

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PRINCIPIO DE PARETO

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen

a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.

Categorías incluidas:

Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el 75% al

80% de los problemas.

Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de los

problemas.

Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchas

Características principales

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.

Priorización

Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.

Unificación de Criterios

Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia

un objetivo prioritario común.

Carácter objetivo

Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos

objetivos y no en ideas subjetivas.

La grafica indica cual factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la

mayor mejora posible

Pareto puede ser usado en:

Factores que limitan la productividad.

Fallas inducidas por los operadores.

Repuestos que causan los mayores atrasos.

Repuestos más costosos.

Fallas que causan las mayores paradas.

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Definición de costo e importancia de la ejecución de un programa de mantenimiento

Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar

un bien o un producto a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o

en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros

como una inversión en la protección del equipo físico, y para algunos como

un seguro de producción. La actitud del gerente pasará a sus empleados (sean

mecánicos u operarios) afectando directamente en los resultados.

Costos en el Mantenimiento.

Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para

un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es

importante conocer su componentes.

Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:

1)  Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como

ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de

subcontratación, de almacenamiento y costos de capital.

2)  Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por

disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal

funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento

El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:

Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son independientes

del volumen de producción o de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son

fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de obra directa, los

alquileres, seguros, servicios, etc.

Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de

obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,

hard time, así como todo gasto originado por el engrase de las máquinas o

mantenimiento.

Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la

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producción realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de obra

indirecta, materia prima, energía eléctrica, además de los costes variables que incluyen el

mantenimiento.

Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto

al valor de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las máquinas

duplicadas para asegurar la producción. El costo que supone los recambios de un

almacén para realizar reparaciones, es un desembolso para la empresa que limita su

liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un

mal menor, dado a que esto es una inversión que hace la empresa para mantener la

capacidad productiva de la instalación. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho

tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera

ningún beneficio para la empresa.

Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la

empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.

Curva de costes del proyecto. Curva de la "S"

La base inicial para el control de costes será el presupuesto estimado aprobado para el

proyecto, debidamente estructurado y codificado.

El responsable del control recibirá, de los responsables de la gestión de compras y con la

periodicidad establecida, el importe de los costes de cada actividad.

Previamente, se habrá establecido la curva de costes del proyecto, en la que aparecen:

En ordenadas, las cantidades estimadas que se gastarán en cada período

(normalmente, cada mes).

En abscisas, los meses establecidos para finalizar el proyecto.

Para dibujar la curva de costes se debe haber:

Aprobado la programación inicial.

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Conocido el desarrollo en el tiempo de las actividades y sus costes

estimados.

A partir de esta curva se dibuja la curva de costes acumulados o "curva de la S", que

indica, para cada momento del desarrollo del proyecto, el importe del coste acumulado

previsto. Como caso particular de las posibles curvas, hay que mencionar el de la

envolvente PT, tal y como aparece en la figura.

Un mismo proyecto puede tener distintas curvas de costes acumulados, sin que varíe el

coste total y con independencia de criterios financieros. Cuando todas las actividades se

inician en la fecha más temprana, se obtiene la curva P; cuando lo hacen en la más

tardía, se obtiene la T.

Cualquier otra posibilidad da una curva entre la P y la T, por lo que la curva PT es la

envolvente de todas las curvas de costes acumulados posibles, que realizarían el

proyecto en el mismo tiempo y con los mismos costes.

Sin embargo, desde el punto de vista financiero, es más conveniente aproximarse a la

curva T, ya que supone el máximo ahorro de intereses, por disponer los pagos en la fecha

más lejana dentro del plazo deseado.

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En todo momento del proyecto pueden compararse el coste total real y el previsto para

ese momento, y ver si se cumple el presupuesto. Esto puede dar lugar a un error, que es

comparar valores del coste que no corresponden a la misma cantidad de trabajo realizado

Además, este análisis permite otra conclusión: si el trabajo realizado no coincide con el

previsto para esa fecha, variará el plazo de finalización fijado. Como normalmente.

Por ello se introduce el concepto de valor ganado, que es el valor del trabajo realmente

realizado en el momento del análisis, y que no tiene por qué coincidir con el coste real

invertido hasta ese momento. el trabajo realizado es menor que el previsto, si no se toman

medidas adecuadas, habrá un retraso en la terminación del proyecto.

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto

inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El

objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta

curva indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la

actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para

familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente

motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.

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Distribución de recursos

Cada aplicación considera el nodo local como una cache de los recursos disponibles en

todo el sistema distribuido. En el caso de aplicaciones centralizadas, estas se limitan a

utilizar dicha cache ignorando la ubicación de los recursos (pensando que son locales).

En cambio, las distribuidas pueden solicitar la asignación de recursos en las ubicaciones

que deseen y controlar la revocación de tal modo que se mantengan en el nodo local (en

la cache) los recursos convenientes (revocando primero aquellos recursos que sea más

barato traer al nodo local, y no aquellos que sea costoso volver a obtener debido a su

ubicación u otros factores). En este sentido es crucial que el kernel permita a las

aplicaciones escoger las unidades de recurso que han de revocarse, de otro modo el

sistema escogerá el mismo las unidades a revocar y ello sin tener una idea exacta de

para que se emplea cada una de ellas.

Sorprendentemente, en un DAMN, no hay un único modelo de distribución de recursos. El

kernel permite que peticiones locales al sistema puedan operar con recursos remotos, eso

es todo lo que hace.

Por un lado, una aplicación centralizada se puede distribuir ``automáticamente''

interponiendo entre ella y el sistema un algoritmo distribuido de asignación y revocación

de recursos. De este modo la distribución será como sigue:

Ante una petición de recursos, el algoritmo de asignación puede solicitar recursos

remotos (o locales) al kernel.

La aplicación realizara peticiones al sistema empleando dichos recursos de

manera transparente. Sean estos locales o remotos, el kernel atenderá las

peticiones.

Ante una eventual revocación, el algoritmo de revocación empleado puede optar

por eliminar primero los recursos que sean más ``baratos'' en términos de posición

y uso.

Por otro lado, una aplicación distribuida puede emplear algoritmos específicos de

asignación y revocación sin necesidad de conformarse con un algoritmo general que

funcione bien en el caso medio.

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Un posible modelo para implementar estos algoritmos de asignación y revocación podrá

ser el campo computacional, donde las relaciones entre distintos objetos se tienen en

cuenta para crear, destruir y migrar objetos.

Por último, conviene dejar claro que en un DAMN no se distribuyen las IPCs, esto no se lo

permiten interacciones entre elementos en distintos nodos. Para cualquier servicio del

sistema, la operación se procesa en el nodo local tanto como sea posible. Cuando el

sistema ve que el recurso es remoto es la propia implementación del servicio la que

contacta con el nodo remoto usando protocolos específicos de cada aplicación (esto es,

realizando una up-call). Esto no es lo mismo que emplear una IPC distribuida que alcanza

un núcleo remoto sin que el local se entere de ello. Si se distribuyen solo las IPCs

podemos tener problemas en el uso de referencias a memoria de usuario en las llamadas

al sistema (una referencia local no es válida en el nodo remoto). Estas pueden ocasionar

mensajes extra en la red o el envío de datos innecesarios.

Cuentas y controles de costo

Para obtener el costo de producción de un producto, se puede visualizar mejor con un

ejemplo:

Para obtener los costos de Fabricación de la Joyería, se deben considerar en el precio los

siguientes puntos importantes, los cuales se distribuirán de manera proporcional en el

número de piezas que un taller pueda producir en un mes.

a) Costo de los materiales, rentas y salarios.

b) Porcentaje de Ganancia para el accionista.

c) Porcentaje de Ganancia para su Taller.

d) Porcentaje de Ganancia del distribuidor (promedio 15 %).

e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promedio 50 %).

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Si sus diseños los vende directamente al público su nivel de ganancia será mucho mayor,

ya que no tendrá que dar porcentajes a personas intermediarias como son las tiendas y

los distribuidores.

EJEMPLO de cómo calcular el costo de producción Para una persona que trabaja sola en

un taller de joyería instalado en su casa.

COSTOS:

a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que ocupa su taller dentro de su

casa).

b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de los equipos de joyería).

Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de plata mes, de 10 gr. el par.

Entonces los costos de los materiales serían aproximadamente:

c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de pérdida de plata (5%) = 840 gr. de plata, el cuál

tendía un costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la plata por kilogramo de

$190)

d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de materiales necesarios para producir

los 80 pares de aretes. Estos materiales sor por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de

pulir, mantas, envolturas, etc.

Por tanto los costos mensuales para producir 80 pares de aretes de plata de 10 gr. cada

uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $ 280.

e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o pague reparaciones o

mantenimiento de los equipos. El 15 % de $280 es $ 42.

El costo de los aretes es de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata + $60 Materiales +$42

Ganancia del Taller = TOTAL: $ 322.

Así, el costo de producción de los aretes sería de $ 4 por cada uno (se divide $ 322 entre

80 pares de aretes).

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Si los aretes se venden a una tienda, se tiene que contemplar la ganancia del 50% para la

tienda y 50% para el/la artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sería de: $ 16 cada

par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una ganancia de $ 8, y el artesano(a) de $

4.

Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan más que la

persona que fabricó la joya. Por esto es siempre más recomendable tratar de vender

directamente la joyería al público para que así la ganancia sea mucho más alta.

Si se vende la joyería directamente al público, se recomienda darla más económica que el

precio ofertado en las tiendas, para que el público vea en su producto un precio atractivo.

En el ejemplo, el precio al público del par de aretes vendido directamente sería razonable

a $12, lo cual representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se

pagaría por estos mismos aretes si se comprara en la tienda ($ 16); y la ganancia para

usted sería de $ 8 por cada par de aretes, lo cual representa el doble que si se vendiera la

joyería a una tienda.

Tiempo de presupuesto

PLANIFICACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste en la

determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de

producción y entrega de cada tipo y de  toda la producción de la empresa, con la calidad

establecida.

 

Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en: 

La confección de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su

actividad económico-productiva.

La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-

organizativas y de la producción en su conjunto.

La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la

empresa (talleres, establecimientos, brigadas).

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Los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de

producción.

El costo planificado se determina en la empresa mediante los cálculos técnico-

económicos de la magnitud de los gastos para la fabricación de toda la producción y de

cada tipo de artículo que compone el surtido de la misma.

 

En la medición de la efectividad del plan y en su ejecución, se emplean  los indicadores

del costo por unidad de producción en las producciones comparables y costo por peso de

producción bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa.

 

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la

necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboración del plan

de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una

mayor eficiencia productiva, el énfasis mayor debe concentrarse en la utilización del

método que más responda a esta  exigencia. En tal sentido, de los métodos existentes, el

más adecuado es el normativo, a través de los presupuestos de gastos por área de

responsabilidad.

 

En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse cálculos para la confección

de planes perspectivos, puede también utilizarse el método de cálculo analítico aunque

resulta más complejo, requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.

 

Método Normativo. 

El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas fundamentadas en

la utilización de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc.

Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de los Planes

Técnico-Productivos y con el costo planificado por cada área estructural de la empresa.

El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:

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√ Presupuestos de gastos

√ Costo unitario

a- Presupuestos de gastos

Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en términos monetarios los

recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no

existir éstas, sobre índices establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión

de las medidas de reducción de gastos.

La utilización de estos presupuestos permite controlar y analizar más racionalmente el uso

de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas

en el plan.

La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas de responsabilidad

(establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso

productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de

un plan más objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores, los cuales

jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de mayor eficiencia y en su

medición.

b- Costo unitario.

Con vistas a asegurar el correcto análisis del comportamiento de la eficiencia productiva

en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el cálculo del costo

unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los

productos o grupos de productos homogéneos producidos por la empresa.

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Para los artículos más importantes que componen el surtido de producción o grupos

homogéneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su cálculo,

las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la

aplicación de gastos indirectos previamente establecidas.

Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de costo se basa

en la utilización de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los

presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos

de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las

actividades de servicios, dirección, etc.

La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo unitario por partidas del

período que se planifica y su dinámica con respecto a costos unitarios de períodos

anteriores.

Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o

grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los

intermedios o semielaborados.

2- Método de Cálculo Analítico.

Este método resulta más complejo que el normativo, pudiendo utilizarse

fundamentalmente para la planificación anual en empresas con muchos surtidos de

producción. Se basa en la reducción del costo para un período determinado, teniendo en

cuenta la influencia de factores técnico-económicos y variaciones de las condiciones de

trabajo en el período que se planifica.

Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o economía

resultantes de la aplicación de medidas técnico organizativas. Sobre esta base se hace

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necesario tener en las empresas una correcta planificación y registro de los gastos de

períodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el período

base y el planificado, reconociéndose también el carácter ininterrumpido del proceso

productivo.

No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método presupone la

existencia de series históricas confiables, así como normas y normativas técnicamente

argumentadas, además de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de

costo del año base

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CONCLUSIÓN

El mantenimiento mayor o parada de planta se programa por lo general una vez al año

como parte de las actividades del mantenimiento preventivo, claro esto no excepta al

mantenimiento correctivo.

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen

a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.

Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la

necesidad de vincular directamente a los trabajadores en la elaboración del plan de costo

y fundamentalmente en los compromisos de su reducción para alcanzar una mayor

eficiencia productiva.

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BIBLIOGRAFÍA

https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+parada+

https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=curva+de+costo+y+proyecto

https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=distribuci%C3%B3n+de+recursos

https://www.google.co.ve/?gws_rd=ssl#q=tiempo+de+propuesta

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