Tpm mantenimiento productivo total

MM A N TT E N I MM I E N

T O

M.

T O P

O T A L

P. T

P R O D

L

T.

D U C T I V O

MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

RAFAEL CARLOS CABRERA CALVA 1

TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total? Seiichi Nakajima considera que es el enfoque sistemático para entender las funciones del equipo, la relación del equipo con la calidad del producto y la probable causa y frecuencia de falla de los componentes del equipo crítico.

El marco operativo del TPM en la opinión de Nakajima y Suzuki es:

1. La maximización de la efectividad del equipo, a través de la optimización de su disponibilidad, de su comportamiento, eficiencia y la calidad del producto.

2. La estrategia de mantenimiento (nivel y tipo de mantenimiento productivo) para toda la vida del equipo.

3. La involucración de todos los departamentos, incluso los usuarios mismos. 4. Dicha involucración incluye sin excepción a todos los miembros de la empresa, desde la

alta dirección hasta el obrero general. 5. El mejoramiento del mantenimiento a través de pequeños grupos que realicen actividades

autónomas que eviten emergencias y mantenimiento no programado.

Mi personal concepción sobre MPT: Es la metodología responsable de que las máquinas y el equipo funcionen adecuadamente cuando se les requiera, enfocándose día a día a Cero Accidentes, Cero Defectos, Cero Pérdidas, Cero Averías y cuya meta global es incrementar la producción dentro de la calidad requerida por el Cliente, incrementar la seguridad, moral y satisfacción por el trabajo y con ello, lograr una mayor utilidad neta y un ROI satisfactorio como necesidad primaria y de vital importancia para la empresa.

La función básica de cualquier empresa es que sea autosustentable –aun las que son sin fin de lucro-, deben ser rentables para que puedan subsistir y poder continuar desarrollando las demás funciones humanitarias para las que fueron creadas. Debemos recordar que los recursos generalmente son limitados y si no existe una renovación de ellos, la empresa desaparecerá. Las empresas deben ser productivas y humanitarias hoy y en el futuro.

¿Por qué MPT?

Para evitar desperdicios en un ambiente de rápidos cambios económicos. Producir bienes sin reducir la calidad del producto. Reducir costos mejorando la seguridad de los trabajadores. Poder producir pequeños lotes de productos en los tiempos más reducidos posibles. Poder enviar los productos en el tiempo y con la calidad requerida por el Cliente. Para elevar la autoestima de todos los miembros del grupo de trabajo. Para mejorar los resultados financieros globales de la empresa.

Fases del Mantenimiento:

Fase 1. Mantenimiento Correctivo, Reactivo o de Reparación de Averías: Era usado en los inicios de la revolución industrial y aún ya muy entrada la primera fase de la producción en serie. Este tipo de mantenimiento solo se efectuaba hasta que el equipo fallaba y se hacía necesaria la reparación. Si no surgían fallas, el mantenimiento era NULO. Ocasionando problemas inesperados, disminuyendo las horas operativas o de



disponibilidad real. Con costos de reparación y repuestos no presupuestados, no era factible planificar el tiempo que estaría el sistema fuera de operación.

Por facilidad, los distintos tipos de mantenimiento se ejemplificarán con algo ampliamente conocido en el hogar: el mantenimiento de un automóvil. En la primera etapa (Reactiva) lo único que verificaban las personas era que tuviera gasolina y no se preocupaban por ningún otro aspecto del mantenimiento del vehículo, ocasionando tener que hacer reparaciones en muchos casos mayores, por ejemplo, por falta de aceite sufría daño alguna biela, surgiendo el desgaste del metal y con ello un costo de reparación muy alto. Lo cual obligó a las personas a dar un mejor cuidado, para entrar en el siguiente tipo de mantenimiento.

Fase 2. Mantenimiento Preventivo / Planificado o de Detección: Puede ser de dos tipos: Periódico MBT y Predictivo. En forma genérica es el mantenimiento que se realiza cada ”X” periodo de tiempo, -lo mejor es hacerlo diario para cosas menores (limpieza, inspección, aceitar, engrasar, reajustes)-, y complementarlo con el predictivo; para mantener en buenas condiciones el equipo previendo fallas y evitando el deterioro, con inspecciones o diagnosis de las condiciones e ir midiendo el desgaste gradual. Se realiza antes de que ocurra una falla o avería, y se lleva a cabo bajo condiciones controladas. Normalmente se verifica en tiempo ocioso del equipo y se hace normalmente en base a sugerencias y recomendaciones del fabricante del equipo a través de manuales realizados en base a una vasta experiencia.

2.1 Mantenimiento Periódico o Basado en el Tiempo (MBT): Consiste en inspecciones periódicas, revisiones y limpieza del equipo, reemplazo de partes desgastadas o mermadas sus propiedades y calidad, para prevenir fallas súbitas y problemas en el proceso. Por ejemplo: balatas, plumas de limpiadores de parabrisas, cambio de aceite multigrado cada 5,000 Km., revisión de niveles de los diferentes líquidos del auto – batería, aceite, líquido dirección hidráulica, etc.- Revisión general de neumáticos (incluyendo el de refacción con la presión adecuada y herramental) y detección de algún ruido o comportamiento “extraño”, como luces en tablero, etc.

2.2 Mantenimiento Predictivo: En este caso, la vida de servicio de partes importantes se predice en función de inspecciones o diagnósticos en base a historiales acumulados de los fabricantes/ensambladoras de autos. Normalmente se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo/máquina. El sustento tecnológico de este tipo de mantenimiento consiste en la aplicación de algoritmos matemáticos complementados por diagnósticos periódicos. En base en lo anterior se determina si se usan partes hasta el límite previsto de servicio y se verifica si es factible su extensión estimando vida útil adicional. Normalmente en la industria en general, se emplean Analizadores de Fourier –vibraciones-, Endoscopía, Ensayos NO Destructivos – líquidos penetrantes, radiografías, ultrasonido, Termovisión, etc.-. En el ejemplo del automóvil: frenos – desgaste de balatas- desgaste del dibujo de neumáticos, cambio de color del aceite (aceite quemado) o disminución de su nivel, etc. y la recomendación del fabricante con respecto a máximos de uso para cada caso. Comparado con el mantenimiento periódico, el predictivo es un mantenimiento basado en experiencias previas acumuladas –historial de los fabricantes- y condiciones del estado actual de la inspección, suministra valores de tendencia, mediante la medición y análisis de los



datos de desgaste y de la vigilancia del sistema, está diseñado para monitorear las condiciones.

Fase 3. Mantenimiento Proactivo o de Mejora Continua o de Rediseño: Consiste en modificar el diseño original básico, fortaleciendo aspectos que en la vida diaria han demostrado ser una amenaza o debilidad, para lograr un adecuado funcionamiento de la correcta operación bajo condiciones diversas reales o extremas, a las que se deben enfrentar; como pude ser trabajar en condiciones severas de clima –temperaturas muy por debajo de 0°C-, gran elevación sobre el nivel del mar, corrosión por efecto salino del mar, requerimiento de constante disponibilidad, necesidad de cambio de partes internas para manejar pequeños lotes de producción por variación de color, modelo, presentación, etc., solo por nombrar algunos pocos. Para poder enfocarse a realizar este tipo de mantenimiento es necesaria e indispensable la participación de un equipo multidisciplinario, y aplicar una serie de técnicas tales como QFD, VSM, AMEF, etc. que contemplen las diferentes condiciones requeridas por el cliente. Por ejemplo un auto que se use junto al mar, requerirá una protección adicional para evitar la corrosión acelerada.

3.1 Mantenimiento Proactivo basado en Rediseño del Mantenimiento: Este tipo de mantenimiento involucra a personal no solo del área de mantenimiento, participan áreas de Ingeniería y gerencias medias de otras áreas. Tiende a mejorar o rediseñar los componentes externos empleados para el mantenimiento del equipo y sus diversas partes. Equipos con diseños débiles para las condiciones reales de trabajo pueden mejorar su vida útil o incrementar el tiempo de servicio entre inspecciones, rediseñando los componentes del mantenimiento mismo para incrementar su fiabilidad o mejorar su sustentabilidad. Por ejemplo cambiar de aceite multigrado estándar a aceite sintético para alargar el tiempo de uso de 5,000 a 15,000 Km y con ello, mejorar la lubricación en base a los aditivos y componentes de la formula. Uso de anticongelantes de alto rendimiento en lugar de los estándar para climas extremos como Alaska. Uso de nitrógeno en lugar de aire en los neumáticos para incrementar el tiempo de vida, por nombrar conceptos con los que la gran mayoría está familiarizado y no hacer mención de conceptos específicos de alguna industria en particular que podría resultar ser más complejo.

3.2 Mantenimiento Preventivo Proactivo en el Diseño: Las debilidades del actual equipo y maquinaria son suficientemente estudiadas y enfocadas a mejorar el diseño futuro que permita eliminar o por lo menos reducir las fallas, hacer más fácil y rápido el mantenimiento, mejorar las condiciones de seguridad y mejorar las condiciones que permitan operaciones más flexibles en la actividad diaria y los requerimientos de una manufactura esbelta y ágil.

En otras palabras, pasar de un diseño con numerosas debilidades a otro con fortalezas mediante un Diseño Robusto empleando metodologías como las DOE/ Método Taguchi, o el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), Análisis de modelos de distribución para tiempos de falla- distribuciones exponenciales; Weibull; Valor Extremo; Normales; Lognormal, etc.; así como la incorporación de experiencias prácticas de planta modificando diseños de equipos para reducir alguna falla o consumo excesivo de tiempo para efectuar el mantenimiento.

Ejemplos de esto, lo encontramos en aplicaciones de SMED: Single Minute Exchange of Die. Cambio rápido de Configuración de Máquina. (Ver artículos de R. C. Cabrera Calva: VSM, SMED, etc.), y por citar un ejemplo de este tipo de mantenimiento sería el caso ideal



de poder hacer un cambio de neumático sin aire –ponchado- por otro a la presión adecuada en siete segundos como sucede en las carreras de autos F1. Reducción de número de birlos, herramienta neumática e hidráulica, etc.

Fase 4. Mantenimiento Productivo Total: Debido a la globalización y exigencias de una alta flexibilidad en los sistemas de manufactura requeridas por el mercado mundial actual, se ha hecho indispensable el que se haya tenido que revisar las fases anteriores y tomar lo bueno de cada una de ellas optimizando sus aspectos propositivos y adaptándolos a las nuevas condiciones exigidas en la actualidad, comenzando por el factor principal: El HUMANO.

En MPT se busca enfatizar que el principal recurso es el factor humano, debiéndosele respetar, capacitar, motivar, premiar y exigir una actitud positiva e involucración total. Para lo cual deberá haber una altísima disposición por parte de todo el personal, comenzando por cambiar de mentalidad y actitud, pasar de “hacer lo mínimo indispensable” a “ser parte integral y fundamental para el logro de las metas globales, dando el 100% real todo el tiempo”. El primer grupo que debe mostrar el cambio de actitud son los operadores del equipo y maquinaria productiva, dejando a tras el “yo opero, tu reparas” y dar paso a “yo soy responsable de mi equipo” Este paso es el más difícil de lograr, porque es cambiar una tradición de años y romper con paradigmas añejos. Sin embargo, en el momento que los operadores y posteriormente el personal de mantenimiento comiencen por compartir su experiencia y habilidades con los demás, buscando mejorar globalmente y perdiendo el miedo a que pueden ser desplazados y perder su empleo si los demás tienen los mismos conocimientos que ellos han adquirido a través de muchos años, las condiciones de colaboración mejorarán. Se debe buscar dar entrenamientos que permitan al personal el lograr ser MULTIFUNCIONAL para poder estar en capacidad de realizar MULTITAREAS y lograr ser altamente flexibles. Lo que les dará una verdadera estabilidad y crecimiento dentro de la organización. La metodología y ventajas de MPT se verán en detalle a través del presente documento, pero valga la pena recalcar que el principal factor en MPT son las PERSONAS y el enorme potencial al cual se puede tener acceso con su participación decidida.

Si nos enfocamos en el hogar y específicamente en el uso del vehículo por parte de los miembros de la familia, el Mantenimiento Autónomo del MPT tendría que ser realizado por cada uno de los miembros que conducen el auto y consistiría en asegurarse que los niveles de todos los fluidos son correctos –incluyendo la gasolina- líquido de frenos, dirección hidráulica, aceite, refrigerante-anticongelante, agua limpiadores, etc. presión de neumáticos incluyendo refacción, herramientas completas –incluyendo birlo de seguridad- estar al pendiente de verificaciones, mantenimientos programados y trámites estándar según el país en que se esté viviendo. Todo esto es conveniente mantenerlo en una “bitácora” que debe permanecer en el auto y ser revisada previo al uso del vehículo. Llevar el auto a su mantenimiento preventivo periódico a la agencia especializada. Este sencillo hábito evitará muchos dolores de cabeza y facilitará la eficiencia y eficacia del auto. El uso del auto es un privilegio, pero conlleva obligaciones que se deben cumplir por parte de todos los que lo conducen. Aquí el cambio de mentalidad es capacitarse para conocer novedades que pueden mejorar las condiciones del auto y consejos de revistas especializadas para el mejor uso. Y pasar de “solo uso el auto para transportarme” a “me interesa conocer bien mi auto para lograr obtener su mejor rendimiento y la mayor seguridad para todos cuando lo uso”.

Historia del Mantenimiento Productivo Total. Su origen se remonta entre el final de la década de los 40’s y principios de los 50’s en Japón, con la introducción del mantenimiento preventivo y los grandes inconvenientes que prevalecían por las condiciones de deterioro que tenía la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial,



devastados por dos explosiones nucleares y el efecto de la radiación en dos de sus principales ciudades industriales. Viendo que a pesar del amplio programa de mantenimiento preventivo que se había implantado en forma general, seguían sin resolver los constantes problemas de paros de maquinaria y retrasos en entregas, una de las primeras compañías en implementar un plan global de mantenimiento continuo fue Nippondenso (actualmente Denso Corporation, miembro del Grupo de empresas Toyota). Detectaron que una de sus más grandes debilidades era el tiempo y la cantidad de personal que requerían para hacer el mantenimiento para poder tener en operación el equipo, lo cual elevaba grandemente sus costos. Decidiendo su grupo directivo redistribuir las cargas de trabajo y responsabilidades, estableciendo que los operadores del equipo deberían llevar a cabo la rutina básica o elemental de mantenimiento del equipo con el que trabajaban. {Quedando posteriormente denominada como Mantenimiento Autónomo y que es una de las características fundamentales del MPT}; mientras que el personal propiamente de mantenimiento –ya reducido a una cantidad aceptable en base a sus objetivos- se responsabilizó del mantenimiento mayor y preventivo. Realizando el trabajo en amplia colaboración los operadores y el grupo de mantenimiento, con objetivos globales comunes medibles de productividad, calidad y flexibilidad operativa.

Los miembros del grupo de mantenimiento se enfocaron a capacitar a los operadores de producción, a realizar modificaciones al equipo para mejorar la confiabilidad del equipo en operación, aplicando e incorporando las mejoras en el equipo nuevo, lo cual desembocó en el Mantenimiento Preventivo del Diseño. Aunados con el Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Preventivo Periódico y Predictivo dieron origen al MPT en su etapa inicial. Siendo el propósito fundamental de MPT maximizar la efectividad del equipo y del proceso reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable.

Una década después, Nippondenso incluyó los círculos de calidad, involucrando la participación de todos los empleados para que se involucraran y tomasen parte activa de un programa global de mantenimiento de la planta, grupos de apoyo y oficinas. Durante los 70’s se enfocaron adicionalmente a cubrir ampliamente los aspectos de interrelación del mantenimiento y la seguridad del personal. A fines de esa misma década la perspectiva se amplió hacia el efecto positivo que puede lograr el mantenimiento sobre el medio ambiente. Finalmente la empresa abrió todas estas experiencias a otras empresas en Japón. El Instituto Japonés de Ingenieros de Planta (JIPE) le otorgó un premio y reconocimiento por el desarrollo e implementación del MPT y su certificación como la primera empresa aplicando el concepto en forma global y por su contribución al medio industrial del país. A Seiichi Nakajima se le conoce como el “Padre del MPT” por haber sido el que suministró el apoyo y asesoría para la implementación del MPT en numerosas plantas, principalmente en Japón.

Lo más valorable de la experiencia descrita es: haber convertido un problema mayúsculo de postguerra -una verdadera catástrofe- unida a una exagerada escasez de recursos de toda índole, y tener la entereza para visualizarla como oportunidad y convertirla en una verdadera FORTALEZA de la industria japonesa.

Si esto lo aplicamos a nuestras empresas –las cuales por máximas que sean las limitaciones existentes, nunca se compararán con los que vivió Japón después de haber sido bombardeado-, y si ellos lo lograron; seguramente todos nosotros podremos lograr con los recursos de los cuales disponemos, todos los objetivos que nos fijemos.



Características de MPT aplicado a instalaciones industriales.

Planteamiento:

Mejorar la productividad de los trabajadores, motivándolos mediante empleos permanentes, respeto y reconocimientos a sus logros tanto individuales como de grupo.

Adoptar un enfoque de ciclo de vida para mejorar el desempeño global del equipo de producción. Basado en clasificar, ordenar, limpiar, normalizar y hacer la secuencia un hábito de todos los miembros de la organización.

La creación de pequeños grupos voluntarios para identificar las causas de las fallas, y las posibles modificaciones de la planta y equipo, con reconocimientos públicos de metas y logros obtenidos tanto individuales como de grupos.

Poder operar la maquinaria aun durante el tiempo de alimentos. Se establece que el tiempo para comer los alimentos es para las personas y no para la maquinaria, generalizando que las máquinas no deben parar y en especial las críticas.

Alentar constantemente la creación de grupos de trabajo buscando mejorar continuamente la eficiencia global del equipo. Premiar la multifuncionalidad de operadores y colaboración continua.

Particularidad:

La mayor diferencia entre MPT y otros conceptos tradicionales es que los operadores de producción están altamente involucrados y motivados en el proceso de mantenimiento para lograr un objetivo de satisfacción global.

Incrementar las sugerencias de los trabajadores y empleados e implementarlas a la brevedad para demostrar que son tomadas en cuenta.

Elimina paradigmas y arquetipos buscando integración de equipos de trabajo funcional, productivo y proactivos con bases sustentables técnicas por el apoyo en conjunto de toda la organización. La idea surge de un individuo, pero la implementación es en conjunto coparticipe en obligación y beneficio.

Objetivos:

Lograr Cero Defectos, Cero Averías, y Cero Accidentes en todas las áreas funcionales de la organización.

Desarrollar trabajadores flexibles con habilidades múltiples. Multifuncionales, capaces de realizar multitareas.

Involucración de todo el personal a todos los niveles dentro de la organización. Formar diferentes grupos de trabajo para reducir defectos y llevar a cabo el auto-

mantenimiento.

Beneficios Directos:

Incrementar la productividad. Obtener mínimo 90% de Efectividad Total del Equipo (OEE en inglés- ETE en español).

Reducción de quejas del Cliente. Operar de forma que no existieran quejas del Cliente. Reducir los costos de manufactura al menos en un 30%. Satisfacer las necesidades del Cliente en un 100% (Entregando la cantidad correcta en

el tiempo y calidad requeridos).



Reducción de accidentes.

Beneficios Indirectos:

Mayor nivel de confianza entre los empleados. Un lugar de trabajo ordenado, limpio y atractivo. Cambio de actitud de los operadores favorable. Logro de metas a través del trabajo en equipo. Despliegue horizontal de un nuevo concepto en todas las áreas de la organización,

colaboración de todos para todos. Compartir experiencias y conocimientos. Los trabajadores adquieren un sentimiento de propiedad de la maquinaria.

Eficiencia Total (Global) del Equipo (ETE).

ETE (Eficiencia Total o Global del Equipo) es la medida clave básica asociada con el Mantenimiento Productivo Total MPT. ETE no es únicamente una medida de lo bien que funciona el departamento de mantenimiento. ETE pone de relieve que existe en todas las plantas industriales una "capacidad oculta" que en un alto porcentaje que no se usa. El diseño e instalación del equipo, así como la forma en que se opera y se mantiene, afectan a la ETE. ETE mide la eficiencia (hacer que las cosas salgan bien) y eficacia (capacidad para hacer las cosas correctamente) con el equipo. Incorpora tres indicadores básicos del rendimiento y confiabilidad del equipo, es una función de tres factores.

1. Disponibilidad o tiempo efectivo de funcionamiento. Tiempo de inactividad: (Tiempo planificado, Tiempo no planificado, cambio de herramental, cambio de configuración, etc.)

2. Eficiencia en el rendimiento (la capacidad de diseño vs real)

3. Velocidad de producción dentro de calidad (libre de defectos sin necesidad de retrabajo)

ETE = D x EFv x Rc (1)

D = Disponibilidad del equipo. Disponibilidad es la proporción de tiempo máquina que está

realmente en condiciones de ser usada después de restarle los tiempos que no se puede operar ya sea por inactividad planeada o no planeada.

Disponibilidad = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Inactividad no programado) (2) . Tiempo Planeado de Producción

= Tiempo de Producción/Tiempo Planeado de Producción

Tiempo de Producción = Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Inactividad no Programado (3)

La disponibilidad total teórica en horas para la producción sería 365 días/año, 24 horas/día. Lo cual es una condición ideal. El tiempo de inactividad planeado incluye vacaciones, días de descanso obligatorios y dependiendo de la normatividad por ley de cada país así como los convenios aceptados con el respectivo sindicato, el tiempo que se estipule como obligatorio de descanso. Las



pérdidas de disponibilidad incluyen las fallas del equipo y cambios de configuración de equipos para modificar una máquina por cambio de modelo, color, etc., así como todo aquel tiempo que el equipo no está operando debiendo estar trabajando.

EFv = Eficiencia de Funcionamiento por Velocidad. La segunda categoría de ETE es el funcionamiento. Esta eficiencia toma en cuenta todas las pérdidas de velocidad. La fórmula puede ser expresada:

EFv =Funcionamiento (Velocidad) = (Tiempo del Ciclo x Número de Productos Procesados) (4)

. Tiempo de Producción

= Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Producción/ Piezas Totales)

El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mínimo que el proceso puede lograr en condiciones óptimas, se le llama también Tiempo de Ciclo Teórico o Capacidad Nominal.

El Ritmo de Ejecución es el recíproco del Tiempo de Ciclo por lo tanto EFv se puede calcular como:

EFv = (Piezas Totales/ Tiempo de Producción) / Velocidad ideal de Corrida de producción.

EFv = Índice de Eficiencia (IF) x Índice de Velocidad (IV)

Índice de Eficiencia (IE): Tiempo promedio del ciclo real es menor que el tiempo del ciclo de diseño debido a obstrucciones, atoramientos, interferencias, etc. y por lo mismo se reduce el rendimiento.

Índice de Velocidad (IV): El tiempo del ciclo real es más lento que el tiempo del ciclo de diseño de la máquina reduciéndose la eficiencia debido a que está operando a una velocidad reducida.

El tiempo neto de producción es el tiempo durante el cual los productos están siendo realmente producidos. Las pérdidas de velocidad, pequeños paros, el tiempo ocioso parado y posiciones vacías en la línea indican que la línea de producción está operando, pero no está funcionando a la capacidad a la que debería.

Rc = Relación o índice de producción dentro de la calidad requerida. Lo cual es un porcentaje de partes buenas con la calidad requerida del total producido. Algunas veces denominado “Rendimiento”. Las pérdidas de calidad se refieren a la situación en que la línea de producción está produciendo, pero hay pérdidas de calidad debido a que no está dentro de los límites aceptables de calidad por estarse calibrando la operación y debe ser rechazado como producto bien terminado. Se puede expresar con la siguiente fórmula:

Rc = Rendim.calidad= (N° Productos Procesados – N° Productos Rechazados) (5)

. N° Productos Procesados

Rc = Piezas Buenas / Piezas Totales

Un ejemplo de cómo se calcula ETE es:

D=Trabajando 80% del tiempo (en un día de 24 horas), EFv=operando a 85% de la capacidad de diseño (flujo, ciclos, unidades por hora) y con una R = producción dentro de los parámetros de calidad de 90% del tiempo. Se concluye que: ETE = D x EFv x Rc = 0.80 x 0.85 x 0.85 = 57.8% Lo cual nos indica lo mal que estamos trabajando y la gran oportunidad que tenemos de mejorar



nuestro sistema de trabajo y lograr ser más eficientes y competitivos si aplicamos adecuadamente nuestros reducidos recursos en los aspectos que nos mejoren nuestros resultados operativos.

Variaciones para hacer el cálculo:

TPP = Tiempo Planeado de Producción. TMP = Tiempo Medio de Paro = expectativa del tiempo de paro.

TPM = Tiempo de Paro/ Número de Fallas durante el Tiempo Planeado de Producción. (6)

TMR = tiempo medio de Reparación = Expectativa de tiempo de restauración. TME = Tiempo Medio de Espera = Expectativa de tiempo para restauración para arranque.

TPM = TMR + TME (7)

TMEF = tiempo Medio Entre Fallas = Expectativa del Tiempo de operación entre Fallas.

TMEF = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Paro) (8) . N° de Fallas durante el Tiempo Planeado de Producción

Variaciones de la fórmula (2)

Disponibilidad = D = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Paro) x 100% (2.1) . Tiempo Planeado de Producción

Disponibilidad = . TMEF x 100%. (2.2)

. TMEF + TPM

Sustituyendo la formula (7):

Disponibilidad = . TMEF x 100%. (2.3)

. TMEF + TMR + TME

La Disponibilidad absoluta está basada en el tiempo calendario (365 x 24 = 8760 horas/año =730 horas/mes). El Tiempo Planeado de Producción incluye todas las horas disponibles en el año (8760 horas/año en tres turnos diarios).

Dabs = (Tiempo Calendario {8760 h/a} – Tiempo de Paro) x 100% (2.4) . Tiempo Calendario

Dabs = . TMEFabs x 100%. (2.5)

. TMEFabs + TMP

TMEFabs = (Tiempo Calendario {8760 h/a} – Tiempo de Paro) x 100% (8.1)

. N° de Fallas durante el Tiempo Calendario



La Dispreales puede

Drel = (.

Drel = .

TMEFr

.

Sorprecuando(benchmundia

Al anamejorabásico

ponibilidad Re indican el cser CNC (Co

(Tiempo Plan

. TM

rel = (Tiemp N

endentementeo se determinhmarking) del al una ETE >8

alizar las formar la ETE es r

reducir fallas

elativa está bcomportamienontrol Numéric

neado de Pro Tiemp

TMEFabs MEFabs + TMP

po Planeado N° de Fallas d

e la ETE en lanan midiéndol

orden de 85%85%.

mulas anteriorereduciendo es y averías; as

basada en el Tnto del estadoco Computari

oducción {8,po Planeado

x 100%. P

de Produccidurante el Tie

a mayoría de los por primer%. Se conside

es se puede cel tiempo de psí como redu

Tiempo Planeo de falla reaizado).

, 16, 24 h} – Tde Producci

ión {8, 16, 24empo Planea

los equipos sra vez, debienera un valor

concluir inmeparo e inacticir el tiempo r

eado de Prodal de una máq

Tiempo de Pión

4 h} – Tiempoado de Produ

se encuentra ndo ser compaceptable pa

ediatamente qividad no prorequerido par

ducción. Los vquina herrami

Paro) x 100%

o de Paro) xucción

en el rango dparativamenteara empresas

que el caminoogramada, pra reparacion

valores son enta como

(2.6)

(2.7)

x 100% (8

de 40 a 60% e de clase

o a seguir parpara lo cual esnes y

.2)

ra s



calibralograr l

MPT sdisponpérdidaequipoestar oparadapuede hacerlocompollevan reducidproporla TPMpara sa

En el cDireccimanufamenosmejoragastossuficieel equnombrapaís co

ciones eliminla calidad req

e centra en laibilidad y altoas se derivan

o y maquinariaoperando. Lasas o posicioneestar funcion

o. Las pérdidaortamiento de a los bajos vada eficacia dcionando una

M lleva a mejoatisfacer las n

caso de solo eión coordinar acturados cons tiempo ociosará: la recupes fijos y conseente dinero hipo Gerenciaar algunas: (1on un mínimo

nando desperdquerida reduci

a optimizacióno rendimiento n de la dispona. Es decir, las pérdidas dees vacías en unando, y aun cas de produccla puesta en

alores de la eel proceso dea estructura poras tanto a conecesidades e

estar operandr la búsquedan el equipo exso, teniendo cración de la in

ecuentementehoy y en el fual. Existen ge1) Joint Ventuo de inversión

dicios de matiendo los pro

n de la planifioperativo, yaibilidad dismi

a situación en rendimiento un transportacuando lo hacción consistemarcha en la

eficacia total de producción. para facilitar laorto como a len el mundo

do uno o dos a de nuevos mxistente, paracomo objetivonversión de la

e mejorará la uturo. Lo cuaeneralmente mures con empr para reducir

teriales, reducductos rechaz

cación y proga que son facnuida, por av la que la línese derivan de

ador debiendoce, no es en ln en pérdidas

a línea de prodel equipo (ET

MPT ayuda aa evaluación dargo plazo, loglobalizado e

turnos exclusmercados o pa que el equipo el máximo aa maquinaria,utilidad neta,

al es la respomuchas alternresas extranjsus riesgos -

ciendo los mozados.

gramación pactores que afeverías y cambea no está fune las pérdidaso estar llenasla cantidad os debido a losoducción de loTE), que propa elevar el vade estas pérdo cual lo haceen que compe

sivamente, esproductos adicpo trabaje un al día (24 hora, habrá una mya que lo qunsabilidad p

rnativas de logjeras que des-relación gana

ovimientos y e

ara lograr unaectan la produbio de configuncionando, cus de velocida. En este cas

o capacidad qs rechazos y os productos.porciona una alor de la ETEdidas (KPI’s). e una excelenetimos diariam

s responsabilicionales que mayor tiempoas). Con lo cmayor distribue se busca es

primaria de lagrar lo anterioseen iniciar acar ganar-,(2)

el tiempo en

a constante uctividad. Las

uración de uando deberíad y pequeñaso, la línea

que debería pobre Estas pérdidindicación de

E, Aplicación de

nte herramienmente.

idad de la puedan ser o y permanez

cual se ución de los s ganar a Dirección yor, solo por ctividades en Exportar a ba

s

a s

das e la

e ta

zca

y

el aja



o marginal utilidad, siendo más competitivos y cubriendo básicamente la parte de costos directos y los variables incrementales; (3) Nuevos productos similares; (4) Maquila nacional, etc.

En base a lo anterior, el mantenimiento no es un gasto, es una inversión para mejorar la manufactura, la seguridad, la calidad, la flexibilidad y reducir los tiempos de entrega. Lo cual constituye la meta de la Manufactura Ágil y Flexible o Manufactura Esbelta.

Nakajima estableció a finales de los 80’s Seis Grandes Pérdidas de tiempo en la producción:

1. Fallas en el Equipo. Fallas esporádicas y crónicas, paros súbitos e inesperados resultantes del deterioro de los componentes mecánicos y eléctricos. Averías crónicas, las cuales generalmente son el resultado de defectos en el equipo, herramientas, materiales o métodos de operación dando como resultado pérdidas de tiempo que afectan al resto del proceso, multiplicándose el tiempo perdido en la gran mayoría de las ocasiones por efecto domino.

2. Ajustes y Cambios de Configuración (Set up). Día a día se requiere con mayor frecuencia hacer corridas de lotes más pequeños para satisfacer eficientemente las necesidades de un mercado global, donde cada Cliente es único con necesidades únicas muy específicas. Lo cual nos lleva a tener que reducir el tiempo de ajustes y cambios de configuración de nuestras maquinas herramientas, El no contar con un sistema adecuado para reducir las pérdidas de tiempo debidos a estos conceptos nos conduce a estar fuera del mercado actual por no contar con un sistema de manufactura ágil y flexible.

3. Equipo Ocioso e Interrupciones. Debidas generalmente a anomalías en el material y leves malfuncionamientos de las maquinas herramientas que pueden ser superados mediante el remplazo del material o restableciendo ajustes a los componentes.

4. Velocidades de Operación Reducidas. El operar a velocidades menores para las que está diseñado el equipo implica pérdida de productividad y sobre inversión.

5. Defectos en Proceso/ Defectos en los productos. Productos defectuosos, sea cual sea la razón, deben ser considerados como una pérdida y por lo tanto se debe eliminar la raíz que los origina.

6. Reducción del Rendimiento del Equipo. Las pérdidas al arranque de la operación de un equipo, ya sea por iniciar a baja velocidad, por ajustes, o por cualquier otro concepto afectan el rendimiento. Las pérdidas son generalmente aceptadas como una variable de proceso, sin embargo representan una considerable pérdida de productividad.

Recomendación personal: Se deben eliminar o al menos reducir al máximo posible estas pérdidas en todo tipo de equipo y maquinaria. En el equipo crítico o “cuello de botella” el compromiso por lograrlo debe ser aún mayor y deberá ser el primero en ser optimizado.



Medianfactibleequipograndepara abmercadmanten

nte un efective incrementaro trabajando loemente la dispbatir conceptodos con nuevniendo utilida

vo MPT, la impr la disponibilios tres turnosponibilidad deos que afecta

vos productosdes marginal

plantación deidad del equips con un mante capacidad inan directamens basados en es y lograr ab

e SMED y unapo en un 40%tenimiento prnstalada parante en el ROI la maquinaria

brir el mercad

a adecuada p% como mínimreventivo plana realizar un ay pensar en e

a disponible, do inicialment

planeación demo; si es que nificado. Lo cuanálisis detallexportar o encon costos cote. En otras p

e producción,ya se tiene eual eleva lado de costo

n abrir nuevosompetitivos

palabras se ab

es l

os s

bre



un abanico de nuevas oportunidades en base a las fortalezas logradas con las herramientas de la Manufactura Esbelta {ver artículos de Rafael Carlos Cabrera Calva: SMED, VSM, QFD, MPT, Kanban, Poka Yoke Análisis Financiero para NO Financieros}. Como se puede visualizar, esto tiene que ser promovido por la Dirección General de la empresa ya que es parte de la Planeación Estratégica de la organización. Buscar resultados a corto, mediano y principalmente a largo plazo, por lo cual debe existir una continuidad que debe ser conducida como un proyecto de vida y no como un programa más de desarrollo de moda o en boga. Habrá decisiones fuertes que tomar, comenzando con el personal mismo. Se requiere un cambio de mentalidad y salir de la zona de confort generalmente creada en todas las empresas. Se tendrá que realizar una ardua labor de convencimiento previa que bajará de la Dirección General, se fomentará y alentará continuamente por Directores y Gerentes hasta el menor nivel haciendo sentir un sentido de “URGENCIA” sincera, que de las acciones y resultados que se logren será la subsistencia y crecimiento de la organización. Nuevamente, es crear un sentido de grupo unido que todos dependen de cada uno y uno depende del grupo. Es importante la participación de cada uno y todos los miembros del grupo

Se sugiere iniciar en la fase de convencimiento y apertura a las “nuevas ideas” con programas básicos, pero que serán la base para un buen desarrollo y entrenamiento de todo el personal que va a crecer con la empresa. El punto de partida y entrenamiento paralelo es:

5S (SEIRI: organización/clasificar, SEITON: ordenar, SEISO: limpieza, SEIKETSU: normalizar/estandarizar y SHITSUKE: disciplina o hábito) Lo cual servirá para cimentar el Mantenimiento Productivo Total y sus pilares.

Herramientas Básicas de la Calidad (Graficas de Corrida/Hoja de Control/Diagrama

de flujo; Histogramas; Diagramas de Correlación /Dispersión; Diagramas de Control; Estratificación; Pareto; Ishikawa).

5W 1H y técnicas como WUS –siglas en inglés- =W Despilfarro; U Irracionalidad; S Inestabilidad).

Incorporar la implementación en una forma simple el Mapeo de la Cadena de Valor en su forma elemental, básicamente para poder distinguir las actividades con valor agregado, las necesarias que no añaden valor agregado y los desperdicios. Lo cual servirá para mejorar los tiempos requeridos para el mantenimiento y en conjunto la base para visualizar como realizar SMED.

Al contar con estas bases deberá haber involucración y participación activa con aportación de ideas y sugerencias por parte del personal. El tiempo requerido para lograr estos primeros objetivos básicos dependen de la ACTITUD y APTITUD del personal con que se cuente y sobre todo de su motivación para participar e involucrarse activamente, el tiempo que se le dedique al entrenamiento y la constancia en la aplicación para convertirlos en hábito de trabajo. Una actividad que se realiza y practica diario, varias veces al día se convierte en costumbre en un periodo que oscila entre uno a tres meses en promedio. En general las personas estamos acostumbrados por el sistema escolar a recibir premios y castigos (calificaciones) dependiendo de la participación. Se sugiere realizar una campaña publicando las personas que más avance tienen y resaltando las de menor interés y motivándolas a mejorar pero haciendo notar que se le está dando importancia y seguimiento por parte de la Dirección y Gerencias a la participación activa, lo cual servirá para poder dar pasos más grandes en MPT, SMED, VSM y QFD entre otros. Lo que no se mide, no se puede mejorar, norma de Seis Sigma aplicable a todo lo que busquemos optimizar.

Planeación e Implementación de MPT. Nakajima establece como base para el desarrollo de MPT cinco actividades:



(I). Eliminar las Seis Grandes Pérdidas.

A. Pérdidas debidas a tiempo de inactividad:

1. Falla de Equipo por Averías.

2. Montaje de nueva Configuración y Ajustes para matrices, dados, moldes en máquinas de moldeo, prensas, etc. B. Pérdidas de Velocidad.

3. Tiempo ocioso e interrupciones breves debidas a operaciones anómalas de sensores, obstrucciones de trabajo en tolvas y descargas, etc.

4. Velocidad Reducida debido a discrepancias entre la velocidad especificada del equipo y la real. C. Pérdidas debidas a Defectos.

5. Defectos del Proceso ocasionando chatarra y retrabajos.

6. Rendimiento Reducido. Debido tiempo que toma del arranque de la máquina hasta que se estabiliza la producción.

(II). Crear un Programa de Mantenimiento Autónomo.

Los siete pasos de un Mantenimiento Autónomo son:

1. Limpieza Inicial: Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el cuerpo del equipo; Lubricar y Apretar; Descubrir posibles problemas y corregirlos. Limpieza es Inspección. La limpieza no es una actividad estética o de “maquillaje del equipo”, es la base para hacer una adecuada inspección y poder asegurar el adecuado control del equipo y sus partes, eliminando polvo, residuos, grasa, suciedad, etc. que se adhiere al equipo y origina defectos de calidad, defectos ocultos, pérdidas de velocidad, fallas y potenciales averías. Es imprescindible hacer limpieza diario, ya que pequeños conceptos como basura, polvo, fricciones, aflojamientos de tuercas, desgaste y vibración -aparentemente insignificantes- pueden iniciar un verdadero problema que redunde en un serio problema de calidad, rotura de una pieza, paro de un equipo y si las condiciones se conjugan hasta el paro de todo el proceso como el símil: “una pequeña chispa puede causar un incendio catastrófico”.

2. Eliminar en la fuente el problema de contaminación y áreas inaccesibles: eliminar la suciedad y revertir las causas del polvo, y salpicadura de líquidos; mejorar aquellas partes del equipo que son difíciles de limpiar y lubricar; reducir el tiempo requerido para limpieza y lubricación. Algunos de los principales puntos que se debe considerar inicialmente son: • Facilitar la limpieza del equipo. • Minimizar la dispersión de suciedad, óxido y polvo. • Eliminar la contaminación en la fuente. • Minimizar la dispersión de aceite de corte y desechos. • Acelerar el flujo de aceite de corte para evitar la acumulación de recortes. • Reducir el área a través de la cual fluye el lubricante de corte. • Facilitar la inspección del equipo. • Instalar ventanas de inspección. • Apretar las partes sueltas del equipo. • Eliminar la necesidad de bandejas de aceite. • Instalar indicadores de aceite y ajustarlos evitando fugas y goteos. • Mejorar la localización de las válvulas (entradas) de lubricación.



• Mejorar los métodos de lubricación. • Racionalizar la distribución de cables establecer código de colores. • Mejorar la distribución de tubos. • Facilitar el cambio de partes del equipo.

3. Creación de estándares de Limpieza y lubricación estándar: establecer estándares que reduzcan el tiempo empleado en limpieza, lubricación y apriete. (actividades diarias y periódicas). Los estándares especifican qué se debe hacer, dónde, la razón, procedimientos, cuándo y tiempos empleados. Para hacer todo esto, se debe decidir qué partes del equipo necesitan limpieza diaria especial, qué procedimientos hay que utilizar, cómo inspeccionar el equipo, cómo juzgar anormalidades, etc. Con estos estándares se ayuda a los grupos a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad. • Los miembros del grupo deben crear sus propios estándares. • Puntos clave para la creación de estándares de lubricación.

4. Inspección general del Equipo: Se debe seguir las instrucciones de la inspección manual; miembros del círculo de calidad –operadores, líderes y coordinador- deben descubrir y corregir defectos menores del equipo. Un desperfecto que no es inspeccionado y por lo mismo no es tratado puede ser el origen de una falla mayúscula con consecuencias que pueden llegar a ser

irreparables. Es importante el que exista:

• Entrenamiento básico (clases para líderes) por coordinadores y personal de mantenimiento. • Formación práctica (los líderes apoyados por coordinador y personal de mantenimiento enseñan a los miembros del grupo). • Los operarios ponen en práctica lo aprendido para encontrar anormalidades. • Promover el control visual. (Ver ANDON de R.C. Cabrera).

5. Inspección Autónoma de Equipos y Proceso: Desarrollar y usar hojas de verificación “checklist” para realizar las inspecciones autónomas. Dentro de las actividades a realizar se encuentran: • Revisar el concepto, método y tiempos estándares para limpieza, inspección y lubricación. • Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspección y dejar bien especificada la asignación de tareas para evitar omisiones. • Verificar las tareas de inspección dentro del horario de trabajo y explicar cómo hacerlo para canalizar los conocimientos a los demás miembros del grupo de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es factible. • Ver como se puede elevar el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la inspección y hacerlo cada vez que se presente la oportunidad, y buscarla constantemente. • Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los operarios. Se deberá llevar a cabo un programa diario de verificación, lubricación e inspecciones de precisión, ya que las averías y defectos volverán a aparecer y debemos corregirlos a tiempo. En otras palabras, la permanencia de las mejoras está determinada por el grado de cumplimiento de la inspección autónoma. Es por esto por lo que no se puede permitir el incumplimiento de la



Estos pOrgani

6.

7.

pasos están bización, Orde

inspección aformar opera

Ordenamienlugares de trmantenimien- Estánda- Estánda- Estánda- Estánda

Cabe menciosencillos, entpersonal de

En un alto pofallan en la imentendimienteliminar si seestándares. puedan ser e

Mantenimiepara el mantReportar los diseñar contrlas habilidadque les permAutónomo To

basados en lon, Honestidad

utónoma y esarios que entie

nto y Pulcriturabajo individunto: res de inspecres de limpiezres para regisres para man

onar que los etendibles clarmantenimient

orcentaje -se mplementacióto de procedie entienden cPor lo cual, reentendibles p

nto Autónomtenimiento; intiempos med

ramedidas. Ses y destreza

mita a ambos otal.

os cinco princd, Pulcritud y

specialmente endan su equ

ud: Estandariuales; sistem

cción para limza y lubricacióstro de datos.ntenimiento de

estándares deramente en eto para que s

estima 33%-ón de medidamientos y est

claramente y secalcando, deor cualquier p

mo Total: Descrementar la

dios entre fallaSeguir un ordeas de los opergrupos poder

cipios de admDisciplina.

el incumplimuipo.

ización del coatización met

mpieza y lubricón en el área. e partes y her

eben ser docl lenguaje dia

sean de utilida

los paros ocas sencillas, otándares. Muse cumplen loeben ser concpersona.

sarrollar una regularidad das (TMEF), aen lógico gradradores y perr llegar a logr

ministración de

miento de la ne

ontrol de cateticulosa del c

cación. a individual de

rramientas.

cumentos lo mario de operadad verdadera

urren porqueo por desconochos paros sos procedimiecretos y senc

política de emde actividadesnalizar los redual en el mersonal de manrar realizar un

e operaciones

ecesidad de

egorías de losontrol de

e trabajo.

más simple y dores y .

e las personaocimiento o me podrían entos y cillos para que

mpresa y mets de mejora. sultados y

ejoramiento dentenimiento

n Mantenimien

s:

s

s mal

e

tas

e

nto



(III). Desarrollar un Programa Calendarizado para el Departamento de Mantenimiento.

Realizarlo en colaboración con las áreas de Ingeniería y Producción para buscar implementar conceptos de SMED. El calendario nivelado ayuda grandemente al desarrollo de un programa regularizado de mantenimiento.

(IV). Incrementar las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento.

Los operadores deberán trabajar con el personal de mantenimiento en el tiempo que se realiza el trabajo de mantenimiento preventivo (MP) en sus equipos, discutiendo problemas y soluciones. Parte del trabajo de los operadores es mantener los registros del comportamiento del equipo, así los operadores deben aprender a ser observadores.

(V). Desarrollar un Programa de Gestión del Equipo.

Un registro del uso de máquinas y herramientas indicando cuando, cuanto fueron usados y quien los usó.

12 Pasos para la Implementación del Mantenimiento Productivo Total.

Nakajima bosquejó los doce pasos que son necesarios para desarrollar e implementar un programa de Mantenimiento Productivo Total:

Paso 1: Anuncio por parte de la Dirección General la decisión de introducir MPT en la organización.

Establecimiento y publicación de los objetivos de MPT en el boletín de noticias de la empresa y Pizarrón de Avisos.

Publicación y circulación de artículos de MPT en los medios de comunicación masiva interna de la empresa.

Paso 2: Lanzamiento de campaña educacional.

Para Gerentes, ofrecer seminarios/retiros de acuerdo al nivel. Para trabajadores en general, suministrar presentaciones audiovisuales.

Paso 3: Crear organizaciones en cada nivel para promover MPT.

Formar comités especiales en cada nivel para promover MPT. Establecer un grupo central de coordinación y asignación de una plantilla de

empleados.

Paso 4: Establecer políticas y metas básicas de MPT.

Analizar las condiciones existentes. Establecer metas. Pronosticar resultados.



Paso 5: Formular un Plan Maestro para el desarrollo de MPT.

Preparar los planes detallados de implementación para las cinco actividades fundamentales.

Paso 6: Llevar a cabo oficialmente el arranque de actividades de MPT.

Invitar clientes externos, empresas afiliadas y subcontratistas.

Paso 7: Mejorar la efectividad de cada pieza de equipo.

Seleccionar el equipo modelo. Formar equipos de trabajo de proyecto.

Paso 8: Desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo.

Promover los siete pasos del mantenimiento autónomo. Desarrollar habilidades de diagnóstico y establecerlos con los trabajadores. Determinar procedimientos de certificación.

Paso 9: Desarrollar un programa calendarizado para el departamento de mantenimiento.

Incluir mantenimiento periódico y predictivo. Incluir administración de partes de repuesto, herramientas, planos, dibujos y

programas.

Paso 10: Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades en la operación y el mantenimiento.

Capacitar a los líderes en forma conjunta. Los líderes deberán compartir la información con los miembros de sus respectivos

grupos.

Paso 11: Desarrollo del Programa inicial del Equipo Gerencial.

Usar diseño de MP (Mantenimiento de Prevención). Usar mantenimiento para el arranque de equipo. Usar análisis de costo en el ciclo de vida.

Paso 12: Perfeccionar la implementación de MPT elevando los niveles del MPT.

Evaluar para el premio MP. Establecer metas más altas.

Los Pilares de MPT.

El núcleo del Mantenimiento Productivo Total son las PERSONAS con ACTITUD y APTITUD para trabajar unidas en equipo. La base sobre la que se erigen los pilares del MPT es el hábito en el uso y aplicación de las Herramientas de la Calidad, los 5W 1H y las 5 S que ayudan a enfocar la raíz de los problemas y como atacarlos, buscando siempre el bien común global sintiendo la



satisfalogra “Xsus pa

1° PilaObjetivproducpara el

2° PilaObjetivcompa

Conceequipopotencpersonmismonormal

cción de un loXYZ”>> X; losrtes-. La meto

ar: Mejora Fovo: Eliminar sctivo, mediantliminar los pro

Fallas d Cambio Tiempo Velocid Defecto Rendim

que se

ar: Mantenimvo: Conservarartiendo adicio

pto: Cambio do que usan, esciales, previniéna que conoce, el más califil, con solo es

Desgas Contam Desplaz Ruptura

ogro de grupos conceptos hodología a se

ocalizada o Kistemáticamete una mejoraoblemas de ra

de los equiposos de configur ocioso e intead Reducida,

os del Procesomiento Reduci

estabiliza la p

miento Autónor y mejorar lasonalmente su

de mentalidads su responsaéndolas y cone mejor su eqicado para retar al pendien

stes excesivosminación del pzamiento del a de partes po

o. Como indivholísticos soneguir para log

Kobetsu – Kaente las seis ga continua utilaíz (Ishikawa

s CRÍTICOS, ración y ajusterrupciones b, excesos de o, emisiones,do debido al producción.

omo o Jishus condiciones conocimiento

d de los operabilidad detecn ello prolongquipo en razóconocer cualqnte de limpiar

s por forzamieproducto por aequipo por vior tensiones o

viduos aisladon 100% aplicarar las metas

aizen. grandes pérdiizando las he 6M, 5W 1H,

principales ytes. reves por anomovimientos vertidos, etctiempo que t

u – Hozen. s del equipo do y experienc

adores, ellos ctar y diagnosgando el ciclo n de ser el ququier pequeñr, lubricar y re

entos y sobreagentes exterbraciones exo aprietes exc

os se logra “Xables -El todos de MPT se b

idas ocasionaerramientas betc.):

y auxiliares po

omalías. Ause, transporte, e

c. toma del arra

directamente cias.

deben actuasticar a tiempde vida de su

ue pasa más a variación d

evisar logrand

ecargas. rnos o excesoxcesivas. cesivos, inade

X” pero como es mayor qubasa en:

adas en el probásicas de ca

or averías.

encias, accidetc. nque de la m

por el operad

r como propiepo las posiblesu equipo. El tiempo con ée su comport

do evitar:

os de aceite, g

ecuado torqu

equipo se ue la suma de

oceso lidad y anális

entes, etc.

áquina hasta

dor usuario,

etarios del s fallas operario es la

él y por lo tamiento

grasa, etc.

e.

e

sis,

a

a



Fallas estructurales por sobrecalentamientos de equipo por falta de revisión de niveles de refrigerantes o similares.

Este pilar está íntimamente relacionado con las 5S, se estima que los problemas por falta de limpieza adecuada en tiempo, representan entre 30 y 40% de los eventos y de 20 a 25% son problemas que pudieron haber sido previstos mediante una revisión sistemática de los operadores a su equipo. Con lo cual se dejaría exclusivamente el mantenimiento especializado al personal de mantenimiento y éstos a su vez tendrían el tiempo suficiente para programar entrenamiento a los operadores que redundaría en una asociación ganar ganar para todo mundo.

Es muy importante estar conscientes de que se va uno a encontrar en un principio al iniciar la implantación de este pilar con una ACTITUD en la gran mayoría de las ocasiones -No Positiva- por un gran porcentaje del personal, debido a una serie de inquietudes y preocupaciones: •Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones que implican más trabajo por el mismo sueldo. •Existe escepticismo ante proyectos de cambio o lo que llaman “otra nueva idea de moda”. •Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa y posibilidad de perder el empleo. •Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones. •Predominan los hábitos de trabajo reactivos. •Existe la creencia de que a partir de determinada época de la vida: "ya no tengo nada que aprender" “siempre lo he hecho en una determinada forma y funciona y nadie va a venir a enseñarme nada que no sepa ya”. •Existe una falta de capacitación técnica generalizada. •No hay un conocimiento profundo de las propias máquinas y equipos. •Falta información sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar adecuadamente. •No existen hábitos de trabajar en equipo, existe desconfianza. •Falta flexibilidad y polivalencia. Normalmente muy pocas personas son MULTIFUNCIONALES. •Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo", eso que lo haga otro, no yo. •Existe desconocimiento sobre estándares, defectos y parámetros de calidad del producto y poco interés en conocer las razones y el porqué de cada cosa. •Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".

Sin embargo, existen muchas formas para motivar a la gente, las cuales se deben usar para que exista el cambio a una ACTITUD POSITIVA, siempre habrá personas con mayor APTITUD que otras para adaptarse a las nuevas reglas y con deseo de aprender las nuevas técnicas que irán aprendiendo y les servirá para crecer en todos sentidos dentro de la organización. Podrá haber algunos que no se adaptarán y ellos solos se separarán del grueso de personas interesadas en mejorar.

El mantenimiento autónomo se constituye a base de pequeños equipos de trabajo (PET) realizando pequeños grupos de actividades. Lo cual se puede emplear para seleccionar a los líderes naturales de estos PET para promoverlos a coordinadores en función de resultados medibles, a los no lideres pero operadores muy calificados por dedicación, involucración y resultados se les puede ir especializando para hacerlos crecer primeramente en su área y posteriormente en áreas con equipos similares.

El mantenimiento autónomo normalmente sigue la siguiente secuencia:

Organización y orden. Limpieza básica.



Reducción de fallas elementales. Limpieza exhaustiva y lubricación. Inspección general del equipo asignado. Predicción ocasional de fallas. Estandarización general. Control autónomo del equipo asignado. Inspección general del área del proceso circundante. Corriente arriba y corriente abajo.

Es imprescindible que los operadores de producción desarrollen diariamente las actividades de MPT-Mantenimiento Autónomo correspondientes a Limpieza, Lubricación, Inspección y Ajustes.

LIMPIEZA. Si se tienen las máquinas y el equipo de proceso limpio, es más fácil operarlos, inspeccionarlos y ajustarlos y con ello, establecer un mantenimiento eficaz. Como se ha indicado, se estima que un 40% de los problemas que surgen se deben a problemas por falta de limpieza. La falta de limpieza obstruye en muchos casos el poder realizar una adecuada inspección y con ello permitir el deterioro del equipo y conducir a posibles no conformidades del producto final, desperdicios y a accidentes.

Los siguientes pasos suministran un bosquejo de la limpieza inicial de las máquinas/equipo:

1. Determinar los equipos y áreas de trabajo que corresponde a cada operador de producción para efectuarles su limpieza.

2. Limpiar completamente el equipo –con ayuda de personal de mantenimiento, si es indispensable inicialmente-. Se procurará que se realice conjuntamente las primeras veces a manera de entrenamiento, pero la idea es que conforme la capacitación se va captando, se irá reduciendo y se eliminará la participación del personal de mantenimiento.

3. Quitar la suciedad, polvo, manchas, salpicaduras de aceite y grasa embarrada donde no se requiere.

4. Cuidar que no existan fugas de aceite; cables eléctricos sueltos; tuercas aflojadas; tornillos y pernos sin sus respectivas tuercas; partes y piezas desgastadas.

Después de la limpieza inicial de las máquinas y equipo se debe:

1. Determinar las áreas de inaccesibilidad del equipo y las fuentes de contaminación. 2. Categorizar y etiquetar las áreas problemas (usar etiquetas blancas para denotar

problemas que los operadores de producción pueden resolver, etiquetas rojas para indicar que es necesaria la participación del personal de mantenimiento).

3. Transferir diariamente la información de las etiquetas a una bitácora con la base de datos.

INSPECCIÓN. La inspección inicial de las condiciones de cada parte del equipo es básicamente a través de los sentidos humanos (visión, olfato, tacto, audición) para detectar señales de fallas o potenciales averías.



LUBRIEl persentrenaserie ddentadmáquinque lasla entralubricaproblempara la

Potencialesanormales, humo, esqu

Una vez idereparación oasistida a trsentido debcorrectivas los casos quproducción.

Los operadotodos los díque ven, oynecesario inque manejade las verificoperadores histórico, oppara ir desa

ICACIÓN. sonal de mantarlos adecuad

de componentdas, cadenas,nas deberán es piezas se coada de contamnte en la canmas como el a suciedad y l

s síntomas decalentamient

uirlas de meta

entificado el po remplazo aravés del uso be ser usado ey preventivasue correspon Etiquetas roj

ores podrán das, pero para

yen, huelen o nstruirlos soban y con ello ecaciones se dy personal de

peraciones rearrollando el m

tenimiento tradamente; portes en movim palancas y toestar debidamorroan, cambminantes. Lubtidad adecuasobrecalentaos escombro

e problemas pto anormal deal desgastado

potencial probntes de que ode estampas

en cada casos a la brevedada. Etiquetasjas = respons

detectar inmea que puedansienten en elre la estructuevitar fallas y debe descarge mantenimie

ealizadas y fremantenimiento

ansfiere a los r lo que los op

miento, por ejeoboganes. Simente lubricaiar piezas debricación adeda en el mom

amiento de loss, y provocan

pueden incluire componenteo, fugas de flu

blema en la inocurra la avers adhesivas fijo para detectaad posible, nos blancas = resabilidad de p

ediatamente d ser capaces equipo duranra, caracterísque se llegue

gar en hojas qento que permecuencia con o preventivo

operadores d

peradores pueemplo, los cojin lubricacióndas para redusgastadas en

ecuada consismento oportuns componentendo riesgos de

r vibraciones es, o avistar cuidos, etc.

spección, se ría o el defectjadas en el e

arla fácilmenteotificar al persesponsabilidapersonal de m

diferencias ende sacar con

nte sus inspesticas, tecnoloe a deteriorarque cubran lomitirá disponeque se lleva predictivo.

de produccióneden hacer einetes, engra, todos estos ucir el desgasn movimiento,ste en utilizar no. Lubricantees, captar el pe potenciales

inusuales, rucosas anorma

planea e impto. La inspeccquipo mostrae. Tomar las sonal de mantad de operadomantenimiento

n el equipo qunclusiones efeecciones y verogía y funcionr su equipo. Ls requerimien

er de comporta cabo el ma

n, los motore

el trabajo. Estoanajes, ejes, r

componenteste de la supe, amortiguar gr el tipo correce en exceso ppolvo indeseas resbalones,

idos, olores ales tales com

plementa la ción puede se

ando que medidas tenimiento en

ores de o.

ue conviven ectivas de lo rificaciones, enes del equipoLa informaciónntos de los tamiento antenimiento

s después deo implica unaruedas es fallarán. Laerficie, evitar golpes, y sellacto de puede causarable, ser cent, etc.

mo

er

n

es o n

e a

as

ar

r tro



Se deben establecer estándares de lubricación para cada máquina que lo requiera y esquemas mostrando la información requerida para las diferentes partes, incluyendo el tipo de lubricante correcto, el intervalo o frecuencia de lubricación, así como la adecuada cantidad de lubricante a aplicar. Es recomendable identificar los lubricantes mediante código de colores en adición de su respectiva etiqueta indicando sus características de uso y lista de equipos en los que se usa. Si existe alguna duda, se deberá consultar con el líder de operadores, coordinador o personal de mantenimiento. Se acostumbra indicar la parte del equipo a lubricarse con el mismo código de color que tiene el envase del lubricante a usar como doble identificación.

AJUSTE O REPARACIÓN MENOR. Los operadores de producción deben llevar a cabo reparaciones menores y ajustes después de haber recibido la capacitación y entrenamiento necesario con la aprobación del líder/coordinador, previa certificación del entrenamiento por parte del líder del personal de mantenimiento. El tipo de ajustes y reparaciones menores deben incluir sin ser limitativos a:

Apretar tornillos, tuercas y espárragos sueltos. Sustitución de consumibles. Apretar conexiones flojas. Realización de controles de precisión. Ajuste de los sensores simples. Reparación de fugas menores, etc.

Conforme la habilidad y capacitación de los operadores de producción se incremente y sean certificados, serán más capaces de ir dando mantenimientos más complejos a sus propios equipos y máquinas, entendiendo las razones y causas de porque ocurren las fallas y sugiriendo las formas de evitar las fallas.

Como parte del trabajo de los operadores de producción es el llevar a cabo la actualización diaria de una bitácora con información que sea de utilidad tanto para ellos mismos como para el personal de mantenimiento y poder establecer un mantenimiento preventivo predictivo en base al historial recolectado con la información mencionada. Cualquier tiempo de paro, ocioso por fallas, averías, etc. se debe reportar cuantificándolo y describiendo las razones y causas.

3° Pilar: Mantenimiento Planeado o Keikaku Hozen. Objetivo: Mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas mediante actividades planeadas y programadas en forma sistemática y metódica.

Es vital la participación del operador, ya que él podrá prevenir y deberá diagnosticar potenciales fallas, indicando con etiquetas en base a la nomenclatura y codificación establecida en la normatividad interna, agilizando la revisión del mecánico y reduciendo el consumo de tiempo para la reparación de la máquina; ya que irá con las posibles partes de repuesto y herramental necesario. El mantenimiento especializado se estima que representaría como máximo de 3 a 10% del total de los eventos, dependiendo de la antigüedad del equipo y la calidad de mantenimiento recibido durante los años previos. Al reducirse la cantidad de trabajo, la calidad de servicio tendría que ser cada vez de un nivel superior ya que a su vez el personal de mantenimiento podría especializarse en equipos adicionales pudiendo hacer mejoras en los diseños de los equipos existentes para reducir los tiempos de reparación y cambios de configuración (SMED). Dar entrenamientos cada vez más amplios a los líderes y coordinadores de los operadores para mejorar el nivel de conocimientos y experiencia que formaría el enlace con el siguiente pilar.



4° Pilar: Capacitación/Entrenamiento. Objetivo: Incrementar las capacidades y habilidades de los miembros de la organización.

Definición y distribución de cargas de trabajo, instrucción y aprendizaje del personal a través de instructores internos principalmente y externos si es indispensable; de que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo, porque hacerlo y para que hacerlo. Aún y cuando está más enfocado a entrenamiento y educación de líderes, operadores y personal de mantenimiento, no desaprovechar la oportunidad para integrar a empleados de oficinas en el uso de su equipo –copiadoras, computadoras, impresoras, scanner, servidores, etc.-

Se estima que en promedio las fallas por errores humanos son del orden de 25 a 33%, debidas a un deficiente entrenamiento, descuido, falta de motivación, sabotaje, etc. lo cual se puede reducir considerablemente con el enfoque que establece esta metodología, que se relaciona con las 4P’s

(Palmada en la espalda, Publico reconocimiento, Premio económico, Promoción de puesto/nivel)

Niveles de habilidad de los Operadores en Operación y Mantenimiento Autónomo:

Nivel 1: Conocimientos básicos, carencia de habilidad teórica y práctica, requiere entrenamiento inmediato indispensable.

Nivel 2: Conocimientos prácticos y teóricos para detectar anormalidades y efectuar mejoras a sus equipos. Practíca el mantenimiento autónomo correctamente.

Nivel 3: Experiencia práctica y teórica amplia en sus equipos para prever fallos, evitarlos, entendimiento claro de planos de partes de sus equipos. Experiencia amplia en el mantenimiento autónomo y conocimientos de mantenimiento para su equipo.

Nivel 4: Líder de área con amplios conocimientos de una zona completa del proceso. Nivel 5: Coordinador de líderes de tres zonas completas del proceso.

Entrenando a los operarios a entender su equipo y escalar los niveles. La base para establecer los niveles es: Medir constantemente actitud, participación, capacidad, conocimiento, disposición, empuje, liderazgo, trabajo en equipo. Lo que no se mide no es posible mejorarlo. Midiendo se puede poner objetivos a plazos definidos y cuantificar progresos. El nivel 1 es un operador con mucha iniciativa para aprender y actitud participativa que haya demostrado durante un mínimo de un año, un esfuerzo constante y habilidades mecánicas, entendimiento claro de la operación y practica constante de 5 S. El mantenimiento autónomo requiere que los operarios no sólo deben hacer funcionar el equipo, necesitan aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta cuando ocurre algo anormal. Para ello se requieren las siguientes aptitudes: 1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo está normal o anormal (capacidad para determinar las condiciones en las que trabaja el equipo). 2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo en condiciones). 3. Una respuesta rápida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las condiciones del equipo). 4. Practica el mantenimiento autónomo: limpieza, inspección, lubricación, ajustes menores Cuando un operario ha dominado las cuatro aptitudes, conocerá el equipo lo adecuadamente bien como para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta de que "esta máquina va a producir defectos", o "esta máquina está a punto de averiarse". El nivel 2 ya ha desarrollado nuevas habilidades: 1. No solo practica 5S, su hábito lo hace extensivo a todas sus actividades y hace que todo a su alrededor demuestre su compromiso con esta práctica. 2. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras.



3. Capacidad de entender las funciones del equipo y sus mecanismos, así como habilidad para detectar las causas de las anormalidades. Maneja las Herramientas de Calidad. 4. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad, y capacidad para predecir problemas de calidad y detectar sus causas. Agrado por trabajar en grupo y compartir experiencias 5. Habilidad para realizar reparaciones menores. Obviamente, los operadores que manejen todos estos conocimientos lo hace a un alto nivel, y no se espera que nadie lo haga rápidamente. En realidad, cada conocimiento debe estudiarse y practicarse durante todo el tiempo que sea necesario para conseguir maestría. El nivel 3 representa el nivel de experiencia de maestría mencionado en el párrafo anterior, mostrando un agrado por trabajar en grupo y compartir sus experiencias. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento a los operadores. Las actividades por realizar de los operadores para lograr las condiciones óptimas en su equipo y maximizar su eficacia global son: mantenerlo en el estado deseado, evitando y corrigiendo fallos. Algunas técnicas y actividades de mantenimiento son: - Operación normal: Operación, ajustes menores y montajes correctos (prevención de errores humanos) - Mantenimiento preventivo: Mantenimiento diario (condiciones básicas del equipo, revisiones, y servicio menor). Mantenimiento periódico (revisiones periódicas, y revisión general periódicas, servicio periódico). - Mantenimiento predictivo: Verificación de condiciones, servicio a intervalos medios largos. - Solicitudes de Mantenimiento de averías: Detección pronta de anormalidades, solicitudes de reparaciones de emergencia, prevención de repeticiones (reparación de averías menores). Actividades del departamento de producción El departamento de producción debe centrarse en la prevención del deterioro. Debe construir su programa de mantenimiento autónomo alrededor de las siguientes tres clases de actividades: 1. Evitar el deterioro 2. Medir y reducir el deterioro 3. Predecir y restaurar el deterioro Las condiciones básicas del equipo (limpiar,inspeccionar, lubricar y apretar pernos) para evitar el deterioro acelerado. Conjuntamente con la revisión diaria, son responsabilidades básicas del departamento de producción. Actividades del departamento de mantenimiento El departamento de mantenimiento es el responsable clave del mantenimiento del equipo por averías mayores, urgencias (mantenimiento planificado, el predictivo y el correctivo mayor, visualización para aplicar SMED), enfocándose en medir, restaurar el deterioro y entrenar a los operadores. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el equipo averiado dejándolo en su condición previa a la avería. Como organización de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operatividad y seguridad a través de actividades perfiladas para identificar y lograr condiciones óptimas en el equipo. Esto conlleva a una obligación constante de auto capacitarse constantemente y mejorar las condiciones para reducir tiempos de mantenimiento mediante SMED. Apoyo al mantenimiento autónomo La guía y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indispensables para establecer el mantenimiento autónomo y hacerlo una parte eficaz del programa de mantenimiento. Las tareas más importantes son: • Facilitar instrucciones en técnicas de inspección y ayudar a los operarios a preparar estándares de inspección (puntos a revisar, intervalos de revisión, etc.) • Facilitar formación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar a los operadores a formular estándares de lubricación (puntos de lubricación, tipos de lubricantes, intervalos, esquemas con toda la información general requerida, etc.)



• Tratar rápidamente el deterioro, las pequeñas deficiencias, y las deficiencias en las condiciones básicas del equipo (por ejemplo, realizar prontamente el trabajo de mantenimiento identificado por los operadores) • Dar asistencia técnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de contaminación, hacer más accesibles las áreas difíciles para la limpieza, lubricación, e inspección y mejorar la eficiencia del equipo. Capacitar a los operadores para que ellos hagan estas actividades en un futuro próximo. • Organizar las actividades de rutina (reuniones de mañana, rondas para recibir órdenes de tareas de mantenimiento, entrenamiento y transmisión de experiencias y recomendaciones, etc.) El departamento de mantenimiento debe siempre pensar, planificar y actuar concertadamente con el departamento de producción en todo lo que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del departamento de mantenimiento son: • Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y herramientas de mantenimiento. • Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento y resultados de mediciones. • Desarrollar y utilizar técnicas de análisis de fallos e implantar medidas para evitar la repetición de fallos serios. • Aconsejar a los departamentos de diseño y desarrollo de equipos (participar en el diseño MP y SMED en las acciones de gestión temprana del equipo). Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos técnicos.

5° Pilar: Mantenimiento de Mejoramiento de la Calidad o Hinshitsu Hozen. Objetivo: Enfoque dirigido hacia acciones preventivas para lograr equipos y procesos sin defectos capaces de producir productos con cero defectos, mediante la búsqueda de la mejora continua y optimización del equipo y del proceso en general. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir en estos elementos para mejorarlos. Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos que afectan la calidad requerida.

Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad

Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. Lo que no se mide no se puede mejorar y es indispensable lograr y mantener la calidad por la que paga el Cliente.

Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas para mantener la calidad.

Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares para lograr la calidad requerida.

6° Pilar: Mantenimiento de Áreas de Apoyo / Oficinas. Objetivo: Llevar la política de mejoramiento y manejo administrativo a las áreas de apoyo y en general a las oficinas (papelería, órdenes, etc.). Se busca lograr que las mejoras lleguen a las gerencias de todos los departamentos administrativos y de soporte, que los principios básicos no solo sean actividades en la planta de producción, y que se trate de aplicar los conceptos al resto de las áreas para mejorar integralmente buscando el bien global de la organización y de cada uno de



sus integrantes. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de todas las áreas, para lograr un equilibrio entre las actividades operativas de la cadena de valor y las actividades de soporte. Este pilar está enfocado a eliminar las pérdidas que se presentan en los procesos administrativos:

Pérdidas en el procesamiento de información y comunicación que afectan directamente los costos en procuración, contabilidad, mercadotecnia, ventas e inventarios..

Pérdidas de exactitud en las transmisiones de información. Averías en el equipo de oficinas. Pérdida de tiempo en la recuperación de información, ociosidad y tiempo consumido en

actividades distractoras con consumo de tiempo en chateo y redes sociales en horas de trabajo.

Pérdida de imagen por quejas de clientes debidas tardanza en respuesta a llamados telefónicos, correos electrónicos, líneas de emergencia, etc.

Otros varios.

7° Pilar: Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente sin accidentes para clientes usuarios, grupo laboral y sociedad en general; sin contaminación buscando preservar la salud general con un enfoque social globalizado. Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Adicionalmente se busca que todos los productos y elementos relacionados para el mantenimiento de los productos producidos contemplen y encaminen al uso de productos no contaminantes y evitar a toda costa efectos secundarios que dañen al medio ambiente y a la salud en general de todo ser vivo. La meta es Cero Accidentes, Cero Daños a la Salud y Cero Contaminación. Se busca usar elementos que no dañen al medio ambiente. Una excelente practica es buscar la certificación en ISO 14000.

8° Pilar: Control Inicial o Temprano /Actividades de Control de Flujo Inicial. Objetivo: Mejorar la tecnología de los equipos y maquinaria de manufactura, para reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento. Busca desarrollar de forma rápida y económica, equipos fáciles de utilizar y productos fáciles de fabricar mejorando el funcionamiento sin fallas y logrando alta flexibilidad. Este pilar se centra en el diseño y construcción de los equipos y máquinas de producción basándose en las observaciones de los operadores y del personal de mantenimiento. Es un claro ejemplo para la aplicación de la Ingeniería Simultánea o Concurrente, ya que requiere una alta comunicación y colaboración en paralelo entre áreas operativas, diseño e investigación. Estableciendo un sistema para garantizar la obtención de productos de alta calidad, los cuales serán fáciles de producir con el sistema de manufactura, el cual será fácil de operar en base al conocimiento detallado, que en general tiene el personal operativo y de mantenimiento y de la buena comunicación que existe entre todos los involucrados. Algunos autores especializados en Mantenimiento no lo consideran dentro de los pilares básicos del TPM y otros más lo incluyen dentro de lo que llaman Monotsukuri; ya que consideran que su propósito es nivelar flujos y mejorar la flexibilidad de los equipos/máquinas y la planta en general. En mi opinión particular, definitivamente es un pilar de suma importancia.

Relación entre los Pilares del MPT. Definitivamente todos los pilares son sumamente importantes ya que cada uno cumple un propósito fundamental en el desarrollo de MPT y conseguir la meta de incrementar la ETE,



mejorando la calidad de los productos, incrementando la flexibilidad del proceso, satisfaciendo las necesidades del Cliente y con todo ello haciendo más rentable a la organización. Si se desea eliminar alguno, no se lograrán los resultados globales que toda empresa que desea crecer en forma balanceada podrá lograr eficazmente. Por su naturaleza misma de cada pilar, si existe una posible secuencia de implantación: El Mantenimiento Focalizado, Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Planeado serán los que inicialmente se desarrollen con el propósito de que tanto administrativos como trabajadores sindicalizados comiencen a visualizar resultados más próximos al arranque y con ello se motiven a ir incorporando los pilares restantes. Sin embargo, no se debe olvidar en ningún momento, que esta metodología rendirá frutos a mediano y sobre todo a largo plazo, que es cuando se contabilizará grandemente los beneficios que se logran con constancia y dedicación.

BIBLIOGRAFIA.

Cuatrecasas Lluis y Torrell F. TPM en un entorno Lean Management.Profit Editorial. Barcelona. España. 2010.

Denso. Introduction Total Productive Maintenance.2006.

McCarthy D. & Rich Nick. Lean TPM: a blueprint for change. Elsevier Butterworth-Heinemann. Oxford. 2004.

Nakajima Seiichi. Introduction to TPM. Productivity Press. USA 1992.

Nakajima Seiichi. TPM Development Program. Cambridge. Productivity Press. Portland USA. 1989.

Puranto Mentenanso Kyokai Nihon. TPM for every operator. Productivity Press. Portland USA.1996

Shirose Kunio. TPM for workshop leaders. Norman Bodek. Productivity Press Portland Oregon USA. 1992.

Takutaró Suzuki. TPM in process industry. Taylor and Francis.1996.

Willmont Peter & McCarthy Dennis. TPM: a route to world-class performance. Butterworth-Heinemann. Oxford. 2001.

Wireman Terry. Total Productive Maintenance. Industrial Press. USA. 2004.



Tpm mantenimiento productivo total

Business

Transcript of Tpm mantenimiento productivo total