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COLEGIO MAYOR NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Trabajo Prospectivo del “Hotel Sheraton 2011- 2031”
Por
Nathalia Barinas Bustos
Diana Vargas Aguilar
0
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción................................................................................................................3
2. Presentación de la empresa......................................................................................4
Historia de la empresa .................................................................................................4
Ubicación geográfica ....................................................................................................5
Misión ...........................................................................................................................6
Visión ...........................................................................................................................6
3. Variables MICMAC......................................................................................................7
Variables ......................................................................................................................7
4. Gráficos e interpretación de resultados de MICMAC............................................11
Matriz de Influencias Directas MID ............................................................................11
Plano de Influencias y Dependencias Directas ..........................................................12
Gráfico de Influencias Directas ..................................................................................13
Relaciones, problemas y soluciones de las variables ................................................16
Plano de Influencias Indirectas ..................................................................................21
Gráfico de Influencias Indirectas ................................................................................23
Relaciones, problemas y soluciones de las variables ................................................25
Plano de Influencias Indirectas Potenciales ...............................................................31
Gráfico de Influencias Indirectas Potenciales ............................................................34
Relaciones, problemas y soluciones de las variables ................................................35
Planos y movimientos de las variables ......................................................................42
Ubicación de las variables en los cuadrantes ............................................................43
5. Variables claves de MICMAC..................................................................................44
6. Descripción de actores y sus objetivos (MACTOR)..............................................44
Variables claves y sus problemas ..............................................................................44
7. Balanzas de MACTOR..............................................................................................48
8. Hipótesis y nombre de expertos SMIC...................................................................50
Hipótesis ....................................................................................................................50
Nombre de expertos ...................................................................................................51
9. Escenarios de futuro SMIC......................................................................................52
Probabilidades simples ..............................................................................................52
1
Probabilidades condicionales positivas ......................................................................53
Probabilidades condicionales negativas.....................................................................54
Histograma..................................................................................................................54
Escenarios e historia...................................................................................................57
10. Escenario apuesta SMIC........................................................................................59
11. Escenarios alternos SMIC.....................................................................................60
12. Conclusiones..........................................................................................................61
13. Bibliografía..............................................................................................................62
2
TRABAJO PROSPECTIVO DEL “HOTEL SHERATON” 2011- 2031
1. Introducción
Las ventajas geográficas, culturales y de negocios con que cuenta Colombia, la
han convertido en un destino turístico atractivo para millones de personas alrededor del
mundo, empresarios, estudiantes, viajeros y familias, entre otros; lo cual ha impulsado
el crecimiento del sector del turismo y por ende del hotelero en los últimos años,
posicionándolo hoy en día como un sector potencial y de gran importancia para la
economía del país, lo cual lo hace muy interesante. Nuestro gusto por la hotelería y el
interés en conocer de cerca cómo es el desempeño de una empresa del sector nos
llevó a escoger al Hotel Sheraton como objeto de estudio para nuestro análisis
prospectivo, un hotel de trayectoria, con experiencia que aunque esté bien posicionado
en el mercado debe actuar de acuerdo al entorno cambiante y evolutivo en el que se
encuentra, por lo cual siempre hay un riesgo implícito y no está demás un estudio a
futuro que permita visualizar posibles escenarios de acción que le permitan seguir
creciendo y compitiendo.
3
2. Presentación de la empresa
Historia de la empresa
Durante más de 70 años, Sheraton se ha distinguido por una historia tan vibrante
y briosa como los viajeros que recibimos. El mundo ha cambiado, pero hay algo que
no: viajar significa reunir a las personas
1937: Los orígenes de Sheraton se remontan a 1937, cuando los fundadores de
la empresa, Ernest Henderson y Robert Moore adquirieron su primer hotel en
Springfield, Massachusetts.
Al cabo de dos años compraron tres hoteles en Boston y pronto expandieron sus
propiedades con el fin de incluir hoteles desde Maine hasta Florida.
1947: Sheraton Corporation of America se convirtió en la primera cadena
hotelera en figurar en la Bolsa de Valores de Nueva York.
1949: Sheraton se expandió internacionalmente con la compra de dos cadenas
de hoteles canadienses y creció rápidamente en todo el mundo.
1958: La empresa lanzó "Reservation", el primer sistema de reservas electrónico
automático de la industria.
1961: Debutó el primer Sheraton en Oriente Próximo con la inauguración del Tel
Aviv Sheraton en Israel.
1963: Inauguró el Macuto Sheraton Hotel en Venezuela, el primer hotel Sheraton
en América Latina.
1965: Sheraton inauguró su hotel número 100: el Sheraton Boston.
1970: La empresa fue la primera cadena hotelera con un número 800 gratuito
para acceso directo de huéspedes, +(1) 800 325 3535 que aún se utiliza actualmente.
1985: Sheraton marcó un hito al ser la primera cadena internacional hotelera que
inauguró un hotel en la República Popular de China.
4
1998: Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc. adquirió Sheraton.
2004: Sheraton presentó la cama Sweet SleeperTM Bed.
2006: Debutó The Link@SheratonSM con Microsoft® en cinco hoteles en todo el
mundo. El Link@Sheraton es el centro de conexiones en nuestro lobby, donde los
huéspedes pueden trabajar, relajarse, socializar o disfrutar de un refrigerio.
2008: Se presentó el gimnasio Sheraton con programa de rendimiento Core®.
Creado con los expertos de entrenamiento personal de renombre mundial de Core®, el
programa de ejercicios está diseñado para mantener a los huéspedes en su mejor
estado en todo momento.
2008: Sheraton cuenta con más de 400 hoteles en 70 países, que incluyen una
cartera estelar de más de 60 centros vacacionales en destinos sensacionales en todo
el mundo.1
Ubicación geográfica
El hotel Sheraton Bogotá está ubicado estratégicamente en el nuevo sector
hotelero, administrativo y financiero de mayor proyección de Bogotá. Sobre la avenida
El Dorado, muy cerca de la embajada de los Estados Unidos y el Aeropuerto, en el
área de influencia de las principales zonas industriales, parque Interactivo Maloka,
Centro Comercial Salitre Plaza2 y Centro Comercial Gran Estación.
1 Ver: http://www.starwoodhotels.com/sheraton/about/history.html 2 Ver: http://www.ghlhoteles.com/hotel.php3?id=1
5
Misión
La alta concepción que SENTIMOS del noble ejercicio de la hospitalidad nos
COMPROMETE a buscar la excelencia en el servicio, brindando las más apropiadas
SOLUCIONES (alojamiento, alimentos, comunicación, recreación y otras soluciones) a
las necesidades de nuestros huéspedes. Nos comprometemos a:
Brindar un excelente servicio identificando las necesidades del huésped para
satisfacerlo de manera proactiva, excediendo sus expectativas.
Lograr el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, nivel de vida y
desarrollo para que nuestros colaboradores dispongan de altos niveles de competencia
y desempeño empleados
Generar niveles de productividad apropiados que garanticen los resultados que
esperan los inversionistas3
Visión
Participar en el desarrollo económico de nuestra región, promoviendo la industria
hotelera y turística, consolidando la más importante cadena hotelera latinoamericana
reconocida por el más alto nivel de tecnología que en conjunto con nuestros socios
internacionales proyecte una imagen de confianza, solidez y excelencia, frente a
nuestros clientes colaboradores, proveedores e inversionistas.4
3 Ver: http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=17164 Ver: http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=1716
6
3. Variables MICMAC
Variables
N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO
CORTO
DESCRIPCIÓN T IPO
1 Reglamentaciones
para servicios
hoteleros
Regl Se refiere a la normativa nueva y
existente vigente que influencia
directamente el sector hotelero.
Externa
2 Tarifación de
servicios
Tarif Se refiere a los precios que ofrece
el hotel. Los precios dependen del
tiempo de la estadía, de los
servicios que se necesiten y del
plan específico que requiera el
cliente.
Interna
3 Imagen del sector Imag_sec Se refiere a la imagen que proyecta
el sector. Depende de los
rendimientos que se estén
obteniendo, de las nuevas
oportunidades que presente el
sector, del posicionamiento y la
fuerza que tenga dentro de un país
y a nivel internacional.
Externa
4 El papel del gobierno Gov Hace referencia a las medidas que
toma el gobierno a favor o en
contravía de las políticas del sector
hotelero. Se refiere también a la
influencia que tiene el gobierno
para hacer que el sector hotelero se
Externa
7
N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO
CORTO
DESCRIPCIÓN T IPO
impulse.
5 Estrategia de los
competidores
Estr_comp Hace referencia a las estrategias
que tiene la competencia para
hacer frente al mercado.
Externa
6 Cultura
Organizacional
Cult Hace referencia a los valores y
creencias que tienen en común los
miembros de la organización; que
los caracteriza y los guía en la toma
de decisiones y en las acciones a
seguir.
Interna
7 Manejo de mínimo
un segundo idioma
por parte de los
empleados
Segu_idio Es necesario que por lo menos un
90% de los empleados tengan
conocimientos de un segundo,
tercer y hasta cuarto idioma. Lo
anterior en razón de garantizar una
mayor comodidad a los huéspedes,
quienes con frecuencia provienen
de diferentes países.
Interna
8 Proactividad de la
organización
Proac Se refiere a la capacidad que tiene
la empresa de ver a futuro y de
hacer que cosas nuevas sucedan,
en función del bienestar
organizacional. Se trata de decidir
en cada momento lo que la
empresa quiere hacer y cómo lo va
Interna
8
N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO
CORTO
DESCRIPCIÓN T IPO
a hacer.
9 Alianzas estratégicas Alian_estr Hace referencia a la unión con otras
empresas, con las que se tengan
intereses en común, para
desarrollar o respaldar proyectos
que beneficien a ambas partes.
Interna
10 Política de imagen
corporativa
Imag_corp Se refiere a la definición de un
conjunto de ideas que reúne las
principales y más destacadas
características de la empresa, para
posteriormente ser difundidas al
público y lograr crear en este un
reconocimiento directo entre dichas
ideas y el hotel.
Interna
11 Publicidad Pub Hace referencia al desarrollo de
estrategias de promoción del hotel.
Interna
12 Diversificación del
servicio y segmento
estratégico
Diver_sse Se refiere al desarrollo de nuevos
servicios y a la conquista de nuevos
mercados.
Interna
13 Ambiente Amb Se refiere a la decoración, al
ambiente salubre, a la forma en que
está ambientado el hotel. También
se refiere a las áreas de recreación
existentes en el hotel como
Interna
9
N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO
CORTO
DESCRIPCIÓN T IPO
gimnasio, zonas húmedas,
discoteca, bar, entre otros. Además,
esta variable tiene que ver con la
calidad del equipamiento hotelero y
tecnológico.
14 Actitud de los
empleados
Act_empl Se refiere al interés y compromiso
que tienen los empleados y
directivos en la labor que
desempeñan dentro de la
organización. Es esencial que
dicho compromiso parta del cariño
hacia el trabajo para
consecuentemente lograr un alto
nivel de responsabilidad,
motivación, diligencia y satisfacción
personal. El compromiso refleja la
implicación intelectual y emocional
de los trabajadores con la empresa
y con ello su contribución personal
al éxito de la misma.
Interna
15 Condiciones de
trabajo
Cond_trab Hace referencia a varios aspectos:
primero, al conjunto de variables
que definen la realización de la
tarea concreta y el entorno en que
ésta se realiza. Segundo, hace
referencia al proceso de selección
del personal, el seguimiento a su
desempeño y capacitación
constante. Por último, se refiere al
Interna
10
N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO
CORTO
DESCRIPCIÓN T IPO
sistema de incentivos que se
practica en la empresa.
Cuadro No.1.Reporte Final Micmac, basado en información de los autores
4. Gráficos e interpretación de resultados de resultados de MICMAC
Matriz de Influencias Directas MID
La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencia
directas entre las variables definidas en el sistema.
Tabla No.1.Reporte Final Micmac, basada en información y análisis de los autores.
11
Regl
Tarif
Imag_sec
Gov
Estr_com
p
Cult
Segu_idio
Proac
Alian_estr
Imag_corp
Pub
Diver_sse
Am
b
Act_em
pl
Cond_trab
ReglTarifImag_secGovEstr_compCultSegu_idioProacAlian_estrImag_corpPubDiver_sseAmbAct_emplCond_trab
0 1 3 2 1 1 2 0 0 2 0 0 1 0 20 0 1 0 3 0 0 0 2 3 1 0 0 0 02 3 0 3 2 2 3 3 2 P 0 P 1 1 23 1 3 0 1 0 3 0 P 0 0 0 1 0 00 2 0 0 0 2 0 1 3 0 2 P 2 0 20 0 1 0 0 0 2 3 1 3 1 2 0 3 30 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1 20 1 2 0 3 2 2 0 3 3 2 P 1 2 30 P 2 1 2 0 1 3 0 3 3 2 1 2 30 3 1 0 2 3 1 1 2 0 1 0 3 1 20 1 2 0 2 0 0 1 0 3 0 0 0 0 00 P 0 0 2 0 0 P P 2 3 0 0 0 P0 3 0 0 3 0 0 0 1 2 3 0 0 3 30 0 0 0 0 1 0 3 2 2 2 0 0 0 30 0 1 0 3 1 0 3 1 2 0 0 0 3 0
© LIP
SO
R-E
PIT
A-M
ICM
AC
Las influencias se denotan de 0 a 3, con la posibilidad de especificar influencias
potenciales:
0: Ninguna influencia
1: Influencia Débil
2: Influencia Media
3: Influencia fuerte
P: Potencial
Plano de Influencias y Dependencias Directas
Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.
12
Plano No.1. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
En este caso, la nube de puntos se ubica alrededor de la diagonal principal, lo
que significa que el sistema es inestable. Esto quiere decir que “cada variable es motriz
y dependiente, cualquier acción sobre una de ellas repercute en el conjunto de las
demás y se vuelve sobre sí misma” (Godet, 1995).
En el cuadrante de poder se encuentran las variables Ambiente y Cultura que
explican y condicionan el resto del sistema. En el segundo cuadrante (de conflicto)
están las variables Alianzas estratégicas, Proactividad, Imagen del sector e Imagen
corporativa; estas variables son los retos del sistema y cualquier acción sobre éstas
“repercutirá sobre las otras y tendrá un efecto “boomerang” sobre ellas mismas que
amplificará o desactivará el impulso inicial” (Godet, 1995). En el cuadrante de variables
resultantes están la Estrategia de los competidores, las Condiciones de trabajo y la
Publicidad; etas son variables “cuya evolución se explica por las variables de los
sectores 1 y 2” (Godet, 1995). Las variables próximas al origen son las variables
excluidas que no son determinantes y se pueden excluir del análisis; en nuestro caso,
las variables excluidas son la Diversificación del servicio y segmento estratégico y El
papel del gobierno. Finalmente, las variables de las cuales no podemos decir nada de
antemano, las variables del pelotón, son Reglamentaciones para servicios estratégicos,
Actitud de los empleados, Tarifación de servicios y Manejo de mínimo un segundo
idioma por parte de los empleados5.
Gráfico de Influencias Directas
Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.
5 En adelante, nos referiremos a las variables por su nombre corto y no por su nombre largo.
13
Gráfico No.1. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
Este gráfico de influencias directas refleja cómo se encuentra el sistema hoy en
día y evidencia las variables clave en el corto plazo. Podemos decir que la variable
Amb es la más importante pues tiene cuatro relaciones de salida hacia Pub, Cond_trab,
Estr_comp y Act_empl. Se evidencia un circuito de longitud 2 que va de Cond_trab a
Cond_trab (que es lo mismo que vaya de Act_empl a Act_empl). También hay un
circuito de longitud 3 entre Imag_sec, Gov y Regl. Además, podemos ver que
Imag_corp y Diver_sse únicamente tienen una relación de salida hacia Tarif y Pub,
respectivamente; por el contrario, Tarif no tiene ninguna relación de salida y sólo es
influida por Imag_corp.
A continuación analizaremos las relaciones entre las variables:
14
La relación de influencia que tiene Amb sobre Pub tiene sentido pues cuando un
hotel quiere hacer promoción, algo que utiliza para atraer son las distintas facilidades
que ofrece, así como la ambientación del mismo.
La influencia de Amb sobre Estr_comp también es coherente porque si un hotel
hace alguna reforma (adición de un área de actividad física, por ejemplo) la estrategia
de los demás hoteles con los que compite, va a estar encaminada a tener la misma
facilidad.
La influencia de Amb sobre Cond_trab se da porque el ambiente, el entorno del
hotel es el mismo entorno en el que están inmersos los empleados. Esta razón también
es válida para la relación entre Amb y Act_empl pues la disposición de los trabajadores
de ve afectada por el ambiente en el que trabajan.
La influencia de Diver_sse sobre Pub parece extraña pero si se mira con
cuidado, entendemos que cuando un hotel empieza a tener procesos de diversificación
en los servicios o diversificación en el segmento en el compite, puede utilizar esos
elementos en la publicidad para hacer saber que es una empresa versátil y capaz de
incursionar en otros campos.
La influencia de Imag_corp sobre Tarif hace sentido porque los precios del hotel
se relacionan con la imagen y el prestigio que tiene el hotel.
Las variables Cond_trab y Act_empl están mutuamente correlacionadas pues
aspectos como la capacitación y los incentivos ofrecidos influyen en el interés y
compromiso que muestran los empleados. De la misma manera, el compromiso genera
un aumento de productividad, lo que le genera incrementos al ingreso de los
trabajadores.
Finalmente, la influencia de Imag_sec sobre Gov se explica porque dependiendo
de cómo se esté comportando un sector, el gobierno va a prestar mayor o menor
atención generando políticas que impulsen al sector (si es un sector prometedor). La
influencia de Gov sobre Regl es bastante clara pues las medidas que tome el gobierno
afectan la normativa con la que el rige el sector. Por último, la influencia de Regl sobre
15
Imag_sec es fácil de explicar ya que la normativa influye en la imagen que proyecta el
sector (por ejemplo, cuando se usan normas internacionales, se tiene un mayor
respaldo en cuanto a la calidad del sector).
Relaciones, problemas y soluciones de las variables
VARIABLE CLAVE RELACIONES DE VARIABLES
Imag_sec
Imagen del sector
Entradas
Regl: Reglamentaciones para servicios hoteleros
Salidas
Gov: El papel del gobierno
Diver_sse
Diversificación del
servicio y segmento
estratégico
Entradas
Salidas
Pub: publicidad
Pub
Publicidad
Entradas
Diver_sse: Diversificación del servicio y segmento estratégico
Amb: ambiente
Salidas
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Entradas
Act_empl: Actitud de los empleados
Amb: ambiente
Salidas
Act_empl: Actitud de los empleados
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Entradas
Amb: ambiente
Salidas
Gov
El papel del
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
16
gobierno
Salidas
Regl: Reglamentaciones para servicios hoteleros
Imag_corp
Política de imagen
corporativa
Entradas
Salidas
Tarif: Tarifación de servicios
Tarif
Tarifación de
servicios
Entradas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Salidas
Act_empl
Actitud de los
empleados
Entradas
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Amb: ambiente
Salidas
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Regl
Reglamentaciones
para servicios
hoteleros
Entradas
Gov: El papel del gobierno
Salidas
Imag_sec: Imagen del sector
Amb
ambiente
Entradas
Salidas
Pub: Publicidad
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Act_empl: Actitud de los empleados
Cuadro No.2. Elaboración propia.
VARIABLE PROBLEMAS SOLUCIONES
17
CLAVE
Imag_sec
Imagen del
sector
La imagen del sector hotelero
en Colombia depende
considerablemente del papel
que desempeñe el gobierno
en cuanto a políticas de
seguridad, infraestructura y
promoción internacional del
sector. Por otro lado, los
hoteles se ven fuertemente
influenciados por la
normatividad vigente que
determina sus acciones y sus
estrategias.
El gobierno debe implementar
planes de seguridad
permanentes en los sectores de
influencia turística, así como
definir en las políticas de
gobierno inversión en
infraestructura, como vías de
acceso y planes de desarrollo
urbanístico adecuados. Las
reglas que rigen al sector deben
ser claras, difundidas entre todos
y basadas en la promoción del
sector.
Diver_sse
Diversificación
del servicio y
segmento
estratégico
La conquista de nuevos
mercados y el éxito de nuevos
servicios dependen
potencialmente de los
elementos publicitarios
empleados, pues es la forma
de hacerse notar ante el
público.
Se deben emprender fuertes
campañas publicitarias que
transmitan información verídica y
atractiva a los consumidores de
nuevos y antiguos mercados,
sobre el hotel, sus fortalezas y
los nuevos servicios.
Pub
Publicidad
El ambiente y la
diversificación del servicio y el
segmento estratégico marcan
las pautas para establecer el
tipo de publicidad que se hará
del hotel.
A partir de estudios de mercado
se pueden conocer los intereses
de los consumidores y de
acuerdo a esto llevar a cabo
estrategias de mejora que tras
ser aplicadas con éxito puedan
ser transmitidas a los
potenciales clientes por medio
de publicidad apropiada y de
18
calidad.
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Las condiciones de trabajo se
ven influenciadas por la
calidad de los elementos y
áreas de trabajo con que
cuentan los empleados así
como por el compromiso que
éstos demuestren en relación
a sus labores. Por otro lado
dicho compromiso e interés se
verá reflejado en sistemas de
incentivos para ellos.
El hotel debe tener políticas
enfocadas al cuidado de su
capital humano, dándoles la
importancia que merecen,
garantizando su bienestar dentro
de la organización por medio de
un lugar de trabajo apropiado,
limpio, y armónico, entre otros;
así como valorando sus
esfuerzos y aportes y premiando
el mejor desempeño.
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Características de vanguardia
y calidad del equipamiento del
hotel, así como las ofertas
recreacionales y la aplicación
de nuevas tecnologías hacen
parte de la estrategia
competitiva de los demás
hoteles.
Es necesario que la gerencia
del hotel genere estrategias
competitivas de acuerdo a los
cambios del mercado y del
entorno; teniendo en cuenta las
últimas tendencias en
decoración, muebles, comida,
tecnología y espacios o
actividades de esparcimiento,
que garanticen la satisfacción de
los visitantes.
Gov
El papel del
gobierno
El papel y las acciones del
gobierno en cuanto al sector
hotelero se ve influenciado
por los resultados e impactos
que la imagen del sector
tiene en los clientes. Así
mismo debe tener en cuenta
la normatividad ya existente
El gobierno debe llevar a cabo
un análisis de las diferentes
estadísticas del sector, así como
del nivel competitivo que éste
tiene a nivel nacional e
internacional, y si es posible
obtener una opinión directa de
los consumidores, para conocer
19
que rige a los hoteles. la situación real del sector y con
base en eso y en la normatividad
existente determinar nuevas
políticas enfocadas a la mejora.
Tarif
Tarifación de
servicios
Las tarifas determinadas por
el hotel responden en gran
medida a la imagen y
posicionamiento del mismo en
el mercado y en la mente de
los clientes.
El hotel debe mantener y cultivar
sus políticas eficientes y trabajar
en un plan de acción para
mejorar en lo que se esté
fallando, para lograr ser líderes
en el mercado, estar en el Top of
Mind de las personas y de
acuerdo a esto poder fijar tarifas
que le generen una mayor
rentabilidad a la empresa.
Act_empl
Actitud de los
empleados
La actitud de los empleados
será acorde a las influencias
positivas o negativas que
reciba del ambiente en el que
se encuentra y de las
condiciones en que debe
llevar a cabo su labor. Esta
última es tan importante que
se puede considerar más una
variable de dependencia para
la actitud de los empleados.
La empresa debe seguir
estándares de salud
ocupacional, los cuales incluye
higiene y seguridad laboral para
sus empleados así como tener
elementos de trabajo adecuados
que permitan al empleado hacer
bien su trabajo y estar feliz.
Regl
Reglamentacion
es para servicios
hoteleros
La reglamentación para los
servicios hoteleros se ve
influenciada por el gobierno y
depende de la imagen positiva
o negativa del sector para
determinar cuál es la nueva
Es importante que el gobierno
analice la situación del país y la
imagen del sector para poder
estipular nuevas reglas y
garantizar la implementación
exitosa de herramientas como la
20
normatividad más adecuada. Norma Técnica Sectorial
Hotelera.
Amb
ambiente
El impacto que tiene la
publicidad sobre los clientes
potenciales y la fuerte
competencia obliga al hotel a
mantener siempre altos
estándares de calidad en
materia de ambientación del
mismo y en innovación. El
ambiente debe reflejar y ser
acorde a la excelente actitud
de los empleados.
El hotel debe entablar relaciones
con proveedores que garanticen
calidad de los productos tales
como camas, escritorios,
aparatos electrónicos, alimentos,
zonas de recreación y relajación;
y velar por el mantenimiento y
control de los mismos.
Cuadro No.3. Elaboración propia.
Plano de Influencias Indirectas
Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.
21
Plano No.2. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
Lo primero que podemos apreciar en este plano de influencias indirectas es que
aparecen más variables que en el plano de influencias y dependencias directas. Las
cuatro variables adicionales son Segu_idio, Cult, Proac y Alian_estr.
Dentro del cuadrante de poder no se ubica ninguna variable. En el cuadrante de
conflicto se ubican Imag_sec, Cult, Proac, Alian_estr, Imag_corp y Cond_trab. En el
cuadrante de variables resultantes están Act_empl, Estr_comp y Pub. Dentro de las
variables de pelotón tenemos Regl, Amb y Tarif. Por último, en el cuadrante de
variables excluidas se encuentran Gov, Diver_sse y Segu_idio.
22
El hecho que Proac aparezca en este plano puede ser explicado por el momento
en el que se ven los resultados de acciones proactivas, que es precisamente en el
mediano plazo. Alian_estr se suma también a la lista de nuevas variables porque en un
medio plazo, los nuevos convenios, uniones, compras tienen mucha influencia: esto es
lo que refleja el plano pues esta variable se ubica en un nivel de alta motricidad, pero
también de alta dependencia.
En cuanto a los desplazamientos de variables, los cambios que observamos son
los siguientes: Amb deja de ser variable de poder y se vuelve de pelotón (porque en el
medio plazo, factores como la decoración y las áreas de recreación dejan de ser
determinantes para la diferenciación de la empresa) Diver_sse se vuelve
completamente independiente y nada motriz (este es un resultado que nos sorprende
pues pensaríamos que al pasar el tiempo, lo que debería suceder e que la variable sea
más determinante dentro del sistema), Cond_trab pasa de ser variable de resultado a
ser de conflicto y Act_empl pasa de ser de pelotón a ser de resultado (aquí ya se ve
más claro que la disposición de los empleados es influido por factores como las
condiciones del trabajo, el clima laboral y la cultura organizacional).
Gráfico de Influencias Indirectas
Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.
23
Gráfico No.2. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
Este gráfico de influencias indirectas refleja cómo se encontrará el sistema en el
plazo medio. Nos encontramos con que son nueve las variables que determinan el
sistema, de las cuales, solo una tiene las influencias más importantes: se trata de la
variable Proac que influye fuertemente sobre Cond_trab e Imag_corp. Esto tiene mucho
sentido porque si el hotel tiene la capacidad de ver a futuro y de hacer que las cosas
pasen entonces eso se va a ver reflejado en la capacitación que se le da al recurso
humano, así como en la imagen que refleje al interior y al exterior de la empresa.
Otras tres variables que resaltan, pero esta vez por lo influenciadas que son, son
Estr_comp, Imag_corp y Cond_trab.
24
Relaciones, problemas y soluciones de las variables
VARIABLE CLAVE RELACIONES DE VARIABLES
Imag_sec
Imagen del sector
Entradas
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Proac: Proactividad
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Cult
Cultura
organizacional
Entradas
Salidas
Pub: Publicidad
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Pub
Publicidad
Entradas
Cult: Cultura organizacional
Salidas
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Cult: Cultura organizacional
Proac: Proactividad
Salidas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Imag_corp: Política de imagen corporativa
25
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Cult: Cultura organizacional
Proac: Proactividad
Salidas
Alian_estr
Alianzas
estratégicas
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Proac: Proactividad
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Proac: Proactividad
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Imag_corp
Política de imagen
corporativa
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Proac: Proactividad
Cult: Cultura organizacional
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Act_empl
Actitud de los
empleados
Entradas
Proac: Proactividad
Salidas
Proac
proactividad de la
organización
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
26
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Pub: Publicidad
Act_empl: Actitud de los empleados
Cuadro No.4. Elaboración propia.
VARIABLE
CLAVEPROBLEMAS SOLUCIONES
Imag_sec
Imagen del
sector
La imagen del sector
depende de aspectos como
estrategias de los
competidores, las
condiciones de trabajo para
los empleados, la
proactividad de los hoteles,
las alianzas estratégicas que
se realicen y de la imagen
que cada empresa proyecte.
Es importante que el mismo
sector promueva una competencia
sana, que las empresas
reconozcan la importancia del
capital humano y se preocupen
por brindarles las mejores
condiciones para desempeñar sus
labores. También es necesario
que los hoteles realicen alianzas
basadas en la confianza y
bienestar mutuo así como es de
gran valor que cada empresa
determine unas políticas y una
cultura organizacional que guíe
las acciones de todos a un
objetivo de excelencia para el
hotel.
Cult
Cultura
organizacional
El desarrollo de la cultura de
una empresa está
supeditada a la estrategia de
los competidores, pues
Es importante que el hotel
comunique claramente a todos
sus empleados los planes de
acción competitivos para crear un
27
obliga al hotel a crear unas
actitudes y comportamientos
comunes con el fin de hacer
frente a dicha estrategia,
También depende en gran
medida de las condiciones
de trabajo que se brinden
pues ellas determinan las
creencias y valores de las
persona en y hacia la
organización.
lenguaje y un sentir común.
El departamento de Gestión
humana tiene la responsabilidad
de crear un modelo enfocado al
bienestar de las personas y a su
vez al fortalecimiento de la cultura
organizacional.
Pub
Publicidad
La publicidad se ve
influenciada la calidad de las
visiones a futuro de la
empresa.
Por medio del análisis preciso de
futuras acciones y el desarrollo de
cómo hacerlo es posible crear una
publicidad atractiva y altamente
comunicativa.
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Cuestiones como la imagen
del sector, las alianzas
estratégicas, las políticas de
imagen corporativa, la
cultura y la proactividad
generan influencia en el
desarrollo de las condiciones
de trabajo, mientras que
éstas últimas se ven
supeditadas a las políticas
de imagen corporativa.
La empresa debe desarrollar
actividades que le brinde
estabilidad económica y cultural,
que le permitan invertir en
elementos adecuados para el
desarrollo de las labores y que
además mantengan la dignidad de
las personas.
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Las estrategias
desarrolladas por los
competidores se ven
Es importante hacer un análisis de
las fortalezas de los principales
competidores, luego de las
28
influenciadas principalmente
por las ventajas o aspectos
positivos que tengamos, al
igual que por la situación del
sector. Una buena cultura
organizacional, alianzas
estratégicas eficientes, un
sentido proactivo de la
organización y sus
integrantes, entre otros son
una amenaza y debe ser
eliminada o contrarrestada.
propias y colocarse en el papel
del otro para lograr anticipar las
posibles estrategias a seguir por
ellos y así poder enfrentarlas.
Alian_estr
Alianzas
estratégicas
La imagen del sector influye
en la decisión sobre alianzas
efectivas, pues es necesario
que la buena imagen se
mantenga. El nivel proactivo
de una empresa puede
determinar también el grado
de interés por parte de la
otra en hacer negocios.
Las alianzas también
dependen de las estrategias
que otros competidores
sigan, de las políticas de
imagen corporativa, del buen
desempeño de los
empleados, ligado a las
condiciones de trabajo y a la
capacidad de los directivos
del hotel de encontrar en
La empresa debe hacer
nuevamente un análisis de su
gestión para identificar las fallas o
las falencias y así mismo ubicar
posibles buenos aliados, con
quienes desarrollar estrategias en
beneficio de ambas partes.
29
dicha alianza un éxito futuro.
Imag_corp
Política de
imagen
corporativa
Una imagen corporativa
ejemplar depende
principalmente de las
condiciones de trabajo que
tengas los empleados, pues
mientras estos estén felices,
su desempeño será
excelente. Adicional a esto,
está el ser una empresa que
pelea limpiamente con sus
competidores.
Como factores de influencia
están a un alto nivel la
cultura organizacional, la
capacidad proactiva, las
alianzas estratégicas y la
imagen del sector.
La empresa debe enfocar sus
políticas a la excelencia en todos
los aspectos que le conciernen y
debe difundirlas entre todos los
miembros de la organización,
permitiéndoles opinar y ser
participes, pues ellos son el
capital más preciado.
Act_empl
Actitud de los
empleados
La actitud de los empleados
se ve influenciada por la
capacidad proactiva de la
organización, pues esto
genera confianza, transmite
seguridad, compromiso y
lealtad por parte de los
trabajadores, lo cual mejora
su posición frente a su labor.
Se debe transmitir a los
empleados la información sobre
futuros planes de acción y darles
incentivos cuando su desempeño
en la labor lo amerite.
Proac
proactividad de
la organización
La situación e imagen del
sector a nivel nacional e
internacional, al igual que las
Implementar un modelo enfocado
al cambio de mentalidad y al
reconocimiento por parte de todos
30
alianzas estratégicas de
confianza sientan las bases
para un procesos de
visualización futura de
nuevos proyectos y la mejor
forma de llevarlos a cabo
con éxito
Sin embargo se debe tener
en cuenta que la capacidad
proactiva de la organización
de las fortalezas y debilidades de
la empresa, que incentive la
proyección de la organización.
Cuadro No.5. Elaboración propia.
Plano de Influencias Indirectas Potenciales
Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales
MIIP.
31
Plano No.3. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
En este caso, la nube de puntos se ubica alrededor de la diagonal principal, lo
que significa que el sistema es inestable. Esto quiere decir que “cada variable es motriz
y dependiente, cualquier acción sobre una de ellas repercute en el conjunto de las
demás y se vuelve sobre sí misma” (Godet, 1995).
En el cuadrante de poder se encuentran las variables Imagen del Sector y
Cultura, las cuales tienen un alto nivel de influencia sobre el sistema en estudio, pero
son poco dependientes de las demás (Noguera, pág. 13). En el segundo cuadrante, el
de conflicto, están las variables Alianzas estratégicas, Proactividad y Diversificación del
Servicio y Segmento Estratégico; estas variables son las que tienen niveles de
32
influencia y dependencia altos y que pueden ser entendidas como aquellas variables
que podrían estar creando situaciones de doble vía dada la influencia a otras variables
del sistema y de igual manera la posición de estar condicionadas por el
comportamiento de las variables que las influyen (Noguera, pág. 13). En el cuadrante
de variables resultantes están las Condiciones de trabajo, Publicidad, Estrategia de los
Competidores, Política de imagen corporativa y Tarifación de los servicios; dichas
variables se caracterizan por altos niveles de dependencia y presentan una influencia
baja dentro del sistema estudiado, llevando este factor a considerarlas como variables
que reciben los efectos de los cambios que ocurren en las variables con las cuales
estas presentan relaciones (Noguera, pág. 13). Las variables de indiferencia son
Ambiente, Papel del Gobierno, Segundo Idioma y Reglamentación para Servicios
Estratégicos; éstas tienen niveles de influencia y dependencia relativamente bajos por
lo cual no ejercen un peso relevante en las relaciones, pero, dependiendo de su
naturaleza, podría potencializar su movimiento hacia diferentes cuadrantes del gráfico
de influencia y dependencia (Noguera, pág. 14). Finalmente, las variables de las cuales
no podemos decir nada de antemano, aquellas cuyo comportamiento no podemos
enmarcar en ningún cuadrante pues su naturaleza no está definida en términos de
influencia y/o dependencia, si no que dependiendo de las variaciones del sistema,
asumen un papel (Noguera, pág. 14). Estas son conocidas como variables de pelotón,
las cuales en nuestro caso son Cultura y Actitud de los empleados.
Respecto a los cambios entre el plano de influencia/dependencia indirecta y este
nuevo plano, el de influencia/indirecta potencial se encuentra que no hubo cambio en el
número de variables dentro del plano. En segundo lugar, vemos que en el nuevo plano
hay solo una variable en el cuadrante de poder: Imag_sec y menos variables dentro del
cuadrante de conflicto, lo cual indica que algunas variables se movieron; en el
cuadrante resultante hay dos variables más y en el cuadrante de indiferencia hay una
variable adicional. Mientras que en el cuadrante de pelotón se disminuyo en una
variable.
En cuanto a los desplazamientos de variables, los cambios que observamos son
los siguientes: Imag_sec deja de ser variable de conflicto y se vuelve de poder,
33
Diver_sse deja de ser una variable excluida para convertirse en una variable de
conflicto, es decir que en el largo plazo es una variable de gran importancia por su
grado de influencia y dependencia; Amb pasa de ser una variable de poder a ser una
variable excluida, esto nos hace concluir que el ambiente pierde importancia a largo
plazo pues ya no es fundamental para desarrollar el negocio pero se debe tener en
cuenta que es una variable que debe estar atenta a los cambios en el entorno. La
variable Cond_trab pasa del cuadrante de Conflicto al cuadrante resultante, lo cual
significa que se vuelve altamente dependiente y menos influyente (este es un resultado
que nos sorprende pues pensaríamos que al pasar el tiempo, lo que debería suceder
es que la variable sea más determinante dentro del sistema), Cult y Act_empl pasaron
de estar en el cuadrante de Conflicto y de Dependencia respectivamente a estar en el
cuadrante de pelotón; y finalmente la variable Regl paso de ser de pelotón a excluida.
Grafico de Influencias Indirectas Potenciales
Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias indirectas
potenciales MIIP.
Gráfico No.3. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores
34
Este gráfico de influencias indirectas potenciales refleja cómo se encontrará el
sistema en el largo plazo. Nos encontramos con que son nueve las variables que
determinan el sistema, de las cuales, solo una tiene las influencias más importantes: se
trata de la variable Imag_sec que influye fuertemente sobre Tarif, Imag_corp,
Estr_comp, Cond_trab, Proac, y también; aunque en menor medida, sobre Alian_estr y
Pub. Lo reflejado en la gráfica tiene mucho sentido porque indica que a futuro el sector
es reconocido en el mercado por grandes logros, lo cual le brinda al hotel la
oportunidad de seguir creciendo, de mostrarse al público, le facilita hacer alianzas
estratégicas debido a que hay confianza, da bases solidas a la empresa para tomar el
riesgo de proyectarse, estipular mejores tarifas de servicios que beneficien a todos, la
estabilidad que se incluye dentro de la imagen positiva del sector permite al hotel tener
una mayor capacidad para mejorar las condiciones de trabajo de sus empelados y por
último la influencia que tiene la imagen del sector sobre mis competidores, al igual que
sobre mí, nos obliga a adaptar las estrategias competitivas a los cambios que se den
en el ambiente.
Otras tres variables que resaltan son Pub y Alian_Estr por estar influenciadas
medianamente e Imag_corp, por ser altamente dependientes.
Relaciones, problemas y soluciones de las variables
VARIABLE CLAVE RELACIONES DE VARIABLES
Imag_sec
Imagen del sector
Entradas
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Proac: Proactividad
Tarif: Tarifación de servicios
Pub: Publicidad
Alian_estr: Alianzas estratégicas
35
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Diver_sse
Diversificación del
servicio y segmento
estratégico
Entradas
Salidas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Tarif: Tarifación de servicios
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Pub
Publicidad
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Salidas
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Proac: Proactividad
Salidas
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Proac: Proactividad
Salidas
Alian_estr
Alianzas
estratégicas
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Diver_sse: Diversificación del servicio y segmento estratégico
Proac: Proactividad
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Tarif: Tarifación de servicios
36
Proac: Proactividad
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Imag_corp
Política de imagen
corporativa
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Diver_sse: Diversificación del servicio y segmento estratégico
Proac: Proactividad
Salidas
Tarif
Tarifación de
servicios
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Proac: Proactividad
Diver_sse: Diversificación del servicio y segmento estratégico
Salidas
Proac
proactividad de la
organización
Entradas
Imag_sec: Imagen del sector
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Salidas
Estr_comp: Estrategia de los competidores
Cond_trab: Condiciones de trabajo
Alian_estr: Alianzas estratégicas
Imag_corp: Política de imagen corporativa
Tarif: tarifación de servicios
Cuadro No.6. Elaboración propia.
VARIABLE
CLAVEPROBLEMAS SOLUCIONES
37
Imag_sec
Imagen del
sector
Las oportunidades que
presenta el sector y el
posicionamiento de éste en el
mercado se ve supeditado a la
forma que tienen los hoteles de
afrontar las estrategias de sus
competidores, por las
condiciones de trabajo, por la
iniciativa, visión a futuro y
anticipación de las empresas
pertenecientes al sector. Por
las tarifas adecuadas a cada
segmento, por una publicidad
efectiva, por la calidad de las
alianzas y la política de imagen
corporativa que cada empresa
se propone y desarrolla.
El sector debe realizar
seminarios de capacitación y
estrategia hotelera que enseñe
a todos los interesados a sacar
adelante sus empresas y al
sector.
Diver_sse
Diversificación
del servicio y
segmento
estratégico
La conquista de nuevos
mercados y el desarrollo de
nuevos servicios dependen de
las políticas de imagen
corporativa, de la tarifación
actual y la opinión de los
clientes sobre éstos, de las
condiciones de trabajo que
permitan a los empleados
iniciar nuevos proyectos y de
las alianzas estratégicas.
Reunión de un equipo creativo
y de mercadeo que identifiquen
proyectos viables acordes a la
situación interna y externa de la
organización.
Pub
Publicidad
La elección de la publicidad se
ve influida por la imagen del
sector en el momento en que
Contratación de una firma
publicitaria confiable y con
experiencia, especialmente en
38
esta quiera ser llevada al
público.
la publicidad del sector
hotelero.
Cond_trab
Condiciones de
trabajo
Las condiciones de trabajo se
ven influenciadas por la imagen
del sector y por el nivel
proactivo de la organización
Aprendizaje sobre el hecho de
que a cualquier plazo, pero
especialmente a futuro, el
capital más importante es el
humano, pues los empleados
se convierten en la esencia de
la organización, Siendo ellos
tan importantes es esencial
garantizarles unas condiciones
de trabajo seguras y dignas.
Estr_comp
Estrategia de los
competidores
Las estrategias desarrolladas
por los competidores se basan
en las influencias del sector, de
mis alianzas con otras
empresas y de mi nivel
proactivo.
Es importante hacer un análisis
de las fortalezas de los
principales competidores, luego
de las propias y colocarse en el
papel del otro para lograr
anticipar las posibles
estrategias a seguir por ellos y
así poder enfrentarlas.
Alian_estr
Alianzas
estratégicas
Las alianzas estratégicas se
llevan a cabo bajo la influencia
de la situación del sector y del
tipo proyecto a realizar, bien
sea la conquista de nuevos
mercados o el desarrollo de
nuevos servicios. Además de la
visión a futuro generada por
cada empresa.
Sin embargo lo más importante
es saber que dichas alianzas
La empresa debe hacer
nuevamente un análisis de su
gestión para identificar las
fallas o las falencias y así
mismo ubicar posibles buenos
aliados, con quienes desarrollar
estrategias en beneficio de
ambas partes.
39
están supeditadas a las
estrategias de mis
competidores, a la motivación
que tengan los empleados, a la
imagen que refleja el hotel a los
demás y que determina su
confiabilidad y seriedad para
hacer negocios
Imag_corp
Política de
imagen
corporativa
La imagen de lo que es la
empresa tiene influencias
desde la situación del sector a
dicho tiempo, de la capacidad
de hacer alianzas, de su
innovación y exploración de
factores de mejora y de su
proyección como empresa
líder, rentable y sostenible.
La empresa debe enfocar sus
políticas a la excelencia en
todos los aspectos que le
conciernen y debe difundirlas
entre todos los miembros de la
organización, permitiéndoles
opinar y ser participes, pues
ellos son el capital más
preciado.
Tarif
Tarifación de
servicios
La determinación de las tarifas
de cada servicio se hace
basado en la influencia que
tiene la imagen del sector en el
hotel y en los demandantes.
Las influencias de cuestiones
como las alianzas estratégicas
que muchas veces permiten
reducir costos, la proactividad
de la empresa y la
diversificación del servicio y
segmento estratégicos también
son importantes.
Se puede llevar a cabo una
junta en donde se analicen los
diferentes componentes de la
tarifa de servicios para así
mismo determinarla.
40
Proac
Proactividad de
la organización
La situación e imagen del
sector a nivel nacional e
internacional, al igual que las
alianzas estratégicas de
confianza sientan las bases
para un procesos de
visualización futura de nuevos
proyectos y la mejor forma de
llevarlos a cabo con éxito
Sin embargo se debe tener en
cuenta que la capacidad
proactiva de la organización
depende de cómo actúe la
competencia, de las
condiciones laborales con las
que ésta cuente, de la actitud
de los empleados, de las
políticas en cuanto a imagen
corporativa y de las alianzas.
Implementar un modelo
enfocado al cambio de
mentalidad y al reconocimiento
por parte de todos de las
fortalezas y debilidades de la
empresa, que incentive la
proyección de la organización.
Cuadro No.7. Elaboración propia.
Planos y movimientos de las variables
41
Plano No.4. Reporte Final Micmac, elaboración propia.
Plano No.5. Reporte Final Micmac, elaboración propia.
42
Plano No.6. Reporte Final Micmac, elaboración propia.
Ubicación de las variables en los cuadrantes
Poder Conflicto Dependencia Indiferencia Camaleón
PIDD
Amb Alian_estr Estr_comp Gov ReglCult Proac Cond_trab Diver_sse Act_empl
Imag_sec Pub Tarif Imag_corp Segu_idio
PIDI
Imag_sec Estr_comp Gov Regl Cult Act_empl Diver_sse Amb Alian_estr Pub Segu_idio Tarif Proac Imag_corp Cond_trab
PIDIP
Imag_sec Diver_sse Estr_comp Regl Cult Proac Imag_corp Gov Act_empl Alian_estr Cond_trab Amb Tarif Segu_idio Pub
Cuadro No.8. Elaboración propia.
43
5. Variables claves de MICMAC
Después de haber hecho el análisis, escogimos seis de las variables que son
importantes dado que se encuentran en el cuadrante de las variables de conflicto o
cercanas a este cuadrante. Las variables clave del sistema son entonces:
Alianzas estratégicas (Alian_estr)
Proactividad de la organización (Proac)
Diversificación del servicio y segmento estratégico (Diver_sse)
Cultura organizacional (Cult)
Imagen del sector (Imag_sec)
Estrategia de los competidores (Estr_comp)
6. Descripción de actores y objetivos (MACTOR)
Variables claves y sus problemas
Imagen del sector: El problema respecto a esta variable radica en la
influencia negativa que en ocasiones genera la inseguridad del país.
Cultura Organizacional: Algunos empleados no logran identificarse con la misión
y la visión de la Organización.
Diversificación del Servicio y del Segmento: Hace falta cubrir otros
segmentos potenciales como el familiar y el juvenil.
Creatividad, pro-actividad e ideas agresivas: existe generación de ideas pero
pocas son realmente innovadoras.
Alianzas estratégicas: Se corre el riesgo de volverse dependientes de las
empresas aliadas.
Estrategia: en ocasiones se emprenden estrategias que son poco viables.
44
Para trabajar con el método MACTOR, debemos tener claros los actores y objetivos
estratégicos que intervienen en el actuar de la compañía. A continuación, se exponen
los distintos actores que componen el sistema, con su correspondiente “nombre corto”
entre paréntesis.
COTELCO (Cotco): Principal asociación hotelera de Colombia, representante
y apoyo de las empresas del sector.
Starwood Hotels & Resorts (Wood): Prestigiosa cadena hotelera con
presencia en un gran número de países a nivel mundial, a la cual pertenece
Sheraton y a cuyo reglamento se acoge.
Clientes internos (Clin): El equipo de personas que laboran en el hotel, que
hacen parte importante y fundamental de la Organización.
Estrategas organizacionales (Esor): aquellas personas capacitadas en la
creación de estrategias para los diferentes ámbitos y situaciones de la
empresa; caracterizadas por su liderazgo, su visión y su creatividad.
Aliados (Ali): aquellas organizaciones dedicadas al turismo con las cuales se
comparten intereses en común y llevan a cabo un trabajo conjunto a favor de
estos.
Competidores (Cops): aquellas organizaciones que aspiran lograr lo mismo
que nosotros e inclusive ser mejores.
A continuación, se puede observar un cuadro donde aparecen los actores del
sistema con sus respectivos objetivos, fortalezas, debilidades, además de las
soluciones a los problemas que se les presentan.
ACTORES OBJETIVOS FORTALEZAS DEBILIDADES Soluciones Objetivos
45
COTELCO Representar y apoyar al hotel, al igual que hace con los demás empresarios de la industria hotelera de Colombia. Uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible del sector turístico.
-Tiene un alto grado de reconocimiento.- Tiene poder
- Llevar a cabo diálogos con el gobierno acerca del tema de seguridad en las áreas cercanas a los hoteles y garantizar protección y asesoramiento a los turistas.
Garantizar la seguridad de los turistas para aumentar su confianza y la buena imagen del sector hotelero en Colombia.
Starwood Hotel & Resorts
Mantener y mejorar el prestigio de la cadena hotelera por medio del excelente desempeño de todos sus hoteles.
-Es líder-Tiene trayectoria-Tiene reconocimiento mundial
-Puede llegar a subestimar a la competencia
Llevar a cabo estrategias de exploración y conquista de nuevos mercados.Diseñar modelos de servicio que representen una ventaja competitiva para el hotel.
Atraer mercados potenciales por medio de propuestas de servicio innovadoras, que den beneficio tanto al hotel como a los clientes.
Clientes internos
Contribuir al buen desempeño y buen nombre del hotel, garantizando así el progreso del mismo.
-Conocen el clima y la cultura de la organización.
-Dependen de los directivos-Poseen mucha información de la empresa que podría ser divulgada
Realizar actividades enfocadas a fortalecer el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa, garantizando su crecimiento personal y profesional.
Fortalecer y mantener el sentido de pertenencia y compromiso de todos los empleados hacia la empresa.
Estrategas Organizacio
nales
Generar ideas potenciales que permitan al hotel crecer y sobrellevar dificultades.
-Son personas capacitadas en estrategia.-Conocedores de la situación de la empresa y del sector.
- La responsabilidad recae altamente en ellos.
Llevar a cabo encuentros en los que participen estrategas, clientes internos de la empresa e inclusive clientes externos, para
Por medio del consenso tomar decisiones en cuanto a estrategias innovadoras aplicables al hotel.
46
compartir ideas, analizar conjuntamente deficiencias en el servicio y en el sector; y estrategias utilizadas en otras empresas, para de esta manera evitar repetirlas y poder generar estrategias innovadoras.
Aliados Crear una relación de confianza con el hotel para unir esfuerzos en pro del objetivo común de ganar más clientes.
-Tienen mecanismos de acceso al cliente que el hotel no tiene.
-Generar dependencia hacia el hotel en algún momento.
Crear otros mecanismos, adicionales a las alianzas estratégicas, que también permitan atraer grandes cantidades de clientes.
Tener la capacidad de generar diferentes mecanismos estratégicos para la atracción de clientes, con el fin de evitar la dependencia de solo uno de ellos.
Competidores
Alcanzar una ventaja sobre el hotel por medio de estrategias honestas.
-Pueden ser muchas dependiendo las situaciones que se presenten. Ejemplo: conocer la forma en que actúa Sheraton.
-Pueden ser muchas dependiendo las situaciones que se presenten. Ejemplo:Ignorar que Sheraton conoce sus estrategias.
Hacer un estudio profundo de las capacidades de la Organización y del entorno.
Tener conocimiento profundo y pertinente de las variables internas y externas que influyen a la Organización para de acuerdo a ellas plantear las estrategias correctamente.
47
7. Balanzas de MACTOR
48
En la primera balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo
relacionado con la variable imagen del sector, los actores que son más influyentes son
los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y la asociación
COTELCO; por el otro lado, los actores con poca influencia son los clientes internos
y los estrategas organizacionales.
En la segunda balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo
relacionado con la variable Alianzas estratégicas, los actores que son más influyentes
son los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y los
estrategas organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son
los clientes internos y la asociación COTELCO.
En la tercera balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo
relacionado con la variable proactividad, los actores que son más influyentes son los
clientes internos, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y los estrategas
organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son la asociación
COTELCO y los competidores.
En la cuarta balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo
relacionado con la variable diversificación del servicio y segmento estratégico, los
actores que son más influyentes son los competidores, la cadena Starwood Hotels &
Resorts, los aliados y los estrategas organizacionales; por el otro lado, los actores
con poca influencia son los clientes internos y la a asociación COTELCO.
En la quinta balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo
relacionado con la variable cultura organizacional, los actores que son más influyentes
son los clientes internos, la cadena Starwood Hotels & Resorts y los estrategas
organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son los
competidores, la asociación COTELCO y los aliados.
Finalmente, en la sexta balanza, podemos observar que para el cumplimiento
del objetivo relacionado con la variable estrategia de los competidores, los actores que
49
son más influyentes son los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los
estrategas organizacionales y los aliados; por el otro lado, los actores con poca
influencia son los clientes internos y la asociación COTELCO.
8. Hipótesis y nombre de expertos SMIC
Hipótesis
HIPOTESIS 1: ¿La calidad de la imagen del sector será determinante en el éxito
que alcance el hotel tanto nacional como internacionalmente?
Condiciones actuales: El sector hotelero colombiano ha presentado en los
últimos años un crecimiento sostenido gracias a factores tales como un aumento
significativo en los niveles de seguridad, mayor inversión extranjera directa, aumento
de las conexiones aéreas, mejora y aumento en la promoción de los destinos turísticos
y mejora en el poder adquisitivo.
HIPOTESIS 2: ¿Será la cultura organizacional clave para el desarrollo de ventaja
competitiva y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante?
Condiciones actuales: En cuanto al tema de cultura organizacional, el hotel sigue
los principios y costumbres definidas por la cadena Starwood Hotels & Resorts a la cual
pertenece. Dicha cultura se caracteriza por las buenas relaciones entre todos los
niveles de la empresa, las capacitaciones de los empleados, la comunicación de la
cultura existente por medio del proceso de inducción a todas las personas nuevas en el
hotel, concientización en temas de seguridad y productividad laboral, cumplimiento de
las reglas básicas y esenciales del servicio, apropiación de los valores de la empresa,
así como cumplimiento de temas de imagen y presentación; el dinamismo en el trabajo
y el apoyo al desarrollo personal y profesional de todos los empleados entre muchos
otros.
50
HIPOTESIS 3: ¿La diversificación del servicio y del segmento puede ser la
principal ventaja competitiva frente a los competidores y una de las mejores estrategias
para afrontar las crisis?
Condiciones actuales: El hotel está dirigido principalmente a hombres y mujeres
de negocios que buscan multiplicidad de servicios que se adapten a sus necesidades.
En este sentido, el segmento no está diversificado. En cuanto a los servicios ofrecidos,
tiene gran variedad, además de la alta calidad que ostenta. Se tiene conocimiento de la
apertura de un nuevo hotel en la ciudad de Cartagena en diciembre del año 2013.
HIPOTESIS 4: ¿Serán la creatividad, la proactividad, ideas agresivas y
propuestas concretas de mercadeo fundamentales y necesarias para conquistar
clientes potenciales?
Condiciones actuales: La filosofía de Sheraton consiste en pensar a futuro y no
en "qué se debe hacer" sino en "qué se puede hacer".
HIPOTESIS 5: En el futuro, serán determinantes las alianzas estratégicas entre
aerolíneas, hoteles y agencias de viaje para tener productos empaquetados,
disminuyendo costos y garantizando un mejor servicio?
Condiciones actuales: El hotel Sheraton mantiene actualmente alianzas
estratégicas con aerolíneas, agencias de viajes, cadenas de restaurantes. Esto les ha
representado un aumento del gasto que hacen los clientes en los diferentes planes.
HIPOTESIS 6: ¿En cuanto a estrategia, será el hotel líder, innovador y superior a
sus competidores?
Condiciones actuales: El hotel Sheraton se ha caracterizado hasta ahora, por
tener una estrategia de desarrollo del mercado pues introduce sus servicios en nuevas
zonas geográficas, especialmente en Latinoamérica. Por otra parte, el hotel ha logrado
un buen nivel de perdurabilidad y de posicionamiento en el mercado lo cual lo ha
llevado a ser uno de los mejores hoteles del mundo.
Nombre de expertos
51
Luego de plantear las hipótesis, el proceso a seguir es consultar a expertos sobre
sus opiniones. A continuación, presentamos lo diez expertos que fueron consultados
con sus rol para la organización. Cabe decir que en nuestro caso, es muy importante la
opinión de los clientes ya que su punto de vista es el que la organización toma como
punto de partida para tomas decisiones en beneficio de ellos, es por lo anterior que la
mayoría de los expertos son clientes del hotel. Los expertos son:
Gladys Rozo Blanco: cliente, con una calificación de 7 sobre diez.
Ernesto Valdés Molinos: cliente, con una calificación de 6.
Juan Carlo Sambrano Ortiz: cliente, con una calificación de 7.
Martha Camacho Sánchez: cliente, con una calificación de 5.
Carmen Ulloa Barbosa: cliente, con una calificación de 6.
Fátima Estefan: cliente, con una calificación de 5.
Verónica Andrade Carpio: jefe de alimentos, con una calificación de 7.
Juan Salgado: recepcionista, con una calificación de 5.
María Estupiñán: gerente de calidad, con una calificación de 9.
Álvaro Uribe: jefe de seguridad, con una calificación de 5.
9. Escenarios de futuro SMIC
Probabilidades simples
Después de haber realizado las encuestas a los expertos, obtuvimos unos
resultados para las hipótesis en forma simple y condicionales positiva y negativa. Lo
anterior nos arrojó unos resultados donde podemos visualizar cuales son los
escenarios más probables. A continuación, se encuentran los resultados que arroja
SMIC respecto a las probabilidades simples, condicionales en condición positiva y
condicionales en condición negativa.
52
Tabla No.2.Reporte Final SMIC, basada en información y análisis de los autores.
La tabla anterior es la de las probabilidades asociadas al cumplimiento de cada
una de las hipótesis en forma simple. De aquí, podemos observar que tosas están muy
parejas. Sin embargo, la hipótesis de la variable “proactividad” es la presenta la más
alta probabilidad, con un resultado de 0.678, lo que quiere decir que hay un 67.8% de
probabilidad que se cumpla esta hipótesis. En el otro extremo, la probabilidad más baja
está relacionada con la variable “cultura organizacional”, pues ésta se llegaría a cumplir
con una probabilidad de 0.451 sobre 1.
Probabilidades condicionales positivas
Tabla No.3.Reporte Final SMIC, basada en información y análisis de los autores.
Esta tabla muestra los resultados de las probabilidades condicionales en
condición positiva para las seis hipótesis. No sorprende el hecho que las más altas
probabilidades estén relacionadas con la hipótesis correspondiente a la variable de
proactividad pues el las probabilidades simples fue esta hipótesis la que tuvo un mayor
53
1 : Imag_sec
2 : Cult
3 : Diver_sse
4 : Proac
5 : Alian_estr
6 : Estr_comp
Probabilités
0,534
0,451
0,583
0,678
0,576
0,583
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
1 : Imag_sec
2 : Cult
3 : Diver_sse
4 : Proac
5 : Alian_estr
6 : Estr_comp
Imag_sec
Cult
Diver_sse
Proac
Alian_estr
Estr_com
p
0,534 0,704 0,726 0,774 0,838 0,787
0,595 0,451 0,58 0,6 0,534 0,671
0,792 0,749 0,583 0,794 0,804 0,847
0,983 0,903 0,924 0,678 0,968 0,935
0,903 0,681 0,794 0,821 0,576 0,814
0,859 0,867 0,847 0,803 0,825 0,583
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
valor. La información que arroja el programa es consistente con los datos y con los
resultados previos.
Probabilidades condicionales negativas
Tabla No.4.Reporte Final SMIC, basada en información y análisis de los autores.
Finalmente, la tabla No. 4 muestra las probabilidades asociadas el cumplimiento
de las hipótesis cuando están condicionadas entre sí de manera negativa. Una vez más
se verifica la consistencia de los resultados.
Histograma
Finalmente, se presenta el histograma donde se pueden ver los resultados de
los escenarios más probables:
54
1 : Imag_sec
2 : Cult
3 : Diver_sse
4 : Proac
5 : Alian_estr
6 : Estr_comp
Imag_sec
Cult
Diver_sse
Proac
Alian_estr
Estr_com
p
0 0,395 0,266 0,028 0,122 0,181
0,286 0 0,271 0,137 0,339 0,144
0,343 0,446 0 0,137 0,283 0,214
0,329 0,494 0,335 0 0,285 0,32
0,2 0,489 0,271 0,057 0 0,242
0,266 0,349 0,214 0,118 0,255 0
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
55
56
En orden de mayor a menor los primeros cuatro escenarios más probables son:
111111 donde se cumplen todas las hipótesis con una probabilidad de 0.315
000000 donde no se cumple ninguna de las hipótesis con probabilidad de 0.294
101111 se cumplen todas las hipótesis excepto la segundo con probabilidad 0.208
110111 se cumplen todas excepto la tercera con una probabilidad de 0.105
Si se suman las probabilidades correspondientes a cada uno de los escenarios
anteriores da como resultado 0.922, esto significa que estos son los cuatro escenarios
con los que vamos a trabajar.
Escenarios e historia
“A Dios rogando y con el mazo dando”
Este es un escenario ideal donde el hotel se posiciona como líder dentro del
mercado debido a su componente innovador. La innovación se da por la vía de
proponer de manera proactiva ideas agresivas y propuestas de mercado.
Además, el hotel conquista gran parte del mercado debido a la diversificación del
servicio y del segmento. En el proceso de diversificación, se establecen más alianzas
estratégicas con empresas aliadas al sector hotelero y turístico como las agencias de
viaje, aerolíneas y otros hoteles, lo que permite ofrecer un mejor servicio a los clientes,
además de una amplia gama de opciones de las cuales puede disfrutar.
Por otra parte, con las mejoras sustanciales de la economía colombiana y con su
posicionamiento como una economía al nivel de países como Brasil, Chile e India, la
imagen del sector se ve afectado positivamente, con lo que aumentas los turistas,
incrementando la demanda por servicios hoteleros que sean competentes y acorde a lo
que ellos están buscando.
57
Finalmente, detrás de todo este proceder se encuentra una cultura organizacional
bien definida y orientada al cambio que busca siempre estar a la vanguardia en un
entorno altamente cambiante, sin transgredir los principios de su cultura.
“Totalmente olvidados”
La economía colombiana no podrá surgir de la crisis del año 2015, lo que dejará al
país en una situación de pobreza. Todos los sectores de la economía se verán
afectados, la comunidad internacional no tendrá en cuenta a Colombia dentro de los
planes de financiamiento pues la ven como una economía con muy poca capacidad de
pago, por lo que quedará estancada a nivel económico.
Por su parte, la imagen del sector hotelero se verá ampliamente afectada pues
no hay incentivo alguno para que extranjeros visiten el país, la capacidad adquisitiva de
los nacionales también se verá ampliamente disminuida.
Las alianzas estratégicas serán inútiles para disminuir costos, tampoco contará
la creatividad o propuestas agresivas de mercadeo para conquistar clientes.
El hotel no tendrá incentivos para diversificar el servicio pues no será una
ventaja competitiva frente a los competidores. La cultura organizacional para a un
tercer plano, no es un factor diferenciador. Finalmente, el hotel tendrá estrategias
pobres, por lo que no innova ni lidera en el sector.
“innovación al 100%”
En general, al hotel le va bien: genera estrategias innovadoras, con lo que llega
a posicionarse como el mejor dentro de su sector, incursiona en nuevos servicios y
segmentos, con lo amplía la gama de clientes que atiende y afronta la crisis del 2015
exitosamente. Conquista rápidamente gran parte del mercado debido a la capacidad de
ser creativo y proactivo.
El hotel siempre tiene en cuenta los cambios del ambiente en el que se mueve,
aprovecha la buena imagen del sector hotelero y turístico que está proyectando le país
a nivel internacional para alcanzar el éxito nacional e internacionalmente.
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Además, por su buena imagen, establece excelentes alianzas estratégicas con
aerolíneas, agencias de viajes y hoteles, lo que le permite reducir aún más sus costos.
El factor diferenciador es en general, la diversificación y al innovación, no se tiene en
cuenta para nada la cultura organizacional.
“A ponerse las pilas”
El hotel reporta un buen nivel de ingresos y utilidades, se posiciona como uno de
los mejores dentro de su sector, siendo líder e innovador. Aprovecha la fuerte cultura
organizacional para crear ventaja competitiva y poder enfrentar de manera idónea las
crisis. Es creativo y proactivo en cuanto a ideas de mercadeo. Sin embargo, no trata
de diversificar pues el hotel está confiado en que las alianzas estratégicas que
establezca son las que ayudan a ganar más clientes, además de reducir costos para la
empresa. La imagen del sector será favorable para el hotel sin embargo, si el hotel
quiere aumentar su cuota, debe empezar a pensar en la diversificación.
10. Escenario apuesta SMIC
El escenario al cual le vamos a apostar es al primero, en el cual todas las
hipótesis se cumplen. La razón de esta decisión es que le hotel se encuentra
actualmente en una muy buena posición, por lo que es muy factible que siga siendo
líder e incluso, puede posicionarse mucho más.
Otra razón es porque creemos que la cultura organizacional es un factor vital
para la diferenciación de una empresa. Quizá en este momento no se le vea la
importancia, pero en un futuro cercano, en las decisiones se tiene en cuenta el
enfoque del hotel que se plasma en la cultura, por lo que si ésta se encuentra bien
definida, también lo van a estar las decisiones de diferente índole que se tomen dentro
de la organización.
Además, hemos escogido este escenario pues, hay algo muy importante dentro
de él es la diversificación, no sólo e segmento y servicio, sino también la ampliación de
las alianzas estratégicas que tiene el hotel.
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Este escenario le dimos el nombre de a Dios rogando y con el mazo dando
porque, si bien siempre hay que tener una posición optimista pensando que el hotel va
a tener éxito, también es cierto que eso no se puede quedar sólo en el pensamiento,
por lo que se debe “dar mazo”, es decir, luchar para que las cosas pasen. En este
sentido, creemos que el hotel va por buen camino pues es una organización que
siempre va adelante en el tiempo y que se adapta fácilmente al entorno.
11. Escenarios alternos SMIC
Los escenarios alternos son tres:
“Totalmente olvidados”: no escogimos este escenario primero porque aunque haya
una recesión en Colombia, creemos que el hotel está bien fundamentado. Además
se tienen pronósticos muy buenos sobre el desempeño del sector en los próximos
años. Otra razón por la cual desechamos este escenario es porque, aunque haya
una crisis, la comunidad internacional siempre está pendiente de Colombia, nuestro
país siempre es tenido en cuenta para los planes de financiamiento pues, nuestro
riesgo país cada vez es menor.
“Innovación al 100%”: desechamos este escenario básicamente porque en él no se
tiene en cuenta la cultura organizacional, cosa que consideramos fundamental para
el desarrollo competitivo de una organización. Puede que en un momento la
empresa sí pueda tener éxito, pero cuando llegan los tiempos difíciles, es la cultura
organizacional la raíz de todas las decisiones pues es la que guarda la integridad
de toda la organización y de sus miembros.
“A ponerse las pilas”: aunque este es un escenario en el que el hotel va bien, hay
algo fundamental que no se está teniendo en cuenta y es la diversificación tanto del
servicio como del segmento. Este punto debería ser muy importante porque si una
empresa quiere crecer y tener una mayor cuota de mercado, debe pensar en la
diversificación para poder disfrutas de un pedazo más grande de la torta del pastel.
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12. Conclusiones
Dentro de las variables que componen el sistema, las que son realmente clave
son las alianzas estratégicas, la proactividad, la diversificación del servicio y
segmento estratégico, la cultura organizacional, la imagen del sector y la
estrategia de los competidores.
Hay varios actores que actúan e influyen en el sistema, tales como COTELCO,
la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts, los clientes internos, los
estrategas organizacionales, los aliados y los competidores.
El actor más importante es la cadena hotelera pues aparece como un actor de
gran influencia en todas las balanzas que arroja Mactor.
Dentro de la organización, los estrategas organizacionales juegan un rol
indispensable, son de los actores más influyentes para el alcance de los
objetivos planteados por la empresa.
El actor que menos tiene influencia es la asociación colombiana hotelera
COTELCO, al cinco de las balanzas aparee como un actor poco influyente.
El mejor escenario para apostar es aquel en que todas las hipótesis se
cumplen, el hotel siempre va por lo mejor, el un hotel líder, que se caracteriza
por ser innovador, proactivo y creativo. Siempre busca alianzas estratégicas y la
apertura de nuevos segmentos estratégicos para poder conquistar más clientes.
Es una organización cuya cultura está bien definida y es estable en los
momentos de crisis para tomar buenas decisiones.
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13. Bibliografía
Godet, M. (1995). la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia.
Bogotá: Alfa omega Editores.
Noguera Hidalgo, Á. L. (2009). Enseñando prospectiva. Bogotá: Universidad del
Rosario.
Quienes somos. (s.f.). Recuperado el 21 de Marzo de 2011, de GHL Hoteles:
http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=1715
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