Organización de las Naciones Unidaspara la Educación,la Ciencia y la Cultura Consejo Ejecutivo ex

155ª reunión

155 EX/43PARIS, 23 de julio de 1998Original: Inglés y francés

Punto 8.10.1 del orden del día provisional

EL RETO DE LA CONTRATACION EXTERNAEN EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS (JIU/REP/97/5)

RESUMEN

De conformidad con el Artículo 11 del Estatuto de la Dependencia Comúnde Inspección de las Naciones Unidas (DCI), el Director General remite alConsejo Ejecutivo, para que éste lo examine, el informe del DCImencionado, junto con sus propios comentarios y observaciones.

El texto del informe se adjunta en un anexo a este documento, junto alos comentarios del Comité Administrativo de Coordinación (CAC) alrespecto.

Proyecto de decisión: párrafo 18.

1. El objetivo de este informe, redactado por los inspectores A. Abraszewski,F.K. Bouayad-Agha, J.D. Fox y W. Münch, es “utilizar el reto de la contratación externacomo reto para contribuir a incorporar en las organizaciones del sistema de las NacionesUnidas incentivos constantes para el aumento de la eficacia”.

2. Desde comienzos de los años noventa, se ha reforzado la tendencia a contratarexternamente diversos servicios que hasta entonces se cubrían por el personal fijo de lasorganizaciones internacionales. A ello han contribuido tanto las limitaciones presupuestariasgeneralizadas, así como las solicitudes cada vez más acuciantes de los Estados Miembros paraque se reduzcan los gastos administrativos y se aumente la eficacia de la gestión, pero tambiénha influido la aparición de un mercado en el que hoy se pueden obtener servicios de calidad enmuchos terrenos diferentes, y a precios competitivos. Resulta del todo lógico que los mismosEstados que han optado por recurrir a la contratación externa dentro de su sector público, sean

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proclives a pedir que hagan lo mismo las organizaciones internacionales de que forman partey a las que financian.

3. Y es precisamente por aplicar esta política por lo que la UNESCO, por ejemplo, se havisto obligada a reducir el número de personas empleadas en los servicios generales en laSede. Entre 1984 y 1998, el personal de mantenimiento se ha reducido gradualmente en másde la mitad (de más de 80 personas a unas 40 hoy en día). En efecto, el personal de los talleresde los servicios generales se ha reducido hasta el punto de no dejar más que un mínimo paraencargarse del mantenimiento cotidiano, los turnos y las reparaciones de urgencia. Todas lasdemás tareas se confían ahora a empresas externas. Para el bienio 1998-1999, por ejemplo, lasobras de renovación de los edificios, cuyo coste asciende a unos 3,2 millones de dólares, estánsiendo ejecutadas por empresas externas. Durante el mismo ejercicio, las tareas deconservación, limpieza y mantenimiento de equipos técnicos, con un coste superior a los5 millones de dólares, están a cargo de empresas externas.

4. Del mismo modo, la mayor parte de las publicaciones realizadas por la UNESCO ydestinadas a la venta se subcontratan, actualmente, tanto si son coeditadas como si las publicaúnicamente la UNESCO. Incluso dentro de la segunda categoría, han sido casi íntegramenterealizadas por proveedores externos (composición, impresión, confección), ya que los talleresde la UNESCO no producen más que unos pocos títulos dentro de esta categoría. Laimportante reducción de personal, consecuencia de la reestructuración de la Oficina de laEditorial de la UNESCO (UPO), así como los importantes progresos técnicos en la ediciónasistida por computadora han obligado a la UPO a abandonar su equipo de composicióngráfica y de fotocomposición, y a no mantener más que lo imprescindible en materia depreparación de originales, corrección de pruebas (por lo demás, estos trabajos son realizados amenudo por personal free lance) y maquetas, y a confiar las labores de compaginación apequeñas estructuras externas, capaces de realizar estas tareas a precios muy competitivos y enun plazo muy breve.

5. Por su parte, la Oficina de Conferencias, Lenguas y Documentos (CLD) recurre desdehace tiempo a la contratación externa como forma de trabajo habitual, solución que resultatanto más necesaria cuanto que ha habido una progresiva disminución del personal a lo largode los años (se han suprimido 22 puestos entre 1994 y 1997). De ahí que 20%aproximadamente del volumen total de traducciones sea realizado por colaboradores externoscontratados, y un porcentaje similar de impresiones (comprendida la elaboración y elfotograbado) se confía a subcontratistas. En lo tocante a la impresión, puede que una de lasrazones de la contratación externa sea que la CLD no dispone del equipo necesario pararealizar trabajos especiales. Aunque no se trate estrictamente de contratación externa, no estáde más señalar que 85% de la interpretación corre a cargo de intérpretes free lance, ya que laUNESCO dispone únicamente de un pequeño número de intérpretes permanentes.

6. En el campo de la informática, la UNESCO suele recurrir con frecuencia a prestadoresde servicios externos, sobre todo para compensar la falta de recursos o de ciertascompetencias técnicas. Es el caso, en particular, del desarrollo de nuevas aplicaciones, quesuele ser por lo general subcontratado.

7. En cambio, los servicios de restaurante de la UNESCO (URS), que podrían habersecontratado externamente, continúan dependiendo de la administración central de la UNESCO,sin que se contemple por ahora la otra posibilidad. Mientras que casi todas las demás grandes

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organizaciones internacionales contratan sus servicios de restaurante y cantina con grandesempresas del sector, la UNESCO sigue siendo la excepción. El Director General decidiórenunciar a una oferta concreta de contratación externa, tras haber considerado la opinión deun gran número de Delegaciones Permanentes de Estados Miembros que se opusieronabiertamente a dicha solución. Se trata de un detalle digno de ser mencionado, ya quedemuestra que la decisión de contratar externamente un servicio concreto no puede dependerúnicamente de una serie de “criterios objetivos”, tal y como lo dan a entender lasrecomendaciones formuladas en el informe de la DCI sino que hay otras consideracionesdignas de ser tenidas en cuenta.

8. El Director General opina que, aunque haya una necesidad de racionalizar distintasfunciones internas, y en concreto aquellas que conforman la infraestructura técnica, y losservicios de apoyo al programa; el informe de la DCI contempla dichas cuestiones de formaexcesivamente teórica. Es preciso abordar estos problemas de manera más pragmática, tal ycomo puede verse en los comentarios realizados por el CAC. La opinión del Director Generalen relación a las siete recomendaciones del Informe de la DCI se expresa a continuación.

Recomendación 1

9. La experiencia demuestra que, a la hora de decidir si una actividad ha de ser contratadaexternamente, han de tenerse en cuenta toda una serie de consideraciones diversas, algunascuantificables y otras no. En realidad, a pesar de que no exista una política explícita decontratación externa en la UNESCO (como tampoco existe en la mayor parte de lasorganizaciones del sistema de las Naciones Unidas), antes de tomar una decisión siempre setienen en cuenta los criterios fundamentales recogidos en el informe de la DCI. En el informede la DCI parece considerarse que las medidas de contratación externa son a priori preferiblesa otras soluciones, pero a decir verdad la contratación externa debería ser únicamente unaopción más a tener en cuenta, sin perjuicio de las otras.

10. Por consiguiente, tal vez no sea conveniente que los órganos legislativos se encarguende estudiar y aprobar políticas al respecto. Pero sí resultaría útil establecer una serie decriterios destinados a determinar qué actividades pueden ser susceptibles de contrataciónexterna, pero sin que dichos criterios se conviertan en una política de aplicación directa (auncuando se tuvieran en cuenta en ésta consideraciones como las que figuran en la Rec. 1, (b)).El que los órganos rectores establezcan una política oficial podría muy bien acarrear un riesgode “propensión a la microadministración”, que no contribuiría en absoluto a la mejora de lastécnicas de gestión.

11. Es evidente que recurrir de manera generalizada y sistemática a la contratación externa,podría hacer pensar que de alguna manera se está comprometiendo el carácter internacional dela Organización, si lo comparamos con una situación en la que todas las tareas corren a cargode los funcionarios de ésta. Sin embargo, mientras los acuerdos de contratación externa selimiten a las infraestructuras técnicas y administrativas, los riesgos parecen ser limitados.Podrían aparecer dificultades en el caso de que la contratación externa se aplicara a funcionesrelacionadas con la política, y ello aunque se tratara de actividades “no esenciales”.

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Recomendación 2

12. Lo dicho respecto a la Recomendación 1 es también aplicable hasta cierto punto a laRecomendación 2. Las decisiones a tomar son por lo general demasiado complejas como paraque una serie de directivas administrativas puedan realmente facilitarlas. Por otro lado, esfundamental poder contar con mecanismos de control adecuados, que permitan a laOrganización vigilar la evolución de la relación costo/beneficio de las actividades decontratación externa, lo que supone que el personal de plantilla en la Organización sigacontando con un mínimo de conocimientos básicos al respecto.

Recomendación 3

13. Esta recomendación parece reflejar la voluntad de los inspectores de asegurarse de quelos jefes ejecutivos toman las medidas necesarias en lo tocante a la aplicación de una políticade contratación externa. Ahora bien, éste no es un objetivo en sí, y ha de dejarse que los jefesejecutivos tomen su decisión en cada caso concreto. A decir verdad, para que se introduzcauna política tendente al aumento de la contratación externa, el marco más favorable es el de lapreparación de los presupuestos bienales, y el intercambio de ideas y experiencias entreorganizaciones.

Recomendación 4

14. El Director General reconoce, desde luego, que hay que realizar más esfuerzos paramostrar, en los documentos del Proyecto de Programa y Presupuesto de la UNESCO (C/5), enqué medida la Organización está recurriendo ya a acuerdos de contratación externa y -depreverse medidas en ese sentido- cuáles son las razones para proponer su ampliación a otrosservicios.

Recomendación 5

15. La UNESCO está totalmente de acuerdo con esta recomendación destinada a minimizarlos posibles efectos secundarios negativos de la decisión de contratar externamente unservicio concreto. Los contactos mantenidos con empresas que podrían estar interesadas eniniciar una negociación con vistas a obtener un contrato externo (ninguno de ellos ha dadocomo resultado la firma de un acuerdo), han demostrado que las empresas son muyconscientes de la necesidad de proponer acuerdos transitorios aceptables como condición sinequa non para llegar a un acuerdo contractual con la UNESCO.

Recomendación 6

16. La UNESCO está completamente de acuerdo con los comentarios realizados por elCAC, dirigidos a la Asamblea General de las Naciones Unidas, que detallan los principios decooperación en este campo entre organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.

Recomendación 7

17. De los comentarios referentes a las recomendaciones 1 y 2, más arriba, se desprende queno será preciso utilizar un modelo uniforme para el seguimiento y evaluación de las políticasque puedan llegar a establecerse. Esto corresponderá a los distintos organismos especializadosu órganos, utilizándose modelos semejantes a los que se aplican en la evaluación de

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programas. Lo que, obviamente, no excluye los estudios comparados relativos a los distintostipos de acuerdo de contratación externa dentro del sistema de las Naciones Unidas, a fin defavorecer un intercambio útil de ideas y experiencias.

18. El Consejo Ejecutivo podría adoptar el siguiente proyecto de decisión:

El Consejo Ejecutivo,

1. Habiendo examinado el documento 155 EX/43,

2. Da las gracias a la Dependencia Común de Inspección por su informe titulado: “Elreto de la contratación externa en el sistema de las Naciones Unidas”(JIU/REP/97/5);

3. Toma nota con reconocimiento de los comentarios del Comité Administrativo deCoordinación (CAC), y del Director General respecto a las conclusiones y a lasrecomendaciones que figuran en el informe.