5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y LA VALUACIÓN DEL MISMO

Análisis de puestos

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación de puestos. 

El análisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos como son:

- Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.

- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la selección de personal.

- Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación; como base para la capacitación de personal.

- Es la base para después, mediante la evaluación de puestos determinar las franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administración de salario.

- Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito funcional.

Los métodos utilizados en el análisis de cargos son:

·        MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es lo más recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carácter simple y repetitivo.

·        MÉTODO DE CUESTIONARIO

El elaborar un cuestionario es más rápido y económico para que se pueda distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las pregunta.

·        

MÉTODO DE ENTREVISTA

Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y del porqué y el cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.

·        MÉTODOS MIXTOS

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis, como son:

* Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y después se le nace una entrevista rápida; el cuestionario se toma como referencia.* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.* Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.* Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.* Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.* Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS

·        ETAPA DE PLANEACIÓN

La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos:a. Determinación de los cargos que habrán de analizarse.b. Elaboración del organigrama de cargos.c. Elaboración del cronograma de trabajo.d. Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse.e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, sobre la base de los criterios:

·        ETAPA DE PREPARACIÓN

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.b. Preparación del material de trabajo.c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos.d. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.

·        ETAPA DE EJECUCIÓN

Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en análisis:

a. Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).b. Selección de los datos obtenidos.c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique.e. Redacción definitiva del análisis del cargo.f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

DISEÑO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El diseño del cargo en la “especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Diseñar un cargo implica:

a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar.b) Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas.c) Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad).d) Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

·        MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

Determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y utilización de incentivos saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el modelo clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

·        MODELO DE RELACIONES HUMANOS

El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.

·        MODELO DE RECURSOS HUMANOS

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:

a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante.b) Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.c) Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.d) Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.

ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL CARGO

El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeación, en la organización y en la inspección, así como en la ejecución de su trabajo, su cargo se amplió verticalmente. 

La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliación del cargo horizontal o vertical, individual o grupal dan como resultado un mejoramiento en el desempeño o, como mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo.

Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción en las tasas de rotación (turno ver) y de ausentismo en la organización.

VALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo

dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la valuación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

La importancia de la valuación de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente:- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.- Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.- Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

No es correcto atribuir una exactitud científica para los resultados de la evaluación de puestos. Ningún criterio, por bien informado que esté es exacto en el sentido científico. Si se adopta esta postura, le impide a la administración la oportunidad de explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados.Otra limitación de la evaluación de puestos, es que los puestos de igual contenido en términos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores.

FORMACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIÓN

La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación, compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo técnico: La comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

Objetivo político: Al tener la participación de elementos venidos de todas la áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisión de evaluación de cargos generalmente está compuesta por:

Miembros permanentes o estables: Son los miembros que deberán participar de todas las evaluaciones de la organización.

Miembros provisionales: Son los miembros que deberán opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto, actuación parcial. 

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

MÉTODO DE ESCALONAMIENTO

Ta Tambien denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:

Mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento

- Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).El criterio escogido, se definen los dos puntos extremos del escalonamiento:

-El límite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo más importante o más complejo).

-El límite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo). Se comparan los demás cargos entre si (cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA

a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del

criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo).Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.

d. Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.

Ventajas y desventajas

Costo mínimo en tiempo, energía y recursos

Proporciona una base aceptable para la discusión y negociación

Fácil de que lo comprendan los empleados.

Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad.

Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos.

Tiende a ser superficial.

No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (método no analítico)

No da ninguna indicación del grado de referencia entre los cargos (método no cuantitativo)

Bajo grado de precisión 

·        MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

También llamado método de escalonamientos simultáneos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Ventajas y desventajas

• Permite que se integren nuevos cargos.• Rapidez y simplicidad administrativa.• Reduce la subjetividad.• Inflexible y poco sensible a los cambios.

• Es un método no analítico y no cuantitativo.

  MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:

1.- Elección de factores de evaluación.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores que son:

-Requisitos intelectuales: Instrucción básica, experiencia previa, iniciativa e ingenio.-Requisitos físicos: Esfuerzo físico necesario, concentración mental o visual.-Responsabilidad: Supervisión de personal, material o equipo, métodos o procesos, informaciones confidenciales.- Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.

2.- Ponderación de los factores de evaluación.- La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos.

3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

4.- Montaje del manual de evaluación de cargos.- Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos..

5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación.- Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor.

6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.7.- Definición de franjas salariales.- Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras saláriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea.

5.2 El ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS

“Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos computables como de descanso.”

Estructura del salario

1. El Salario base2. Los complementos3. Gratificaciones extraordinarias

1. El Salario base

Es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.

Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario según Contrato laboral).

2. Los complementos

Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atención a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa. Los complementos se puede distinguir entre:

a) Complementos personales:

Establecen en atención a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigüedad, titulación, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puesto de trabajo.

Estos complementos se determinan: En función de ciertas características del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razón de la calidad o cantidad de trabajo realizado. Así los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

 

Complementos según los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeño de su puesto de trabajo, el carácter consolidable lo tendrán aquellos que acompañen al trabajador pese a la modificación efectuada.

    

 

Ejemplo:

Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las características base de los complementos, el trabajador dejará de tener derecho a los mismos

3. Gratificaciones extraordinarias

El trabajador tiene derecho, como mínimo, a dos gratificaciones extraordinarias al año, las pagas extras.A través de Convenio o pacto individual se determinará la cuantía y el número de pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

ARTÍCULOS SOBRE LOS ASALARIADOS Y GARANTÍAS SALARIALES

  Ø Artículo. Del salario.  Ø  Artículo 27. Salario mínimo interprofesional.  Ø  Artículo 28. Igualdad de remuneración por razón

del sexo.  Ø  Artículo 29. Liquidación y pago.  Ø  Artículo 30. Imposibilidad de la prestación.

Artículo 31. Gratificaciones extraordinarias.  Ø  Artículo 32. Garantías del salario.  Ø  Artículo 33. El Fondo de Garantía Salarial

La Liquidación y Pago del Salario

La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones periódicas y regulares no podrá exceder de un mes.

El trabajador y, con su autorización, sus representantes legales, tendrán derecho a percibir, sin que llegue el día señalado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.

La documentación del salario se realizará mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y jus-tificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustará al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separación las diferentes percepciones del trabajador, así como las deducciones que legalmente procedan.

El interés por demora en el pago del salario será el diez por ciento de lo adeudado.El salario, así como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podrá efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante talón u otra modalidad de pago similar a través de entidades de crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de personal. 

PAGOS SALARIALES

PUNTOS CLAVE:

1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estándares probados.

2. Garantizar tasas de horas básicas.3. Proporcionar incentivos individuales

4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de producción.5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.3  EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS.

INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administración de

objetivos.

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: • Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. • Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado. • La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. • Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. • Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un término

utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización.

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La Motivación. Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

Complejidad de la motivación. Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior. Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS

 Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no financieros” no obstante sería más conveniente clasificarlos como “competitivos” y “cooperativos”.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial.

El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio

para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal.

Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el natural interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en la industria moderna, con la mecanización y división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor interés en ellos.

Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo. 

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no sólo a los trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos más baratos.

Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones:

a) Deben ser justos

- Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.

c) Deben ser eficientes:

-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

- Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos.

- Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser posible de un día para otro.

- Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como estímulo del trabajo.

LOS SISTEMAS DE SALARIOS CON INCENTIVOS MÁS EMPLEADOS SON LOS SIGUIENTES:

I. Salarios relacionados con la cantidad de producción.

1.- Salarios proporcionales a la producción.

a) Con precio por operación o pieza (a destajo).

b) Con prima por tiempo ahorrado.

c) Con prima por puntos Bedaux.

2. Salarios proporcionalmente menores que la producción.

a) Sistema Halsey.

b) Sistema Rowan.

3. Salarios proporcionalmente mayores que la producción.

a) Sistema Taylor.

b) Sistema dé porcentaje variable (sistema 140 -150).

II. Salarios relacionados con otras características de la producción.

1. Salarios que varían con la calidad del trabajo.

2. Salarios que varían con la desviación de índices de eficiencia.

3. Salarios con primas especiales.

4. Salarios con primas colectivas.

5. Salarios con prima única para toda la empresa: el salario proporcional.

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE

Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo.

A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases

posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas aprendidas, hasta llegar a una llanura.También es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo (Experimento nodeterminístico).

En la economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de producción (nuevos operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos).

DEFINICIÓN Y MÉTODO DE CÁLCULO

Curva de aprendizaje en su sentido académico: una curva empinada señala: "en poco tiempo se aprende mucho".

Mientras más empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje. La inclinación de la curva depende de varios factores que se contrapesan:Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talentoMétodo de enseñanza, didáctica, y método de aprendizaje·       Contexto del aprendizaje (armonía entre el método, el lugar de enseñanza y la personalidad del maestro, etc.)

        Contexto temático y sucesión didáctica.

Varios factores psicológicos influyen sobre la curva de aprendizaje:

·         Disfunción del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el maestro aparece como inalcanzablemente inteligente ya que trata sólo problemas para los cuales el tiene una solución)·         Profecía autocumplida: si se declara ante el maestro que se trata de un aprendiz muy inteligente (o débil), esto hará variar el aprendizaje, de igual manera si al aprendiz se le anuncia una tarea muy fácil (o muy difícil) o si el tema no corresponde al rol social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos aprenderán más lentamente a cocinar que las muchachas.

A menudo se utiliza la curva de aprendizaje sencillamente para describir la dificultad de una tarea de aprendizaje, por ejemplo cuando se dice:

·         "La tarea de aprendizaje de la lengua inglesa es empinada al comienzo y a continuación cada vez más plana". Con esto se quiere decir que al comienzo se hacen grandes progresos, pero después de un tiempo adquirir conocimientos nuevos es más difícil.

·         "La curva de aprendizaje de un programa adicional comprado al mismo productor de software de siempre es más empinada que cuando el programa es comprado a un productor desconocido para la compañía". Con ello se quiere decir que el productor desconocido tendrá maneras diferentes de realizar la misma tarea.Además se puede ver en una curva de aprendizaje el tiempo en que aún existen temas ignorados.

La curva de aprendizaje es una curva de tipo logarítmico y, aunque hay varias fórmulas de cálculo, la más común responde a la forma siguiente:

Dónde:·         K= número de horas para producir la primera unidad.·         Yx= número de horas para producir la x-ésima unidad.·         x= número de la unidad.·         b=porcentaje de aprendizaje.

O lo que es lo mismo, el valor del cada punto de la curva es igual al número de la ejecución elevado al exponente que resulta de la división del logarítmo decimal de la pendiente de la curva expresado en tanto x 1 entre el logaritmo decimal de 2.

Historia

Históricamente el concepto de curva de aprendizaje proviene de Hermann Ebbinghaus, quien en 1885 utilizó por vez primera ese término en su monografía "Über das Gedächtnis" (Sobre el olvido).En la psicología se le utiliza también sin una definición estricta de las coordenadas x e y de tal manera que la cuestión de la escarpadura de la curva se aprecia en el caso especial considerado. La primera definición para el uso en la gestión empresarial fue hecha por Theodore Paul Wright en 1936.

Definiciones alternativas

Curva de aprendizaje en el uso coloquial a veces usado: una curva empinada señala: "el tema es difícil de aprender".Junto a la definición académica existe en el lenguaje uso coloquial un uso diametralmente diferente del término. Especialmente en el mercadeo de software y en la rama de herramientas se dice que una curva de aprendizaje es empinada cuando el aprendizaje del uso de una nueva herramienta o programa es difícil y largo. Visto así, una curva de aprendizaje plana significa un aprendizaje fácil y eficiente. En tal diagrama estarían representados en el eje horizontal la acumulación de lo aprendido y en el eje vertical la acumulación del tiempo gastado. La pendiente de la curva es en ese caso la razón de tiempo a avance (tiempo/avance) y es como lo define Wright.

La diferencia entre ambas consiste en que la definición académica representa al aprendizaje como el éxito obtenido y la definición coloquial lo representa por el esfuerzo invertido