Unidad III MODIFICADO

5/14/2018 Unidad III MODIFICADO - slidepdf.com

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Formulación y

Evaluación deProyectosUnidad 3

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

Alumnos:Bonilla Silva MichelManuel

Molina Paramo Arturo



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ESTUDIO DE

FACTIBILIDAD TÉCNICAReconocimiento y desarrollo del proyecto en suhábitat cotidiano



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3.1 ANALISIS DELA CADENA DE

VALOR



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OBJETIVO EDUCACIONALEl alumno identificará y diseñará los elementostécnicos que constituyan los sistemas deproducción de bienes y servicios



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CADENA DE VALORALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES

Disgrega actividades importantes de laempresa.

La cadena de valor comprende desde elproveedor hasta el cliente.



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CADENA DE VALOREl obtener y mantener ventajas competitivasdepende de comprender y manejar la cadenade valor.

La cadena de valor en las empresas difiere dela empresa, el sector, historia, su estrategia,etc.


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DEFINICIÓN DE CADENA

DE VALORCada empresa es un conjunto de actividadesque lleva a cabo para:

DiseñarProducir

Llevar al mercado

EntregarApoyar sus productos

NOTA. Todas estas actividades en su conjuntonos definen la cadena de valor



CADENA DE VALORCada actividad emplea insumos, recursoshumanos y algún tipo de tecnología paradesempeñar su función.

Utiliza y crea información. (por ejemplo: datosdel comprador, parámetros de desempeño demaquinaria, estadísticas de fallas del

producto, etc.).



3.1.1 Crear un valor para

el clienteLa competencia se ha vuelto aguda y el queno ve el futuro, el que no innova, se “Muere”.

Hay que innovar no sólo en el producto;también en la estructura de la empresa y enla persona. La clave es minimizar costos yaumentar precios.



El construir este tipo de circunstancias se

desarrolla con datos duros de la Industria y lasestrategias del grupo alrededor, los grupos declientes, la oferta de productos y servicios, elproceso emocional orientado a la industria y

el tiempo de consumo. Al momento deasimilar la información se puede dar el pasopara desarrollar un producto o servicio queproporcione soluciones y no más problemas alconsumidor.



Pasos para crear un

valor para el clienteson:1.- Crea un concepto de negocio basado en la

historia de la cultura y sus cambios

2. Reduce costos innecesarios. Mejoraconstantemente procesos e identifica lo que alcliente verdaderamente le interesa.

3. Elimina pasos innecesarios.



4. El resultado de la suma de los puntosanteriores condiciona el aumentar el valor yprecio hacia el cliente, ya que está comprando

algo que realmente necesita.



Identificación de los elementos de

la CADENA DE VALORLas actividades de valor se pueden dividir en

dos grandes tipos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO).



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COMPONENTES

ACTIVIDADES

Producción

Logística

Comercialización

Desarrollo



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COMPONENTES

ACTIVIDADES SOPORTE

Recursos HumanosDesarrollo

Tecnológico

Infraestructura

Empresarial

Compra de bienes yservicios



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COMPONENTES

MARGEN DE UTILIDAD O

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Desempeño de actividadesgeneradoras de valor

Costos TotalesValor Total



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ANÁLISIS

ACTIVIDADESDIRECTAS

ACTIVIDADESINDIRECTAS

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Creación devalor

para elcomprador

Funcionamientocontinuo

de actividadesdirectas

Todas lasactividades



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ANÁLISIS

SISTEMA DEVALOR

Actividades complejasDiferentes actores

Proveedores

Compradores

CanalesCADENA DEVALOR



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CADENA DE VALOREn la CADENA DE VALOR realza las relaciones

entre la empresa y sus proveedores, lo quepuede reducir el costo o aumentar la

diferenciación. (la diferencia que una empresaestablece al proporcionar algo único que esvalioso para los compradores más allá deofrecer un precio bajo).



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CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística interna: Actividades relacionadas conla recepción, almacenamiento y distribuciónde insumos del producto (manejo demateriales, control de inventarios, devolución

a los proveedores, etc.).



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Operaciones: Actividades relacionadas con latransformación de insumos en la forma finaldel producto (maquinado, empaque,ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).



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CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística externa: Actividades asociadas conla recopilación, almacenamiento ydistribución física del producto a loscompradores, como almacén de materiasterminadas, manejo de materiales, operaciónde vehículos de entrega, etc.



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Mercadotecnia y ventas: Actividadesrelacionadas con proporcionar un medio por elcual los compradores puedan comprar elproducto e inducirlos a hacerlo (publicidad,

fuerza de ventas, selección del canal, etc.).



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Servicio: Actividades relacionadas con laprestación de servicios para realizar omantener el valor del producto, comoinstalación, reparación, mantenimiento, etc.).



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CADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO

Abastecimiento: Se refiere a la función decomprar insumos utilizados en la cadena devalor, (producción) no a insumos compradosen sí.



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Desarrollo de Tecnología: cada actividad devalor representa tecnología, seaconocimientos (know how), procedimientos, ola tecnología dentro del proceso.



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Administración de recursos humanos: Actividades implicadas en la búsqueda,contratación, entrenamiento, desarrollo, etc.de todos los tipos de personal.



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Infraestructura de la empresa: Consiste envarias actividades, incluyendo laadministración general, planeación, finanzas,contabilidad, asuntos legales, etc.

Apoya normalmente a toda la cadena de valory no a actividades individuales.



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CADENA DE VALORLa CADENA DE VALOR despliega el valor total y

consiste en las actividades de valor y delmargen de utilidad.

El margen de utilidad es la diferencia entre elvalor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.



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3.2.- PLANEACIÓN

ESTRATÉGICAPlaneación. Es la orientación de lasoperaciones de la empresa que rumboseguir

Estrategia. táctica de adecuación de laoperación de la empresa

Táctica. Ajuste de los medios o elementosempleados



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Planeación estratégica. Es unplan de adecuación táctica a las

necesidades actuales de laempresa



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3.2.- PLANEACIÓN

ESTRATÉGICAEs el proceso a través del cual se declara lavisión y la misión de la empresa, se analiza lasituación interna y externa de ésta, se

establecen los objetivos generales, y seformulan las estrategias y planes estratégicosnecesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel dela organización, es decir, considera unenfoque global de la empresa, por lo que se

basa en objetivos y estrategias generales, así



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GlobalizaciónGlobalización: La globalización engloba un

proceso de creciente internacionalización delcapital financiero, industrial y comercial,

nuevas relaciones políticas internacionales yel surgimiento de nuevos procesosproductivos, distributivos y de consumodeslocalizados geográficamente, una

expansión y uso intensivo de la tecnología sinprecedentes.



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GLOBALIZACIÓN

ECONÓMICAGlobalización Económica: La globalizaciónengloba un proceso de crecienteinternacionalización del capital financiero,

industrial y comercial, nuevas relacionespolíticas internacionales y el surgimiento denuevos procesos productivos, distributivos yde consumo deslocalizados geográficamente,

una expansión y uso intensivo de latecnología sin precedentes.



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ADMINISTRACION

GERENCIALEs la conjugación de los elementos de maneraaceptable para que las iniciativas cumplancon su fin primordial.

Análisis de los elementos (técnicas, normas,políticas y procedimientos)

Iniciativas (decisiones o disposicionesestratégicas)



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GLOBALIZACIÓN

ECONÓMICAEs la apertura de mercados nacionales yextranjeros, en donde se crean condicionesfavorables de política económica entre estos.



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Sobre la base de la planeación estratégica esque se elaboran los demás planes de laempresa, tantos los planes tácticos como los

operativos, por lo que un plan estratégico nose puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeaciónestratégica es móvil y flexible, cada ciertotiempo se debe analizar y hacer los cambiosque fueran necesarios. Asimismo, es unproceso interactivo que involucra a todos los

miembros de la empresa, los cuales deben



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PASOS NECESARIOS PARAREALIZAR UNA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICADeclaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia

dónde se dirige la empresa en el largo plazo,o qué es aquello en lo que pretendeconvertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué

queremos ser?”.

Declaración de la misión y establecimiento

de valores



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MISIONLa misión: Que todos los integrantes de la

organización estén comprometidos con losdestinos de la empresa (hacia donde se dirige,

para cumplir con las expectativas y losobjetivos de la misma).

MC. Jorge Varela Rodríguez



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VISIONLa visión: Es el conocimiento del entorno,

para posicionar a la empresa en un nivelcompetitivo (desarrollo de la organización).




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MisiónPara O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del

libro «Introducción a los Negocios en unMundo Cambiante», "la misión de una

organización es su propósito general.Responde a la pregunta ¿qué se supone quehace la organización?”

Según Emilio Díez de Castro, Julio García,Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores dellibro «Administración y Dirección», la "misión

o propósito es el conjunto de razones



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VisiónLa Visión, tal como lo define Fleitman

Jack en su obra “Negocios Exitosos”(McGraw Hill, 2000) viene a ser “el

camino al cual se dirige la empresa alargo plazo y sirve de rumbo y alicientepara orientar las decisiones estratégicasde crecimiento junto a las de

competitividad”

http://www.fleitman.net/






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Características de la

visiónIntegradora, debe reflejar las expectativasde todos los integrantes de la organización.Requiere la acción de liderazgo y permanente

apoyo de toda la organización.Amplia, debe ser extensa en función del

campo de visualización del futuro (largoplazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible ymedible. No puede ser un sueño inútil eincalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo

basado en la experiencia y conocimiento del



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Realista, debe sustentarse en el manejo dela información fidedigna y tener en cuenta el

entorno, la tecnología, cultura organizacional,recursos y competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora,

inspiradora, impulsadora y motivadora haciala acción, dirección y éxito institucional.

Dimensión en el Tiempo, debe formularsedefiniendo explícitamente el horizonte de

tiempo que alcanza la visualización.Consistente, debe ser coherente con losprincipios organizacionales y sus realesposibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida



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Flexible, debe estar dispuesta a enfrentarretos y ser posible de ajustarse a lasexigencias y dinámica del cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en unlenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico ymetafórico.Responsabilidad, debe ser formulado por loslíderes, proyectando los sueños, esperanzas eincorporando valores e intereses comunes detodos lo miembros de la organización.



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Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y

evaluar acontecimiento y tendencias quesucedan en el entorno de la empresa, con elfin de conocer la situación del entorno, ydetectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzaseconómicas, sociales, gubernamentales,tecnológicas; así como la competencia, losclientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como



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OBJETIVOEs el conjunto de acciones encaminadas o

enfocadas a la orientación del sentido de laoperación de la empresa.

Características especificas de los objetivos.

¿Qué voy a hacer? = objetivos

¿Cómo lo voy a hacer? = mis metas

¿para que lo voy a hacer? = mis políticas

E t bl i i t d



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Establecimiento delos objetivosgeneralesLos objetivos generales se refieren a los

objetivos que definen el rumbo de la empresa,los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos einternos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr lamisión, y que permitan capitalizar lasoportunidades externas y fortalezas internas,y superar las amenazas externas y

debilidades internas.

Di ñ l ió



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Diseño, evaluación yselección deestrategiasUna vez que se han establecido los objetivos

generales de la empresa, se procede adiseñar, evaluar y seleccionar las estrategias

que permitan alcanzar, de la mejor maneraposible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionarestrategias es el siguiente:



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1. Se evalúa información sobre el análisisexterno (la situación del entorno), se evalúainformación sobre el análisis interno (los

recursos y la capacidad de la empresa), seevalúa el enunciado de la misión y losvalores, se evalúan los objetivos, y seevalúan las estrategias que se hayanutilizado anteriormente, hayan tenido o nobuenos resultados.

2. Se diseña una serie manejable deestrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.



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Diseño de planes

estratégicosUna vez que hemos determinado las estrategiasque vamos a utilizar, se procede a diseñar losplanes estratégicos, que consisten en

documentos en donde se especifica cómo esque se van a alcanzar los objetivos generalespropuestos, es decir, cómo se van aimplementar o ejecutar las estrategias

formuladas.

NOTA: La empresa tiene que tener un plan

estratégico para no involucrarse en problemas



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En el plan estratégico se debe señalar:

cuáles serán los objetivos específicos quepermitan alcanzar los objetivos generales.

cuáles serán las estrategias específicas ocursos de acción que se van a realizar, quepermitan alcanzar los objetivos específicos.

qué recursos se van a utilizar, y cómo es quese van a distribuir.

quiénes serán los encargados o responsables

de la implementación o ejecución de lasestrate ias.



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3.2.2.- ANÁLISIS

FODAEl FODA es una herramienta de análisisestratégico, que permite analizar elementosinternos o externos de programas y proyectos.

El FODA se representa a través de una matrizde doble entrada, llamada matriz FODA, enla que el nivel horizontal se analizan losfactores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factoresinternos y por tanto controlables del programao proyecto y los factores externos,

considerados no controlables.



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Las Fortalezas son todos aquelloselementos internos y positivos que diferencianal programa o proyecto de otros de igual

clase.Las Oportunidades son aquellas situaciones

externas, positivas, que se generan en elentorno y que una vez identificadas puedenser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos,que una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben



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SORTEARImplica superar todas las dificultades que se

presenten en nuestras decisiones.




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En síntesis…Las fortalezas deben utilizarse

Las oportunidades deben aprovecharse

Las debilidades deben eliminarse yLas amenazas deben sortearse.



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MATRIZ FODAFACTORES INTERNOS

ControlablesFACTORES EXTERNOS

No Controlables

FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

3 2 3 IDENTIFICAR



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3.2.3 IDENTIFICARFACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITOSe trata en definitiva de identificar áreas yfactores cuyo funcionamiento permitirán laimplantación de una estrategia determinada.

Deben considerarse factores internos yexternos de la Organización, como actividadesdentro de la organización que se debenrealizar con especial atención, sucesos

externos sobre los cuales la organizaciónpuede tener o no control y áreas de laorganización cuyo funcionamiento debesituarse a un nivel competitivo.



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Debemos distinguir entre FE (Factores deÉxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige elesfuerzo de la Organización.

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (odebe no ocurrir) para conseguir un objetivo.

FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito

se dice que es crítico cuando es necesario su



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FACTOR DE ÉXITOEjemplos:

La obtención de un título profesional

La formalización en la unión conyugal (uniónlibre y registro civil)

La presentación de un nuevo producto en lasociedad consumidora



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FACTOR CRÍTICO DE

ÉXITOEjemplos:

Aprobación de la asignatura de Formulación yEvaluación de Proyectos

Desarrollo de la residencia profesional

Diseño de estándares de producciónDefinición de planes estratégicos

PUNTO DEVISTAESCOL

AR

PUNTO DE

VISTAEMPRESARIAL



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3.3 Capacidad del

proyectoEl objetivo de este punto consiste endeterminar el tamaño o dimensionamientoque deben tener las instalaciones, así como la

capacidad de la maquinaria y equiposrequeridos por el proceso de conversión delproyecto.



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El tamaño del proyectoSe define por su alcance y capacidad de

producción de bienes o servicios, durante unperíodo de operación normal (expansión de

una planta de producción, una sucursal o laexportación de un producto)

Esta capacidad se expresa en cantidadproducida por unidad de tiempo

Es decir, volumen, peso, valor o número deunidades de producto elaboradas por ciclo deoperación

Puede plantearse por indicadores indirectos,



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La importancia del dimensionamiento, radicaen que sus resultados se constituyen en partefundamental para la determinación de las

especificaciones técnicas sobre los activosfijos que habrán de adquirirse.



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Tales especificaciones serán requeridas a suvez, para determinar aspectos económicos yfinancieros sobre los montos de inversión que

representan cada tipo de activo y de maneraglobal, que serán empleados en el cálculo delos costos y gastos que derivan de uso y quese emplearan, posteriormente, en la

evaluación de la rentabilidad del proyecto.



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En la determinación del tamaño de unproyecto existen, dos puntos de vista: Eltécnico o de ingeniería y el económico o

financiero.El primero define a la capacidad o tamaño

como el nivel máximo de producción quepuede obtenerse de una operación con

determinados equipos e instalaciones.



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El económico define la capacidad como elnivel de producción que, utilizando todos losrecursos invertidos, reduce al mínimo los

costos unitarios o bien, que genera lasmáximas utilidades.



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Hacer demasiado énfasis en la búsqueda desoluciones optimas desde el punto de vistatécnico, dejando de lado el punto de vista

económico, es un error que se comete confrecuencia, y que priva al proyecto en suconjunto de la competitividad que implicamenores costos y gastos tanto de tipo

operativo como financieros.



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DIFERENTES

CAPACIDADES DEPRODUCCIÓNCapacidad de diseño.

Es el nivel meta de producción para el queconceptualmente se diseño su funcionamiento.

Por ejemplo se puede haber diseñado unaplanta manufacturera para producir un máximode 500 aparatos al año. En realidad, se puede o

no haber alcanzado ( incluso puede haber sidoexcedida) cuando la instalación se terminofinalmente y todo era nuevo y trabajabaóptimamente. Cuando se emplea un contratistapara construir o instalar una nueva planta o



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La capacidad del sistemaLa capacidad de diseño o teórica instalada: es

el monto de producción de artículosestandarizados en condiciones ideales de

operación, por unidad de tiempo.La capacidad del sistema: es la producción

máxima de un artículo especifico o unacombinación de productos que el sistema de

trabajadores y máquinas puede generartrabajando en forma integrada y encondiciones singulares, por unidad de tiempo.



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La capacidad realLa capacidad real: es el promedio por unidad

de tiempo que alcanza una empresa en unlapso determinado, teniendo en cuenta todas

las posibles contingencias que se presentanen la producción de un artículo, esto es, laproducción alcanzable en condicionesnormales de operación.



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DIFERENTES

CAPACIDADES DEPRODUCCIÓNLa capacidad empleada o utilizada: es laproducción lograda conforme a lascondiciones que dicta el mercado y que puede

ubicarse como máximo en los límites técnicoso por debajo de la capacidad real.

Capacidad ociosa: es la diferencia hacia abajoentre la capacidad empleada y la real.

Con respecto a la



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Con respecto a laholgura se habla de dosconceptos:Margen de capacidad utilizable: es la

diferencia entre la capacidad de diseño(producción) y la real aprovechable

(consumo).Margen de sobrecarga: es la diferencia entre

la capacidad de producción y el diseño deestándares, excepcionalmente aprovechable

en períodos cortos.



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Factores determinantes o condicionantesdel tamaño del proyecto.

Demanda del proyecto (Capacidad de consumo)

Suministros de insumos (Capacidad instalada es todo

el equipo, maquinaria, sistemas (contables,administrativos, financieros, jurídicos, mercantiles y delogística), equipos de transporte aéreo, marítimo yterrestre)



3/15/12

Las finanzas de bolten cap. 13 pag. 250



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Demanda del

proyectoLa demanda no satisfecha o por satisfacer , es

uno de los factores que condicionan el tamañode un proyecto.

El tamaño propuesto sólo puede aceptarse encaso de que la demanda sea claramente

superior a dicho tamaño. Si el tamaño seacerca al de la demanda, aumenta el riesgo ypor lo menos debe cuidarse que la demandasea superior al punto de equilibrio delproyecto.



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Deberán considerarse las variaciones de lademanda en función del ingreso, de losprecios (elasticidad-precio de la demanda), de

los factores demográficos, de los cambios enla distribución geográfica del mercado(dimensión del mercado) y de la influencia deltamaño en los costos.

La decisión sobre el tamaño de la plantadependerá esencialmente del resultado quese obtenga al comparar el costo deoportunidad sobre la inversión ociosa contra

los costos de ampliación futura, incluyendo el

i i d



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Suministros de

insumos Los volúmenes y las características de lasmaterias primas, así como la localización desus áreas de producción, son los factores que

se toman para ajustar el tamaño de la planta,debe revisarse en función de la dispersión delas áreas de producción, de la infraestructurade comunicación y transporte y de las

características de la materia prima, ya que elcosto de transporte de la materia primadeterminará el radio máximo deaprovisionamiento que es posible utilizar.



3/15/12

El abasto suficiente en cantidad y calidad dematerias primas es un aspecto vital en eldesarrollo de un proyecto. En etapas más

avanzadas del proyecto se recomiendapresentar tanto las cotizaciones como elcompromiso escrito de los proveedores paraabastecer de manera conveniente.

3 4 Pl d O i



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3.4 Plan de Operaciones

y Ventas

8080

Plan deNegocios

Plan deOperaciones

Y Ventas

ProgramaMaestro

Plan deRecursos

an e perac ones y



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an e perac ones yVentas

8181

Plan de Operaciones Y Ventas

Plan de Producción

Programa

Maestro

Plan Detalladoy Secuencia

GEST

IÓN

Gestión

de

Pronósticos

Y

Demanda

Plande Negocios

CAPA-

CIDAD

Plan deRecursos

Una Organización con Planes Separados



3/15/12 8282

PlanFinanciero

Plan de

NegociosPlan deProducción

Plan

dePendientes Plan deMarketing

Plan deVentas

Plan deRR HH

Plan deInventari

o

Plan deIngenierí

a

Plan de Operaciones y Ventas



3/15/12 8383

Plan de Operaciones y Ventas

Un Plan Integrado en toda la Compañía

Plan deVentasPlan

Financiero

Plan de

Ingeniería

Plan dePendientes

Plan de

Negocios

Plan de

Producción

Plan deInventario

s

Plan deMarketin

g

Plan deRecursosHumanos




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Caso practico(inventarios)HOSPITAL GENERAL DE TEHUACAN

(reabastecimiento de



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(reabastecimiento delote optimo deproducción) Todo se genera en Rec. Materiales

Se reciben las requisiciones de las diferentesáreas (papelería, equipo medico,medicamentos, limpieza, quirúrgicos, ropería,etc.)



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Formas de adquirir insumos

Vía S.S.E.P.

Proveedores



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toda la recepción se da en el almacén

se da entrada con el SAI y se clasifican deacuerdo a sus características

Todo esto a base de tarjetas de control(marbetes), para conocer la existencia real enalmacén de dicho producto.



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Se comparan factura vs mercancía y se hacela tramitación correspondiente

Para darle salida al producto se requierenvales de almacén de cada departamento,

Después de esto se vacía en el sistema decomputo y en el marbete.

Se clasifican por claves



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Todo esto es controlado mediante unpresupuesto que se realiza durante el mes deoctubre del año anterior, este es la base de

todo el siguiente año.Con base a esto la S.S.E.P. manda un

presupuesto para cada mes del siguiente año

La Acción de Balancear



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La Acción de Balancear

9090

Demanda Oferta

Pronósticos

De Ventas

Ordenes

Reales

Órdenes de

Producción

Órdenes de

Compras

Todo desbalance entre oferta y demanda produce:Faltante de Producto o Exceso de Inventario



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Punto de equilibrio

El punto de equilibrio contempla las siguientesacepciones:

1. Punto neutro2. Punto critico3. Punto de planeación de las utilidades4.

Punto de equilibrio5. Modelo CVU (Costo, Volumen y Utilidad)

El punto de equilibrio se define como elmomento en que los ingresos igualan a

los costos (la empresa no pierde ni gana)

Caso practico del punto



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Caso p ac co de pu ode equilibrio entre oferta

y demandaUn mercado determinado está formado por loscompradores y vendedores de un bien o de unservicio. Al ponerse en contacto, cada unotiene sus expectativas de consumo yproducción, que están representadas por susrespectivas curvas de demanda y oferta. En elpunto de corte de ambas curvas, loscompradores y vendedores coinciden en las

decisiones, y será solo un precio el quepermitirá que los compradores esténcomprando la cantidad que desean comprar, ylos vendedores estén vendiendo la cantidad

que desean vender.



3/15/12

A este precio lo denominamos precio deequilibrio, y a la cantidad demandada y ofrecida

la llamamos cantidad de equilibrio.Cómo se determina el precio de equilibrio de unmercado?Una vez que disponemos de las curvas de oferta

y demanda de un determinado bien, podemosencontrar el punto de equilibrio, que estará dadopor un par ordenado cuya primera componentees el precio, y la segunda es la cantidad, en la

que se coinciden las decisiones de loscompradores y vendedores. En la gráfica, es elpunto de intersección entre las curvas de ofertay de demanda.

E l i i t t bl b l i



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En la siguiente tabla observamos los precios ylas cantidades ofrecidas y demandadas en un

determinado momentoPrecio(PA)

Cantidaddemandada (DA)

CantidadOfrecida

(OA)

Excedente o

Escasez

10 50 0 Escasez15 40 15 Escasez

20 30 30

30 10 60 Excedente

35 0 75 Excedente

Una vez que graficamos las curvas de oferta ydemanda, podemos encontrar el precio y la cantidadde equilibrio para el bien A, en el punto deintersección de ambas curvas (20,30).

Dicho punto es el par ordenado cuya primera



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Dicho punto es el par ordenado, cuya primeracomponente representa el precio ($20) y la segundacomponente la cantidad en la que coinciden lasdecisiones de los compradores y los vendedores (30unidades de A).

Producto Agregado y Mix



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Producto Agregado y Mix

de ProductosAgregadoVisión General

Cuánto?

Ritmo de producciónGrupo de Productos

Planeado en el SOP

MixEl Detalle

Cuál y Cuándo?

ÓrdenesProductos

Individuales

Planeado en elPrograma Maestro

9696

Plan de Operaciones y



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Plan de Operaciones y

Ventas (S&OP)Es un proceso de negociosMantiene un balance adecuado entre Oferta y

Demanda

Se realiza a nivel agregado

Enfocado a volumen de producto y no a Mix

Se realiza en un ciclo mensual

Muestra la información en unidades de

productos y en estados financieros

9797

El Proceso S&OP



3/15/12 9898

Revisar los Pronósticos

Planear la Demanda

Planear la Oferta

Reunión Previa de S&OP

Reunión Ejecutiva de S&OP

1

2

3

4

5

Comparar:1. Pronósticos estadísticos2. Reportes de ventas3. Reportes de faltantes

Gestión de Pronósticos(Primer cálculo)

Restricciones de Capacidad(Segundo cálculo)

Agenda y RecomendacionesPara la Reunión Ejecutiva deS&OP

Plan de acción únicopara la compañía

1 Revisar los



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1. Revisar los

PronósticosConseguir los datos del último mes

Conseguir información de marketing yventas para el nuevo pronóstico

Compartir información con las personasapropiadas

9999

2 Planear la Demanda



3/15/12

2. Planear la Demanda

100

•Los responsables de Marketing y Ventasrevisan la información del paso 1

• Generar un Pronóstico nuevo o adaptar elexistente

• El Pronóstico debe realizarse al nivel deagregación adecuado

• El Pronóstico incluye cualquier cambio en elciclo de vida del producto en el tiempocubierto por el horizonte de planificación



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3. Planear la OfertaLos responsables de Operaciones revisan la

información del paso 1

Ver los planes operacionales actuales para

posibles cambios Si hay cambios, revisar todos los planes

operacionales

Validar los nuevos planes operacionales conel Plan de Recursos

101

4 Reunión Previa de



3/15/12

4. Reunión Previa de

S&OPObjetivos:

Tomar decisiones teniendo en cuenta el balanceentre la oferta y la demanda (Todo desbalance

provoca exceso de inventario o faltante) Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto

de Recomendaciones

Identificar áreas dónde no hay acuerdos y

proponer planes de alternativas Desarrollar escenarios en los planes de

alternativas para resolver problemas

102

4. Reunión Previa de S&OP



3/15/12

Debe haber representantes de:Marketing y ventas

Desarrollo de productos

Finanzas

Operaciones

Manager de productos

Revisar familia por familia

Controlar restricciones de capacidad Revisar planes actuales Vs. resultados

Revisar los planes de Pendientes/Inventarios

103

Reunión Previa de S&OP( )



3/15/12

(cont.)

104

Los resultados Incluyen:• Plan financiero actualizado

• Acciones recomendadas para cada familia de productos

• Planes para la introducción de nuevos productos

• Recomendaciones para los cambios en los recursos

• Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactosesperados

• Cambios recomendados para las estrategias de oferta ydemanda

• Agenda para la reunión ejecutiva

.S&OP



3/15/12

S&OPObjetivos: Tomar decisiones en cada familia de producto

para aceptar las recomendaciones del equipoS&OP o alguna alternativa

Autorizar cambios en la producción o las compras

Comparar el plan de producción con el plan de

negocios y realizar los ajustes necesarios Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el

equipo de pre S&OP

Revisar los indicadores clave de performace (KPI),

dónde los resultados sean menores que losplaneados

105

5. Reunión Ejecutiva de



3/15/12

jS&OP(cont.)Resultado:

Minutas de Reunión

Resumen de las decisiones tomadas Plan de acción resumido con plazos y

responsables

Plan de acción autorizado para la compañía

Plan de producción completo para cadafamilia de producto

106



3/15/12

Beneficios del S&OPEl S&OP provee:

Un más eficiente uso de los sistemas ERPPlanes operacionales consistentes con el plan de

negocios

Una herramienta para gestionar un negocio

dinámico en forma regularHabilidad para establecer objetivos y medir

performance

Un proceso formal para establecer objetivos y

medir el progreso hacia una performance 107

Consideraciones delS&OP



3/15/12

S&OPPolíticas y procedimientos para:

Agrupar productos

Unidades de medida

Horizonte de planificaciónResponsabilidad sobre los datos

Proceso de planificación y frecuencia

Participación y reunionesInformación para las reuniones

Management de las reuniones

Validación de los recursos108

Quién trae Qué a la Mesa?



3/15/12 109

Marketi

ngDefinición de

Productos Demada

Capital

Programa

Maestro Plan de

Negocios

Disponibilidad de

Mano de Obra Finanz

as

Materia

les

Operac

iones

Recurs

osHuman

os

Ingenie

ría

Manage

ment

Capacidad

Grupo de Productos y



3/15/12

Grupo de Productos y

FamiliasRepresentan cómo un producto o servicio sepresenta en el mercado

Agrupación lógica basada en requerimientos

similares de venta y manufacturaDebe tener sentido en término de volumen y

ventas generadas

Idealmente no deben haber más de 6 – 12grupos de productos por unidad de negocio

110

erarqu a e ro uc os yServicios



3/15/12

q yServicios

111

Stock Keeping Unit(SKU)

Tamaño deEmpaque

Modelo /Marca

Subfamilia

Familia

Unidadde

Negocios

TotalCompa

ñía



3/15/12

Inputs to S&OP

112

Input Responsabilidad

Demanda Proyectada Marketing

Inteligencia de Mercado MarketingVentas Reales Ventas

Información de Capacidad Producción

Objetivos de Management Management

Requerimientos Financieros Finanzas

Información Productos Nuevos R&D (Depto. deRediseño)

Información Nuevos Procesos Ingeniería de Procesos

Resultados del S&OP



3/15/12

Resultados del S&OPResultado

Plan de Ventas

Plan de Producción

Plan de InventarioProyección de pendiente

Plan de Compras

Plan de FinanzasPlan de Ingeniería

Plan de Mano de Obra

ResponsabilidadMarketing y Ventas

Manufactura

ManagementManagement

Compras

FinanzasIngeniería

Recursos Humanos

113

Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido



3/15/12

Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido

MTS (Hacer-para-Stock)Se pronostica el consumo de los productosterminados

Las diferencias entre oferta y demanda resultan en

un cambio de los niveles de inventario

MTO (Hacer-a-Pedido)

Los productos terminados se producen según lasórdenes de los clientes

Las diferencias entre oferta y demanda resultan enun cambio de los niveles de órdenes pendientes

114

Objetivos de Inventarios



3/15/12

Objetivos de InventariosLos niveles objetivo de inventario pueden

establecerse por familia de productos duranteel proceso de Planificación de Operaciones yVentas S&OP

Inventario MáximoInventario Mínimo

Rotación de Inventario

Días de coberturaInvestigar que es inventarios

Y tipos de inventarios

(4 tipos) 115

Pendiente (Backlog) Vs.



3/15/12

Faltante (Backorder)

El pendiente son todas las órdenes recibidaspero no despachadas

Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas

El pendiente incluye al faltanteMuchas veces se confunden ambos términos

El pendiente tiene una fecha de entrega en elfuturo y se planifica

El faltante tiene una fecha de entrega vencida,resulta de una mala planificación y debe serreplanificado

116

u es un ve ePendientes



3/15/12

PendientesDel mismo modo que manejamos los inventariospodemos manejar los pendientes. Mientras los

clientes confíen en nuestros tiempos podemospactar fechas de entrega:

Máximo Pendiente

Mínimo Pendiente

Fecha de entrega planeada

Tiempo de espera del cliente máximo

117

MPS y Promesa de Delivery



3/15/12

118

u Según se reciban las órdenes, estas“consumen” el inventario y la

producción disponibleu Aquello no consumido está disponiblepara prometer

Tiempo

Órdenes

Disponiblepara

Prometer

U n i d a

d e s

Disponible para Prometer (ATP)



3/15/12

119

A mano = 200 unidades



3/15/12

Plan de RecursosEs el proceso de establecer, medir y ajustar los

niveles de capacidad a largo plazo

Debe satisfacer el plan de producción

Tiene en cuenta los recursos que tardan enconseguirse o son caros o escasos

Requiere la aprobación del más alto nivel deproducción

120

El Proceso del Plan deR



3/15/12

Recursos

121

Listas de Recursos

Decidir la unidad de medidas

Determinar laCapacidad Planificada

Calcular la cargaDe cada Recurso

1

2

3

4

5

Plan deProducción

6

Comparar con laCapacidad Planificada

Resolver Diferencias

Cambios Planificados en



3/15/12

Cambios Planificados en

los RecursosComprar

Apertura y Cierre de Instalaciones

Contratar, Despedir o Ajustar Turnos

Agregar/quitar herramientas y manejar elmantenimiento de los equipos

Tercerizar/Subcontratar

122

R l d d l S&OP



3/15/12

Resultados del S&OPEl Plan de Producción

O/y El Plan de Compras

O/y El Plan de Inventarios

O/y El Plan de Pendientes

123




3/15/12

3.5 LOCALIZACIONGENERAL Y ESPECIFICADE LA PLANTA



3/15/12

El estudio de localización tiene como propósito encontrar la ubicación másventajosa para el proyecto; es decir,

cubriendo las exigencias o requerimientosdel proyecto, contribuyen a minimizar loscostos de inversión y, los costos y gastosdurante el periodo productivo del

proyecto.



3/15/12

En la práctica, es frecuente que la elección dela localidad y el lugar específico formen partede la misma decisión de localización, por lo que

es común dividir el estudio de localización en:estudio de macrolocalización y el demicrolocalización.

3.5.1.-.



3/15/12

3.5.1. .

MACROLOCALIZACIÓNEs el estudio que tiene por objeto determinar laregión o territorio en la que el proyecto tendráinfluencia con el medio. Describe sus

características y establece ventajas ydesventajas que se pueden comparar enlugares alternativos para la ubicación de laplanta.



3/15/12

Tomar la decisión de localizar una plantaindustrial es particularmente importante paracontribuir a los objetivos empresariales, por lo

que no debe realizarse superficialmente; sedeben analizar todas las alternativas antes deseleccionar el lugar donde la fábrica opere enlas mejores condiciones de costos



3/15/12



3/15/12

Los problemas más comunes a los que seenfrentan las empresas mal localizadas son:

Lejanía de mercados clave,

Limitado abastecimiento de materias primas,

Insumos y servicios;

Indisponibilidad de mano de obra calificada ylas consecuencias directas que tienen sobrelos costos de producción y de transporte.



3/15/12

Lo anterior implica la necesidad de examinar afondo el conjunto de factores que influyen en laoperación técnica y económica de una empresa

en un determinado lugar para que se logren losobjetivos propuestos de las nuevas inversiones.

En este trabajo, en la etapa inicial se define elestudio de localización, las causas por las que

se realiza, el procedimiento general y lametodología para decidir el lugar donde situarla empresa, después se describen los factoresque tienen influencia en el análisis y su

clasificación correspondiente

s p o r t e

c o m u n i

d a d

I n

s p o r t e

c o m u n i

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I n



3/15/12

ZONA 1

Z O N A

3Z

O N A 2

M at

eri

a

pri m

a

Politicas gobierno

M a no d e o b r a M . p

r

i m a s e s p e c i a

l e

T r a s

E s t.

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E n e r g i a e

l e c t r i c.

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C o m b u s t i b l e s

Agua

In c e n t .

f i s c a l e s y f i

n a n .

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En resumen, las razones másimportantes por las que la empresa



3/15/12

importantes por las que la empresaenfrenta el problema de localización

son las siguientes:a) creación de una empresa

b) cambios significativos en los niveles dedemanda

c) cambios importantes en la distribucióngeográfica de la demanda

d) cambios en los costos o calidad de los

requerimientos de materiales, insumos yservicios

e) incrementos en el valor de los bienes raícesen sitios adyacentes para ampliaciones



3/15/12

h) cambio por problemas de seguridad

i) necesidad de cambio por tener desventajascomparativas y competitivas con sus similares

j) la introducción de nuevos productos oservicios

k) el agotamiento de las fuentes de

abastecimiento de materiales o insumosl) la obsolescencia de sus procesos deproducción

m) las fusiones y adquisiciones entre empresas

3 5 2 Microlocali ación



3/15/12

3.5.2. MicrolocalizaciónEs el estudio que se hace con el propósito deseleccionar la comunidad y el lugar exacto parainstalar la planta industrial, siendo este sitio el

que permite cumplir con los objetivos de lograrla más alta rentabilidad o producir al mínimocosto unitario.

1

Terreno No.1

Rio1

Terreno No.1

Rio1

Terreno No.1

Rio



3/15/12

3

4

2

Terreno No.2

MUNICIPIO

VIA PRINCIPAL

R i o

E N E R G

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Terreno No.3

CIUDAD5

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MUNICIPIO

VIA PRINCIPAL

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Terreno No.3

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Factores que influyenen la



3/15/12

en la

microlocalizaciónLa existencia de una gran cantidad de factoresque influyen en la determinación de lalocalización, origina que varíen su importancia

de una industria a otra y de cada región. Paracada empresa en particular, en función de susestrategias y objetivos, se deben determinar losfactores que tendrán que ser tomados encuenta en cada nivel de análisis.



3/15/12

Debido a la gran cantidad de factoreslocacionales se indican los más comunes paracualquier empresa. El orden de presentación noindica el orden de importancia.

a) Condiciones climatológicas. Este factorinfluye mucho en la eficiencia de lostrabajadores y en los costos de construcción ymantenimiento, así como de las necesidades de

los procesos de producción que pueden verseafectados por la temperatura, grado dehumedad, precipitación pluvial, etc.



3/15/12

b) Estudios del medio ambiente. Laintegración de la empresa al medio ambientequeda asegurada cuando sus objetivos

responden a las expectativas de éste. Elestudio del medio ambiente se consideraesencial para ajustar los objetivos.



3/15/12

c) Mano de obra. La mano de obra y personalde administración es un factor básico delsistema de producción cuyas principales

características son: la disponibilidad yformación, costo, estabilidad y productividad.



3/15/12

d) Mercado. La localización de los clientes ousuarios es un factor importante debido arazones de carácter competitivo, sobre todo

cuando la localización determina el mercadoal que se puede acceder y cuando la entregarápida de los productos es una condiciónnecesaria para las ventas. La localización dela competencia también debe considerarse.



3/15/12

e) Fuentes de energía. Sin excepción todas lasindustrias tienen necesidad de energía endiferentes formas: eléctrica, química,

mecánica, térmica, etc.f) Fuentes de abastecimiento de materia

prima. Para el análisis de las fuentes deabastecimiento y disponibilidad de materias

primas se consideran principalmente elalejamiento de las fuentes y su grado dedispersión tipo de transformación ydiversidad, y multiplicidad de los

abastecedores



3/15/12

g) Impuestos. Algunas localidades utilizanconcesiones de impuestos como incentivospara atraer negocios e industrias. La

reducción o exención de impuestos puedenser permitidos para nuevas empresas.

h) Medios de transporte y comunicación. Parala empresa los transportes proporcionan, a la

vez de un vínculo con los diferentes mediosempresariales, el aprovisionamiento delsistema de producción y la circulación de losproductos.



3/15/12

i) Eliminación de efluentes. Losrequerimientos para la eliminación dedesechos contaminantes de una industria

están reglamentados por las leyes de ecologíay el impacto que tendrán en la posibilidad desu exclusión. Este es un factor muyimportante para una empresa que emitecontaminantes y desechos industriales,debido a la necesidad de instalacionesespeciales para su eliminación, caso queimplica una mayor inversión.



3/15/12

j) Disponibilidad de agua. Las necesidades deagua varían de una industria a otra. Ciertasindustrias están forzadas por la naturaleza de

sus procedimientos de producción a ubicarsemuy cerca de fuentes de aguas de servicio,por lo que se requiere asegurar suabastecimiento.

k) El marco jurídico. Las reglamentacionesnacionales, regionales y locales influyen sobrelas empresas y pueden diferir en distintoslugares.



3/15/12

l) Los terrenos y la construcción. La existenciade terrenos donde instalarse y para futurasampliaciones, a precios razonables, sin

descuidar el régimen de propiedad o tenenciade la tierra, así como los costos de laconstrucción

m) Tamaño de la fábrica. La capacidad de

producción influye determinantemente en laselección del lugar, al requerir condicionesfavorables para: abastecimiento en cantidad ycalidad de materias primas, disponibilidad de

infraestructura apropiada a la tecnología

3.5.3 EVALUACIÓN DELAS ALTERNATIVAS DE



3/15/12

LAS ALTERNATIVAS DE

LOCALIZACIÓNLa toma de decisiones para la localización deuna planta industrial es compleja en lamayoría de los casos, por la importancia que

tienen sus efectos en la operación de laempresa en el largo plazo.

la localización se determina por la influenciade un factor dominante o crítico que limita el

número de alternativas; en general lacantidad de factores y de lugares involucradosen el análisis es elevada.

Procedimiento para



3/15/12

decidir la ubicación1. Definir los objetivos de localización y lasvariables asociadas.

2. Identificar el criterio relevante de decisión.

a) cuantitativo; económico

b) cualitativo; menos tangible

Relacionar los objetivos con el criterio en la

forma de un modelo o modelospunto de equilibrio

Programación lineal IO

Metodología paradeterminar la



3/15/12

determinar la

localizaciónMétodo de Factores Ponderados

Ponderar los factores es una manera deasignar valores cuantitativos a todos los

factores relacionados con cada alternativa dedecisión y de derivar una calificacióncompuesta que puede ser usada con fines decomparación. Esto lleva al decisor a incluir sus

propias preferencias al decidir la ubicación, ypuede conjugar ambos factores cuantitativosy cualitativos.



3/15/12

La metodología de aplicación se puedeestructurar en los siguientes pasos:

1. Identificar los factores relevantes para ladecisión

2. Asignar una ponderación a cada factor para

indicar su importancia relativa3. Asignar una escala común a cada factor

4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo ala escala diseñada, y multiplicar las



3/15/12

Método del Centro de Gravedad

HiOctane Refinery Company necesita ubicaruna instalación de almacenamiento

intermedia entre su planta de refinamiento enLong Beach y sus principales distribuidores.Las coordenadas y los consumos de losdiferentes distribuidores y de la planta son las

siguientes:

No Lugar CoordenadasConsumos (litros por mesen millones)

1 Long Beach (325; 75) 15002 Anaheim (400; 150) 250

3 La Habra (450; 350) 450

4 Glendale (350; 400) 350

5 Thousand (25; 450) 450



3/15/12

Solución.

Utilizando el Método del Centro de Gravedad:

1 Se graficarán las coordenadas en un planocartesiano (Eje X, y Eje Y), de la tabla anterior,ubicando las coordenadas correctamente.

2 Posteriormente se determinará el valor de lacoordenada solución de la siguiente manera.

3 Para la coordenada en X=[(325*1500)+(400*250)+(450*450)+(350*350



3/15/12

C) El método de transporte de laprogramación lineal, puede emplearse parasometer a prueba el impacto que en materia decostos tienen las diversas ubicaciones posibles

D) Abarca mucho mas que: ubicaciones de unasola instalación, minimización del tiempo de

viaje, distancias entre punto de demanda yoferta, minimización de costos, entre otros.

El Modelo Delfi es aplicado en situaciones

mas complejas de problemas de ubicación

3.5.4 LOCALIZACION

http://www.monografias.com/trabajos6/proli/proli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/proli/proli.shtml



3/15/12

ESPECIFICALa selección del emplazamiento en el que sevan a desarrollar las operaciones de laempresa es una decisión de gran importancia.

Esta importancia viene justificada por dosrazones principales. En primer lugar lasdecisiones de localización de instalacionesentrañan una inmovilización considerable de

recursos financieros a largo plazo, pues lasinstalaciones son generalmente costosas,sobre todo si se trata de sofisticadas plantasde fabricación.



3/15/12

una buena elección favorecerá el desarrollode las operaciones de forma eficiente ycompetitiva, mientras que una incorrectaimpondrá considerables limitaciones a lasmismas.

. La influencia de la localización sobre lacompetitividad no sólo procede de su

influencia sobre los costes, sino también sobrelos ingresos de la empresa.

Las Decisiones deLocalización: sus Causas



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Localización: sus Causas

y sus TiposEntre las diversas causas que originanproblemas ligados a la localización, podríamoscitar:

· Un mercado en expansión· La introducción de nuevos productos o

servicios

· Una contracción de la demanda· El agotamiento de las fuentes de

abastecimiento de materias primas

· La obsolescencia de una planta de

BIBLIOGRAFÍA



3/15/12

BIBLIOGRAFÍAFred R. David

“Conceptos de Administración Estratégica”

9° edición

Pearson Prentice Hall

Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey

“Introducción a los Negocios en un MundoCambiante”

McGraw Hill

2004

Fleitman Jack



3/15/12

“Negocios exitosos”

McGraw-Hill

2000

Edward Buffa

“Administración y dirección estratégica de laproducción”

Adriana E. Hernández Gutiérrez, Martha G.Gutiérrez Sierra

“ ”



Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos. 3ª edición. 1995 Mc Graw Hill p.p

Monks Joseph G. Administración deoperaciones, serie Schaum., 1ª edición,

México D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 39 - 40

Unidad III MODIFICADO

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