Unidad 6

Provisin de recursos humanos

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertosfenmenos producidos en el inferior o el exterior de la organizacin, quecondicionan la actitud y el comportamiento del personal.Por tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos oexternos de la organizacin.

Los procesos de provisin se hallan relacionados con el suministro de personasa la organizacin. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todaslas actividades relacionadas con investigacin de mercado, reclutamiento y seleccinde personas, as como su integracin a las tareas organizacionales. Los procesos deaprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistemaorganizacional. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanosnecesarios para su funcionamiento.

Figura 111.1 Subsistema de provisin o suministro de recursos humanos.

Para comprender cmo funcionan los procesos de provisin, debemos entendercmo funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin y cmo sta localiza ybusca a las personas para introducirlas en su sistema.

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cualrecibe informaciones y datos para la toma de decisiones (investigacin de mercados,bsqueda de proveedores, coyuntura econmica, pedidos de clientes, etc.), insumos

necesarios para su operacin (entrada de recursos materiales, materias primas,mquinas, equipos, materiales, etc.), entrada de recursos financieros (crditos,financiamiento, ingresos de facturacin por ventas, etc.), entrada de recursos humanos,restricciones impuestas por el ambiente (legislacin sobre sus operaciones, creacin deimpuestos, limitaciones legales sobre los precios, etc.), en tanto que pone en esteambiente los resultados provenientes de sus operaciones (productos o servicios), losresiduos de dichas operaciones (residuos de materias primas, mquinas y equiposobsoletos que deben venderse, contaminacin resultante de las operaciones, humo,desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados provenientes de la aplicacinespecfica de recursos financieros (utilidades, reparto de dividendos, bonificaciones,pago de intereses bancarios, etc.), los resultados especficos de la aplicacin derecursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publicitarias, imagencorporativa, distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.), adems decierta cantidad de personas que se desvinculan de la organizacin.

De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que los recursoshumanos ingresan en el sistema y salen de l, generando una dinmica especial queestudiaremos ms adelante.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabramercado implica varios significados:

Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancas y, portanto, el local donde se reunan vendedores y compradores.

"Espacio econmico" donde se realizan intercambios de bienes y servicioselaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los compradores.

rea geogrfica o territorial en que convergen oferta y demanda para establecerun precio comn.

El concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a. Dimensin de espacial. Todo mercado se caracteriza por un rea fsica,geogrfica o territorial. Localidades diferentes tienen mercados distintos. Elmercado laboral de las regiones de un pas es diferente del que existe en lasciudades capitales. El espacio es uno de los elementos importantes del mercado.

b. Dimensin temporal. Todo mercado depende de la poca. En pocasdiferentes, un mismo mercado puede presentar caractersticas distintas: elmercado laboral en el ltimo trimestre de cada ao aumenta y tiene otrascaractersticas respecto del primer trimestre. El tiempo es otro de los elementosimportantes del mercado.

c. Dimensin de oferta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la oferta yla disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda y la bsqueda dealgo. S la oferta es mayor que la demanda, el producto o servicio es fcil de

obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre quienes ofrecenese producto o servicio. S la demanda es mayor que la oferta, entonces lasituacin se invierte, y el producto o servicio se constituye en algo de difciladquirir; en este caso, se presenta competencia entre los compradores o entrequienes necesitan ese producto o servicio.

En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de mercadosdiferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado laboraly el mercado de recursos humanos.

Mercado laboral

El mercado laboral o mercado de empleo est conformado por las ofertas detrabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca. Enesencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayorsea la cantidad de organizaciones en una regin, mayor ser el mercado laboral y supotencial de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado laboral puedesegmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas metalrgicas, deplsticos, bancos y entidades financieras, etc.), o por tamaos (organizaciones grandes,medianas, pequeas, microempresas, etc.) e incluso por regiones (Sao Paulo, Ro deJaneiro, Belo Horizonte). Cada uno de estos segmentos tiene caractersticas propias.

Empleo significa utilizacin del trabajo humano. Es la situacin de la persona quetrabaja para una organizacin o para otra persona, a cambio de cierta remuneracin. Eneconoma, el trmino empleo designa el uso de los factores de produccin: tierra ycapital, adems del trabajo. El conjunto de empleos representa el mercado laboral.Desempleo significa paro forzoso del segmento de la fuerza laboral que se halla sinempleo. El desempleo y el subempleo (empleo con remuneracin muy baja y singarantas laborales) se presentan principalmente en los pases en desarrollo.

El mercado laboral se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente. La figura 111.2muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una de oferta de empleos(vacantes ofrecidas) y otra de demanda de empleos (vacantes buscadas). La posicincentral corresponde a una puntuacin de equilibrio entre las dos fuerzas del mercado.

Figura 111.2 Las situaciones del mercado laboral.

Como puntos de referencia, se presentan a continuacin las tres posiblessituaciones del mercado laboral:

1. Oferta mayor que la demanda. Situacin en que abunda la disponibilidad deempleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al nmero de candidatospara satisfacerlas. Esta situacin causa las siguientes consecuencias a lasorganizaciones:

a. Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidadinsuficiente de candidatos, o por debajo del estndar de calidad deseado.

b. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar laescasez de candidatos.

c. Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la falta depreparacin de los candidatos.

d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos, lo cualdistorsiona la poltica salarial de las organizaciones.

e. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatoscomo para conservar el personal existente, ya que cualquier sustitucin sedemora y es arriesgada.

f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener e! personal ydinamizar los planes de carreras.

g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercadode recursos humanos.

h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, quemerece atencin especial.

La situacin de oferta de empleos ocasiona ciertas consecuencias para los candidatos:

a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.

b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejorescargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.

c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probaroportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotacin depersonal.

d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan

a pedir reivindicaciones salariales y mejores beneficios sociales, se vuelvenindisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; aumenta el ausentismo.

2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volumende ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.

3. Oferta menor que la demanda. Situacin en que las ofertas de empleohechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo y excesode candidatos para satisfacerlas. Esta situacin ocasiona las siguientes consecuenciaspara las organizaciones:

a. Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candidatos quebuscan a las organizaciones.

b. Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor laabundancia de candidatos.

c. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede apro-vechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.

d. Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales por debajo de su propiapoltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.

e. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad demecanismos de retencin de personal.

nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencia[humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificacin.

h. Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de conseguir;no requieren atencin especial.

Esta situacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguientesconsecuencias para los candidatos:

a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.

b. Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas vacantes quesurgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindosecomo candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional.

c. Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentarlas filas de candidatos desempleados.

d. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en susorganizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas yprocuran no faltar al trabajo ni atrasarse en l.

Al visualizar el ambiente organizacional a travs del mercado laboral, estamosfocalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena erade la informacin, experimentamos fuertes e incesantes cambios en el escenario delmercado laboral en todo el mundo.

No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursoshumanos.

Figura 111.3 Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercadolaboral.

En los ltimos aos el mercado laboral brasileo experiment una fuertecontraccin en el empleo. Los sectores ms afectados fueron la industria, la banca y laconstruccin civil, donde se perdi ms de un milln de empleos, equivalente a lareduccin de 30% de la fuerza laboral empleada. En cambio, la produccin de estossectores aument de modo sustancial, gracias a las nuevas tecnologas y los nuevosprocesos de trabajo. Se produjo ms con menos personas. En el mismo periodo,aument la oferta de empleo del sector de servicios y provoc una fuerte migracin deempleados de las industrias hacia el empleo terciario.

En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el terciario aumenta,pero no puede captar la totalidad de los desempleados. sta es una de las tendenciassurgidas en la era de la informacin. La otra tendencia es la sofisticacin paulatina delempleo: el trabajo industrial es cada vez ms cerebral e intelectual, y cada vez menosmuscular, gracias a la llegada de la tecnologa informtica. Las empresas automatizancada vez ms sus procesos de trabajo.

La tercera tendencia de la era de la informacin reside en el conocimiento: elcapital financiero est dejando de ser el recurso ms importante para ceder su lugar alconocimiento. Aunque el capital financiero todava es importante, es mucho msimportante el conocimiento de cmo invertirlo con seguridad para que sea rentable. Lacuarta tendencia de la era de la informtica es la globalizacin, ya sea del conocimientoo de la economa. El mundo est convirtindose en una verdadera aldea global, ante lo

cual el mercado laboral deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez ms.

Existe otra manera de focalizar el ambiente organizacional y estudiar el otro ladode la moneda: el mercado de recursos humanos.

1. Gran reduccin del empleo industrial

a. Mayor produccin industrial con menos personas, gracias a la utilizacin denuevas tecnologas y procesos.

b. Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios. c. Migracin delempleo industrial hacia el empleo terciario.

2. Sofisticacin gradual del empleo:

a. El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular.

b. Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria. c. Mayor automatizacinde los procesos industriales.

3. El conocimiento como recurso ms importante:

a. El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante elconocimiento de cmo invertirlo y hacerlo rentable.

b. El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad, y la piedra angular deicambio.

4. Tendencia creciente a la globalizacin:

a. Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global.

b. Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menosregional y local.

Figura 111.4 Tendencias: fuerte cambio en el mercado laboral del mundo.Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, endeterminado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de poblacin que est encondiciones de trabajar o est trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas(mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas paratrabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos humanos est conformado porcandidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son candidatos realescuando estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y son candidatospotenciales cuando --aunque no estn buscando empleo- estn en condiciones dedesempearlo a satisfaccin.

Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puedesegmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, mdicos,abogados, tcnicos, directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, obrerosespecializados, obreros calificados, obreros no

Figura 111.5 Situaciones del mercado de recursos humanos.

calificados, etc.) o por regiones (So Paulo, Ro de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). Elsegmento de obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cuales un segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas nocalificadas, personas sin experiencia previa y sin instruccin bsica.

Figura 111.6 Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremasdel mercado de recursos humanos.

En teora, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercadolaboral: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Por esto,dejamos de detallar las caractersticas del mercado de recursos humanos en oferta y endemanda. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Esdecir, los dos son sistemas en constante interrelacin: la salida (output) de uno es laentrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo entre el mercado de

recursos humanos y el mercado laboral. Los dos interactan entre s y estn bajoinfluencia mutua y continua, como indica la figura 111.7.

Figura 111.7 Interaccin continua entre el mercado de recursos humanosy el mercado laboral.

Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos est parcial o totalmentecontenido en el mercado laboral.

Figura 111.8 Relaciones entre mercado de recursos humanos y mercado laboral.

ROTACIN DE PERSONAL

Al descender de un macroenfoque (aspecto ambiental del mercado) a unmicroenfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos de lainteraccin organizacin-ambiente. Uno de los aspectos ms importantes de ladinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos o turnover.

El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin depersonal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio depersonas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas queingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin depersonal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, yel promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Casisiempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizarcomparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones.

Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesantede recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por unaparte, la organizacin "importa" recursos y energa del ambiente (materias primas,equipos, mquinas, tecnologa, dinero, financiacin, pedidos de clientes, informaciones,personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y transformadosdentro de la organizacin. Por otra parte, la organizacin "exporta" al ambiente losresultados de sus operaciones y de sus procesos de transformacin (productosacabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos quedeben sustituirse, resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informacio-nes, personal, contaminacin, etc.). Entre los insumos que la organizacin "importa" delambiente y los resultados que "exporta" a ese ambiente debe existir cierto equilibriodinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en nivelessatisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, la orga-nizacin congestiona sus procesos de transformacin y acumula el inventario deproductos terminados. Por el contrario, si los insumos son mucho menores que lassalidas, la organizacin no cuenta con recursos para operar las transformaciones yseguir produciendo resultados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos debenmantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autorregularse, mediantecomparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinmico y constante. Estosmecanismos de control se denominan retroaccin o retroalimentacin (feedback).

En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos

del rea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento desalidas o prdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario compensarlasmediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben sercompensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanosen proporciones adecuadas para que opere el sistema.

Figura 111.9 Interaccin entre mercado laboral y mercado de recursos humanos.

Este flujo de entrada y salida de personal (vase la figura 111.10) se denominarotacin de personal o turnover. En toda organizacin saludable, es normal que sepresente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cualocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema.

La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevosrecursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar losresultados o reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) paradisminuir las operaciones y reducir los resultados.

Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuandoel volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente. Cuando elmercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotacin depersonal.

Figura 111.10 Rotacin de personal.

Si en niveles vegetativos la rotacin es provocada por la organizacin para hacersustituciones orientadas a mejorar el potencial humano existente, a remplazar una partede sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad existentes en el mercado,entonces la rotacin se halla bajo el control de la organizacin. Sin embargo, cuandolas prdidas de recursos no son provocadas por la organizacin, es decir, cuando sepresentan independientemente de los objetivos de sta, resulta esencial establecer losmotivos que provocan la desasimilacin (desincorporacin) de los recursos humanos,para que la organizacin pueda actuar sobre aqullos y disminuir el volumen de retirosinconvenientes.

ndice de rotacin de personal

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentualentre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en laorganizacin durante cierto periodo.

1. En el clculo del ndice de rotacin de personal' para efectos de la planeacinde RH, se utiliza la ecuacin

El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados quecirculan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si elndice de rotacin de personal es 3%, esto significa que la organizacin puede contarcon slo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100%, laorganizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar elflujo de recursos humanos.

2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en elclculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones(entradas), sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de laorganizacin o de los empleados1:

Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerarel ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual altera el volumen de losrecursos humanos disponibles.

3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos queconducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuentalos retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los provocados porla organizacin. En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre slo lasdesvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual haceposible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,separando las salidas causadas por decisin de la organizacin.

Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas ylos determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en queparece existir elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y los bajosndices de rotacin. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se deben a unadeficiente poltica de personal.

Desde luego, en la prctica no se presenta un ndice de rotacin de personaligual a cero, ni sera conveniente, pues indicara un estado de rigidez o parlisis total dela organizacin. Tampoco sera conveniente un ndice de rotacin de personal muyelevado, pues implicara un estado de fluidez y entropa de la organizacin, que no

1 Joseph C. Agustine, "Personnel Turnover", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of ModernPersonnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 62.

podra fijar ni asimilar de manera adecuada sus recursos humanos. El ndice derotacin ideal debe permitir a la organizacin retener al personal de buen rendimiento yremplazar a los empleados que muestran en su desempeo distorsiones difciles decorregir mediante un programa factible y econmico. De este

Figura 111.11 Tabulacin de la rotacin de personal en un departamento.

modo, cada organizacin tendra su rotacin ideal, puesto que sta posibilitara lapotenciacin mxima de la calidad de sus recursos humanos, sin afectar la cantidad derecursos disponibles. En realidad, no existe un nmero que defina el ndice ideal derotacin, sino una situacin especfica en cada organizacin, en funcin de susproblemas y de la propia situacin externa de mercado. Lo importante es la estabilidaddei sistema, conseguida mediante autorregulaciones y correcciones constantes de lasdistorsiones que se presentan. La figura 111.12, tomada de una situacin real, muestralas oscilaciones que ocurren con frecuencia en la empresa.

4. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos osecciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin-, cadasubsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn laecuacin

T= tranferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o secciones).

Figura III.12 Grafica de rotacion , administracion y desvinculacin.

Este indicie concidera el flujo interno interno de personal en los diversossubsitema de la organizacin, y entre sto.

Diagnostico de las causas de rotacion de personal

Como ocurre con todos los sistemas, la organicacion tiene uno ovarios objetivospor alcanzar. El sistema es eficaz en el medida en el que alcanza esos objetivos con unmnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Una de las principales dificultades quesubyacen en la admisnitracin de un sistema es medir y evaluar con exactitud sufuncionamiento a traves de resultados, y la educada utilizacion de los recursos. En lamedida en que los resultados de un sistema no sea satisfactorios, que sus recursos nose utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a corregir losinconvenientes y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sera crear un subsitema decrontrol automtico (feedback) capaz de almacenar y recuperar las informacionesacerca del funcionamiento del sistema, que permitiera diagnosticar los correctivos yajustes necesarios y evaluar la efectividad de los mismos para mejorar el desempeodel sistema.

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenosproducidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y elcomportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor omenor grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin.

Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda derecursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleoen el mercado laboral, etc.

Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:

Poltica salarial de la organizacin

Poltica de beneficios sociales

Tipo de supervisin ejercido sobre el personal

Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin

Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin

Condiciones fsicas del ambiente de trabajo

Moral del personal de la organizacin

Cultura organizacional de la empresa

Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos

Poltica disciplinaria de la organizacin

Criterios de evaluacin del desempeo

Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos seobtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, paradiagnosticar las fallas y eliminar las causas que estn provocando el xodo de personal.Entre los fenmenos internos causantes de retiros estn casi todos los tems queforman parte de una poltica de recursos humanos. Cuando esta poltica es inadecuada,predispone al personal a retirarse de la organizacin. La permanencia del personal enla organizacin es uno de los mejores ndices de una buena poltica de recursoshumanos, en especial cuando est acompaada de la participacin y dedicacin de laspersonas.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar ymedir los resultados de la poltica de recursos humanos

Figura 111.13 Sistema de informacin y ajuste de la poltica de recursoshumanos.

desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado paradiagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas

organizaciones slo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten poriniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que sedesvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos pormotivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar unaestadstica completa acerca de todas las causas de retiro.

En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientesaspectos:

1. Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)

2. Opinin del empleado respecto de la empresa

3. Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin

4. Opinin del empleado sobre su jefe directo

5. Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo

6. Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en quedesarrolla su trabajo

7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por laorganizacin

8. Opinin del empleado acerca de su salario

9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin

10. Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindla organizacin

11. Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compaerosde trabajo

12. Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en elmercado laboral.

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiroen donde se registran las informaciones y respuestas. La opinin del empleado reflejasu percepcin de la situacin y permite identificar los problemas existentes y lasposibles disonancias que causan la rotacin de personal. En la entrevista de retiro, sepide informacin referente a los aspectos que estn bajo control de los empleados oson claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiropueden tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo para detectar mejor lalocalizacin de los problemas existentes. El nivel de detalle de los informes puede sermuy variado.

Las informaciones obtenidas a travs de las entrevistas de retiro y otras fuentespermiten hacer un anlisis situacional de la organizacin y su ambiente y, porconsiguiente, una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanosdesarrollada por la organizacin, para determinar los cambios necesarios, con elpropsito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en larotacin de personal.

Determinacin del costo de la rotacin de personal

Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, esimportante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es decir, laeficiencia en la aplicacin de dichos recursos. El sistema que economiza sus recursossin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores posibilidades deganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los muchos objetivos de todosistema es la autodefensa y supervivencia.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en unaeconoma competitiva es saber en qu medida vale la pena, por ejemplo, perderrecursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y"barata". Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo continuo derecursos humanos a travs de una elevada rotacin de personal para mantener unapoltica salarial restrictiva. Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa.Saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin versemuy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propiosclculos y sus intereses bsicos.

La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, loscuales se explicarn a continuacin.

a. Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamentecon el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Incluyen:

1. Costo de reclutamiento y seleccin:

Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de empleado. Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento y seleccin (salarios del

personal de reclutamiento y seleccin, obligaciones sociales, horas extras,artculos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)

Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en peridicos, folletos dereclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento, material dereclutamiento, formularios, etc.

Gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos. Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios mdicos (salario del

personal de enfermera, obligaciones sociales, horas extras, etc.), promediadossegn el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costo de registro y documentacin:

Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentacin delpersonal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artculos de oficina,arrendamientos, pagos, etc.)

Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, procesamiento dedatos, apertura de cuenta bancaria, etc.

3. Costo de ingreso:

Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que sta sea laencargada de la integracin del personal recin ingresado en la organizacin; sila integracin est descentralizada en las diversas dependencias del sistema derecursos humanos de la organizacin -reclutamiento y seleccin, entrenamiento,servicio social, higiene y seguridad, beneficios, etc.-, debe promediarse el tiempodedicado al programa de integracin de nuevos empleados), proporcionales alnmero de empleados vinculados al programa de integracin.

Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en laambientacin del empleado recin ingresado en su seccin.

4. Costo de desvinculacin:

Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso deretiro del empleado [anotaciones, registros, comparendos para homologaciones(confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo, sindicatos, gremios, etc.],prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.

Costo de las entrevistas de desvinculacin (tiempo del entrevistador invertido enentrevistas de desvinculacin, costo de formularios, costo de la elaboracin delos informes correspondientes, etc.)

Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin dada por elFondo de Garantas de Tiempo de Servicios (FGTS), segn el caso.

Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, primaproporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no lacontraprestacin), multa del FGTS, etc.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms elcosto de desvinculacin.

El costo de admisin per cpita se calcula sumando los tems 1, 2 y 3,

correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero deempleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de retiro per cpita se calcula sumando los datos del tem 4,correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero detrabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la organizacin).

Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos, los costos primarios de rotacin depersonal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de tabulacin con loscorrespondientes datos.

b. Gastos secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangiblesdifciles de evaluar en forma numrica porque sus caractersticas son cualitativas ensu mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y elconsiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales einmediatos de la rotacin.

Los costos secundarios de la rotacin de personal incluyen:

1. Efectos en la produccin:

Prdida de produccin ocasionada por la vacante dejada por el trabajadordesvinculado, en tanto ste no sea remplazado.

Produccin inferior -por lo menos durante el periodo de ambientacindel nuevoempleado en el cargo.

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de loscompaeros.

2. Efectos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por elempleado que se retira.

Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por elempleado que se inicia en su cargo.

Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del supervisor ydel jefe.

Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.3. Costo extralaboral:

Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante que sepresenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevoempleado.

Elevacin del costo unitario de produccin por la deficiencia media provocadapor el nuevo trabajador.

Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integracin y el entrenamiento delnuevo trabajador.

4. Costo extraoperacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin delnuevo empleado.

Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice reducido deproduccin del nuevo empleado.

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y controlde la produccin, etc., que se elevan ms, debido al ndice reducido deproduccin del nuevo trabajador.

Aumento de accidentes -y, en consecuencia, de sus costos directos e indirectos-,debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientacin inicial de los recinadmitidos.

Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad causadospor la inexperiencia del nuevo trabajador.

Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podrnaumentar o disminuir, de acuerdo con el nivel de los intereses de la organizacin. Loimportante de estos datos, adems de su valor cuantitativo y cualitativo, es la toma deconciencia de los dirigentes de las organizaciones sobre los efectos profundos que larotacin de personal produce no slo en las organizaciones, sino tambin en lacomunidad y el individuo.

c. Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con los efectoscolaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazos.En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios soncualitativos, los costos terciarios son slo estimables. Entre dichos costos secuentan:

1. Costo de inversin extra:

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de equipo,mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin (reducidoante las vacantes presentadas o a los recin ingresados durante el periodo deambientacin y entrenamiento).

Aumento dei volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, por tanto,incremento de reajustes a los dems empleados cuando la situacin del mercadolaboral es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salariosiniciales ms elevados en el mercado de recursos humanos.

2. Prdidas en los negocios:

Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por lafalta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertosen periodo de ambientacin.

La rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin -por susinnumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera, sobre todo si esforzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto plazo. No obstante, amediano y a largo plazos, la rotacin causa grandes perjuicios a la organizacin, almercado y a la economa como

Figura 111.14 Costos de la rotacin de personal.

totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o socialmenterespecto de su familia.

AUSENTISMO

Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias delos empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que,

por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en laorganizacin.

Diagnstico de las causas del ausentismo

Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados acercadel anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, sumagnitud y su repercusin en la productividad.

El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleadosdeberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa delempleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, lasuperespecializacin de las tareas, la falta de motivacin y estmulo, las desagradablescondiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y elimpacto psicolgico de una direccin deficiente2.

Las principales causas del ausentismo son:

1. Enfermedad comprobada

2. Enfermedad no comprobada

3. Razones familiares

4. Retardos involuntarios por fuerza mayor

5. Faltas voluntarias por motivos personales

6. Dificultades y problemas financieros

7. Problemas de transporte

8. Baja motivacin para trabajar

9. Escasa supervisin de la jefatura

10. Poltica inadecuada de la organizacin

Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas deausentismo, lo cual ocasiona confusin cuando se intenta comparar los ndices deausentismo de varias organizaciones.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accincoordinada de supervisin, con el debido soporte de la poltica de la organizacin y elapoyo de la direccin para tratar de reducir el nivel de ausentismo y retardos del 2 Lauro Barreto Fontes, "Absentesmo: um desafio produtividade", en Revista IDORT, Vols. 507-508,No. 12, mayo/junio de 1974.

personal3.

Clculo del ndice de ausentismo

El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante lasausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. En estostrminos, el ndice puede calcularse mediante la ecuacin

Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das/hombre de ausencia en relacin conlos das/hombre de trabajo. Cmo se toman las ausencias de medios das y losretardos del personal? Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado ycomplejo el clculo del ausentismo incluidos los retardos y ausencias parciales-sustituyendo das por horas, a travs de la ecuacin.

El ndice debe considerar determinado periodo: semana, mes o ao. Algunasorganizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los das dela semana.

Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques complementarios:

a. ndice de ausentismo parcial. Tiene en cuenta slo el personal en actividadnormal y considera nicamente las faltas y retardos convertidas en horas, perorelacionadas con:

Faltas justificadas por certificados mdicos

Faltas por motivos mdicos no justificados

Retardos por motivos justificados o no justificados.

b. ndice de ausentismo general (mixto). Relacionado con el personal ausentedurante un periodo prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

3 C. J. Sternhagen, "Absenteeism and Tardiness", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of ModernPersonnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-1 1 a 61-14.

Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

Se trata de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadaslegalmente.

La eleccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que sepretenda utilizarlo. Si este ndice slo se necesita para la planeacin de los recursoshumanos, deber sealar el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a laorganizacin, dej de aplicarse en un periodo determinado. Si el ndice fue 5% en elmes, esto significa que slo 95% de la fuerza laboral se aplic en el periodo. Si laorganizacin pretende aplicar 100% de las horas/hombre de trabajo, requiere adicionar5% de personal para compensar el ausentismo en el periodo. El costo adicional del 5%podra utilizarse productivamente en la eliminacin de las causas del ausentismo.

Tabla 111.1 Investigacin trimestral de la Asociacin Paulista de Administradoresde Personal (APAP), que abarca 18 empresas y 264.491 empleados.

*Ausencias de ms de un da causadas por enfermedades o accidentes.

Cmo reducir la rotacin y el ausentismo

La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre eimprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de losrecursos humanos. Adems, se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidaspara las organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan decombatir el ausentismo y la rotacin de personal actuando sobre los efectos:sustituyendo los empleados que se desvinculan o descontando los das dejados delaborar, o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problemapermanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las causas de larotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo, es fundamentalestablecer sus causas y determinantes.

Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas organizaciones han modificadosu poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos ms atractivos yretadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa,replanteando la remuneracin para transformarla en ganancia variable, en funcin deldesempeo y las metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategiasmotivadoras que estudiaremos en los prximos captulos.

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejosrelojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo.