República Dominicana

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Administración

INFORME FINAL DE MONOGRAFICO PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS TURISTICAS Y

HOTELERAS.

“ANALISIS DEL NIVEL MOTIVACIONAL DEL PERSONAL DEL AREA DE

HABITACIONES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA, AÑO 2011”

SUSTENTADO POR:

Feliciano De Jesús Plata CE-3806 Victor Andrés Perez Aponte CE-3709

ASESOR/A METODOLOGICO/A:

Elsa Peña, M. A.

SALVALEON DE HIGUEY FEBRERO 2012

"los conceptos expuestos en el presente trabajo son de la exclusiva responsabilidad de los sustentantes".

INDICE GENERAL

Agradecimientos

Dedicatorias

Titulo de la investigación

CAPITULO I. GENERALIDADES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA

1.1 Antecedentes históricos de la empresa 13

1.2 Descripción general de la empresa 16

1.2.1 Misión 19

1.2.2 Visión 19

1.2.3 Valores 19

1.2.4 Estructura Organizacional 19

1.2.4.1 Estructura General del hotel 20

1.3 División de habitaciones 22

1.3.1 Organigrama de la División de Habitaciones 23

1.3.2 Departamento de Recepción 24

1.3.2.1 Organigrama del departamento de Recepción 25

1.3.2.2 Funciones del departamento de Recepción 25

1.3.3 Departamento de Relaciones Públicas 28

1.3.3.1 Organigrama del departamento de Relaciones Públicas 28

1.3.3.2 Funciones del departamento de Relaciones Publicas 29

1.3.4 Departamento de Ama de Llave 30

1.3.4.1 Organigrama del Departamento de Ama de Llaves 30

1.3.4.2 Funciones del departamento de Ama de Llaves 31

1.3.5 Departamento de Mantenimiento 32

1.3.5.1 Organigrama del departamento de Mantenimiento 32

1.3.5.2 Funciones del departamento de Mantenimiento 33

CAPITULO II. MOTIVACION DE PERSONAL

2.1 Conceptos de motivación 34

2.2 Proceso de Motivación de Personal 35

2.3 Teorías sobre la motivación en el trabajo 36

2.3.1 Pirámide de las necesidades de Maslow 36

2.3.2 Teoría ERC 37

2.3.3 Teoría de los dos factores de Herzberg 38

2.3.4 Teoría de la necesidades adquiridas de McClelland 39

2.3.5 Teoría de la equidad 39

2.3.6 Teoría de la definición de objetivos 40

2.3.7 Teoría de las expectativas 42

2.3.8 Teoría del refuerzo 43

CAPITULO III. MOTIVACION DE PERSONAL EN EL HOTEL BARCELO

PUNTA CANA.

3.1 Importancia de la motivación del personal para los directivos la empresa 44

3.2 Estrategia general de motivación de personal 45

3.2.1 Estrategia del departamento de Relaciones Públicas 50

3.2.2 Estrategia del departamento de Recepción 51

3.2.3 Estrategia del departamento de Ama de Llaves 53

3.2.4 Estrategia del departamento de Mantenimiento 54

3.3 Apreciación general del personal 56

Conclusión 66

Recomendaciones 68

Bibliografía 70

Anexos

Agradecimientos

A Dios:

Por ser el nuestro creador y guiarnos en todos nuestros proyectos. Por darnos la salud

suficiente para poder llegar hasta esta etapa de nuestras vidas. Por darnos la fortaleza, la

paciencia, la tolerancia, la inteligencia, la sabiduría y el conocimiento que hemos

utilizado para conseguir nuestras metas. Por ser el primero en nuestras vidas.

“Porque no nos ha dado Dios espíritu de cobardía, sino de poder, de amor, y de dominio

propio”

2 Timoteo 1:7

¡Gracias Dios!

A Nuestros Padres:

Por ser las personas que Dios haya escogido para guiarnos en el camino de la vida, por

enseñarnos el sentido de la responsabilidad y la perseverancia, por estar siempre ahí

cuando los necesitábamos, lo cual ha sido siempre, y por darnos el apoyo que siempre

nos han dado para lograr nuestros objetivos.

Sin ustedes definitivamente habría sido mucho más difícil.

¡Gracias!

A Nuestros Profesores:

Por enseñarnos el camino a seguir en el transcurso de esta carrera, por mostrarnos la

importancia del conocimiento y de su aplicación para lograr cambios positivos a través

del tiempo. Gracias especialmente a aquellos, que más que profesores, llegaron a ser

nuestros amigos, y sus enseñanzas fueron más allá de las aulas de clase.

¡Gracias a todos!

A nuestros compañeros:

Por prestarnos su ayuda cuando la necesitamos y por hacer de alguna manera que el

camino hacia la meta fuera más llevadero.

Muchas gracias especialmente a aquellos que con sus virtudes y su forma de tratarnos,

se convirtieron en nuestros amigos.

¡Muchas gracias chicos!

A los asesores:

Por darnos las pautas a seguir para que este trabajo salga de la mejor manera posible.

¡Gracias!

Al Hotel Barceló Punta Cana:

Por abrirnos las puertas de su organización y confiar en nuestro sigilo profesional al

permitirnos recopilar la información necesaria para realizar esta investigación.

¡Gracias!

Dedicatorias

A Dios:

Creador de todo los que nos rodea, todopoderoso, omnisapiente, omnipresente y padre

de todos. Me diste la sabiduría, la inteligencia, el conocimiento, la paciencia, la

tolerancia, la perseverancia y todo lo necesario para ser lo que soy. Si no fuera por tu

gracia y por tu amor no habría tenido la vida y la salud para llegar a donde estoy. Me

has permitido discernir entre lo bueno y lo malo, y me has permitido escoger mi camino

en la vida y me has acompañado para seguirlo.

Sin ti nada de esto habría sido posible.

A mis Padres:

María Mercedes Plata Chales:

Has entregado tus años a darnos a mis hermanas y a mí, todo lo que Dios te ha dado

para nosotros. Has sido una Madre abnegada, entregada a sus hijos, sin importar las

adversidades, las vicisitudes, los problemas, has sabido enseñarnos que el amor de una

madre es lo más importante en la vida. Para mi has sido el principal motor que impulsa

mis pasos en la vida. ¡Gracias por ser una madre entera! ¡Lo mejor que me hado Dios!

Feliciano De Jesús De Gracia:

Padre como no hay muchos, trabajador incansable, entregado a su familia. Siempre

busca y encuentra la forma de salir adelante con los problemas y obstáculos que le

presenta vida. De ti aprendí que por medio del estudio y el trabajo, es que se construye

el futuro de un hombre, y que lo más importante en la vida es la nobleza, lo cual te

caracteriza, la honradez, y la perseverancia. ¡Gracias por estar siempre conmigo!

A mis hermanas:

Oliva Mercedes De Jesús plata:

Hemos crecido juntos, aprendido las mismas costumbres, enfrentado junto a la familia

todo lo que la vida nos ha puesto delante. Has sido mi primera amiga, mi primera

compañera. Gracias por quererme tanto y dar lo mejor de ti para mí.

Milly Diana De Jesús Plata:

Mi hermanita. Has seguido el camino de tus hermanos mayores, has aprendido que el

desarrollo profesional y el camino de los estudios son las herramientas más importantes

para lograr crecer en la vida.

A Carlos Manuel Benítez Martínez:

Te has ganado el aprecio y el cariño de la familia, has sido para mis padres como un

hijo, y para como un hermano.

A mis amigos:

Más que amigos, como mis hermanos. Me han ayudado mucho a través del tiempo. He

aprendido de ustedes el valor de la amistad verdadera. Han sabido reprocharme cuando

me equivoco, han sido parte de mis mejores momentos, también de los peores. Han sido

parte de mis decisiones, de mis mejores momentos en la vida. ¡Mi segunda familia!

Feliciano De Jesús plata

A Dios:

Por ser el creador de la tierra y por haberme permitido ser miembro de una familia

maravillosa, por darme salud, entusiasmo y dedicación para lograr los objetivos

trazados.

A mi Madre:

Arcadia Aponte:

La persona que me dio la vida, que ha dedicado años de entrega y abnegación para que

hoy yo pueda de una persona de bien, tanto en el aspecto personal, como en el

profesional. Gracias por tu amor y apoyo incondicional.

¡Te Amo!

A Víctor Pérez Báez:

A mí querido Padre que siempre ha estado a mi lado, ha trabajado incansablemente para

el bienestar de nuestra familia, me ha enseñado la honradez, me ha educado y siempre

me ha apoyado y orientado cuando he tenido que tomar decisiones en la vida. Hoy

puedo decir orgullosamente que soy su hijo.

A mis hermanos: Luisa Pérez y Felipe Pérez:

Mi hermana con quien crecí, siempre me ha cuidado ha sido sincera. Me ha dado todo lo

que ha estado a su alcance y ha contribuido en el proceso de mi formación y educación.

Mi hermano, por haber permanecido todo el tiempo al lado de la familia, me ha cuidado

y apoyado a través del tiempo.

Ustedes han sido un soporte importante en mi vida.

A Eduviges Guerrero:

Una persona que ha contribuido de manera importantísima en el desarrollo, la unión y la

educación de nuestra familia.

Mi querida prima y maestra.

Víctor Andrés Pérez

CAPITULO I. GENERALIDADES DEL HOTEL BARCELO PUNTA CANA

1.1 Antecedentes históricos de la empresa

Fundado por Simón Barceló en 1931, a partir de la creación de una pequeña empresa

familiar ubicada en la localidad mallorquina de Felanitx (España) y especializada en el

transporte de personas y mercancías, el Grupo Barceló ha crecido de la mano de 3

generaciones que han hecho de él una de las corporaciones turísticas más importantes de

España y del mundo.1

A lo largo de 80 años de historia la compañía ha centrado su actividad en el mundo del

turismo y, aunque en la actualidad sus dos principales áreas de negocio son la de

hostelería y la de viajes (minorista y receptivos), el grupo mallorquín se ha

caracterizado siempre por ser pionero, por aprovechar las oportunidades que le iba

ofreciendo el mercado y por diversificar sus operaciones, teniendo como objetivo la

rentabilidad.

La trayectoria del Grupo Barceló, que hoy en día cuenta con una plantilla de más de

26.000 personas en todo el mundo, está marcada por una serie de hitos y fechas clave

que han dirigido el devenir de la empresa.

Los orígenes

1931: Simón Barceló crea en Felanitx (Mallorca) la empresa de transportes Autocares

Barceló.

1954: la compañía se introduce por primera vez en el sector de las agencias de viaje.

Década de los 60’s y 70’s

1962: la familia Barceló incorpora en Mallorca el hotel Latino, que se convertirá en el

primer establecimiento de la cadena Barceló Hotels & Resorts.

1964: nace Viajes Barceló.

1965: la compañía lanza un nuevo estilo de hotel concebido específicamente para las

familias, se trata de los hoteles Pueblo. El primero en abrirse es el Barceló Pueblo

Palma, que todavía forma parte de la cadena. Este modelo, que propiciaba una

arquitectura más horizontal y la incorporación de actividades deportivas y de ocio para

1 http://www.historiasdegrandesexitos.com/2008/12/historia-hoteles-barcel.html

toda la familia, fue pionero en su época y ha tenido una gran influencia en el posterior

desarrollo del turismo familiar en nuestro país y fuera de nuestras fronteras, siendo uno

de los precursores de los actuales “resorts”.

1970: inauguración del primer hotel en la Península Ibérica, el Barceló Pueblo

Benidorm.

Década de los 80’s y 90’s

1981: adquisición del tour operador Turavia. Esta operación marca el inicio de la

internacionalización del Grupo Barceló.

1985: inicio de la expansión internacional de Barceló Hotels & Resorts con la apertura

del Barceló Bávaro Beach Resort, el primer hotel abierto por una cadena española en

Punta Cana (República Dominicana).

1990: entrada en Centroamérica con la apertura en Costa Rica del Barceló San José

Palacio.

1992: el Grupo Barceló desembarca en los Estados Unidos con la compra de un hotel en

Washington, convirtiéndose en la primera cadena hotelera española en implantarse en

ese país.

1995: inauguración del Barceló Sants (Barcelona), cuya apertura permite a Barceló

Hotels & Resorts adentrarse en el segmento de los hoteles urbanos.

1996: Barceló Viajes asume la representación del tour operador británico First Choice

en el mercado español.

1998: constitución de la sociedad patrimonial Grubarges participada por el Grupo

Barceló, Grucycsa (grupo FCC) y Resinar (BBVA).

2000: el Grupo Barceló se fortalece en el mercado emisor internacional al convertirse en

el primer accionista de First Choice, a cambio de que su división de viajes Barceló

Viajes pase a formar parte del tour operador británico.

Las últimas operaciones del siglo XXI

2001: tras la incorporación de numerosos establecimientos a nivel nacional e

internacional a lo largo de los últimos años, el portafolio de Barceló Hotels & Resorts

supera por primera vez la cifra de 100 hoteles.

2002: el Grupo Barceló adquiere la operadora hotelera norteamericana Crestline

Capital, que en esa época gestiona 7.000 habitaciones en 12 estados de los Estados

Unidos, y crea la filial americana del grupo Barceló Crestline Hotels & Resorts. Esta

operación le permite aumentar notablemente su presencia en ese país.

2003: el Grupo Barceló recupera la propiedad de su división de viajes Barceló Viajes.

Ese mismo año Barceló Hotels & Resorts crea una nueva central de reservas

(BarceloRes), lanza la primera versión de la web www.barcelo.com y firma un acuerdo

con la sociedad patrimonial americana Highland Hospitality que, gracias a la utilización

de una novedosa fórmula (la sociedad, que cotiza en bolsa, invierte en la compra de

activos hoteleros que son gestionados por Barceló Crestline Hotels & Resorts),

permitirá a la cadena proseguir su rápida expansión por los Estados Unidos.

2004: la constructora FADESA –actualmente MARTIN-FADESA- y Barceló Hotels &

Resorts suscriben una alianza estratégica para la explotación conjunta de hoteles.

2005: el Grupo Barceló aprueba un Plan Estratégico quinquenal (2005-2010) que tiene

como principales objetivos superar la cifra de los 200 hoteles en 2010 y que en esa

fecha todos los establecimientos de la cadena sean, exclusivamente, de 4 y 5 estrellas.

Se confirma así la clara apuesta de la compañía por posicionarse dentro del segmento

medio-alto del mercado.

2006: el Grupo Barceló celebra su 75 aniversario y, como muestra de gratitud a la isla

que lo vio nacer, compra el hotel Formentor, el establecimiento más emblemático de

Mallorca. Ese mismo año el Grupo Barceló participa en la constitución de Playa Hotels

& Resorts, una sociedad patrimonial que nace con la idea de adquirir resorts todo

incluido en Latinoamérica y el Caribe que serán gestionados, en su mayoría, por

Barceló Hotels & Resorts.

2007: concesión al Grupo Barceló del Premio Príncipe Felipe a la Excelencia

Empresarial, en la categoría Competitividad Empresarial-Gran Empresa. Además la

empresa mallorquina consigue llevar a cabo tres importantes hitos: adquirir una

participación minoritaria del grupo turístico americano Apple Vacation, uno de los más

grandes de los Estados Unidos; desembarcar con 21 hoteles en el Reino Unido, tras la

firma de un contrato de alquiler a largo plazo con la compañía Dawnay Shore Hotels

Plc, propietaria de la cadena Paramount Hotels; y entrar en Alemania con la

incorporación del Barceló Cologne City Center. Se inaugura el Barceló Maya Palace

(México), la última generación de hoteles de lujo All Inclusive.

2008: la gestora Crestline Hotels & Resorts, filial americana del Grupo Barceló, firma

un acuerdo con la compañía Tidewater Hotels & Resorts e incorpora 17 nuevos hoteles

en los Estados Unidos, hasta alcanzar la cifra de 70 establecimientos en ese país. Se

inicia el proyecto de renovación de uno de los mejores resorts del Caribe: el Barceló

Bávaro Beach Resort (República Dominicana)

2009: fallece tras una larga enfermedad el co-presidente de Honor del Grupo Sebastián

Barceló Oliver. Ese año la cadena cierra el ejercicio con la apertura de nuevos destinos

estratégicos como El Cairo (Egipto), Guatemala City (Guatemala), Managua

(Nicaragua), Saïdia (Marruecos) y Los Cabos (México) y consolidando su

posicionamiento dentro del segmento medio-alto del mercado. A este respecto lanza la

nueva categoría de lujo Palace Deluxe asociada a los mejores hoteles de la marca

Barceló Premium.

2010: el grupo mallorquín inaugura su primer hotel urbano en Cuba, el Barceló Habana

Ciudad, y desembarca en la capital turca, Ankara.

2011: la empresa celebra su 80 aniversario.23

2 www.barcelo.com/informacioncorporativa

3 http://www.barcelo.com/Group/es-ES/CorporateInformation/History.htm

1.2 Descripción general de la empresa

El Hotel Barceló Punta Cana está localizado en el paraje Arena Gorda Bávaro de la

sección Salado del municipio de Higuey en la provincia de La Altagracia, siendo sus

coordenadas 18 43’ 57.55”N y 68 30’ 37.5”W.

Su localización en el Polo Turístico Bávaro-Punta Cana III (Dic. 476-86) corresponde a

una unidad físico-geográfica localizado en la costa atlántica al este del país en la

Llanura Oriental del Caribe entre Punta de los nidos y la Gran Laguna de Bávaro

(Refugio de Fauna mediante Decreto 309-95), con aproximadamente 300 hectáreas (Ha)

unos 3 km2 entre la latitud 18 40-18 33’40 y longitud 68 23 00-68 20’ 20 W

A solo 33 Km. del aeropuerto internacional de punta cana, 4 Km. del pueblo más

cercano y a 65KM. de la ciudad de Higuey, capital de la Región, hasta Cabo Engaño,

alrededor de la cuales Se desarrollan estos hoteles además de otros proyectos que están

propuestos para esta área (turística)de influencia del Hotel Barceló Punta cana aledaño

por un lado a la Unidad fisiográfica de Bávaro, al Noroeste desde la Punta Los

Ranchitos hasta Punta Arena Gorda (Sabana de los Martínez) Los nidos, y por el

suroeste la Unidad Fisiográfica Punta Cana desde Cabo Engaño hasta Punta Bobadilla

donde está localizada la Marina de Punta Cana, donde existe una aduana además del

aeropuerto Intencional Punta Cana.

El área total del terreno donde se ubica el complejo es de unos cuatrocientos mil

(400,000) m2, pertenecientes a la parcela Nº 85-B1-B2 del distrito Catastral Nº 11\4 del

Municipio de Higuey, actualmente cuenta con un área de construcción de 55,000m2

distribuidos de la siguiente manera:

7 bloques de edificios de 4 y 5 niveles cada uno donde se encuentran

distribuidas las habitaciones, área central con lobby, oficinas, restaurantes,

piscinas, sala de convenciones, cocinas, discotecas, lavandería, bar, anfiteatro,

etc.

El área total de construcción ocupada por las edificaciones es de 55,000m2, lo que es

indicativo que el factor de uso de suelo es de aproximadamente 0.14.

FS= 55,000/400,000=0.14=14%

Donde las construcciones de zonas peatonales abiertas, áreas verdes y de recreación, son

y serán mayores que las áreas construidas.

Esta área turística que forma parte de Polo Turístico III cuenta además con un antiguo

poblado de pescadores Cabeza de Toro que ocupa unas 44 has. Donde existe un Club

náutico que celebra un torneo de Pesca Marlin Azul cada año; un destacamento de la

marina de guerra y un muellecito que es utilizado para fines de control de la zona

costero-marina, así como varios residenciales donde habitan personas relacionados con

las actividades turísticas que desplazaron a los originales pobladores de cabeza de Toro

hacia dentro entre la vía de entrada y los demás proyectos Turísticos.

El terreno donde está ubicado el Hotel y de acuerdo a los datos suministrados, este tiene

aproximadamente 23,000 m2 de playa y los edificios están localizados alrededor de un

patio central donde están ubicadas las dos grandes piscinas, la discoteca y el restaurante

principal El Alcázar, el lobby que la preside y la entrada del hotel precedida por un

parqueo y el acceso al hotel es un vía perfectamente asfaltada.4

4 Informe de cumplimiento ambiental 2010, Hotel Barceló Punta Cana.

1.2.1 Misión

Ser el grupo hotelero español, líder en rentabilidad, en calidad del proyecto y en

servicio, con una posición estratégica preferente en el mercado vacacional.

1.2.2 Visión

Obtener la mayor rentabilidad satisfaciendo adecuadamente las necesidades de todos los

relacionados con el (accionistas, clientes, empleados, proveedores y administración),

incurriendo en el menor nivel de riesgo posible dentro de un marco de absoluto respeto

de la legalidad y las normas éticas exigibles y contribuyendo de esta forma y dentro de

las posibilidades, al progreso de los países donde se implanta.

1.2.3 Valores

Liderazgo, honestidad, eficiencia, entusiasmo, espíritu de servicio, responsabilidad,

trabajo en equipo.5

1.2.4 Estructura Organizacional

Barceló Punta Cana, cuenta con una estructura organizacional, encabezada por el

Gerente General, quien maneja a su vez trece grandes Gerencia, los cuales son:

1. Sub.-Gerente I (Gerente División de A&B)

2. Sub.- Gerente II (Gerente División Cuartos)

3. Contralor General

4. Gerente de Recursos Humanos

5. Gerente de Ventas

6. Chef Ejecutivo

7. Gerente de Recepción

8. Gerente de Compras

9. Gerente de Calidad

10. Gerente de Servicio al Huésped

11. Gerente de Mantenimiento

12. Gerente de Seguridad

13. Gerente de Animación

5 Manual de política y procedimiento hotel Barceló Punta Cana

Gerente

General

Gerente de

A&B

Subdirector

I

Gerente de

Habitacione

s

Subdirector

II

Contralor

General

Gerente de

Recursos

Humanos

Gerente de

Ventas

Chef

Ejecutivo

Gerente de

Recepción

Gerente de

Compras

Gerente De

Calidad

Gerente De

Guest

Service

Gerente de

Mantenimie

nto

Gerente De

Animación

Gerente De

Seguridad

Con estas gerencias garantiza que las necesidades del cliente, la seguridad del personal

y la preservación y el cuidado del medio ambiente, están aseguradas. Cada una de estas

diferentes direcciones cuenta con una estructura organizacional particular, conformada

con el criterio de dar fiel cumpliendo a los lineamientos corporativos expresados en la

Gerencia General.

1.2.4.1 Estructura General de hotel

Es responsabilidad del Gerente General asegurar que el sistema se integre en todos los

procesos de cada instalación. Para ello, cuenta con el apoyo corporativo de grupo

Barceló quien lo asiste en el diseño de implementación del sistema de Salud

Ocupacional y Protección Ambiental.

Barceló Punta Cana cuenta con el apoyo de la cadena Barceló, asistido por el Gerente

Corporativo y coordinado por las Gerencias de Recursos Humanos, Mantenimiento,

Calidad y Seguridad para dar un seguimiento más cercano para que las actividades de

la empresa se desarrollen siempre con un criterio preventivo de seguridad personal y de

cuidado, protección y preservación del medio ambiente.

Se han formado en esta empresa el comité de emergencia compuesto por 14 personas

diseminadas de tal manera que puedan estar presentes en los diferentes días y turnos

laborables de la empresa y puedan dar respuesta a cualquier eventualidad que se

presente.

Barceló Punta Cana, es responsable por los resultados de su propia gestión. Comparte

con la casa matriz un mutuo interés por realizar las actividades responsablemente, con

respeto por la calidad del servicio entregado, la seguridad de las personas, instalaciones

y el medio ambiente. Para esta finalidad Barceló Punta

Cana cuenta con una Gerencia Recursos Humanos, Gerencia de Seguridad, Gerencia de

Mantenimiento que conjuntamente con Gerencia de Calidad se encargan del

seguimiento a todas las actividades relacionadas con el medio ambiente, y la seguridad e

Higiene Ocupacional, quienes tienen la responsabilidad conjunta de velar porque las

actividades de la empresa sean desarrolladas basándose en el cumplimiento de las

normas y leyes vigentes de tal manera que preserven , protejan y mejoren nuestro medio

ambiente y los recursos naturales, garanticen el desarrollo sostenible, cuidando y

protegiendo la integridad, salud física y mental de su empleomanía, de sus visitantes y

de la gente de su entorno.6

6 Informe de cumplimiento ambiental Barceló Punta Cana

1.3 División de habitaciones

Dentro de los establecimientos de alojamiento, el área más significativa resulta el área

de habitaciones o pisos, en tanto, preparan el producto más importante que vende el

hotel: las habitaciones. Estas constituyen de por sí, el producto básico que ofrece el

establecimiento. Es también conocida como la actividad de Regiduría de Pisos.

Como se apuntaba anteriormente, está subordinada al área de Alojamiento, sin embargo,

pueden encontrarse hoteles donde aparezca subordinada directamente al Director

General.

La gestión de este departamento, es asumida por la figura del Ama de Llaves o

Gobernanta, cuyo cargo representa un encargado de departamento.

Una de las características más peculiares del área de habitaciones, es que se producen

cada día, es decir, todos los días cada habitación está produciendo, al menos, debería

producir diariamente.

Habitación que no se vende en el día no se recupera y lo peor, es que ha generado un

conjunto de gastos imposibles de evitar (personal, mantenimiento, amortización, etc.) y

que por supuesto, harán disminuir los ingresos del establecimiento en cuestión.

Es esta una característica del área que al mismo tiempo, representa una dificultad en la

gestión del alojamiento, teniendo en cuenta que la meta de toda gestión en este sentido,

debe orientarse a lograr una mayor producción y un menor costo. Claro está que la

calidad está implícita en este objetivo. Un buen mantenimiento, presentación y limpieza

de las habitaciones, contribuirá a contar con una mejor oferta de ese producto básico y

en consecuencia, existirán mayores posibilidades de que el cliente se sienta más

satisfecho.

A continuación se presenta una breve descripción de los departamentos que conforman

esta división:

Subdirector

a II Gerente de

Habitacione

s

Ama de

Llaves

Ejecutiva

Gerente

de Guest

Service

Gerente

de

Recepció

n

2da. De

Ama de

Llaves

3ra. De

Ama de

Llaves

Superviso

res de

pisos

Superviso

res de

areas

publicas

Enc. De

lavanderi

a

camarista

s

Pasilleros Lavadore

s y

planchad

ores

Superviso

r de

minibares

Asistente

de guest

service

Encargad

a Club

premium

Enc.

Bodas

Guest

Services

Concierg

es

Reservas

de

Restauran

tes

Asistente

de

Recepcio

n

Recepcio

nistas

Cajeros

Superviso

r de

Recepció

n

Jefe de

telefonos

Telefonist

as

1.3.1 Organigrama de la división de habitaciones

1.3.2 Departamento de Recepción

El departamento que se encarga de recibir al huésped, asistirlo durante su estadía en

hotel y despedirlo a la hora de salir. El departamento de recepción es el que le da

entrada el cliente (Check In), en el cual le informa de todo lo concerniente a los

servicios que puede y no puede utilizar durante la estancia en el mismo, además

canaliza cualquier inconveniente que este pueda tener con el servicio en sentido general,

pero en especial, de las habitaciones.

El departamento de recepción realiza un gran número de funciones importantes para el

buen funcionamiento de los servicios de alojamiento que brindan los hoteles, tanto

convencionales como los de la modalidad de Todo Incluido (All Inclusive). Sin

embargo, nos concentraremos en las funciones específicas que realiza este importante

departamento en el Hotel Barceló Punta Cana, que es el objeto de estudio de este

informe.

Gerente De

Recepción

Asistente de

Recepción.

Recepcionista 1 Recepcionista 2

Supervisor de

Recepción

Supervisor de

Recepción

Cajeros

Auditor Nocturno

Recepcionista

nocturno

Jefe de teléfonos

Telefonistas

1.3.2.1 Organigrama del departamento de Recepción.

A continuación vamos a enumerar las funciones principales del departamento, haciendo

una descripción en síntesis de las mismas. Dentro de las funciones que realiza este

departamento podemos destacar las siguientes:

Asignación de las habitaciones:

Esta función es ejercida por el encargado del departamento y consiste en asignar a cada

llegada prevista una habitación que corresponda con las especificaciones de la reserva y

según lo que haya pagado el cliente, ya sea de forma directa o a través de una agencia

de viajes.

Preparación de las llegadas del día:

Luego de haber asignado las habitaciones, se deben preparar las llegadas del día.

Este proceso consiste en preparar cada reserva en un sobre que contenga las

informaciones individuales de cada una para que de este modo se le pueda dar entrada a

cada cliente según vayan llegando al hotel.

En el Hotel Barceló Punta Cana se preparan las llegas de la siguiente manera:

Se imprimen las tarjetas de registro de cada cliente.

Se grapan en un sobre de llegada el cual contiene un formato como el que

veremos en los anexos de este capítulo.

Dentro del sobre se colocan el mapa de hotel, los tickets de las toallas, las

reservas de los restaurantes a la carta, los brazaletes de identificación y la carta

de bienvenida del hotel. A algunas llegadas se les coloca ciertas informaciones

especiales.

Luego de haber introducido todo lo anteriormente mencionado, las llegadas se

revisan con un listado de llegadas para verificar que todo este correcto, ya que a

veces se realizan cambios en el sistema.

Recepción del cliente (Check In):

A la llegada del cliente al hotel, un recepcionista le da bienvenida y realiza el proceso

de entrada del cliente al hotel, mejor conocido por el nombre en ingles (Check In).

En este proceso el recepcionista realiza varios pasos que son:

Tomar la documentación del cliente: Voucher de la agencia, identificación

personal, etc.

Confirmación de la reserva en sistema.

Obtención de los datos del cliente a través de la tarjeta de registro: dirección, e-

mail, teléfono, número de pasaporte y la firma del titular de la reserva y de los

demás ocupantes de la habitación.

Si es un cliente con reserva directa, entonces se envía al área de caja para que

este cancele la cuenta.

Se le dan las informaciones de lugar.

Por último, se le entrega las llaves de la habitación y se le envía con un Bell Boy

para que lo acompañe.

Recibir y reportar inconvenientes:

Cuando se presentan inconvenientes para el huésped, este recurre al área de

recepción, sea vía telefónica o de manera directa. Por tal razón, el departamento de

recepción recibe y canaliza a los departamentos correspondientes cualquier

incidencia que reporten los clientes.

Reservas de restaurantes:

Las reservas de los restaurantes a la carta están asignadas a este departamento y se

realizan de acuerdo con las políticas del hotel, las cuales establecen que las mismas

deben realizarse a partir de las nueve de la mañana de cada día.

Realizar las salidas de los huéspedes (Check Out):

A la salida del cliente, este debe realizar la entrega de la habitación y salida del hotel,

comúnmente conocido como Check Out. Para esto el cajero de recepción debe

preguntar el número de la habitación que realizara la salida y confirmar que corresponda

a la persona que está realizando la salida, luego deberá pedirle las llaves de la habitación

y los tickets de las toallas de piscina, le entregara un ticket de salida y le dará salida en

el sistema.

Cobro de facturas y cargos a las habitaciones:

Los cobros de las reservas directas, cargos a las habitaciones y venta de servicios

adicionales a los huéspedes son realizados en el departamento de recepción, tanto a

la llegada del cliente, como al salir del establecimiento.

Archivar los registros de las llegadas:

Esta función es realizada específicamente por el recepcionista nocturno y tiene como fin

tener en orden las los datos concernientes a los clientes en casa, entiéndase registros,

cargos, incidencias, etc.

Gerente

Relaciones

Publicas

Asisitente

Relaciones

Publicas

Enc. Club

Premium

Enc. De Bodas

Concierge Concierge Club

Premium

Reservas de

restaurantes

1.3.3 Departamento de Relaciones Públicas

El departamento de relaciones públicas de la división de Habitaciones que se

encarga de dar el seguimiento a la correcta prestación de los servicios durante la

estadía de los huéspedes, recibir y solucionar las quejas de los mismos y de brindar

los servicios especiales a clientes VIP. Las funciones del departamento serán

descritas más adelante.

1.3.3.1 Organigrama del departamento de Relaciones Públicas.

1.3.3.2 Funciones del departamento de Relaciones Públicas.

Recepción, seguimiento y solución de quejas: Es una de las funciones más

importantes del departamento, ya que de este depende la búsqueda de una solución

satisfactoria a las situaciones que se presenten durante la estadía de un huésped y forma

parte de las impresiones que este se lleva del hotel. Para esta función existe un área de

atención al cliente, ubicada en el lobby, cerca de la recepción, donde los huéspedes son

recibidos y escuchados.

Reservas de los restaurantes a la carta: Las reservas de los restaurante a la carta son

realizadas por los clientes en el área de guest service. Asimismo las pre reservas son

procesadas en este departamento.

Organización eventos: Este departamento cuenta con una subdivisión de bodas, para la

realización de eventos de este tipo. Tanto bodas, como aniversarios, renovación de

votos, cenas de gala, bodas de plata y de oro, etc.

Servicio Club Premium: Es un servicio brindado por el hotel a los huéspedes que

compran las suites. El departamento de relaciones públicas es el encargado de esta área,

la cual cuenta con un responsable que reporta al gerente de guest service.

Redacción y publicación del Barceló News: Barceló News es el periódico del hotel,

donde se publican las noticias, eventos e informaciones especiales del día. Es

responsabilidad del departamento de guest service la redacción y publicación de este.

Realizar el resumen del día: El resumen del día es una hoja que contiene las llegadas y

salidas del día, eventos, requerimientos especiales, porcentaje de ocupación, etc. y esta

es confeccionada por relaciones públicas.

Reporte de objetos perdidos: Los objetos perdidos o robados son reportados en este

departamento, en el cual se llena un formulario de objetos perdidos para dar

seguimiento formal al caso.

1.3.4 Departamento de Ama de Llaves

El departamento de Ama de Llaves, es el departamento de la división de habitaciones

que se encarga de la limpieza, arreglo, provisión y seguimiento del estado de las

habitaciones del hotel. Este departamento es el responsable de brindar los servicios de

limpieza a las habitaciones, suplir toallas, amenidades (jabones, shampoo, pasta dental,

cremas, etc.), papel sanitario, ropas de cama, realizar cambios de almohadas, cubre

camas, frazadas, etc.

1.3.4.1 Organigrama del departamento de Ama de Llaves

Ama de Llaves

Ejecutiva.

2da jefa de Ama de

Llaves

3ra. Jefa de Ama de

Llaves

Supervisores de pisos

y habitaciones

Supervisores de áreas

Publicas.

Enc. De Lavanderia

Camareras de

habitación.

Pasilleros Lavanderos Planchadores

Secretaria de Ama de

Llaves.

Enc. De Mini bar.

1.3.4.2 Funciones del departamento de Ama De Llaves.

Dentro de las funciones de este departamento podemos mencionas las siguientes:

Preparar las habitaciones asignadas a las llegadas del día.

Recibir los reportes de pendientes de las habitaciones.

Dar seguimiento a los pendientes de las habitaciones.

Suplir las habitaciones de todo lo necesario para la comodidad del cliente, dentro

de lo ofrecido en el paquete todo incluido del hotel.

Realizar los pedidos de materiales.

Brindar los servicios de limpieza a los huéspedes en casa.

Realizar los reportes en las reuniones de gerencia.

Mantenimiento de la limpieza de las áreas comunes.

Limpieza de las oficinas departamentales.

Limpieza de las áreas públicas.

Gerente de

mantenimiento

2do. Jefe de

mantenimiento

3er. Jefe de

mantenimiento

Supervisor Del área de

afinamiento

Supervisor de áreas

Publicas

Supervisor electrico

Tecnios electricos

Tecnicos de áreas

públicas Plomeros Pintores

Supervisor de areas

verdes

Jardineros

Secretaria de

mantenimiento

Operador de averías

1.3.5 Departamento de Mantenimiento

El departamento de mantenimiento es el responsable de dar el soporte necesario para

resolver problemas técnicos en las áreas del hotel. Su misión es dar solución a

problemas que requieren de la intervención de técnicos y especialistas en áreas.

Este se encarga de solucionar asuntos que tengan que ver con electricidad, pintura,

electrónica, jardinería, plomería, equipos de cocina, etc.

1.3.4.1 Organigrama del departamento de mantenimiento

1.3.4.2 Funciones del departamento de mantenimiento.

A continuación enumeraremos las funciones que se realizan en este departamento:

1. Recibir reportes de averías a través de los diferentes departamentos.

2. Registrar las averías en el sistema.

3. Asignar a los técnicos de las áreas las averías reportadas.

4. Dar seguimiento a los reportes de días anteriores.

5. Diseñar los programas de mantenimiento preventivo.

6. Realizar los reportes de gastos de combustibles.

7. Dar mantenimiento a los equipos del hotel.

8. Dar soporte a otros departamentos en materia de problemas técnicos.

9. Realizar pedidos de mercancías.

10. Reportar las averías que le conciernen a las empresas subcontratadas.

CAPITULO II. MOTIVACION DE PERSONAL

2.1 Conceptos de motivación

La motivación es el concepto más vinculado con la perspectiva microscópica del

comportamiento organizacional. A pesar de la enorme importancia de la motivación,

resulta difícil definirla con pocas palabras y no existe consenso al respecto, lo que hace

aun más difícil de aplicar sus conceptos en el quehacer diario de las organizaciones.7

Para definir el concepto de motivación se hace necesario utilizar algunos términos

estrechamente relacionados con ésta, tales como: Necesidad, deseo, interés, voluntad,

objetivos, etc.

Esto quiere decir que en el proceso de motivación de las personas intervienen varios

factores o elementos que conjugados dan el resultado deseado. Para tener una idea de

los diferentes aspectos que tienen que ver con el proceso de motivación, a continuación

se citan algunos conceptos:

La motivación es un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica o

psicológica, o con una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado

hacia un objetivo o un incentivo. La clave para comprender el proceso de motivación

reside en el significado y en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos.8

Es decir, que la motivación, más que un concepto, es un proceso, ya que en el

intervienen varios elementos, de los cuales se obtienen un resultado, el cual puede ser

positivo o negativo.

Primero el individuo se ve afectado por una necesidad, la asume y decide satisfacerla, es

aquí cuando se plantea una meta u objetivo. Este objetivo es catalizado por los medios

que se utilizan para alcanzarlo, es decir, los impulsos.

En fin, la motivación es un estado de ánimo que lleva a las personas a comportarse de

tal forma que pueda alcanzar un determinado objetivo o desempeñar una actividad para

satisfacer una necesidad personal. Se refiere a las fuerzas internas que mueven a una

persona a mostrar un comportamiento determinado.9

7 Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009. 8 Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw Hill Irwin, Nuwva York, 2002, p.249.

9 Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009.

2.2 Proceso de motivación de personal

El proceso de motivación envuelve tres factores principales que son los que se muestran

en el siguiente esquema:

10

Las necesidades representan el origen del proceso de motivación. En el momento en que

las personas determinan que tienen una necesidad, ya sea fisiológica o psicológica,

deciden hacer algo al respecto para satisfacerla. La búsqueda de satisfacción supone un

comportamiento determinado orientado a conseguir un objetivo. El comportamiento

adquirido tendrá éxito si se logra conseguir el objetivo. No obstante, si por alguna razón

no se logra la meta, entonces surgirá un estado de frustración y estrés y se

desencadenara un nuevo proceso de búsqueda. El modelo del proceso de motivación se

muestra en la siguiente figura:

11

10

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009. 11

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009.

Necesidad

Satisfacción de la

necesidad

(Incentivo) o

Frustración

(Sanción)

Necesidad

revalorada por

la persona

Desempeño

para alcanzar

la meta

Comportamiento

enfocado a la

meta

Búsqueda de

satisfacción de

la necesidad.

PERSONA

IMPLULSOS NECESIDADES INCENTIVOS

AUTOR

REALIZACION

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLOGICAS

2.3 Teorías sobre la motivación en el trabajo.

Son diversas la teorías e investigaciones acerca de la motivación y se ven desde

diferentes puntos de vista. Podemos clasificar la teorías de la motivaron en tres grupos:

las teoría de contenido (que se refieren a los factores internos de la persona a la manera

en que estos activa, dirigen }, sustentan o paralizan su comportamiento, o sea, las

necesidades especificas que motivan a las personas), las teorías del proceso ( que

describen y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, mantienen o paralizan el

comportamiento) y las teorías del refuerzo (que se basan en las consecuencias de un

comportamiento exitoso o fallido)12

Las principales teorías de la motivación que se basan en el contenido incluyen las

siguientes:

2.3.1 Pirámide de necesidades de Maslow

Según Abraham Maslow las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de

importancia y de influencia en el comportamiento de las personas. Para él las

necesidades se van satisfaciendo en un orden ascendente de importancia, iniciando por

el nivel más bajo, que representa las necesidades más básicas del ser humano:

La pirámide d las necesidades de Maslow.

12

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009.

Las necesidades fisiológicas son las de alimentación, habitación y protección contra el

dolor y el sufrimiento. También se les llama necesidades biológicas y exigen

satisfacción cíclica y reiterada para asegurar la supervivencia del individuo.

Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y

estar protegidos contra amenazas del entorno externo. También están estrechamente

relacionadas con la supervivencia del individuo.

Las necesidades sociales son las de amistad, participación, pertenencia grupos, amor y

afecto. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad y son el deseo de dar y

recibir afecto.

Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una persona se

percibe y evalúa. Como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.

Las necesidades de autorrealización son las más elevadas del ser humano y lo llevan a

realizarse mediante el desarrollo de aptitudes y capacidades. Son las necesidades

humanas que se encuentran en la parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de

cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la

vida.13

Esta teoría es muy genérica y útil para analizar y entender el comportamiento de los

individuos. Sin embargo, esta ha sido cuestionada por investigaciones anteriores.

2.3.2 Teoría ERC

A partir de la pirámide de Maslow, Alderfer trabajo para resumirlas en tres clases de

necesidades: las de existencia, las de relaciones y las de crecimiento, es por ello que se

le llama teoría ERC.

Las necesidades de existencia incluyen las de existencia, la preservación y la

supervivencia del individuo. Se relaciona con las necesidades fisiológicas y de

seguridad de Maslow.

Las necesidades de relaciones tienen que ver con el deseo que tienen las personas de

interactuar con los demás. Se relacionan con las necesidades sociales y de estima de

Maslow.

13

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organización: La dinámica del éxito en las organizaciones,

Segunda edición, México 2009.

La teoría ERC sustituye la pirámide de cinco necesidades de Maslow y las resume en

solo tres, asumiendo de una persona puede manifestar más de una necesidad a la vez

Las necesidades de crecimiento están estrechamente relacionadas con el desarrollo del

potencial de las personas y se basan en la necesidad de autorrealización de Maslow.

Por otro lado, esta teoría no supone una jerarquía de necesidades en la que las personas

no tienen que satisfacer un orden antes del otro.

2.3.3 Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores que están

mutuamente relacionados. Los factores higiénicos y los factores motivacionales.

Los factores higiénicos son los que se refieren a las condiciones de trabajo que rodean a

las personas. Tienen que ver con todo lo relacionado a la empresa, es decir, aquellos

factores que provienen de la empresa y que influyen en la satisfacción del empleado

como: las instalaciones, el ambiente, condiciones físicas, el salario y las prestaciones

sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las

relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades de crecimiento, la relación con los colegas, etc. En fin, los elementos

inherentes al trabajo. Sin embargo, estos factores cuando son excelentes no causan

satisfacción, sino que solo evitan la insatisfacción, pero cuando no son buenos causan

insatisfacción, es por eso que también son llamados factores de insatisfacción.

Los factores motivacionales se refieren a las actividades relacionadas con el puesto y

producen satisfacción duradera y aumentan la productividad y los niveles de eficiencia.

Estos factores incluyen el uso pleno de las habilidades personales, libertas para decidir

en el trabajo, responsabilidad por el trabajo, la definición de metas y objetivos

relacionados al trabajo, autoevaluación del desempeño, etc. En otras palabras, los

factores motivacionales, también llamados factores de satisfacción, son aquellos

relacionados a la personalidad del individuo y que lo llevan a sentimientos de

satisfacción total y se relacionan con las necesidades secundarias.

Para Herzberg, los factores que causan satisfacción están totalmente desligados de los

aquellos que causan insatisfacción. Para él, lo opuesto de satisfacción no es

insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción y viceversa.

2.3.4 Teoría de la necesidades adquiridas de McClelland

Esta teoría afirma que el comportamiento humano parte de tres necesidades

fundamentales o básicas:

La necesidad de realización: Es la necesidad de tener éxito y realización en relación a

ciertas normas. Son aquellas personas que buscan el éxito más que la recompensa por

obtenerlo.

Las necesidades de poder: esta necesidad tiene que ver con el deseo de tener el control

sobre otros para que estos hagan los que de forma natural no harían. Es la necesidad de

estar al mando. Estas personas se preocupan más por el prestigio y el poder que por la

realización eficaz de las tareas.

La necesidad de afiliación: Estas necesidades suponen el deseo de tener buenas

relaciones con los demás y de ser aceptado por los grupos sociales. Prefieren situaciones

de cooperación antes que las de competencia.

Estas necesidades son adquiridas a lo largo de la vida del individuo y por ello cuando

este comportamiento es recompensado tiende a repetirse con más frecuencia.

2.3.5 Teoría de la equidad

Esta teoría fue desarrollada por Adams. Se basa en las comparaciones que las personas

hacen entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Las personas comparan su

trabajo, entradas (esfuerzo, experiencia, educación y habilidades) y los resultados que

reciben (remuneración, aumentos y reconocimiento) en comparación con las de otras

personas. Cuando estas comparaciones dan una percepción de de igualdad se dice que

hay un estado de equidad pero cuando ocurre lo contrario se produce una situación

negativa la cual produce un comportamiento orientado a corregir cualquier estado de

injusticia.

Se pueden utilizar cuatro referencias para hacer la comparación:

Propia interna: se compara la experiencia de la persona con la de otro puesto de la

misma organización.

Propia externa: se compara la experiencia de la persona con la de otro puesto de una

organización diferente.

Otra interna: comparación de otra persona dentro de la misma organización.

Otra externa: comparación de otra persona de otra organización.

Después de hacer la comparación y en el caso de que se perciba un estado de inequidad,

a persona puede recurrir a seis opciones para corregir la injusticia:

Modificar las entradas: aportar un menor esfuerzo en el trabajo.

Modificar los resultados: mantener la cantidad de producción pero disminuir la

calidad del trabajo.

Distorsión de la propia imagen: la persona entiende que trabaja más o menos que

otros.

Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es

buena referencia para hacer comparaciones.

Buscar otro punto de referencia: hacer la comparación con otra persona que gane

más o menos para que la situación parezca mejor.

Abandonar la situación: dejar el empleo y la organización.

Por otro lado, la remuneración representa una importante fuente de equidad o inequidad.

Cuando la remuneración está basada en el tiempo, las personas bien pagadas tienden a

producir más cantidad y con mayor calidad que las personas que no lo son. Mientras

que cuando la remuneración está basada en la producción, las personas mejor

remuneradas producen menos que los que son menos pagados, ya que los primeros se

orientan más a la calidad de la producción que al volumen de esta.

En conclusión, la teoría de la equidad plantea el tema de la justicia distributiva, es decir,

la forma en que las personas perciben la asignación y distribución de las recompensas y

demuestra que estas recompensas, tanto relativas como absolutas, afectan

profundamente la motivación de las personas.

2.3.6 Teoría de la definición de objetivos

Esta teoría, desarrollada por Edwin Locke, afirma que la fuente principal de motivación

de las personas es la fijación de objetivos. Los objetivos les indican a las personas que

deben hacer y cuanto esfuerzo deben invertir para lograr algo. En ella se analiza el

efecto que tiene la especificación de objetivos, los desafíos y la realimentación, en el

desempeño de las personas.

Edwin Locke busca demostrar cuatro aspectos de la definición de objetivos:

1. La importancia de los objetivos para motivar a las personas.

2. Por qué los objetivos bien definidos mejoran el desempeño individual.

3. Por qué los objetivos más difíciles, cuando son aceptados, mejoran más el

desempeño que los objetivos fáciles.

4. La realimentación generada por el logro de objetivos mejora el desempeño.

La teoría de la definición de los objetivos se fundamenta en los siguientes supuestos:

1. Los objetivos específicos, bien definidos y fáciles de alcanzar llevan a mejores

resultados que las metas generales y amplias. La especificación de objetivos

estimula internamente a las personas.

2. Cuando la persona acepta el objetivo y tiene la capacidad para lograrlo el

desempeño será mayor. El compromiso con un objetivo difícil depende del

desempeño de la persona.

3. La persona se siente más motivada a lograr los objetivos cuando reciben

realimentación de sus logros anteriores. Esto le ayuda a percibir la diferencia

entre lo que hace y lo que debería hacer. Cuando la realimentación es

autogenerada, o sea, que la misma persona supervisa su desempeño, esta es más

poderosa que cuando se obtiene de una fuente externa.

4. Las personas se sienten más comprometidas a lograr un objetivo cuando estas

participan en la definición de los mismos, aunque hay algunas que prefieren

trabajar por objetivos definidos por los encargados.

5. La eficacia personal es la convicción que tiene el individuo en sí mismo de

poder lograr la tarea encomendada. Cuanto mayor es la eficacia personal, mayor

será la confianza en que podrá realizar el trabajo con éxito. Las personas que

tienen baja eficacia personal tienden a abandonar el trabajo más fácilmente,

mientras que las que tienen buena eficacia personal trabajan más arduamente y

responden con mayor determinación a la realimentación negativa.

6. La definición individual de objetivos no funciona igual para todas las tareas.

Mientras más simple es la tarea los resultados serán mejores. Cuando las tareas

son interdependientes, la definición de objetivos de grupo resulta mucho mejor.

Según la teoría de Locke existen cuatro métodos básicos para motivar a las

personas:

1. El dinero es solo uno de los cuatro motivadores, no el único. Este debe ser

aplicado junto a los siguientes tres métodos.

2. Definición de objetivos.

3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.

4. Rediseño de los puestos y las tareas, de modo que representen un desafió mayor

y atribuyan más responsabilidad a las personas.

2.3.7 Teoría de las expectativas

Es también llamada teoría de la expectación, y parte de las necesidades de las personas

pueden ser satisfechas observando los diferentes comportamientos que esta adoptan en

diversas situaciones. Las personas eligen las conductas que van a adoptar si consideran

que esta conducta le dará resultados positivos, los cuales resultan atractivos porque

satisfacen sus necesidades especificas. A partir de ahí la teoría de las expectativas

muestra como analizar los comportamientos que las personas eligen. Las personas se

sienten motivadas cuando sienten que pueden cumplir la tarea y que las recompensas

serán mayores que el esfuerzo realizado. La teoría se basa en tres conceptos:

1. La valencia es el valor o importancia que se le otorga a una recompensa

especifica. Una valencia positiva indica el deseo de obtener un resultado final,

mientras que una valencia negativa indica el deseo de evitar cierto resultado.

2. La expectativa es la creencia de que el esfuerzo llevara al desempeño deseado.

Las personas establecen relaciones entre cada alternativa y sus resultados a fin

de determinar la mejor opción de comportamiento.

3. La instrumentalidad es la creencia de que el desempeño está relacionado con

las recompensas deseadas.

Para Vroom, el creador de esta teoría, existen tres factores que determinan la

motivación de una persona para producir.

Los objetivos individuales: La fuerza o el deseo de alcanzar un objetivo.

La relación percibida ente la alta productividad y la consecución de los objetivos

individuales.

Percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de productividad.

2.3.8 Teoría del refuerzo

La teoría del refuerzo es contraria a la de la definición de objetivos. Mientras que la

ultima se basa en un enfoque cognitivo y sostiene que los fines que persigue una

persona orientan su comportamiento, la teoría del refuerzo sostienen que el

comportamiento está condicionado por el refuerzo. El comportamiento de las personas

depende de las consecuencias del mismo. Cuando la consecuencia es positiva y

favorable, refuerza el comportamiento. El refuerzo condiciona la conducta. Esta teoría

no se concentra en las condiciones internas de la persona, pero si ofrece los

lineamientos para estudiar lo que controla el comportamiento.

Según la teoría del refuerzo, basada en la ley del efecto de Thorndike, los resultados

positivos hacen que un comportamiento tienda a repetirse, mientras que el resultado

desagradable hace que el comportamiento no suela repetirse. Con base en la ley del

efecto, Skinner popularizo el concepto del condicionamiento operante, el cual consiste

en aplicar la ley del efecto para controlar las consecuencias del comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional son:

1. El refuerzo positivo: sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del

comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.

2. El refuerzo negativo: sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del

comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia

desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.

3. La sanción: sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un

comportamiento indeseable, por medio de la aplicación de una consecuencia

desagradable que depende de que el comportamiento ocurra.

4. La extinción: sirve para disminuir o eliminar un comportamiento indeseable, al

anular sus posibles efectos agradables.

Estas estrategias ayudan a influir en las personas a fin de lograr mejoras laborales

continuas. El refuerzo positivo con el negativo fortalecen los comportamientos

deseables. La sanción y la extinción ayudan a eliminar o disminuir los

comportamientos indeseables.

CAPITULO III. MOTIVACION DE PERSONAL EN EL HOTEL

BARCELO PUNTA CANA.

3.1 Importancia de la motivación del personal para los directivos la empresa.

La motivación para los gerentes departamentales del hotel Barceló Punta Cana es una

parte muy importante en el proceso de gestión de los recursos humanos. Tener un

personal satisfecho ayuda a tener un mejor desempeño en el trabajo, además de que los

empleados satisfechos con la empresa tienen más posibilidades de brindar un mejor

servicio a los clientes y trabajar en pro de su satisfacción.

Cada encargado departamental es responsable de su personal y de lograr que estos

logren los objetivos particulares de cada departamento, orientados a lograr los objetivos

generales de la empresa. Para ello, cada uno participa en los programas de

reconocimiento que desarrolla en departamento de recursos humanos, proporcionado los

datos necesarios de su personal a cargo para poder elegir a los empleados del mes, del

trimestre y del año.

De manera que a motivación de los empleados esta en primer lugar a cargo de los

encargados inmediatos y en sentido general del departamento de recursos humanos. Por

otro lado, además de los programas de reconocimiento, siempre se están desarrollando

programas de capacitación, cursos de idiomas entre otros.

3.2 Estrategia general de motivación de personal

A continuación se detalla el plan de incentivos para el personal del hotel Barceló Punta

Cana, el cual entró en vigencia a partir del 01 de Enero del 2010:

Sonrisa De La Semana:

Este será elegido cada martes a base de encuestas y recomendaciones del gerente

general y Recursos Humanos. Al ganador de le otorgará un Voucher valido por un Day

Pass o un Night Pass para él y su familia.

Reconocimiento de los empleados más destacados:

Cada ejecutivo llenara el programa para la elección del empleado del mes y deberá

enviarlo a RR.HH los días 5 de cada mes siguiente al evaluado.

RR.HH y la gerencia se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el que mayor

puntuación obtenga en su categoría. Esta elección del empleado del mes se divide en

dos renglones:

Reconocimiento mensual de los empleados:

Empleado del mes Front of the house: En este renglón participan los empleados de

recepción, guest service, ama de llaves, bares, restaurantes y animación.

Empleado del mes Back of the house: En este renglón participan los empleados de

cocina, steward, seguridad, lavandería, mantenimiento y administración.

A los ganadores de ambos renglones se les otorgará un certificado firmado por la

gerencia general y recursos humanos, Cinco mil pesos (RD $ 5,000.00) y un Voucher

valido por un pasa día en el hotel para él su familia.

La fiesta se realizara trimestralmente y en estas se premiaran los empleados

sobresalientes de estos tres meses.

Reconocimiento trimestral de los empleados:

Empleado Front y Back of the house del trimestre: En este renglón participan los

empleados que hayan sido elegidos durante los meses que componen el trimestre.

A los ganadores de ambos renglones de les otorgara una placa de reconocimiento, Siete

Mil pesos (RD $ 7,000.00) y un Voucher valido por un pasadía en el hotel para él y su

familia.

Supervisor Front Back of the house del Trimestre:

Cada ejecutivo llenara el programa para la elección del supervisor del trimestre y deberá

enviarlo a RR.HH los días 5 de cada mes siguiente del trimestre evaluado.

RR.HH y la gerencia general se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el de

mayor puntuación dentro de su categoría.

Para la evaluación deberán tomar en consideración el supervisor que haya logrado que

el personal a su cargo obtenga el mayor índice de satisfacción ente los huéspedes

internos y externos.

Al ganador se le otorgara una placa de reconocimiento, Siete Mil pesos (RD $ 7,000.00)

y un voucher valido por un pasadla para él y su familia en el hotel.

Ejecutivo del trimestre:

La gerencia general llenara el programa para la elección del ejecutivo del trimestre y

deberá enviarlo a R.R.H.H los días 5 de cada mes siguiente del trimestre evaluado.

RR.HH y la gerencia general se reunirán para seleccionar al ganador, el cual será el que

mayor puntuación obtenga.

El gerente general deberá tener en consideración a la hora de elegir el ejecutivo aquel

que haya obtenido los mejores resultados en el manejo del perfil, manejo de las

funciones, control de costos, limpieza e higiene, mejoría en el servicio y calidad,

cumplimiento de la políticas con el personal, etc.

Al ganador se le otorgara una placa de reconocimiento, Diez Mil Pesos (RD$

10,000.00) y un Voucher valido por un pasadla para él y su familia en el hotel.

Mejor departamento del trimestre:

Será el departamento que durante el trimestre haya cumplido con los siguientes

objetivos: los estándares de manejo de personal, control de costos, limpieza e higiene,

mejoría ene. Servicio, etc.

Al departamento ganador se le otorgara un trofeo y se le realizara una fiesta en donde el

hotel aportara la picadura y la bebida.

Reconocimiento Anual de los empleados:

Empleado del año Front y back of the house: Este será elegido entre los cuatro

ganadores de los trimestres que componen el año.

El premio para ambos ganadores será Quince Mil Pesos (RD4 15,000.00) y una placa de

reconocimiento.

Supervisores del año Front y Back of the house:

Será elegido entre los cuatro ganadores de los trimestres que componen el año.

El premio para el ganador será diecisiete Mil Pesos (RD$ 17,000.00) y una placa de

reconocimiento.

Ejecutivo del año:

Este será elegido entre los cuatro ganadores de los trimestres que componen el año.

El premio para el directivo será veinte Mil Pesos (RD$ 20,000.00) y una placa de

reconocimiento.

Empleado sonrisa del año: Este será elegido entre los empleados que hayan

ganado los premios otorgados durante del año semanalmente y se hará en dos

renglones (Back y Front of the house).

El premio del empleado sonrisa del año será Quince Mil pesos (RD$ 15,000.00) y una

placa de reconocimiento.

Reconocimientos especiales otorgados por la gerencia del año: La gerencia

elegirá diez (10) empleados anualmente que considere deben ser reconocidos por la

labor realizada durante el año.

El premio especial será Cinco Mil Pesos (RD$ 5,000.00) y una placa de reconocimiento

a cada uno.

Fiesta de navidad y almuerzo:

La fiesta de navidad se celebra cada año, con una reconocida orquesta, donde el

empleado participa con un acompañante. El almuerzo se realizara en el comedor de

empleados y habrán concursos y rifas.

Se le da un incentivo de RD$ 900.00 al personal que viva fuera de la ruta del transporte,

solo aquellos que en esta fecha sean empleados nuestros, esto no aplica para nuevos

ingresos.

Alimentación:

Se le proporcionara su comida al empleado de acuerdo al turno de trabajo. Restaurante

El Túnel.

Al personal que este alojado se les dará desayuno, almuerzo y cena.

Ejecutivos, encargados departamentales, asistentes y otras personas autorizadas tienen

derecho a utilizar el servicio del restaurante Los gansos.

Gerente General, sub. Directores, contralor General, Gerente de Ventas tienen derecho a

utilizar el servicio Buffet.

Cualquier miembro del comité ejecutivo podrá visitar el Restaurante Principal o

cualquiera de los restaurantes A la Carta con previa autorización de la Gerencia

General.

Alojamiento de Personal:

Cualquier empleado que sea del exterior tendrá derecho a vivienda según las

necesidades en el servicio y previa autorización del Departamento de RR.HH.

Se le alojara en habitaciones cuádruples, triples, dobles o individuales dependiendo de

su posición.

RR.HH cuenta con un personal destinado para ofrecerles servicio de limpieza de las

habitaciones, cambio de lencería, entrega de papel de baño, etc.

Lavado de Uniformes:

Todo el personal tiene derecho a que les sean lavados sus uniformes. Comité ejecutivo y

asistentes tienen derecho a lavado de sus uniformes y de su ropa, respetando las

políticas establecidas para esos fines.

Actividades:

Torneo de varias disciplinas deportivas (Volleyball, Basketball, Dominó, Billar,

Ajedrez, Softball, Gimnasio, etc.) como recreación y entrenamiento de los empleados y

ejecutivos.

Los premios de dichos torneos son camisetas, trofeos y medallas por participación.

Actividades mensuales en la cafetería de empleados (Bingo, parrillada, concurso de

baile, etc.)

Incentivos por idiomas:

Todo empleado que al ingresar al hotel apruebe el examen de inglés impartido por

nuestro profesor de idiomas se le dará un incentivo de RD$ 500.00 mensual por nómina.

Dicho examen constara de varios puntos (desarrollo de un tema, conversación fluida,

etc.)

Todo empleado que asista a las clases de inglés y que por ello logre alcanzar el nivel

apropiado para poder optar por este incentivo.

Asistencia a las mujeres embarazadas:

Al momento de dar a luz una empleada se le dará un incentivo por nómina de RD$

2,000.00.

Asistencia por la muerte de un familiar directo:

Al momento de fallecer un familiar directo (Padres, Hermanos, Hijos o Conyugue) de

un empleado se le dará una ayuda de RD$ 2,000.00 para los gastos fúnebres, para

recibir este beneficio el empleado deberá presentar la copia del acta de defunción.

Dieta a los empleados con receta médica:

Se les preparará en el comedor de empleados una comida basada en la dieta que sea

indicada por un médico.

3.2.1 Estrategia de motivación de personal del departamento de Relaciones

Públicas.

En una entrevista realizada a la gerente de relaciones públicas del hotel, obtuvimos la

siguiente información acerca de la manera en que esta trata de motivar a los empleados

bajo su cargo.

“Lo primero es que trato de contratar personas que yo entiendo se pueden acoplar al

equipo de trabajo.

Trato de Fomentar un buen clima de trabajo, en el que todos se sientan a gusto y parte

del equipo.

El uso del Empowerment (me aseguro de que sepan que hacer ante los diferentes casos

que se presentan y que puedan determinar cuándo hacernos responsables o no de un

caso, etc.)

La comunicación en general (pienso que esto hace que todos se sientan parte del equipo)

Me intereso por las cosas que son importantes en sus vidas (si alguien tiene un familiar

enfermo le pregunto con frecuencia como sigue, le pregunto por sus familiares, por sus

estudios, etc.)

Celebración de cumpleaños de los miembros del equipo (entiendo que esto los hace

sentir que son tomados en cuenta)

Felicitándolos en público cuando realizan una buena acción y en privado cuando

realizan una mala acción.

Cuando se comete un error, trato primero de buscar la solución a ese error y luego me

siento con ellos y les digo que hacer si se vuelve a presentar una situación similar.

La realización de actividades del departamento (fuera del horario de trabajo) ya que nos

permite conocernos mejor en un ambiente diferente.

Flexibilidad en los horarios de trabajo (tienen la confianza de pedir algún día libre u

horario específico por alguna razón específica)

Brindarles la oportunidad de salir más temprano el día que se van libres (sobre todo las

personas que se dirigen a otros pueblos)

Apoyarlos / defenderlos en cualquier situación laboral en que se encuentren

involucrados” 14

14

Entrevista a la gerente de Relaciones Públicas

3.2.2 Estrategia de motivación de personal del departamento de Recepción

Mantener un buen clima laboral.

Para la gerente de recepción, el clima laboral es la manera en la que los empleados

perciben el ambiente de trabajo, incluyendo los elementos que intervienen en su vida

laboral, los compañeros, las relaciones con el encargado, el trato con las personas, etc.

Para motivar a los empleados es necesario mantener el estado de clima laboral aceptable

para ellos, en donde puedan percibir un ambiente de cooperación, apoyo entre los

compañeros, apoyo del encargado y solución rápida de los problemas en el trabajo.

Apoyo a los empleados.

Una parte importante de las relaciones laborales y para mantener a un empleado

motivado, es hacer que se sienta apoyado en el momento que tiene un problema, tanto a

nivel laboral como en lo personal. Es necesario entender cuáles son los problemas que

pueden afectar a los empleados, ya que cuando algo les afecta no tienen el mismo

rendimiento en el trabajo, es por ello que el gerente debe atender a las necesidades de

sus subordinados.

Flexibilidad

Ser flexible es parte del apoyo. Si le das la oportunidad de hacer otras actividades a

parte del trabajo, el empleado no siente que solo vive para eso. Por ejemplo, los

empleados que estudian necesitan tener un horario que les permita continuar la escuela

o la universidad. Además, eso también le conviene a la empresa, ya que es mejor tener

empleados preparados y avanzando que tener personas estancadas.

Reconocer el trabajo bien hecho.

A las personas les gusta que les digan cuando hacen algo bien para tener entusiasmo

para volver hacerlo. Cuando un empleado se empeña en hacer bien las cosas, pero con

el tiempo se da cuenta de que su trabajo no es reconocido, al final optara por hacer solo

lo necesario para cumplir con su trabajo.

Posibilidad para tomar decisiones.

Tienen luz verde para tomar ciertos tipos de decisiones, siempre y cuando no incurran

en un riesgo mayor en la que un responsable tenga que rendir cuentas si se presenta un

problema. Es decir, no tienen que consultar a su encargado para todo, sino que hay

ciertos asuntos que ellos pueden manejar.

Otros puntos importantes en la motivación son: compartir con los empleados, mediar en

las situaciones que se presenten con los compañeros, etc.

3.2.3 Estrategia de motivación de personal del departamento de Ama de Llaves.

Preocupación por los empleados:

Conocer a los empleados te ayuda a saber cuáles son sus necesidades, y conocerlas te

ayuda a colaborar en su satisfacción personal. Además cuando los conoces, sabes de sus

problemas, te identificas con ellos y eso los hace sentir parte importante de algo. No se

puede dejar que las personas se sientan como solo los empleados que hacen el trabajo y

punto, deben hacerse sentir como algo más importante, personas.

Reconocimiento:

El reconocer cuando alguien hace bien un trabajo permita crear una base para que en lo

próximo se siga desempeñando de manera satisfactoria. La realimentación de las

personas los ayuda a saber si ha logrado el éxito deseado o no. Asimismo necesitan que

se les diga cuando hace algo bien. Si esto no sucede la productividad baja y harán solo

lo necesario para cumplir con su obligación.

Flexibilidad

Ser flexible es parte del apoyo. Si le das la oportunidad de hacer otras actividades a

parte del trabajo, el empleado no siente que solo vive para eso. Por ejemplo, los

empleados que estudian necesitan tener un horario que les permita continuar la escuela

o la universidad. Además, eso también le conviene a la empresa, ya que es mejor tener

empleados preparados y avanzando que tener personas estancadas.

Promociones

Tomar en cuenta el personal para a la hora de hacer promociones para lograr que el

empleado se sienta identificado con la empresa. Si los empleados notan que los puestos

de mayor jerarquía y responsabilidad siempre son ocupados por personas externas, no

harán el esfuerzo necesario en el trabajo, ya que sentirán que su trabajo no es tomado en

cuenta.

3.2.4 Estrategia de motivación de personal del departamento de Mantenimiento.

En una entrevista con el gerente de mantenimiento, se indago acerca de la forma en la

que este como encargado de departamento utiliza las diferentes estrategias de

motivación con respecto a los empleados a su cargo. Estos fueron los puntos tocados

por él:

Buen salario:

Lo primero que motiva a una persona a hacer un trabajo es la remuneración que reciba.

Y mientras más satisfactoria sea esta, la persona se sentirá con mayores deseos de hacer

la tarea encomendada.

Efectivamente esta declaración se relaciona con algunas de las teorías de la motivación

anteriormente mencionadas en este trabajo, como la teoría de la definición de objetivos,

en la que el dinero es uno de los cuatro factores de motivación principales.

Reconocimiento:

El reconocer cuando alguien hace bien un trabajo permita crear una base para que en lo

próximo se siga desempeñando de manera satisfactoria. La realimentación de las

personas los ayuda a saber si ha logrado el éxito deseado o no. Asimismo necesitan que

se les diga cuando hace algo bien. Si esto no sucede la productividad baja y harán solo

lo necesario para cumplir con su obligación.

Preocupación por los empleados:

Conocer a los empleados te ayuda a saber cuáles son sus necesidades, y conocerlas te

ayuda a colaborar en su satisfacción personal. Además cuando los conoces, sabes de sus

problemas, te identificas con ellos y eso los hace sentir parte importante de algo. No se

puede dejar que las personas se sientan como solo los empleados que hacen el trabajo y

punto, deben hacerse sentir como algo más importante, personas.

Incentivos:

Los incentivos son los que hacen que alguien entienda que su trabajo le ofrece un

resultado positivo. De esta manera se logra que los esfuerzos se repitan y que se

aumente el buen desempeño.

Promoción:

Otorgar mayores responsabilidades es una manera de reconocer que hacen un buen

trabajo. Hay que tomar en cuenta a las personas que trabajan en la empresa a la hora de

hacer promociones, de lo contrario no sentirán tomados en cuenta.

BUENO,

32.65%

REGULAR,

59.18%

MALO, 8.16%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

EM

PL

EA

DO

S

SALARIO PERCIBIDO

BUENO

REGULAR

MALO

3.3 Apreciación general del personal

Los siguientes datos fueron obtenidos de una encuesta realizada el personal de

habitaciones del hotel. A continuación se muestran los resultados:

SALARIO PERCIBIDO

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 16 32.65

REGULAR 29 59.18

MALO 4 8.16

TOTAL 49 100.0

CONDICIONES DE TRABAJO

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 13 26.53

REGULAR 30 61.22

MALO 6 12.24

TOTAL 49 100.0

BUENO, 26.53

REGULAR,

61.22

MALO, 12.24

0

10

20

30

40

50

60

70

EM

PL

EA

DO

S

CONDICIONES DE TRABAJO

BUENO

REGULAR

MALO

RECONOCIMIENTO

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 21 42.85

REGULAR 18 36.73

MALO 10 20.40

TOTAL 49 100.0

BUENO, 42.85REGULAR,

36.73

MALO, 20.4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

EM

PL

EA

DO

S

RECONOCIMENTO

BUENO

REGULAR

MALO

REALIZACION PERSONAL

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 26 53.06

REGULAR 22 44.89

MALO 1 2.04

TOTAL 49 100.0

BUENO, 53.06REGULAR,

44.89

MALO, 2.04

0

10

20

30

40

50

60

EM

PL

EA

DO

S

REALIZACION PERSONAL

BUENO

REGULAR

MALO

ESTILO DE SUPERVISION

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 30 61.22

REGULAR 19 38.77

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

BUENO, 61.22

REGULAR,

38.77

MALO, 6.12

0

10

20

30

40

50

60

70

EM

PL

EA

DO

S

ESTILO DE SUPERVISION

BUENO

REGULAR

MALO

RELACIONES INTERPERSONALES

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 34 69.38

REGULAR 12 24.48

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

BUENO, 69.38

REGULAR,

24.48

MALO, 6.12

0

10

20

30

40

50

60

70

EM

PL

EA

DO

S

RELACIONES INTERPERSONALES

BUENO

REGULAR

MALO

APOYO EN ASUNTOS PERSONALES

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 29 59.18

REGULAR 16 32.65

MALO 4 8.16

TOTAL 49 100.0

BUENO, 59.18

REGULAR,

32.65

MALO, 8.16

0

10

20

30

40

50

60

EM

PL

EA

DO

S

APOYO EN ASUNTOS PERSONALES

BUENO

REGULAR

MALO

POSIBILIDAD DE CRECER EN LA EMPRESA

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 28 57.14

REGULAR 14 28.57

MALO 7 14.28

TOTAL 49 100.0

BUENO, 57.14

REGULAR,

28.57

MALO, 14.28

0

10

20

30

40

50

60

EM

PL

EA

DO

S

POSIBILIDAD DE CRECER EN LA EMPRESA

BUENO

REGULAR

MALO

DESARROLLO PROFESIONAL

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 31 63.26

REGULAR 15 30.61

MALO 3 6.12

TOTAL 49 100.0

BUENO, 63.26

REGULAR,

30.61

MALO, 6.12

0

10

20

30

40

50

60

70

EM

PL

EA

DO

S

DESARROLLO PROFESIONAL

BUENO

REGULAR

MALO

LIBERTAD PARA DECIDIR EN EL TRABAJO

CATEGORIAS CANTIDAD PORCENTAJES %

BUENO 24 48.97

REGULAR 14 28.57

MALO 11 22.44

TOTAL 49 100.0

BUENO, 48.97

REGULAR,

28.57MALO, 22.44

0

10

20

30

40

50

EM

PL

EA

DO

S

LIBERTAD PARA DECIDIR EN EL TRABAJO

BUENO

REGULAR

MALO

Conclusiones

Los aspectos motivacionales evaluados en la encuesta son, según las teorías

motivacionales estudiadas en el capítulo 2, una mezcla de los factores intrínsecos y

extrínsecos más importantes de motivación.

Al analizar los datos arrojados podemos observar que la apreciación del personal sobre

los diferentes aspectos, si se toma como objetivo el 100%, es una cantidad aceptable si

se busca la conformidad en el trabajo. Sin embargo, cuando el objetivo es lograr la

excelencia, entonces los datos obtenidos deben ser motivo de preocupación para los

directivos de la empresa, ya que, por ejemplo en el salario percibido, la opinión de los

empleados es de que este es bueno en un 32.65%, algo deja muy mal parado al hotel si

se aplica la hipótesis de que esta percepción tendrá repercusiones en el servicio. Así

que, de ser así, el promedio de satisfacción de los clientes de Barceló Punta Cana no

será mayor al 40%.

Por otro lado, si observamos el grafico que muestra las condiciones de trabajo, la

situación es aún más preocupante, ya que apenas un 26.53% cree que trabaja en

condiciones de trabajo buenas y la mayoría opina que es regular, 61.22%.

La situación se mejora en los aspectos del reconocimiento, la realización personal, estilo

de supervisión, relaciones interpersonales, apoyo en asuntos personales, crecimiento,

desarrollo profesional y libertad de decisión, con un 42.85%, 53.06%, 61.22%, 69.38%,

59.18%, 57.14%, 63.26%, 48.97%, respectivamente, lo que nos da un promedio de

aceptación de 56.88%.

Según la opinión de los empleados, los factores de motivación empleados por el hotel,

no son lo suficientemente aceptables para satisfacer al personal si se toma como

referencia el 100% en el nivel de motivación del personal, un 56.88% no es algo de lo

que los directivos de la empresa deban sentirse orgullosos. Al contrario, la situación

debe ser motivo de preocupación para ellos, ya que esto indica que el personal solo hace

lo necesario para que la operación salga bien, sin ofrecer un esfuerzo extra para agregar

valor al servicio, al menos en sentido general.

Según los datos anteriormente expuestos, si la puntuación a nivel de la satisfacción de

los empleados es menos de un 70%, si fuéramos a comparar esta con la satisfacción de

los huéspedes, entonces tendremos que el nivel de satisfacción de clientes para Barceló

Punta Cana es de apenas un 60%. En un mundo donde la excelencia es el objetivo, estos

números deberían revisarse para tomar las medidas de lugar y mejorar esta situación. Si

lo vemos desde el punto de vista de la excelencia, los niveles de satisfacción de personal

en Barceló Punta Cana, no obstante, todo va a depender de cuál sea el objetivo que se

quiera lograr en cuanto al servicio al cliente, el cual según las exigencias del mundo

actual, debe ser extraordinario.

Recomendaciones

Considerando los datos obtenidos de la encuesta y las conclusiones anteriores se pueden

hacer las siguientes recomendaciones, tanto al departamento de Recursos Humanos,

como a cada uno de los demás departamentos estudiados.

1. El departamento de Recursos Humanos debe realizar un análisis de clima laboral

estableciendo estándares de medidas necesarias para tomar los aspectos más críticos

de la evaluación y observar las causas de insatisfacción en el personal.

2. Revisar los puntos más críticos de evaluación y ajustar los aspectos más importantes

en la motivación de los empleados para lograr un equilibrio entre ellos.

3. Se debe revisar los salarios y hacer los ajustes necesarios para aumentar la

puntuación obtenida en la primera evaluación.

4. Cada departamento debe estudiar las condiciones de trabajo de cada uno por

separado, ya que cada ambiente genera una percepción diferente debido a la

naturaleza del trabajo y aceptar las sugerencias del personal sobre las cosas que les

causan insatisfacción en su trabajo.

5. Recursos Humanos, conjuntamente con cada encargado de departamento y la

gerencia general debe revisar en sentido general la estrategia de motivación actual y

corregir los aspectos que no están logrando el objetivo de motivar a los empleados o

rediseñar en sentido general la estrategia.

El objetivo es realizar un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA) y diseñar una nueva estrategia de motivación de personal que cumpla con los

objetivos de mantener un personal motivado y que cumpla con la misión de la compañía

y que pueda dar los resultados de satisfacción de los huéspedes.

A continuación presentamos algunas de las recomendaciones de los empleados

obtenidas en la encuesta que se realizó:

Tener un poco mas comprensión y esfuerzo para ayudar a los que más necesitan

ayuda de los compañeros y los supervisores, para ayudarlos a crecer y ampliar

conocimiento y desarrollo en el trabajo y más compañerismo.

Mejor comunicación con los encargados y mejorar el salario.

Mayor cantidad de herramientas para realizar el trabajo con más eficiencia.

Debe haber más comunicación entre los empleados de los diferentes departamentos.

Permitir el crecimiento de los empleados dentro de la empresa utilizando el

reclutamiento interno para reconocer el trabajo del personal.

Mejor pago de las horas extras.

Respetar los derechos de los empleados.

No parcializar el reconocimiento. Reconocer a los empleados que realmente lo

merecen.

Mejorar el servicio del comedor de empleados en cuestión de servicio y la calidad

de la comida.

Mejorar el sistema de transporte.

Mejorar el horario de trabajo.

Mejorar el apoyo a los empleados en los asuntos personales y velar por los asuntos

que pueden afectar el trabajo del personal.

Tener más capacitación para el trabajo. Más unión en el trabajo.

Contratar el número de empleados necesario para que el trabajo salga mejor.

Ser más específicos en las funciones asignadas.

Desarrollar oportunidades de crecimiento interno.

Mejorar los estilos de supervisión en los departamentos.

Realizar reuniones periódicas con el personal y escuchar sus quejas y

recomendaciones.

Que los departamentos se apoyen mutuamente.

Bibliografía

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excepcional al cliente”, Bogotá, 2002.

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México 2011.

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Marketing, operaciones y recursos humanos, Primera Edición, México, 2004.

Kotler, P, Boewn, J, Makens, J., Rufin Moreno, R., Reina Paz, M.D, Marketing para

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