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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION ESTRATÉGICA BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA SERVICIOS DE MANEJOS DE ACTIVOS EN EL
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA, INVERSIONES SA. CHILE.
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
OSCAR BERNARDO MANQUILEF BÄCHLER
PROFESOR GUIA: GASTÓN L´HUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION DANIEL ESPARZA CARRASCO
MANUEL VERGARA TRINCADO
SANTIAGO DE CHILE Agosto, 2008
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RESUMEN.
El objetivo central de la tesis es realizar la planificación estratégica en el departamento de Tecnología, definiendo sus objetivos estratégicos como unidad de apoyo al negocio financiero y alineando sus actividades con su Misión y Visión. Para este efecto se aplicó la metodología de Cuadro de Mando Integral La metodología comenzó con la definición de misión y visión, proceso que fue apoyado con diferentes herramientas estratégicas como son el PEST, FODA, definición de los factores críticos del éxito y mapa estratégico. Posteriormente se definieron los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas a desarrollar para cumplir los objetivos estratégicos. El trabajo se desarrollo con la participación del Gerente de la unidad. Este plan estratégico considera dar alcance a la visión, con la entrega de un buen producto tecnológico, mantención de los estándares de seguridad y un alto grado de eficiencia. Esto contempla enfocarse en la calidad de producto, el valor agregado y la flexibilidad de la plataforma. En el logro de los dos primeros objetivos el Cuadro de Mando Integral jugará un rol fundamental, sin embargo, en el factor flexibilidad de la plataforma la variable más importante será la inversión necesaria para poder generar cambios. De esta forma el CMI es una herramienta de apoyo a la gestión estratégica, sin ser el único factor influyente. El perfeccionamiento de la metodología del cuadro de mando integral se realiza una vez implementado, con las iteraciones de los mismos usuarios del departamento. El principal resultado del estudio es un mapa estratégico el cual agrupa los objetivos de los dueños, de los clientes, de los procesos internos y del aprendizaje. Estos objetivos están agrupados de tal forma que actúen como una pirámide de causa efecto ascendente para dar cumplimiento a la misión del departamento. Además se gestaron 22 indicadores con sus respectivas metas e iniciativas, los cuales cumplen con la función de medir el rendimiento de los diferentes objetivos estratégico. El mapa estratégico se encuentra listo para su implementación en el departamento, además están dadas las directrices en parámetros como control y capacitación para poder hacer de ésta herramienta un sistema de control de gestión integral.
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INDICE Página 1 INTRODUCCIÓN. 5 2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS. 7 2.1. Objetivo General del estudio. 7 2.2. Alcances del estudio. 7 3. MARCO TEORICO 8 3.1. Cuadro de Mando Integral o CMI. 8 3.1.1. El cuadro de mando en una Unidad de la empresa. 9 3.1.2 Metodología para la implementación del cuadro de mando
integral en la Unidad de Tecnología de la Información de Inversiones SA.
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4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y EL MERCADO. 12 4.1. Holding a nivel mundial. 12 4.2. Mercado nacional. 12 4.3.Servicios que entrega Inversiones SA. en Chile. 16 4.3.1. Fondos mutuos. 16 4.3.2. Fondos de inversión cerrado. 16 4.3.3. Administración de carteras. 17 4.3.4. Fondos Offshore. 17 4.4. Clientes. 18 4.4.1. Personas naturales o Retile. 18 4.4.2. Personas naturales o Grandes inversores. 18 4.4.3. Clientes empresas. 18 4.5. Evolución en la participación de los fondos mutuos. 18 4.6. Competencia. 22 4.7. Organigrama. 24 4.8. Funciones por departamento. 26 4.9. Descripción del departamento de Tecnología. 28 4.9.1. Funciones de los integrantes del departamento de
Tecnología. 28
4.9.2. Tecnología Utilizada por el departamento. 29 4.9.3. Control de los proyectos en Tecnología. 30 4.9.4. Ciclo de desarrollo de software utilizado por Inversiones
SA. 31
4.10. Control del departamento de Tecnología. 33 4.11. Requerimientos a Tecnología. 34 4.12. Cual es la relación de Tecnología con las otras áreas. 34 4.13. Estructura de Costos anuales. 35 5 Definición de objetivos estratégicos 37 5.1. Declaración de los componentes estratégicos. 37 5.2. Análisis PEST. 38 5.3. FODA del departamento de Tecnología. 41 5.4. Factores críticos del éxito. 43 5.5. Definición de los objetivos estratégicos. 44 5.5.1. Objetivos estratégicos en la perspectiva financiera o de 44
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los dueños.
5.5.2. Objetivos estratégicos en la perspectiva de los clientes. 44 5.5.3. Objetivos estratégicos en la perspectiva de Procesos
Internos. 45
5.5.4.Objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje. 47 6 Despliegue de estrategia para el Departamanto 48 6.1. Mapa estratégico 48 6.2. Indicadores, metas e Iniciativas para los objetivos
estratégicos. 49
6.2.1. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva Financiera o de los Dueños.
49
6.2.2. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de los Clientes.
51
6.2.3. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de procesos Internos.
54
6.2.4. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva del Aprendizaje.
57
7. CONCLUSIONES. 60 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFIACAS. 63 9. ANEXOS. 64
INDICE DE CUADROS Y FIGURAS Página Cuadro Nº 1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 8 Cuadro Nº 2 Crecimiento de la industria y de Inversiones SA. 20 Cuadro Nº 3 Competidores. 23 Figura Nº 1 Organigrama. 25 Figura Nº 2 Ciclo de vida de desarrollo de Software. 33 Figura Nº 3 Estructura de costos de Tecnología. 36
INDICE DE GRAFICOS Página Nº 1 Administración de Fondos mutuos en relación al PIB. 13 Nº 2 Número de Fondos. 14 Nº 3 Patrimonio. 15 Nº 4 Participes. 15 Nº 5 Patrimonio porcentual por instrumento. 17 Nº 6 Industria. 19 Nº 7 Inversiones SA. 19 Nº 8 Participación porcentual 2003. 20 Nº 9 Participación porcentual 2004. 21 Nº 10 Participación porcentual 2005. 21 Nº 11 Participación porcentual 2006. 22 Nº 12 Iniciativas realizadas y en proceso. 34
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1. INTRODUCCIÓN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Blanaced Scorecard (BSC) es una herramienta
que ayuda en el alineamiento estratégico de la empresa o departamento con la visión
del mismo.
BSC evalúa los departamentos o la empresa desde cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Perspectivas internas y Aprendizaje, para ello se propone definir un mapa
estratégico que contiene la visión del proyecto y los objetivos relacionales que se
establecen para cada una de las perspectivas. Las relaciones causa-efecto que se
establecen entre ellos, los indicadores que evalúan cada objetivo, las metas a obtener y
las iniciativas a emprender.
En economías y empresas dinámicas, como es el caso de Inversiones SA. lo
operacional cada vez consume una mayor cantidad de tiempo, por lo que las metas a
largo plazo se dejan de lado, el principal objetivo de este trabajo, es realizar un mapa
estratégico para una área de apoyo (Departamento de tecnología).
Empresa que se encuentra en el mercado de manejo de activos en Chile desde el año
2003, sin embargo, Inversiones SA. a nivel internacional está desde 1983 con casa
matriz en Estados Unidos.
El departamento de tecnología de Inversiones SA. presenta una doble dependencia en
funciones, debido a que debe informar y recibir órdenes tanto de Inversiones SA. Chile
y de Inversiones SA. Internacional..
Uno de los objetivos para Inversiones SA, es alcanzar un 5% de participación de
mercado en un periodo de 2 años, por lo que el departamento de tecnología ser flexible
para poder adaptarse a estos cambios.
6
Las actividades de este trabajo fueron: La declaración de la planificación estratégica
como son la Misión, Visión y objetivos estratégicos del departamento de Tecnología
Inversiones SA. Chile.
Una vez que se declararon los componentes estratégicos, éstos se utilizaron para
realizar un cuadro de mando integral, para el departamento.
Como resultado del estudio se pretende entregar un cuadro de mando integral, basado
en el mapa estratégico, con los correspondientes, indicadores, metas e iniciativas a
seguir para poder lograr los objetivos estratégicos.
7
2. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS.
2.1. Objetivo General del estudio.
Realizar la planificación estratégica en el departamento de Tecnología, con objetivos
estratégicos propios, sin dejar de lado el rol de unidad de apoyo al negocio financiero.
Aplicando el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard que permita al
departamento alinear los esfuerzos de sus actividades según su Misión y Visión.
2.2. Alcances del estudio.
Esta estrategia se desarrollará en base a la declaración de los lineamientos de la
misión, visión y objetivos estratégicos y con la creación de un cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) para el periodo 2007-2009.
El alcance es a nivel del departamento de tecnología y el proyecto tiene una fecha de
ejecución para lograr los alcances 2007-2009. Por otra parte este proyecto llega a una
profundidad de planteamiento del Cuadro de mando integral, donde se definirán, los
objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas a seguir. La posterior
implementación y desarrollo queda a criterio de Tecnología Inversiones SA. Chile
debido a que el tiempo de desarrollo de esta Tesis no permite una mayor profundidad.
8
3. MARCO TEORICO.
3.1. Cuadro de Mando Integral o CMI.
Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard, es una metodología creada el año
1992 por Robert Kaplan, profesor de Harvard Business school y el consultor David
Norton, este sistema enfatiza la conversión de la visión y estrategia de la empresa en
objetivos e indicadores estratégicos. El Cuadro de mando integral, nace como una
propuesta a los tableros indicadores exclusivamente integrados por indicadores
financieros, por lo que incorpora métricas relacionadas con factores explicativos
predictivos o causantes de resultados.
Para la realización del CMI se utilizará como apoyo el Mapa Estratégico que muestra
en base a cuatro perspectivas (dueños, clientes, procesos internos y aprendizaje) cómo
la organización creará valor para los clientes y propietarios, mediante un conjunto de
objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causa efecto. Un vez que
el tablero con los objetivos estratégicos se ha creado, se formulan indicadores los
cuales darán las métricas de los objetivos estratégicos, para estos indicadores se
proponen metas a alcanzar e iniciativas a realizar para poder lograr los objetivos.
Cuadro Nº 1. (Perspectivas del Cuadro de Mando Integral)
Dueños Clientes Procesos internos Aprendizaje
Incorpora la visión
de los propietarios
y mide la creación
de valor de la
empresa. Los
objetivos
Identifica el
mercado y los
segmentos donde
la empresa va a
competir. Permite
medir la creación
Se identifican los
procesos críticos
en los que la
organización
debe sobresalir
para poder
Esta perspectiva es
base para el CMI, ya
que proporciona la
estructura para el
alcance de los
objetivos para las
9
financieros
representan los
objetivos a largo
plazo de la
organización.
de valor pero
orientada hacia el
cliente y los
mercados
objetivos.
satisfacer los
objetivos de los
propietarios y
clientes.
demás perspectivas.
El CMI, hace énfasis
en invertir en equipo,
investigación y
desarrollo e
infraestructura, que
incluye al personal,
sistemas y
procedimientos.
La forma descrita de las cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral, según R.
Kaplan y D. Norton.
El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas
innovadoras lo utilizan como un sistema de gestión estratégica para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del CMI para llevar a
cabo procesos de gestión decisivos.
3.1.1. El cuadro de mando en una Unidad de la empresa.
La mayoría de las corporaciones son tan variadas que construir un cuadro de mando a
nivel corporativo puede ser complejo. Los cuadros de mando están mejor diseñados
para unidades estratégicas de negocio, sin embargo, en este trabajo se ha realizado
una adaptación ya que se utiliza parta una unidad de apoyo como es el departamento
de Tecnología.
Estas unidades tienen sus propios productos, clientes y distribución, así como
instalaciones de producción.
Los gerentes de departamentos o unidades funcionales, pueden desarrollar sus propios
CMI que sean consistentes con la unidad de negocio y ayuden a cumplir su misión y
estrategia. De este modo el CMI se desliza en cascada hasta llegar a los centros
10
locales de responsabilidad, permitiendo que estos centros trabajen de forma coherente
hacia la consecución de los objetivos.
Lo importante para saber si un departamento o unidad funcional debería tener un CMI,
es averiguar si la unidad de la organización tiene o debería tener una misión, una
estrategia, clientes internos o externos, y unos procesos internos que le permitan
realizar su misión y estrategia.
3.1.2 Metodología para la implementación del cuadro de mando integral en la
Unidad de Tecnología de la Información de Inversiones SA.
Primera parte:
En las primeras fases se ha delineado y declarado los componentes de la planificación
estratégica, como departamento se utilizaban las directrices estratégicas, sin embargo,
éstas no estaban declaradas. Se ha alineado con los componentes estratégicos de la
empresa ya que en base a éstos se ha construido la estrategia empresarial. Los
componentes: Misión: Valores de la empresa o departamento y la razón de existir,
Visión: Nos explica el lugar en el cual se quiere posesionar o las aspiraciones que el
departamento o empresa tiene sobre su modo de operar.
Segunda Parte:
Crear un Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, con el cual se
pretende desglosar la estrategia en objetivos relacionados mensurables con indicadores
y que en base a iniciativas se puedan alinear a los participantes del departamento de
Tecnología de tal forma de poder crear valor como departamento de apoyo.
El mapa estratégico, no presenta una dependencia de un análisis FODA, sin embargo
hay que destacar que no son excluyentes por lo que se realizara un FODA del
departamento de tecnología de Inversiones SA..
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Para poder definir los objetivos estratégicos, la misión y la visión, además de crear un
cuadro de mando integral, es necesario definir una metodología para estudio. Esta se
ha llevado a cabo con el Gerente de Tecnología de Inversiones SA. Chile.
La metodología a seguir se desarrolla en el punto n°5.
1 Definir los componentes estratégicos para el departamento misión y visión.
2 Análisis PEST.
3 Definir una matriz FODA para Tecnología.
4 Definición de los factores críticos del éxito.
5 Definición del mapa estratégico: definición de los objetivos estratégicos para los
dueños, los clientes, procesos internos y aprendizaje o formación y crecimiento.
6 Definición de los indicadores para los objetivos estratégicos.
7 Definición de las metas para los indicadores.
8 Definición de las iniciativas para poder alcanzar los objetivos.
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4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y EL MERCADO
4.1 Holding a nivel mundial.
Inversiones SA. tiene más de 100 años de experiencia en manejo de activos, su
crecimiento se ha basado principalmente en la adquisición de otras empresas
financieras y de manejos de activos. El año 2005 se adquiere a nivel mundial los
manejos de activos de Citigroup, asumiendo de esta forma la administración de los
fondos mutuos de Citigroup a nivel mundial y los fondos mutuos Citicorp Chile.
Inversiones SA. ha llegado a ser la quinta mayor administradora de activos a nivel
mundial, abierta a la bolsa de valores desde 1983 y con una presencia a nivel mundial
en 75 países.
Desde el año 2006, con la adquisición de los fondos manejados por Citigroup,
Inversiones SA. a nivel mundial tiene un manejo de 868 billones de US$.
4.2. Mercado nacional.
En el mundo financiero uno de los países que marca tendencia es USA, además hay
países como los del Sur Este Asiático que han marcado su desarrollo económico en
torno a el ahorro de las personas. Estos países deberían mostrar una tendencia debido
a que presentan estructuras financieras de mayor complejidad.
Una de las forma de medir el desarrollo y la complejidad del mercado es la relación
entre fondos administrados y el PIB del país, los que se muestra en el gráfico Nº1 a
13
continuación. Relación patrimonio administrado por las administradoras de fondos como
porcentaje del PIB.
Gráfico Nº1.
71
5235
29,812,5
8 4
0
20
40
60
80
% del PIB
USAAsia Pacifico
BrasilEuropa
ChileArgentina
Administración de Fondos Mutuos en relación al PIB
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de Fitchraiting, 2006.
En términos del PIB, la industria de fondos mutuos chilena es aún muy pequeña,
especialmente en comparación con economías como la brasileña y la norteamericana,
pero está creciendo a pasos agigantados, a medida que se enfoca hacia nuevos nichos
de mercado.
En 1990, los activos administrados por los fondos mutuos chilenos totalizaban alrededor
de USD 670 millones; en Mayo del 2006, la cifra ha alcanzado los USD 12,5 billones y
representando los ahorros de casi 600.000 chilenos, monto superior a los
aproximadamente 30.000 de 1990. Y a pesar de este crecimiento estelar, la Asociación
de Administradoras de Fondos Mutuos (AAFM), predice que durante los próximos años,
la industria continuará creciendo anualmente, por lo menos un 20%.
14
Es sabido que el negocio financiero en las últimas dos décadas ha tomado una gran
importancia a nivel nacional, esto explica el incremento de bancos nacionales e
internacionales que han abierto sucursales en Chile. Algunos de estos bancos tienen
sus propias administradoras, como Banchile, Bansander, BCI, BICE, por nombrar
algunas, es conveniente aclarar que Inversiones SA. es exclusivamente una
administradora de fondos la cual está habilitada para transaccionar sus fondos en
cualquiera de los bancos que actúan como canales de distribución, sin embargo por el
momento y por su reciente adquisición, el único canal habilitado es el de Citibank.
El crecimiento del mercado se ha reflejado en la apertura de nuevas instituciones
dedicadas a la administración de fondos de terceros, en el año 2000 existían 15
administradoras y en enero del 2007 ya existen 21. Además del crecimiento de la
cantidad de administradoras, ha incrementado el número de fondos que se ofrecen a
los partícipes, crecimiento que se muestra a continuación en el grafico Nº 2.
Gráfico Nº 2.
Número de fondos
199 211255
311
374 377176
150
050
100150200250300350400
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ene-07
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
El parámetro que mejor refleja el crecimiento del mercado de fondos mutuos es el
patrimonio, el cual durante el periodo 2000 a Enero del 2007 mostró un incremento del
25% anual en promedio. Este crecimiento se ha representado en el gráfico Nº 3 a
continuación.
15
Gráfico Nº3.
Patrimonio
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Ene-0
7
Patrimonio (millones)
Fuente: Elaboración propia según datos obtenido de la Superintendencia de valores y
seguros.
Como un último factor representativo de la industria está el número de personas o
instituciones que invierten en fondos mutuos, a esto se les denomina partícipes, es
importante aclarar que si una misma persona o institución presenta cinco inversiones en
diferentes fondos, en esta representación aparece como cinco personas diferentes. En
el grafico Nº 4 se esquematiza el número de participantes del mercado nacional de
fondos mutuos, el cual a Enero del 2007 alcanza un total de 854.659 partícipes.
Gráfico Nº 4.
16
Número de partícipes
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ene-07
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
4.3. Servicios que entrega Inversiones SA. en Chile.
4.3.1. Fondos mutuos: La estrategia de Inversiones SA. a nivel mundial es orientarse
específicamente a la administración de fondos, distribuidos a través de terceros (modelo
de arquitectura abierta) su principal objetivo es la obtención de buenas rentabilidades
de los fondos que administra y el servicio al cliente.
§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de corto plazo con duración menor
o igual a 90 Días.
Fondo Cash
Fondo Financiero
Fondo de Depósito Flexible
Fondo Monetario
§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de deuda de mediano y largo plazo
con duración mayor a un año y hasta 6 años.
Fondo Inversión MP
Fondo Inversión LP UF
Fondo de Inversión Dólar
§ Fondos mutuos de inversión en instrumentos de Capitalización.
Fondo Mid Cap
Fondo Acciones Chile
Personas
17
Fondo Acciones Latinoamérica
Fondo Acciones USA
Fondo Acciones Europeas
4.3.2. Fondos de inversión cerrado: enfocado a clientes institucionales con
renovaciones anuales y posibilidad de rescate de cuotas, en cada renovación. Fondos
menor o igual a UF 20 millones.
4.3.3. Administración de carteras: Manejo de carteras de acuerdo a las necesidades
del cliente en función de variables de riesgos, diversificación, liquidez, flujos de caja u
otras. Con un significativo ahorro de costos operacionales y la posibilidad de invertir en
una amplia gama de instrumentos tanto en renta fija como en renta variable.
4.3.4. Fondos Offshore: se asesora a corporaciones, entidades de gobierno, planes de
pensiones y otros inversionistas institucionales a nivel mundial, con una amplia familia
de fondos.
Como muestra de los diferentes servicios que presta Inversiones SA. y de la
importancia relativa por linea de negocio, se muestra el gráfico Nº 5.
Gráfico Nº 5.
18
Patrimonio porcentual por Instrumento
32
19
1
48 Fondos Mutuos
Administración deCarteras
Fondos de Inversión
Offshore
Fuente: Elaboración propia con datos entregados por Inversiones SA.
Es conveniente aclara la mayor ponderación en importancia de los Fondos Mutuos y
Fondos de inversión ya que representan el principal ingreso de Inversiones SA.. Estas
dos líneas de negocio suman el 70% aproximadamente del patrimonio administrado por
Inversiones SA. Chile, sin embargo generan aproximadamente el 85% de los ingresos.
4.4. Clientes
Se puede decir que Inversiones SA. presenta tres tipos de clientes.
4.4.1. Personas naturales o Retile: Son personas las cuales presentan interés en
invertir dinero en diferentes fondos mutuos o herramientas de inversión. Esta línea de
negocio siempre es atendida por el canal de negociación.
4.4.2. Personas naturales o Grandes inversores: al igual que los clientes anteriores
estas son personas que están dispuestas a utilizar las herramientas de inversión que
Inversiones SA. provee, sin embargo a esta línea de negocios se le exige un cierto
período y nivel de inversión ya que se les ofrece un profolio customizado en los niveles
19
de riesgos, en rubro a invertir y se le ofrece un rango de rentabilidad. Esta categoría de
clientes son atendidos por medio del canal o directamente por Inversiones SA..
4.4.3. Clientes empresas: Son empresas las cuales tienen excesos de liquidez o que
presentan limitaciones de inversión en su Core Business, y los cuales están dispuestas
a invertir en activos financieros. Estos clientes normalmente son atendidos directamente
por funcionarios de Inversiones SA..
4.5. Evolución en la participación de los fondos mutuos.
La evolución de la participación de Inversiones SA. en el marcado nacional ha sido
fluctuante, ésto debido principalmente a su reciente entrada al mercado nacional y a un
cambio de estrategias de manejos de activos durante y después de la adquisición de
los fondos de Citigroup Chile.
El gráfico N°6 nos entrega el comportamiento que ha seguido la industria en el mercado
de activos a nivel nacional.
Gráfico Nº 6.
Industria
01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.0009.000.000
2003 2004 2005 2006 E 2006 J
Millones de pesos
20
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
En el gráfico Nº 7 se presentan los fondos administrados por Inversiones SA., a pesar
de que éstos muestran fluctuaciones, principalmente debido a los cambios en los
administradores, se puede decir que la tendencia general es al crecimiento.
Grafico Nº 7.
Inversiones SA.
185.000190.000195.000200.000205.000210.000215.000220.000225.000230.000235.000
2003 2004 2005 2006 E 2006 J
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
Cuadro Nº 2: (Crecimiento de la industria y de Inversiones SA.).
2003 2004 2005 2006 E 2006 J Inversiones SA. 100 108 87 101 101
Industria 100 130 102 96 119
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros. Se consideró como año base el año 2003.
A continuación se presenta la participación relativa de Inversiones SA. en el mercado
de fondos mutuos, en los periodos 2003, 2004,2005 y 2006.
21
Explicación: En el gráfico contiguo aparece el 100% de los fondos mutuos manejados
en el país, los cinco más importantes, Inversiones SA. con su lugar relativo entre
paréntesis y otros que es la sumatoria de las otras manejadoras de activos de menor
importancia relativa.
Gráfico Nº 8.
Participación Porcentual 2003
13,4
20,6 21,1
7,2 5,1
4,3
28,3
BANCHILE (28,3%)
OTROS (21,1%)
SANTANDERSANTIAGO(20,6%)
BCI (13,4%)
BICE (7,2%)
BBVA (5,1%)
Inversiones SA (6)(4,3%)
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
Gráfico Nº 9.
22
Participación Porcentual 2004
26,7
25,720,6
11,7
6,9 4,9
3,5
BANCHILE (26,7%)
OTROS (25,7%)
SANTANDERSANTIAGO(20,6%)
BCI (11,7%)
BICE (6,9)
BBVA (4,9%)
Inversiones SA (9)(3,5%)
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
Gráfico Nº 10.
Participación Porcentual 2005
29
25,4
21,6
6,5 4,1
2,9
10,6
OTRIOS (29%)
BANCHILE (25,4%)
SANTANDERSANTIAGO(21,6%)
BCI (10,6%)
BICE (6,5%)
SECURITY (4,1%)
Inversiones SA (9)(2,9%)
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
Gráfico Nº 11.
23
Participacion Porcentual 2006
30
24,421,7
10,7
5,8 4,8
2,6
OTROS (30%)
BANCHILE (24,4%)
SANTANDERSANTIAGO(21,7%)
BCI (10,7%)
BICE (5,8%)
SCOTIA (4,8%)
Inversiones SA (12)(2,6%)
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
En los gráficos Nº 8, 9, 10, y 11 expuestos anteriormente se ha observado una
disminución de la participación relativa de Inversiones SA. en el mercado de los
Fondos mutuos, sin embargo, la cantidad de activos manejada por esta sucursal no ha
presentado grandes variaciones, y la disminución porcentual está dada por el gran
crecimiento del mercado donde otras manejadoras de activos han tomado un rol
preponderante y han aparecido nuevas manejadoras de activos que han incrementado
su Share market.
4.6. Competencia.
El mercado financiero en Chile ha tenido un fuerte desarrollo, sobre todo desde
mediados de la década del 90, la entrada de Inversiones SA. a Chile se produce el año
2003. Los principales actores en el medio nacional son Bansander, Santander Santiago,
BCI, BICE y SCOTIA de un total de 21 participantes, los cuales se nombran a
continuación.
Cuadro Nº3: Competidores.
24
Empresa Participación
porcentual 2007?
BANCHILE 24,4
SANTANDERSANTIAGO 21,7
BCI 10,7
BICE 5,8
SCOTIA 4,8
LARRAIN VIAL 3,7
SECURITY 3,6
BBVA 3,6
CORPBANCA 2,8
CONSORCIO 2,7
PENTA 2,6
INVERSIONES SA. 2,6
BANCOESTADO 2,3
CELFIN CAPITAL 2,2
BOSTON 1,8
PRINCIPAL AGF 1,6
BANDESARROLLO 1,2
CRUZ DEL SUR 1,1
EUROAMERICA 0,5
ZURICH 0,2
IM TRUST 0,1
Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de la Superintendencia de valores y
seguros.
4.7. Organigrama.
25
Una de las complejidades del departamento de Tecnología es que cumple con una
doble dependencia en funciones, dependiendo de CEO de Chile y al mismo tiempo
depende de Inversiones SA. International.
Inversiones SA. Chile está compuesto por 34 personas de planta, guiados por el
Gerente General, y a éste se le subordina los asistentes y los RR.HH.
Uno de los factores importantes de las empresas que manejan activos es que deben
presentar características de Fiduciario: donde no se deben priorizar los intereses
personales o de la compañía en desmedro de terceros a los que se les manejan los
activos. Por esto existe un Complience: que es la persona que se encarga de mantener
el cumplimiento de la normativa institucional y externa a la organización.
En subordinación a este ápice se encuentran las diferentes gerencias: Renta variable,
Renta fija, Distribución, Operaciones, Control financiero y Tecnología.
Mensualmente se realiza una reunión, en la que participan el Gerente general con los
gerentes de cada área de negocio y de las unidades de apoyo, esta reunión tiene por
objetivo guiar y que los propios departamentos expongan cuales son sus planes a
desarrollar.
26
Figura Nº1: Organigrama.
Gerente General
Asistentes (1)
Senior (1)Portfolio Manager
Renta Fija
Senior (1)Portfolio ManagerRenta Variable
Portfolio Manager (1)Renta Fija
Portfolio Manager (1)Renta Variable
Head of Research (1)
Analistas (3)de Research
Recursos Humanos (1)
Gerente de Distribución (1)
Servicio a Clientes (1)
Distribución (1)Institucional
Compliance (2)
Control Financiero (1)
Contabilidad (1)
Legal (1)
Gerente de (1)Operaciones
InformanteTecnología
Product Manager (1)
Analista de Riesgos (1)Renta Fija
Distribución (1)Fondos Offshore
Tecnología (1)
Tesorero (1)Analistas (2)
Control de (1)TransaccionesAnalistas (2)
Partícipes (1)Analista (2)
Contabilidad (1)
Inversiones SA International
Off Shore
27
4.8. Funciones por departamento.
Departamento de Profolio Manager Renta fija: (Tres personas)
En este departamento se determinan cuales son las mejores opciones de inversión
dentro del mercado de renta fija. El profolio manager revisa la necesidad de hacer
compras o ventas en el mercado según sean los flujos de dinero, Ej: rescate es cuando
los partícipes retiran su dinero, por lo que se necesita efectivo para poder cubrir este
rescate, éste se obtiene vendiendo papeles en el mercado o pagándolos con
vencimientos anteriores. Según sean las necesidades del profolio se realizan
inversiones o se realizan ventas en el mercado. El Profolio Manager está apoyado por
el Trader que es la persona que ejecuta el proceso de compra y venta de los
instrumentos de renta fija.
Para realizar las transacciones en este departamento se utilizan los terminales de la
bolsa de comercio que están en la mesa de dinero en Inversiones SA., donde los
distintos negociadores ponen papeles a una determinada tasa y estos pueden ser
rematados directamente por otros traders.
Departamento de Profolio Manager Renta Variable: ( Seis personas)
Este departamento utiliza los profolio manager y los traders de igual forma que renta
fija, sólo que estas decisiones están apoyadas por un equipo de estudios. El cual a
través de información de mercado e información publica, estiman la sobre o sub-
valoración de las compañías, en función de lo anterior toman posiciones de compra o
venta sobre los papeles de las compañías en cuestión. Las transacciones en este
departamento se realizan a través de corredores de bolsa a los cuales se les solicita el
número y el nombre de las acciones a vender y a comprar.
Gerencia de Distribución: (Cinco personas)
Existen dos funciones principales en el departamento que son la administración y la
creación de canales de distribución, lo que se traduce en buscar nuevos partners para
poder ofrecer los fondos mutuos y los demás productos financieros que Inversiones SA.
maneja.
28
Como una función secundaria está la venta o atención a clientes grandes inversionistas,
clientes corporativos y grandes empresas: Esta sub-área está compuesta por un
ejecutivo y un supervisor que tienen como función llamar y contactar a las empresas y
ofrecerles los productos de fondos mutuos para que las empresas puedan manejar de
mejor forma sus flujos de caja, esta función es secundaria debido a que Inversiones SA.
pretende ser una administradora de fondos y carteras sin ventas directas.
Gerencia de Operaciones: (Diez personas)
Jefaturas de Transaction control: Área que controla las transacción de la mesa de
dinero en la compra y venta de papeles. Controla las funciones de límites regulatorios e
institucionales como los montos máximos a invertir en un determinado número de
acciones o bonos, de tal forma de no adquirir riesgos innecesarios con los dineros de
terceros.
Además llevan el control de registros de ventas y compras, cartolas para los clientes y
reportes para las carteras registradas.
Jefatura de Partícipes: Área que se encarga de procesar las cuotas, que son las
ganancias o pérdidas diarias, también son los encargados de reportar a la súper
intendencia de valores y seguros.
Jefatura de Tesorería: pagos de los compromisos y obligaciones por el lado de compra,
venta, pagos de rescates y recibir las nuevas inversiones de los clientes. Jefatura que
informa a la mesa de dinero sobre la liquidez de la caja para que la mesa realice sus
inversiones, además se encarga del control de los pagos a clientes.
Jefatura de contabilidad: Emisión de los libros diarios y legalidades del sistema.
Departamento de control financiero: (Dos personas)
Este departamento se encarga de realizar la contabilidad de la subsidiaria nacional,
enviando reportes internacionales sobre los dineros administrados, ganancias,
resultados de la empresa, además de la preparación y control de presupuestos.
29
Finanzas es el ente encargado de la preparación de las FECUS que van a la Súper
Intendencia de Valores y Seguros
Departamento de Tecnología: (Cuatro personas, dos internas y dos externas)
Departamento que se encarga de entregar el soporte tecnológico a todas las áreas de
Inversiones SA., tanto soporte de infraestructura como de sistemas.
4.9. Descripción del departamento de Tecnología.
4.9.1 Funciones de los integrantes del departamento de Tecnología.
El departamento de tecnología de Inversiones SA. está compuesto por cuatro personas
de planta, el gerente, el jefe de proyectos y dos programadores.
4.9.1.1. Gerencia:
Infraestructura: Se preocupa de proveer al negocio de una infraestructura adecuada a
través de servicios con proveedores y outsorcing.
Administración de proyectos: Se reciben las necedades por parte del negocio y de los
usuarios y se traducen a modificaciones en el sistema, estas modificaciones se gestan
o se traducen a cambios y mejoras.
Asignación de presupuestos según las prioridades.
Administración de recursos: Administración del personal y de los recursos cuando esto
involucra tecnología, apoyo del negocio asegurando el cumplimiento del proceso.
4.9.1.2. Jefe de proyectos:
Implementación y seguimiento de los proyectos ya definidos por gerencia general.
Levantamiento de los requerimientos de usuarios y la incorporación de éstos a una
matriz de iniciativas. (En el desarrollo de esta matriz participa el gerente jefe de
proyecto, el usuario y las unidades de negocios involucradas)
30
Coordinar los procesos de control de cambios. Para el desarrollo de nuevas iniciativas
que afectan las redes o software o la plataforma en general, es necesario hacer
pruebas de incorporación de los sistemas, por lo que se realiza el desarrollo de la
incorporación, un periodo de test y un periodo de producción.
4.9.1.3. Programadores:
Construcción de programas según las especificaciones que les da el jefe de proyecto,
esta programación es en Visual Basic y SQL. Estos dos programadores están de planta
en Inversiones SA. ,sin embargo, la contratación es por parte de un outsorcing.
4.9.2. Tecnología Utilizada por el departamento.
Las aplicaciones principales del negocio son distribuidas por SONDA y éstas
desarrollan un sistema de comunicación Cliente-Servidor. La parte contractual con
SONDA es una licencia de uso.
Modelo basado en:
Visul Basic 6.0 en la parte del cliente
Ms. SQL server 2000 en la parte servidor.
Tecnología Inversiones SA. cancela un monto mensual el que le permite tener dos
personas de SONDA de planta realizando lo que llaman horas de desarrollo interno,
este servicio además cubre modificaciones regulatorias hasta cierta cantidad de horas
anuales.
Los sistemas manejados son el:
Sistema de administración de fondos mutuos, el sistema de administración de fondos
de inversión y el sistema de administración de APV, los cuales se desglosan en
módulos.
Módulo Partícipes o aportantes.
Inversiones.
Contable.
APV.
31
Se utilizan los sistemas de SONDA, sin embargo, hay niveles de desarrollo menor que
son internos, con el objetivo de realizar mejoras, correcciones y pequeñas iniciativas.
4.9.3. Control de los proyectos en Tecnología.
Existe una carta de proyectos la cual se construye en función de las iniciativas de
negocios, adicionalmente a esta carta se trabaja con una planilla de iniciativas.
Para poder realizar una diferenciación se ha establecido como nomenclatura que los
desarrollos con menos de 40 horas de programación son iniciativas y los con mas de 40
horas de programación se denominan proyectos.
El control de proyectos es realizado con el Gerente general y se revisan los avances
cada 15 días, se re definen prioridades y crean modificaciones (Priorización o definición
de la utilización de recurso interno o externo)
Manejo de iniciativas (Business as usual)
Planilla en la cual las iniciativas se clasifican por categoría y se les entrega un indicador
de prioridad.
Planilla de manejo de iniciativas.
Tipo de iniciativa Regulatoria.
Corrección.
Mejora.
Área que requiere la iniciativa Renta fija.
Renta Variable.
Distribución.
Finanzas.
32
Asignación de prioridad: Esta se asigna en función de reuniones y del feed back que
entrega el usuario, normalmente la prioridad es asignada por el Gerente de tecnología,
en caso de conflictos de prioridad el Gerente general es el que da una resolución.
4.9.4. Ciclo de desarrollo de software utilizado por Inversiones SA..
Existe una gran variedad de ciclos de desarrollo de softwares, sin embargo Inversiones
SA. tecnología ha implementado el suyo, el cual consta de las siguientes etapas:
Definición, Análisis, Desarrollo, Test, Implementación y Post Implementación.
Es importante destacar que el seguimiento de un conducto regular en el desarrollo tiene
como objetivo minimizar los costos. Es importante dedicar la misma importancia a todas
las etapas de este ciclo ya que cuando hay un ahorro en los costos de los primeros
pasos de desarrollo existe un mayor riesgo de ingresar los programas a producción con
problemas de programación o con carencias para el usuario, el retorno a las etapas
anteriores tiene un costo que en este caso son de horas hombre y utilización de
recursos.
Definición:
Etapa que tiene como objetivo la consecución de un primer documento en que queden
reflejados los requerimientos y funcionalidades que ofrecerá al usuario del sistema a
desarrollar (qué, y no cómo, se va a desarrollar).
Dado que normalmente se trata de necesidades del cliente para el que se creará la
aplicación, el documento resultante suele tener como origen una serie de entrevistas
cliente-proveedor situadas en el contexto de una relación comercial, siendo que debe
ser comprendido por ambas partes (puede incluso tomarse como base para el propio
acuerdo comercial). Es necesario determinar qué elementos intervienen en el sistema a
desarrollar, así como la estructura, relaciones, evolución en el tiempo, detalles de sus
funcionalidades, entre otros. Esto dará una descripción de qué sistema se va a
construir, que func ionalidades aportará y el comportamiento. Para lograr ésto se enfoca
el sistema en tres puntos.
1. Funcional
2. Estático.
3. Dinámico.
33
Análisis:
Una vez claro lo que se tiene que desarrollar hay que determinar como hacerlo ¿cómo
debe ser construido el sistema?; aquí se definirán en detalle entidades y relaciones de
las bases de datos, se pasará de casos de uso esenciales a su definición como casos
expandidos reales, se seleccionará el lenguaje más adecuado, el Sistema Gestor de
Bases de Datos a utilizar en su caso, librerías, configuraciones hardware, redes, etc.).
Desarrollo:
Llegado este punto se codifican los algoritmos y las estructuras de datos, definidos en
las etapas anteriores, en el correspondiente lenguaje de programación y/o para un
determinado sistema gestor de bases de datos.
Test:
El objetivo de estas pruebas es garantizar que el sistema ha sido desarrollado
correctamente, sin errores de diseño y/o programación. Es conveniente que sean
pruebas realizadas aislados del resto, para que no causen problemas con la estructura
de sistemas ya existentes. (Una vez finalizadas las pruebas si el usuario esta conforme
con la performance del programa proyecto o sistema se da paso a la implementación)
Implementación:
Esta fase está enfocada a la inclusión del nuevo sistema en la plataforma de la
empresa. Finalmente, la aplicación resultante se encuentra ya en fase de producción
(en funcionamiento para el cliente, cumpliendo ya los objetivos para los que ha sido
creada). A partir de este momento se entra en la etapa de mantenimiento, que
supondrá ya pequeñas operaciones tanto de corrección como de mejora de la
aplicación
Post-Implementación:
Esta etapa es de estudio y de feed back sobre el mismo proceso, cuales fueron los
errores cometidos en las etapas del ciclo y el por qué ocurrieron, Además en esta etapa
se enfocan otros itemes de importancia como el fruto y la propia evolución del sistema
desarrollado.
34
Figura Nº 2: (Ciclo de vida de desarrollo de Software)
Definición Post Implementación y Manutención
DesarrolloAnálisis Test Implementación
Implementación.
1-Se solicita aprobación.
-Solicitud de aprobación del usuario, que el test esta OK.
-Solicitud al owner de la aplicación para validar el cambio.
2-Análisis de impacto.
-Análisis de vuelta atrás
- Hora de entrada de la nueva aplicación (evitar ruidos)
3-Plan de Implementación.
Describir a los administradores de la plataforma como realizar los cambios (Bases de datos, sistemas ejecutables)
Errores a aprender del proceso y manutención del sistema
Hago uso de la aplicación y veo los nuevos requerimientos.
Validación de lo que quiero o se ha realizado (Usuario)
Programación, lenguaje, códigos y programas
¿cómo lo resuelvo?¿Qué es lo que se requiero o quiero?
Post ImpleY Mantención
ImplementaciónTestDesarrolloAnálisisDefinición
Errores a aprender del proceso y manutención del sistema
Hago uso de la aplicación y veo los nuevos requerimientos.
Validación de lo que quiero o se ha realizado (Usuario)
Programación, lenguaje, códigos y programas
¿cómo lo resuelvo?¿Qué es lo que se requiero o quiero?
Post ImpleY Mantención
ImplementaciónTestDesarrolloAnálisisDefinición
Fuente: elaboración propia con datos obtenidos por el informante de Inversiones SA.
4.10. Control del departamento de Tecnología.
El principal control es realizado por la matriz de tecnología que en estos momentos se
encuentra en USA, control que se realiza a través de herramientas web, donde se
ingresan las horas de los recursos locales que se utilizan en los diferentes proyectos.
Status report: Informe semanal donde se reportan las actividades y las iniciativas que el
departamento esta desarrollando, ésto se realiza vía tele conferencia con USA.
Para el control interno del departamento, se han creado unas planillas, que cuentan el
número de iniciativas en desarrollo, la etapa en la que la iniciativa se encuentra y la
prioridad que presenta para el negocio.
35
4.11. Requerimientos a Tecnología.
Para los requerimientos que los demás departamentos hacen a tecnología, existe un
formulario en la que el área de usuario ingresa la o las iniciativas necesarias, además
con la información ingresada el usuario ayuda a la priorización. Para mayor detalle de la
tabla de requerimientos, ver anexo A.
4.12. Cual es la relación de Tecnología con las otras áreas.
Todas las áreas presentan igual preponderancia para tecnología, sin embargo, el mayor
número de requerimientos es presentado por el área de operaciones con una 60% del
total.
Las iniciativas son contabilizadas, en cuanto ingresan al sistema de TI.
Grafico Nº 12 .
0
1020
30
40
5060
70
Cant.
1
Iniciativas realizadas y en procesoOperaciones(Participes)
Operaciones(Transactioncontrol)Operaciones(Contabilidad)
Operaciones(Tesoreria)
Finanzas
Tecnologia
Comercial
Fuente: Elaboración propia con información confidencial de Inversiones SA..
36
4.1.3. Estructura de Costos anuales.
La estructura de costos del departamento de tecnología se divide en 4 items
principales, entre los que se encuentran:
Infraestructura: Es lo que sustenta el funcionamiento del área tecnología, son las redes,
las conexiones, los rowters, los firewalls y las demás estructuras que permiten un buen
funcionamiento de la plataforma tecnológica.
Sistemas: Son programas computacionales, a los que normalmente se le hacen
mantenciones y mejoras, los cuales son parte del sistema de apoyo al negocio ósea
sistemas de finanzas, operaciones, ventas, etc.
Sistemas de apoyo: Programas que están envueltos el core business de la compañía,
ya que son el apoyo a los estudios de mercado sobre la base de lo cual se realizan las
inversiones.
Recursos Humanos: Son las personas internas como externas que el departamento
normalmente contrata para poder realizar los trabajos de planificación, programación y
desarrollo de proyectos.
37
Figura Nº 3.(Estructura de costos de Tecnología)
Fuente: Elaboración propia con información de Inversiones SA.
INFRAESTRUCTURA
SERVIDORES
TELEFONIA
WORK-STATIONS (PC)
REDES
SUELDOS Y CAPACITACIÓN
SISTEMAS DE APOYO
TECNOLOGÍA
SALES & DISTRIBUTION
BOLSA
BLOOMBERAPLIC. DE INF DE MERCADO
INTERNET
INVERSIONS & RESEARCH
OPERACIONES
FINANCE
RRHH, COMPLIANCE Y LEGAL
SISTEMAS
RR.HH
810.000 US$
160.000 US$
112.000 US$
282.000 US$
256.000 US$
38
5. Definición de los objetivos estratégicos.
5.1 Declaración de los componentes estratégicos.
Inversiones SA., presenta una planificación estratégica clara, sin embargo se han
definido en conjunto para este trabajo los componentes estratégicos para el
departamento de tecnología como la misión y la visión del departamento.
• Misión Empresa: “Construir y mantener una firma de inversiones altamente exitosa
con visión de largo plazo, que coloque los intereses de nuestros clientes en primer lugar
y que resguarde a nuestros accionistas y empleados.
• Misión Tecnología Chile: “Entregar un producto tecnológico de calidad a nuestros
clientes internos y una infraestructuta que garantice la satisfacción, manteniendo un
modelo eficiente en cuento a costos y seguridad.”
• Visión Tecnología Chile: “Transformar la tecnología existente en una que permita
una mayor flexibilidad para responder a las necesidades del negocio. Construir una
imagen de confiabilidad, eficiencia y valor agregado en nuestras respuestas.
5.2 Análisis PEST.
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las
iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El análisis PEST utiliza
cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar,
discutir y tomar decisiones
Los factores externos fueron incluidos principalmente con el análisis PEST, esta
metodología es recomendable efectuarla con anterioridad al análisis FODA, el cual fue
39
basado en los factores internos principalmente. El PEST mide el mercado, el FODA
mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
§ Entorno Político.
Como política interna de la empresa, se puede decir que el departamento de
Tecnología está estable dentro de la organización, ya que en gran parte está
externalizado, sin embargo, es importante para empresas Financieras tener un manejo
personal de la seguridad en Tecnología ya que cualquier problema de incidentes
financieros puede tener una gran repercusión en los clientes.
Como política actual de la empresa Inversiones SA. se le ha dado prioridad a la
flexibilización de la plataforma informática.
Chile se encuentra en un escenario político estable (2007), sin embargo, las diferentes
regulaciones que impone la legislación normalmente se traducen en requerimientos
regulatorios o del ambiente, lo que exige soporte e infraestructura flexible para la
implementación y el seguimiento de las normas impuestas. Normalmente los mercados
financieros logran un mayor desarrollo cuando están apoyados por las políticas
gubernamentales, en este caso normalmente la entidad reguladora es la Súper
Intendencia de Valores y Seguros.
Existen políticas que afectan a la empresa en general como Basilea o la ley de Mercado
de capitales II, estas políticas adoptadas por otros países y por el nuestro muchas
veces tienen repercusiones en el desarrollo de mercado de capitales y por ende en
Inversiones SA.
§ Entorno Económico.
En los últimos años se ha mostrado un crecimiento constante del mercado financiero y
de las administradoras de fondos mutuos, si se observa la tendencia de los países con
mercados financieros de mayor complejidad se podría estimar un crecimiento de un
40
20% constante durante 5 años más, implica un crecimiento de Inversiones SA. y del
departamento de Tecno logía.
Un mercado dinámico en crecimiento, exige que las tecnologías acompañen la
aperturas de nuevos fondos, el aumento en al complejidad de estos, nuevos canales de
distribución, nuevos instrumentos financieros (Derivados), etc. Normalmente son las
área de operaciones y de negocios los que presionan a tecnología para que presente
un mayor dinamismo y flexibilidad, debido a los requerimientos de mercado.
Económicamente Inversiones SA. Es completamente independiente, sólo se le ordena
seguir directrices generales por medio de la casa matriz en USA. Por lo que una
depresión del país norteamericano sólo tendría una repercusión en las acciones y
fondos mutuos invertidos en ese país, cuestión que afectaría de igual forma a todas las
manejadoras de activos.
La tendencia en el desarrollo económico que pretende desarrollar Inversiones SA. es la
distribución de sus productos financieros por varios canales de distribución.
§ Entorno Sociocultural.
Chile presenta un bajo desempleo y una participación creciente de la fuerza laboral
femenina, por lo que ayuda a tener nuevos clientes los que invierten de forma personal
o por medio de las AFP. Últimamente en los sectores de mayores ingresos ha tomado
importancia el ahorro previsional voluntario, esto sumado a la mayor longevidad de la
población hace que las personas realicen inversiones para poder costear sus años de
retiro.
A pesar de el alto desempleo que se muestra en la fuerza laboral joven existen
personas que presentan altos niveles de ingresos y altos niveles de riesgo, este
segmento cada vez toma una mayor preponderancia para los agentes inversores.
Socialmente la empresa se preocupa de capacitar a sus empleados, y además existen
cursos de capacitación que el mismo departamento de Tecnología dicta, cursos
41
atingentes a seguridad y conceptos de Tecnología. La empresa presenta un sistema de
capacitación global en inglés, esto debido al gran flujo de información que existe entre
Inversiones SA. e Inversiones SA International.
Capacitación en contingencia, tanto para la empresa en general como para Tecnología,
el concepto de contingencia para Inversiones SA. tener definido procedimientos a
seguir en caso de que ocurran eventos naturales o de personas, que impiden que el
negocio se desarrolle de forma normal, existen planes los cuales consideran los pasos
a seguir en situaciones complejas.
§ Entorno Tecnológico.
Por ser el departamento de tecnología, los cambios tecnológicos afectan radicalmente a
pesar de que como negocio no es necesario estar a la vanguardia de los temas
tecnológicos, sin embargo, por ser una empresa financiera que maneja mucha
información, es necesario contar con una plataforma que les permita adaptarse a la
distribución de terceros.
Los cambios en el entorno pueden implicar diferencias significativas en el área, las
exigencias mas que la regulación en tecnología las pone el mercado.
El principal prestador de servicios de Inversiones SA. es SONDA empresa que cumple
con lo lineamientos generales de una compañía de punta en el desarrollo tecnológico.
Una de las complejidades que presenta el departamento de tecnología es que las
directrices están dadas por Inversiones SA Chile y por Inversiones SA International.
Esto puede llegar a presentarse como una ventaja debido a que las tecnologías en
algunos aspectos son probadas con anterioridad en mercados más complejos como el
de USA.
Inversiones SA se caracteriza por cumplir con los lineamientos nacionales e
internacionales por lo que se encuentra trabajando en un 100% con licencias originales.
42
5.3. FODA del departamento de Tecnología.
Los objetivos de un análisis FODA son:
§ Tener un panorama de la situación en todos los ángulos.
§ Visualizar la determinación de políticas estratégicas para poder mantener las
fortalezas, atacar las debilidades convirtiéndolas en oportunidades y las
oportunidades en fortalezas, así direccionar estrategias para que las amenazas
no lleguen a concretarse y de hacerlo minimizar el impacto.
§ Fortalezas
§ Know how tecnológico adquirido en Citigroup: Inversiones SA.
perteneció a Citigrup, hasta fines de 2005, cuando fue adquirido por
Inversiones SA., se mantuvieron las personas y se ha cambiado la
estructura de propiedad.
§ El de departamento de Tecnología de Inversiones SA. Cuenta con
el apoyo de Inversiones SA internacional. Debido a la doble
dependencia del departamento, esto a nivel de decisiones se transforma
en un apoyo, debido al mayor desarrollo tecnológico presentado por la
casa matriz en tecnología UK.
§ Personal con Experiencia en TI: El personal de tecnología tiene
más de 10 años de trabajo en sistemas tecnológicos relacionados con
finanzas.
§ Empresa con estatus a nivel de entendidos en manejo de activos:
Inversiones SA. es una de las 5 manejadoras de activos más grande a
nivel mundial
43
§ Oportunidades
§ Sector financiero de alto crecimiento: Sector que a nivel nacional
presenta un alto crecimiento desde mediados de los 90´s.
§ Economía nacional con crecimiento estable: La economía nacional
ha crecido establemente en un período de 5 años a la fecha 4-5% en
promedio.
§ Movilidad en los diferentes proveedores de tecnología (ENTEL,
Movistar, SONDA, etc.): En caso de problemas o de cambios
tecnológicos drásticos Inversiones SA. tiene la posibilidad de cambiar de
proveedor tecnológico.
§ Nuevos canales de negociación independientes de citibank:
Inversiones SA. esta logrando la independización en la distribución de
sus servicios, citibank, ya no será su único canal de distribución.
§ Debilidades
§ Empresa de poca importancia a nivel nacional: Inversiones SA.
llegó a Chile el 2003, por lo que en el medio nacional no ha presentado
una amplia distribución
§ Departamento no constaba de una misión y visión declarada: El
departamento presentaba directrices estratégicas, sin embargo, éstas se
declararon y textualizaron con este trabajo.
§ Departamento con alta dependencia en outsorcing: Gran parte de
los servicios están prestados por terceros, sin embargo, el control de
éstos los realiza el departamento de tecnología de Inversiones SA.
44
§ Amenazas
§ Constante innovación tecnológica: Procesos innovativos que si no
se participa se pierden posibilidades de negocios.
§ Fuerte desarrollo de empresas nacionales en le rubro financiero
(Banchile, Bansander Santiago, BCI, etc.): estas empresas han logrado
una participación preponderante en el medio nacional, con
participaciones que superan el 20% en algunos casos.
5.4. Factores críticos del éxito.
De forma explicativa los factores críticos del éxito son la clave de la gestión para poder
lograr el éxito como unidad de apoyo, son las aptitudes y las áreas en las cuales el
departamento se tiene que enfocar para así poder lograr el objetivo estratégico.
Disponer de una plataforma suficientemente flexible para poder adecuarse a los
cambios en los negocios financieros en un tiempo no significativo. La flexibilidad la
podemos desglosar en dos áreas en el ambiente tecnológico.
a) Infraestructura: Que presenta facilidades en la inserción de usuarios, programas
con diferentes herramientas de diseño (gráficos, tablas, etc)
b) Modelos de datos flexibles: Un modelo de datos paramétrico, de tal manera que
sea sencillo incorporar variables o nuevos elementos (Múltiples lenguajes,
monedas, tipos de fondos diferentes, canales de distribución diferentes).
Recursos Humanos: Contar con personas capacitadas y de un buen perfil técnico.
Personal con alta motivación para poder concretar el plan de proyectos y alcanzar los
objetivos del departamento.
45
5.5. Definición de los objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos se han definido en conjunto, con el departamento de
Tecnología, estas se han coordinado según las prioridades que los clientes y usuarios
han presentado.
5.5.1. Objetivos estratégicos en la perspectiva financiera o de los dueños.
Estos objetivos son definidos por los dueños, en el caso de un departamento de apoyo,
son los puntos estratégicos donde el departamento debe apoyar en la entrega de valor
a la empresa, esto objetivos tienen que estar alineados con la Visión del departamento
y de la empresa.
§ Velar por la correcta utilización y seguridad de la información: Mantener altos
estándares de seguridad de la información permite a la empresa estar dentro
de norma de superintendencias de banco e instituciones financieras y entregar
seguridad e imagen a todos los usuarios y clientes del departamento.
§ Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos: No se puede
dejar de lado el cuidado de los clientes, ya que es la forma de lograr un
rentabilización del departamento y cumplir el rol de un departamento de apoyo.
§ Aumentar el nivel de eficiencia: Es necesario dentro del departamento tener la
capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos.
5.5.2. Objetivos estratégicos en la perspectiva de los clientes.
Uno de los objetivos de un área de apoyo interna es entregar valor agregado a las
peticiones realizadas por los clientes. Esta perspectiva relaciona a como nos perciben
nuestros clientes y como seremos evaluados.
46
§ Proveer de un servicio seguro al cliente para el resguardo de la información:
Este objetivo tiene la finalidad de crear confianza dentro de los clientes y
cumplir con las normativas legales de las empresas que manejan dineros de
terceros.
§ Entregar solución con valor agregado a los requerimientos: Como área de
apoyo interna al negocio, este item debe ser muy explotado de tal forma de
crear valor agregado a los requerimientos y aumentar la productividad como
departamento.
§ Calidad de servicio, niveles de estabilidad: Se definirán las variables claves
para los clientes y se medirán, de tal forma lograr un producto que responda a
los requerimientos y los satisfaga con creces, para obtener una imagen de
departamento de excelencia.
§ Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos: El Core
business del departamento es la creación de valor a los requerimientos
realizados por los clientes, una forma de crear valor es la respuesta rápida,
para lo que es necesario tener recurso humano y tecnológico disponible.
§ Entregar productos con un mínimo de errores que satisfagan las expectativas
de los clientes: Este objetivo es clave para mantener la eficiencia dentro del
departamento, debido a que los productos con errores vuelven a entrar al ciclo
de desarrollo de software y utilizan recursos, además ésto ayuda a mantener la
imagen de confiabilidad del departamento.
5.5.3. Objetivos estratégicos en la perspectiva de Procesos Internos.
Estos cambios internos son claves para que la empresa pueda cumplir los objetivos
estratégicos de los clientes y los financieros.
47
§ Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de
infraestructura: Esto nos permite entregar un servicio de alta seguridad para
los clientes externos de tal forma de crear una imagen de seguridad.
§ Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes:
Objetivo que debe llegar a un 100% de encriptación debido al aumento de
incidentes informáticos que tienen repercusiones financieras, ésto ayuda a
mantener la seguridad de la información y a entregar una imagen frente a los
clientes.
§ Eficiencia en la solución de errores en el sistema, detectables en el ambiente
de producción: Se creará un registro de problemas, lo cual ayudará a obtener
un servicio sin defectos. La rápida solución de los errores entrega una imagen
de un buen servicio ante el cliente y es parte fundamental para mantener la
eficiencia en el departamento.
§ Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software: El
buen desempeño de la capacidad y del performance de los equipos
tecnológicos es parte importante del departamento como área de apoyo. La
optimización en el ciclo de software implica una de las principales funciones
que el departamento desarrolla.
§ Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se
detectan en el ambiente de producción: Objetivo que pretende alcanzar el
mínimo de errores en el ciclo de desarrollo de software debido a que tiende a
evitar que los sistemas entren nuevamente al ciclo produciendo demoras y
además evita que sistemas con errores entren a producción produciendo e
induciendo a errores en la entrega de información.
48
5.5.4. Objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje.
Perspectiva base, sobre la cual se construye el mapa estratégico, aquí se deben
determinar las competencias, conocimientos y habilidades que el personal debe contar
para poder llevar a cabo la estrategia y establecer los objetivos.
§ Capacitación en la utilización y seguridad de la información a toda la empresa
con enfoque en clientes internos: Esta es una de las bases necesarias para
poder sustentar un departamento de tecnología con enfoque en la seguridad
de la información, además es completamente necesario en las empresas
financieras debido a los montos de dinero transados.
§ Recurso humano interno de excelencia en: Agregar valor a las iniciativas,
autonomía y con comunicación efectiva con los clientes: Se capacitará al
personal en función de las metas estratégicas propuestas, ésto ayudará a la
entrega de valor agregado en las repuestas.
§ Capacitación a las partes involucradas en el desarrollo de iniciativas para
poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio. Como área
de apoyo es necesario priorizar los requerimientos según el negocio financiero
lo requiera.
49
6. Despliegue de la estrategia para el departamento de tecnología de la información.
6.1. Mapa estratégico.
P r o c e s o s I n t e r n o s
C l i e n t e s
A p r e n d i z a j e
D u e ñ o s
“Entregar un producto tecnológico de calidad a nuestros clientes internos y una infraestrctura que garantice la satisfacción, manteniendo un modelo eficiente en cuanto costos y seguridad.”
Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos
Velar por al correcta utilización y seguridad de la información.
Capacitación en utilización y seguridad de la información a toda la empresa con enfoque a
clientes internos.
Capacitación a las partes involucradas en el proceso de desarrollo de iniciativas
para poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio.
Calidad de Servicio. Niveles de estabilidad.
Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software.
Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se detecten en el ambiente de producción.
Eficiencia en la solución de erroresdetectarlos en el ambiente de producción.
Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de infraestructura
Entregar soluciones con valor agregado a los requerimientos.Proveer de un
servicio seguro al cliente para el resguardo de la información.
Aumentar el nivel de Eficiencia
Entregar productos con un mínimo de errores que satisfaga las expectativas de los clientes
Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos
Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes.
Recurso humano interno de excelenciaen (Agregar valor a las iniciativas, autonomía y con comunicación efectiva con los clientes )
50
6.2. Indicadores, metas e Iniciativas para los objetivos estratégicos.
Un vez que se han definido los objetivos estratégicos es necesario fijar indicadores,
metas iniciativas.
Indicadores: Es la forma en que se miden constantemente los objetivo estratégico,
estos indicadores normalmente son ratios cuantitativos de tal forma de poder comparar
la evolución de los mismos, es recomendable no fijar mas de tres indicadores por
objetivo.
Meta: es cuando el indicador alcanza un valor ideal, sin embargo, es importante
destacar que las metas normalmente son dinámicas como lo son las estrategias.
Iniciativas: Son las acciones o cambios que se realizaran para poder alcanzar o dar
inicio a los objetivos propuestos.
6.2.1. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva Financiera o de los
Dueños.
Perspectiva objetivo indicador
Velar por la correcta utilización y seguridad de la
información.
1, 2 y 3
Financiera o de
los dueños
Buen servicio técnico de atención a clientes internos
y externos.
4, 5 y 6
Aumentar niveles de Eficiencia. 7
51
Velar por la correcta utilización y seguridad de la información.
Perspectiva
Indicador Meta Iniciativa
1.N° de casos
reportados por la entidad
reguladora, por brechas
en la seguridad de la
información.
Tendencia a cero,
menor al período
anterior. (anual)
2.N° de accesos no
autorizados
Tendencia a cero,
menor al período
anterior. (anual)
Financiera
o de los
dueños
3.Inv. Seguridad / Inv.
En Tecnología
Mantener un 0,12.
Sobrepasar el
estándar exigido por
la institución, el
mercado y las
normativas.
Fijar un parámetro
con buena relación
seguridad-eficiencia
de la información.
Buen servicio técnico de atención a clientes internos y externos
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
4.Porcentaje de nivel
de servicio semanal,
mensual y anual.
Mayor al promedio de
la industria.
5.Encuestas de
satisfacción de clientes.
Mejora la calificación
respecto al período
anterior.
Financiera
o de los
dueños
6.Registro de reclamos. Bajar el número de
reclamos que se
repiten por problemas
recurrentes.
Definir los factores
claves del servicio y
determinar los
parámetros de
medición.
Medir
semestralmente la
satisfacción de los
clientes
52
Aumentar niveles de Eficiencia.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Financiera
o de los
dueños
7.Recursos anuales
invertidos en
Tecnología /
Iniciativas
desarrolladas
anualmente
(99/810) año 2006
que esta relación
tienda a 1.
Ratio que se medira
con respecto al
periodo anterior.
Creación de una base de
datos con problemas y
errores encontrados en
el proceso.
Automatización por
medio de herramientas
sistemáticas para
favorecer la optimización
en el desarrollo de
software.
6.2.2. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de los Clientes
Perspectiva objetivo indicador
Proveer de un servicio seguro al cliente para el
resguardo de la información
8 y 9 Perspectiva
del
Cliente Entregar solución con valor agregado a los
requerimientos
5 y 10
Calidad de servicio, niveles de estabilidad 11, 12 y
13
Mejorar la disponibilidad de recursos para los
clientes internos
14 y 12
Entregar productos con un mínimo de errores
que satisfagan las expectativas de los clientes
15
53
Proveer de un servicio seguro al cliente para el resguardo de la información.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
8.Número de reclamos
atingentes a seguridad
de parte de los clientes.
Tendencia a cero o
menor al período
anterior.
Perspectiva
del
Cliente
9.Número de incidentes
de seguridad
detectados
semestralmente.
No más de un
incidente semestral.
Tendencia a cero.
Implementación de
diferentes niveles de
control.
Acceso de usuarios
con password en
plataforma, control de
acceso a oficinas.
Destrucción de
información utilizada
en papeles.
Entregar solución con valor agregado a los requerimientos
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
5.Encuestas de
satisfacción de los
clientes.
Mejora la calificación
respecto al período
anterior.
Perspectiva
del
Cliente
10.Número de sistemas
adquiridos / Mejoras
realizadas.
Primera meta llegar a
1, después mejorar
con respecto al
período anterior.
Incorporar valor
agregado a las
iniciativas solicitadas
por las diferentes
áreas de los usuarios.
54
Calidad de servicio, niveles de estabilidad
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
11.Requerimientos
totales / Requerimientos
solucionados.
(88/99) año 2006
Tendencia a 1.
12.Tiempo de respuesta
del requerimiento –
tiempo de partida del
desarrollo.
Menor 13 días,
periodo 2006.
Perspectiva
del
Cliente
13.Sumatoria del tiempo
de no disponibilidad de
los sistemas en las
ventanas de uso.
Tendencia a cero.
Definir los servicios
claves para clientes
internos y externos.
Evaluación constante
de la Tecnología,
estabilidad en el
proceso de desarrollo
de software y
tecnología
debidamente
controlados para
evitar ruidos.
Mejorar la disponibilidad de recursos para los clientes internos.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
14.Iniciativas puestas
en producción /
Personas del
departamento.
Superar los 99/4 del
año 2006.
Perspectiva
del
Cliente
12.Tiempo de
respuesta del
requerimiento – tiempo
desde que partió el
desarrollo.
Menor a 13 días,
periodo 2006.
Reforzar las buenas
prácticas de SDLC.
(Software develope
life circle)
55
Entregar productos con un mínimo de errores que satisfagan las expectativas
de los clientes.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Perspectiva
del
Cliente
15.Número de
iteraciones en las
pruebas de usuarios
Tendencia a 1 Reforzar el plan de
requerimientos y de
desarrollo de
software.
6.2.3. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva de procesos Internos.
Perspectiva objetivo indicador
Mejorar la protección de los sistemas de
información y el entorno de infraestructura.
16, 3 y 17
Incrementar el nivel de encriptación en el envío de
información a los clientes.
18
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
Eficiencia en la solución de errores en el sistema,
detectables en el ambiente de producción.
19
Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de
desarrollo de Software .
19 y 20
Minimización del número de errores en el ciclo de
vida del desarrollo que se detectan en el ambiente
de producción
21 y 22
56
Mejorar la protección de los sistemas de información y el entorno de
infraestructura.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
16.Número de
incidentes de seguridad
detectados
mensualmente.
No más de 1
semestral.
Tendencia a cero.
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
3.Inversión en
seguridad / Inversión
en TI.
Mantener un 0,12.
17.Evaluación de las
auditorías en relación a
seguridad.
Aprobación de las
auditorías.
Tener un plan de
seguridad y contar
con un equipo de
respuesta en caso de
incidente, con su
correspondiente
difusión a los clientes.
Incrementar el nivel de encriptación en el envío de información a los clientes.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
18.KB de información
enviada a los clientes /
KB de información
encriptada.
100% Implementar
mecanismos de
encriptación para los
diferentes procesos
de envío a clientes.
57
Eficiencia en la solución de errores en el sistema, detectables en el ambiente
de producción.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
19.Tiempo en que se
entrega la solución al
requerimiento – Tiempo
de reporte del error
Menor al período
anterior.
Soluciones
personales menos de
1 hora.
Crear un registro de
problemas
informados.
Consultar a los
usuarios por errores
no reportados.
Búsqueda de optimización en el ciclo de vida de desarrollo de Software.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
19.Tiempo en que se
entrega la solución al
requerimiento – Tiempo
de reporte del error
Menor al período
anterior.
Soluciones
personales menos de
1 hora.
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
20.Número de errores
lanzados a producción
que que a a requieren
de horas hombres de
desarrollo en el ciclo de
software.
Mantener un número
menos al 10%
Generar una base de
conocimiento que
permita mejorar el
proceso retro
alimentándose de
errores anteriores.
Mejorar la
metodología SDLC.
58
Minimización del número de errores en el ciclo de vida del desarrollo que se
detectan en el ambiente de producción.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
21.Errores detectados
en el ambiente de
producción /
Requerimientos
liberados en el
ambiente de
producción.
Ratio con tendencia a
cero.
Menor al período
anterior.
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
22.Tipo de error
cuociente entre 1 y 4
según importancia.
Cuociente = a 2 o
menor.
Exigir niveles de
CMM adecuados a
las fábricas externas
de desarrollo.
Plan de mejoramiento
de errores con
importancia
significativa.
6.2.4. Indicadores, metas e Iniciativas en la perspectiva del Aprendizaje.
Perspectiva Objetivo indicador
Capacitación en la utilización y seguridad de la
información a toda la empresa con enfoque en
clientes internos
23
Recurso humano interno de excelencia en: Agregar
valor a las iniciativas, autonomía y con comunicación
efectiva con los clientes.
24 y 25
Perspectiva
del
Aprendizaje
y el
Conocimiento
Capacitación a las partes involucradas en el
desarrollo de iniciativas, para poder interpretar
adecuadamente los requerimientos del negocio.
26
59
Capacitación en la utilización y seguridad de la información a toda la empresa
con enfoque en clientes internos.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Perspectiva
del
Aprendizaje
y el
Conocimiento
Horas anuales en
capacitación por
persona.
10 Horas al año Creación de cursos
internos dictados por
TI en seguridad de la
información.
E-mails internos y
externos con los
conceptos más
importantes.
Recurso humano interno de excelencia en: Agregar valor a las iniciativas,
autonomía y con comunicación efectiva con los clientes.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Evaluaciones de
desempeño y
cumplimiento de
metas por los
empleados
Disminución de las
brechas con
respecto a la
evaluación anterior.
Perspectiva
del
Aprendizaje
y el
Conocimiento
Definir un sistema de
evaluación de 360
grados (Deficiente,
cumple, cumple bien y
supera las
expectativas)
Mejorar en las
evaluaciones con
respecto al período
anterior.
Capacitación en
función de las metas
propuestas para los
empleados.
Cumplimiento de los
SLA.
60
Capacitación a las partes involucradas en el desarrollo de iniciativas, para
poder interpretar adecuadamente los requerimientos del negocio.
Perspectiva Indicador Meta Iniciativa
Perspectiva
del
Aprendizaje
y el
Conocimiento
Test de evaluación con
respecto a la visión del
negocio.
Notas de 1 a 7 se
aprueba con nota 5.
Que el personal
obtenga nota 6 en
promedio.
Creación de
documentos y
formularios para
ayudar a estructuras
de los
requerimientos.
Creación de informes
de diseño tentativo a
la recepción del
requerimiento.
61
7. CONCLUSIONES.
§ El proceso de creación de este trabajo de título ha sido útil para definir y
clarificar la estrategia que del departamento de Tecnología. Los objetivos
estratégicos han ayudado a mostrar las directrices a seguir para poder entregar
una mayor utilidad como área de apoyo al Core Business.
§ Este proceso ha ayudado a crear un nexo de relación y comunicación entre las
estrategias de corto largo plazo dentro del departamento de tecnología de
Inversiones SA.
§ El departamento de Tecnología de Inversiones SA. ahora cuenta con una visión
y misión declarada. Este plan estratégico podrá dar alcance a la visión por
medio del cumplimiento de la misión, donde los principales objetivos son la
entrega de un buen producto tecnológico, mantención de los estándares de
seguridad y un alto grado de eficiencia. El cumplimiento de estos objetivos
estratégicos y la inversión en el departamento serán los precursores para dar
alcance a la visión propuesta que consta en entregar una plataforma
tecnológica flexible, construir una imagen de confiabilidad, eficiencia y entregar
valor agregado a las propuestas solicitadas por los clientes.
§ El presente informe ha colaborado con la detección de puntos clave del
departamento de Tecnología como la importancia en la capacitación del
personal en temas de comunicación con los clientes.
§ Implementar controles de gestión internos para medir la calidad del servicio que
se brinda en la división y poder tomar medidas proactivas o hacer las
correcciones pertinentes cuando esta se vea afectada. El indicador propuesto
servirá para determinar si ha habido avance en los resultados o simplemente la
reducción de los plazos de entrega están siendo menos efectivos en esta
62
§ Reforzar la capacitación de los empleados del departamento en la entrega de
valor agregado a los requerimientos. Mantener un alto grado de conocimiento
en el departamento de operaciones, de tal forma de poder aportar valor
agregado cuando sean propuestos requerimientos por los clientes de esta área.
§ Creación de encuestas de satisfacción de clientes internos y externos, como un
área de productos internos, es necesario tener parámetros de medición de tal
forma de agregar valor como departamento.
§ Para el éxito del departamento y del negocio los factores principales son la
calidad de producto, el valor agregado y la flexibilidad de la plataforma. En los
dos primeros factores el Cuadro de Mando Integral jugará un rol fundamental
en el logro y manejo de estos factores, sin embargo, en el factor flexibilidad de
la plataforma la variable más importante es la inversión necesaria para poder
generar cambios. Esto responde que el CMI es una herramienta de apoyo a la
gestión estratégica, no siendo el único factor influyente.
§ En conclusión este trabajo está listo para ser implementado en el departamento
de tecnología de Inversiones SA., ya que presenta la propuesta de mapa
estratégico, con sus indicadores metas e iniciativas, ya que el objetivo de esta
tesis fue crear el Plan Estratégico completo para el departamento.
§ Será de utilidad aplicar este cuadro de mando integral ya que una forma de
perfeccionarlo es a través de las iteraciones que sólo da la aplicación. Sin
embargo, es importante reconocer el avance que ha realizado el departamento
en la focalización a lo estratégico.
§ El departamento hoy en día presenta una visión mas estratégica, que antes del
trabajo que presentaba un enfoque 100% operacional.
63
§ El trabajo se podría desarrollar de una mejor forma en un departamento con
una mayor cantidad de personal donde existan diferentes líneas de interacción
con los clientes internos.
64
8. EFERENCIAS BIBLIOGRÁFIACAS
Fuenzalida, Cristian. Alvarez, Carolina. Fitch Raiting. Fondos mutuos en Chile Money
market, Existen diferencias?.
http://www.fitchratings.cl/Upload/Money%20Markets%20en%20Chile%20_3_.pdf. Junio
2007.
Harris, Paul. BusinessChile. Los fondos mutuos en búsqueda de nuevos nichos.
http://www.businesschile.cl/portada.php?w=old&id=162&lan=es. Junio 2007.
Inversiones SA. Chile; Memoria Anual 2006, Santiago, Chile, Enero 2007.
Kaplan Robert S., Norton David P., Mapas Estratégicos, edición 2000. editorial?
Linarte Saavedra, Roxana de Los Angeles, Diseño de un Cuadro de Mando Integral en
la división Administrativa Financiera de la empresa automotriz LINCAR, Universidad de
Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería
Industrial, 2005. Tesis (Magíster en Gestión y Dirección de Empresas).
Superintendencia de Valores y Seguros (SVS); Página Web Institucional, www.svs.cl,
Abril, 2007
Thomsom Arthur A., Strickland III A.J Jr., Administración Estratégica Textos y casos,
decimotercera edición Mc Graw Hill. 2000.
Yañez Alfaro, Raúl Antonio, Propuesta de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) para institución Financiera Chilena S.A., Universidad de Chile, Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de Ingeniería Industrial, 2003. Tesis
(Magíster en Gestión y Dirección de Empresas).
65
8. ANEXOS.
A: Tabla de requerimientos a Tecnología.