UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4770/1/TESIS.pdf27...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN

MAS LIMPIA EN INDUSTRIAL Y COMERCIAL

TRILEX C.A.”

AUTOR

AVILA CEDEÑO CESAR GREGORIO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO

ALFREDO

2014

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”.

..................................................................

Ávila Cedeño César Gregorio

C. I.: 092580021-1

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo investigativo está dedicado a Dios, a mi madre, mi hermana mi

esposa, quienes me han apoyado y motivado para lograr mi principal objetivo, que

ha sido el de incorporarme como profesional en la carrera de Ingeniería Industrial,

además de dedicar este esfuerzo a mis hijos Camila y Jeremías como ejemplo a

seguir.

iv

AGRADECIMIENTO

Primero a Dios, a mi madre y hermana, que durante mi carrera académico han sido

un pilar muy importante, ya que han estado siempre en los momentos emotivos,

además de mi esposa por sus palabras de aliento y a mis hijos por ser inspiración,

por ellos, espero seguir cosechando muchos éxitos en mi vida personal y

profesional.

Además, doy un agradecimiento especial a la empresa Trilex C. A., por la

colaboración prestada para la realización de la presente investigación, compañeros

de la facultad de trabajan en esta empresa quienes me han dado las facilidades para

la elaboración de este documento.

Finalmente, agradezco mucho a aquellas personas que fueron muy importantes en

mi crecimiento personal, amigos quienes dándome sanos consejos para practicarlos

en mi vida personal, académica y profesional.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

Prólogo. 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN


1.1 Antecedentes 2

1.1.1 Datos generales de la empresa 4

1.1.2 Localización 4

1.1.3 Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme

(CIIU) 4

1.1.4 Productos 5

1.1.5 Filosofía Estratégica 5

1.1.6 Estructura Organizacional 6

1.2 Justificación 6

1.3 Objetivos 8

1.3.1 Objetivo General 8

1.3.2 Objetivos Específicos. 8

1.4 Marco Teórico 9

1.5 Metodología. 10

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1 Recursos productivos 12

vi


2.2 Descripción de los procesos 16

2.2.1 Proceso de extrusión 16

2.2.2 Proceso de sellado 18

2.2.3 Proceso de perforado 19

2.2.4 Proceso de impresión 21

2.2.4.1 Proceso de impresión flexográfica 21

2.2.4.2 Proceso de impresión en etiqueta 21

2.2.5 Control de calidad en producto terminado 22

2.2.6 Almacenamiento de producto terminado 22

2.3 Capacidad de producción 25

2.4 Registro de problemas 31

2.4.1 Desperdicios 32

2.4.1.1 Generación de scrap por angosto 33

2.4.1.2 Generación de scrap por calibración 34

2.4.1.3 Generación de scrap por arranque 35

2.4.1.4 Generación de scrap por impresión defectuosa 36

2.4.1.5 Generación de scrap por cambios de filtros 37

2.4.1.6 Generación de scrap por empate de materia prima 38

2.4.1.7 Generación de scrap por pedidos de depósitos 39

2.4.1.8 Generación de scrap por pedidos pequeños de campo 40

2.4.1.9 Generación de scrap por cambio de medidas 41

2.4.1.10 Otras causas de generación de scrap 42

2.4.1.11 Resumen de causas de generación 42

2.4.2 Tiempo improductivo 42

2.4.3 Resumen de la ineficiencia de la planta de producción 43

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas. 44

3.2 Causas asignables a las maquinarias 44

vii


3.3 Causas asignables a la materia prima 45

3.4 Causas asignables a la mano de obra 45

3.5 Causas asignables a la mano gestión 46

3.6 Análisis de Pareto del problema identificado 46

3.7 Impacto económico de problemas 48

3.7.1 Costo de la pérdida anual por materias primas 49

3.7.2 Costo de la pérdida anual por mano de obra improductiva 50

3.7.3 Costo de la pérdida anual por hora maquina improductiva 51

3.7.4 Costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y agua potable 52

3.7.5 Costo de la pérdida económica anual por mano de obra 54

3.8 Diagnóstico 54

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 56

4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Generación de

Scrap en la planta de producción de fundas plásticas” 57

4.1.1.1 Alternativa de solución “A” 58

4.1.1.2 Alternativa de solución “B” 67

4.2 Costos de alternativas de solución 68

4.2.1 Costo de alternativa de solución “A” 68

4.2.2 Costo de alternativa de solución “B” 68

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución 69

4.4. Mejora continua basada en PML 72

4.4.1 3R´s en el desperdicio de materia prima (scrap) 73

4.4.2 Formación de equipo para el APML 74

viii

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1 Plan de inversión y financiamiento 75

5.1.1 Inversión fija 75

5.1.2 Costos de operación 76

5.1.3 Inversión total 76

5.1.4 Financiamiento 77

5.1.5 Amortización del crédito financiero 77

5.2 Evaluación financiera 79

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR) 80

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN) 81

5.2.3 Periodo de recuperación del capital 82

5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo 83

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA


6.1 Planificación y Cronograma de implementación 84

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1 Conclusiones. 86

7.2 Recomendaciones. 87

GLOSARIO DE TÉRMINOS 88

ANEXOS. 90

BIBLIOGRAFÍA. 99

ix

ÍNDICE DE CUADROS


1 Máquinas extrusoras 12

2 Máquinas impresoras 13

3 Máquinas selladoras 13

4 Máquinas cortadoras y perforadoras 14

5 Suministro eléctrico 15

6 Áreas de talento humano 15

7 Espesores de películas de alta y baja densidad 17

8 Características de sellado en funda 19

9 Tolerancias de la funda 20

10 Viscosidad vs. color de etiqueta 22

11 Disposición del edificio 24

12 Capacidad instalada área extrusión 25

13 Capacidad instalada área sellado 26

14 Capacidad instalada área perforado y cortado 27

15 Producción de la empresa 29

16 Eficiencia de la producción instalada por líneas 29

17 Eficiencia de la producción programada 30

18 Eficiencia de la producción programada por líneas 31

19 Desperdicio o Scrap en la planta de producción 32

20 Generación de scrap causa angosto 33

21 Generación de scrap causa calibración . 34

22 Generación de scrap causa arranques 35

23 Generación de scrap causa impresión defectuosa 36

24 Generación de scrap causa cambio de filtro 37

25 Generación de scrap causa empate de materia prima 38

26 Generación de scrap causa pedidos pequeños de depósito 39

27 Generación de scrap causa pedidos pequeños de campo < 1 TM 40

28 Generación de scrap causa cambio de medidas 41

x


29 Eficiencia de línea de cortado 42

30 Eficiencia e ineficiencia de la planta de producción 43

31 Análisis de causas de frecuencia de generación de scrap 47

32 Costo unitario de materia prima 49

33 Sueldos del personal operativo 50

34 Servicios básicos 52

35 Cuantificación de la pérdida económica anual 55

36 Alternativas de solución para el problema del scrap 58

37 Cálculo de la fracción defectuosa p 60

38 Cálculo de la desviación estándar 60

39 Datos para elaboración de carta de control p 62

40 Cálculo de la fracción defectuosa p con la propuesta 63

41 Cálculo de la desviación estándar 64

42 Datos para la elaboración de la carta de control p 65

43 Costos de alternativa de solución “A” 69

44 Análisis de costos anuales de alternativa de solución “A” 70

45 Análisis de costos anuales de alternativa de solución “B” 71

46 Cuadro comparativo de costos de alternativas de solución

comparados con la situación actual 71

47 Indicadores de Producción Más Limpia 72

48 Registro de generación de desechos no peligrosos 73

49 Inversión fija. 75

50 Costos de operación anuales 76

51 Inversión total 76

52 Datos de crédito financiero 77

53 Amortización del crédito financiero 78

54 Costos por intereses anuales. 78

55 Balance económico por flujo de caja 79

56 Comprobación de la tasa interna de retorno (TIR) 80

57 Comprobación del valor actual neto (VAN) 81

58 Tiempo de recuperación del capital 82

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Fundas de exportación. 5

2 Flujo de operaciones. 23

3 Resumen del diagrama de flujo de operaciones 24

4 Diagrama de Pareto 48

5 Grafica de control de p actual 62

6 Grafica de control de p propuesta 65

7 Resumen de diagrama de operaciones de tratamiento de corona 66

xii

ÍNDICE DE ANEXOS


1. Ubicación geográfica de la empresa 91

2. Estructura organizacional de la empresa 92

3. Diagrama de flujo del proceso 93

4. Diagrama de planta 94

5. Planilla de energía eléctrica 95

6. Planilla de agua potable 96

7. Costos de equipos de la alternativa de solución “A” 97

8. Diagrama de Gantt 98

xiii

AUTOR: ÁVILA CEDEÑO CÉSAR GREGORIO.

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN MÁS

LIMPIA EN INDUSTRIAL Y COMERCIAL TRILEX.

DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO

RESUMEN

El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar el desempeño empresarial

de la empresa Trilex a través de la aplicación de producción más limpia cuyo

objetivo es la reducción de desperdicios. Para diagnosticar la situación actual de la

empresa, se ha analizado el proceso de extrusión y conversión en la fabricación de

los rollos de polietileno por lo cual se han utilizando diagramas de operaciones, de

flujo, de distribución de planta y herramientas de diagnóstico, como diagrama

Pareto, con los cuales se detectó los principales problemas que afectan a esta

sección de la empresa, que conciernen al bajo nivel de eficiencia en el proceso de

elaboración del producto en mención, debido a la generación de scrap ocasionado a

su vez por las impurezas presentes en la materia prima procedimientos no

estandarizados, cuyo efecto es el desperdicio observado además esto sobrellevaa

tiempos improductivos, la pérdida económica anual de estos en la planta de

producción asciende a $ 408.500,85 La propuesta para enfrentar los problemas se

refiere a la aplicación de Producción Mas Limpia, escogiendo la alternativa de

solución de evaluación y control de materia prima y procedimientos de tratamiento

de corona, mediante la descripción gráfica de carta de control p, por atributos. La

inversión total de la alternativa de solución asciende a la cantidad de $88.882,72

correspondiendo la inversión fija el 48,43% ($43.050) y a los costos de operación

el 51,57% ($45.832,72), que será recuperado en 1 año 6 meses, generando una

Tasa Interna de Retorno (TIR) de 94,54 % y un Valor Actual Neto (VAN) de

$147.223,03 lo que demuestra la factibilidad técnica – económica de la alternativa

escogida como solución al problema.

Palabras Clave: producción, limpia, diagnostico, generación, scrap.

Ávila Cedeño César Gregorio Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo

C. I. 0925800211 Director de Tesis

xiv

AUTHOR: AVILA CEDEÑO CESAR GREGORIO.

SUBJECT: IMPLEMENTATION OF A PROGRAM TO IMPROVE

BUSINESS PERFOMANCE THROUGH THE

APPLICATION OF CLEANER PRODUCTION IN

INDUSTRIAL AND COMMERCIAL TRILEX.

DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO

ABSTRACT

The objective of this thesis is to improve the business performance of the company

Trilex through cleaner production application aimed at reducing waste. To

diagnose the current situation of the company, we have analyzed the process of

extrusion and conversion to the manufacturing of polythene rolls so have

operations using diagrams, flow charts, floor plan and diagnostic tools, as diagram

Pareto, which was detected with the major issues affecting this section of the

company, which concern the low efficiency in the process of making the

production question, due to the generation not scrap turn caused by impurities in

the raw material non standard procedures, the effect is all so observed that the

waste bears to down time, the annual economic loss of these production plant in a

mounts$ 408.500,85The proposal to address issues concerning the implementation

of cleaner production, choosing the alternative solution evaluation and control of

raw materials and corona treatment procedures, describing graphical p control

chart for attributes. The total investment of the alternative solution are in the

amount of$ 88,882.72thecorrespondingfixed investment 48.43%($ 43,050) and the

costs of operating the 51.57%($ 45,832.72), to be recovered in one year6 months,

generating an Internal Rate of Return (IRR) of 94.54% and a Net Present Value

(NPV) of $ 147,223.03demonstrating the technical feasibility-economic alternative

is chosen as a solution to the problem.

Keywords: Cleaner, production, diagnostic, generation, scrap.

Ávila Cedeño César Gregorio Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo

C. I. 0925800211 Thesis Director

PRÓLOGO

El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar la productividad del área de

extrusión y conversión en la producción de fundas plásticas para el sector agrícola

y demás, en la empresa Industrial y Comercial Trilex C.A.y plantear una propuesta

de mejora continua para disminuir la generación de scrap y el tiempo improductivo

que a la vez se ocasiona considerando como base los principios de la Producción

Más Limpia.

Para la elaboración de la presente investigación, se ha realizado un análisis

del proceso productivo para la fabricación de fundas plásticas para la producción

de banano, utilizando metodologías como Pareto, para el diagnóstico e

identificación de los problemas.

Mientras que para la propuesta, se ha empleado la carta de control p, de

defectos y para el planteamiento de alternativas de solución, se ha considerado

elementos básicos de la producción más limpia, evaluando la alternativa de

solución escogida, mediante los indicadores financieros, TIR, VAN, tiempo de

recuperación de la inversión y coeficiente beneficio costo.

La presente Tesis está clasificada en dos partes: Primero se realiza un

análisis de la situación actual, previo a la determinación de los antecedentes, y

objetivos de la investigación, para luego, efectuar un diagnóstico de los principales

problemas, con base en herramientas de ingeniería, mientras que, en la segunda

parte, se ha desarrollado una propuesta técnica, que se basa en la aplicación de

producción más limpia con un enfoque productivo mediante la reducción de

desperdicios que es la temática principal de este método de mejoramiento, como

parte de la solución empleamos la técnica de carta de control, posteriormente se

cuantifica y se evalúa económicamente la solución planteada, para emitir las

conclusiones y recomendaciones en el capítulo final, seguido del glosario, anexos

y bibliografía.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

Durante un largo periodo se ha contemplado como un ideal el hecho de que

la producción de bienes y servicios no tenga una producción sincrónica de residuos

y desechos, sin embargo no es algo que los planificadores consideren muy grave, a

través del tiempo, se ha reflexionado, gradualmente, de la influencia que ejerce la

contaminación sobre nuestros recursos naturales y también nuestra salud.

Europa, por ejemplo, produce más de 2.000 millones de toneladas de

desechos sólidos cada año. Veinte millones de toneladas de estos desechos se

consideran peligrosos.

Los métodos habituales para manejar tales volúmenes de desechos no

siempre tienen éxito y la consiguiente contaminación del agua y la tierra ha

favorecido para que se imponga más a la industria y se mejore esta realidad.

Para las aguas residuales y las emisiones de las industrias, el medio es muy

similar. Cada vez son más los impactos ambientales que se consideran como

inaceptables. Los patrones se vuelven más estrictos y los costos de disposición

aumentan.

En la actualidad, con el fin de evadir esta encrucijada, las autoridades y la

industria están relacionando la manera más seria, de evitar completamente la

producción de desechos. Esta exploración ocurre en un lapso en que el incremento

de la capacidad mercantil requiere a las empresas, de alguna manera, que innoven

con mejoras en la eficiencia de su productividad y examinen medidas para reducir

Introducción 2

los costos del tratamiento de información sencilla del valor de los químicos que se

han vertido en los desagües, afirman la idea que tanto han sostenido los ecologistas

sobre el hecho de que las emisiones, las aguas residuales y otros residuos, y

también al ser contaminantes, son un recurso no recuperable.

De repente, la reducción, la minimización de desechos, la prevención de la

contaminación, y el reciclaje están presentes en nuestras actividades cotidianas. En

otras palabras, por fin estamos pensando de forma más seria en producir sin

residuos, ya pensamos en una producción más limpia.

Se orienta en con gran éxito por medio de un enfoque metódico del ciclo de

vida aplicado a la producción, considerando:

Diseño del producto;

Tecnologías que originen pocos desechos;

Manejo eficiente de la energía y de la materia prima;

Optimización de las técnicas existentes, y

Alto nivel de efectividad en las operaciones.

La filosofía preventiva de la producción más limpia es la disparidad del

antiguo enfoque del “tratamiento alfinal del tubo”, donde se limpiaba la

contaminacióna continuación de que ésta se había generado.

Conjuntamente de alcanzar un nivel más bajo de contaminación y de riesgos

ambientales, la producción más limpia es una buena propuesta de negocios. El

manejo más eficaz de los materiales y la optimización de los procesos dan como

consecuencia menos desechos y costos operativos más bajos.

Comúnmente, existe una acentuación en la productividad de los trabajadores,

con menos tiempo perdido por enfermedad y accidentes.

Los estudios de caso elaborados en Europa confirman estos hallazgos. Los

proyectos Landskronay Prisma en Suecia y los Países Bajos, respectivamente,

Introducción 3

confirman los resultados que se han alcanzado en los Estados Unidos. Australia y

Canadá también pueden citar experiencias similares.

De igual manera, los países en desarrollo tienen experiencias positivas sobre

la economía de este enfoque de desempeño ambiental.

1.1.1 Datos generales de la empresa

Industrial y comercial Trilex C.A. es una empresa del Grupo Berlín que

fabrica desde 1969, fundas plásticas y etiquetas, tanto para el sector bananero

como industrial. Las fundas plásticas son fabricadas con resina de polietileno, ya

sea de alta densidad, baja densidad, lineales o sus combinaciones en diferentes

tamaños y colores, de acuerdo a las necesidades de sus clientes,

También elabora fundas tratadas con insecticida contra plagas, fundas

impresas, mangas perforadas, corbatines y cintas de colores para los racimos de

bananos; además se fabrican láminas con o sin impresión para diferentes

aplicaciones, entre otros productos como etiquetas adhesivas.

1.1.2 Localización

La fábrica de TRILEX S. A. se encuentra localizada en la provincia del

Guayas, ciudad de Guayaquil, ubicadas en el Km. 10 ½ Vía Daule.

Las oficinas de TRILEX S. A. se encuentran ubicadas en la ciudadela

Urdesa, Av. Las Monjas 10 y C. J. Arosemena, Edificio Hamburgo. (Ver anexo

No. 1).

1.1.3 Identificación con el CIIU

La empresa Trilex S. A. está clasificada según la Codificación Internacional

Industrial Uniforme con el código D2413.0.09 correspondiente a la elaboración de

productos elaborados con base en resinas plásticas.

Introducción 4

1.1.4 Productos

Los productos que elabora la empresa son los siguientes:

Fundas plásticos para protección del banano de exportación.

Bufandas durflex.

Corbatines.

Cintas de colores.

Etiquetas.

GRÁFICO No. 1

FUNDAS DE EXPORTACIÓN

Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.

Las fundas para la protección del banano de exportación son uno de los

principales productos que produce y comercializa la empresa Trilex S. A., en el

mercado local.

1.1.5 Filosofía estratégica

Misión:“Fabricamos insumos plásticos y flexibles con y sin impresión,

termocontraible y etiquetas de alta calidad para el sector agrícola e industrial,

utilizando las mejores materias primas, trabajando con un equipo y personal

altamente comprometido y calificado. Somos líderes de servicio y atención al

cliente, innovando tecnología y productos”.

Introducción 5

Visión: “Ser reconocidos como un proveedor líder para el mercado agrícola

e industrial en el Ecuador y de exportación a los países latinoamericanos y EEUU,

implementando nuevas tecnologías en líneas de producción, diversificando el

portafolio de productos y siendo altamente eficientes y productivos cumpliendo

estándares de calidad internacional”.

1.1.6 Estructura organizacional.

En el anexo No. 2 se presenta la estructura organizacional de la empresa

Trilex S. A.

1.2 Justificación

Actualmente, las tecnologías ambientales habituales se han ocupado

especialmente en el tratamiento de desechos y emisiones existentes entre ellas

podemos mencionar la tecnología del filtro de aire, tratamiento de aguas

residuales, tratamiento de lodos, incineración de desechos.

Como estas perspectivas de tecnología ambientales tratan las cosas al final

del proceso de producción, son conocidas como al final del tubo y se caracteriza

por los costos sobrepuestos para las empresas y la acumulación de problemas,

proteger los ecosistemas no simplemente representa cambiar los problemas.

La producción más limpia tiene como intención integrar los objetivos

ambientales en el proceso de producción para disminuir los desechos y emisiones

en lo que se refiere a la cantidad y toxicidad y así reducir los costos.

Según el Banco Mundial aplicando PML podemos lograr la reducción del

20-30% de la contaminación sin necesidad de inversiones y también lograr una

reducción adicional del 20% o más con inversiones cuya tasa de retorno es de

meses.(Banco Mundial, 2012)

En el Ecuador a través de la Constitución del 2008 se ha impulsado la

aplicación de tecnologías más limpias.

Introducción 6

“Art. 15.- El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de

tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y

de bajo impacto. La soberanía energética no se alcanzara en detrimento de la

soberanía alimentaria, ni afectara el derecho al agua.”(Asamblea Constitucional

Ecuatoriana , 2008)

“Art. 413.- El Estado promoverá la eficiencia energética, el desarrollo y uso

de prácticas y tecnologías ambientalmente limpias y sanas, así como de energías

renovables, diversificadas, de bajo impacto y que no pongan en riesgo la soberanía

alimentaria, el equilibrio ecológico de los ecosistemas ni el derecho al

agua”.(Asamblea Constitucional Ecuatoriana , 2008)

Y para su aplicación y obligatoriedad también se la detalla en el código de la

producción del 29 de diciembre del 2010 encontramos en sus artículos lo siguiente:

“Art234.- Tecnología más limpia.- Las empresas, en el transcurso de la

sustitución de tecnología, deberán adoptar medidas para alcanzar procesos de

producción más limpia como por ejemplo:

a. Utilizar materias primas no toxicas, no peligrosas y de bajo impacto

ambiental;

b. Adoptar procesos sustentables y utilizar equipos eficientes en la utilización de

recursos que contribuyan a la prevención de la contaminación;

c. Aplicar de manera efectiva, responsable y oportuna los principios de gestión

ambiental universalmente aceptados y consagrados en los convenios

internacionales, así como en la legislación doméstica, en particular los

siguientes:

1. Reducir, reusar y reciclar;

2. Adoptar la mejor tecnología disponible;

3. Responsabilidad integral sobre el uso de determinados productos

particularmente químicos;

4. Prevenir y controlar la contaminación ambiental;

5. El que contamina, paga;

Introducción 7

6. Uso gradual de fuentes alternativas de energía;

7. Manejo sustentable y valoración adecuada de los recursos naturales; y,

8. Responsabilidad intra e intergeneracional.

(Codigo Organico de la Produccion, Ecuador, 2010)

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Desarrollar un programa de aplicación continua de producción más limpia

orientados a la optimización de los recursos para aumentar el desempeño

empresarial de Trilex y reducir el desperdicio de materia prima (Scrap), en todos

los procesos productivos con un enfoque de producción más limpia desde la

gestión de producción.

De esta manera garantizando la eficiencia y eficacia de los recursos

productivos de la empresa y a su vez el beneficio trasladado a colaboradores,

comunidad y ambiente.

1.3.2 Objetivos Específicos

Analizar cada proceso de producción de forma global considerando los

riesgos ambientales, su eliminación, y la reducción de desechos y residuos.

Presentar un potencial de soluciones para mejorar la eficiencia económica de

Trilex y contribuir a la reducción de materiales y energía usados.

Explorar intensivamente del proceso de producción, la disminución de

desechos y de esa manera generar un proceso de innovación dentro de Trilex.

Optimizar los diferentes procesos de producción mediante la aplicación de

tecnologías limpias, eco-eficientes y sustentables.

Introducción 8

1.4 Marco teórico

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2001)

define a La Producción Más Limpia como:

“La aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva integrada a

los procesos, productos y servicios para aumentar la eficiencia global y reducir los

riesgos para los seres humanos y el medio ambiente.”(Organizacion de las

Naciones Unidas Para el Medio Ambiente, 2001)

Weslynne Ashton, Andres Luque y John R. Ehrenfeld de la Escuela de

Silvicultura y Estudios Ambientales de la Universidad de Yale sostienen que:

“Es cada vez más evidente que mayores niveles de concienciación ambiental

no son suficientes por sí mismos para mover a la acción. Es la mayor

concienciación sobre los beneficios de la PML, muchos de ellos relacionados con

la producción eficiente y la competitividad, lo que empuja a las empresas a

implementar programas de PML. Los beneficios económicos, ambientales y de

otro tipo de la PML están generalmente bien documentados. Para conseguir una

máxima aceptación de la PML en la industria, los propietarios y gestores deben

darse cuenta de tales beneficios.”(Weslynne Ashton, 2002)

En la publicación Un paquete de recursos de capacitación: Producción más

Limpia, del PNUMA/IMA (1999), refiere:

“La producción más limpia es un término general que describe un enfoque de

medidas preventivas para la actividad industrial. Este se aplica de igual manera al

sector de servicio, a los sistemas de transporte y a la agricultura. No se trata de una

definición legal ni científica que pueda ser sometida a exámenes minuciosos,

análisis o disputas sin sentido. Es un término muy amplio que abarca lo que

algunos países llaman minimización de desechos, elución de desechos, prevención

de contaminación y otros nombres parecidos, pero también incluye algo más.

Introducción 9

La producción más limpia hace referencia a una mentalidad que enfatiza la

producción de nuestros bienes y servicios con el mínimo impacto ambiental bajo la

tecnología actual y límites económicos. Reconoce que la producción no puede ser

absolutamente limpia. La realidad práctica asegura que habrá residuos de algún

tipo de varios procesos y productos obsoletos. Sin embargo, podemos y debemos,

esforzarnos para hacer las cosas mejor que en el pasado, si es que queremos que

nuestro planeta siga siendo habitable.”

El Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles de Bolivia a través de su

Guía Técnica para la Producción más Limpia de Curtiembres (2003), publicó:

“Las medidas de PML a ser implementas, se recomiendan en base a las

opciones de PML calificadas como económicamente factibles. En este sentido, el

objetivo de los criterios de evaluación económica es determinar la factibilidad

económica de las opciones de PML calificadas como técnicamente viables. Estos

criterios permiten además analizar el beneficio económico que se obtendrá después

de realizar la inversión destinada a implementar las medidas de PML

recomendadas. Para aplicar los criterios de evaluación se requiere contar con

información sistematizada expresada en términos monetarios, elaborada en base a

la informaciónque proviene de las etapas y pasos previos al de la evaluación

económica. (Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles de Bolivia, 2003)

1.5 Metodología

La metodología utilizada es la investigación explicativa descriptiva que está

basada en la recolección de información acerca de la empresa en referencia a:

Consumo de materia prima.

Generación de residuos y desechos.

Consumo de energía y agua.

Disposición de residuos.

Introducción 10

Luego, con el equipo de Análisis de Producción Más Limpia integrado y ya

realizado el levantamiento de datos, se cuestiona los problemas mediante una

lluvia de ideas. Posteriormente de cada proceso se elaboran las alternativas de

mejoramiento y se selecciona las óptimas tomando en cuenta los siguientes

aspectos:

Técnico.

Económico.

Ambiental.

Legal.

Social.

Las técnicas a utilizar en la presente investigación, son las siguientes:

Ingeniería de Métodos: Diagramas de flujo de proceso, operaciones.

Ingeniería Económica: Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN, Periodo de

recuperación del capital.

Administración: Organigramas

Estadísticas: Media muestral, Diagrama causa – efecto, Diagrama de Pareto.

Gestión de la Calidad: Buenas Prácticas de Manufactura, Ishikawa, Despliegue

de la Función de Calidad, Diagrama de Gantt.

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Recursos productivos

Los recursos productivos de la planta de producción, hacen referencia a las

materias primas utilizadas en el proceso productivo, personal, equipos y

maquinarias, entre las que se destacan las extrusoras selladoras y perforadoras.

Las principales maquinarias y equipos con del área de extrusión de la planta

de producción, son los siguientes:

CUADRO No. 1

MÁQUINAS EXTRUSORAS

Num. Marca Origen Modelo Tornillo

mm R.P.M

Potencia

HP

1 EGAN USA 1984 60 70 50

2 REIFEM Alemania 1976 60 75 45

3 BARMAG USA 1978 90 220 59

4 BATTENFELD USA 1976 60 70 87

5 SANO USA 1991 60 80 100

9 CARNEVALLY Brasil 1997 60 100 48







Fuente: Industrial y Comercial Trilex.

Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.

Situación Actual 13

Las principales maquinarias y equipos con del área de impresión de la

planta de producción, son los siguientes:

CUADRO No. 2

MÁQUINAS IMPRESORAS

Impresora Marca Tipo Modelo Mínimo

(Pulg)

Máximo

(Pulg)

1 VANDERBERG Etiquetas 633 2 2

2 THUNDER

CONAT

Laminas

Plásticas 84 7 39



Las principales maquinarias y equipos con del área de sellado de la planta de

producción, son los siguientes:

CUADRO No. 3

MÁQUINAS SELLADORAS

Núm.

Marca Tipo de

Sellado

Mínimo

(Mm)

Máximo

(Mm)

Capacidad

Fundas/min

1 SCHJELDAHL Al fondo 2 50 60

2 NPU LTDA Lateral 2 38 50



5 SCHJELDAHL Lateral 2 40 70






Las principales maquinarias y equipos con del área de corte y perforación de

la planta de producción, son los siguientes:

CUADRO No. 4

MÁQUINAS CORTADORAS Y PERFORADORAS

Núm Marca Tipo Diámetro Mín

(mm)

Máx

(mm)

Capacidad

funda/hora

1

DAVO Corte/Perforad 6 2 12 6000

2

HELIGER Corte/Perforad 12 2 12 8000

3

ALTA

MECANICA Perforado 6 2 12 6000

Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.

Las principales materias primas que la empresa utiliza para su proceso son:

Polietileno, Pyritilene, Masterbach, Bifentrina, Alcohol Anhidro, N-Propil Acetato,

Papel adhesivo y tintas.

Se debe controlar el buen almacenamiento de la materia prima, todas las

bodegas cumplen con normativas de seguridad principalmente en lo que se refiere

a elementos de información y equipos para combatir flagelos. En cuanto a al

polietileno además de estibar la materia prima en los pallets se debe clasificar si es

para consumo local o industrial.

La energía eléctrica que abastece a Trilex es trifásica de 13. 2 KV, la misma

que proporciona a un transformador trifásico de 1000 KV. En la siguiente tabla se

observa los consumos en durante los últimos doce meses del año 2011.


CUADRO No. 5

SUMINISTRO ELÉCTRICO

Mes Consumo Unidad

Enero 445.906 Kwh

Febrero 506.553 Kwh

Marzo 509.986 Kwh

Abril 504.889 Kwh

Mayo 448.168 Kwh

Junio 310.100 Kwh

Julio 381.549 Kwh

Agosto 372.456 Kwh

Septiembre 333.928 Kwh

Octubre 459.986 Kwh

Noviembre 346.780 Kwh

Diciembre 550.040 Kwh

Total 5.170.341 Kwh Fuente: Industrial y Comercial Trilex.


Para el crecimiento de una empresa es muy importante contar con un grupo

estable de colaboradores al desarrollo de la empresa en el siguiente cuadro se

describe cada área con el respectivo números de colaborares.

CUADRO No. 6

ÁREA DE TALENTO HUMANO

Área de Talento Humano Número de Colaboradores

Área de Producción y Calidad 135

Seguridad y Salud Ocupacional 1

Departamento de Mantenimiento 17

Bodega de MP y PT 12

Administración 27

Total 192




En el anexo 2 se encuentra esquematizado el organigrama de la empresa.

2.2 Descripción de los procesos

A continuación se detalla cada uno de los procesos que se encuentra en

forma más amplia, a favor del conocimiento y desarrollo del tema.

2.2.1 Proceso de extrusión

La extrusión consiste en convertir el el pellet de polietileno en una película

plástica, que luego pasara por bobinas hasta llegar a una bobina en donde la

película es envuelta y llevada al siguiente proceso dependiendo de los

requerimientos del cliente.

Colocamos la materia prima en la tolva, luego de ser transportada por un

tornillo sinfín se plastifica aplicando temperatura pasando por una matriz en donde

se logra la membrana tubular, la película llega fría al momento del embobinado

final gracias a la calibración del espesor que se da regulando la velocidad del

rodillo de tiro.

Dependiendo del producto semielaborado este puede ser:

Tubo o lamina

Alta o baja densidad

Natural o pigmentada

Tratada o sin tratamiento de corona

Tratada con Pyrithelene o Biflex

El rollo al finalizar el proceso de extrusión tiene un peso de entre los 18 a 20

kg, y es llevado al área de conversión.

A continuación se detalla el espesor que se debe considerar cuando se trabaja

con películas de alta densidad y baja.


CUADRO No. 7

ESPESOR DE LAS PELÍCULAS DE ALTA DENSIDAD Y BAJA

ES

PE

SO

RE

S D

E P

EL

ICU

LA

S D

E A

LT

A D

EN

SID

AD

Espesor

Nominal Minino Máximo

0,40 0,30 0,50

0,45 0,40 0,60

0,50 0,40 0,60

0,60 0,50 0,70

0,70 0,60 0,80

0,80 0,70 0,90

0,90 0,80 1,10

1,50 1,30 1,70

1,80 1,60 2,00

2,00 1,80 2,30

ES

PE

SO

RE

S D

E P

EL

ICU

LA

S D

E B

AJ

A D

EN

SID

AD

0,50 0,40 0,60

0,60 0,50 0,70

0,70 0,60 0,80

0,80 0,70 0,90

0,90 0,80 1,00

1,00 0,90 1,10

1,25 1,20 1,35

1,30 1,30 1,40

1,41 1,40 1,50

1,50 1,50 1,50

1,75 1,60 -

2,00 1,80 -

2,50 2,30 -

3,00 2,70 -

4,00 3,50 -

5,00 3,70 -

6,00 4,00 -



Control de calidad. – En extrusión es el área donde los controles deben ser

más estrictos, y que deben cumplir con los parámetros de espesor, ancho de

película y en el caso de llevar tratamiento.

Muestra. – Al inicio de cada extrusión, se saca de cada rollo, se toman las

pruebas que han salido de las extrusoras se los coloca en una balanza para

controlar el peso de la funda.

Control de espesor y ancho. – Para el control del espesor utilizamos un

calibrador el que nos permite conocer si cumple con las especificaciones de

extrusión y el ancho utilizamos un flexómetro con el que verificamos si esta dentro

de la descripciones de fabricación

2.2.2 Proceso de sellado

El sellado implica transformar la película elaborada en el proceso anterior en

una funda, en un tubo, o en una lámina plástica, para lo cual se requiere de

temperatura para que selle las dos caras y el fondo de la película obteniendo de esta

manera una funda.

Control de calidad. – Se controla tres parámetros: la calidad del sellado, el

peso y el tamaño de la funda, este control es realizado en el sitio de trabajo por el

Supervisor de turno y el operario.

Calidad de Sellado. – Se verifica que las fundas estén bien selladas,

mediante el soplado de aire al interior y luego se procede a darle presión.

Peso de Funda. – Se comprueba si el peso de la funda es el indicado con las

especificaciones ordenadas.

Tamaño de Funda. – Para controlar el tamaño de la funda se verifica con el

flexómetro, si las medidas de la funda son las correctas y coinciden con las

detalladas en la orden de fabricación.


CUADRO No. 8

CARACTERÍSTICAS DEL SELLADO DE FUNDAS

Sellado

Fo

nd

o

Tipo de

Material

Espesor (Mm) Sellado

Temperatura (+/- 20 ºc)

Desde Hasta Inferior Superior

LD Y LLD 0,00 0,70 0-1 S 135 180

LD Y LLD 0,05 0,35 0-1 S 135 180

LD Y LLD 0,71 1,25 2-3 S 140 180

LD Y LLD 1,26 1,50 3-4 S 140 180

LD Y LLD 1,51 5,00 5-6 S 190 250

HD 0,80 1,00 4 S 185 250

HD 2,00 3,00 5-6 S 200 295

LD=Baja Densidad; HD=Alta Densidad; LlD= Lineal

La

tera

l

HD 0,50 0,75 0 S N/A 340

HD 1,75 2,50 4 S N/A 350

LD 1,25 1,25 2 S N/A 340



2.2.3 Proceso de perforado

Se entregan a los operarios los registros en los que indica el espesor, media,

diámetro de perforación, cantidad de la película plástica que será transformada en

funda perforada sin fondo.

Para aquello la película es la trasladada por unas bobinas en donde corta la

película, se cuenta con un marcador electrónico para determinar la cantidad de

fundas y además se tiene como referencia el número de vueltas.

Luego de ser cortada la película pasa a la mesa de perforado, en donde se

realiza la perforación siendo la mínima 6 mm y la máxima de 12 mm.


Finalizado este proceso son empacados en volúmenes de 200 o 400 fundas,

que pasaran a la bodega de producto terminado.

En la siguiente tabla se indica las dimensiones y el número de perforaciones

a lo ancho, además de las tolerancias a lo largo de la funda.

CUADRO No. 9

TOLERANCIAS DE LA FUNDA

Dimensiones Perforaciones Tolerancia (Mm)

Ancho (mm) Largo (mm) Nominal Mínimo Máximo

508,0 584,2 6 6 6 -25,4/+50,8

812,8 762,0 11 10 12 -25,4/+50,8

812,8 1574,8 54 52 56 -25,4/+50,8

812,8 1397,0 21 20 22 -25,4/+50,8

863,6 1524,0 22 21 23 -25,4/+50,8

863,6 1117,6 11 11 11 -25,4/+50,8

863,6 1625,6 57 55 59 -25,4/+50,8

889,0 1574,8 23 22 24 -25,4/+50,8

914,4 1625,6 23 22 24 -25,4/+50,8

914,4 1727,2 60 58 62 -25,4/+50,8

914,4 1270,0 11 11 12 -25,4/+50,8

965,2 1574,8 12 12 12 -25,4/+50,8

965,2 1625,6 12 12 12 -25,4/+50,8

965,2 1828,8 64 62 66 -25,4/+50,8

965,2 1625,6 25 24 26 -25,4/+50,8

1016,0 1727,2 26 25 27 -25,4/+50,8

1016,0 1879,6 67 65 69 -25,4/+50,8

1016,0 1727,2 13 13 12 -25,4/+50,8

1066,8 1828,8 14 14 14 -25,4/+50,8



Control de Calidad. – El control de calidad en el proceso de perforado se lo

realiza considerando los parámetros en cuanto a la dimensión de la funda y la

calidad de las perforaciones.


Calidad de Perforaciones. – Se cuenta el número de perforaciones tanto con

en la vuelta como en la funda, lo principal que se debe poner atención es que no

debe quedar viruta en las perforaciones.

Dimensión de Funda. – Este control consiste en medir las fundas tanto a lo

ancho como a lo largo, según los requerimientos especificados por el cliente.

2.2.4 Proceso de impresión

2.2.4.1 Proceso de impresión flexográfica

Consiste en crear una imagen en un substrato con la asistencia de un

fotopolímero, para lo cual se montan los fotopolímeros en rodillos que son

ubicados en la impresora, después la tinta se es arrastrada a través de los rodillos

anilox hacia el fotopolímero que transfiere al substrato para conseguir la

impresión.

2.2.4.2 Proceso de impresión en etiqueta

Una vez que ya tenemos la etiqueta que se va a imprimir, seleccionamos el

adhesivo, posteriormente se procede a colocar las tintas adicionando solvente para

suplir los efectos de la evaporación. Se debe verificar la viscosidad tomando como

referencia del cuadro 10.

Posteriormente se ubica el adhesivo en el eje desboninador, para ubicar

finalmente los rodillos y la base de troquel, el chequeo de la viscosidad debe ser

permanente para conservar la calidad en la impresión.

Control de calidad.- Para el control de calidad en la impresión al igual que

en los demás procesos anteriores este control lo realiza el operador y el supervisor,

mediante la medición de la viscosidad de la tinta, primero se revisa los cireles que

esté en condiciones óptimas para aquello se saca una muestra de la impresión si

esta correcta se procede a imprimir.


CUADRO No. 10

VISCOSIDAD VS. COLOR DE ETIQUETA

Viscosidad Vs Color De Etiqueta

Color Pantone Viscosidad (Seg) Tolerancias (Seg)

Amarillo Proceso 21 +/-2

Azul Reflex C 21 +/-2

Habano Flex 23 +/-2

Naranja 1525°C 21 +/-2

Negro 90 °C 21 +/-2

Rojo 485 °C 21 +/-2

Rojo Medio 21 +/-2

Verde 348 21 +/-2

Verde 361 21 +/-2

Verde Bananec N/A 22 +/-2



2.2.5 Control de calidad de producto terminado

Se lo realiza en el Departamento de Calidad para lo cual llegan a bodega la

muestras de bodega, esto dependiendo del tamaño del lote se procede a revisar los

siguientes parámetros; largo, ancho, espesor, viscosidad, tonalidad, resistencia,

sellado, perforado. Si la muestra no cumple con lo establecido se rechaza el lote.

Los instrumentos que utilizamos para realizar el control de calidad son:

flexómetros, calibrador de película, balanza manual, contador electrónico.

2.2.6 Almacenamiento de producto terminado

El producto terminado que se encuentra en el área de conversión es llevado a

la bodega, se realiza la recepción por parte del ayudante de bodega para

posteriormente hacer la liberación de los productos para la venta, una vez que

hayan pasado la revisión por parte de los inspectores de calidad cumpliendo así


con la especificaciones técnicas del producto, la ubicación final esta descrita en el

plano de ubicación de productos.

Trilex elabora fundas y bolsas plásticas destinadas principalmente para el

sector agrícola, específicamente el sector bananero, se elaboran fundas plásticas

para la protección del racimo de banano contra las plagas y además se elaboran

fundas para empaque para el banano de exportación.

En el anexo No. 3 se puede encontrar el diagrama de flujo de proceso de la

fabricación de fundas de exportación.

En el gráfico anterior se puede reconocer los dos principales procesos que se

tienen el de extrusión y el de conversión, dependiendo del producto terminado en

ocasiones existen productos que no pasan por la conversión sino que simplemente

se los considera como producto terminado.

A continuación se desarrolla el ejemplo de flujo de operaciones en la

producción de un rollo de polietileno.

GRÁFICO No. 2

FLUJO DE OPERACIONES



GRÁFICO No. 3

RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES



Distribución de planta. – El área correspondiente a la empresa Trilex es de

19.599 m2 de donde para el área construida de planta, oficina y bodega es de 6.200

m2. En el siguiente cuadro se presenta la disposición del edificio:

CUADRO No. 11

DISPOSICIÓN DEL EDIFICIO.

Áreas

Laboratorio de Calidad Cuarto de Transformadores

Taller Mecánico Dispensario Medico

Oficinas de Producción Comedor

Cuarto de Bombas Bodega de Materia Prima

Garita Oficinas Administrativas

Bodega de Solventes Bodegas de Producto Terminas

Bodega de Repuestos Parqueo



La distribución de planta se expondrá en el anexo No. 4 También es

necesario mencionar otras áreas que forman parte de la planta y que intervienen de

forma indirecta del proceso productivo las cuales se encuentran el anexo

mencionado.

2.3 Capacidad de producción

Para determinar la capacidad instalada de la planta, es necesario clasificar

cada una de las capacidades por área de trabajo.

CUADRO No. 12

CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE EXTRUSIÓN

Extrusora Capacidad Máxima Característica

1 50 kg/h Densidad Lineal

2 75 kg/h Alta Densidad



5 140 kg/h Baja/Lineal




12 75 kg/h Alta/Baja

13 250 kg/h Alta

14 140 kg/h Baja/Lineal

15 250 kg/h Alta

Total Capacidad 1.335 kg/h *Alta/Baja



El área de extrusión registra una capacidad máxima de producción, igual a

1.335 Kg./hora, cuya capacidad anual en toneladas se ha calculado de la siguiente

manera:

1335 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 11.694,6 Ton

Hora Turno Día Año 1000 Kg año

Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en extrusión se

la multiplica por un factor Murphy, esto es para acercarse a la realidad debido al

procesamiento de la materia prima y su transformación en producto terminado.

(Mattews, 1995)

Capacidad instalada anual = Capacidad Máxima * Factor Murphy

Capacidad instalada anual = 11.694,6 Ton * 95%

Capacidad instalada anual = 11.109,87 Toneladas/año

El área de extrusión registra una capacidad instalada anual de 11.109,87

Toneladas/año.

En lo relacionado al área de sellado, esta registra la siguiente capacidad de

producción.

CUADRO No. 13

CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE SELLADO

Selladora Capacidad Instalada Fundas/min.

SCHJELDAHL 60

NPU LTDA 50

SCHJELDAHL 60

SCHJELDAHL 60

SCHJELDAHL 70

SCHJELDAHL 60

SCHJELDAHL 60

Total capacidad 420



El área de sellado registra una capacidad máxima de producción, igual a

420 fundas/minuto.

420 Fundas * 78,2 gr * Kg * 60 min * = 1970,64 Kg Extruido sellado.

Min Funda 1000 gr hora hora

Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en sellado se la

multiplica por un factor Murphy, obteniéndose el siguiente resultado:


Capacidad instalada anual = 1970,64 * 95%

Capacidad instalada anual = 1.872,11 Kg./hora

1872,11 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 365 Días * 1 Ton = 16.399,67 Ton


El área de sellado registra una capacidad instalada anual de 16.399,67

Ton./año. En lo relacionado al área de perforado y cortado, esta registra la

siguiente capacidad de producción.

CUADRO No. 14

CAPACIDAD INSTALADA DEL ÁREA DE PERFORADO Y CORTADO

Perforadoras Capacidad Instalada

DAVO 6.000 Fundas/Hora

HELIGER 8.000 Fundas/Hora

ALTA MECANICA 6.000 Fundas/Hora

Total Capacidad 20.000 Fundas /hora

Cortadoras Capacidad Instalada

DAVO 6.000 Fundas/Hora

HELIGER 6.000 Fundas/Hora

ALTA MECÁNICA 4.000 Fundas/Hora

Total Capacidad 16.000 Fundas/hora




El área de perforado y cortado registra una capacidad máxima de producción,

igual a 20.000 fundas/hora y 16.000 fundas/hora, respectivamente.

20000 Fundas * 78,2 gr * Kg = 1564 Kg de producto extruido en perforado

Hora Funda 1000 gr hora

1600 Fundas * 78,2 gr * Kg = 1.251,2 Kg de producto extruido en cortado

Hora Funda 1000 gr hora

Esta capacidad promedio estimada de acuerdo a lo instalado en perforado y

cortado, se la multiplica por un factor Murphy, obteniéndose el siguiente resultado:


Capacidad instalada anual = 1.564 * 95%

Capacidad instalada anual perforado = 1.485,8 Kg./hora


Capacidad instalada anual = 1.251,2 * 95%

Capacidad instalada anual cortado = 1.188,64 Kg./hora

Con estos resultados se calcula la capacidad anual de las áreas de perforado y

cortado.





El área de perforado registra una capacidad instalada anual de 13.015,61

Ton/año, mientras que el área de cortado tiene 10.412,49 Ton/año.

Producción actual. – La producción actual de la empresa, se presenta en el

siguiente cuadro:


CUADRO No. 15

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA 2011

Mes Ingreso de materia prima

(HD-LD-LL)

Salida de materia prima (HD-

LD-LL)

Enero 609 683 Kg 581.292

Febrero 745 856 kg 708.636

Marzo 698 199 kg 649.609

Abril 695 567 kg 660.500

Mayo 667 914 kg 643.733

Junio 488 989 kg 467.131

Julio 535 303 kg 512.294

Agosto 554 799 kg 533.360

Septiembre 453 804 kg 434.657

Octubre 629 117 kg 608.036

Noviembre 515 429 kg 494.763

Diciembre 551 433 kg 529.669

Total anual 7 146 093 Kg 6.823.680 Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Ávila Cedeño César Gregorio.

La producción de fundas en la planta de producción ha presentado una

tendencia mensual irregular, con mayor volumen en los meses de febrero, marzo y

abril.

Análisis de la eficiencia de la producción. – Para calcular la eficiencia de la

producción, se ha considerado el nivel de toneladas producidas por cada línea de la

planta versus la capacidad de las mismas, la cual se puede apreciar en el siguiente

cuadro:

CUADRO No. 16

EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN INSTALADA POR LÍNEAS.

Líneas Capacidad instalada (Ton) Producción (Ton) Eficiencia

Extrusión 11.109,87 7.146,09 64,32%

Sellado 16.399,67 7.146,09 43,57%

Perforado 13.015,61 7.146,09 54,90%

Cortado 10.412,49 7.146,09 68,63% Fuente: Industrial y Comercial Trilex. Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.

Se puede apreciar en el cuadro, que la eficiencia de las líneas de producción

oscila entre 43,57% y 68,63%, siendo la línea de cortado la de menor capacidad y

la cual da la eficiencia al proceso productivo.


Se ha corregido la eficiencia para determinar los principales problemas que

afectan al proceso productivo, para lo cual se considera la información del Gerente

de Producción, en el sentido que la empresa solo trabaja 5 días de la semana, es

decir, la capacidad instalada no se puede aprovechar en su totalidad, debido a que

los sábados y domingos se realiza el mantenimiento de los equipos, reduciendo la

capacidad instalada a la siguiente capacidad programada.

1335 Kg * 8 Horas * 3 Turnos * 52 Días * 1 Ton = 3.165,55 Ton








Con los resultados obtenidos, se procede a calcular la capacidad programada

de la planta de producción:

CUADRO No. 17

EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMADA

Líneas Capacidad instalada

(Ton)

Capacidad no utilizada por

paros programados (Ton)

Capacidad

programada

(Ton)

Extrusión 11.109,87 3.165,55 7.944,32

Sellado 16.399,67 4.672,78 11.726,88

Perforado 13.015,61 3.708,56 9.307,05

Cortado 10.412,49 2.966,85 7.445,64


Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.


Con los resultados obtenidos, se procede a elaborar el cuadro de eficiencia,

con base en la capacidad programada:

CUADRO No. 18

EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMADA POR LÍNEAS

Líneas Capacidad programada

(Ton) Producción (Ton) Eficiencia

Extrusión 7.944,32 7.146,09 89,95%

Sellado 11.726,88 7.146,09 60,94%

Perforado 9.307,05 7.146,09 76,78%

Cortado 7.445,64 7.146,09 95,98%


Elaboración: Avila Cedeño César Gregorio.

Se puede apreciar en el cuadro, que la eficiencia de las líneas de producción

oscila entre 60,94% y 95,98%, siendo la línea de cortado la de menor capacidad y

la cual da la eficiencia al proceso productivo, por lo que la nueva eficiencia de la

planta obtenida con base en la capacidad programada, es igual a 95,98%.

2.4 Registro de problemas

La eficiencia de la planta se ve afectada por los siguientes problemas:

Desperdicio de materias primas en el proceso de producción de extrusión y

conversión de productos.

Tiempo improductivo en el proceso producto de extrusión y conversión de

productos.


2.4.1 Desperdicio

Los niveles de desperdicio o scrap histórica y actual, se presenta en el

siguiente cuadro:

CUADRO No. 19

DESPERDICIO O SCRAP EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN 2011

Mes Ingreso de materia prima

(HD-LD-LL)

Desperdicios Generados (Scrap)

Enero 609 683 Kg 28 391 Kg

Febrero 745 856 kg 37 220 kg

Marzo 698 199 kg 48 590 kg

Abril 695 567 kg 35 067 kg

Mayo 667 914 kg 24 181 kg

Junio 488 989 kg 21 858 kg

Julio 535 303 kg 23 009 kg

Agosto 554 799 kg 21 439 kg

Septiembre 453 804 kg 19 147 kg

Octubre 629 117 kg 21 081 kg

Noviembre 515 429 kg 20 666 kg

Diciembre 551 433 kg 21 764 kg

Total anual 7 146 093 Kg 322 413 kg


El índice de desperdicio en la planta de producción se obtiene de la siguiente

manera:

Índice de desperdicio = Desperdicios en Kg.

Ingreso de materia prima en Kg.

Índice de desperdicio = 322 413 kg

7 146 093 Kg

Índice de desperdicio = 4,51%

El índice de desperdicio en la planta de producción fue de 4,51% en el último

periodo anual considerado.


2.4.1.1 Generación de Scrap por Angosto

Según estadísticas registradas en producción, debido a producción de fundas

angostas que no guardan las dimensiones requeridas, se está generando un total

anual de desperdicios de Scrap, que está representado mensualmente en el

siguiente cuadro del año 2011.

CUADRO No. 20

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA ANGOSTO

Mes Scrap Generado Kg Fabricados %

Enero 4.722 609.683 0,77%

Febrero 5.954 745.856 0,80%

Marzo 9.420 698.199 1,35%

Abril 7.247 695.567 1,04%

Mayo 5.114 667.914 0,77%

Junio 4.652 488.989 0,95%

Julio 4.846 535.303 0,91%

Agosto 3.462 554.799 0,62%

Septiembre 3.176 453.804 0,70%

Octubre 3.944 629.117 0,63%

Noviembre 3.701 515.429 0,72%

Diciembre 3.460 551.433 0,63%

Total

59.695 7.146.093 0,84%


Los resultados obtenidos indican que debido a fundas angostas se está

generando un total anual de 59.695 Kg. de desperdicios o Scrap, que está

representado 0,84% de la materia prima que ingresa a la producción.


2.4.1.2 Generación de Scrap por Calibración

Ocasionado principalmente en realidad a la descalibración de las máquinas

en cuanto a parámetros tales como espesor, longitud, peso, las cuales hace que el

producto se rechace y se convierta en scrap, ya que no se lo puede integrar

nuevamente al proceso productivo, el siguiente cuadro muestra las estadísticas

durante el año 2011 de lo recogido en scrap por la calibración en la maquinaria.

CUADRO No. 21

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CALIBRACIÓN


Enero 3.693 609.683 0,61%

Febrero 4.867 745.856 0,65%

Marzo 9.109 698.199 1,30%

Abril 5.889 695.567 0,85%

Mayo 3.717 667.914 0,56%

Junio 3.698 488.989 0,76%

Julio 4.328 535.303 0,81%

Agosto 2.569 554.799 0,46%

Septiembre 2.346 453.804 0,52%

Octubre 3.660 629.117 0,58%

Noviembre 4.391 515.429 0,85%

Diciembre 2.888 551.433 0,52%

Total 51.153 7.146.093 0,72%



Los resultados obtenidos indican que debido a la calibración de máquinas se

está generando un total anual de 51.153 Kg. de desperdicios o Scrap, que está


2.4.1.3 Generación de Scrap por Arranques

Esta causa del desperdicio significa que la película se arranca de la bobina

por la rotura del globo de la extrusora, paralizándose la producción, el siguiente

cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en scrap por el

arranque en las maquinarias.

CUADRO No. 22

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA ARRANQUES

Generación de Scrap.- Causa Arranques


Enero 3.194 609.683 0,52%

Febrero 3.579 745.856 0,48%

Marzo 5.623 698.199 0,81%

Abril 4.482 695.567 0,64%

Mayo 3.096 667.914 0,46%

Junio 2.604 488.989 0,53%

Julio 3.442 535.303 0,64%

Agosto 1.897 554.799 0,34%

Septiembre 1.846 453.804 0,41%

Octubre 2.350 629.117 0,37%

Noviembre 3.259 515.429 0,63%

Diciembre 3.110 551.433 0,56%

Total 38.481 7.146.093 0,54%




Los resultados obtenidos indican que debido al arranque de las películas de

la extrusora se está generando un total anual de 38.481 Kg. de desperdicios o

Scrap, que está representado 0,54% de la materia prima que ingresa a la

producción.

2.4.1.4 Generación de Scrap por Impresión defectuosa

Esto se debe principalmente a fallas en la impresión de las fundas, el

siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en

scrap por este tipo de defectos.

CUADRO No. 23

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA IMPRESIÓN DEFECTUOSA

Generación de Scrap.- Causa Imp. Defectuosa


Enero 3.306 609.683 0,54%

Febrero 4.928 745.856 0,66%

Marzo 4.435 698.199 0,64%

Abril 3.082 695.567 0,44%

Mayo 2.615 667.914 0,39%

Junio 2.333 488.989 0,48%

Julio 2.793 535.303 0,52%

Agosto 2.296 554.799 0,41%

Septiembre 1.896 453.804 0,42%

Octubre 2.792 629.117 0,44%

Noviembre 2.321 515.429 0,45%

Diciembre 2.154 551.433 0,39%

Total 34.949 7.146.093 0,49%



Los resultados obtenidos indican que debido a las fallas en la impresión de

fundas se está generando un total anual de 34.949 Kg. de desperdicios o Scrap, que

está representado 0,49% de la materia prima que ingresa a la producción.

2.4.1.5 Generación de Scrap por Cambio de filtro

Es originado esencialmente a los cambios de filtros en las maquinarias, el

siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo recogido en

scrap por esta causa.

CUADRO No. 24

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CAMBIO DE FILTRO

Generación de Scrap.- Causa Cambio de Filtro


Enero 3.665 609.683 0,60%

Febrero 1.888 745.856 0,25%

Marzo 3.647 698.199 0,52%

Abril 2.200 695.567 0,32%

Mayo 2.025 667.914 0,30%

Junio 1.239 488.989 0,25%

Julio 3.437 535.303 0,64%

Agosto 2.819 554.799 0,51%

Septiembre 2.569 453.804 0,57%

Octubre 3.070 629.117 0,49%

Noviembre 2.324 515.429 0,45%

Diciembre 4.576 551.433 0,83%

Total 33.459 7.146.093 0,47%




Los resultados obtenidos indican que debido a los cambios de filtros, se está

generando un total anual de 33.459 Kg. de desperdicios o Scrap, que está


2.4.1.6 Generación de Scrap por Empate paso de materia

Esto corresponde especialmente a las fallas en el empatamiento por paso de

materiales, en el siguiente cuadro muestra las estadísticas durante el año 2011 de lo

recogido en scrap por esta causa.

CUADRO No. 25

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA EMPATE PASO DE MATERIA

PRIMA

Generación de Scrap.- Causa Empate Paso de materia prima


Enero 1.519 609.683 0,25%

Febrero 2.538 745.856 0,34%

Marzo 2.177 698.199 0,31%

Abril 1.680 695.567 0,24%

Mayo 1.083 667.914 0,16%

Junio 1.015 488.989 0,21%

Julio 1.188 535.303 0,22%

Agosto 1.671 554.799 0,30%

Septiembre 810 453.804 0,18%

Octubre 1.200 629.117 0,19%

Noviembre 688 515.429 0,13%

Diciembre 992 551.433 0,18%

Total 16.561 7.146.093 0,23%



Los resultados obtenidos indican que debido a las fallas en el empatamiento

por paso de materiales, se está generando un total anual de 16.561 Kg. de

desperdicios o Scrap, que está representado 0,23% de la materia prima que ingresa

a la producción.

2.4.1.7 Generación de Scrap por pedidos pequeños de depósito

Esta generación de scrap o desperdicio es originada por la reprogramación

para la producción de pequeños pedidos para depósito, la cual se presenta en el

siguiente cuadro.

CUADRO No. 26

GENERACIÓN DE SCRAP PEDIDOS PEQUEÑOS DEPÓSITOS

Generación de Scrap.- Pedidos Pequeños Depósitos


Enero 1.913 609.683 0,31%

Febrero 2.693 745.856 0,36%

Marzo 1.260 698.199 0,18%

Abril 2.168 695.567 0,31%

Mayo 1.654 667.914 0,25%

Junio 991 488.989 0,20%

Julio 1.545 535.303 0,29%

Agosto 728 554.799 0,13%

Septiembre 791 453.804 0,17%

Octubre 577 629.117 0,09%

Noviembre 634 515.429 0,12%

Diciembre 2.363 551.433 0,43%

Total 17.316 7.146.093 0,24%




Los resultados obtenidos indican que por la producción de pequeños

pedidos para depósito, se está generando un total anual de 17.316 Kg. de


a la producción.

2.4.1.8 Generación de Scrap por pedidos pequeños de campo < de 1 Tm

Esto se debe principalmente a desperdicio generado por la reprogramación

de la producción para pedidos pequeños de campo < de 1 Tm, que se presentan en

el siguiente cuadro.

CUADRO No. 27

GENERACIÓN SCRAP POR PEDIDOS PEQUEÑOS CAMPO < 1 TM

Generación de Scrap.- Causa Pedidos Pequeños Campo < 1 Tm


Enero 1.190 609.683 0,20%

Febrero 2.580 745.856 0,35%

Marzo 4.555 698.199 0,65%

Abril 2.244 695.567 0,32%

Mayo 1.022 667.914 0,15%

Junio 1.936 488.989 0,40%

Julio 1.484 535.303 0,28%

Agosto 1.279 554.799 0,23%

Septiembre 1.402 453.804 0,31%

Octubre 1.572 629.117 0,25%

Noviembre 207 515.429 0,04%

Diciembre 1.153 551.433 0,21%

Total 20.622 7.146.093 0,29%




Los resultados obtenidos indican que debido a la producción de pedidos

pequeños de campo < de 1 Tm, se está generando un total anual de 20.622 Kg. de


a la producción.

2.4.1.9 Generación de Scrap cambio de medidas

Es originado por cambios de medidas continuos, debido a la reprogramación

de la producción, la cual se presenta en el siguiente cuadro.

CUADRO No. 28

GENERACIÓN DE SCRAP – CAUSA CAMBIO DE MEDIDAS

Generación de Scrap.- Causa Cambio de Medidas


Enero 2.156 609.683 0,35%

Febrero 1.071 745.856 0,14%

Marzo 511 698.199 0,07%

Abril 1.383 695.567 0,20%

Mayo 728 667.914 0,11%

Junio 522 488.989 0,11%

Julio 2.840 535.303 0,53%

Agosto 2.447 554.799 0,44%

Septiembre 1.880 453.804 0,41%

Octubre 2.191 629.117 0,35%

Noviembre 389 515.429 0,08%

Diciembre 1.377 551.433 0,25%

Total 17.493 7.146.093 0,24%




Los resultados obtenidos indican que por cambios de medidas, debido a la

reprogramación de la producción, se está generando un total anual de 17.493 Kg.

de desperdicios o Scrap, que está representado 0,24% de la materia prima que

ingresa a la producción.

2.4.1.10 Otras causas de generación de Scrap

Por otras causas, como matrices dañadas por imperfecciones, proporciones

incorrecta, entre otras, se está generando 32.684.40 Kg. de scrap o desperdicio, que

representa el 0,46% de la materia prima que ingresa a la producción.

2.4.1.11 Resumen de causas de generación de Scrap

Se puede apreciar que la generación de scrap es uno de los principales

problemas que atraviesa la empresa, además, se identificó que las principales

causas del desperdicio son el arranque de la película, fundas angostas, calibración,

impresión defectuosa, empates de paso de materias primas, cambio de filtros,

cambio de medidas, pedidos pequeños de campo y para depósito.

Estas causas serán analizadas con mayor profundidad en el capítulo III, pero

se informa que son asignables a la materia prima, mano de obra, maquinarias y la

gestión de los directivos, en especial del Departamento de Ventas.

2.4.2 Tiempo improductivo

El tiempo improductivo que se ha generado en la planta de producción se

obtiene de la siguiente manera:

CUADRO No. 29

EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE CORTADO

Líneas Capacidad programada

(Ton) Producción (Ton) Eficiencia

Cortado 7.445,64 7.146,09 95,98%




La eficiencia de la línea de cortado que proporciona la capacidad máxima de

la planta de producción, es de 95,98%, es decir, que se registra un porcentaje de

4,02% de ineficiencia o tiempo improductivo, el cual representa el siguiente

tiempo en horas improductivas.

Tiempo improductivo anual = Tiempo laborable x No. de máquinas x % de

ineficiencia

Tiempo improductivo anual = (24 horas x 5 días x 52 semanas) x 4,02% de

ineficiencia

Tiempo improductivo anual = 6.240 horas laborables x 4,02% x 25 máquinas

Tiempo improductivo anual = 251 horas improductivas x 25 máquinas

Tiempo improductivo anual = 6.276 horas improductivas anuales

Se pudo determinar que el tiempo improductivo en la planta fue de 6.271,20

horas improductivas anuales.

2.4.3 Resumen de la ineficiencia de la planta de producción

La ineficiencia de la producción es ocasionada por desperdicio o scrap y

tiempo improductivo, como se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 30

EFICIENCIA E INEFICIENCIA DE LA PLANTA

Parámetro %

Eficiencia programada 91,47%

Desperdicio o scrap 4,51%

Tiempo improductivo 4,02%

Total 100,00%

Eficiencia teórica 68,63%



Los principales factores que afectan la eficiencia del proceso productivo, son

el desperdicio o scrap que es del 4,51% y el tiempo improductivo que es del

4,02%.

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa-

Efecto, Análisis de Frecuencia, Pareto)

Los problemas que afectan al proceso productivo, generan scrap y tiempos

improductivos, siendo la principal problemática el desperdicio.

Para el efecto, se ha realizado el siguiente análisis del problema principal que

ocurre en la empresa, que se refiere al desperdicio de producto.

3.2 Causas asignables a las maquinarias

Calibración.- Al realizar la purga de la limpieza de residuos del proceso

anterior, siempre queda desechos en la máquina, los cuales inciden en la mala

calibración de la misma, que a su vez es la causa de desperdicio de materiales,

es decir el cambio continuo en los parámetros que hace descalibrar las

máquinas para la respectiva producción.

Cambio de filtro. Los filtros se desgastan periódicamente por cada turno, por

lo que cuando se cambian los filtros, además de paralizarse el proceso

productivo, se generan desperdicios. Es necesario cambiar los filtros en cada

turno, porque cuando no se lo ha realizado, ya no se filtran las impurezas,

ocasionándose el angosto o el arranque.

Efectos: Tiempo improductivo y desperdicio de materias primas.

Análisis y Diagnóstico 45

3.3 Causas asignables a la materia prima

Angosto.- Este problema ocurre cuando se fisura la película que se encuentra

embobinada en la extrusora, de modo que se reducen las medidas de la

película de plástico, motivo por el cual la funda no tendrá las dimensiones

requeridas, sino que será muy angosta. La causa por la cual se fisura la

película se debe a las impurezas de las materias primas.

Arranque.- El arranque de la película es ocasionada por la rotura del globo en

la extrusora, que impide el paso de las fundas, por lo que se debe paralizar la

máquina, siendo causado por las impurezas de las materias primas. También

ocurre este problema cuando el operador deja de abastecer de materias primas

a la tolva, por lo que al absorber la máquina los materiales y no encontrar paso

de materia prima, se puede romper el globo, ocasionando el arranque de la

película y el consecuente desperdicio.


3.4 Causas asignables a la mano de obra

Impresión defectuosa. - Previo a realizar las impresiones de las fundas, se

debe realizar el tratamiento de corona, proceso que se lo efectúa en el proceso

de extrusión, por lo que cuando se realiza este tratamiento de corona, ocurre la

impresión defectuosa, problemática que es ocasiona cuando no están correctos

los parámetros de viscosidad, que debe ser proporcionada por los operadores.

Empate de paso de materia prima. - Cuando ocurre el angosto y el arranque,

los operadores empatan las películas de fundas, de forma sobrepuesta, para

continuar el proceso de extrusión (embobinado), por continuidad del

producto. Sin embargo, cuando llega a la fase de conversión (cortado y

perforado), esta película no avanza porque está empatada o sobrepuesta, lo que

ocasiona desperdicio.



3.5 Causas asignables a la gestión

Cambio de medidas.- Ocurre por la reprogramación de la producción, se debe

cambiar las medidas de las fundas para satisfacer las órdenes de producción,

por lo que cuando esto sucede, genera otros problemas como la calibración, el

empate de paso de materia prima, entre las más importantes.

Pedidos pequeños de campo < de 1 Tm.- Los cambios de medidas por

pedidos pequeños locales de campos menores a 1 toneladas, por ejemplo, si

hay 10 pedidos pequeños, en cada uno de ellos debe cambiarse de medidas,

con las consecuencias anotadas en las causas anteriores.

Pequeños pedidos para depósito. - Es similar a la causa anterior, pero se

refiere a los pedidos de exportación, Perú, Bolivia, entre otros.


3.6 Análisis de Pareto del problema identificado.

Con relación al principal problema identificado que es la “generación de

scrap”, se ha realizado el siguiente análisis de frecuencia, como se aprecia en el

cuadro No. 31. (Sinkov, 1966)

El Diagrama de Pareto indica que las fallas del angosto, arranque,

descalibración, impresión defectuosa y cambio de filtro, son las principales causas

que están generando scrap de fundas plásticas, representando el 67,53% del

desperdicio.

Estas causas son asignables a la materia prima, maquinaria y talento humano,

los dos últimos encargados de realizar el tratamiento de corona, porque su

carencia puede ocasionar impresión defectuosa. (Wikipedia, 2013)


CUADRO No. 31

ANÁLISIS DE CAUSAS DE FRECUENCIA DE GENERACIÓN DE SCRAP

Causas Kg. Kg. Frecuencia Frecuencia%

Registrados Acumulados Relativos Acumulada

Angosto (cuadro

No. 20) 59.695 59.695 18,52% 18,52%

Calibración

(cuadro No. 21) 51.153 110.848 15,87% 34,38%

Arranque

(cuadro No. 22) 38.481 149.329 11,94% 46,32%

Impresión

defectuosa

(cuadro No. 23)

34.949 184.279 10,84% 57,16%

Cambio de filtro

(cuadro No. 24) 33.459 217.737 10,38% 67,53%

Pedidos Pequeños

Campo < 1 Tm

(cuadro No. 27)

20.622 238.359 6,40% 73,93%

Cambio de medidas

(cuadro No. 28) 17.493 255.852 5,43% 79,36%

Pedidos Pequeños

Depósitos

(cuadro No. 26)

17.316 273.168 5,37% 84,73%

Empate de paso de

materia prima

(cuadro No. 25)

16.561 289.729 5,14% 89,86%

Otros 32.684 322.413 10,14% 100,00%

Total 322.413 100,00%

Fuente: Registros de desperdicio por causas de problemas.

Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.


GRÁFICO No. 4

DIAGRAMA DE PARETO.

Fuente: Diagrama de Pareto. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

3.7 Impacto económico de problemas

El desperdicio de la planta de producción se cuantifica a través del costo de

la materia prima y las horas hombres improductivas, para lo cual se ha operado de

acuerdo al detalle de los siguientes sub-numerales.


3.7.1 Costo de la pérdida anual por materias primas

En primer lugar, se cuantifica el costo de la materia prima, de la siguiente

manera:

CUADRO No. 32

COSTO UNITARIO DE MATERIA PRIMA

Materia prima Costo unitario Consumo/Kg. Costo total/Kg

Polietileno $1,00 0,95 (95%) $0,95

Pigmento $3,00 0,05 (5%) $0,15

Total $1,10

Fuente: Departamento de Producción de la empresa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

Una vez que se ha obtenido el costo por cada Kg. de materia prima, se

procede al cálculo de los costos del desperdicio, referidos a la pérdida de

materiales.

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = Costo por Kg. de

materia prima x Kg. de scrap

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $1,10 x 322.413

Kg.

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $354.654,30


La pérdida anual por concepto de materias primas por generación de scrap

asciende a la cantidad de $354.654,30.

A este costo anual de la pérdida de materia prima por generación de scrap, se

debe añadir una recuperación de la sexta parte del costo, por concepto de venta del

mismo.

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = Costo anual de

materia prima x $ recuperación del desperdicio

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = ($354.654,30) –

((322 413 Kg) x ($ 0,18 Kg))

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $354.654,30 -

$58 034,34

Pérdida anual de materias primas por generación de scrap = $ 296 619, 96

La pérdida anual por concepto de materias primas por generación de scrap,

considerando la recuperación de dinero por venta de scrap, asciende a la cantidad

de $ 296 619, 96

3.7.2 Costo de pérdida anual por mano de obra directa improductiva

El costo de la mano de obra directa, se cuantifica a partir de la cantidad de

horas hombres improductivas, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro:

CUADRO No. 33

SUELDOS DEL PERSONAL OPERATIVO

Puesto Dotación Sueldo

básico IESS

Fondo De

Reserva

Vacacione

s

Décimo

Tercero

Décimo

Cuarto

Costo

Unit.

Costo

Total

Obrero 125 $300,00 $33,45 $25,00 $12,50 $25,00 $25,00 $420,95 $52.61

8,75

Total $631.4

25,00 Fuente: Departamento de Producción de la empresa.



Una vez que se ha obtenido el costo total anual de la mano de obra directa, se

procede al cálculo del costo unitario por hora hombre improductivo.

Costo hora hombre improductiva = Costo total

Horas disponibles anuales

Costo hora hombre improductiva = $631.425,00

8 h x 3 turnos x 5 días x 52 semana

Costo hora hombre improductiva = $631.425,00

6.240 horas disponibles

Costo por hora hombre improductiva = $101,19

Conocido el costo de la hora hombre improductivo que es igual a $101,19, se

determina el costo del desperdicio, referidos a la pérdida por mano de obra

improductiva, de la siguiente manera:

Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap = Costo por

hora hombre improductiva x Horas improductivas

Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap = $101,19 x

251 horas improductivas (capítulo II, numeral 2.4.2.)

Pérdida anual de mano de obra directa por generación de scrap =

$25.403,06

La pérdida anual por concepto de mano de obra directa improductiva por

generación de scrap, asciende a la cantidad de $25.403,06.

3.7.3 Costo de la pérdida anual por hora máquina improductiva

El costo de la hora máquina, se cuantifica a partir de la información

proporcionada por el Gerente de Producción de la planta, que manifiesta un costo


de $12,00 por este rubro, con lo que al aplicar la siguiente operación se obtiene el

monto de la pérdida anual por concepto de hora máquina improductiva.

Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap = Costo

por hora máquina improductiva x Horas máquinas improductivas

Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap = $12,00

x 6.276 horas máquinas improductivas (capítulo II, numeral 2.4.2.).

Pérdida anual de hora máquina improductiva por generación de scrap =

$75.313,03

La pérdida anual por concepto de hora máquina improductiva por generación

de scrap, asciende a la cantidad de $75.313,03.

3.7.4 Costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y de agua potable

El costo de la pérdida anual por suministro eléctrico y de agua potable, se

cuantifica a partir de los gastos por servicios públicos, se presentan en el siguiente

cuadro:

CUADRO No. 34

SERVICIOS BÁSICOS

Meses

Suministro eléctrico

Suministro de agua potable

Enero $25.900,25 $456,77

Febrero $26.891,12 $405,15

Marzo $27.912,11 $567,99

Abril $27.245,87 $550,50

Mayo $24.742,59 $490,87

Junio $17.360,48 $430,61

Julio $21.092,37 $488,01

Agosto $20.831,99 $494,48

Septiembre $19.662,89 $478,35

Octubre $20.145,67 $494,08

Noviembre $19.908,09 $545,42

Diciembre $19.899,10 $520,35

Total $271.592,53 $5.922,58 Fuente: Industrial y Comercial Trilex Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.


Obtenidos los costos del suministro eléctrico y de agua potable, se procede a

determinar el costo por hora del suministro eléctrico y de agua potable, bajo la

aplicación de la siguiente operación:

Costo por hora suministro eléctrico = Monto anual suministro eléctrico


Costo por hora suministro eléctrico = $271.592,53


Costo por hora suministro eléctrico = $43,52

Conocido el costo por hora del suministro eléctrico que es igual a $43,52, se

procede a la determinación de los costos del desperdicio, referidos a la pérdida por

hora de suministro eléctrico improductivo, de la siguiente manera:

Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap = Costo por

suministro eléctrico improductivo x Horas improductivas

Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap = $43,52 x 251

horas improductivas

Pérdida anual de suministro eléctrico por generación de scrap =

$10.926,53

La pérdida anual por concepto de suministro eléctrico improductivo por

generación de scrap, asciende a la cantidad de $10.926,53.

De similar manera, se procede para la determinación de los costos por

suministro de agua potable improductivo, es decir, mediante la siguiente

operación:

Costo por hora suministro agua pot. = Monto anual suministro agua pot.



Costo por hora suministro agua pot. = $5.922,58


Costo por hora suministro agua pot. = $0,95

Conocido el costo por hora del suministro de agua potable que es igual a

$0,95, se procede a la determinación de los costos del desperdicio, referidos a la

pérdida por hora de suministro de agua potable improductivo, de la siguiente

manera:

Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap = Costo

por suministro de agua potable improductivo x Horas improductivas

Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap = $0,95 x

251 horas improductivas

Pérdida anual de suministro de agua potable por generación de scrap =

$238,27

3.7.5 Costo de la pérdida económica anual

Obtenidos los costos por cada rubro, se cuantifica la pérdida económica

anual, como se lo observa en el cuadro No. 35.

La pérdida económica anual por el scrap y tiempos improductivos generados

en la planta de producción, asciende a la cantidad de $ 408 500, 85

3.8 Diagnóstico

De acuerdo a la investigación realizada en la planta de producción donde se

manufacturan fundas plásticas, se ha podido comprobar mediante el presente


análisis, que los problemas más importantes y que causan una pérdida anual de $

408 500, 85 son el scrap y los tiempos improductivos, cuyas causas más

prioritarias son las fallas del angosto, arranque, descalibración impresión

defectuosa y cambios de filtros, que inciden con el 67,53% de los problemas

identificados, ocasionando 8,53% de ineficiencia en la planta de producción.

CUADRO No. 35

CUANTIFICACIÓN DE LA PÉRDIDA ECONÓMICA ANUAL

Cuentas Costo total

Materia prima $ 296 619,96

Mano de obra (hora-hombre) $25.403,06

Suministro eléctrico $10.926,53

Suministro de agua potable $238,27

Hora máquina $75.313,03

Total $ 408 500, 85

Fuente: Departamento de Producción.


Lo manifestado en el párrafo anterior, da la pauta para plantear una solución

que permita tomar medidas para eliminar la ineficiencia del sistema productivo y

proceder a la mejora de las maquinarias de la línea de extrusión, sellado, perforado

y cortado, para que funcionen de forma más eficiente, de modo que se puede

aumentar la productividad y reducir las pérdidas económicas.

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

El diagnóstico de la situación actual ha evidenciado el problema del

desperdicio que se genera durante el proceso de producción de fundas plásticas,

cuyas causas son asignables a la materia prima y mano de obra, entre las que se

citan como las más relevantes fundas angostas, arranque de la película, impresión

defectuosa y cambios de filtro.

Las fundas angostas y el arranque de la película son causadas por las

impurezas que contiene la materia prima, así como por la falta de cambio de filtro

en la máquina extrusora. A diferencia de la impresión defectuosa en cambio, es

ocasionada cuando el operador no realiza el tratamiento de corona, que sirve para

dar carga estática y fijar la adherencia entre el plástico y la tinta, en esta operación

se deben calibrar los parámetros de viscosidad de la tinta, si no se efectúa esta

actividad, ocurre el problema.

Cabe destacar que la calibración ocurre siempre que se realiza un cambio en

la programación de la producción, o cuando se va a producir otro tipo de funda,

motivo por el cual se debe proceder a limpiar las extrusoras y luego efectuar la

purga de la maquinaria.

Por lo que siempre van a quedar residuos del proceso inmediato anterior, lo

que significa que esta causa de desperdicio asignable a la máquina, no se podrá

controlar y tampoco será parte de esta propuesta. Se espera que con las alternativas

propuestas la empresa pueda minimizar el desperdicio que actualmente está

ocasionando una pérdida por la suma de $408 500, 85.

Propuesta 57

La propuesta para la empresa consiste en el control y evaluación de los

parámetros de la materia prima en el área de control de calidad, para evitar que

llegue material con demasiadas impurezas al proceso productivo, con lo que se

aprovechará la garantía que da el proveedor a la empresa, en caso de entregar

polietileno de baja calidad, con lo que se minimizará el impacto del scrap generado

por fundas angostas y por el arranque de la película.

A esta alternativa se debe agregar la incorporación de filtros con mayor

capacidad de retención de impurezas y el control en el reemplazo de los mismos,

para evitar que la inoperancia de los filtros permita el paso de impurezas al sistema

productivo de las extrusoras y ocasione el angosto o el arranque de la película.

En cuanto a la propuesta para minimización del impacto que ocasionan las

impresiones defectuosas, se propone la elaboración de un procedimiento para que

el operador tenga un documento guía para realizar el tratamiento de corona, el cual

incluya el estudio de métodos con diagramas de procesos, para determinar el costo

y beneficio que generará la alternativa.

Las alternativas planteadas se compararán con las opciones de cambiar al

proveedor de la empresa o adquirir materia prima de mayor calidad.

4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Generación de scrap en la

planta de producción de fundas plásticas”

En el siguiente cuadro se han planteado las alternativas de solución para

minimizar el impacto que está ocasionado el angosto, arranque e impresión

defectuosa, en la generación del desperdicio.

En los siguientes sub-numerales se presenta el detalle de las alternativas de

solución “A” y “ B” considerando el control y evaluación de la materia prima, con

incorporación de una buena planificación de mantenimiento además de establecer

un correcto procedimiento para el tratamiento de corona y como otra alternativa el

cambio de proveedor de materia prima resina plástica granulada.

Propuesta 58

CUADRO No. 36

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA PROBLEMA DEL SCRAP

C Sub –

causas

Efect

o

Alternativa A Alternativ

a B

1. Fundas

angostas.

2. Arranque de

película.

3. Cambio de

filtro.

4. Impresión

defectuosa.

a) Materia prima

con impurezas

b) No se

reemplaza

filtros en el

tiempo

oportuno

Falta de

tratamiento de

corona

Desperd

icio

Control y

evaluación de la

materia prima, con

incorporación de

cronograma para

cambio de filtro

Procedimiento para

tratamiento de

corona con estudio

de métodos

Cambio de

proveedor de

materia prima

resina plástica

granulada

Fuente: Diagrama de Ishikawa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”

“Control y evaluación de la materia prima, con procedimiento para el

tratamiento de corona”. – Debido a que las impurezas de la materia prima

representan la causa principal que está ocasionando el problema del scrap en la

planta de producción, se plantea el uso de la técnica de la gráfica de control p, para

la inspección de la misma y determinación de la aptitud de los materiales para

ingresar a formar parte del proceso productivo o ser devuelta al proveedor, quien

además ha logrado un acuerdo con la empresa, para ofrecer garantía por las resinas

plásticas que provee, en caso de baja calidad.

Descripción de la gráfica de control p, por atributos. – El procedimiento a

seguir para efectuar el control y evaluación de la materia prima, consiste en la

aplicación de la carta de control p, la cual se utiliza para la medición de atributos,

en este caso estos estarán representados por los índices: bueno y malo. (Freund &

Miller, 1992)

La responsabilidad del control y evaluación de la materia prima estará a

cargo del Laboratorio de Control de Calidad, quien debe efectuar la inspección de

Propuesta 59

los materiales antes de que lleguen a la planta, para evitar que las impurezas

contenidas en la misma, afecten al proceso productivo y ocasionen el scrap.

Para la elaboración de la carta de control p, se utilizarán las siguientes

ecuaciones:

Fracción defectuosa = No. de defectos

Producción total

p = No. de defectos

Producción total

Límite Inferior de Control = LIC = p – 3 σ

Límite Superior de Control = LSC = p + 3 σ

El valor de σ se lo obtiene con la siguiente ecuación:

σ = p ( 1 – p)

Tamaño del lote

Con la ayuda de estas ecuaciones se opera con la técnica de la carta de

control p.

Situación actual. – Se cita lo siguiente:

Número de muestras = 12

Tamaño de la muestra = 1.207 muestras

Fracción defectuosa = No. de defectos

Producción total

Posteriormente se obtiene las desviaciones estándar por cada mes, con la

siguiente ecuación:

σ = p ( 1 – p)

Tamaño del lote

Propuesta 60

CUADRO No. 37

CÁLCULO DE LA FRACCIÓN DEFECTUOSA P

Descripción

No. Defectos

Tamaño del lote

(fundas)

Fracción

defectuosa

Enero 5 110 0,05

Febrero 12 115 0,10

Marzo 19 109 0,17

Abril 6 83 0,07

Mayo 4 70 0,06

Junio 2 86 0,02

Julio 5 94 0,05

Agosto 7 105 0,07

Septiembre 9 120 0,08

Octubre 11 115 0,10

Noviembre 10 103 0,10

Diciembre 8 97 0,08

Total 98 1.207 0,08 Fuente: Situación actual de la empresa.


CUADRO No. 38

CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

Descripción % Defectos

P

Promedio de fundas

por lote

p * (1-p)

(p * (1-p)) /

(22,5) σ

Enero 0,05 100,58 0,0434 0,0004 0,0208

Febrero 0,10 100,58 0,0935 0,0009 0,0305

Marzo 0,17 100,58 0,1439 0,0014 0,0378

Abril 0,07 100,58 0,0671 0,0007 0,0258

Mayo 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231

Junio 0,02 100,58 0,0227 0,0002 0,0150

Julio 0,05 100,58 0,0504 0,0005 0,0224

Agosto 0,07 100,58 0,0622 0,0006 0,0249

Septiembre 0,08 100,58 0,0694 0,0007 0,0263

Octubre 0,10 100,58 0,0865 0,0009 0,0293

Noviembre 0,10 100,58 0,0877 0,0009 0,0295

Diciembre 0,08 100,58 0,0757 0,0008 0,0274

Total 0,08 1.207,00 0,0746 0,0001 0,0079

Fuente: Situación actual de la empresa.


Propuesta 61

Para mayor apreciación se introducirán los valores de cada uno de los

parámetros considerados en la ecuación, según lo detalla el cuadro No. 38

El σ promedio durante el año es de 0,0079. Los límites superior de control e

inferior de control, se los obtiene con base en las siguientes ecuaciones:

LSC = % promedio de defectos + (Desviación de carta – p X Valor de Z).

LIC = % promedio de defectos - (Desviación de carta – p X Valor de Z).

Línea Central (valor p) = % promedio de defectos.

Donde:

LSC = Límite superior de Control.

LIC = Límite inferior de control.

LC = Línea de tendencia central.

De esta manera, se calcula el límite superior e inferior de control y la

tendencia central:

LSC = 0,08 + (0,0079 X 3)

LSC = 0,08 + (0,0237)

LSC = 0,1048

LIC = 0,08 - (0,0079 X 3)

LIC = 0,08 - (0,0237)

LIC = 0,0576

Con los datos obtenidos se elabora la gráfica p, según lo contenido en el

cuadro No. 39, donde se encuentra los límites superiores, inferiores y el de control

p, de esta manera obteniendo la fracción defectuosa.

Además como consecuencia la elaboración de grafico No. 5 de la carta de

control de la situación actual que se mantiene en la empresa desde enero hasta

diciembre.

Propuesta 62

CUADRO No. 39

DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA CARTA DE CONTROL P

Detalle Fracción defectuosa LIC P LSC

Enero 0,05 0,0576 0,08 0,1048

Febrero 0,10 0,0576 0,08 0,1048

Marzo 0,17 0,0576 0,08 0,1048

Abril 0,07 0,0576 0,08 0,1048

Mayo 0,06 0,0576 0,08 0,1048

Junio 0,02 0,0576 0,08 0,1048

Julio 0,05 0,0576 0,08 0,1048

Agosto 0,07 0,0576 0,08 0,1048

Septiembre 0,08 0,0576 0,08 0,1048

Octubre 0,10 0,0576 0,08 0,1048

Noviembre 0,10 0,0576 0,08 0,1048

Diciembre 0,08 0,0576 0,08 0,1048

Fuente: Situación actual de la empresa. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

GRÁFICO No. 5

GRÁFICA DE CONTROL P ACTUAL

Fuente: Situación actual de la empresa


Propuesta 63

Se puede observar que con la situación actual, hay puntos de control que

están fuera de los parámetros permisibles, motivo por el cual se procede a la

inspección de la materia prima y con el reporte que elabore el personal responsable

de esta actividad.

Una vez que se hayan obtenido los resultados con la aplicación de la carta de

control p, se procede a solicitar al proveedor el recambio respectivo, valiéndose de

la garantía del suministrador de resinas plásticas.

Posterior a la llegada de la materia prima de recambio, se procede a

inspeccionar la misma, utilizando la misma técnica parta el control y evaluación de

la misma, como se presenta seguido.

CUADRO No. 40

CÁLCULO DE LA FRACCIÓN DEFECTUOSA P. CON LA PROPUESTA

Descripción

No. Defectos

Tamaño del lote Fracción

defectuosa

Enero 7 110 0,06

Febrero 6 115 0,05

Marzo 6 109 0,06

Abril 5 83 0,06

Mayo 4 70 0,06

Junio 5 86 0,06

Julio 6 94 0,06

Agosto 6 105 0,06

Septiembre 7 120 0,06

Octubre 7 115 0,06

Noviembre 6 103 0,06

Diciembre 5 97 0,05

Total 70 1.207 0,06



Propuesta 64

CUADRO No. 41

CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

Descripción % Defectos

P

Promedio de fundas

por lote

p * (1-p)

(p * (1-p)) /

(22,5) Σ

Enero 0,06 100,58 0,0596 0,0006 0,0243

Febrero 0,05 100,58 0,0495 0,0005 0,0222

Marzo 0,06 100,58 0,0520 0,0005 0,0227

Abril 0,06 100,58 0,0566 0,0006 0,0237

Mayo 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231

Junio 0,06 100,58 0,0548 0,0005 0,0233

Julio 0,06 100,58 0,0598 0,0006 0,0244

Agosto 0,06 100,58 0,0539 0,0005 0,0231

Septiembre 0,06 100,58 0,0549 0,0005 0,0234

Octubre 0,06 100,58 0,0572 0,0006 0,0238

Noviembre 0,06 100,58 0,0549 0,0005 0,0234

Diciembre 0,05 100,58 0,0489 0,0005 0,0220

Total 0,06 1207 0,0546 0,0000 0,0067



El promedio durante el año es de 0,0067. Los límites superior de control e

inferior de control, se los obtiene con base en las siguientes ecuaciones:

LSC = 0,0581 + (0,0067 X 3)

LSC = 0,0581 + (0,0201)

LSC = 0,0782

LIC = 0,0581 - (0,0067 X 3)

LIC = 0,0581 - (0,0201)

LIC = 0,0378

Con los datos obtenidos se elabora la gráfica p, de la siguiente manera:

Propuesta 65

CUADRO No. 42

DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA CARTA DE CONTROL P

Detalle Fracción defectuosa LIC P LSC

Enero 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Febrero 0,05 0,0378 0,06 0,0782

Marzo 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Abril 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Mayo 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Junio 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Julio 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Agosto 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Septiembre 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Octubre 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Noviembre 0,06 0,0378 0,06 0,0782

Diciembre 0,05 0,0378 0,06 0,0782 Fuente: Situación actual de la empresa.


GRÁFICO No. 6

GRÁFICA DE CONTROL P METODO PROPUESTO.



Propuesta 66

Se puede observar que con la situación propuesta, los puntos de control están

dentro de los parámetros permisibles, lo que permite la reducción del desperdicio,

que es el objetivo de este proyecto con enfoque de Producción Más Limpia.

Descripción del procedimiento de tratamiento de corona. – Además de la

aplicación de la técnica de la carta de control, se analizara y creara un

procedimiento técnico para el tratamiento de corona en las películas (Tecnomaq,

2013)

GRÁFICO No. 7

DIAGRAMA PROPUESTO PARA TRATAMIENTO DE CORONA

Fuente: Industrial y Comercial Trilex

Elaborado: Cesar Avila Cedeño.

Propuesta 67

De esta manera evitar que la materia prima con excesivas impurezas pasen al

proceso productivo, se procede a a elaboración del tratamiento de corona, para

evitar que ocurra la impresión defectuosa.

En el anexo No. 5 presenta el procedimiento de tratamiento de corona previo

a la impresión del producto semielaborado, además se presentara un argumento

técnico relacionado al contenido de deslizante en la resina y su aplicación correcta

en el proceso de fabricación contenido en el anexo No. 6.

4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”

Cambio de proveedor de materia prima resina plástica granulada. – Otra de

las opciones para mejorar la calidad de la materia prima que ingresa al proceso

productivo se refiere al cambio de proveedor, es decir, comprar materiales de

mejor calidad, para que reduzcan la cantidad de impurezas que contienen.

Actualmente la empresa adquiere el producto desde Malasia a $1,10 el Kg.

de resina plástica, el cual subirá a $1,15 por cada Kg., lo que significa que se

trabajará con material de mejor calidad y pureza.

Por esta razón, la selección de un nuevo proveedor o de una materia prima de

mejor calidad, costará a la empresa lo siguiente:

Costo actual = Costo de materia prima x Kg. de materia prima

Costo actual = $1,10 x 7.146.093 Kg. de materia prima

Costo actual = $7.860.702

El costo actual de la materia prima importada desde Malasia, asciende a la

cifra de $7.860.702.

Con la propuesta este costo aumentará, situándose en la siguiente cantidad:

Costo propuesto = Costo propuesto de materia prima x Kg. de materia prima

Propuesta 68

Costo propuesto = $1,15 x 7.146.093 Kg. de materia prima

Costo propuesto = $8.218.007

El costo propuesto de la materia prima importada desde Malasia, asciende a

la cifra de $8.218.007.

4.2 Costos de alternativas de solución

4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”

La alternativa de solución “A” plantea la aplicación de la técnica de la

gráfica de control de calidad, para lo cual se adquirirán instrumentos de laboratorio

y la contratación de una persona encargada de la inspección de la materia prima.

De acuerdo a lo expresado por la compañía, la empresa debe asumir los

costos de transportación del producto a Malasia, en caso de garantía, motivo por el

cual no se puede devolver un lote menor a 10 quintales. El costo de transportación

de las resinas plásticas por cada kilogramo, es del 5% de la materia prima.

Los costos de la alternativa “A”, ascienden a la cantidad de $88.882,72,

incluyendo los costos de mantenimiento, instalación y montaje, con una vida útil

de 5 años, esto se lo observa el cuadro No. 43

4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”

Los costos de la alternativa de solución “B”, se obtienen con la diferencia

entre los costos de la situación propuesta con la situación actual, de los costos de

las resinas plásticas entre los proveedores seleccionados.

Costo de alternativa “B” = Costo MP propuesto – costo MP actual

Costo de alternativa “B” = $8.218.007 – $7.860.702

Costo actual = $357.304,65

Propuesta 69

El costo actual de la alternativa de solución “B” asciende a la cantidad de

$357.304,65.

CUADRO No. 43

COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo total

Instrumentos de control de calidad 1 $ 5.000,00 $ 5.000,00

Equipo de computación (hardware) 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00

Software con PLC para control de

calidad 1 $ 35.000,00 $ 35.000,00

Subtotal $ 41.000,00

Gastos de instalación y montaje 5% $ 2.050,00

Total de inversión fija $ 43.050,00

Contratación de talento humano (sueldo

mensual) 2 $ 1.000,00 $ 24.000,00

Costo de transportación 322.413 $ 0,06 $ 17.732,72

Costo s de mantenimiento anual 10% $ 4.100,00

Total costos de operación $ 45.832,72

Total $ 88.882,72

Fuente: Cuadro de alternativa de solución “A” (anexo No. 9).


4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución

En este numeral se detalla la evaluación y selección de alternativas de

solución, Se seleccionará una de las alternativas de solución que se han planteado

en la presente investigación, mediante los siguientes pasos:

En primer lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de

solución “A” correspondientes a la aplicación del control y evaluación de

la materia prima.

Propuesta 70

En el cuadro No.44 se puede apreciar que el costo de la inversión fija ha sido

dividido por 5 por cada año, porque la vida útil del sistema es de 5 años,

adicionalmente los costos de operación por cada año, para el total de costos de la

alternativa de solución.

CUADRO No. 44

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN “A”

Detalle 2013 2014 2015 2016 2017

Costos de inversión fija $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00 $8.610,00

Costos de operación $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72 $45.832,72

Totales $54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72 $ 54.442,72

Acumulados $54.442,72 $108.885,43 $163.328,15 $ 217.770,86 $ 272.213,58

Fuente: Costos de alternativa “A”. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

En segundo lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de

solución “B” correspondientes al cambio de proveedor o de la compra de

materia prima de mayor calidad.

Propuesta 71

CUADRO No. 45

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN “B”

Detalle 2013 2014 2015 2016 2017

Costos de

operación $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65

Totales $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65 $357.304,65

Fuente: Costos de alternativa “B”.


En el cuadro se puede apreciar que los costos de la materia prima superan el

costo del desperdicio en la planta de producción, además con los resultados del

análisis de costos de las alternativas de solución se procede al análisis comparativo

de las alternativas de solución, considerando en ambos casos la situación actual,

como se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 46

CUADRO COMPARATIVO DE COSTOS DE ALTERNARTIVAS DE

SOLUCIÓN COMPARADOS CON LA SITUACIÓN ACTUAL

Descripción Situación Corto plazo (1

año)

Mediano plazo (5

años)

Alternativa “A”

Actual $408 500,85 $ 2 042 504,25

Propuesto $88.882,72 $272.213,58

% 78, 24% 86,67%

Alternativa “B”

Actual $348.317,09 $1.741.585,45

Propuesto $357.304,65 $1.786.523,25

Fuente: Cuadros de costos de alternativa de solución “A” y “B”.


Propuesta 72

Finalmente se realiza el resumen de costos para la evaluación de la

alternativa, mencionando que la alternativa de solución “A” correspondiente al

control y evaluación de la materia prima en el Laboratorio de Control de Calidad,

previo a su paso por el proceso de producción, es la más conveniente para la

empresa, porque ahorrará los costos de la pérdida y será recuperada en un periodo

corto de tiempo.

4.4. Mejora Continua Basada en PML

Con el propósito que el presente proyecto sea ejecutable a través del tiempo

y que este se constituya como un proceso de mejora continua dentro de los

sistemas productivos de TRILEX C.A. se establecerán los siguientes indicadores

con revisión anual y mensual.

CUADRO No. 47

INDICADORES DE PRODUCCIÓN MAS LIMPIA

Indicador Revisión Objetivo Aspectos Considerados

Consumo de Agua Mensual Controlar el incremento y

reducción de recurso

hídrico en la empresa.

Planillas de Agua Potable

Consumo de

Energía Mensual

Controlar el incremento y

reducción de recurso

hídrico en la empresa.

Planillas de Energía

Eléctrica, Índices de

consumo

Scrap Mensual Monitorear el desperdicio

dentro del proceso de

producción.

Estadísticas Internas del

Departamento de Producción

de Trilex

Fuente: Departamento Administrativo y de Producción de Industrial y Comercial Trilex


Además de la gestión detallada en este proyecto de tesis se considera

necesaria por motivos del enfoque que tiene la producción más limpia, adicional de

indicador de material (scrap), un indicador de productos reciclados considerando

los embalajes, empaques, cajas en donde se reciben los productos para la diversas

áreas.

Propuesta 73

Entre estos se consideran botellas plásticas, cartones y papeles (generados

en oficina) en donde el ultimo se establecerá una política de reusó (ambos lados del

papel deben utilizarse). Y la chatarra ferrosa y no ferrosa generada desde el

departamento de mantenimiento.

Para considerar este indicador, se establecerán registros de generación o

entrega al gestor de desechos.

CUADRO No. 48

REGISTRO DE GENERACIÓN DE DESECHOS NO PELIGROSOS

Desecho no Peligrosos Generados Cantidad Promedio Generada mes

Cartones 25 Kg

Plásticos (Film) 5 Kg

Botellas Plásticas 40 botellas

Botellas de Vidrio 10 botellas

Papel de Oficina 3 kg

Fuente: Departamento de Mantenimiento y Servicios Generales (Estimacion)


4.4.1 3R´s en el desperdicio de materia prima (scrap)

Se estima y se proyecta como objetivo la reducción de hasta el 67, 53% de

desperdicios originados por las causas antes expuestas, y que se consideran como

alternativa de solución “A”, es decir desde los 322413 kg de Scrap generados al

año reducir a 104687,5 kg con un costo estimado reducido al menos de:

322 413 kg (Actual) – 104687,5 kg (Objetivo) = 217715,49 kg x $ 1,10

$ 239 498, 04 reducción en el control de materia prima.

$ 239 498, 04 (reducción) + $ 18 843, 75 (reciclaje y reutilización)

$ 258 341, 79 ahorro en costos por generación de scrap

Propuesta 74

4.4.2 Formación de Equipo para el APML

Es necesario que la conformación del Equipo para el Análisis de

Producción Más Limpia, no solo se consideren a los jefes sino también a

supervisores, operadores, personal de otras áreas tales como bodega,

mantenimiento y contabilidad que sepan del proceso y que manejen bien el tema.

Además la conformación debe estar dada por principales y suplentes, puede

estar acompañada también por personal de asesoría y expertos en PML.

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 Plan de inversión y financiamiento

Para implementar la propuesta es necesario realizar una inversión que cubra

los costos necesarios para la puesta en marcha, en donde se incluyen los activos

fijos, sueldos al personal y mantenimiento, para lo cual se detallan los montos

requeridos y las fuentes de financiamiento.

5.1.1 Inversión fija

La propuesta de solución requiere de equipos e instrumentos los mismos que

se detallan en el en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 49

INVERSIÓN FIJA

Detalle Costo Total

Instrumentos de control de calidad $ 5.000,00

Equipo de computación (hardware) $ 1.000,00

Software con PLC para control de calidad $ 35.000,00

Gastos de instalación y montaje $ 2.050,00

Total Inversión Fija $ 43.050,00

Fuente: Proveedores.


La inversión fija de la propuesta asciende a $43.050,00, correspondiente a la

adquisición de instrumentos de control de calidad, equipos de computación,

software con PLC, además de los gatos de instalación y montaje de los equipos.

Evaluación Económica y Financiera 76

5.1.2 Costos de operación

Los costos de operación anuales, corresponden a la contratación de talento

humano, transportación y mantenimiento.

CUADRO No. 50

COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES

Detalle Costo total

Contratación de talento humano (sueldo mensual) $ 24.000,00

Costo de transportación $ 17.732,72

Costos de mantenimiento anual $ 4.100,00

Total Costos de Operación $ 45.832,72

Fuente: Propuesta de solución. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.

Se puede observar que los costos de operación anuales ascienden a la

cantidad de $45.832,72.

5.1.3 Inversión total

La inversión total es la suma de los valores de la inversión inicial y los costos

de operación necesarios para implementar la propuesta.

CUADRO No. 51

INVERSIÓN TOTAL

Detalle Costos %

Inversión fija $ 43.050,00 48,43%

Costos de operación $ 45.832,72 51,57%

Inversión total $ 88.882,72 100,00%

Fuente: Inversión fija y costos de operación.


La inversión total asciende a la cantidad de $88.882,72, correspondiendo la

inversión fija el 48,43% ($43.050,00) y a los costos de operación el 51,57%

($45.832,72).


5.1.4 Financiamiento

La presente propuesta se financiará a través de un crédito a una institución

del sector financiero, con una tasa del 16% anual, para cancelar con pagos

trimestrales, en un plazo de 3 años, el 85% de la inversión fija, que corresponde a

la cifra de $34.440,00.

CUADRO No. 52

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO

Detalle Costos

Inversión fija $ 43.050,00

Crédito Financiado (85% inversión fija) C $ 34.440,00

Interés anual: 16%

Interés trimestral (i): 4,00%

Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12 Fuente: Inversión fija.


El crédito que deberá ser financiado a la entidad bancaria, ascenderá al

monto de $34.440,00.

5.1.5 Amortización de la inversión crédito financiero

Se aplicará la siguiente ecuación financiera para la determinación del monto

de los pagos trimestrales del crédito financiero. (Mora Zambrano, 2009)

Pago = C x i

1 – (1 + i)-n

Pago = $43.050,00 X 4,00%

1 – (1 + 4,00%)-12

Pago = $3.669,66


Cada pago trimestral del crédito requerido para la implementación de la

propuesta asciende a $3.669,66.

CUADRO No. 53

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO

Trimestre N Crédito C I Pago Deuda

dic-12 0 $ 34.440,00 4,00%

mar-13 1 $ 34.440,00 $ 1.377,60 ($ 3.669,66) $ 32.147,94

jun-13 2 $ 32.147,94 $ 1.285,92 ($ 3.669,66) $ 29.764,20

sep-13 3 $ 29.764,20 $ 1.190,57 ($ 3.669,66) $ 27.285,12

dic-13 4 $ 27.285,12 $ 1.091,40 ($ 3.669,66) $ 24.706,86

mar-14 5 $ 24.706,86 $ 988,27 ($ 3.669,66) $ 22.025,48

jun-14 6 $ 22.025,48 $ 881,02 ($ 3.669,66) $ 19.236,84

sep-14 7 $ 19.236,84 $ 769,47 ($ 3.669,66) $ 16.336,66

dic-14 8 $ 16.336,66 $ 653,47 ($ 3.669,66) $ 13.320,47

mar-15 9 $ 13.320,47 $ 532,82 ($ 3.669,66) $ 10.183,63

jun-15 10 $ 10.183,63 $ 407,35 ($ 3.669,66) $ 6.921,32

sep-15 11 $ 6.921,32 $ 276,85 ($ 3.669,66) $ 3.528,52

dic-15 12 $ 3.528,52 $ 141,14 ($ 3.669,66) $ 0,00

Total $ 9.595,88 ($ 44.035,88) Fuente: Inversión fija.


En el siguiente cuadro se detallan los costos por intereses anuales que se

deben pagar por el crédito solicitado:

CUADRO No. 54

COSTOS POR INTERESES ANUALES

Descripción 2012 2013 2014 Total

Costos financieros $ 4.945,49 $ 3.292,23 $ 1.358,16 $ 9.595,88

Fuente: Inversión fija.


En el año 2012 la empresa deberá cancelar a la institución financiera

$4.945,49 por concepto de intereses del crédito requerido para la implementación

de la alternativa de solución.


5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,

recuperación del capital)

La evaluación financiera se realizará mediante la obtención de indicadores

financieros Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN) y

recuperación de capital. (Hamilton, 2005)

CUADRO No. 55

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA

Descripción Periodos

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Incremento

de utilidades $ 89.984,28 $ 91.783,96 $ 93.619,64 $ 95.492,04 $ 97.401,88

Inversión

Fija Inicial ($ 43.050,00)

Costos de

Operación

Capacitación

técnica $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00

Contratación

de Asistente $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72 $ 17.732,72

Programa

motivacional $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00 $ 4.100,00

Gastos por

intereses $ 4.945,49 $ 3.292,23 $ 1.358,16

Cotos de

Operación

anual

$ 50.778,21 $ 49.124,95 $ 47.190,87 $ 45.832,72 $ 45.832,72

Flujo de caja ($ 43.050,00) $ 39.206,07 $ 42.659,01 $ 46.428,77 $ 49.659,32 $ 51.569,16

TIR 94,54%

VAN $ 147.225,03

Fuente: Inversión fija y costos de operación.


Se observan en el balance de flujo de caja que el efectivo anual en el año

2013 asciende a $39.206,07; el cual ascenderá a $42.659,01 en el 2014, además se

ha obtenido un TIR del 94,54% y un VAN de $147.225,03, valores calculados

utilizando funciones financieras del programa Excel.


Estas cifras indican factibilidad económica de las inversiones requeridas para

la implementación de la propuesta, ya que superan a la tasa de descuento y a la

inversión inicial.

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)

El valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) que se ha obtenido con la ayuda

de las funciones financieras del programa Excel, se lo comprobará mediante la

siguiente ecuación financiera:

P = F

(1 + i)n

Donde:

P: inversión fija ($43.050,00).

F: flujos de caja anuales.

n: número de años.

i: Tasa Interna de Retorno (TIR).

A continuación se detalla el cálculo para la determinación del TIR:

CUADRO No. 56

COMPROBACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Año (n) P F Ecuación I P1

2012 (0) $ 43.050,00

2013 (1) $ 39.206,07 P=F/(1+i)n 94,54% $ 20.153,47

2014 (2) $ 42.659,01 P=F/(1+i)n 94,54% $ 11.272,08

2015 (3) $ 46.428,77 P=F/(1+i)n 94,54% $ 6.306,33

2016 (4) $ 49.659,32 P=F/(1+i)n 94,54% $ 3.467,26

2017 (5) $ 51.569,16 P=F/(1+i)n 94,54% $ 1.850,86

Total VAN1 $ 43.050,00

Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.


El cálculo del valor de la Tasa TIR, da como resultado 94,54%, que es igual

al que se obtuvo aplicando las funciones financieras del programa Excel, que

indica la factibilidad de la propuesta, puesto que el TIR supera a la tasa de

descuento considerada en este análisis, que es del 16%.

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN)

Luego de realizar la comprobación la Tasa TIR, se puede comprobar el

Valor Actual Neto (VAN), mediante el empleo de la siguiente ecuación:

P = F

(1 + i)n

Datos:

P: Valor Actual Neto (VAN)

F: Flujos de caja anuales.


i: tasa de descuento del 16%

A continuación se detalla los resultados obtenidos al aplicar la ecuación del

valor futuro, como parte de la comprobación del VAN:

CUADRO No. 57

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Años (n) P F I Ecuación P

2012 (0) $ 43.050,00

2013 (1) $ 39.206,07 16% P=F/(1+i)n

$ 33.798,34

2014 (2) $ 42.659,01 16% P=F/(1+i)n

$ 31.702,60

2015 (3) $ 46.428,77 16% P=F/(1+i)n

$ 29.744,95

2016 (4) $ 49.659,32 16% P=F/(1+i)n

$ 27.426,40

2017 (5) $ 51.569,16 16% P=F/(1+i)n

$ 24.552,75

Total

$ 147.225,03 Fuente: Balance económico de flujo de caja. Elaborado por: Ávila Cedeño César Gregorio.


El Valor Actual Neto (VAN) que se ha obtenido ha sido igual a $147.225,03,

este valor es mayor a la inversión inicial que asciende a $43.050,00, por lo que se

comprueba la factibilidad para la implementación de la propuesta.

5.2.3 Tiempo de recuperación del capital

El tiempo de recuperación del capital se lo calcula mediante la siguiente

ecuación:

P = F

(1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a continuación:

P: VAN

F: Flujos de caja anuales.


i: tasa de descuento del 16%

CUADRO No. 58

TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL

Años (n) P F I Ecuación P P

2012 (0) $ 43.050,00 acumulado

2013 (1) $ 39.206,07 16% P=F/(1+i)n $ 33.798,34 $ 33.798,34

2014 (2) $ 42.659,01 16% P=F/(1+i)n $ 31.702,60 $ 65.500,94

2015 (3) $ 46.428,77 16% P=F/(1+i)n $ 29.744,95 $ 95.245,88

2016 (4) $ 49.659,32 16% P=F/(1+i)n $ 27.426,40 $ 122.672,28

2017 (5) $ 51.569,16 16% P=F/(1+i)n $ 24.552,75 $ 147.225,03

Fuente: Cuadro No. 44.

Elaborado por: Ávila Cedeño César.


Se observa en la columna de P acumulado, que en el segundo año (2014), el

valor de la recuperación del capital es igual a $65.500,94, es decir, que ha superado

el valor de la inversión inicial de $43.050,00 lo que significa una recuperación del

capital en el periodo de 1 año y 6 meses.

5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo

Para obtener el coeficiente beneficio costo se aplica la siguiente ecuación:

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio

Costo

Datos:

El beneficio de la propuesta que es igual al Valor Actual Neto (VAN) asciende

a la cantidad de $147.225,03.

El costo de la propuesta que es igual a la inversión inicial, ascienden a la

cantidad de $43.050,00.

Aplicando la ecuación matemática:

Coeficiente Beneficio / Costo = $147.225,03

$43.050,00

Coeficiente Beneficio / Costo = 3,42

Se obtuvo un coeficiente beneficio costo de 3,42.

El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que va a invertir la

empresa en la adquisición de equipos, recibirá $3,42, es decir, que la organización

generará $2,42 por concepto de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica

que la implementación de la propuesta será factible y conveniente.

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y cronograma de implementación

Una vez que se ha analizado la factibilidad económica de la alternativa que

ha sido escogido como propuesta de solución al problema del desperdicio generado

en la planta, se procede a realizar la programación de las actividades previo a la

puesta en marcha de la misma.

Las actividades previas a la implementación de la propuesta, se detallan a

continuación:

Solicitud dirigida a las autoridades de la institución bancaria que haya sido

escogida como suministradora del financiamiento, cuyo crédito será de 3 años

plazo con una tasa de interés del 16%.

Una vez que se haya obtenido el financiamiento por medio de la institución

bancaria, se procederá a la compra de los activos fijos.

Posteriormente se procede a la ejecución del programa de capacitación para

que el recurso humano pueda operar el hardware, software y PLC que serán

instalados para el control del desperdicio.

Las actividades previas a la puesta en marcha de la propuesta, se han

esquematizado utilizando el diagrama de Gantt, con la ayuda del soporte

informático de Microsoft Project, que es utilizada en la administración y

planificación de proyectos. La aplicación de esta técnica de planificación (ver

Programación para puesta en marcha 85

anexo No. 8. los resultados de la aplicación del diagrama de Gantt, bajo el uso del

soporte informático de Microsoft Project, se presentan a continuación:

a) El tiempo de duración de las actividades previas a la implementación de la

propuesta será de 64 días.

b) La propuesta requerirá la compra de activos fijos (hardware, software y PLC)

así como talento humano debidamente preparado y recursos materiales.

c) Al sumar los costos de la inversión inicial y de los costos de operación, se

obtiene la cantidad de $88.882,72 como costo total de la propuesta.

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

El diagnóstico de la situación actual de la planta de producción donde se

manufacturan fundas plásticas, ha identificado que los problemas más importantes

presentes en la producción, son el scrap y los tiempos improductivos, cuyas causas

más prioritarias son las fallas del angosto, arranque, impresión defectuosa y

cambios de filtros.

Las consecuencias que han ocasionado los problemas de desperdicio y

tiempos improductivos, se pueden palpar en la pérdida económica anual de $408

500, 85 por causa de 322.413 Kg. de scrap, habiéndose obtenido una eficiencia del

68,63%.

La alternativa de solución escogida como propuesta para reducir el

desperdicio en la planta de producción de fundas plásticas, se refiere a la

incorporación de un sistema de control y evaluación de la materia prima, por

medio de un equipo PLC, el cual será manipulado por los trabajadores de la

sección operativo, el cual estará acompañado de un procedimiento para el

tratamiento de corona, con lo cual se aspira a minimizar el impacto que ocasiona el

desperdicio causado por las fallas del angosto, calibración arranque, impresión

defectuosa y cambios de filtros, que representa el 67, 53% de los problemas

identificados.

Además, con la implementación de la propuesta, se aspira a reducir el índice

de desperdicio del 4, 51%hasta situarla en 1, 46%.

Conclusiones y Recomendaciones 87

En cuanto a la inversión total, ésta ascenderá a la cantidad de $88.882,72,

correspondiendo la inversión fija el 48,43% ($43.050,00) y a los costos de

operación el 51,57% ($45.832,72).

El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 94,54%

que al ser comparado con el 16,00% de la tasa referencial considerada en el

análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $147.225,03 que evidencia la

factibilidad económica de la inversión, ya que el tiempo de recuperación del

capital será de 1 año y 6 meses, por este motivo se considera que la propuesta

tendrá factibilidad técnica y económica.

7.2 Recomendaciones

Se plantea las siguientes recomendaciones para la organización:

a) Promover estrategias para reducir el desperdicio.

b) Alcanzar acuerdos con los proveedores de la materia prima principal

(polietileno), para que ellos mejoren la calidad de la materia prima.

c) Mantener un cronograma de cambios de filtros para las máquinas extrusoras y

velar por su fiel cumplimiento.

d) Mejorar la tecnología para el control de la calidad, de manera que se pueda ir

reduciendo el desperdicio e incorporando tecnologías limpias, acordes a los

principios de la PML.

e) Capacitar al talento humano para que pueda operar la tecnología que se vaya a

incorporar para mejorar la productividad de la planta de producción.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Angosto. – Causa que ocasiona desperdicio, cuyo efecto es la producción de

fundas angostas, con menores dimensiones a las requeridas.

Arranque. – Se refiere al arranque de la película de la máquina extrusora,

que ocasiona desperdicio.

Carta de control P. – Es un gráfico de control por atributos que presenta los

datos categóricos en escala, por ejemplo, bueno – malo, por esta razón puede

manifestarse que muestra el tanto por ciento de los artículos defectuosos de un lote

de producción dado.

Control de Calidad. – Son las Técnicas y actividades de carácter operativo,

utilizadas para satisfacer las necesidades del cliente.

Control de Procesos. – Es el instrumento de gestión para el mantenimiento

y la mejora continua de las prestaciones de todas las unidades organizativas, que

consiste en la aplicación del ciclo PDCA en todos los procesos de la empresa,

orientados a satisfacer las necesidades del cliente, interno o externo. Tal aplicación

se lleva a cabo a través del análisis y control de los procesos, los cuales son

evaluados por medio de indicadores adecuados. En definitiva, este tipo de control

de procesos, se trata de un instrumento de gestión, utilizado por todas las unidades,

para dominar sistemáticamente cada proceso de la empresa y mejorarlo

continuamente.

Control Estadístico de Procesos CEP. – Es una técnica estadística que se

usa para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los

procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad.

Glosario de Terminos 89

Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y como

deben ser.

Empate de paso de materia prima. – La culminación de una bobina de

materia prima, ocasiona que se deba empatar la que se terminó con la nueva

bobina, este empate ocasiona desperdicio.

Extrusión: Es el proceso o conversión del material sólido (Materia Prima)

hasta volverlo en material gelatinoso.

Muestreo por atributos. –El control por atributos, corresponde al muestreo

de productos considerando atributos cualitativos como los colores, la forma, si

tiene magulladuras o salpicaduras, etc.

Muestreo por variables. – El control por variables obedece al muestreo de

parámetros cuantitativos como el peso, dimensiones, tiempo, etc., es decir

unidades de medida.

Productividad. – Los indicadores de productividad son aquellos que nos

indican la cantidad producida por la cantidad de recursos utilizados.

Reproceso. – Es todo producto con desviación de calidad obtenido mediante

el proceso normal del producto (empacado y no empacado), que no está apto para

su venta, pero que si puede molerse y utilizarse como materia prima en la

elaboración de otro producto.

ANEXOS

Anexos 91

ANEXO No. 1

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA

Anexos 92

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Anexos 93

ANEXO No. 3

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.

Anexos 94

ANEXO No. 4

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

Anexos 95

ANEXO No. 5

PROCEDIMIENTO DEL TRATAMIENTO DE CORONA

Anexos 96

ANEXO No. 6

HOJA TÉCNICA DE RESINA CONTENIDO DE ANTIBLOCK Y SLIP

Anexos 97

ANEXO No. 7

COSTOS DE EQUIPOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN A.

Anexos 98

ANEXO No. 8

DIAGRAMA DE GANTT.

BIBLIOGRAFÍA

Asamblea Constitucional Ecuatoriana. (2008), Constitución del Ecuador.

Monstecristi, Ecuador

Banco Mundial, (2013). Banco Mundial PML Agropecuario. Recuperado el

2013, de http:// www.ebookbrowe.com/informe-i-banco-mundial-

pml.agropecuario-pdf-d422671575

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